Planeacin Estratgica

Planeacin Estratgica :
Lo que NO es Planificacin
No es prediccin.
No es adivinacin del futuro.
La planificacin es necesaria precisamente
por nuestra incapacidad de prediccin.
Las predicciones se refieren al curso ms
probable de los eventos: la gestin ms
exitosa es la que prepara a la empresa
para enfrentar los sucesos improbables
cuando stos ocurren.

EntoncesQu es Planificacin?
1
Proceso mediante el cual
se establecen los pasos
necesarios, se disean las
metodologas de control
adecuadas
y
se
determinan los recursos
requeridos, para alcanzar
los
objetivos
predeterminados.

EntoncesQu es Planificacin?
2
Proceso
que
permite
determinar por anticipado
qu es necesario hacer para
alcanzar un objetivo.
Responde a: Qu, cmo,
dnde, cundo y quin debe
realizar un proyecto?.

Gerencia Estratgica

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

OPORTUNISMO
ESTRATGICO

REFLEXIN
ESTRATGICA

Gerencia
de lo
Previsible

Respuestas
a lo inesperado
(Riesgos)

Deteccin de
seales
y problemas

Evolucin de
Conceptos

Gerencia Estratgica: Sistemas

Gran incertidumbre
Eventos inesperados
Planes = parte de las respuestas al medio
Organizaciones maduras
Cambio irreversible / ambiente turbulento

Planificacin Estratgica: Escenarios

Incertidumbre
Estimacin de algunas variables del
entorno y sus relaciones bsicas
Disponibilidad precisa de recursos propios
Organizaciones maduras
Cambio discontinuo

Planificacin Predictiva: Extrapolacin

El futuro es la continuidad del pasado
Modelos que describen el entorno
Organizaciones maduras/cambio evolutivo
Poca competencia

Planificacin Financiera: Presupuesto

Visin reactiva
Organizaciones nuevas
Ambiente tranquilo
Sector pblico

Variables Ambientales Claves estrategia en tiempos de incertidumbre; los 4

niveles de incertidumbre ,courtney,kirklan y vigueire harward business review.
ECONMICAS:

Crecimiento del PIB.

Polticas fiscales.
Poltica monetaria.
Poltica cambiaria.
Tasas de impuestos.
Tasas de inters.
Tasa de inflacin.
Tasa de Desempleo.
Acciones de la bolsa.
Convenios y tratados.
Paquetes econmicos.
Exportacin e importacin.

SOCIO-CULTURALES:

Actitud hacia el gobierno,

trabajo, ahorro, inversin,
calidad del producto o
servicio, extranjeros,
autoridad, igualdad social.

Ingreso por persona.

Contaminacin.

Seguridad social.

Tasa de Nacimiento,
defunciones, divorcios.
Tendencias sociales y
culturales.

Variables Ambientales * Estrategia en tiempos de

incertidumbre; Los 4

niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire

Harward Business Review

POLTICAS:

Ideologas polticas.
Leyes tributarias.
Regulaciones.
Subsidios.
Proteccin ambiental.
Ley del trabajo.
Polticas pblicas.
Leyes estadales.
Proteccin al consumidor.

COMPETITIVAS:

Amenaza de competidores.
Productos sustitutivos.
Capacidad negociadora de
proveedores y compradores.
Rivalidad entre firmas.
Tecnologa de competidores.
Nicho de mercado cubierto.
Liderazgo de la competencia.
Satisfaccin de clientes.
Globalizacin.

Globalizacin

Sociales

CAMBIOS

CAMBIOS

Analfabetismo

Culturales

Fundamentalismo

Religiosos

Capitalismo salvaje

Econmicos

Populismo

Polticos

Innovacin tecnolgica

Tecnolgicos
Competitivos

Pobreza extrema

CAMBIOS

CAMBIOS

La Aldea Global
Fuente: El Desorden Global y
El Mundo Sin Fronteras Kenichi Ohmae

Mega-alianzas

Planeacin Estratgica
Proceso por el cual los miembros guan
una
organizacin, prevn el futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.

Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada

Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer

Gerencia Estratgica
Proceso de decisiones en una organizacin obtienen, procesan, analizan
informacin interna y externa, con el fin de evaluar la situacin de la
empresa, anticipar los cambios del entorno y decidir su direccin hacia el
futuro.
Fuente: Humberto Serna Gmez

Es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la

compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeo del negocio.
Fuente: T. Strickland

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y

acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos.

Elementos Fundamentales de la
Gerencia Estratgica
La visin de la organizacin.

La actuacin prospectiva de la organizacin.

La capacidad de definir la direccin de la
organizacin.

El compromiso gerencial en todas las fases

del proceso productivo.
El enfoque del personal como el recurso ms
valioso de la organizacin.
La definicin clara de lo que se busca a largo
plazo y cmo lograrlo.

Modelo de Gerencia Estratgica

EJECUCIN DE
ESTRATEGIA

FORMULACIN DE
ESTRATEGIA

REALIZAR
ANLISIS
INTERNO

IDENTIFICAR
FORTALEZAS
IDENTIFICAR
DEBILIDADES

EVALUACIN DE
ESTRATEGIA

FIJAR METAS
FIJAR
OBJETIVOS E
INDICADORES

Gerencia
Mercadeo
Finanzas
Produccin

IDENTIFICAR

MISIN ACTUAL
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIA

FIJAR
MISIN DE

Asignacin de
Recursos

LA
EMPRESA

REALIZAR
ANLISIS
EXTERNO

IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES
IDENTIFICAR
AMENAZAS

FIJAR POLTICAS
FIJAR
ESTRATEGIAS

Gerencia
Mercadeo

Finanzas
Produccin
REALIMENTACIN

MEDIR Y EVALUAR
RESULTADOS

12 pasos para la Gerencia Estratgica

Formulacin del Planteamiento Estratgico del Negocio:
1.

Definir los negocios

Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e
inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los
satisfagan.
Identificar tecnologas ptimas para producirlos.

Identificar los insumos ptimos para producirlos.

Identificar los canales ptimos para comunicar y comercializar.
Esbozar estrategias de presentacin, precios, distribucin,
comunicacin, entre otros.

12 pasos para la Gerencia Estratgica

2.
3.

4.

5.

Definir la situacin deseada: valores, visin, misin y objetivos.

Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder, movidas
estratgicas probables, oportunidades y amenazas.

Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs.

necesarios, debilidades, fortalezas.
Disear estrategias medulares: genricas y especficas (Ejemplo:
Optimizacin de los niveles de inventario / Diseo de un sistema ABC para
el inventario de repuestos).

12 pasos para la Gerencia Estratgica

Planificacin Estratgica:
6.
7.

8.

Formular planes generales de accin: actividades y tareas.

Formular programas especficos de accin: definir y estimar en funcin
del tiempo todos los recursos no monetarios requeridos.
Formular macro presupuestos estratgicos: impacto de las estrategias
en ingresos y egresos, EVA (Valor Econmico Agregado / Economic Value
Added), etc.

12 pasos para la Gerencia Estratgica

Liderazgo:
9.

10.

Ajustar la organizacin: aplanar la estructura, simplificar sistemas, realzar

smbolos, retener y captar eficazmente capital humano, desarrollar y
compensar competitivamente competencias, asignar responsabilidades.
Dinamizar la accin: coaching, liderazgo estratgico.

Aprendizaje Estratgico:
11. Apreciar estratgicamente la situacin: tendencias y resultados, BSC.
12. Ajustar estratgicamente la gestin: diseo de ajustes pertinentes, estimando
tiempo, costos e impacto.

Esquema de Gerencia Estratgica

Visin
(Futuro)

Objetivos
Resultados

Metas

Misin
(Hoy)

FODA

Estrategias

Indicadores

Lineamientos Estratgicos
Permanentes

Semi permanentes

Temporales

Fines

Visin

Objetivos

Misin

Polticas

Metas

Valores

Qu queremos lograr?

Estrategias

Cmo lograrlo?

Visin
A dnde queremos llegar?
Fin ltimo de la organizacin.

Misin
Cul es nuestra razn de ser ?

Visin y Misin

Amplia difusin
Induce comportamientos
Crea compromisos

Visin:
Conjunto de ideas que
proveen
el
marco
de
referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en el
futuro.

