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material deve ajudar a buscar mais bibliografia acadmica.

Fala justamente sobre liderana e alcance de resultados!

Quais so os Princpios Grid?


Quando Blake e Mouton desenvolveram o Seminrio Grid, eles o basearam em um
modelo que chamaram de Trs Rs do Trabalho em Equipe. O modelo apresentado
nas figuras direita.
O pressuposto bsico que o processo de converter os recursos disponveis na equipe
(habilidades naturais, experincia, entusiasmo, educao e treinamento) em
resultados mximos (novos produtos e servios, aprimoramento de processos,
economia e lucro) depende fundamentalmente da qualidade dos relacionamentos.
Com o foco nos bons valores de relacionamentos humanos para a eficcia
organizacional, Blake e Mouton identificaram sete habilidades fundamentais de
relacionamento:
Crtica
Iniciativa
Investigao
Posicionamento
Tomada de Deciso
Resoluo de Conflitos
Readaptabilidade

...

Eles acreditavam que sempre que uma organizao Ignora a aplicao das sete
habilidades R2, ela no atinge resultados mximos.
Muitas organizaes ignoram o desenvolvimento das habilidades R2 e concentram
ateno no aprimoramento de recursos. Isso tipicamente no consegue os resultados
que o aprimoramento das habilidades R2 pode conseguir.
Outras focam o aprimoramento do processo mas sem focar habilidades R2 e seus
esforos tambm raramente trazem os resultados desejados.
Muitas empresas comearam programas Six Sigma para mais tarde contratar firmas
de consultoria para conduzir seminrios baseados nos princpios Grid para otimizar
o aprimoramento do processo.
Blake e Mouton acreditavam que a comunicao aberta e honesta essencial para
aplicar as habilidades R2 de forma bem sucedida. Alm disso, eles acreditavam que
sem franqueza no poderia haver abertura e honestidade.
Ao longo do Seminrio Grid h uma nfase no desenvolvimento e uso da franqueza.
Considere essa frase de um relatrio de anlise do incidente com a Nave Espacial Columbia que
afirma que entre os traos de cultura organizacional que contriburam para o acidente estava

(...) "a presena de barreiras organizacionais que impediram a comunicao eficaz de


informaes crticas de segurana e acentuaram as diferenas profissionais de
opinio." (1)
A liderana da NASA desencorajou vises divergentes sobre os problemas de
segurana, criando por fim pontos cegos para os riscos no programa. Embora esse
seja um exemplo extremo dos perigos da falta de franqueza, ele ilustra um ponto
importante. A falta de franqueza e a comunicao aberta e honesta que isso produz
podem levar a decises ruins.
Em seu livro Good to Great, o autor Jim Collins identifica uma das caractersticas das
grandes empresas:
"Todas as grandes empresas comearam o processo de encontrar um caminho para a
excelncia confrontando os fatos brutais de suas realidades atuaisUma tarefa
inicial ao levar uma empresa excelncia criar uma cultura na qual as pessoas
tenham uma oportunidade tremenda de serem ouvidas, na qual a verdade pode ser
ouvida. "(2)
Em seu novo livro, Winning, Jack Welch diz o seguinte a respeito da franqueza.
Eu diria que a falta de franqueza o maior segredo sujo do nosso negcio. Que
problema enorme ela . A falta de franqueza basicamente bloqueia as idias
inteligentes, as aes rpidas e as contribuies boas das pessoas. A falta de
franqueza pssima.(3)
Blake e Mouton compreenderam isso h muitos anos. Nenhum outro seminrio gerencial aborda o
problema da franqueza de forma to agressiva e eficaz quanto o Grid de Liderana.
O Seminrio Grid de Liderana defende uma forma melhor de administrar, o que Blake e Mouton
chamam de estilo de liderana 9,9.

O estilo baseado em um conjunto de princpios que guiam os comportamentos do


lder. So os princpios aos quais Blake e Mouton se referem como sendo os
melhores.
O Grid Gerencial de Blake e Mouton mostra a fonte dos princpios para o que eles
consideram os estilos de
liderana principais conforme determinado pelo grau de preocupao com pessoas e
resultados. O estilo 9,9, localizado no topo do canto direito, representa a mais alta
preocupao com resultados e com pessoas.
Os valores de um lder 9,9 tm origem no respeito pelo indivduo, na paixo por
otimizar resultados e na compreenso de que essas preocupaes so
complementares, no contraditrias.
Essa combinao de respeito e paixo evidente nos comportamentos de liderana do
9,9:
Desenvolver uma viso compartilhada
Procurar contribuies sobre decises crticas
Confiar nos funcionrios para que faam seu trabalho
Encorajar o risco na procura de melhores prticas
Confrontar o desempenho insatisfatrio
Reconhecer o desempenho excepcional
Utilizar o conflito para tomar decises melhores
Usar a crtica
Usar a franqueza para ajudar as pessoas e a organizao a alcanarem sucesso
Como trabalho preparatrio do Seminrio Grid de Liderana, pede-se que os
participantes respondam questes sobre diversos valores de liderana.
Invariavelmente eles escolhem valores 9,9 como a melhor base para o estilo de
liderana.

1 Relatrio Final do Comit de Investigao do Acidente Columbia, Vol. 1, Agosto de 2002, pg. 9.
2 Jim Collins, Good to Great (New York: HarperCollins Publishers, 2001).
3 Jack Welch, Winning (New York; HarperCollins Publishers, 2005).

O Grid Traz Resultados


Em nossa ansiedade contempornea em busca de solues rpidas, ns tambm
freqentemente aplicamos band-aids aos problemas da organizao. Ns
abordamos os problemas de recursos e processos enquanto ignoramos os problemas
relacionados crtica e aos relacionamentos R2. Ento, apesar de no conseguirmos
os resultados que desejamos, continuamos a focar os esforos no aumento dos
recursos e no aprimoramento dos processos.
Explorar as habilidades R2 e seu impacto no sucesso da organizao verdadeiramente optar pelo
caminho menos comum.

Lderes que escolheram implementar o Grid raramente expressam arrependimento.


Quase sempre consideram o Grid um marco significativo no seu prprio
desenvolvimento pessoal e no de seus funcionrios. Alm disso, eles freqentemente
citam a implementao do Grid como o ponto decisivo da transformao da cultura
de sua organizao em uma cultura de alto desempenho.
Em Winning, Jack Welch relata ter chegado conclusode que h quatro princpios
subjacentes sua abordagem aos negcios. Em sntese, os quatro princpios so: a
importncia de uma misso forte e valores concretos; a absoluta necessidade de
franqueza em todos os aspectos da administrao; o poder da diferenciao (o que
significa um sistema baseado na meritocracia); e o valor de oferecer voz e dignidade
a cada indivduo. Trs desses quatro princpios so fortemente enfatizados ao longo
do Seminrio Grid de Liderana e o quarto, meritocracia, depende dos outros trs.
Essas idias, primeiramente propostas por Blake e Mouton h mais de 50 anos, ainda
hoje so relevantes. O Seminrio Grid de Liderana obtm resultados porque cria
uma paixo pelo desempenho excelente ao instilar princpios fundamentais
comprovados ao longo do tempo, que levam a uma cultura organizacional adequada.

4 Competing on Company Culture. Entrevista com Brad Anderson. Examplar 92, Maro 2005.