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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAP

AULA - TURMA 2- ADN-1 -

CURSO : ADMINISTRAO
DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II
PROF: NAZAR FERRO
TURMA: 2ADN-1
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna
administrao das organizaes. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

I- ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) : Focalizando Resultados


1.1- Origens da APO
A partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno antes fixada nas chamadas "atividadesmeio" para os objetivos ou finalidades da organizao.
O enfoque baseado no "processo" e a preocupao maior com as atividades (meios) passaram a ser
substitudos por um enfoque nos resultados e objetivos alcanados (fins).
O foco no "como" administrar passou para o "por que" ou "para que" administrar.
A nfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcanar eficincia passou nfase
em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar eficcia.
O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados.
Essa reformulao significa uma revoluo na Administrao, isso porque as pessoas e a organizao estavam
mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados.
Administrao por Objetivos (APO) ou administrao por resultados constitui o modelo administrativo
identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica.
Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administrao por
Objetivos, sendo considerado o pai da APO.

1.2- Fundamentos da APO


A APO um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para
sua atividade.
A APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as
responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a
constituir os indicadores ou padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados.
Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e
os resultados alcanados so comparados com os resultados esperados.
Embora tenha um passado autocrtico, a APO funciona hoje com uma abordagem amigvel, democrtica e
participativa.
Ela serve de base para os novos esquemas de avaliao do desempenho humano, remunerao flexvel e,
sobretudo, para a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

Dentro dessa concepo, a APO trabalha dentro do seguinte esquema:


1. Gerente e subordinado se renem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de
desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados so negociados entre eles. A
formulao de objetivos consensual e participativa.
2. O gerente se compromete a proporcionar : Apoio, direo e recursos para que o subordinado possa
trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os
meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcanlos.
3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessrios
para alcanar os objetivos.
4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do
alcance dos objetivos.
5. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem do processo: os objetivos so reavaliados ou
redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios.

1.3- Caractersticas da APO


1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado. Tanto o gerente quanto o seu
subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No entanto, essa participao varia
conforme o sistema adotado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio . A APO est fundamentada na definio
de objetivos por posies de gerncia.

Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma:
determinar os resultados que o gerente e o subordinado devero alcanar.
Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos.
A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posio especfica.

3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. Os objetivos dos vrios departamentos ou gerentes
envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Essa ligao deve envolver objetivos comerciais com
objetivos de produo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e inferiores.
4. nfase na mensurao e no controle de resultados. A partir dos objetivos traados, o gerente e o
subordinado passam a elaborar os planos tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Os planos
tticos so os meios capazes de alcanar os objetivos departamentais. Na seqncia, os planos tticos sero
desdobrados e detalhados em planos operacionais.

Em todos os planos tticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle.


Torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-los com os resultados planejados.
Se um objetivo no pode ser medido, seus resultados no podem ser conhecidos.
A mensurao e o controle so os elementos que causam as maiores dificuldades de implantao da APO.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.Todos os sistemas de APO envolvem a avaliao e a
reviso regular do processo e dos objetivos alcanados, permitindo que providncias sejam tomadas e novos
objetivos sejam fixados para o perodo seguinte.
6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados. H intensa participao do gerente e do
subordinado. Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o
progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administrao
por Objetivos.
7. Apoio intensivo do staff. A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A
abordagem do tipo faa-o voc mesmo" no aconselhvel em APO, pois ela exige coordenao e integrao
de esforos, o que pode ser feito pelo staff.