El Norte

Misin:
Definicin del propsito, de la
razn de ser de la organizacin
que la distingue de otros
negocios
en
cuanto
al
cubrimiento de sus operaciones,
sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el
logro de stos propsitos.

Cules son sus valores?

Quines son sus
Clientes?

Cul es su negocio?

Para qu
Existe la empresa?

Cules son sus productos/

servicios y mercados?

La Misin

Cul es
su prioridad?

Cules son sus objetivos

organizacionales?

Cul es su responsabilidad social?

Cules son los

deberes y derechos
de sus colaboradores?

Componentes de La Misin
Propsito
Productos
Servicios

Alcance
Clientes
Mercados
Cobertura
geogrfica

Grado de excelencia
Niveles de Calidad
Costos
Tecnologa
Filosofa inspiradora
Imagen pblica
Preocupacin por
sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad
Preocupacin social
Concepto de s misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora

Valores y Principios
Valores: Marco tico-social dentro del
cual la empresa lleva a cabo todas sus
acciones. Constituyen la filosofa
institucional y el soporte de la cultura
organizacional.

Principios: En sentido tico o moral

llamamos principio a aquel juicio
prctico
que
deriva
inmediatamente de la aceptacin
de un valor.

Cadena de Valor
Procesos o actividades que se llevan a cabo para crear valor
desde la materia prima hasta el producto terminado; es decir
disear, producir, comercializar, entregar y apoyar el producto
o servicio clave de la empresa.

Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y de

conduccin que son los que dan soporte y lineamientos al
proceso clave.

Ejemplo de Cadena de Valor

Infraestructura

Recursos Humanos

(Alta Gerencia)

Desarrollo del Negocio

(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.)

Gestin Tecnolgica
Abastecimiento
Investigacin y
Desarrollo

Produccin
Calidad
y Mtto.

Servicio
ComerPostDistribucin
cializacin Venta

Procesos Crticos

P
r
o
c
e
s
o
s

d
e
A
p
o
y
o

Objetivos y Metas

Qu queremos realizar ? o
Qu queremos alcanzar?

Diferencias entre Objetivos y Metas

Objetivos

Metas

Seala la direccin para

llegar a un acuerdo

Revelan exactamente el
xito

Se convierte en una o ms
metas

Es medible en trminos
exactos

Enuncia en forma general a

dnde se quiere ir

Es medida por una escala de

intervalo o de proporcin

Formulacin de Estrategias
Investigacin: Identificar Fortalezas y Debilidades claves en
Gerencia, Mercadeo, Produccin, Finanzas, I&D.
Anlisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas para formular estrategias factibles.

Toma de Decisin: Evaluar el impacto de las estrategias. No

hay recursos ilimitados, por lo tanto se debe escoger la
alternativa que mejore los beneficios.

Anlisis DOFA
Permite obtener una rpida visin general de la situacin estratgica
de una compaa.

Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y

Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades), para
realizar con su cruce las Estrategias de la organizacin.
Es el Balance Estratgico de la empresa donde los puntos fuertes son
los Activos y los dbiles los Pasivos.

Las 5 Fuerzas del Macroentorno

Competidores
Proveedores

1. Fuerzas Econmicas.
2. Fuerzas Sociales,
Culturales, Demogrficas
y Ambientales.

Distribuidores
Acreedores
Empleados
Comunidades

3. Fuerzas Polticas, Legales

y Gubernamentales.

Gerentes

4. Fuerzas Tecnolgicas.

Sindicatos

5. Fuerzas Competitivas.

Gobierno

Accionistas

Asociaciones Comerciales
Productos
Servicios

Mercados
Ambiente natural

Oportunidades

y
Amenazas

Matriz DOFA
Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propsitos bsicos de
la empresa o institucin.
Entorno Externo

Empresa

Entorno Interno

Empresa

Anlisis Interno
Fortalezas:
1. Capacidad fundamental en reas
claves.
2. Recursos financieros adecuados.
3. Liderazgo en el mercado. Aislada
de presiones competitivas.
4. Acceso a economa de escala.
5. Tecnologa de Vanguardia.
6. Ventajas en costos.
7. Estrategias y campaas de
publicidad creativas y efectivas.
8. Habilidad en innovacin de
productos.
9. Direccin capaz.
10. Capacidad de fabricacin.
11. Posicin ventajosa en la curva de
experiencia.

