HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO ESTRATEGICO.

Las herramientas de diagnstico a desarrollarse sern tiles para contar con un

anlisis de la situacin actual, y evaluar como influyen diversos factores internos
y externos para poder desarrollar un pensamiento estratgico a futuro.

2.1 Anlisis de las cinco fuerzas de Porter.

Michael Porter identifica cinco fuerzas que determinan las reglas de competencia
de la industria, condicionan la rentabilidad de sta y tambin define parmetros
para que los gerentes evalen el atractivo de dicha industria 1. Entonces dichas
fuerzas servirn de instrumento para analizar el sector cultural en nuestro pas, y
mediante los resultados de este anlisis, se podr contar con informacin para
un ptimo proceso de toma de decisiones.
Ests cinco fuerzas son:

Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Rivalidad entre competidores existentes.

Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Poder de negociacin de los clientes.

Poder de negociacin de los proveedores.

2.1.1 Amenazas de entrada de nuevos competidores.

Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se
expande. Una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por
esa razn, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un
gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en
dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes
de los competidores.
a) Barreras de entrada. Se conocen 8 barreras que constituyen obstculos
para entrar en un mercado.

PORTER Michael. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980. pp 22-23.

 Economa de escala. Se refiere a la reduccin del costo por unidad de un

producto o servicio que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de
produccin en un periodo de tiempo dado.
Diferenciacin de los productos. Cuando una firma est establecida en un
mercado, disfruta de fuertes marcas logrando la lealtad de los clientes,
basadas en las diferencias de sus productos.
Demanda de capital. Se necesitan grandes sumas de dinero para producir
los bienes o servicios, I + D, publicidad, crditos e inventarios para poder
entrar en un mercado.
Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si
los mismos alternan sus compras de una firma a otra.
Acceso a los canales de distribucin. Una nueva firma debe seducir a los
distribuidores aprovechando las cadas de precios, promocin cooperativa o
promocin de ventas. Estas acciones reducen las ganancias, lo cual quiere
decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribucin para
s.
Desventajas de los costos independientemente de la escala. Firmas
establecidas deben poseer ventajas de costos que no puedan ser superadas
por nuevos entrantes.
Poltica gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a
ciertos sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones.
b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada tambin puede ser
frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los
competidores a responder enrgicamente. Contragolpes pueden esperarse si
las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores
especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene

suficiente liquidez o capacidad de produccin para satisfacer las necesidades

de los clientes en el futuro.
2.1.2 Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector.
La entrada puede ser frenada cuando una o ms de las firmas de un sector ve
la oportunidad de mejorar su posicin o siente presiones de competencia de
otros. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promocin,
introduccin de nuevos productos o modificacin de stos, incremento o mejora
del servicio al cliente o garantas de ste. La intensidad de los competidores
depende de un nmero de factores interactivos, como:
Numerosos competidores iguales o balanceados. Esto en trminos de
tamao y poder. En sectores que contiene pocas firmas y son equivalentes en
tamao y poder es ms propenso a una alta competencia ya que cada firma
luchar por el dominio.
Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece
lentamente son ms propensas a enfrentar una elevada competencia que las
firmas ubicadas en un sector de rpido crecimiento.
Costos fijos o de almacenaje elevados. Compaas con costos fijos altos
estn bajo la presin para operar en los niveles cercanos a la capacidad para
esparcir los costos fijos totales sobre la produccin.
Ausencia de diferenciacin o costos alternos. Cuando los productos o
servicios son diferenciados la competencia es menos intensa porque los
compradores tienen preferencias y lealtad a vendedores particulares.
Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economas de
escala indican que la capacidad de produccin debe ser aadida slo en
grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiar a la
compaa a la sobrecapacidad en el sector y cadas de precios.

 Altos riesgos estratgicos. La rivalidad ser voltil, si las firmas tienen altos
riesgos en alcanzar el xito en un mercado particular.
Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser econmicas,
estratgicas o factores emocionales que mantienen a las compaas en un
sector.
2.1.3 Amenaza de productos o servicios sustitutos.
Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros
sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos
alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero
difieren en caractersticas especficas. Los sustitutos ponen un tope a los
precios que las firmas pueden custodiar.
2.1.4 Poder de negociacin de los compradores.
Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias
del miso, mediante la negociacin por alta calidad o ms servicios poniendo
una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las
siguientes circunstancias.
Los compradores estn concentrados en la compra de grandes volmenes
en relacin con el total de las ventas del sector, entonces estos concentrarn
un poder considerable sobre los precios.
Los productos que los clientes adquieren representan un porcentaje
significativo de los costos de los compradores, entonces estos comprarn a
un precio favorable y harn compras selectivas.
Los productos que los clientes compran son estndar o indiferenciados, en
tales casos, son propensos a poner un vendedor contra los dems.

