João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas

Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009
Director de empresa (2005 - Angola)

COLABORAÇÃO DE” Simão Barbosa“ LICENCIADA EM GESTÃO

INTRODUÇÃO

A partir da actual ordem económica Internacional, faz-se necessário a valorização do

comportamento organizacional a partir da diversidade de trabalhadores presentes em uma
empresa, a atenção às diferentes necessidades na ordem dos Recursos Humanos como principal
meio para alcançar os objectivos propostos por qualquer entidade empresarial, possuem grande
significação quanto a suas projecções.

O desenvolvimento da tecnologia e os meios de comunicação demonstraram que a

celeridade das relações sociais e comerciais na actualidade fazem do homem um recurso de
indisputável importância quanto a imperante necessidade de especialização e competitividade.
Os gestores estão obrigados a ampliar seus conhecimentos sobre o conjunto de factores sócio-
psicológicos que estão conformados pelas características e personalidades específicas das
pessoas que integram uma organização com o propósito de poder trocar sua filosofia.

A gradual recuperação experimentada pela economia Angolana a partir do

desenvolvimento de novas estratégias económicas, e em particular a reinserção no mercado
mundial, exigem das empresas nacionais um uso mais racional dos recursos materiais, por isso
torna-se importante potenciar os Recursos Humanos como elemento chave encaminhado para
um adequado funcionamento da empresa, sem perder de vista o amparo de seu meio tanto da
perspectiva natural como social, garantindo desta forma, utilidades que incrementem seu
património a longo prazo.

A empresa JLC, Lda. a partir da implementação do Aperfeiçoamento Empresarial,

trabalha na planificação estratégica a médio e longo prazo como forma de assegurar um eficiente
aproveitamento dos recursos através de referências científicas para desenvolvimento futuro, cuja
competitividade se apoia sobre o emprego de sistemas e mecanismos de planeamento e controlo,
como o da Auditoria ao Sistema de Gestão de Recursos Humanos (ASGRH).

A Auditoria de Recursos Humanos (ARH) transformou-se em uma das técnicas mais

avançadas da administração moderna, já que seu objectivo fundamental é, precisamente,
conseguir dar um uso maior a estes recursos na entidade.

A presente ARH faz uma colecta de dados e informações de doze variáveis que
permitem o auto controlo empresarial destes recursos e seu posterior redesenho e perspectivas.

A partir da necessidade da Empresa JLC, Lda. de uma actualização dos mecanismos de

Gestão dos Recursos Humanos como forma de garantir junto a outros factores, um adequado
funcionamento da entidade, expõe-se o seguinte problema científico:

- Como diagnosticar e projectar de maneira estratégica e eficiente o Sistema de

Gestão de Recursos Humanos da Empresa JLC, Lda?

Para oferecer solução ao problema científico exposto se formula a seguinte Hipótese:

Se se implementar um Procedimento Metodológico para realizar Auditoria ao Sistema

de Gestão de Recursos Humanos regulável a Empresa JLC, Lda. que permita diagnosticar e
projectar soluções, é possível elevar a eficiência e eficácia deste Sistema de Gestão.

Como objectivo geral pretende-se:

Diagnosticar o Sistema de Gestão de Recursos Humanos da Empresa JLC, Lda. para

avaliar o mesmo.

Objectivos específicos:

2
 1. Desenvolver a revisão teórico referencial com a análise das definições, conceitos e
tendências actuais sobre a Gestão dos Recursos Humanos, evolução e situação actual da
Auditoria de Recursos Humanos.

2. Propor um procedimento de Auditoria que permita diagnosticar o Sistema de Gestão

do RH através da política do fluxo dos Recursos Humanos e sua aplicação na Empresa JLC, Lda.

3. Desenvolver os procedimentos específicos correspondentes para:

a) Caracterizar o meio externo e interno para determinar os factores que podem ter uma
influência negativa na GRH da organização.

b) Avaliar os resultados da GRH a partir das políticas de fluxo de os Recursos

Humanos.

c) Elaborar as políticas específicas para cada variável do SGRH.

4. Demonstrar a viabilidade do procedimento metodológico aplicado.

A necessidade de manter uma ordem lógica na investigação se expõe as seguintes

tarefas científicas:

• Análise de Procedimentos de Auditoria propostos por diferentes autores.

• Propor um sistema de indicadores para diagnosticar ao SGRH em cada um de seus

subsistemas.

• Aplicação de uma Metodologia para o Auditar o SGRH da Empresa JLC, Lda.

• Construir a matriz DAFO partindo das fortalezas, debilidades, oportunidades e

ameaças mais significativas resultantes das matrizes MEFI e MEFE.

• Propor um plano de acções que ofereça soluções que suportem a eliminação dos
problemas uma vez detectados.

Pelo antes exposto resulta coerente conceber como objecto de investigação:

A Gestão dos Recursos Humanos.

Campo de acção:

Auditoria ao Sistema de Recursos Humanos da Empresa JLC, Lda.

3
 Métodos aplicados:

Para obter os objectivos pretendidos aplicaram-se diferentes métodos da investigação

científica.

O enfoque teórico desta investigação parte de concepções empresariais e possui núcleos

básicos de análise do materialismo dialéctico. Neste sentido utilizaram-se métodos de
pensamento lógico: indução-dedução, análise- síntese e o lógico histórico em sua integração
sistémica.

Dado que a investigação parte da análise e crítica de fontes, foi necessária a

triangulação de métodos, de forma coerente, o que permitiu utilizar maioritariamente métodos
estatísticos e qualitativos de forma correlacionar.

A busca de informação suportou à aplicação de métodos empíricos como a observação

científica não participante que permitiu contribuir e constatar dados não recolhidos na aplicação
de outras técnicas, além disso foi de vital importância a aplicação de pesquisa assim como
entrevistas não padronizadas a peritos no tema. Na utilização de fontes orais utilizaram-se
informantes chaves que contribuíram tanto como critérios de peritos. Isto possibilitou a aplicação
de técnicas de busca de consenso, particularmente o conjunto de ideias que facilitou reunir
critérios e chegar a conclusões, com a soma e valorização de ideias de pessoas conhecedoras do
tema.

O objectivo concreto da investigação encontra-se em contribuir na sistematização dos

estudos sobre Sistemas de Gestão de Recursos Humanos, fazendo ênfase na importância teórico-
metodológica da avaliação de suas variáveis como parte imprescindível no lucro de um pessoal
competitivo, altamente especializado e capaz de assimilar as mudanças que se produzam no
meio, sem afectar seu nível de rendimento.

A monografia será um importante instrumento para investigadores e professores das

especialidades afins.

Estrutura

O presente Trabalho de Diploma possui uma estrutura conformada por uma Introdução,
onde se esboçam os principais núcleos epistémicos que serviram de referências teóricas assim

4
como a metodologia de investigação seguida para o desenvolvimento do trabalho; um Capítulo
1, no qual se expõem os elementos teóricos em que se sustentou a investigação; um Capítulo 2,
onde se refere a metodologia implementada; um Capítulo 3, onde se aplica a Metodologia para
levar a cabo a Auditoria.

As Conclusões e Recomendações derivadas da investigação, assim como o conjunto de

anexos de necessária inclusão, servem de apoio para a elucidação dos resultados obtidos na
aplicação do procedimento proposto. A bibliografia consultada foi de grande utilidade para a
realização da mesma.

CAPÍTULO I - REVISÃO TEÓRICO REFERENCIAL

1.1. A Gestão dos Recursos Humanos. Definições, objectivos e tendências actuais

A evolução do conceito de Administração dos Recursos Humanos a partir de os anos 90

dá início a um novo termo: a Gestão dos Recursos Humanos (GRH), o qual constitui um sistema,
cuja premissa fundamental é conceber o homem dentro da empresa como um recurso que terá
que optimizar a partir de uma concepção renovada, dinâmica e competitiva em que se oriente e
afirme uma verdadeira interacção entre o social e o económico. Está apoiada em quatro
princípios fundamentais:

Os Recursos Humanos são os activos mais importantes que tem a empresa e a sua
efectiva execução é a chave do êxito. Este êxito é mais provável de obter se: as políticas e
procedimentos de pessoal estão estreitamente ligados e fazem uma contribuição importante ao
lucro dos objectivos e planos estratégicos corporativos.

A cultura e os valores corporativos, o clima organizacional e a conduta gerencial que

emanam exercerão uma influência primitiva no lucro da excelência. Portanto, essa cultura deve
ser gerenciada, o que significa que os valores organizacionais possivelmente devam trocar ou ser

5
mediante um esforço contínuo, começando do topo para que esses valores sejam aceites e
observados na prática.

A Gestão dos Recursos Humanos é questão de integração: conseguir que todos os

membros da organização participem e trabalhem unidos com um sentido de propósito comum.

A GRH competem todas as actividades que influenciam as relações dos homens com a
empresa, por isso é função integral da entidade e não de um departamento ou área específica.
Tem um carácter multidisciplinar pois necessariamente intervém em diferentes disciplinas
científicas para seu desenvolvimento científico eficiente.

Este termo, está a ser adoptado por empresas que estão a tentar integrar as tradições da
prática e conseguir que a função de relações trabalhistas sensibilize às necessidades das
empresas, os empregados e a sociedade. Ao fazer isto, está-se consciente que o termo Gestão dos
Recursos Humanos comunica um excesso de valores instrumentais sobre as pessoas e muito
pouco sobre valores humanos. Não é um desejo comunicar isto. Entretanto, satisfaz-se sim, o
facto de que a GRH comunique o conceito de que as pessoas, não em menor grau que os
recursos físicos e financeiros, devem ser consideradas e dirigidas como um activo e não
meramente como um custo. A implicação mais valiosa deste enfoque é que o desenvolvimento
das relações de confiança entre os empregados, a gerência e os sindicatos, por exemplo pode ser
vista como uma investimento longo.

A expressão Gestão dos Recursos Humanos está formada por elementos que segundo o
Dicionário Larouse da língua espanhola e Aristos definem como a acção e efeito de administrar
os Recursos Humanos. Outros autores especialistas emitiram seus critérios a respeito.

Pereda (1995): Refere-se a todas as decisões e acções directivas relativas as

características da relação entre a organização e seus empregados. Ferriol (1996): Entende-se
como a actividade que se realiza na empresa para: Obter, formar, motivar, retribuir e desenvolver
os Recursos Humanos que a organização requer. Desenhar e implantar a estrutura, sistemas e
mecanismos organizativos, que coordenem os esforços de ditos recursos para que os objectivos
se consignem da forma mais eficaz possível. Criar uma cultura de empresa que integre a todas as
pessoas que a compõem uma comunidade de interesses e relações, com umas metas e valores
compartilhados que dêem sentido, coerência, motivação e dedicação. Lage (1999): Assinala que

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as organizações que alcançaram este grau de desenvolvimento, situam a gestão de “Recursos
Humanos” no nível máximo de hierarquia, onde participam da definição dos objectivos, políticas
e estratégias empresariais. Costa (1997): Expressa que os rasgos fundamentais da actual GRH
podem expressar-se como segue:

-Os Recursos Humanos constituíram-se no início do Século XXI no Recurso

competitivo mais importante.

-Os Recursos Humanos, e em particular sua formação, são um investimento e não um

custo.

-A Gestão dos Recursos Humanos não se faz desde nenhum departamento, área ou
parcela da organização, mas sim como função integral da empresa; e além de maneira proactiva.

-A Gestão dos Recursos Humanos demanda concebê-la com carácter técnico científico,
e possui suas bases tecnológicas nas análises e desenhos de postos e áreas de trabalho (desenho
contínuo dos sistemas de trabalho) igual dos desenhos de sistemas logísticos, compreendidos na
denominação de tecnologia das tarefas.

-A Gestão dos Recursos Humanos eficiente demanda o enriquecimento do trabalho

(polivalência) assim como a participação ou implicação dos empregados em todas suas
actividades.

O suporte informático da Gestão dos Recursos Humanos é um imperativo para seu

desenvolvimento efectivo na gestão empresarial. O aumento da produtividade do trabalho e da
satisfação trabalhista, vinculado às condições de trabalho, são objectivos imediatos
fundamentalmente da GRH.

Contribuir para sustentabilidade do desenvolvimento humano junto ao crescimento

económico é imprescindível às estratégias do GRH junto à preservação ecológica. O desafio
fundamental ou número um da GRH é obter eficácia e eficiência nas organizações. Estes rasgos
devem evidenciar-se nos Modelos ou Sistemas do GRH que se decidam implementar nas
organizações, para que estes respondam às exigências do mundo contemporâneo.

Segundo os conceitos oferecidos, a “Gestão de Recursos Humanos” constitui um

conceito mais avançado, cujo enfoque estratégico e carácter proactivo possibilita actuar antes

7
que apareçam as dificuldades, conseguindo desenvolver os Recursos Humanos que se requerem,
assim como os mecanismos necessários para obter os objectivos definidos. Entretanto a Master
em Ciências Neves Julbe considera o conceito de Gestão dos Recursos Humanos como: “Acção
e Efeito, por parte da gerência empresarial, de criar as exigências adaptativas que requerem os
Recursos Humanos para sobreviver a curto prazo e as estratégias antecipativas para ser mais
competitivos a longo prazo”.

A evolução histórica das actividades do RH evidenciam que as mesmas têm uma

influência fundamental sobre o rendimento individual, e por conseguinte, sobre a produtividade e
o rendimento da organização, ou como expõe Hax (1992) "...o preço da baixa motivação, a
mudança de pessoal, a escassa produtividade do trabalho, a sabotagem e os conflitos internos
será alto na organização. Por conseguinte melhorar a GRH e os sistemas de desenvolvimento
passará a ser um assunto de necessidade económica". Isto quer dizer que as funções da gerência
do RH têm que estar interrelacionadas com as demais funções da empresa e orientada para um
objectivo único para assegurar que a empresa possa:

- Contar com trabalhadores habilidosos, treinados para fazer o trabalho bem, para
controlar os defeitos e enganos, e realizar diferentes tarefas ou operações.

- Contar com trabalhadores motivados que ponham empenho em seu trabalho, que
procurem realizar as operações de forma óptima e sugiram melhorias.

- Contar com trabalhadores com disposição à mudança, capazes e dispostos a adaptar-se

a novas situações na organização do trabalho e da empresa (Páez, 1991). As pessoas quando
compreendem que formam parte de uma equipa na qual são importantes, são capazes de
conceber ideias, contribuir com melhorias e sugerir mudanças actuando em grupo.

Os Recursos Humanos e sua própria gestão jogam um papel decisivo no Sistema de

Gestão da Qualidade (SGC), isto se evidencia no que é considerado um dos processos que o
asseguram. Nas Normas ISO, especificamente na Norma ISO 9004:2000 se expõem os requisitos
que em matéria de pessoal devem ser cumpridos para poder afirmar que se conta com um
Sistema de Gestão da Qualidade. ISO 9004: 2000, Sistemas de Gestão da Qualidade –
Requisitos-5

-Pessoal

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 - Participação do pessoal

A direcção deveria melhorar tanto a eficácia como a eficiência da organização,

incluindo o Sistema de Gestão da Qualidade, mediante a participação e o apoio das pessoas.
Como ajuda no lucro de seus objectivos de melhoria do desempenho, a organização deveria
promover a participação e o desenvolvimento de seu pessoal. ISO 9001: 2000, Sistemas de
Gestão da Qualidade – Requisitos-6

-Recursos Humanos

-Generalidades

O pessoal que realiza trabalhos que afectam à qualidade do produto deve ser competente
com apoio na educação, formação, habilidades e experiências apropriadas.

-Competência, tomada de consciência e formação. A organização deve:

a) Determinar a competência necessária para o pessoal que realiza trabalhos que

afectam à qualidade do produto.

b) Proporcionar formação ou tomar outras acções para satisfazer fortes necessidades.

c) Avaliar a eficácia das acções tomadas.

d) Assegurar-se de que seu pessoal é consciente da pertinência e importância de suas

actividades e de como contribuem no lucro dos objectivos da qualidade.

e) Manter os registos apropriados da educação, formação, habilidades e experiência.

São portanto os Recursos Humanos, um elemento vital para obter o funcionamento

óptimo do Sistema de Gestão da Qualidade e no crescimento de uma organização.

1.1.1. Necessidade do Modelo Funcional da Gestão dos Recursos Humanos

Compete à Gestão de Recursos Humanos todas as actividades que influenciam as

relações dos homens com a empresa, por isso é função integral da empresa e não de um
departamento ou área específica.

Além disso tem um carácter multidisciplinar, pois necessariamente intervêm em

diferentes disciplinas científicas. A aplicação prática dos sistemas de administração de Recursos

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Humanos se realiza sobre a concepção de diferentes modelos. Para seu desenvolvimento
eficiente, expresso o objectivo da Gestão de Recursos Humanos em termos do Beer e
colaboradores: a Gestão de Recursos Humanos compreende “Todas as decisões e acções
directivas que afectam as relações entre os empregados e a organização”.

A responsabilidade e execução dos Recursos Humanos é de todos, mas principalmente

da alta direcção e dos gestores de linhas, assumir o critério de garantir a participação de todos na
Gestão dos Recursos Humanos e compreender que a responsabilidade principalmente
corresponde à alta direcção e gestores de linha.

As actividades chaves da Gestão dos Recursos Humanos hoje são muitas e diversas,
certas actividades terão que desenhar-se em plena harmonia com a direcção estratégica
empresarial, a filosofia ou cultura organizacional e as políticas e objectivos conscientes.
Actividades chaves da Gestão de Recursos Humanos como inventário do pessoal, avaliação do
potencial humano, desenho, de postos de trabalho com os profesiogramas associados, destacam
em geral o valor da ergonomia organizativa para as actividades chaves, planificação dos
Recursos Humanos e optimização das palmilhas, a selecção do pessoal, a formação, a avaliação
do desempenho, o clima organizacional e a motivação, a recolocação e a auditoria. As
actividades, conjuntamente com a previsão de necessidades da organização, permitem a
optimização dos Recursos Humanos, todo o qual requer um seguimento constante para verificar
a coincidência entre os resultados obtidos e as exigências da organização.

1.1.2. Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH)

Diversos autores que abordam a Gestão dos Recursos Humanos (GRH) terão elaborado
“Modelos” para facilitar a compreensão do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos: Modelo
do GRH do Beer (1989), o Modelo do SGRH da Corporação Andina de Fomento (CAF, 1991),
Modelo do Werther e Davis (1991), Modelo Evolutivo de Planeamento e Desenvolvimento de
Recurso Humano de Arnol Hax (1992), Modelo Funcional do GRH de Harper e Lynch (1992),
Sistema de Administração de Recurso Humano de Chiavenato (1993), Modelo do GRH de
Bustillo (1994), o Modelo das Funções de Recursos Humanos de Puchol (1995), entre outros.

Segundo os conceitos explicados anteriormente, um modelo requer magnitudes de

entradas e saídas, assim como da conexão entre os elementos dentro do sistema, precisamente

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para lhe dar resposta às variáveis de saídas; Mas também terá que ter presente o meio no qual se
move e a inter-relação deste com as variáveis do mesmo.

Os autores antes mencionados, depois de estudar seus modelos, concebem aos mesmos,
como uma representação gráfica de elementos inter-relacionados entre si ou não, para reflectir
quem são os elementos do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos.

