ndice

El lder como diseador.............................................................................................3

El lder como mayordomo..........................................................................................4
...................................................................................................................................5
El Lder Como Maestro..............................................................................................7
Tensin creativa.........................................................................................................8
Una sexta disciplina?.............................................................................................10
Reescribiendo el cdigo..........................................................................................10
Las disciplinas del aprendizaje................................................................................11
Arquetipos sistemticos...........................................................................................13
Emisin de metas....................................................................................................14

El lder como diseador

La tarea del lder como diseador incluye las polticas, estrategias y sistemas de la
organizacin Para que las partes de una organizacin funcionen se tiene que
trabajar en conjunto, esto es la esencia del diseo.
Para el liderazgo, el diseo es una tarea integradora. La nueva descripcin de
tareas para los lderes incluir el diseo de la organizacin y sus polticas, donde
las partes de la compaa estn conectadas internamente como externamente
para que puedan funcionar de mejor manera.
Esencialmente la funcin del lder consiste en disear los procesos de aprendizaje
donde la gente aborda productivamente situaciones crticas y desarrolla su
dominio de las disciplinas de aprendizaje.

El lder como mayordomo

Para cada organizacin hay una historia de propsito, que otorga significado
donde hay aspiraciones personales y esperanzas para la organizacin.
La organizacin se transforma en un vehculo para introducir aprendizaje y cambio
en la sociedad. Este es el poder de la historia de propsito que brinda un conjunto
integrador de ideas que infunde significado a los aspectos de la labor del lder, y a
partir de esto el lder desarrolla una relacin con su ambicin personal: Se
transforma en mayordomo de la visin.
El mejor modo de apreciar a un lder como mayordomo es ver como los individuos
comprometidos con la tarea describen sus sentidos del propsito.

El Lder Como Maestro

Gran parte de la influencia del lder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de
modo ms preciso, penetrante y por tanto, potenciador. Los lderes pueden influir
para que las personas encaren la realidad en cuatro niveles: hechos, patrones de
conducta, estructuras sistemticas, y una historia de propsito. Los lderes de las
organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro niveles, pero enfatizan el
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propsito y la estructura sistmica. Ensean a la gente de toda la organizacin a

imitarlos.
En este nivel los lderes ayudan a ver la figura: la interaccin entre diversas partes
de la organizacin,
al concentrarse en la historia de propsito (por qu existe la organizacin y
adonde se dirige), los lderes aaden otra dimensin de significado. Ofrecen
aquello que la filosofa denomina Explicacin teleolgica una definicin de
aquello que procuramos ser.
El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente como alcanzar su
visin. Es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la
organizacin a desarrollar una comprensin sistmica. La aceptacin de esta
responsabilidad constituye el antdoto contra uno de los defectos ms comunes de
ciertos lderes talentosos: la prdida del compromiso con la verdad.

Tensin creativa
La tensin creativas del domino personal se genera abrazando una visin sin
renunciar a la verdad de la realidad actual respecto de esa visin.
La tensin creativa del lder no es angustia: eso es tensin psicologa.

Un lder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del

propsito, sus valores y su visin.
Su compromiso con la verdad
Indagar las fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual iluminan
constantemente las brechas entre la realidad y a visin.

Los lderes generan y administran esta tensin creativa en s mismo y en toda una
organizacin. As es como infunden energa a la organizacin, esa es su funcin
bsica.

Cmo se pueden desarrollar tales lderes?

Los lderes sobresalientes no se diferencian por ser altos/ chicos ni demasiados
apuestos; a menudos son oradores mediocres, en la cual no sobresalen en una
multitud y no hipnotizan al pblico con su brillo ni su elocuencia.
Sino que se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de su
compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuo.
En la cual no siempre tienen la respuesta pero inspiran confianza en quienes los
rodean para que estos puedan alcanzar los resultados que esperan, por ende, un
lder debe inspirar a sus seguidores para que estos puedan concretar sus
objetivos.
Algunas disciplinas del liderazgo o disciplinas de los aprendizajes se destacan:

El pensamiento sistmico.
El dominio personal.
Los modelos metales.
La construccin de visiones compartidas.
El aprendizaje en equipo.Quienes sobresalgan en esas reas sern los
lderes naturales de las organizaciones inteligentes.