 Los compradores pueden entrar en una integracin hacia atrs(se

convierten en sus propios suministradores).
Los productos del sector no son importantes para la calidad de los
productos o servicios de los compradores.
Los compradores tienen toda la informacin.
2.1.5 Poder de negociacin de los abastecedores.
Los abastecedores

pueden

reducir las

ganancias de

una

empresa,

impidindole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los

precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son:
Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y est ms
concentrado que la industria a la que vende sus productos.
Si no existen productos sustitutos.
Si una empresa en particular no representa un porcentaje significativo de
las ventas del abastecedor
Si el producto es un elemento clave en la diferenciacin, la calidad, etc, el
abastecedor posee gran poder.
Los abastecedores enfrentan amenazas o estn integrados hacia delante.
(se pueden convertir sus propios clientes).
La clave est en el estudio, anlisis y comprensin del sector para establecer la
posicin estratgica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para
sacar el mximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las
amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas
competitivas.

2.2

Evaluacin de factores externos e internos.

Se realizar esta evaluacin, mediante el uso de la matriz de factores externos

EFE, y la matriz de factores internos EFI. Estos instrumentos coadyuvarn al
diagnstico de la situacin estratgica, cuantificando diversos factores, tanto
externos como internos, que afectan a su desarrollo como institucin privada
con perspectiva social.
2.2.1 Matriz EFE (Evaluacin de factores externos).
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La
elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Realizar una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados con anterioridad, abarcando un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a
la empresa y su industria. En esta lista, primero se ha de anotar las
oportunidades y despus las amenazas. Se debe tratar de ser lo ms
especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en
la medida de lo posible.
2. Asigar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor
para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades
suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez,
pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias

presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde

4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 =
una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2
se basan en la industria.
4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
2.2.2 Matriz EFI (Evaluacin de factores internos).
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y
adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo
que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz

EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi

anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores de xito identificados con anterioridad.
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los
pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o
una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La
matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.

La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque

los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin.

2.3

ANLISIS DE VULNERABILIDAD.

El objetivo de este sistema consiste en determinar las amenazas o riesgos que

pueden aparecer en el futuro y perjudicar en algn grado a la organizacin.
Entonces, segn la informacin obtenida en este anlisis, se podrn tomar
acciones que se anticiparn a estas amenazas o riesgos a los que la
organizacin se tendr que enfrentar en el futuro.
El anlisis consiste en representar grficamente en el eje de las abscisas la
probabilidad de que ocurra una amenaza y en el eje de las ordenadas el impacto
que supondra en la organizacin su ocurrencia. Al referirnos a amenazas lo
hacemos en aquellas cuestiones que son las bases o cimientos sobre los que la
empresa se sustenta, de ah que si algn suceso incide negativamente en los
cimientos empresariales podra poner en peligro su continuidad.
Cuadro No. 1 Zonas.
Catastrfico
Severo
Moderado
Leve
Nulo

0%

25%

II

III

IV
50%

75%

100%

Fuente: Elaboracin Propia.

El significado de cada una de las zonas y las acciones que se han de desarrollar
ser:

Zona I: requiere la mxima atencin, ya que aunque la probabilidad de que

ocurra sea escasa o moderada sus consecuencias sern graves o muy
graves para la organizacin. Una actuacin muy adecuada es invertir en
estudios.

Zona II: el porcentaje de ocurrencia es alto y el impacto duro. La actuacin en

estos casos es salir corriendo.

Zona III: no se les presta atencin o en su caso ser escasa, ya que los
cimientos de la organizacin no estn amenazados y la probabilidad de que
ocurra algo est por debajo del 50%; por lo tanto, es la mejor zona en la que
se puede encontrar una organizacin.

Zona IV: es una buena zona puesto que estamos en una situacin de poca
vulnerabilidad de la organizacin, por lo tanto la actuacin lgica ser invertir
para aprovechar las oportunidades.