Debilidades:
1. Falta de habilidades y
capacidades claves.
2. Incapacidad de financiar
cambios necesarios.
3. Dbil imagen en el mercado y
red de distribucin.
4. Rentabilidad baja.
5. Instalaciones obsoletas.
6. Costos altos en relacin a los
competidores claves.
7. Seguimiento deficiente al
implantar una estrategia.
8. Atraso en investigacin y
desarrollo.
9. No hay una direccin clara.
10. Lnea de productos limitada.
11. Falta de talento gerencial.

Matriz DOFA
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Identificar las de mayor

impacto

Identificar las de mayor

impacto

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

impacto

F + O = FO

F + A = FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

impacto

D + O = DO

D + A = DA

Ejemplo Anlisis DOFA

OPORTUNIDADES
1)
2)
3)

2)

3)

Estructura
organizacional
Lealtad
de
clientes
Exclusividad
producto

2)

2)
3)

los
del

1)

2)

Dependencia
tecnolgica de la
casa matriz
Dependencia de un
solo proveedor

(F3-O2) Iniciar exportacin de

productos.
(F3-O3) Asociarse con nuevos
inversionistas para ampliar accin.

2)

ESTRATEGIAS DO
1)

2)

(D1-O1)
Iniciar
desarrollos
tecnolgicos propios.
(D1-O1) Iniciar un programa de
capacitacin en la casa matriz.

Llegada de competidores
Prdida de mercado
Prdida de ejecutivos

ESTRATEGIAS FA
1)

DEBILIDADES
1)

1)

ESTRATEGIAS FO

FORTALEZAS
1)

Desarrollo tecnolgico
Apertura nuevos mercados
Nuevos inversionistas

AMENAZAS

(F2-A1) Disear un programa de

servicio al cliente para mantener su
lealtad.
(F1-A3)
Iniciar
programa
de
evaluacin del desempeo para
estimular
la
permanencia
del
personal.

ESTRATEGIAS DA
1)

2)

(D1-A3) Disear y realizar un

programa de desarrollo del capital
intelectual.
(D2-A1)Llegar a acuerdos con
proveedores Justo a tiempo

Matriz DOFA y Objetivos Estratgicos

Objetivos Estratgicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de accin, para cada estrategia una
especificacin cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada ao (Objetivos Estratgicos).

Los objetivos deben:

Sealar la direccin para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dnde se quiere ir.

Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el xito.
Son medibles en trminos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporcin.
Acciones:
Es la estructuracin del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.
Ejemplo Metas y Acciones
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________

OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________
ACTIVIDADES
QU?

CUNTO?

RECURSOS

LUGAR

PLAZO

RESPONSABLES

MTODOS O
PROCEDIMIENTOS

CON QU?

DNDE?

CUNDO?

QUINES?

CMO?

VISION
Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de
bienes de capital, requerido para el transporte de fluidos lquidos
o gaseosos y en el sector de infraestructura, logrando una
participacin creciente

MISION
Producir y comercializar tuberas de acero requeridas por
la industria petrolera, energtica, hidrolgica y de
infraestructura, con la calidad y tiempos
exigidos por ellos, al menor costo posible

PRODUCTIVIDAD

CRECIMIENTO
Sostenibilidad Financiera

Reducir los costos de inventario

FINANCIERA

Excelencia Operacional

Mantener una planificacin viable de

ordenes de trabajo aprobadas por el cliente
que garantice el uso eficiente de los activos.
Gestin efectiva de los recursos

Minimizar las mermas de las materias primas

principales ( acero, fundente , alambre); por debajo
de los estndares de las industrias.

APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO

Gestin y desarrollo del talento humano

Disponer de un Recurso Humano capacitado.

.

Productividad, Calidad y
Competitividad.

Productividad
Es la relacin entre la produccin obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
produccin.
Es la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos.

Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad

de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
Es el ndice econmico que relaciona la produccin con
los recursos empleados para obtener dicha produccin.
Matemticamente se expresa como:
P = PRODUCCIN/RECURSOS

El nico camino para que un negocio pueda crecer y

aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad.
Productividad = salida/ entradas.
Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia.
Salidas: productos.
Misma entrada, salida mas grande.
Entrada mas pequea misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salida mas rpido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

Con el fin de medir el progreso de la productividad,

generalmente se emplea el ndice de productividad (p)
Como punto de comparacin:
P= 100*(productividad observada)
(estndar de productividad)

Con lo anterior vemos que podemos obtener

diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes
sistemas, departamentos, empresas, recursos como
materias primas, energa, entre otros.

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella

busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la
conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y

mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para
adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando
nuevas teoras y mtodos.

Es una creencia firme en el progreso humano

Qu es la Calidad?
Para Shewhart Walter la calidad es La bondad de un producto
Juran Josep define calidad como Adecuado para el uso", tambin la
expresa como La satisfaccin del cliente externo e interno".
Montgomery la define como Es el grado hasta el cual los productos
satisfacen las necesidades de la gente que los usa

Crosby la define como Ajustarse a las especificaciones

Definicin de la norma ISO 9000 Grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie

GRADO

REQUISITOS

CUMPLEN

CONJUNTO

CARACTERIS
TICAS

Evolucin Conceptual de Calidad

ETAPA

CONCEPTO

ARTESANAL

HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE DEL COSTE

O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA ELLO

REVOLUCION
INDUSTRIAL

HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN DE

CALIDAD

II GUERRA MUNDIAL

ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN IMPORTAR

EL COSTO CON LA MAYOR PRODUCCIN

POST GUERRA
(JAPON)

HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA

POST GUERRA (REST.

DEL MUNDO)

PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR

CONTROL DE
CALIDAD

TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION PARA EVITAR

LA SALIDA DE BIENES DEFECTUOSOS

ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD

SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA ORGANIZACIN

PARA EVITAR QUE SE PRODUZCAN BIENES DEFECTUOSOS

CALIDAD TOTAL

TEORIA DE LA ADMINISTRACIN EMPRESARIAL CENTRADA

EN LA PERMANENTE SATISFACCIN DEL CLIENTE

La Globalizacin y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen

hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking,

Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnolgica

y LA CALIDAD de los productos que adquieren, surgen entonces
los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM). Las

Certificaciones Avalaran aquellas empresas que se hayan movido

mas rpido hacia la EXCELENCIA.

Factores Relacionados con la Calidad

Dimensin

tcnica (cientficos y tecnolgicos)

Dimensin humana ( relacin cliente/empresa)

Dimensin econmica (reducir costos)
Cantidad justa o necesaria

rapidez de distribucin y atc

Precio exacto segn o/d e inflacin

Estrategias Competitivas
Se refieren a los cursos de accin que emprende una
empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en
situaciones coyunturales del mercado.
Aparicin de competidores o nuevos entrantes
Incursin en nuevos mercados
Enfrentar la aparicin de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
PORTER 1985
DE
DISUACIN

OFENSIVA

DEFENSIVA

DE
ALIANZAS

ESTRATEGIA DE DISUACIN

VARIANTE

FORMA

EN MERCADO

FUERTES CAMPAAS PUBLICITARIAS

EN OPERACIONES

INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS OPERACIONES

FINANCIERA

FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE FINANCIA.

TECNOLGICA

PATENTES, INVESTIGACIN Y DESARROLLO

ORGANIZATIVA

FUSIONES O ADQUISICIN DE OTRAS EMPRESAS

ESTRATEGIA DE OFENSIVA

VARIANTE

FORMA

ATAQUE FRONTAL

OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS PRODUCTOS

ATAQUE AL FLANCO

BSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS POR

COMPET

ENVOLVENTES

ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA COMPETE

CONTENCIN

ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE DISTRIBU.

OFENSIVA NO
CONV.