Todos eles exigem, de alguma forma, trocar os enfoques tradicionais de tratamento aos
Recursos Humanos, lhe outorgando o significado que por sua contribuição aos resultados da
empresa, requerem. As características principais que os diferenciam estão no carácter estratégico
com que projectam o Sistema (Besseyre), ou a importância que concedem à Auditoria de Gestão
dos Recursos Humanos como meio de controlo (Werther e Davis, Harper e Lynch, Chiavenato)
ou a necessidade de estabelecer Políticas de Recursos Humanos adequadas (Beer, Arnol Hax,
Chiavenato, Puchol) no papel que conferem ao meio, como base para estabelecer o Sistema de
Gestão dos Recursos Humanos (Beer, CAF, Werther e Davis).

1.2. Auditoria de Gestão de Recursos Humanos. Evolução do Conceito. Definição.

O conceito de Auditoria, procede do mundo económico, e consiste no processo de

investigação e avaliação independente, sobre a informação contida nos estados financeiros de
uma entidade. Eis aqui algumas definições:

Auditoria: Processo sistemático para obter e avaliar de maneira objectiva as evidências

relacionadas com informe sobre actividades económicas e outros acontecimentos relacionados.
O fim do processo consiste em determinar o grau de correspondência do conteúdo informativo
com as evidências que lhe deram origem, assim como determinar-se ditos informe se elaboraram
observando princípios estabelecidos para o caso.

Auditoria: Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências da

Auditoria e avalia-las de maneira objectiva com o fim de determinar a extensão em que se
cumprem os critérios de Auditoria.

Auditoria: Auditar é o processo de acumular e avaliar evidência, realizado por uma

pessoa independente e competente a respeito da informação quantificável de uma Entidade
Económica específica, com o propósito de determinar e informar sobre o grau de

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correspondência existente entre a informação quantificável e os critérios estabelecidos. Este
conceito foi evoluindo até chegar à Auditoria de Gestão e dentro desta a Auditoria Funcional
(Pedreira, 1995).

A Auditoria de Gestão de Recursos Humanos como Auditoria Funcional é o resultado

de um processo de mudança na filosofia de controlo do Sistema de Recursos Humanos. Este
processo de mudança se produz de forma paralela com a evolução do carácter da Gestão de
Recursos Humanos (GRH).

Nas décadas anteriores a 1980 onde prepondera a gestão de pessoal, avaliava-se seu
funcionamento de uma perspectiva de eficiência, quer dizer, controlam-se principalmente os
gastos, tratando de manter o sistema nos limites do pressuposto atribuído. Este enfoque se
transformou até chegar na actual década a avaliar a GRH desde três ângulos: perspectiva de
efectivo cumprimento de metas e objectivos, perspectiva de Eficiência (uso de recursos, controlo
de gastos) e perspectiva de Eficácia (impacto na organização e nos empregados). Neste caso o
controlo é eminentemente interno e se busca a rentabilidade do investimento (GRH:
investimento vs. custo).

A maior parte dos autores contemporâneos expõem o controlo como um componente do

Sistema de Recursos Humanos. Alguns, com maior força, como Harper e Lynch (1992), Werther
e Davis (1991) e Chiavenato (1993) referem à Auditoria de Gestão de Recursos Humanos
(AGRH) como uma via eficaz para obter o feedback necessário que conduza a um adequado
funcionamento. Desta forma, na literatura reflectem-se diversas definições embora todos
coincidem em oferecer um novo enfoque na AGRH que difere dos conceitos tradicionais da
Auditoria contável e financeira.

Harper e Lynch (1992) definem a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos (AGRH)

como uma análise das políticas e sistemas de Gestão e/ou desenvolvimento de RH de uma
organização e uma avaliação de seu funcionamento actual. Com o fim de elaborar uma opinião
profissional sobre as acções levadas a cabo em matéria do RH, em um período de tempo
concreto, justificam os gastos e investimentos realizados. Além de sugerir acções e medidas para
a melhoria da gestão e do desenvolvimento da rentabilidade. Da definição anterior podem-se
extrair dois aspectos básicos:

12
 1. A AGRH é um sistema de informação directiva, para conhecer o estado objectivo e
facilitar o desenvolvimento do processo de Gestão de Recursos Humanos.

2. A AGRH é um sistema de controlo e avaliação da aplicação de políticas e processos

estabelecidos.

A função de controlo se integra dentro da filosofia da Auditoria como instrumento

básico de Gestão de Recursos Humanos, quer dizer, mostra como funciona o programa,
localizando práticas e condições que são prejudiciais a organização ou que não estão a
compensar o seu custo ou ainda, práticas e condições que devem ser aumentadas. A Auditoria é
um sistema de revisão e controlo para informar à administração sobre a eficiência do programa
em desenvolvimento.

A função da Auditoria é, portanto dobro, pois não só consiste em indicar falhas e

formular problemas, mas também em brindar sugestões e soluções. Como se vê existem
mudanças de uma concepção de controlo externo, onde o importante era a denúncia dos
processos inadequados, à concepção de Auditoria, onde o importante é conhecer as falhas mas
propondo vias de soluções. Pedreira (1995) define que, auditar não é só diagnosticar o passado,
a não ser apreciar o presente e assessorar sobre a evolução futura. Esta visão implica um
desenvolvimento dinâmico e cíclico da realidade empresarial e mais que uma radiografia é um
vídeo de seguimento.

Qual é a necessidade de empregar a Auditoria?

Segundo Werther e Davis (1991), a avaliação contínua da actividade de Recursos

Humanos (RH) e a investigação com o objectivo de identificar melhores procedimentos,
adquirem relevância crescente ano por ano, devido a três razões fundamentais.

• Em primeiro lugar, o trabalho de Recursos Humanos tem grande importância pelas

implicações legais que suportam para a empresa. Um engano pode conduzir a custosos ajustes ou
dilatados trâmites ante os tribunais.

• Em segundo lugar, os custos que geram a actividade são muito significativos.

As compensações e serviços ao pessoal, unidos aos salários e aos outros benefícios,

constituem uma percentagem muito respeitável dos gastos anuais em qualquer organização. As

13
separações significativas nos níveis adequados nestes artigos podem inclusive chegar a ser fatais
para a organização.

• Em terceiro lugar, as actividades de Recursos Humanos guardam uma relação directa

com a produtividade e qualidade da organização.

A necessidade da Auditoria é ratificada por Pedreira (1995) ao expor que uma

organização não pode trocar tão depressa como exige o mercado; as empresas devem ajustar suas
estratégias e reformular sua estrutura, para adaptar-se continuamente, sendo a Auditoria um
recurso auxiliar vital.

1.2.1. A Auditoria como ferramenta para o controlo da Gestão dos Recursos

Humanos

Em ocasiões quando se fala de controlo, associa-se esta palavra a algum aspecto

negativo, pois interpreta-se como restrição, coerção, delimitação ou inibição.

Entretanto, o encargo principal do controlo é assegurar que os resultados ajustem-se,

tanto como seja possível aos objectivos previstos. Esta premissa está presente nas mais actuais
filosofias, políticas, estratégias e ferramentas empresariais. A criação de novas estruturas de
direcção cada vez mais flexíveis e descentralizadas, sistemas de qualidade total, as novas formas
de organização da produção, entre outras reforçam o controlo como actividade de Gestão, quer
dizer, o controlo de todas as funções ou processos empresariais. Dentro destes processos,
destaca-se a Gestão de Recursos Humanos (GRH) pois constitui uma variável básica para que a
empresa possa obter altos níveis de produtividade, qualidade e competitividade. Isto,
conjuntamente com o incremento da magnitude e complexidade das actividades a realizar e
evidenciado a necessidade de estabelecer ferramentas de controlo no âmbito de os Recursos
Humanos, constituindo a Auditoria do GRH uma ferramenta vital com este fim.

Desta forma, aparecem na literatura especializada teorias, enfoques e metodologias para

a realização de Auditorias de Recursos Humanos, que apesar de seu valor teórico-metodológico
ainda não constituem uma prática frequente nas empresas do país evidenciando a necessidade de
sua divulgação e adaptação às condições específicas da realidade Angolana. Estas considerações

14
fundamentam a realização do presente trabalho que tem como finalidade mostrar um
Procedimento Metodológico Para a Realização de Auditorias do SGRH que permite detectar os
principais problemas que se manifestam na GRH e estabelecer estratégias adequadas para sua
solução.

Objectivos da Auditoria.

Os objectivos da Auditoria definem o que é o que se vai obter com esta e podem incluir
o seguinte:

a) A determinação do grau de conformidade do Sistema de Gestão do auditado, ou da

parte dele, com os critérios de Auditoria;

b) A avaliação da capacidade do Sistema de Gestão para assegurar o cumprimento dos

requisitos legais, regulamentares e contratuais;

c) A avaliação da eficácia do Sistema de Gestão para obter os objectivos especificados;

d) A identificação de áreas de melhoria potencial do Sistema de Gestão.

Benefícios da Auditoria da Administração de Recursos Humanos:

• Identifica-se a contribuição que faz o Departamento de Pessoal à organização.

• Melhoria da imagem profissional do Departamento de Pessoal.

• Aliena-se ao administrador do pessoal a assumir maior responsabilidade e actuar com

elevado nível de profissionalismo.

• Esclarecem-se as responsabilidades e os deveres do Departamento.

• Facilita-se a uniformidade das práticas e as políticas.

• Detectam-se problemas latentes potencialmente explosivos.

• Garante-se o cumprimento das disposições legais.

• Reduzem-se os custos em Recursos Humanos mediante práticas melhoradas.

• Promovem-se as mudanças necessárias na organização.

Problemas mais comuns detectados em Auditorias de Gestão de Recursos

Humanos.
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 Estudos realizados por vários especialistas evidenciaram entre os problemas mais
comuns os seguintes:

1. Deficiências na legislação trabalhista tais como: pouca flexibilidade nos métodos e

técnicas, os métodos oferecidos às Empresas geralmente são complexos e extensos, o qual os
recentemente operativos, excessiva centralização das decisões em matéria de palmilha, salários e
outros, o que subtrai autonomia a GRH das organizações.

2. Existência de organizações que oferecem condições muito vantajosas e que

constituem portanto, reais competidores no que se refere a força qualificada.

3. Existem baixas perspectivas de incremento de salário para empregados, da mesma

forma que as perspectivas de promoção. É maior a proporção dos trabalhadores que se dedica
aos trabalhos de apoio e a funções administrativas cujo desempenho não é o adequado.

4. É incipiente ainda o desenvolvimento da planificação estratégica, por isso tem

afectado a Gestão Estratégica dos Recursos Humanos. Não existe uma política de participação
dos empregados que possibilite uma maior influência destes no lucro dos objectivos da empresa.

5. Não se realiza a avaliação do potencial humano dos candidatos externos e internos,

conhecendo-se parcialmente as habilidades e aptidões de cada indivíduo, o que dificulta a
tomada de decisões.

6. Não se conta com os profesiogramas elaborados em todos os cargos, nem com os

perfis de competências.

7. Não se efectua a planificação estratégica das necessidades de pessoal, o que incide

negativamente nas distintas actividades de Recursos Humanos.

8. Não está estabelecido um sistema integral para a avaliação de empregados.

9. O plano de formação e desenvolvimento não se estabelece com visão estratégica,

quer dizer, tem um carácter contingencial. Não existem planos de carreira cuja implantação
melhoraria o investimento da empresa em formação, ao programar-se esta quando se necessita e
para quem se necessita, eliminando-se assim a formação desnecessária.

16
 10. Os sistemas de trabalho estão desenhados sobre a base de funções específicas, sem
considerar tendências actuais provadas como o enriquecimento do trabalho (horizontal e
vertical).

11. Evidencia-se falta de autonomia para desenvolver o trabalho.

12. O trabalho em grupo não deve tão-pouco impor-se como forma fundamental
relacionado directamente a não definição de metas e objectivos de cada departamento ou área,
elemento reflectido nas pesquisa de motivação pois a grande especialização determinada pela
organização do trabalho, impede o desenvolvimento do trabalho colectivo.

13. Em grande quantidade de postos de trabalho (operários), as operações que se

realizam são monótonas e repetitivas, o que provoca fadigas físicas e psíquicas dos
trabalhadores, influenciando negativamente na satisfação com a tarefa realizada.

14. Existe determinado grau de insatisfação nos trabalhadores pois se apreciam

condições arriscadas (de segurança e higiene) sem o controlo adequado.

15. Existem deficiências quanto ao grau de compromisso e congruência entre a

organização e seus empregados.

16. De forma geral avalia-se que o comportamento dos custos de Recursos Humanos
não é eficaz pelas perdas económicas que geram os acidentes, a flutuação e o ausentismo, entre
outras deficiências.

Que situações requerem uma Auditoria de Gestão de Recursos Humanos?

Como se expressou anteriormente a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos

constitui uma necessidade interna da organização para a regulação e controlo de sua estratégia de
Recursos Humanos, por isso a mesma deve realizar-se anualmente. De forma extraordinária
existem outras situações que requerem sua realização. De forma geral podem resumir-se em
cinco situações (Louart, 1994):

• Antes de decidir a realização de um negócio com outra empresa (aquisição, fusão,

cooperação ou outras), convém examinar os riscos e as forças de seu potencial humano.

• Quando um director deseja conhecer o clima social da organização.

17
 • Quando quer avaliar o funcionamento de um programa de Recursos Humanos para
saber se convém modificá-lo.

• Quando os custos de Recursos Humanos são anormalmente altos.

• Quando um novo Gestor de Recursos Humanos inicia-se no cargo.

• Mudanças na missão, visão e objectivos organizacionais.

Como valorizam diferentes autores o desenvolvimento de Auditoria de Gestão de

Recursos Humanos?

Sikula (1989) expõe que a AGRH é uma etapa imprescindível do processo de

Planificação de Recursos Humanos, quer dizer; só a valoriza como sistema de informação.
Segundo ele devem analisar-se quatro aspectos: Qualidade dos RH; Inventário de habilidades;
Perdas esperadas e Movimentos internos.

Por sua parte, Chiavenato (1993) faz maior ênfase na necessidade de determinar padrões
de referência para definir os problemas no âmbito dos RH. Estes padrões podem ser de:
Quantidade (O número de empregados, flutuação, índice de acidentalidade). Qualidade (Métodos
de selecção usados, resulta da formação, operação da avaliação da acção). Tempo (permanência
de tempo calculam a média na companhia, duração do um, processo de selecção).

Com o emprego destes padrões pode-se avaliar o resultado da Gestão de RH ou a

execução de um programa em específico. A base de comparação pode ser interna (metas ou
objectivos propostos) ou externa (competidores ou outras empresas com as melhores práticas)
mediante o emprego de ferramentas actuais como o Benchmarking. Isto significa fixar-se em
padrões segundo Michael J. Spendolini (1992) quem foi seu principal representante. Esta
filosofia procura corrigir desvios reais sem deixar de lado o paradigma actual tratando de
identificar oportunidades de melhorias efectuando mudanças que consigam resultados em função
das estratégias organizacionais. O procedimento geral para cada área a auditar seria:

1. Observar as práticas do GRH.

2. Comparar acções com padrões.

3. Determinar separações

18
 4. Propor acções colectivas / preventivas.

Outro elemento significativo, segundo Werther e Davis (1991) são os benefícios da

representação gráfica (pranchas, esquemas, diagramas) dos resultados da Auditoria, questão que
reforça o impacto nos interessados. Outro enfoque interessante é o de Pedreira (1995) ao expor
um modelo operativo do AGRH apoiado no conceito de competência como valor activo de uma
empresa, quer dizer, ter ou não ter competências é uma visão mais operativa e quantificável que
dispor ou não de um RH. Neste sentido a Auditoria deve responder a seguinte pergunta:

Até que ponto servem as políticas de GRH para atrair, conservar e/ou desenvolver a
pessoas com as competências requeridas pela organização no momento actual e futuro?

Dessa forma a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos converte-se em uma

Auditoria de Competências, considerando-a como a combinação de três factores, conjunto de
conhecimentos técnicos e de Gestão:

SABER: aprendizagem.

SABER R FAZER: Conjunto de habilidades, fonte da experiência e aprendizagem.

SABER ESTAR: Conjunto de atitudes.

Estas competências constituem o elemento mais objectivo e quantificável da GRH e

portanto a Auditoria deve avalia-las desde três pontos de vista:

• Como se facilita ou proporciona à empresa as competências necessárias? (Aquisição)

• Como se mobilizam e se motivam as competências para alcançar os objectivos?

(Estimulação)

. Como evoluem as competências para adequar-se às mudanças estratégicas.

(Desenvolvimento).

1.2.2. Como desenvolver uma Auditoria de Gestão de Recursos Humanos?

Na literatura sobre o tema reflectem-se distintos métodos. Pode-se apreciar, no

procedimento básico exposto por diferentes autores, certa coincidência com as etapas do Método
Geral de Solução de Problemas, o qual se considera significativo na ordem metodológica. As
diferenças que podem observar-se radicam em maior medida na forma de empregar as técnicas e

19
ferramentas e não na essência da mesma. Werther e Davis (1991) combinam estas com
elementos sócio-psicológicos (pesquisa, entrevistas, entre outras) enquanto que Chiavenato
(1993) e Pedreira (1995) outorgam maior flexibilidade a indicadores quantitativos para realizar a
Auditoria.

Da análise pode-se concluir que uma combinação adequada de índices quantitativos e

qualitativos permitem a avaliação das políticas e actividades de RH que suportem o
melhoramento sistemático do sistema do GRH e por conseguinte, o incremento da
competitividade da organização. Para efectuar a avaliação existem várias técnicas de obtenção de
informação sobre as actividades do RH. Entre estes instrumentos encontram-se: entrevistas,
pesquisa de opinião, informação externa, experimentação, análise de registos e cálculo de
indicadores, entre outros. Desta forma obtêm-se os principais problemas que afectam a GRH na
organização, assim como as forças internas e externas que favorecem seu desenvolvimento. Isto
permite que possa desenhar-se de forma objectiva a estratégia de GRH a partir da definição das
políticas do RH da empresa. Um aspecto importante exposto é a necessidade de que se avaliem
três áreas gerais:

• Auditar as funções e actividades do STAFF do RH.

• Auditar as funções do RH que possuem os gestores de linha.

• Auditar o nível de satisfação dos empregados.

Quando avaliamos as funções e actividades do PESSOAL isto é necessário:

- Identificar a pessoa responsável para cada actividade.

- Determinar os objectivos, indicadores para medir e padrões para cada actividade.

- Verificar as políticas e os procedimentos que são usados para a realização destes

objectivos.

- Fazer provas das inscrições do sistema de informação para determinar se eles estão
aplicar adequadamente as políticas e os procedimentos.

- Preparar um relatório que especifica novos objectivos, políticas e procedimentos.

20
 - Desenvolver um plano de acção para corrigir divergências em objectivos, políticas e
procedimentos.

- Fazer controlo, e estabelecer planos de acção para resolver os problemas descobertos

por meio da avaliação.

É importante considerar a forma como os gestores de linha levam a cabo a função de

Gestão de Recursos Humanos e a forma como aplicam-se as políticas e os procedimentos. Se
estes ignorarem alguma regra ou não a cumprem, a Auditoria deve detectar essa irregularidade e
proceder, aplicar medidas correctivas.

O cumprimento das disposições legais é especialmente importante. Com o objectivo de

avaliar a forma como estão sendo atendidas as necessidades dos empregados, o STAFF de
Recursos Humanos obtém informação sobre níveis salariais, prestações, práticas dos gestores,
assistência à planificação da carreira profissional e feedback que os empregados recebem de seu
desempenho, entre outros factores que incidem no nível de motivação e satisfação trabalhista dos
Recursos Humanos.