Hora de escoger
La opcin de formar parte de una organizacin inteligente se puede manifestar
dentro de cualquier organizacin dado que est puede estar compuesta por tres
personas o tres mil, solo a travs de la opcin un individuo llega a ser mayordomo
de una visin amplia.
Solo a travs de la opcin un individuo llega a practicar la disciplina del
aprendizaje.
Estar en un mbito alentador es una ayuda, pero no elimina la necesidad de
opcin. Las organizaciones inteligentes solo pueden ser reconstruidas por
individuos que ponen su espritu vital en la tarea, por ende, nuestras opciones
guan ese espritu.
La opcin, como siempre, es nuestra.

Una sexta disciplina?

As como revoluciona todo a nuestro alrededor por medio de nuevas tecnologas,
la quinta disciplinas de Peter Senge, que hoy convergen, en un futuro se pueden
innovar y con ello tener un cimiento para las futuras disciplinas.
La tarea inmediata consiste en dominar las posibilidades que presentan las
actuales disciplinas del aprendizaje, para echar los cimientos del futuro.
Un claro ejemplo puede ser: el DC-3 revoluciono el viaje areo comercial, pero a la
industria no cobro importancia decisiva hasta que se difundieron dos tecnologas
adicionales: el motor jet y el radar. Estos impulsaron una floreciente infraestructura
de aeropuertos, pilotos y mecnicos, manufacturacin de aeronaves y aerolneas.
Este fue el cimiento de la moderna industria de trasporte areo.
Supongamos que esta analoga sea correcta, es posible que nazca de un
subproducto de otros desarrollos en la cual darn cimiento a una nueva disciplina
en un futuro que no hemos vislumbrado.

Reescribiendo el cdigo
El pensamiento sistemtico ensea que hay dos tipos de complejidades: la
complejidad con detalles, con muchas variables y la complejidad sistemtica,
donde la causa y el efecto no estn prximos en el espacio y el tiempo y las
intervenciones no producen los resultados esperados.
La formacin de organizaciones inteligentes supone formar personas que puedan
ver como pensadores sistemticos, que desarrollen su propio dominio personal y
que aprendan a ordenar y reestructurar modelos mentales en colaboracin. En
este sentido las organizaciones inteligentes pueden ser una herramienta no solo
para la evolucin de las organizaciones, sino tambin para la evolucin de la
inteligencia.

Las disciplinas del aprendizaje

Tres niveles de las disciplinas del aprendizaje

Practicas: que hacer;

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Principios: ideas rectoras y conceptos

Esencias: estado de ser quienes tienen un gran dominio de la disciplina

Las prcticas son las actividades en que los practicantes de la disciplina

concentran el tiempo y las energas. El dominio personal supone clarificarla visin
personal y sostenerla tensin creativa, concentrndose simultneamente en la
visin y la realidad actual y permitiendo que la tensin entre ambas genere
energa para alcanzar la visin. El trabajo con modelos mentales supone distinguir
entre los datos directos de la experiencia y las generalizaciones o abstracciones
que formamos basndonos en los datos.
Los esfuerzos del principiante se caracterizan por un desplazamiento temporal.
Sin embargo, las prcticas de una disciplinase vuelven gradualmente automticos
y actan en tiempo real.
Lo principios de una disciplina son tan importantes para el principiante (ayuda) con
para el maestro (puntos de referencia).
Es importante reconocer que el dominio de cualquiera de las disciplinas requiere
un esfuerzo para comprender los principios y para seguir las prcticas. El
aprendizaje siempre implica nueva comprensin y nueva conducta, pensar y
hacer. Por eso distinguimos entre principios y prcticas.

Arquetipos sistemticos
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Compensacin entre procesos y demoras

Estructura: una persona u organizacin actuando con miras a una meta, adaptan
su conducta con respecto a la retroalimentacin demorada. Si no son conscientes
de la demora, realizan ms acciones correctivas de lo necesaria o a veces
desisten porque no ven ningn progreso.
Sntomas de advertencia: luego podemos tomar una medida excesiva en sentido
contrario.
Principios administrativos: en un sistema lento, la agresividad produce
inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.

Lmites del crecimiento

Un proceso se alimenta de s mismo para producir un periodo de crecimiento o

expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento y se revierte e inicia
un colapso acelerado.
Sntoma de advertencia: Por qu preocuparnos por problemas que no
tenemos? Estamos creciendo muchsimo, ms tarde
Principio administrativo: No presiones el proceso reforzador; elimina el factor
limitativo.