ROBO DE TALENTOS, EXPANSIN DE RUMORES

NEGATIV

ESTRATEGIA DEFENSIVA

VARIANTE

FORMA

DE LA POSICIN

BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN PUBLICIDAD

MOVIL

INNOVACIN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS

PREVENTIVA

REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER

CONTRAOFENSIVA

DEVOLVER EL GOLPE

DEFENSA SECTORIAL

CREACIN DE GREMIOS
ESTRATEGIA DE ALIANZAS

VARIANTE

FORMA

LICENCIAS

ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGAS

MARCA PRIVADA

FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS EMPRESAS

CONSORCIOS

COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS EMPRESAS

FRANQUICIAS

OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE EXPLOTACIN

INVESTIG
.CONJUNTA

COOPERACIN EN INVESTIGACIN

Tecnificacin y Mecanizacin

Evolucin Tecnolgica
REVOLUCIN
ORGANIZATIVA EN JAPON
Difundindose desde los
aos 80

REVOLUCIN
INFORMTICAEN EE.UU.
Difundindose desde los aos
70

Nuevo
Patrn
Tecnolgico
Mundial

Un cambio de paradigma
tecno-econmico es un cambio en
las herramientas y en los modos de
hacer las cosas, es un cambio en
patrones organizativos y en
posibilidades
tecnolgicas,
es
encontrarse frente a un enorme
potencial de generacin de riqueza,

http://es.scribd.com/doc/50340835/Administracion-y-Estrategia-de-Operaciones-D

Evolucin De La Tecnologa De Fabricacin

Cambios que han producido en la tecnologa de

Fabricacin:
Se dividen en elementos, cada uno a cargo de un
mientras que el producto trabaja sobre
Lnea de Montaje operario,
una lnea.
Mecanizacin
Sustituye el trabajo por una maquina
Automatizacin
Participan poco trabajadores, las maquinas reciben
informacin de las computadoras

Mecanizacin
La mecanizacin tiene por objeto sustituir el
trabajo manual por el trabajo a maquina cuando es
posible. De esta manera, parte del trabajo manual
repetitivo ha sido sustituido por una maquinaria
capaz de realizar esas operaciones.

Objetivos
Objetivos Principales:
Minimizar los costos de operacin
Reducir la mano de obra
Otros Factores
Minimizar impactos ambientales1
Mejorar control de calidad y del producto
Minimizar gastos generales
Dr. Marku Simula, Mecanizacin como instrumento para mejoramiento de la rentabilidad de
inversiones en plantaciones comerciialles1

Principios Bsicos de Mecanizacin

La velocidad de trabajo mecanizado es

mucho ms alto que la de mtodos
manuales
La mquina puede hacer dos o mas
tareas simultneamente
Automatizacin de algunas fases de
trabajo
El precio de mquina es normalmente
relativo a su productividad y horas de
trabajo anual
La calidad de trabajo mecanizado es
aceptable o superior

Desventajas

Algunos procesos mecnicos de difcil mantenimiento,

carencia de soporte tcnico
Las empresas muy mecanizadas pueden ocasionar una
prdida en la participacin en el mercado
Las acciones para incrementar la mecanizacin cuando
sta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy
costosas
La administracin puede no ser capaz de reducir lo
suficientemente los costos variables de manufactura
para recuperar los costos de mecanizacin.
La mecanizacin no se puede desarrollar en forma
repentina; es un proceso de apropiacin y adaptacin

Tecnologa Y Mecanizacin
Las tecnologas bsicas de las operaciones difieren entre
los distintos sectores industriales as como entre las diferentes
organizaciones que conforman un sector.
Ejemplos:

Etapas del proceso de Mecanizacin

Comienzo: Pocas mquinas, la mayora importadas, problemas
para la reparacin y el servicio. No aptas para condiciones
locales, requieren modificaciones. Duracin entre 5 y 15 aos
dependiendo del inters gubernamental.
Progreso: Continuacin en la importacin de mquinas,
Fabricacin local de implementos, ensamble de piezas.
Duracin de 10 a 20 aos.
Mecanizacin total: Definicin de las necesidades de un pas.
Estructuracin de programas de educacin, investigacin y
extensin. Polticas de financiamiento y facilidades de crdito
para compra de equipos (potencial econmico).
Ivn Daro Aristizbal Torres1 ; elkin alonso corts marn, Mecanizacin Y Produccin Agropecuaria

Ejemplos

Administracin de las
Operaciones a nivel
Internacional

Competencia Global
Las empresas admiten que, para prosperar, deben
visualizar a sus clientes, proveedores y competidores
en trminos globales, as como la localizacin de sus
instalaciones. La mayora de los productos actuales es

un conjunto de materiales y servicios provenientes

de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser
altamente "competitiva" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.

LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

UNA DECISION ESTRATEGICA
En la decisin de internacionalizacin, uno de los

primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se

quiere dirigir la empresa, decisin de gran implicancia
estratgica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues
la decisin debe tomarse teniendo en cuenta los recursos
y

capacidades de la firma, limitando a su vez la

exposicin al riesgo internacional Adems, las empresas

deben elaborar supuestos sobre factores tan variables
como

costos

precios

competidores y tecnologa.

futuros,

reacciones

de

los

A pesar de esta serie de dificultades, es claro que

cualquier

decisin

debe

tener

en

cuenta

siguientes elementos:
1. Magnitud del mercado.
2. Facilidad y compatibilidad de las operaciones.
3. Costos y disponibilidad de recursos.
4. Riesgos.

los

Estos factores que hemos sealado son bsicos

para la toma de decisiones acerca de a que mercados

nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de informacin

con la que hoy en da contamos, la mayora de estos
datos est disponible a cualquier empresa.
De todos modos, el tomar una decisin respecto a

estos temas es una cuestin muy difcil que se debe

realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma
importante en la rentabilidad final que obtenga la

empresa.

El realizar un estudio de mercado es una tarea que

implica inversin en tiempo y recursos, razn por la cual,
en primer lugar, habr que estudiar la factibilidad
econmica y en segundo lugar, habr que hacer una
buena preseleccin de mercados para estudiar solo
aquellos que representen una buena oportunidad para la
empresa.

Para la seleccin de un grupo de dos o tres

mercados potenciales habr que considerar factores

macroeconmicos de los pases objetivo, factores

generales del mercado, as como tambin factores
culturales que puedan influir de forma importante en
la demanda de nuestros productos y/o servicios.

POR QU LAS EMPRESAS SE

EXPANDEN HACIA MERCADOS
EXTRANJEROS?
Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado
nacional por cuatro razones esenciales:
1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse a
mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores
ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y es
una opcin muy atractiva si los mercados nacionales de

la empresa son maduros.

2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad

de la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de
vender en ms de un pas, porque el volumen de sus

ventas

nacionales

no

es

suficiente

para

hacer

economas de escala en la manufactura ni para captar

efectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cual
mejorara sustancialmente su competitividad en costos.

3. Para aprovechar las capacidades fundamentales.

Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y
capacidades en una posicin de ventaja competitiva en
los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.

4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de

mercado ms amplia.

Anlisis de Entorno

COMO ENFRENTAR LOS RETOS

INTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE
LA PRODUCCION Y OPERACIONES
Algunas consideraciones que la empresas
deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de
las

estrategias

generales

seguir

en

sus

operaciones con le objeto de asegurar el xito en la

competencia internacional son las siguientes:

1. Otras naciones estn incrementando sus niveles

de productividad a mayor velocidad que EEUU. Este
progreso debe de tener un seguimiento en trminos
nacionales as como de las empresas individuales.

Cules son los pases que avanzan ms rpido para

alcanzar al lder, EEUU?

2. Los anlisis de productividad sector por sector

industrial dentro de una economa nacional permiten

al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento

ms amplio de su competencia.

3. Las comparaciones empresa a empresa y las

situaciones casusticas en otros pases pueden ser de
utilidad. Qu es lo que nuestros competidores ms
fuertes en el exterior estn haciendo? Cmo? Por
qu?

4.

La

calidad

estratgica

muy

para

bien

que

podra

nuestra

competir internacionalmente.

ser

la

variable

empresa

pudiera

5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano

de

obra,

cul

debera

ser

nuestra

estrategia

de

operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto

costo?.

6. Qu se puede aprender de los pases de la

Cuenca del Pacfico. en especial del Japn. con

respecto a sus xitos en el sistema gerencial y en las

prcticas de administracin?.

Video sobre la Globalizacin

Los hombres construimos

demasiados muros y no
suficientes puentes.
Isaac Newton