De todos os critérios expostos se podem extrair os elementos, actividades e indicadores

a avaliar:

• Análise do meio empresarial.

• Caracterização dos Recursos Humanos da organização: Valorização de perspectivas

dos empregados; nível de participação dos empregados e análise da estrutura da palmilha.

• Análise da estratégia da empresa.

• Análise da tecnologia.

• Análise da cultura organizacional.

• Análise dos resultados da Gestão de Recursos Humanos: Níveis de compromisso,

congruência, competência dos empregados; Nível de eficácia dos custos de Recursos Humanos;
Absentismo; Flutuação dos Recursos Humanos; Satisfação trabalhista e Indicadores económicos.

• Avaliação das actividades do fluxo dos Recursos Humanos: Inventário de pessoal;

Avaliação do potencial humano; Análise e descrição de cargos ou ocupações; Planificação dos

21
Recursos Humanos; Recrutamento; selecção e integração; Avaliação do desempenho; Formação
profissional e Promoção e desenvolvimento de carreiras.

• Análise dos sistemas de trabalho empregados: Flexibilidade, Multihabilidade; Auto-

controlo; Trabalho em grupo; Natureza e conteúdo da tarefa e Enriquecimento do trabalho.

• Análise dos sistemas de recompensas: Sistema salarial; Serviços e Prestações;

Segurança e higiene ocupacional.

Para efectuar a avaliação de todos estes elementos existem várias técnicas de obtenção
de informação sobre as actividades de Recursos Humanos. Cada um destes instrumentos
proporciona informação parcial com respeito a tais actividades. Se se empregarem
adequadamente pode-se unir dados parciais para obter uma visão global das actividades de
Recursos Humanos da empresa. Entre estes instrumentos encontram-se: entrevistas, pesquisa de
opinião, informação externa, experimentação, análise de registos e cálculo e análise de
indicadores.

Desta forma detectam-se os principais problemas que afectam à Gestão de Recursos

Humanos na organização, assim como as forças internas e externas que favorecem seu
desenvolvimento. Isto permite que possa desenhar-se de forma objectiva a estratégia de Gestão
de Recursos Humanos a partir da definição das políticas de Recursos Humanos da empresa. Por
último, conformam-se as linhas de acção a longo, médio e curto prazos que conduzam a eliminar
a insuficiências detectadas e ao desenvolvimento das pessoas e da organização.

Áreas que abrange a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos.

Cobre todas as actividades que se levam a cabo no departamento, assim como as

actividades de pessoal que levam a cabo os gestores de linha. Pode incluir uma divisão da
companhia ou de toda a organização. Proporciona feedback sobre a forma como os gestores de
linha estão cumprindo suas funções de pessoal, assim como sobre o desempenho dos
especialistas do departamento encarregados desta matéria.

Ângulos relevantes:

1. Identificar à pessoa responsável por cada actividade.

2. Determinar os objectivos postulados por cada actividade.

22
 3. Verificar as políticas e os procedimentos que se utilizam para rentabilizar esses
objectivos.

4. Efectuar amostragens dos registos do sistema de informação sobre o pessoal para

determinar se estão a aplicar adequadamente as políticas e os procedimentos.

5. Preparar um relatório especificando novos objectivos, políticas e procedimentos.

6. Desenvolver um plano de acção para corrigir as separações em objectivos, políticas e

procedimentos.

7. Efectuar seguimento do plano de acção

Auditoria das funções de pessoal dos gestores de linha: Em uma Auditoria global da
situação de pessoal de uma organização, considera-se a maneira como os gestores de linha levam
a cabo sua função de pessoal e a maneira como se aplicam as políticas e procedimentos. Se os
gestores ignoram alguma regra ou não a cumprem, a Auditoria deve detectar essa irregularidade
e proceder, aplicar medidas correctivas. O cumprimento das obrigações legais é especialmente
importante.

Auditoria do nível de satisfação dos empregados: A fim de avaliar a forma como se

está a atender as necessidades dos empregados, o departamento de pessoal obtém informação
sobre níveis salariais, prestações, práticas dos supervisores, assistência na planificação da
carreira profissional e o feedback que os empregados recebem de seu desempenho.

Auditoria a nível do departamento de pessoal: Permite avaliar a aplicação dos

procedimentos que se elaboraram, assim como a informação e controlo que se tem sobre este
recurso. O papel que joga na metodologia dos diferentes níveis hierárquicos, e a aplicação da
legislação trabalhista existente. Seu objectivo é o melhoramento da Gestão de Recursos
Humanos na organização.

1.2.3. Enfoques e técnicas de investigação para Auditar os Recursos Humanos

Existem diferentes enfoques para levar a cabo a Auditoria. Cada um deles é utilizado
em dependência dos objectivos pretendidos e as características das organizações.

23
 Enfoque comparativo: A equipa de avaliação compara a divisão, secção ou
departamento com outra entidade análoga, a fim de identificar áreas de desempenho insuficiente.
Este enfoque emprega-se para a avaliação do absentismo, a taxa de rotação e os níveis salariais.
Também quando está-se a por a prova um novo sistema.

Consultoria externa: Os padrões estabelecidos pelo consultor (ou os derivados das

estatísticas que publicam as revistas especializadas) servem como parâmetro para o comité de
avaliação.

Enfoque estatístico: A partir dos registos existentes, o comité de avaliação gera

padrões estatísticos contra os quais avaliam-se os programas e actividades. Está acostumado a
complementar-se com comparações feitas respeitando a informação externa, que pode obter-se
por intercâmbio com outras companhias ou por referência a estudos publicados em fontes
especializadas. Esta informação frequentemente expressa-se em forma de taxas.

Enfoque retrospectivo de lucros: Este método verifica as práticas do passado, para

determinar se as acções apegaram-se aos requisitos legais e as políticas e procedimentos da
companhia. O comité de avaliação examina documentos sobre contratação, compensação,
disciplina e avaliação do desempenho. O objectivo é garantir a existência de iguais normas e
procedimentos para toda a organização, assim como o cumprimento das disposições legais.

Avaliação por objectivos: criam-se objectivos específicos, em relação aos quais pode
medir o desempenho. O comité de avaliação verifica os níveis reais de desempenho e os compara
com os objectivos fixados com antecedência.

Nenhum destes enfoques pode aplicar-se a todas as actividades de pessoal. O mais

comum é que os comités de avaliação empreguem várias destas estratégias. A equipa de
avaliação proporciona ao Departamento de Pessoal feedback sobre os temas examinados e o
mesmo faz com os gestores de linha e o pessoal em geral. O feedback desfavorável conduz a
empreender uma acção correctiva que melhora a contribuição a todas as actividades de pessoal.

Existem várias técnicas para obter informação sobre as actividades de Gestão dos
Recursos Humanos. Cada um destes elementos proporciona informação parcial:

24
 Entrevistas: Os comentários que derivam destas entrevistas ajudam ao comité de
avaliação a identificar áreas que se podem melhorar. As críticas feitas pelo pessoal podem pôr de
relevo as acções que o departamento deverá empreender a fim de satisfazer tanto as necessidades
dos empregados como da organização. A entrevista de saída constitui outra fonte de informação,
levam-se a cabo com os empregados que abandonam a organização. Os comentários dos
empregados registam-se no momento em que se produz a separação e o comité de avaliação
estuda posteriormente o documento, para determinar (se as houve) as causas de insatisfação,
assim como outros problemas.

Pesquisa de opinião: Também as denomina sondagens de atitudes. As entrevistas

consomem muito tempo, são custosas e geralmente devem limitar-se a poucas pessoas. Mediante
questionários cuidadosamente preparados pode-se obter uma descrição mais precisa do estado
real de determinados aspectos da organização. Do mesmo modo, é provável que os questionários
conduzam a respostas mais honestas e confiáveis. São de especial importância as tendências que
se revelam no curso de várias pesquisas.

Análise dos registos de Recursos Humanos: levam-se a cabo para assegurar-se de

estarem a ser cumpridas as políticas da companhia e certos aspectos legais (de segurança e
higiene, avaliação das queixas dos empregados, avaliação da compensação e de programas e
políticas).

Experimentação de técnicas de pessoal: Permite a comparação entre um grupo

experimental e um de controlo em condições realistas. Há vários aspectos inconvenientes da
experimentação. Muitos gestores são relutantes a ela, devido ao potencial de problemas na moral
do grupo e a possível desconfiança que se gera entre os não seleccionados para participar dos
programas. Os empregados que são parte dos grupos experimentais podem considerar-se
manipulados. O experimento pode arranjar resultados que não sejam totalmente claros ou
confiáveis, devido a mudanças no meio trabalhista ou simplesmente pelo contacto diário e o
intercâmbio de informação que pode ocorrer entre os grupos.

Informação externa: As comparações com outras organizações e com o meio

proporcionam perspectivas para avaliar as políticas da companhia. Certos dados externos podem-

25
se obter com relativa facilidade, em tanto outros requerem consideráveis esforços. Os dados mais
difíceis de obter referem-se a informação especializada sobre a competência.

Auditorias internacionais: A Auditoria das políticas de pessoal levada a cabo em

outros países faz-se especialmente difícil por factores culturais, linguísticos e legais. Os
auditores do país em que se encontram os escritórios centrais da organização tendem aplicar no
exterior as mesmas normas que em seu país. Isto pode trazer problemas, se não se aplicar com
amplitude de critérios. A dificuldade básica consiste em identificar problemas de variação que
não se originam na legislação local ou em factores que escapam ao controlo da gerência
(competência local, leis do país, idiossincrasia do pessoal).

1.2.4. Termos que se empregam no desenvolvimento de uma Auditoria.

Quando se leva a cabo uma Auditoria, empregam-se termos que são necessários
conhecer por parte dos implicados para o desenvolvimento da mesma.

Princípio da Auditoria: Verdade básica que indica os objectivos da Auditoria e sugere,

além disso, a forma em que podem ser obtidos esses objectivos.

A Auditoria caracteriza-se por depender de vários princípios. Estes fazem da mesma,

uma ferramenta eficaz e confiável em apoio as políticas e controlos de gestão, proporcionando
informação sobre a qual uma organização pode actuar para melhorar seu desempenho. A adesão
a esses princípios é um requisito prévio para proporcionar conclusões da Auditoria que sejam
pertinentes e suficientes, e para permitir aos auditores trabalhar independentemente entre si para
alcançar conclusões similares em circunstâncias similares. Princípios de Auditoria referidos a:

Auditores: Conduta ética e o fundamento da profissionalidade.

Apresentação imparcial: A obrigação de informar com veracidade e exactidão.

Os achados, conclusões e informe da Auditoria reflectem com veracidade e exactidão

das actividades da Auditoria. Informa-se dos obstáculos significativos encontrados e das
opiniões divergentes sem resolver entre a equipa auditora e o auditado.

Devido cuidado profissional: A aplicação de diligência e julgamento do auditar.

26
 Os auditores procedem com o devido cuidado, de acordo com a importância da tarefa
que desempenham e a confiança depositada neles pelo cliente da Auditoria e por outras partes
interessadas. O ter a competência necessária é um factor importante.

A auditoria. Independência: A base da imparcialidade e a objectividade das

conclusões da auditoria. Os auditores são independentes da actividade que é auditada, livre de
conflitos de interesses, mantêm uma atitude objectiva para assegurar-se de que os achados e
conclusões da Auditoria estarão apoiados só na evidência de a Auditoria.

Enfoque apoiado na evidência: O método racional para alcançar conclusões da

auditoria confiáveis e reprodutíveis em um processo de auditoria sistemático.

• A evidência da Auditoria é verificável.

• Está apoiada em amostras da informação disponível, já que a Auditoria leva-se a cabo

durante um período de tempo delimitado e com recursos finitos.

• O uso apropriado da amostragem está relacionado com a confiança que pode

depositar-se nas conclusões da Auditoria.

Norma de auditoria: Medida do trabalho fixada com autoridade e consentimento

profissional. Um princípio é uma lei primária, enquanto que uma norma é um mecanismo de
medição do trabalho.

Procedimento de auditoria: Acto a realizar no curso de uma comprovação. Referem-

se, portanto à metodologia a seguir.

Programa de auditoria: Conjunto de uma ou mais Auditorias planeadas para um

período de tempo determinado e dirigidas para um propósito específico. Um programa de
Auditoria inclui todas as actividades necessárias para planear, organizar e levar a cabo as
Auditorias.

Critérios de auditoria: Conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos. Os critérios

de Auditoria utilizam-se como uma referência frente à qual se compara a evidência da Auditoria.
Os critérios de Auditoria se utilizam como uma referência frente à qual se determina a
conformidade, e podem incluir políticas, procedimentos, normas, leis e regulamentos, requisitos

27
do sistema de Gestão, requisitos contratuais ou códigos de conduta dos sectores industriais ou de
negócio aplicáveis.

Evidência da auditoria: Registos, declarações de feitos ou qualquer outra informação

que são pertinentes para os critérios de Auditoria e que são verificáveis. A evidência da
Auditoria pode ser qualitativa ou quantitativa.

Achados da auditoria: Resultados da avaliação da evidência da Auditoria recolhida

frente aos critérios de Auditoria.

Plano de auditoria: Descrição das actividades e dos detalhes acordados de uma

Auditoria.

Técnicas de auditoria: Métodos aplicados para obter evidência. Ao planear uma

auditoria, determina-se o curso de acção apoiado em princípios de auditoria; o plano deve
ajustar-se às normas de auditoria; adoptaram-se os procedimentos de auditoria para a execução
do plano, aplicando as técnicas de auditoria necessárias para obter evidência.

Alcance da auditoria: Descreve a extensão e os limites da Auditoria, tais como

localização, unidades da organização, actividades e processos que vão a ser auditados, assim
como o período de tempo coberto pela Auditoria.

Determinação da viabilidade da auditoria: A viabilidade da Auditoria deveria

determinar-se tendo em consideração factores tais como a disponibilidade de:

a) A informação suficiente e apropriada para planear a Auditoria;

b) A cooperação adequada do auditado;

c) O tempo e os recursos adequados.

Quando a Auditoria não é viável, deveria propor-se ao cliente da Auditoria uma

alternativa detrás consultar com o auditado.

1.2.5. Classificação das Auditorias.

A classificação dos tipos de Auditoria varia com as etapas de desenvolvimento por onde
transitou, esta classificação agrupa os distintos tipos de Auditorias de acordo com os objectivos
que elas perseguem e o alcance do trabalho que se vai realizar, assim como as particularidades e

28
ao tipo de Auditoria que o cliente deseja, tudo isto, tomando em consideração os procedimentos
que lhes são inerentes para as executar, e assim ao classificar a Auditoria por tipos estamos a
tomar parte em seu processo evolutivo.

Na actualidade deram-se outros agrupamentos que variam igualmente entre autores e

países, mas em sentido geral, são coincidentes quanto a seus propósitos e objectivos, entre tais
efeitos podem-se citar os realizados por autores como: Miguel Dávila, Fernández Areia,
Thierrauf, Carles Ramió, Meddangh, Thornkill, entre outros.

No caso de Angola conforme as Leis de Revisão constitucional nº12 de 6 de Setembro,

e nº23 de 16 de Setembro na adição da Lei nº5 de 12 de Abril de 1996 pode-se classificar os
seguintes tipos:

• Auditoria Financeira.

• Auditoria Operacional ou de Gestão.

• Auditoria Fiscal.

• Auditoria Especial.

A auditoria pode ser externa, interna ou mista, coincidindo com o tipo de observação
“de participante”, “não participante” e “semi-participante”. Cada um destes tipos de auditoria
tem vantagens e inconveniências.

As Auditorias internas denominadas em alguns casos como Auditorias de primeira

parte, realizada pela própria organização, para a revisão pela direcção e com outros fins internos,
e podem constituir a base para uma auto declaração de conformidade de uma organização. Em
muitos casos, particularmente em organizações pequenas, a independência pode demonstrar-se
ao estar livre o auditor de responsabilidades na actividade que se audita.

As Auditorias externas incluem o que se denomina geralmente Auditorias de segunda e

terceira parte. As Auditorias de segunda parte levam-se a cabo por partes que têm um interesse
na organização, tal como os clientes, ou por outras pessoas em seu nome. As Auditorias de
terceira parte levam-se a cabo por organizações auditoras independentes e externas, tais como
aquelas que proporcionam o registo ou a certificação de conformidade de acordo com os
requisitos das Normas ISO 9001 ou ISO 14001.

29
 Quando se auditam juntos um sistema de Gestão da Qualidade e um sistema de Gestão
Ambiental denomina-se Auditoria Combinada. Quando duas ou mais organizações cooperam
para auditar a um único auditado, se denomina Auditoria Conjunta.

Sempre que economicamente seja possível, ou a menos que o impeçam outras

circunstâncias particulares, a última forma de auditoria, a mista é a mais recomendável, pois esta
reúne as vantagens e elimina em grande parte os inconvenientes das outras dois.

Tomando como base o antes valorizado, procede-se no seguinte capítulo a realização de

análise de alguns dos procedimentos para levar a cabo Auditorias ao Sistema de Gestão de
Recursos Humanos.

CAPÍTULO II - PROCEDIMENTO PARA A AUDITORIA AO SISTEMA DE

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.

2.1. Procedimento para a Auditoria ao Sistema de Gestão dos Recursos Humanos.

A presente metodologia é fruto da revisão da literatura especializada. A mesma pretende

não só diagnosticar a Gestão dos Recursos Humanos (GRH), como brindar sugestões e propor
vias de soluções uma vez que se conheçam as falhas e se formularam os problemas existentes,
assim como assessorar à entidade para sua futura evolução com o fim de melhorar o desempenho
da mesma.

Este procedimento poderá ser aplicado a qualquer entidade de serviços e/ou de produção
a qual permitirá empregar várias técnicas de diagnóstico ou implementar directivas dos diversos
Ministérios ou Organismos conforme esteja estabelecido. Cada empresa poderá adequar o
mesmo, em dependência do desenvolvimento alcançado na GRH. No (Anexo 1) apresenta-se o
modelo que se propõe para efectuar a Auditoria ao Sistema de Gestão de Recursos Humanos.

Para sua implementação desenvolveu-se em quatro fases (Anexo 2), cuja aplicação deve
lhe facilitar à Organização uma ferramenta capaz de avaliar continuamente seu Sistema de
Gestão e guiá-lo para uma espiral de melhoria contínua.

30
 Fase 1. Exploração. Objectivos:

- Obter um ambiente cordial na organização para favorecer o desenvolvimento do

trabalho e as relações entre os implicados e a equipa auditor;

- Conhecer o ambiente organizacional; assim como definir um conjunto de aspectos que

são de vital importância para alcançar uma familiarização com a situação actual da organização.

Etapa 1: Envolvimento. Comunicar ao pessoal os objectivos que persegue o trabalho e

sua importância para a Entidade, para obter a participação de todos e atenuar a resistência à
mudança.

Etapa 2: Caracterização da Entidade. Os aspectos gerais que são necessários analisar

nesta etapa são:

Nome da entidade e a que ramo pertence, localização geográfica, carteira de produtos

e/ou serviços, organograma, principais indicadores económicos (Ganhos, Custos, Utilidades).

Para a recompilação de toda esta informação se empregarão técnicas como a revisão de

documentos, as entrevistas e a observação directa.

Fase 2. Diagnóstico. Objectivo: Diagnosticar o ambiente externo, o ambiente interno e

o cumprimento de as políticas do GRH para determinar as ameaças, oportunidades, fortaleza e
debilidades que possam influenciar a dita gestão.