Ciclo Contnuo da APO

Fixao dos
objetivos globais da
empresa

Elaborao do
planejamento
estratgico

Avaliao dos resultados


alcanados em comparao com
os objetivos departamentais

Reviso nos
Planos ou alterao
nos objetivos departamentais

Fixao dos objetivos


departamentais
para o ano

Elaborao do
plano ttico do
departamento

Desdobramento
do plano ttico em planos
operacionais
Avaliao dos resultados
alcanados em comparao com
os objetivos departamentais

1.4- Fixao dos Objetivos


A Administrao por Objetivos um modelo de administrao por meio do qual as gerncias de uma
organizao estabelecem metas para suas administraes, no incio de cada perodo, de preferncia
coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas
pelos acionistas, por meio da diretoria.
Um "objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados em um perodo determinado.
O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel.
O quanto possvel nmeros. So nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado
mensurvel, difcil, importante e compatvel com os demais resultados

1.4.1- Importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos:
a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao.


c. Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso.
d. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez de
submeter-se s fatalidades ou ao acaso.
e. Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuio criteriosa.

1.4.2 - Critrios de escolha dos objetivos


Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e a contribuio para o alcance
dos resultados-chave da empresa.
a. Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados.
b. O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.
Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa.
d. Detalhar cada objetivo em metas subsidirias.
e. Usar linguagem compreensvel para os gerentes.
f. Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio e no se
dispersar em atividades secundrias.

g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos.
Indicar o quanto, mas no o como.
h. O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto de ser
impossvel.
i. O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da empresa.
j. O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo
ltimo.

1.4.2- Os objetivos mais comuns so os seguintes:


a. Posio competitiva no mercado.
b. Inovao e criatividade nos produtos.
c. Produtividade, eficincia e qualidade.
d. Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.
e. Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro).
f. Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos.
g. Responsabilidade pblica e social da empresa.
h. Satisfao do cliente.
i. Competitividade no cenrio globalizado.
Cada rea de atividade da empresa apresenta uma forte tendncia para maximizar seus objetivos e resultados,
de tal maneira que o esforo de uma rea anula o de outra, estabelecendo um esforo de subobjetivao.
Cada subobjetivo maximizado leva a empresa a se transformar em um sistema centrfugo de esforos: os
esforos mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema.
Ansoff salienta que o ideal seria o efeito no da soma dos esforos, mas da sua multiplicao: o sinergismo.
A sinergia significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos, pois os recursos utilizados
conjugadamente produzem um efeito maior do que a sua soma

1.5- Hierarquia de objetivos


Como as organizaes perseguem vrios objetivos, surge o problema de quais so os objetivos mais
importantes e prioritrios.
Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade,
em uma hierarquia de objetivos, em funo de sua contribuio organizao como um todo.
Cada organizao tem a sua hierarquia de objetivos.
Os objetivos estratgicos esto acima dos objetivos tticos e estes acima dos objetivos operacionais.

1.5.1- Existem trs nveis de objetivos:


1. Objetivos estratgicos
So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma
totalidade. Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo.
2. Objetivos tticos.
So os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organizao.
Suas caractersticas bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo.
3. Objetivos operacionais.
So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto
prazo.
A hierarquia de objetivos sofre mudanas, seja na incluso de novos objetivos, seja na substituio de objetivos
por outros diferentes.

Os objetivos podem facilitar o alcance de outros provocando o efeito de sinergia, como tambm podem
dificultar e impedir o alcance de outros.

1.5.2- Para que a hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, so necessrios os seguintes cuidados:
a. Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais da empresa.
b. Devem fazer com que todos os rgos da empresa contribuam com uma parcela do esforo geral.
c. Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo, assim como a relativa
eficincia e o custo de cada uma delas.
d. Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva
funo e suas relaes com os objetivos fundamentais da empresa.
e. Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudana
das condies do mercado.
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

Retorno sobre
investimento empresarial

Aumento do Retorno

Aumento do
Faturamento

Utilizao Eficiente dos


Atuais Recursos

Objetivos
Organizacionais

Reduo do Investimento

Reduo do
Custo

Objetivos
Departamentais

Aquisio de Recursos
Adicionais

- Programas de Melhoria dos


Equipamentos

- Programas de Aquisio de Novos Equipamentos

- Programa de aplicao

- Recrutamento e Seleo de Novos Empregados

Objetivos
Operacionais

- Programa de Captao de Recursos

1.6- Estratgia Organizacional


A Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no planejamento estratgico.
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa a serem alcanados, o
prximo passo saber como alcan-los, ou seja, estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para
alcanar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as tticas e operaes que melhor implementem a
estratgia Adotada.