Desplazamiento de carga

Se usa una solucin de corto plazo para corregir un problema, con resultados
inmediatos aparentemente positivos.
Sntomas de advertencia: esta solucin ha funcionado hasta el momento!
Quin dice que nos esperan problemas?
Principios administrativos: Si la solucin sintomtica es imperativa, sala para
ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental

Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervencin

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas as

en caso de intervencin externa que merece una atencin especial. La
intervencin alivia sntomas de problemas obvios.
Principio administrativo: ensea a la gente a pecar, en vez de darles pescado.
Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervencin
nica o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad o recurso para que
sea ms capaz a un futuro.
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Emisin de metas
Consiste en una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de
corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo. El
sntoma que advierte a las empresas es cuando a stas no les importa si sus
pautas de desempeo se deterioran un poco durante una crisis y esperan a que
esta ltima se termine para solucionarlo.
La emisin de metas se basa en el principio administrativo de Sostn la visin.
Un ejemplo claro de esto es cuando firmas que tcitamente reducen sus pautas de
calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo
de una calidad ms elevada (quiz con costes ms reducidos) para hacer las
cosas, proclamando entretanto su compromiso con la calidad.
Escalada
Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una
ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la otra se siente
amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su ventaja, lo cual
amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente.
Cuando las empresas llegan a la conclusin de que si su oponente de aplacara
podran dejar de librar la batalla para hacer otras cosas, es porque ya estn
experimentando el sntoma de advertencia de este arquetipo sistmico.
El principio administrativo en el que se basa consiste en que se busca el modo de
que ambas partes ganen o alcancen sus objetivos. Un ejemplo muy comn en la
actualidad son las guerras de publicidad, la cual se da sobre todo entre las
empresas lderes en el mundo.
xito para quien tiene xito
Este arquetipo sistmico sucede cuando dos actividades compiten por recursos
que son limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin
recursos. De la manera en la que nos podemos dar cuenta de que esto est
sucediendo en una empresa es cuando una de las dos actividades comienza a
andar muy bien mientras que la otra apenas subsiste.
El xito para quien tiene xito est fundamentado en el principio administrativo que
dice que se busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones, y
un ejemplo de esto es cuando dos productos compiten por recursos financieros y
administrativos limitados dentro de una empresa; uno obtiene un xito inmediato
en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual agota los recursos disponibles
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para el otro, activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del
primero y el abandono del segundo.
Tragedia del terreno comn
Esto sucede cuando los individuos utilizan un recurso comn pero limitado
reparando nicamente en las necesidades individuales y el sntoma que nos
advierte es cuando sola haber en abundancia de algo para todos pero ahora se
va a tener que trabajar ms si es que se quiere sacar provecho durando el ao.
Administrar el terreno comn educando a todos y creando formas de
autorregulacin y presin de pares, o mediante un mecanismo de regulacin
oficial, idealmente diseado por los participantes es el principio administrativo que
sustenta a la tragedia del terreno comn.
Un ejemplo de cmo es que este arquetipo sucede es cuando la reputacin del
servicio se deteriora despus de que los clientes tuvieron que escuchar a seis
vendedores de seis divisiones de la misma corporacin ofreciendo productos
rivales (el recurso compartido, en este caso, era la buena reputacin de la
empresa).
Soluciones rpidas que fallan
Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo
imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin. El sntoma que hace
ponernos alerta es cuando sabemos que esta solucin ya funcion antes as que
por qu no funciona ahora?
Es importante no descuidar el largo plazo y de ser posible no recurras a las
soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un
remedio duradero.
Uno de los ejemplos que vemos muy seguido en nuestra sociedad es cuando las
personas y/u organizaciones piden prstamos para pagar el inters de otros
prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses ms tarde.

Crecimiento y subinversin
Es cuando el crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o
desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en capacidad

adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del
crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca.
Uno de los sntomas es cuando las empresas saben que solan ser los mejores, y
estn seguras de que volvern a serlo pero en estos momentos tienen que
conservar los recursos y deben invertir en exceso.
Cuando la empresa se encuentra en este tipo de escenarios debe basarse en el
principio administrativo que dice que si hay un potencial genuino para el
crecimiento, construye capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia
para generar demanda.
Cuando las compaas dejan decaer la calidad de los servicios o los productos y
culpas a la competencia o a la gerencia de ventas por no empearse en mantener
las ventas es un claro ejemplo de este arquetipo.

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