Etapa 1: Diagnóstico do meio envolvente. No ambiente externo consideram-se os

seguintes elementos:

• Sociedade: Clientes externos e fornecedores. É necessário fazer uma análise da

satisfação do cliente externo e a influência que pode ter a GRH na mesma. De igual forma
identificar-se-ão os fornecedores, assim como oportunidade e qualidade de seus fornecimentos.

• Governo: Legislações e regulações trabalhistas. Surgem neste ponto as interrogantes

seguintes: Quais são as principais leis trabalhistas que se aplicam no Sistema do GRH? Quais
favorecem ou entorpecem o dito sistema?

31
 • Mercado de Trabalho: Empresas competidoras com atractivo potencial para os
Recursos Humanos. Inclui a análise das vantagens e desvantagens da organização do ponto de
vista de atrair ou conservar os empregados.

Etapa 2: Diagnóstico do ambiente interno.

• Características da força trabalhista. A força trabalhista pode caracterizar-se através

de uma série de indicadores que farão possível sua análise.

1. Composição da estrutura: Evidencia o uso racional da força de trabalho e o nível de

cumprimento da palmilha coberta com respeito à passada. Indicará em que % esta estrutura
passada está coberta e por onde reflectirá se tiver sido necessária ou não a quantidade de pessoal
que necessitava a empresa conforme o aprovado ou que causas hão incidido nisso. Este indicador
poderá ser medido com respeito ao planeado ou com respeito a períodos anteriores.

Estrutura coberta
Cumprimento da estrutura (1)
EStrutura aprovada

2. Distribuição da estrutura por sexo: Permite conhecer qual é a composição da

estrutura de acordo à quantidade de homens e mulheres. Deve estar em correspondência com o
tipo de actividade que se realiza e para que sexo é preferencialmente o trabalho e/ou as funções
que se desenvolvem.

Quantidadetotal de hom ens / mulheres

% de •Homens / Mulhere (2)
Estrutura total

3. Composição da estrutura por idades e antiguidade: Reflecte o grau de

experiências que têm os trabalhadores da empresa. De acordo ao resultado que se obtenha
permitirá definir políticas de selecção da força de trabalho segundo as características do trabalho
a realizar.

4. Grau de implicação do pessoal no processo produtivo ou de serviço: O pessoal

indirecto não deve exceder o 30% do total da estrutura. Portanto este indicador expressa em que
medida se distribui o pessoal na empresa.

32
 Total pessoal directo / indirecto
% de pessoal directo / indirecto *100 (3)
Total da lista no min al

5. Porcento de contratos: Permite conhecer que quantidade de trabalhadores foi

contratada, com respeito à estrutura total. Entre as possíveis causas deste índice se podem citar:
os certificados médicos, acidente, trabalhos eventuais, licença de maternidade ou aposentadoria,
trabalhos que requerem uma especialização determinada, etc.

Total de pessoal por contrato X

% de pessoal por tipo de contrato *100 (4)
Total da estrutura

6. Distribuição da palmilha por categoria ocupacional:

Total por categória X

% de pessoa por categória *100 , onde (5)
Total da estrutura

X: dirigentes, administrativos, técnicos, operários, etc.

7. Distribuição da palmilha entre os distintos departamentos ou equipas de

trabalho:

Total de pessoa por departamento X

% de pessoal Departamento *100 (6)
Total da estrutura

Este indicador expressa em que medida se distribuiu o pessoal pelos distintos

departamentos da empresa, tendo em conta que o maior número de empregados deve estar nas
áreas produtivas ou de serviços segundo a natureza da organização. Vale assinalar a importância
de desenvolver esta actividade que pode facilitar informação sobre a primeira fonte de
recrutamento que é a própria empresa.

• Análise da Estratégia empresarial. Para precisar a estratégia empresarial existente se

devem valorizar os seguintes aspectos:

- Missão e Visão da entidade.

- Planificação Estratégica e sua relação com os Recursos Humanos.

- Objectivos a longo, médio e curto prazo.

33
 • Cultura Organizacional. A cultura organizacional está formada pelos valores ou
crenças que possuem as pessoas da organização. Deve-se avaliar que características gerais possui
a cultura organizacional prevalecente, utilizando pesquisa desenhada para este fim (Anexo 3).

• Tecnologia. Deve-se valorizar o grau de obsolescência da tecnologia, seu estado

técnico e a correspondência com os Recursos Humanos. É necessário além de contemplar
possíveis mudanças e o impacto que possam causar nas actividades da GRH.

Etapa 3: Diagnóstico dos resultados da actual Gestão de Recursos Humanos.

Uma vez analisadas as características internas da organização é necessário medir os

resultados da GRH na mesma, através dos seguintes aspectos:

1. Indicadores de ausentismo e pontualidade: Medirá-se o resultado segundo os

valores planeados no período estudado. É necessário valorizar as causas pelas quais este índice
aumenta ou diminui.

Total de horas de ausência

Indice de Ausentismo *100 (7)
Total de horas de trabalho planificado

N º de horas perdidas por atraso

Indice de não pontualidade *100 (8)
Total de trabalho planificado

2. Indicador de flutuação da força de trabalho: O resultado deste indicador está

estreitamente relacionado com a satisfação trabalhista.

Total de altos e baixos

Indicador de flutuações *100 (9)
2 * Total da estrutura

3. Cálculo da Produtividade do trabalho (PT): É o indicador que evidência a

qualidade dos processos e fazem que estes emirjam.

Ingresso totais
Pr odutividade *100 (10)
Pr odutividade do trabalhador

4. Satisfação trabalhista: A satisfação trabalhista é um componente muito importante,

pois constitui um processo psicológico que ocorre no indivíduo através do qual se combinam
diferentes forças externas ou internas que determinam o comportamento, a intensidade e as

34
variações da actuação das pessoas. Por sua vital importância propõe-se no presente trabalho
realizar uma análise específica a este elemento. Sugere-se a aplicação da pesquisa para o
diagnóstico da motivação concreta desenhada pelo Álvarez (2001) que tem como objectivo
avaliar o estado em que consideram os integrantes da organização (Alta Direcção, Gestores
Intermédios, Empregados) que estão os diferentes factores que possam favorecer ou prejudicar a
satisfação trabalhista na empresa. Pode-se combinar a pesquisa com entrevistas que permitam
obter um maior nível de aproximação aos problemas e suas causas, e indagar sobre os aspectos
mais duvidosos ou qualquer resultado que aparentemente resulte contraditório.

5. Avaliação dos serviços prestados pela Direcção de Recursos Humanos: Este

ponto constitui um contributo da presente investigação às propostas metodológicas realizadas em
etapas anteriores. Segundo Werther e Davis (1991) o trabalho que desempenha o STAFF de
Recursos Humanos tem grande importância pelas implicações legais que suportam para a
empresa. As compensações e serviços ao pessoal, unidos aos salários, constituem uma
percentagem muito respeitável dos gastos anuais virtualmente em qualquer organização. As
actividades do STAFF do RH guardam uma relação directa com a produtividade e qualidade da
organização.

O procedimento consiste em avaliar os serviços e aptidões da Direcção de Recursos

Humanos (DRH) a partir do Índice de Satisfação dos Clientes Internos. Para levar a cabo este
procedimento devem-se emoldurar particularmente na DRH e identificar quais os serviços em
específico que está disposta aos demais departamentos com os que se interrelaciona, tendo em
conta que o Recurso Humano é o activo mas importante de qualquer empresa e apoiando-se no
funcionamento da entidade como um tudo. Recomenda-se utilizar a pesquisa de satisfação dos
clientes internos. Toma-se o Departamento de Recurso Humano como o fornecedor de um
conjunto de serviços de grande significação para o bom funcionamento da entidade e os restantes
departamentos (estratos) como clientes, onde estes últimos terão também a possibilidade de lhe
dar uma ordem de prioridade aos serviços que recebem quanto a importância, mediante a
pesquisa de avaliação da importância. Para uma melhor implementação deste procedimento se
recomenda seguir os passos propostos na metodologia da Noda Hernández (2004) sobre a
satisfação dos clientes.

Passo 1: Desenho de um instrumento: Para a avaliação da importância dos serviços:

35
 1. Nada importante

2. Pouco importante (Menos importante)

3. Importante (pouco importante)

4. Bastante importante

5. Extremamente importante (Muito importante)

Passo 2: Processamento dos dados: Cálculo da meia aritmética (médio) para cada
serviço tendo em conta sua importância (Ii) e a importância relativa (Wi):

Ii
Wi n
, Onde: Wi = Peso (importância relativa) de cada serviço; Vi = Valorização (11)
Ii
i 1

Cálculo do índice de satisfação dos clientes (ISC):

n
ISC Wi * Vi (12)
i 1

6. Determinação das perspectivas: Para valorizar as perspectivas dos integrantes da

organização, (salário, promoção, treinamento e melhoria das condições de trabalho) podem ser
aplicadas pesquisas. Neste trabalho é recomendado usar a pesquisa de perspectivas (Anexo 4).
Para descrever ou deduzir este instrumento de estimação da percepção estatística de perspectivas
pode-se calcular:

- O coeficiente de perspectivas que é a discriminação quando não se consideram os graus).

A D
Cp , onde: (13)
N

Cp: coeficiente de percepção das perspectivas do grupo i.

A+: respostas positivas (quantidade de marcas em ascensão).

D- : respostas negativas (quantidade de marcas em descida).

N: total de respostas positivas e negativas (total de integrantes do grupo que marcou).

36
-Frequência relativa de perspectivas (Frp) que indica para todo o passo marcado, a percentagem
que corresponde ele do total de marcas.

Me
FRp *100 , onde: (14)
N

FRp: frequência relativa de percepção das perspectivas.

Me: quantidade de marcas no passo e (e = 1, 2, 3 em A ou D).

N: total de marcas.

- A moda (Mo) expressão relativa ao instrumento para obtenção de um indicador definido, no

passo marcado, - Para (Moda com perspectiva em ascensão), ou contrariamente, Mo - D (Moda
com perspectiva em descida), relativo ao anexo, o passo mais marcado. Por meio desta técnica
pode-se conhecer e quantificar as perspectivas destes grupos com respeito às oportunidades que
as políticas de recursos humanos da organização lhes oferecem.

Etapa 4. Diagnóstico das Políticas de Gestão de Recursos Humanos. O ponto de

partida para realizar o diagnóstico das políticas está em função do desenho ou não das mesmas.
Chegado este ponto se impõe uma questão:

Estão desenhadas as Políticas dos Recursos Humanos?

Se a entidade tem desenhado suas políticas deverá verificar-se se alcançaram os seus

propósitos, se foram suficientemente flexíveis, estáveis, consistentes, gerais e compreensíveis
para toda a organização. Deve comprovar-se que tenham sido elaboradas em correspondência
com a Missão, a Visão, a Planificação Estratégica e a Direcção por Objectivos. Além disso que
estejam sustentadas sobre a base dos interesses dos clientes internos da organização. É
importante analisar se a redacção das políticas foi adequada e de que forma se escreveram. Tudo
isto é verificável através de diferentes ferramentas, que podem ser:

- A valorização pessoal do auditor, mediante a elaboração de listas de verificação,

definindo indicadores quantitativos que se complementem através de pesquisa (desenhadas em
dependência dos objectivos específicos do diagnóstico) que corroborem a adequada aplicação
das políticas.

- Entrevistas que se realizem à alta Direcção, os gestores intermédios e Empregados.

37
 - Terá que ter em conta além disso a revisão de documentos.

As ferramentas anteriormente propostas serão utilizadas em dependência das

características das diferentes entidades e dos objectivos específicos da Auditoria. Para
diagnosticar as políticas propõe-se avaliar cada variável do Fluxo dos Recursos Humanos
(Anexo 5). A seguir descreve-se como podem ser valorizadas estas variáveis.

Inventário de Pessoal, não é mais que a recompilação de dados das características do

pessoal de uma Empresa (pessoais e -profissionais) para conseguir a máxima rentabilidade do
capital humano e a melhor adequação entre a Empresa e seus integrantes. Os dados que inclui o
Inventário de Pessoal podem traduzir-se como a folha clínica da força de trabalho da empresa,
através destes é possível identificar o nível de motivação, as expectativas de desenvolvimento de
cada um de seus empregados, e pode-se predizer a possível flutuação do pessoal, o que permite
realizar acções encaminhadas a optimizar este recurso. Para diagnosticar esta actividade parte-se
de uma série de perguntas, que segundo as respostas, indicará o caminho a seguir.

Fica como resultado, um modelo de Inventário de Pessoal actualizado e com todos os

dados: familiares, médicos, económicos, histórico profissional e outros dados necessários do
pessoal da entidade. Para a confecção do Modelo de Inventário do Pessoal tomam-se os dados
mais relevantes citados por Costa (1997), assim como a Revista Capital Humano (1995),
procedendo a elaborar um modelo adequado às Empresas.

A descrição dos dados mais relevantes, que deve conter o Inventário do Pessoal é:

1. Dados do trabalhador: Este grupo recolhe os principais dados de identificação,

localização do trabalhador e sua integração nas diferentes organizações. O que constitui
informação relevante na hora de tomar decisões que tenham relação com os dados citados
anteriormente.

2. Resumo do lar: Este resumo permite conhecer as principais características que

formam parte do meio social onde se envolve o trabalhador, inclui os dados sobre seu núcleo
familiar, e suas suficiências ou carências, o que possibilita elaborar políticas relacionadas com a
atenção ao homem.

38
 3. Esfera profissional: Inclui a vida profissional do trabalhador, assim como a
instrução recebida, independentemente da forma em que os tenha obtido. Estes dados permitem
o conhecimento da formação do trabalhador e sua atitude ante o trabalho, facilitando a tira de
decisões quanto a promoção, devoção e idoneidade. O procedimento que se propõe para levar a
cabo o Inventário de Pessoal é o seguinte:

PASSO 1. Preparação. Esta etapa tem o objectivo de preparar as condições que se

requerem para realizar o Inventário de Pessoal, onde se deve conformar a equipa de trabalho,
definir técnicas e métodos a utilizar, completar questionário, definir objectivos que se perseguem
com o procedimento e concretizar a quem se realizará o processo.

PASSO 2. Processamento e análise da informação. Como o nome o indica nesta

etapa recolhe-se toda a informação já definida e se analisam todos os dados fazendo um resumo
por departamentos, áreas de trabalho, cargos ou segundo outro critério que considere o grupo de
trabalho.

PASSO 3. Seguimento. O Inventário de Pessoal deve ser preenchido sempre que o

trabalhador ingresse na organização, é necessário revisá-lo periodicamente devido a vários
elementos e dados do modelo, tendem a trocar uma vez que o trabalhador socializou-se na
entidade. Pode realizar-se esta verificação utilizando o Método dos Peritos. Nesta etapa expõe-se
as soluções aos problemas detectados com antecedência, mediante a projecção das Políticas de
Recursos Humanos em função do desenvolvimento de actividades do Fluxo de Recursos
Humanos.

O objectivo geral do Inventário de Pessoal é a determinação da palmilha actual, com

perspectiva proactiva, tendo uma série de objectivos específicos entre os que pode-se citar:
determinar a composição da palmilha actual, conhecer o balanço social da empresa, contabilizar
os Recursos Humanos, analisar estrutura de pessoal, realizar previsões, planejar os Recursos
Humanos. Com a informação que subministra o Inventário de Pessoal, podem-se obter alguns
indicadores que brindam informação sobre a composição do Factor Humano:

1. Porcento de contratos: Permite conhecer que quantidade de trabalhadores foi

contratada em relação à palmilha total. Entre as possíveis causa deste índice se podem citar: os

39
certificados médicos, acidente, trabalhos eventuais, licença de maternidade ou aposentadoria,
trabalhos que requerem de uma especialização determinada, etc. (Formula 2)

2. Distribuição da palmilha por categoria ocupacional. (Formula 3)

3. Distribuição da palmilha entre os distintos departamentos ou equipas de

trabalho: Este indicador expressa em que medida se distribuiu o pessoal pelos distintos
departamentos da empresa, tendo em conta que o maior número de empregados deve estar nas
áreas produtivas ou de serviços segundo a natureza da organização. (Formula4)

A segunda actividade do Fluxo dos Recursos Humanos é a Avaliação do Potencial

Humano, que constitui o sistema que permite conhecer as habilidades e atitudes de cada
indivíduo e detectar suas capacidades para o desenvolvimento futuro levada a cabo através de
competências. Recolhe todos os dados necessários a realização do Inventário de Pessoal de cada
empregado mais a avaliação das competências. Seu carácter proactivo possibilita uma visão
estratégica do pessoal disponível, sabendo a quem recorrer no presente ou no futuro. Se as
competências não foram avaliadas no ingresso do trabalhador à organização deve realizá-la
actividade e efectuar-se revisões periódicas para verificar sua permanência ou comprovar sua
formação.

Para desenhar e levar a cabo o processo de Avaliação do Potencial elabora-se um

modelo que inclui todos os dados do Inventário de Pessoal, além das Competências de
Conhecimento e Conjecturas que são reflexo dos conhecimentos e aptidões consideradas de vital
importância para a Selecção, Formação, Promoção e a Avaliação do Desempenho. Para este
processo propõe-se o seguinte procedimento:

PASSO 1: Preparação: Nesta etapa definem-se os postos de trabalho por onde

começa-se a realizar o estudo, a formação dos grupos de trabalho (integrado pelos chefes ou
directores aos distintos níveis, encarregados de avaliar e certificar o processo de formação ou
permanência das competências nos trabalhadores) e as técnicas a empregar. Determinam-se os
objectivos a medir relacionando os mesmos com os objectivos de capacitação, formação e
criação de valores, apoiados na projecção estratégica do período a avaliar.

PASSO 2. Processamento e análise da informação. Consiste na recompilação das

avaliações realizadas pelos chefes imediatos para ser postas a consideração do grupo de trabalho.

40
Comparam-se com os resultados da avaliação do desempenho e as competências relacionadas na
análise de postos exigidas no perfil de competências.

PASSO 3. Tomar decisões. Devem-se determinar as acções a tomar com o trabalhador,

entre elas podem resultar acções correctivas como: Avaliação da Idoneidade, cursos de
capacitação ou formação, promoção ou recolocação em um posto de menor remuneração ou em
ocasiões irremediáveis, cancelar a relação trabalhista com o trabalhador. Informar ao nível
indicado a decisão para a tomada de medidas pertinentes.

PASSO 4. Manutenção e seguimento. É recomendável executar o processo

anualmente, pois as competências em algumas ocasiões são acessíveis em períodos relativamente
longos de tempo. Devem-se ter em conta as possíveis variações que possam surgir em função da
tecnologia e outras mudanças.

A Avaliação da potencial apoiada em competência, permite administrar o activo

intelectual e intangível que representam nas pessoas as competências. Por isso é recomendável a
análise de várias competências avaliadas pelos Assessores, apoiado na corrente funcionalista.

Lista de Competências:

1. Tolerância ao stress: Manutenção firme do carácter sob pressão e/ou oposição.

Traduz-se em respostas controladas em situações de stress.

2. Flexibilidade: Capacidade para modificar o comportamento próprio (quer dizer,

adoptar um tipo diferente de enfoque) com o objectivo de alcançar uma meta.

3. Adaptabilidade: Capacidade para permanecer eficaz dentro de um meio envolvente,

como na hora de enfrentar-se com novas tarefas, responsabilidades ou pessoas.

4. Tenacidade: Capacidade para perseverar em um assunto ou problema até que este

fique resolvido ou até comprovar que o objectivo não é acessível em um período razoável.

5. Independência: Actuação apoiada nas próprias convicções no lugar de um desejo de

agradar a terceiros. Disposição para pôr em dúvida um clima de opinião ou uma linha de acção.

41
 6. Integridade: Capacidade para manter-se dentro das normas sociais, organizacionais e
éticas nas actividades relacionadas com o trabalho.

7. Meticulosidade: Resolução total de uma tarefa ou assunto até o final e em todas as

áreas que envolva, independentemente de sua insignificância.

8. Planeamento e organização: Capacidade para estabelecer eficazmente uma ordem

apropriada de actuação pessoal ou para terceiros, com o objectivo de alcançar uma meta.

9. Habilidade de controlo: Reconhecimento da necessidade de controlo e de

manutenção deste sobre métodos, pessoas e assuntos. Implica a tomada de decisões que
assegurem este controlo.

10. Delegação: Distribuição eficaz da tomada de decisões e de outras responsabilidades

para o subordinado mais adequado.

11. Liderança: Utilização dos rasgos e métodos interpessoais mais apropriados para
guiar indivíduos ou grupos para a consecução de um objectivo.

12. Desenvolvimento dos subordinados: Desenvolvimento das habilidades e aptidões

de subordinados mediante a realização de actividades relacionadas com trabalhos actuais e
futuros.

13. Sensibilidade organizacional: Capacidade para perceber o impacto e as

implicações de decisões e actividades em outras partes da empresa.

14. Capacidade crítica: Habilidade para a avaliação de dados e linhas de actuação,

assim para tomar decisões lógicas de uma maneira imparcial e de um ponto de vista racional.

15. Análise de problemas. Eficácia na hora de identificar um problema, procurar dados

pertinentes a respeito, reconhecer a informação relevante e encontrar as possíveis causas do
mesmo.

16. Capacidade de decisão. Acuidade para tomar decisões, afirmar opiniões, tomar
parte em algo ou comprometer-se a um assunto ou tarefa pessoalmente.

17. Criatividade. Capacidade para propor soluções imaginativas em situações de

negócio.

42
 18. Inovação. Capacidade para identificar alternativas radicais em contraposição com
os métodos e enfoques tradicionais.

19. Análise numérica. Capacidade para analisar, organizar e apresentar dados

numéricos, por exemplo: dados financeiros e estatísticos.

20. Espírito comercial. Capacidade para entender aqueles pontos chaves do negócio
que afectam à rentabilidade e ao crescimento de uma empresa e actuar de maneira pertinente
para maximizar o êxito.

21. Encargo de riscos. Empreendimento de acções que envolvam um risco deliberado

com o objectivo de obter um benefício ou uma vantagem importante.

22. Escuta. Capacidade para escolher a informação importante de uma comunicação

oral. As perguntas e as reacções em geral demonstram uma escuta “activa”.

23. Comunicação oral persuasiva. Capacidade para expressar ideias ou feitos

claramente e de maneira persuasiva. Convencer os outros do ponto de vista próprio.

24. Comunicação escrita. Capacidade para redigir as ideias claramente e de forma

gramaticalmente correcta, de maneira que sejam entendidas sem lugar a dúvidas.

25. Sensibilidade interpessoal. Conhecimento dos astros do ambiente e da influência

pessoal que se exerce sobre eles. As acções indicam a consideração pelos sentimentos e
necessidades dos outros (atenção, não confundir com “compreensão”).

26. Impacto. Traduz-se em causar boa impressão nos outros e manter essa impressão
com o passar do tempo.

27. Sociabilidade. Capacidade para mesclar-se facilmente com outras pessoas. Loquaz,
aberto e participativo.

28. Trabalho em equipa. Disposição para participar como membro totalmente

integrado em uma equipa do qual não se tem por que ser necessariamente o chefe, colaborador
eficaz inclusive quando a equipa encontra-se trabalhando em algo que não esteja directamente
relacionado com interesses pessoais.

43
 29. Iniciativa. Influência activa nos acontecimentos em lugar de aceitação passiva dos
mesmos, visão de oportunidades neles. Dá lugar à acção.

30. Resistência. Capacidade para manter-se eficaz em situações de decepção e/ou

rechaço.

31. Energia. Capacidade para criar e manter um nível de actividade indicado. Mostra o
controlo, a resistência e a capacidade de trabalhar duro.

32. Níveis de trabalho. Estabelecimento de grandes modelos de conduta para a gente

mesmo, para os outros e para a empresa. Insatisfeito com o médio de rendimento.

33. Compromisso. Criar no próprio trabalho e seu valor dentro da empresa, traduz-se
em um reforço extra para a empresa, embora não sempre seja em benefício próprio.

34. Auto-motivação. Traduz-se na importância de trabalhar para conseguir uma

satisfação pessoal. Necessidade alta de alcançar um objectivo com êxito.

35. Atenção ao cliente. Exceder as expectativas do cliente demonstrando um compromisso total

na identificação de qualquer problema e proporcionando as soluções mais idóneas para satisfazer
suas necessidades.

A seguinte actividade do fluxo é a Análise e Descrição de Cargos ou Ocupações

(ADCO), que é o resultado da aplicação de um procedimento ou processo metodológico que
determina através de diferentes técnicas os elementos e características inerentes a cada cargo ou
ocupação, respondendo ao lucro dos objectivos, missão e visão a qualquer nível empresarial. Se
como resultado do diagnóstico se comprovasse que a organização não realiza a actividade ou não
conta com o documento onde se recolha toda a informação sobre o posto de trabalho, deve-se
levar a cabo um procedimento para sua realização e actualização. Se na empresa realiza-se a
Análise e Descrição de Cargos ou Ocupações deve-se verificar se o documento ou modelo
existente inclui toda a informação que aparece no passo nº 2 do procedimento proposto, que
inclui o Perfil de Competências do Posto. Para realizar a Análise e Descrição de Cargos ou
Ocupações propõe-se o seguinte procedimento:

PASSO 2. Recolha de dados sobre os cargos. Entre as técnicas mais implementadas

para a realização ADCO encontram-se:

44
�Observação;

�Questionário estruturado;

�Entrevista pessoal;

�Diário de actividades.

Ter-se-ão em conta as informações necessárias que abrangerão o seguinte:

• Denominação do cargo: pode referir-se simplesmente no nome mais usualmente

empregado para atribuir o cargo.

• Missão do cargo: deve abordar de forma global a razão de ser do cargo com uma
breve descrição do cargo.

• Tarefas incluídas no cargo: que tarefas levam-se a cabo dentro de cada uma das
áreas de actividade definidas anteriormente.

• Meios materiais e ferramentas utilizadas: quais são os meios e as ferramentas que o

ocupante do posto, utiliza para realizar as tarefas incluídas no mesmo.

• Formação exigida pelo cargo: formação e conhecimentos que exigem a realização

das funções e tarefas incluídas no cargo. Compreendem os seguintes aspectos:

- Formação académica. Titulo exigido pelo conteúdo do cargo. Não se refere a legal
(que também deve-se incluir quando é preciso), a não ser ao título mínimo que facilita os
conhecimentos básicos exigidos pelo cargo.

- Conhecimentos específicos. Conhecimentos, não adquiridos na formação académica,

mas sim, são necessários para poder desempenhar adequadamente as tarefas incluídas no cargo,
indicando o nível exigido nos mesmos (idioma estrangeiro, processador de texto a um nível
avançado, etc.).

- Formação permanente. Acções formativas de reciclagem, desenvolvimento e

manutenção que são necessárias para que o ocupante do cargo possa manter os níveis de
quantidade e qualidade exigidos (novas técnicas de selecção, actualização em contratação
trabalhista, etc.).

45
 • Experiência prévia: Tempo de experiência e em que funções e tarefas é necessário
para poder aceder ao posto.

• Tempo de adaptação: Tempo em que uma pessoa com as competências exigidas pelo
cargo necessita para poder desempenhar com autonomia as funções e tarefas incluídas no
mesmo.

• Características pessoais: são rasgos que devem caracterizar o ocupante do cargo e

que inclui as esferas: cognitiva, afectiva, física e social (Zayas, 2000). A seguir faz-se uma breve
análise destas esferas:

- Esfera cognitiva: Entre os principais aspectos de carácter cognitivo encontram-se a

inteligência, habilidades, aptidões e conhecimentos, elementos que podem aparecer de forma
integrada em Competências de Conhecimentos.

- Esfera física: Inclui determinadas características portadoras de diferenças individuais,

muitas das quais podem exigir-se em exigências ou condições para o desenvolvimento de uma
actividade determinada. Entre estas encontram-se: constituição física, estatura, complexão, peso
corporal, vigor físico, força, idade, sexo e aparência física.

- Esfera social: O homem é um ser social por excelência, por este motivo deve-se ter
em conta a manifestação e imagem externa que o mesmo projecta e emprestar especial atenção à
valorização da conduta social deste, seu grau de incorporação e participação nas distintas esferas
da vida social. No caso de alguns cargos específicos é necessário realizar um processo de
verificação com profundidade, sobre a conduta mantida pelo candidato durante o
desenvolvimento de sua vida.

- Esfera afectiva: Entre os principais elementos de carácter afectivo podem-se assinalar

os motivos, os interesses, as qualidades pessoais, os desejos, a vontade, os sentimentos, as
aspirações e o equilíbrio emocional.

• Responsabilidade: Que suporta à realização das funções e tarefas incluídas no cargo.

Pode-se subdividir nos seguintes aspectos:

- Sobre bens.

- Económica.

46
 - Sobre pessoas. Pessoas que dependem do ocupante do posto.

- Supervisão orgânica. Pessoas que dependem hierarquicamente do ocupante do cargo,

em função do organograma da empresa.

- Supervisão funcional. Pessoas que, não dependendo hierarquicamente do cargo, em

função do organograma da empresa.

• Relações: Relações que por razões de trabalho se vê obrigado a manter o ocupante do

cargo. Podem ser de dois tipos: Internas e Externas.

• Decisão: Tipo e número de decisões que deve tomar o ocupante do cargo e que não se
refira ao método de trabalho nem aos métodos de seu posto de trabalho.

• Autonomia: Grau de autonomia que tem o ocupante do cargo para tomar decisões
sobre os objectivos e métodos de seu posto de trabalho.

• Condições de trabalho: condiciona em que o ocupante do cargo desenvolve

habitualmente seu trabalho.

- Ambiente físico: condições de iluminação, ruídos, temperatura, ventilação, condições

higiénicas, alimentação, etc., em que se desenvolve o trabalho.

- Esforço que exige a realização das tarefas incluídas no cargo: (permanecer muito
tempo sentado, levantar pesos, concentração visual, etc.)

- Horários de trabalho: dedicação e características do horário de trabalho (contínuo, a

turnos, etc.)

- Meios de amparo: necessidade de equipas protectoras (individuais ou colectivos),

tipo e características dos mesmos.

- Medidas de segurança a ter em conta.

- Riscos: riscos físicos e psicológicos aos que está submetido o ocupante do cargo
(stress, acidente, perdas da audição por ruídos, etc.).

• Perfil de Competências do Posto. É uma ferramenta que permite avaliar as

especificações necessárias para desempenhar o posto eficientemente, inclui: escolaridade,
experiência, conhecimentos específicos e características pessoais, em outras palavras as

47
condições físicas e competências de conhecimentos e conjecturas exigidas para um posto em
específico. Para determinar as brechas existentes entre o perfil real do ocupante e o requerido
quanto aos conhecimentos e qualidades para o desempenho dos cargos, utiliza-se uma fila (de 1 a
5 neste trabalho) seleccionado pelo analista.

1 2 3 4 5
Competências
Fig.1

Diferencia-se o estado requerido do actual com parêntese e uma cruz respectivamente;

ficando entre ditos parêntese a cruz quando o estado actual coincide com o requerido. De igual
forma quando não aparece nenhuma cruz é porque não apresenta esse conhecimento ou
característica do comportamento conforme corresponda. A fila de distância entre os parênteses e
a cruz resulta a brecha, tão positiva (quando o real ultrapassa o requerido) como negativa
(quando o real é inferior respeito ao requerido). A simbologia também a escolhe o analista.

1. Identificar a competência, por cada responsabilidade indicada no cargo que deve-se

determinar:

• O saber ou conhecimentos necessários.

• O saber-fazer, ou seja, as habilidades técnicas.

• O saber-ser, quer dizer, os comportamentos profissionais.

2. Elaborar o perfil definindo cada competência, estabelecendo uma escala para cada
uma delas e determinando o padrão aconselhável para o cargo.

A informação obtida deve ser submetida à consideração do chefe e (o) especialistas da

área onde se localiza o posto, com o objectivo de que estes a ampliem e (o) ajustem.

PASSO 3. Processamento e análise da informação obtida. A informação obtida é

processada pela equipa de analistas elaborando finalmente o documento onde ficará plasmado o
conteúdo e especificações do posto.

PASSO 4. Seguimento. É conveniente estabelecer revisões periódicas para determinar

quais são os factores de evolução que implicariam as possíveis mudanças no posto de trabalho. A
razão de estabelecer um seguimento constante sobre os níveis de rendimento; os procedimentos e

48
as condições dos postos de trabalho; motivado por factores que podem fazer que os mesmos
variem, o que traz por conseguinte uma mudança nas características dos postos.

Com a ADCO tem-se além disso confeccionado o Inventário de Riscos de cada posto de
trabalho. A ADCO constitui a primeira forma de planear qualitativamente a palmilha dos
Recursos Humanos, porque permite distribuir adequadamente as tarefas de cada posto.
Indicador: Índice de Cargos com Prefiosiogramas.

N º C arg os com preferênncia

ICP *100 (15)
Total de caegos

Seguindo as actividades do fluxo a Planificação dos Recursos Humanos, define-se

como o processo sistemático de elaboração, dentro do marco da estratégia da organização, dos
planos estratégicos que lhe permitirão dispor em todo momento, das competências necessárias
para poder conseguir, no prazo e forma adequada, os objectivos empresariais. É o resultado de
definir as necessidades de pessoal da organização em determinado prazo para obter um nível
desejado de produção e/ou de serviço.

Existem vários métodos para realizar a planificação de maneira quantitativa, estes ficam
na prática em dependência da actividade que se realiza (produção e/ou de serviço) em cada
entidade. Para empresas produtoras onde sua produção é homogénea, pode-se realizar mediante
balanços de carrega-capacidade em caso de que se realizem produções heterogéneas é
recomendável fazer o cálculo por fundo de tempo. Para isso conta-se com as resoluções emitidas
pelo Ministério de Administração Publica Emprego e Segurança Social, assim como outras
ferramentas, que não em todos os casos expõem um método eficiente para realizar dito cálculo,
fundamentalmente na área dos serviços, embora haja que assinalar que na actualidade o cálculo
da quantidade de pessoal nas empresas realiza-se aplicando a experiência ou tomando como
referência a quantidade de pessoal empregado no ano anterior.

Para realizar a planificação quantitativa dos recursos humanos em entidades de serviço

propõe-se o seguinte procedimento que consta de três fases que seguem uma sequência lógica de
aplicação, obtendo um ciclo fechado que permitirá à organização constar com os trabalhadores
necessários para o desenvolvimento de suas actividades e a sua vez avaliar constantemente esta
situação.

49
 PASSO 1: Caracterização da área objecto de estudo. Para desenvolver esta etapa
valorizam-se os mesmos indicadores antes definidos, mas neste caso serão referidos à área
objecto de estudo.

PASSO 2: Tratamento. Estudo do processo integral da área objecto de estudo, com o

objectivo de aprofundar nas actividades que se realizam na área. Confecção do mapa de
processos, fichas de processo, e descrição do processo.

Sub-processo: Representa uma parte do processo integral onde podem ocorrer duas ou
mais operações.

Transferência: Ocorre quando uma pessoa mexe-se, traslada ou move-se de um lugar

para outro. Este símbolo se adiciona tendo em conta que as pessoas não se transportam, mais se
transladam por si.

Estância: Este símbolo adiciona-se tendo em conta que o conceito de armazenagem não
se adapta a esfera dos serviços, mais é ironia pensar que os clientes armazenam-se. O
procedimento que se propõe para desenvolver esta variável consta de seis passos fundamentais:

PASSO 1. Preparação. Analisam-se se existirem as especificações dos cargos e as

exigências em quanto aos ocupantes, a partir da análise e descrição que oferecem as ADCO e do
perfil de competências. É imprescindível atender à existência e actualidade de tal perfil, pois a
partir do mesmo decidem-se os indicadores ou parâmetros (dimensões) que servirão de
referência ou padrão para comparar as características (competências) medidas ou valorizadas no
aspirante ao posto.

PASSO 2. Recrutamento. O recrutamento constitui o primeiro elo na relação entre o

candidato e a organização e o primeiro filtro no processo de selecção. Faz-se necessário
conhecer como se realiza este processo e se contem todos os elementos necessários para o
mesmo:

- Fontes de Recrutamento. Existe consenso entre os diferentes especialistas desta

temática em classificar as fontes de recrutamento em Internas e Externas.

Entre as principais fontes de recrutamento podemos assinalar as seguintes:

50
 A própria organização, as outras organizações, agências de emprego, reserva das
direcções de trabalho, organizações profissionais, instituições educacionais, arquivos de pessoal,
referências, apresentação pessoal, as forças armadas, internet.

- Convocatória das praças. A divulgação da convocatória deve ser a mais informativa

e orientadora possível, precisando fundamentalmente o referente a denominação e quantidade de
lugares a ofertar, requisitos bem especificados, salário, condições de trabalho, documento a
apresentar, data, dia e hora da convocatória, orientações sobre as atribuições da organização ou a
agência empregadora. Deve brindar uma informação realista e não criar falsas expectativas sobre
a organização. O meio empregado para a divulgação estará em correspondência com a fonte de
recrutamento determinada.

PASSO 3. Selecção. Ao iniciar o processo de selecção se podem empregar diferentes

técnicas. Chiavenato (1993) distingue as técnicas de selecção em cinco grupos que devem ser
considerados:

• Entrevista de selecção.

• Provas de conhecimentos ou capacidade.

• Testes psicotécnicos.

• Testes de personalidade

• Técnicas de simulação.

Pode-se dar início do acto de selecção propriamente a partir da recepção da solicitação

de emprego, em que o candidato atendendo às bases da convocatória, faz entrega de um
curriculum em correspondência com o tipo de cargo, e a documentação exigida, a partir da qual a
entidade decide proceder ou não a realização do processo com o candidato.

A solicitação deve elaborar-se sobre a base dos requisitos para o cargo o que permite
obter desde os primeiros momentos informação de peso sobre o candidato, oferecendo a
oportunidade de enriquecer o processo ao constituir outra via de obtenção de dados que deve
conter determinados aspectos. Junto à solicitação de emprego é de utilidade o curriculum do
candidato, o qual pode ser um instrumento de grande ajuda na valorização das competências do

51
mesmo para o desempenho bem-sucedido do cargo. O formato do curriculum não deve ser
mecânico, devendo estar em correspondência com o tipo de cargo para o qual se solicita.

- Entrevista inicial. Através da entrevista inicial, do candidato seleccionado,

conhecem-se aspectos essenciais sobre as características deste determinando-se através da
mesma se contínua ou não o processo. Esta não é uma entrevista geral sobre a vida do candidato,
mas sim deve estar dirigida a obter informação sobre as principais características, competências
e compatibilidade do candidato com os valores da organização.

- Pré-selecção. Logo depois de recorrer à fonte decidida, ter obtido o formulário de

solicitação ou avaliação do desempenho, e o curriculum, junto à entrevista inicial classificam-se
os candidatos em:

- Grupo A / não: faltam-lhe os requisitos essenciais.

- Grupo B / duvidosos: poderiam adaptar-se com as carências.

- Grupo C / sim: reúnem todos ou a maioria dos requisitos.

- Exames. Neste passo realizam-se os exames de selecção, dentro dos quais contam o
médico, os de conhecimentos e os psicológicos, na ordem em que a situação aconselha e
adequado às características de cada cargo ou ocupação. Estes exames têm também um carácter
decisório.

- Verificação de antecedentes. Logo depois de realizada a recepção começa-se a

verificação do (os) candidato (s) em centros de estudo, trabalhistas, organizações sociais e no
médio social e familiar nos que desenvolve (m) sua vida ou qualquer outro meio que possa
contribuir com informação relevante sobre o mesmo. Esta informação pode recolher-se de forma
directa ou indirecta em conversações ou através da análise de documentos.

- Entrevista determinativa. A entrevista determinativa actuará como elemento

integrador e como principal instrumento de comprovação da informação que se obteve ao longo
de todo o processo. É por isso que deve estruturar-se a partir dos resultados obtidos nas distintas
etapas.

52
 - Decisão de selecção. Procede-se a realizar uma valorização integral dos resultados
obtidos ao longo de todo o processo para determinar se se envia à organização, se se orientar
e/ou classifica a este candidato, ou se se decide que não se encontra apto para seu desempenho.

- Comunicação da decisão. Para comunicar a decisão de selecção (aceitação ou não)

aos candidatos devem-se utilizar formas oficiais adequadas, mantendo sempre as portas abertas
em caso de não conformidade e deixando a possibilidade de comunicação em caso de ser
necessário.

PASSO 4. Contratação. Logo depois de ser admitido o candidato aplicam-se os

requerimentos legais emitidos pelo Ministério de Administração Publica Emprego e Segurança
Social (MAPESS) a tais efeitos, começando por:

- Preparação pré-emprego. Uma vez seleccionados os candidatos não devem ingressar

de forma abrupta à organização; deve existir uma preparação inicial que oriente ao futuro
trabalhador no desempenho de suas funções na organização. Dita informação deve conter os
seguintes aspectos:

• Caracterização da organização e unidades que a formam;

• Regulamentação trabalhista vigente;

• Principais objectivos;

• Segurança trabalhista;

• Outros aspectos que se considerem de interesse.

PASSO 5. Indução. É o procedimento que a empresa tenha desenhado para o início na

entidade do candidato seleccionado, que inclui entre outras actividades:

- Acolhida na organização;

- Período de prova;

- A avaliação pode abranger quatro tipos de critérios de classificação do trabalhador;

- Declarado idóneo;

- Declarado idóneo como Assinalamentos;

53
 - Mover a outro cargo: promoção ou remoção;

- Cancelar o contrato.

No segundo caso avalia-se novamente no período que se determine e se utilizarão iguais

critérios de classificação.

PASSO 6. Seguimento. É o desenho de um procedimento que permita à empresa o

controlo e avaliação do novo empregado em véspera do seu desenvolvimento individual onde se
inclui a avaliação do desempenho. Entre os principais aspectos que devem valorizar-se no
seguimento têm-se os seguintes:

• Nível de desempenho na actividade trabalhista específica;

• Capacidade de aprendizagem e desenvolvimento de habilidades alcançado;

• Relação interpessoal e integração ao colectivo;

• Perspectivas de desenvolvimento.

Se a empresa possuir um procedimento, então é necessário revisá-lo para verificar:

1. Se cumprir com os aspectos considerados no procedimento proposto;

2. Se o mesmo se levar a cabo.

A Avaliação do Desempenho é uma variável que permite medir o desempenho do

indivíduo no cargo e seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo de
estimação de valor, excelência, a qualidade de status do indivíduo. Para tal tem-se em conta os
seguintes factores:

Objectivos fixados, trabalhos desenvolvidos, responsabilidades assumidas,

características pessoais e habilidades que se destacam, profesiogramas.

Para a sua realização propõe-se o seguinte procedimento:

Passo 1. Formação da equipa de avaliação de desempenho. A mesma deve ser

integrada pelo chefe imediato superior da cada área de trabalho, um representante do sindicato
quando necessário.

Passo 2. Realização da avaliação. Para realizar a avaliação é necessário:

54
 - Definir o período a avaliar;

- Definir os indicadores de avaliação para cada cargo ou ocupação. Cada cargo ou

ocupação deve conter os seus próprios indicadores, porque é fundamental ter-se elaborados os
profesiogramas com os indicadores;

- Estabelecer os indicadores;

- Definir os métodos e técnicas a aplicar.

Existem vários métodos para medir o desempenho humano:

Método de escala gráfica, método de investigação de campo, método de comparação por

pares; método de autoavaliação e outros.

Passo 3. Discussão da avaliação. Uma vez realizada a avaliação deve-se:

- Discutir os aspectos positivos e negativos da avaliação para contribuir na melhoria do

desempenho e enriquecer avaliação realizada aos trabalhadores.

- Discutir a avaliação de forma individual com o avaliado para seu conhecimento e

traçar estratégias para seu desenvolvimento no futuro.

- Aprovação e discussão final de cada chefe superior da avaliação de cada um dos seus
subordinados.

Passo 5. Seguimento. Cada chefe imediato deve dar cumprimento ao processo com as
medidas sugeridas para melhorar o desempenho de cada um dos seus subordinados. A avaliação
final desta variável dentro do SGRH pode realizar-se através dos seguintes indicadores:

N º Categória X avaliados
Índice de avaliação por categoria: IE (16)
Total de categória X

N º Categória X avaliados satisfatoriamente

Índice de qualidade da avaliação: IEC
Total de categòria X avaliados

(17)

N º Categória X conformes com a avaliação

Índice de conformidade: IConf (18)
Total de categória X avaliados

55
 Grau de cumprimento do processo de avaliação do desempenho: (CED)

Trabalho avaliados segundo o estabelecimento no processo ED

CED (19)
Total de trabalho avaliados

A Formação Profissional é um processo que permite dotar os trabalhadores de

conhecimentos e atitudes necessárias para responder as exigências de análise do cargo ou
ocupação a qualquer nível empresarial, em dependência da dinâmica do mercado. A formação
considera somente como instrução a aprendizagem para determinado posto, ampliação de
atitudes, conhecimentos e habilidades múltiplas, para mais de um posto de trabalho.

Objectivos:

1. Incrementar as possibilidades de desenvolvimento das potencialidades, faculdades,

atitudes e características dos trabalhadores;

2. Instrumentalizar o sistema de aperfeiçoamento dos distintos níveis profissionais;

3. Potenciar as relações humanas;

4. Estabelecer um efectivo canal de comunicação;

5. Homogeneizar as pautas de comportamento na actuação profissional, fortalecendo a

necessária cultura comum.

6. Desenvolver o sistema de motivação dirigido a estimular a produtividade.

Para levar a cabo este processo é necessário:

Passo 1. Diagnostico as necessidades de formação dos trabalhadores. Para

diagnosticar a situação de formação dos trabalhadores deve-se realizar a análise de:

- ADCO realizadas em cada posto de trabalho;

- Os dados obtidos na avaliação potencial;

- Os resultados da avaliação de desempenho;

- Os objectivos de médio e longo prazo da organização;

- As necessidades de capacitação e aprendizagem dos trabalhadores da organização.

56
 Passo 2. Elaborar um plano de formação. Cada área entregará a informação das
necessidades resumidas a área encarregada de realizar o plano de formação e do cumprimento do
mesmo.

Passo 3. Execução das acções de formação. O trabalhador participará segundo as

necessidades de capacitação nos cursos programados, sendo informados sobre tudo o que se
refere ao curso correspondente.

Passo 4. Avaliação e controlo. Este desenvolverá-se através da medição de uma série

de indicadores que se mostram a seguir:

- Nível de cumprimento das acções formativas: NCAF = (AFR/AFP) * 100 (20)

AFP: Acções formativas planificadas;

AFR: Acções formativas reais.

- Nível de cumprimento de participantes: NCP = (PR/PP) * 100 (21)

PR: Participantes reais;

PP: Participantes planificados.

- Nível de participação na formação: NPF = (PR/Tt) * 100 (22)

PR: Participantes reais;

Tt: Total de trabalhadores.

- Perspectivas de capacitação: FRPA = (A/T) * 100 (23)

A: Perspectivas de formação positivas;

T: Total de respostas (positivas e negativas).

- Proporção dos gastos com a formação: GFCT = (CFr/CTr) * 100 (24)

CFr: Custo de formação real;

CTr: Custo reais totais.

57
 A Promoção é o grau que o trabalhador de acordo com as suas competências e
expectativas dependendo da sua motivação individual na organização. O diagnóstico da variável
pode realizar-se tendo em conta o seguinte procedimento:

Passo 1. Definir a politica de promoção dos trabalhadores para todas as categorias

e cargos.

Passo 2. Valorização dos trabalhadores. No momento de valorizar se um trabalhador

pode aceder a um novo cargo, deve-se ter em conta:

- A avaliação do desempenho;

- O perfil de competências estabelecidos na ADCO para o novo cargo.

- O desempenho demonstrado na linha do seu desenvolvimento.

A antiguidade não deve ser uma limitação para o cargo.

Passo 3. Revisão dos planos de formação. Uma vez analisadas a possível promoção
dos trabalhadores devem-se revisar os planos de formação correspondente as pessoas que
ocupam novos cargos, ante a possibilidade de ascender ou continuar no mesmo nível (rotação).

Informação e controlo. É por definição um sistema por meio do qual os dados são
obtidos, processados e transformados, de maneira esquematizada e ordenada, para complementar
o processo de tomada de decisões. O Sistema de informação deve ser controlado com o objectivo
de garantir seu correcto funcionamento e assegurar o controlo do processo dos diversos tipos de
transacções.

É fundamental que a direcção da entidade tenha cabal compreensão do importante

trabalho que desempenham os sistemas de informação, para o correcto desenvolvimento de seus
deveres e responsabilidades, nesse sentido, deve-se mostrar uma atitude comprometida para estes
que deve expressar-se em declarações e acções que evidenciam a atenção à importância que se
outorga ao Sistema de Informação. É necessário para diagnosticar o comportamento desta
actividade verificar que:

• O Sistema de informação seja flexível e susceptível de modificações rápidas que

permitam fazer frente a necessidades progressivas da direcção, em um ambiente dinâmico;

58
 • Os recursos da tecnologia de informação garantem o cumprimento dos requisitos do
sistema de informação que a entidade necessita para o lucro de sua missão;

• As informações que necessitam as actividades da entidade, são providas mediante o

uso de recursos de tecnologia de informação (dados, sistemas de aplicação, tecnologia associada,
instalações e pessoal);

• As informações relevantes são captadas, processadas e transmitidas de tal modo que

chegam oportunamente a todos os sectores e permitem assumir as responsabilidades individuais;

• Informes são transmitidos adequadamente através de uma comunicação eficaz,

incluindo uma circulação multidireccional da informação (ascendente, descendente e
transversal);

• Existem linhas abertas de comunicação e uma clara vontade de escutar, por parte dos
dirigentes;

• A informação é clara e com um grau de detalhe ajustado ao nível da tomada de

decisões (referido tanto a situações externas como internas);

• A informação disponível na entidade cumpre com os atributos de: conteúdo

apropriado, oportunidade, actualização, exactidão e acessibilidade;

• O processo de comunicação da entidade apoia a difusão e sustentação dos valores

éticos, assim como suas políticas, objectivos e resultados da Gestão;

• A informação permite aos funcionários e empregados cumprir suas obrigações e

responsabilidades. (Os dados pertinentes são identificados, captados, registrados, estruturados
em informação e comunicados, em tempo e forma);

• Os canais de comunicação apresentam um grau de abertura e eficácia adequado às

necessidades de informação interna e externa;

• A informação está disponível, em tempo oportuno, para permitir o controlo efectivo

dos acontecimentos e actividades;

• Contribuem com se recursos suficientes, conforme sejam necessários, para melhorar

ou desenvolver novos sistemas de informação;

59
 • Existem canais de comunicação com os empregados, para que estes possam fazer
chegar suas sugestões sobre melhorias ou possíveis mudanças que proporcionem o cumprimento
das tarefas e metas.

Para realizar as verificações anteriores podem-se utilizar técnicas como a entrevista e a

observação directa. Além disso pode-se confeccionar uma lista de verificação. Esta actividade
depois de ser diagnosticada, se corresponder, deve ser redesenhada de acordo às deficiências que
se detectaram em seu funcionamento e produtos.

Fase 3. Processamento. Objectivos. Desenhar as políticas que serão suportadas pelas

estratégias que se obtenham do processamento dos dados obtidos, tanto da infra-estrutura como
do meio interno e externo. Dar a conhecer o relatório à alta direcção e a divulgação das políticas.

Etapa 1. Confecção da matriz DAFO. Uma vez diagnosticada a situação actual da

GRH, da empresa e do ambiente externo, será necessário realizar um trabalho em equipa (com
membros da alta direcção, peritos, trabalhadores, etc.) para:

1. Determinar as ameaças que possam ter uma influência negativa e as oportunidades

que se oferecem para a GRH da organização, tendo em conta seu ambiente imediato (a empresa)
e seu ambiente externo, para confeccionar a matriz de factores externos (MEFE).

2. Determinar as debilidades e fortalezas que tem implícita a GRH actual para

confeccionar a matriz de factores internos (MEFI).

3. Relacionar as ameaças, oportunidades, debilidades e fortalezas para determinar em

que quadrante encontra-se a GRH actual.

Tendo em conta o quadrante no qual se encontra a GRH, as estratégias podem ser:

- Associação de Futebol. GRH forte com ameaças: Estratégia Defensiva.

- FO. GRH forte com oportunidades: Estratégia Ofensiva.

- DO. GRH fraco com oportunidades: Estratégia Adaptativa.

- DA. GRH fraco com ameaças: Estratégia de Sobrevivência.

Etapa 2. Definição das políticas. As Políticas dos Recursos Humanos procuram

condicionar o alcance dos objectivos e o desempenho das funções do pessoal. São regras

60
estabelecidas para governar funções e ter a segurança de que sejam desempenhadas de acordo
com os objectivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que os
empregados desempenhem funções indesejadas ou ponham em risco o resultado das funções
específicas. As Políticas são guias para a acção.

No momento de redigir as políticas é necessário comprovar que estejam em

correspondência com a Missão, a Visão e a planificação estratégica. Além disso que estejam
sustentadas sobre a base dos interesses dos clientes internos da organização e que sejam o
suficientemente flexíveis, estáveis, consistentes, gerais e compreensíveis para toda a
organização. Deve-se ter presente no momento de definir políticas o quadrante em que se
encontra a GRH uma vez realizado a análise da Matriz DAFO.

Etapa 3. Definição das estratégias. As estratégias são programas gerais de acção e

desdobramento de recursos para obter objectivos completos; o programa de uma organização e
suas mudanças, recursos utilizados para obter estes objectivos e políticas que governam a
aquisição, uso e disposição destes recursos; a determinação dos objectivos básicos a longo prazo
de uma organização e a adopção de cursos de acção e atribuição dos recursos necessários para
alcançar estas metas.

Etapa 4. Definição do plano de acção. Definidas as Políticas do GRH e as estratégias a

seguir é necessário elaborar um plano de medidas que garanta o cumprimento das mesmas tendo
em conta aqueles factores que possam entorpecer seu desempenho.

Etapa 5. Elaboração e discussão do relatório. Concluída a investigação é necessário

realizar um relatório à alta direcção da entidade de forma escrita e em suporte digital, dos
resultados obtidos. Além disso de proceder à divulgação das políticas a toda a organização.

Fase 4. Seguimento. Objectivos: Determinar se as políticas definidas serviram ao

desenvolvimento da entidade e em paralelo de vital importância ao melhoramento da GRH;

- Actualizar as separações nas variáveis antes expostas, assim como as variações no

meio interno e externo da organização.

Etapa 1: Determinação da efectividade das políticas. Realizar periodicamente uma

análise comparativa dos indicadores de cada variável para detectar variações que evidenciem o

61
cumprimento das estratégias tomadas para levar a cabo as políticas. Para determinar as causas
que influíram nas variações desfavoráveis, que provocam debilidades ao SGRH propõe-se
utilizar o Método Geral de Solução de Problemas, com o objectivo de estabelecer o período
passado como padrão para obter um esquema comparativo com o actual desempenho que
evidencie por variáveis o lucro das estratégias passadas e a efectividade das políticas.

Etapa 2: Rectificação das políticas. Reformular as políticas, e as estratégias a seguir

em dependência das variações dos elementos que compõem à Gestão dos Recursos Humanos. Se
as separações detectadas afectam em grande magnitude a GRH, é necessário começar a análise
da fase inicial.

CAPITULO III - APLICAÇÃO DO PROCEDIMENTO PARA AUDITAR O

SISTEMA DE GESTAO DE RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA JLC, Lda.

Para a implementação na empresa JLC, Lda. do procedimento descrito na

fundamentação metodológica aplicaram-se técnicas que permitiram o seu desenvolvimento. A
revisão de documentos e entrevistas foram imprescindíveis na obtenção da informação
necessária, com uma atmosfera favorável na entidade, participação aceitável do pessoal
atendendo a característica e o objectivo do estudo.

3.1. Caracterização da Empresa JLC, Lda.

A JLC, Lda., com sede na cidade de Benguela, rua Machado dos Santos nº34, 36 e
delegação em Luanda, Avenida Comandante Valódia nº78, letra-A, podendo instalar, filiais,
sucursais, agências ou qualquer outra forma de representação, bem como mudar a sede social,
onde e quando aos sócios convier, actua no ramo do comércio e prestação de serviços
fornecendo:

Material eléctrico, material de escritório, ferramenta eléctrica, ferramenta manual para

mecânica e electricidade, Máquinas (ferramentas para máquinas, material de consumo corrente

62
para indústria), produtos e utensílios para o campo e serviços de assistência técnica, projectos
informáticos, formação profissional e consultoria.

3.1.1. Objecto social da JLC, Lda.

O objecto social da JLC, Lda. é o comércio de importação e exportação, representações,

prestação de serviços, bem como o comércio geral por grosso e a retalho, podendo dedicar-se a
qualquer outro ramo do comércio, indústria, agricultura ou pecuária, em que os sócios acordem
de conformidade com as limitações legais.

A JLC, Lda. rege-se pelo seu regulamento interno que estabelece as regras de
organização, estruturação e funcionamento da empresa com base na Lei Geral do Trabalho.

3.2. Análise do Meio Envolvente Empresarial

A JLC, Lda., mantém com o seu meio relações não só no âmbito técnicoprofissional
como também ao nível social. Procura dentro daquilo que é a responsabilidade social a partir de
uma gestão moderna participar do desenvolvimento socioeconómico da comunidade a que está
inserida.

Os clientes são maioritariamente privados fornecendo-lhes todo o tipo de material

necessário as suas actividades, clientes colectivos e individuais como a pequena e média
indústria nacional.

O relacionamento com organismos estatais (Governo) circunscreve-se na prestação de

assistência em casos de situações de emergência (MINT), no âmbito da intervenção social
fornecendo quites de trabalho (MINRS e MAPESS), e ao MAT fornecendo material de escritório
e outros serviços como ajuda a grupos vulneráveis (crianças e velhos).

Atendendo ao tipo e a gama de produtos que comercializa, e dada a inexistência de

indústria pesada em Angola, os fornecedores da JLC, Lda. são maioritariamente externos. A
empresa alargou seu leque de actividades para o campo da prestação de serviços de manutenção
e assistência técnica pós venda e não só.

3.3. Departamento de Recursos Humanos da JLC, Lda.

3.3.1. Princípios Orientadores Sobre os Recursos Humanos

63
 A empresa relativamente aos seus trabalhadores, adopta os seguintes princípios de
orientação de pessoal:

1- Admissão mediante processo selectivo público de provas, obedecendo à posterior

ordem de classificação;

2- Permanente avaliação da produtividade individual e colectiva;

3- Sistemas de incentivos e critérios de premiação, com vista ao aumento da

produtividade;

4- Remuneração compatível com as atribuições, responsabilidades e qualificações,

observados os níveis salários do mercado de trabalho e da politica de salários da empresa;

5- Escalonamento do pessoal técnico e administrativo com base no Qualificador

Ocupacional da Empresa.

3.3.2. Objectivos gerais do Departamento de Recursos Humanos

Naturalmente na JLC, Lda., seu o objectivo geral é alcançar maiores níveis de eficiência
e eficácia na gestão dos recursos humano, procurando incrementar a sua actividade ano após ano,
elevação da qualificação e desenvolvimento profissional dos trabalhadores e gestores, com maior
nível de motivação para os trabalhadores através de adequado balanço do estimulo moral e
material.

3.3.3. Objectivos Específicos do Departamento de Recursos Humanos

A optimização eficiente e eficaz dos Recursos Humanos no que concerne a realização

das tarefas que permitam o alcance dos objectivos preconizados, sua utilização racional constitui
o fundamento deste Departamento, ou seja, o desenvolvimento das capacidades dos
trabalhadores e a criação de incentivos.

3.4. Caracterização dos Recursos Humanos da JLC, Lda.

3.4.1. Valorização de perspectivas dos empregados

A JLC, Lda., ao nível de base estão os grupos de categorias profissionais, os técnicos e

os operários.

64
 - A empresa proporciona aos seus trabalhadores melhoria das condições de trabalho
alcançando um valor aceitável (Cp = 0,36), e de salário cujos incrementos constituem uma
perspectiva que alcança um coeficiente de forma geral aceitável.

- A possibilidade de ser promovido a cargos superiores apresenta resultados

desfavoráveis (Cp = - 0,32).

- A capacitação é uma possibilidade para todos os membros da empresa, ela exibe um

valor aceitável (Cp = 0,36).

Estas quatro perspectivas na empresa, de forma geral são aceitáveis (Cp = 0,16) pós elas
encontram-se em progressão.

3.4.2. Análise da Estrutura Orgânica

A JLC, Lda., é uma sociedade por quotas, e do ponto de vista analítico e no quadro das
Direcções de Empresa, ela trabalha com o sistema piramidal no quadro que é a transmissão de
decisões, orientações ou instruções. Só uma unidade de Direcção permite coordenar o pessoal,
garantir o processo e assegurar os recursos para a execução das actividades planeadas, assegurar
a governação da organização. Organograma (Anexo 7).

No topo encontramos o Administrador-Geral que entre outras tarefas determina a

politica geral da empresa e estabelece o programa com vista a sua concretização, determina a
forma como os objectivos preconizados devem ser atingidos, orienta, coordena e responde por
todas as actividades da empresa representando e/ou dirigindo a empresa em seu nome.

A Direcção comercial controla e coordena as actividades do departamento de gestão dos

armazéns, vendas e encomendas. Determina as possibilidades de mercado e suas tendências, a
tabela de preços (consultando o Administrador geral e os chefes de departamento), descontos e
promoção, consulta o pessoal ligado a sector de vendas as reacções da clientela face aos produtos
da empresa entre outras tarefas.

A Direcção Financeira coordena e controla as actividades dos serviços financeiros da

organização, contabilidade, gestão de clientes (devido a relação empresa-terceiros que é feita
pela compra e venda), informática (devido ao sistema informático integrado contabilidade-
tesouraria-recursos humanos-gestão de stocks) e o património (que faz o controlo estatístico e

65
contabilístico de todo o património imobilizado corpóreo e incorpóreo da empresa, elabora
estudos sobre sua valorização, amortização e manutenção, catalogação e codificação).

Encontramos ainda um sector de apoio ao Administrador-geral que é a Direcção de

Administração e Serviços, uma área executiva que integra o expediente, recursos humanos,
importações e gestão de stocks (monitoração de stocks tendo em conta a necessidade da
satisfação dos clientes).

3.5. Análise da Estratégia da Empresa

Antes da independência, mais propriamente antes de 1975, vigorava uma política

económica de livre mercado implementada em Angola pela Administração Colonial Portuguesa.
O pôs independência vem com a centralização económica e a empresa teve de adaptar-se ao
novo modelo. Uma experiência útil, com resultados positivos, sendo as instituições do estado os
principais clientes porque a venda ao privado deixou de ser a grande valia na economia e nos
resultados da empresa.

Este modelo foi relegado (1991) a um plano secundário e volta-se a pensar na economia
de livre mercado. Estas transformações com pequenos intervalos criaram convulsões nas
empresas privadas e estatais. Transformações que de certa forma obrigaram não só a JLC, Lda.,
mas como as empresas emergentes a adaptarem-se a realidade actual onde encontramos dois
tipos de tecidos empresariais:

1º - As que vêm do passado como a JLC, Lda., com experiência e especialização.

2º - O empresariado nacional emergente, forte, estruturado, organizado, com capital

próprio e que na realidade desenvolve actividades económicas credíveis.

3.5.1. Visão

A JLC, Lda., procura posicionar-se sempre o melhor possível no mercado

desenvolvendo a sua actividade de forma a enquadrar-se nele e acompanhar a dinâmica e o seu
desenvolvimento dotando-se para tal de recursos humanos capazes.

Atendendo a todas as transformações que a estrutura económica Angolana sofreu, como

cautela, a JLC, Lda., não é ainda objectivo imediato seguir outros segmentos de mercado tendo
em conta a dimensão e o nível de crescimento que atingiu no exercício da sua actividade,

66
desenvolvendo e tornando-se cada vez mais competitiva, mais eficiente (mais próxima do
cliente). O que se pretende no momento é que a empresa integre-se no mercado nacional tal
como sempre esteve, de forma sustentada, mas obviamente acreditando que no futuro se dê outro
tipo de orientação, poder e vontade de impulsionar as actividades da empresa, porque ela
acredita que precisa melhorar.

3.5.2. Missão

Portanto, sua missão consiste em prestar serviços e comercializar seus produtos de

forma a satisfazer as expectativas dos clientes, assegurando para tal um Sistema de Gestão de
Recursos Humanos que valoriza o potencial humano, a gestão de um ambiente organizacional
favorável a motivação dos trabalhadores levando-os a contribuírem e a comprometerem-se com
excelência no desempenho das suas actividades e levando a empresa a atingir os seus resultados.
É neste sentido que o Departamento dos Recursos Humanos actua, sempre trabalhando para
valorizar, desenvolver e reter seus talentos.

3.6. Análise da Tecnologia

Hoje, uma das grandes vertentes no comércio e em todos outros ramos ao nível mundial
é a informação. As tecnologias de informação tornaram o mundo numa aldeia onde as pessoas
contactam-se umas as outras a qualquer momento e em qualquer ponto do universo, para trocar
informações sobre preços, mercados, politica, etc.

Existe uma grande e constante troca de informações entre aliados comerciais,

produtores, distribuidores e principalmente entre os consumidores, o que só é possível com as
tecnologias de informação. Dai que as tecnologias de informação desempenham um papel
preponderante nesta interligação, e eles funcionam e operam de forma ininterrupta na JLC, Lda.,
permitindo contactos permanentes com os fornecedores, clientes e outros intervenientes na
relação comercial sempre que necessário. É esta troca de informação constante e regular que se
exige no mercado, porque tanto o pedido de mercadorias como a troca e recepção de
documentação diversos, entre outras informações já é feito via Internet.

Na JLC, Lda., devido ao sistema de codificação, é possível identificar o fornecedor ao

listar no sistema a mercadoria apresentar-se-á com o código do fornecedor mas com a descrição

67
em português. E isto só é possível utilizando meios de grande alcance a nível das tecnologias de
informação e principalmente ter disponíveis e ou formar Recursos Humanos capazes.

3.7. Análise da Cultura Organizacional

A empresa carrega consigo um pouco daquilo que é o tradicional adicionado do muito

moderno atendendo a própria dinâmica do mundo empresarial, ou seja, existe uma simbiose
entre o tradicional e moderno.

Do ponto de vista da cadeia de comando, da organização da Direcção, é uma

organização trazida de a longos anos caracterizada por um estilo de liderança democrático com o
líder a apresentar ideias, problemas, admitindo para tal modificações, e recebendo sugestões para
a tomada de decisões. O líder define limites e pede ao grupo que tome decisões, e permite que os
subordinados trabalhem dentro dos limites definidos. A JLC, Lda., é uma sociedade por quotas
com pendores democrático fortes, e com algumas influências de gestão do tipo tradicional,
atendendo ao facto de ser uma empresa quase que familiar.

3.8. Análise dos Resultados da Gestão de Recursos Humanos

3.8.1. Níveis de compromisso

Têm a ver com a base d contratos assinados entre o empregador e o empregado, que
devem ser cumpridos por ambas partes pós que estão plasmados neles direitos e deveres para a
entidade empregadora e o empregado, e se cada um cumprir com a sua quota-parte existirá
espírito de compromisso. Este é um factor fundamental na relação jurídica laboral. A falta de
compromisso cria rotura, desconfiança e certamente contribui para um fraco desempenho e
consequente desvio dos objectivos da empresa.

A remuneração do trabalhador é uma das questões fundamentais para o empenho, a base

da motivação, o atractivo número um. A política salarial da empresa obedece as normas da
função pública regida rigorosamente pela Lei Geral do Trabalho e não existe cobranças de ambas
partes, o que cria um ambiente salutar entre a empresa e o trabalhador. É um dos grandes
vectores de compromisso na relação jurídica laboral, porque o empregado tem a grande
vantagem de no final de cada mês ter o seu salário presente e disponível, sem atraso, dando-lhe a
possibilidade de também fazer face as necessidades pessoais e sociais.

68
 3.8.2. Competência dos Empregados

O país tem vindo a crescer do ponto de vista da formação de quadros porque a qualidade
de Recursos Humanos necessários para o crescimento e desenvolvimento de um país está no
nível de formação académico-profissional que ele proporciona aos cidadãos. Quanto maior é o
nível e a qualidade, maior será o grau de competência e a execução das tarefas acometidas, o que
não implica necessariamente dizer que o trabalhador de base, aquele que normalmente apresenta
nível de formação académico mais baixo não seja competente. Mas, é verdade que o nível de
uma empresa se mede pelo grau, nível de formação académico, técnico e profissional dos seus
quadros.

3.8.3. Mercado de trabalho.

A empresa apresenta um nível de salário médio aceitável, sistema de estimulação,

transporte, alimentação entre outras também aceitáveis. Essas condições permitem a atracção e o
asseguramento dos quadros na empresa.

3.8.4. Ausentismo

O ausentismo na empresa é quase que nulo como mostra o quadro abaixo, atendendo a
política de Gestão de Recursos Humanos compacta e actuante levada a cabo pela Administração
Geral da empresa. A sua quase inexistência deve-se a dois factores fundamentais:

1º O cumprimento rigoroso das datas de pagamento de salários dos trabalhadores e de

outros prémios e ou benefícios sociais;

2º A realidade social apresentar-se difícil, onde as necessidades básicas são enumeras.

Índice de Ausentismo

Índice Índice

1ºTrimst 2007 2008 2ºTrimst 2007 2008

Jan 0,1 0,2 Abr 0,1 0,1

Fev 0,2 0,1 Mai 0,1 0,1

69
 Mar 0,1 0,1 Jun 0,1 0

Tab.1

3.8.5. Flutuações dos Recursos Humanos

A Flutuação dos Recursos Humanos na JLC, Lda., é quase inexistente pós que ela não é
uma situação frequente. Existe poucos registos de saídas de quadros da empresa para uma outra,
isso devido as boas políticas implementadas no Sistema de Gestão de Recursos Humanos e não
só, em todos os outros sectores que compõem a estrutura da empresa, o que demonstra o bom
relacionamento existente entre as partes. O índice de flutuação na empresa é de 4,66%, tendo se
registado baixas mínimas na empresa. É um indicador favorável a empresa.

3.8.6. Satisfação Laboral

Para análise deste factor aplicou-se o diagnostico de motivação concreta. Utilizou-se a

medida de tendência central, a medida ponderada. Valorizou-se os quatro elementos do sistema
estimulador como o compromisso e a satisfação para se obter uma percepção geral. Processados
os dados concluiu-se que a satisfação laboral em geral é regular (média = 3,48)

Director Técnico Operário Total

Extractos e Elementos Me Ni Me Ni Me Ni Me Ni

Trab. Grupo 3,9 E 3,8 R 3,9 R 3,49 R

Cond. Trabalho 4,1 E 4,5 R 3,7 R 3,7 R

Compromisso 5 E 5 R 3,5 R 3,46 R

Estímulos 3,5 B 3,7 R 3,6 R 3,06 R

Conteúdo de trabalho 3,9 B 3,6 R 3,6 R 3,67 R

Satisf. Laboral (Total) 3,78 E 3,4 R 3,34 R 3.48 R

Tab.2

70
 A avaliação qualitativa obteve-se atendendo ao critério que se apresenta na tabela
abaixo:

Dimensão essencial Avaliação da dimensão

Média (Me) <2 Muito crítica MC

2 <Média (Me)> 3 Critica C

3 <Média (Me)> 3,8 Aceitável R

3,8 <Média (Me)> 4 Bom B

4 <Média (Me)> 5 Excelente E

Tab.3

Como se pode ver, são afectados os quatro elementos do sistema motivador, alcançando
uma avaliação regular cada um deles. Existe uma influência negativa dos operários no que
concerne ao conteúdo de trabalho com um resultado baixo.

Trabalho em grupo: É um elemento do sistema motivador, tem avaliação regular.

Condições de trabalho: Avaliação regular.

Estímulos: Avaliação regular.

Compromissos: Avaliação regular.

Conteúdo de trabalho: Elemento do sistema motivador com avaliação regular.

3.8.7. Indicadores Económicos

A JLC, Lda. trabalha com taxas de câmbios oficiais e as despesas gerais normais são
feitas no Ministério do Comercio. A empresa possui um sistema que lhe permite trabalhar com
as taxas de câmbio actualizadas. (Anexo 8).

A partir da análise destes indicadores pode-se concluir que por exemplo, as vendas para
o mercado interno no mês de Janeiro do lº trimestre de 2008 foram superiores em quantidades,
preço médio e no seu valor em relação ao mesmo período do ano de 2007. Já o mesmo não

71
acontece no mês de Março onde as quantidades vendidas superam as quantidades vendidas em
2007 mas, a um preço médio baixo, dai a razão do baixo valor.

3.9. Avaliação das Actividades do Fluxo dos Recursos Humanos

3.9.1. Inventário de Pessoal

Na JLC, Lda. a força de trabalho é maioritariamente constituída por trabalhadores de

nível médio técnico no que diz respeito a formação académica

Predomina o sexo masculino constituindo grande parte do colectivo de trabalhadores,

ocupando o sexo feminino 20% da estrutura total. Para além da força de trabalho nacional, a
empresa conta também com força de trabalho expatriada (essencialmente Portuguesa) que é
contratada por especialidade com um total de 0,6%.

Por isso, uma avaliação pormenorizada e individual dos quadros da empresa torna-se
difícil de fazer-se. Tem-se de facto os mesmos quadros para os mesmos objectivos e estratégias,
e quando existem novos projectos adaptam-se esses mesmos quadros ou quando necessário
recorre-se ao mercado a procura de outros capazes de dar a empresa o poder lidar com a
dinâmica do mercado.

3.9.2. Avaliação do Potencial Humano

A JLC, Lda. tem por norma aplicar a avaliação tanto global como parcial ou individual
de forma a ter presente não só o resultado num todo mas, também saber qual é ou o quanto tem
sido positiva a entrega do trabalhador na execução das actividades da empresa.

A avaliação é feita também em função daquilo de novo que o trabalhador faz para
contribuir no crescimento e desenvolvimento da empresa hoje, (fez um marketing melhor sobre
os produtos, atraiu mais um cliente, deu aos clientes informações e esclarecimentos para um
maior e melhor conhecimentos dos produtos da empresa, etc.). Estes pormenores são importantes
na medida em que mostram que o trabalhador acrescentou algo de novo na sua actividade diária
na empresa.

Para a JLC, Lda. a assiduidade, o comportamento e a permanência são a base para a

avaliação do potencial humano.

3.9.3. Análise e Descrição de Cargos ou Ocupações

72
 É feita em função do Qualificador Ocupacional, isto é, quando se identifica uma
vacatura nalgum sector da empresa praticamente recorre-se ao mercado para o preenchimento da
mesma de acordo com aquilo que é o perfil exigido pelo QO.

A JLC, Lda. é uma empresa que prima pela política de rotatividade do pessoal, o
trabalhador deve estar sempre preparado para desempenhar qualquer outra actividade inerente ao
perfil, actividade que lhe permita obter mais e maiores conhecimentos e consequente domínio
das tarefas a desenvolver na empresa, para a consecução dos objectivos pretendidos.

Por exemplo, o trabalhador do departamento de Recursos Humanos deve também ter e

conhecimentos e domínio das actividades das outras áreas, como a área de Gestão de Stocks,
área de Contabilidade, área de atendimento ao Cliente ou Balcão e outras áreas que compõem a
empresa para que ele se envolva e se enquadre no ambiente podendo assim responder a qualquer
chamado da empresa.

Assim com a política de rotatividade empreendida, na ausência desse quadro os demais

estão e estarão capacitados a desenvolver ou executar a tarefa do ausente colmatando deste modo
essa deficiência.

3.9.4. Planificação dos Recursos Humanos

Normalmente a Planificação dos Recursos Humanos na empresa é em função dos

projectos a implementar no seguimento das previsões estratégicas elaboradas pela Direcção.

Quando se tratam de projectos de expansão das actividades, a empresa recorre ao

recrutamento externo para dotar suas estruturas de quadros que lhe permitam alcançar seus
objectivos e, nessa altura para além dos trabalhadores internos seleccionados também o mercado
externo é utilizado como fonte de busca e de complemento das necessidades de pessoal para seus
propósitos.

No entanto, em relação a planificação dos recursos humanos internos no dia-a-dia da

empresa pressupõe a existência de tarefas específicas e, cada área, cada gestor de direcção, cada
gestor de sector tem um programa a seguir para que no fim do dia ou da jornada possa fazer-se o
balanço das actividades realizadas, no sentido de ter-se ideia do que é que cada direcção,

73
departamento, sector e ou cada trabalhador fez, de que forma é que cada um desses elementos
contribui para a consecução, para o alcance das metas visadas.

Para a sua implementação torna-se importante o funcionamento do sistema de comando,

na orientação permanente do nível intermédios e de base, este sistema de comando é que tem a
programação e para a sua concretização, emana as ordens, dirige a planificação com
envolvimento deste ou daquele quadro da empresa.

3.9.5. Recrutamento

Para o recrutamento de quadros quando necessário a JLC, Lda. recorre ao mercado de

trabalho onde recolhe um determinado número de currículos num determinado período de tempo
servindo de base de dados. Para que a empresa cumpra com os seus objectivos é necessário que
ela conte com recursos adequados a sua realidade. A determinação do número necessário de
trabalhadores por área, sector e cargos é tarefa dos gestores. Este processo de preenchimento de
vagas obedece aos seguintes procedimentos:

a) A empresa deve ter um quadro de lotação de pessoal aprovado pela Direcção Geral,
em reunião com os gestores de cada Direcção através de planos de trabalho;

b) Quando o titular do sector requisitante precisa suprir uma vaga (por aumento de
quadro ou substituição) deverá emitir, para cada vaga existente, um formulário “Requisição de
Pessoal” (RP), em uma via;

c) Após o preenchimento do formulário “Requisição de Pessoal”, o titular encaminhará

ao superior imediato para sua avaliação e aprovação;

d) O processo de recrutamento e selecção de pessoal só deverá ser iniciado quando

haver uma vaga devidamente aprovada, em documento próprio (Requisição de Pessoal em
anexo);

e) A Requisição de Pessoal deverá conter explicitamente os requisitos pessoais,

aptidões, habilidades e conhecimentos necessários à função atendendo ao perfil definido pelo
Qualificador Ocupacional, de forma que agilize o trabalho do DRH e dos requisitantes.

A empresa utiliza os três tipos de recrutamento (interno, externo e misto).

3.9.5.1. Recrutamento interno

74
 O recrutamento interno actua sobre os candidatos que trabalham na JLC, Lda., a
Direcção da empresa faz a análise preliminar sobre a vaga em função da qual se faz um juízo de
valor, saber se a nível interno existe quadros com perfil para ocupa-la, submetendo os candidatos
a concurso quando necessário. Obedece as seguintes regras:

1ª Os gestores ou chefias imediatas, em hipótese alguma, poderão opor-se ou impedir a

participação dos seus colaboradores ao recrutamento interno;

2ª Os colaboradores aprovados e seleccionados em recrutamento interno passarão

automaticamente a fazer jus ao cargo e ao salário concorrido, havendo portanto, treinamento
posto a posto e não a possibilidade de retorno ao cargo anterior em caso de não adaptação a nova
função;

3ª Fica estabelecida abertura de recrutamento interno somente para os cargos iniciais

(auxiliares, ajudantes, assistentes, operadores, etc.) que implicam em crescimento profissional e
salarial e que não configuram uma promoção;

4ª Fica diferenciado assim, o recrutamento interno do processo de promoção, sendo este

último de responsabilidade da chefia imediata com aprovação da direcção Geral;

5ª Os procedimentos de selecção a serem seguidos no recrutamento interno serão os

mesmos aplicados ao recrutamento externo;

6ª A divulgação de abertura do recrutamento interno será feita através do edital, mural e

intranet;

7ª Todo o colaborador antes de se candidatar ao recrutamento interno deve dar a

conhecer por escrito ao titular do seu sector. O candidato deverá entregar cópia da comunicação
com anuência da chefia no momento da sua inscrição. Em hipótese alguma serão aceites
inscrições após o prazo estipulado;

8ª Os candidatos não aprovados no recrutamento interno irão receber uma devolutiva da

sua não aprovação.

3.9.5.2. Recrutamento externo

Ocorre externamente através dos anúncios nos jornais e outros meios disponíveis.
Obedece ao regulamento do recrutamento interno complementado com o seguinte aspecto:

75
 -O candidato interessado apresenta-se ao Departamento Recursos Humanos, preenche a
ficha de informação de candidatura anexando seu curriculum vitae, diplomas e/ou certificados de
habilitações académicas e de cursos de formação profissional.

3.9.5.3. Recrutamento Misto

Ocorre interna e externamente na JLC, Lda.

3.9.6. Selecção e Integração

A selecção é o processo pelo qual se escolhe de uma lista de candidatos inscritos a

determinada vaga, o candidato que melhor alcança os critérios de selecção para a posição
disponível, considerando sempre as actuais condições de mercado. Na JLC, Lda. o processo de
selecção dos candidatos ocorre da seguinte maneira:

1. O trabalho de pré-selecção é de responsabilidade da Direcção requisitante, em

conjunto com o Departamento de Recursos Humanos (DRH);

2. A pré-selecção consiste em avaliar se os candidatos recrutados e apresentados pelo

DRH, através da ficha de informação de candidatura e/ou Curriculum, cumprem com os
requisitos exigidos pelo cargo, conforme o perfil definido pelo Qualificador Ocupacional. Na
pré-selecção pode-se fazer um breve contacto com o candidato a fim de levantar aptidões,
conhecimentos e características pessoais, pretensões e expectativas para definir sobre o possível
ajustamento a Empresa;

3. Quando se fizer necessário uma avaliação mais apurada, a área requisitante deverá
elaborar provas de conhecimentos técnicos específicos para serem aplicados aos candidatos. A
aplicação das provas será da responsabilidade do DRH, porém a elaboração e a correcção são de
inteira responsabilidade da área requisitante;

4. Após a triagem, provas específicas e entrevista prévia determinam se o candidato

deve ou não prosseguir no processo. Essa decisão é estritamente da competência do sector
requisitante e deverá ser passado por escrito para o DRH;

5. A etapa de selecção é realizada através de entrevistas individuais;

6. Os candidatos que não forem seleccionados receberão uma comunicação da área de

Recursos Humanos da JLC, Lda. (carta padrão).

76
 No decorrer do processo de selecção a empresa utiliza a entrevista, análise de
curriculum, testes de conhecimentos, testes de capacidades gerais ou especificas como
ferramentas, e técnicas que são:

a) Análise de curriculum onde se verifica a carreira profissional, experiência pratica,

cursos de aperfeiçoamento.

b) Triagem dos candidatos que implica um contacto de 15 à 20 minutos no máximo com

o candidato, a fim de se avaliar o curriculum, assim como a postura, comunicação, coerência,
estabilidade profissional e se no conjunto ele apresenta as características desejadas para
prosseguir no processo selectivo com perguntas ligadas a histórico profissional, conhecimentos e
habilidades, inteligência e aptidões gerais, atitudes e personalidade, educação.

Todos os candidatos participantes deste processo deverão ser informados de sua não
aprovação e caso haja possibilidade de aproveitamento futuro.

Para a integração do pessoal nos trabalhos ou actividades da empresa o DRH envia ao

responsável da área, ou seja, a chefia imediata dos colaboradores recém admitido, instruções
com o objectivo de avaliar o desempenho das actividades do cargo, observando suas
características pessoais e atitudes em geral, grau de adaptação ao trabalho e a empresa. O
objectivo dessa avaliação é a tomada de decisão por parte da chefia imediata, sobre a efectivação
ou não dos colaboradores.

O resultado da avaliação do período de experiência deve ser entregue a chefia imediata

dos colaboradores com prazo de dez (10) dias do término do período de experiência, que é de
sessenta (90) dias, findo o DRH encaminhará novas instruções para reavaliação nos mesmos
critérios anteriores.

3.9.7. Avaliação do Desempenho

A avaliação do desempenho dos recursos humanos na JLC, Lda. é feita em função dos
resultados individuais e colectivos. No quadro da análise à actividade da empresa no decurso do
ano dedica-se particular atenção ao comportamento, dedicação, eficiência, pontualidade,
assiduidade e produtividade dos trabalhadores.

77
 A preocupação em avaliar esses vectores têm por base melhorar os níveis de
produtividade e eficiência de cada trabalhador, acompanhar a sua evolução profissional no
sentido de prestar serviços de qualidade aos clientes. A tabela de absentismo neste caso é de vital
importância na medida em que serve de base de dados no que toca ao visionamento do
trabalhador que não têm qualquer respeito pela lei vigente e pelas normas internas da empresa,
felizmente existem outros cujo comportamento é exemplar.

Assim, no caso em que o comportamento profissional e social é exemplar, a empresa

entende que o deve louvar por isso e reconhecer o trabalhador como exemplo para os colegas.

No caso em que o comportamento profissional e social é aceitável, bom, e ou razoável,

a empresa entende que o deve reconhecer e registar.

Para o caso em que o comportamento profissional e social é péssimo, a empresa entende

que deve chamar-lhe a atenção para o cumprimento escrupuloso da Lei Geral Trabalho e das
normas internas aumentando os índices de cumprimento das suas obrigações laborais evitando
com isso as desagradáveis sanções e processos disciplinares que são implementados, onde o
despedimento também está previsto.

Para tal a empresa adoptou o sistema de envio de carta ao trabalhador comunicando o

resultado da avaliação feita sobre o seu desempenho anual, como forma de salvaguardar os
trabalhadores premiados, a imagem da empresa principalmente.

3.9.8. Formação Profissional

Atendendo as actividades que realiza, a empresa tem proporcionado aos trabalhadores

cursos de formação e de superação, seminários de capacitação profissional nas mais distintas
áreas afectas a empresa tanto a nível interno como externo.

A nível interno destacam-se as formações no MAPESS nas áreas de administração e

serviços principalmente e a nível externo em países como Portugal e Itália têm sido as grandes
escolhas para a formação e superação técnico – profissional.

- Nível de cumprimento de acções de formações:

NCAF = (4/5) * 100 = 80%.

80%, é uma percentagem aceitável para o nível planificado.

78
 - Nível de cumprimento de participantes:

NCP = (46/35) * 100 = 131,4%.

131,4%, é uma percentagem que mostra que participaram mais pessoas do que o
planificado. Mais de 50% de trabalhadores participaram nas acções de formação da empresa.

- Nível de participantes na formação:

NPF = (46/90) * 100 = 51,11%.

3.9.9. Promoção e Desenvolvimento de Carreiras

Na JLC, Lda. e como em todas as outras sociedades por quotas, o quadro de ascensão na
hierarquia é dominada pelos membros da sociedade.

De um modo geral é de facto difícil a ascensão, tendo em conta que são os próprios
sócios ocupam funções relevantes na empresa o que algumas vezes cria dificuldades de ascensão
dos quadros para patamares superiores.

Para além de ser um factor de maior controlo da empresa, a ascensão de outros quadros
na hierarquia daria melhor endurance, qualidade, competitividade e maior dinâmica nas politicas,
nos objectivos e suas actividades atendendo ao contributo que eles poderiam dar a empresa como
membros directivos fruto da experiência, maturidade adquirida.

Cada sector que está no prisma depende hierarquicamente do topo, mas, nos níveis de
base a promoção exerce-se normalmente sempre que haja necessidade.

3.10. Análise dos Sistemas de Trabalho Empregados

3.10.1. Flexibilidade, Multihabilidade e Auto Controlo

Refere-se a capacidade do trabalhador poder executar a tarefa de outrem na ausência

deste de forma que a empresa prossiga com o seu funcionamento normal. O auto controlo é
fundamental quando se trabalha numa empresa que prima pelo rigor como é caso da JLC, Lda.
dai a necessidade do trabalhador estar capacitado a trabalhar sob pressão de forma a não criar
dificuldades na execução das tarefas que lhe são acometidas.

Neste caso o balconista é o trabalhador mais visado porque sendo ele o primeiro
contacto do cliente com a empresa, a recepção, o atendimento e a passagem de informações

79
necessárias ao cliente deve ser feita de forma clara e precisa devendo para tal o balconista ter
noções de atendimento, conhecimento dos produtos comercializados, dos serviços prestados e
principalmente noções de marketing, o que faz dele a imagem, a janela, a vitrina, a porta da
Empresa.

3.10.2. Trabalho Em Grupo

Os trabalhos são executados em função das necessidades vitais as actividades da

empresa, logo, na eventualidade de levar-se a cabo a execução de determinada tarefa em
conjunto a participação de todos é inquestionável, desde do mais alto ao mais baixo funcionário
da hierarquia.

É norma em instituições privadas os trabalhadores fazerem de tudo um pouco, ou seja,

todos fazem tudo e a JLC, Lda. não foge a regra. É um ambiente que se cria no interesse da
solidariedade institucional do ponto de vista interno em função da interdependência funcional
dos vários sectores que a compõe.

3.11. Análise dos Sistemas de Recompensas

3.11.1. Sistema Remuneração

Na JLC, Lda. o contrato de trabalho celebrado entre as partes estabelece as bases para a
determinação do nível salarial do trabalhador. A remuneração do trabalhador é um dos vectores
fundamentais, a base da motivação do trabalhador, o atractivo número um. O salário é pago em
forma de tempo, ou seja, calcula-se o tempo e dá-se o índice em função do salário base mínimo
exigido pela Lei Geral do Trabalho (artigo 168º em associação com os sindicatos e outros
parceiros sociais). A empresa procura não estar abaixo do salário mínimo estabelecido por lei,
acompanhando a letra todos os reajustes sempre que definidos por lei. Assim sendo:

1- A empresa JLC, Lda. cumpre com todos os pressupostos previstos na Lei Geral do
Trabalho e restante legislação em vigor, sobre o conteúdo do salário e seus componentes;

2- Ao trabalhador é garantida a ocupação efectiva no posto de trabalho, pertencente ao

Qualificador Ocupacional em vigor na empresa e integração no grupo da escala salarial com a
respectiva categoria ocupacional;

80
 3- O trabalhador tem direito a uma remuneração paga por mês, sob a forma de tempo,
integrado pelos seguintes elementos:

a) Salário base;

b) Subsídio de alimentação;

c) Subsídio de transporte;

d) Outros subsídios a serem aprovados pelo Conselho de Direcção da Empresa.

4- A todos os trabalhadores da JLC, Lda. são processados descontos na sua

remuneração relativa à Taxa Social Única e ao Imposto de Rendimento de Trabalho- IRT em
conformidade com a Lei Aplicável.

3.11.2. Serviços e Prestações

A empresa presta serviços assistência técnica não só aos produtos que vende, esses
serviços alargam-se a outros clientes que mesmo não tendo adquirido os produtos na empresa
recorrem aos seus serviços atendendo a capacidade infra-estrutural e técnico profissional.

Presta também serviços na área de informática pós que comercializa sistemas de gestão
S4-Solução Integrada de Gestão que é um sistema de gestão comercial que é utilizado por alguns
clientes da empresa. Presta ainda serviços de Consultoria e formação profissional nas áreas de
Gestão financeira, Gestão comercial, Recursos Humanos, Produção e Obras. Para tal a empresa
está dotada de quadros capacitados e em constante formação com cursos e seminários de
refrescamento a nível interno e externo.

3.11.3. Segurança e Higiene Ocupacional

A JLC, Lda. criou e colocou a disposição dos seus trabalhadores condições que lhes
permitem desenvolver as suas actividades em ambiente sadio, com segurança e conforto,
evitando a possibilidade de se contrair doenças no decorrer da actividade.

Para os trabalhadores da área técnica e principalmente da assistência e reparação a

empresa distribui capacetes, uniformes, luvas, mascaras, botas e todos os outros equipamentos
necessários para o desenvolvimento pleno das suas actividades. É obrigação do empregador criar

81
essas condições mas, não deixa de ser também uma obrigação do trabalhador fazer uso correcto
destes equipamentos durante a sua actividade (artigos 85º e 87º da LGT).

Todo o trabalhador da JLC, Lda. tem o seu salário assegurado na companhia de seguros
de Angola-Ensa, o que lhe garante a segurança e protecção em casos de acidente de trabalho ou
doença profissional.

Informação e controlo. Como resultado do diagnóstico realizado e com activa

participação de alguns membros e Directores da área estudada pode-se definir as debilidades,
fortalezas, ameaças e oportunidades próprios da GRH da organização.

- Oportunidades: 1. Credibilidade no mercado;

2. Fornecedores fiáveis;

3. Crescimento acelerado de clientes;

4. Implementação do aperfeiçoamento empresarial.

- Ameaças: 1. Clientes exigentes.

- Fortalezas: 1. Melhoria continua dos processos tecnológicos;

2. Experiência do pessoal;

3. Capacitação dos técnicos e gestores;

4. Eficiente selecção e integração;

5. Eficiente avaliação do potencial humano;

6. Satisfação dos clientes com os serviços prestados pelo DRH;

7. Adequada avaliação de desempenho;

8. Adequada análise e descrição de cargos ou ocupações;

9. Incremento das acções internas de capacitação;

10. Boas relações laborais.

- Debilidades: 1. Débil cultura organizacional;

2. Escassas possibilidades de promoção;

82
 3. Deficiente inventário de pessoal.

A análise da matriz de factores externos mostra uma posição vantajosa do SGRH com o
predomínio das oportunidades.

A matriz de factores internos mostra o predomínio das fortalezas sobre as debilidades.

Esta resultado na área objecto de estudo (quadrante Iº) – fortalezas – oportunidades
demonstrando que o SGRH está em posição vantajosa. A análise a matriz DAFO demonstra que
o GRH da entidade é forte com significativas oportunidades e fortalezas porque as estratégias
seguidas são ofensivas.

Conclusões

O desenvolvimento do presente trabalho permitiu chegar as seguintes conclusões:

1. O procedimento proposto e implementado constitui uma ferramenta eficaz para o

diagnóstico da GRH, é flexível e adaptável a qualquer organização;

2. A bibliografia consultada serviu de base para a construção e implementação do

procedimento proposto.

3. O estudo desenvolvido na empresa JLC, Lda. evidencia deficiências no

funcionamento de alguns dos subsistemas da GRH como o inventário de pessoal, promoção e
outros. Também aspectos relacionados com a cultura organizacional e satisfação laboral que
dificultam o cumprimento dos objectivos traçados pela organização.

4. A avaliação do desempenho, avaliação do potencial humano, as relações laborais,

selecção e integração e o sistema salarial são variáveis que apresentam um comportamento
óptimo.

5. A satisfação dos diferentes Departamentos pelo trabalho realizado pelo DRH alcança
resultados favoráveis.

83
 6. As políticas e estratégias dos Recursos Humanos se desenvolvem a partir da análise
da matriz DAFO que se levou a cabo na última fase do procedimento, onde a empresa encontra-
se no quadrante I correspondente a um posicionamento ofensivo, no qual deve acentuar suas
principais fortalezas para aproveitar as oportunidades crescentes.

7. O programa geral de acções de melhorias proposto serve como ponto de partida para
a solução das deficiências detectadas na entidade.

Recomendações

Ao Departamento de Recursos Humanos da Empresa JLC, Lda. recomenda-se o

seguinte:

1. Aproveitar o carácter estratégico e a flexibilidade do procedimento proposto,

adaptando-o as futuras necessidades que possam surgir no SGRH da empresa.

2. Continuar a aplicação do procedimento metodológico proposto, implementando a

fase de seguimento, dada sua importância para o alcance dos resultados definidos.

3. Implementar política de Recursos Humanos projectadas pelas estratégias definidas,

permitindo a eficiência do sistema.

4. Levar a cabo o plano de acção traçado de acordo com as estratégias definidas, o que
permitirá o cumprimento dessas políticas.

5. Implementar o procedimento proposto para desenvolver as variáveis que apresentam

deficiências no seu funcionamento.

84
 Anexos

I – Modelo de auditoria ao SGRH.

II – Procedimento metodológico.

III – Entrevista para avaliar a cultura organizacional.

IV – Entrevista para o diagnóstico das perspectivas.

V – Fluxo dos recursos humanos.

VI – Entrevista para avaliação da dos serviços prestados pelos recursos humanos.

VII - Organograma da empresa JLC, Lda.

VII - Indicadores económicos da empresa JLC, Lda.

85
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