1.6.1. Conceito de estratgia e de ttica


Em termos empresariais, podemos definir:
ESTRATGIA como................................................... "a mobilizao de todos os recursos da empresa
no mbito global visando atingir os objetivos no longo prazo.
TTICA um............................................................ esquema especfico de emprego de recursos dentro
de uma estratgia geral.
O plano gerencial, o oramento anual ou o plano anual de investimentos so planos tticos dentro da estratgia
global a longo prazo.

O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia, qual se liguem os planos tticos de cada
ano compreendido nesse perodo.
Tanta a estratgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento.
O planejamento a base da APO. Portanto, a APO se fundamenta no planejamento estratgico da empresa e
nos planos tticos dos departamentos ou unidades.
1.6.2- As Categorias de Estratgias segundo Ansoff
Cada empresa se enquadra em uma delas quando busca objetivos a longo prazo
a. Mximo rendimento atual. uma estratgia que extrai o mximo de seu ativo e eleva ao mximo a liquidez
de caixa, visando sobreviver para produzir rendimentos.
b. Ganhos de capital. uma estratgia que busca lucratividade no longo prazo. tpica de empresas que
querem atrair capital.
c. Liquidez de patrimnio. uma estratgia que busca atrair compradores, procurando demonstrar
f1exibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. tpica de empresas que querem abrir seu
capital ou fundir-se com outros grupos empresariais.
d. d. Responsabilidade social. uma estratgia focada em questes comunitrias ou ecolgicas, com as quais
o seu interesse est identificado. o caso de fabricantes de papel com campanhas de proteo s reservas
florestais para proteger seus interesses a longo prazo.
e. Filantropia. uma estratgia que aplica recursos em objetivos no-econmicos ou instituies nolucrativas(fundaes cientficas ou humanitrias
f. Atitude para com os riscos. uma estratgia focada na reduo dos riscos do negcio, mesmo que isso
reduza os lucros. o caso de uma administrao velha que pretende se perpetuar no poder.

1.6.3- Comparao entre Estratgia e Ttica

ESTRATGIA

TTICA

Envolve a organizao como uma totalidade

Refere-se a cada departamento ou unidade

um meio para alcanar objetivos organizacionais

um meio para alcanar objetivos departamentais

orientada para longo prazo

orientada para mdio ou curto prazo

decidida no nvel institucional da organizao

definida no nvel intermedirio pelo gerente

1.7- Planejamento Estratgico


Os neoclssicos desenvolveram a escola de planejamento estratgico com a adoo de um processo
formal de formulao estratgica mediante uma abordagem fortemente prescritiva e normativa.
O planejamento estratgico refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma
determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos.
O diagrama de Steiner d uma noo das principais etapas do planejamento estratgico.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber:
a. Formulao dos objetivos organizacionais.
b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa.
c. Anlise interna da empresa ou auditoria interna.
d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha estratgia a ser utilizadada
e. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.

a. Estgio da formulao de objetivos organizacionais


A organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e define a
ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
Este primeiro estgio serve para identificar as alternativas estratgicas relevantes, ou seja, em
qual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir.
b. Estgio da auditoria externa
Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o ambiente externo da
organizao:mapear as condies externas da organizao no sentido de fazer um conjunto de
previses sobre o futuro dessas condies. O lema dos autores neoclssicos prever e preparar.
Esse segundo estgio trata da anlise do ambiente externo: as condies externas que impem
desafios e oportunidades organizao.
A anlise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e


perspectivas.

Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos


clientes, consumidores ou recursos.
Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc.,
que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.
c. Estgio da auditoria interna
Faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma avaliao dos pontos
fortes e pontos fracos que a organizao possui.
Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e restries que
dificultam ou impedem seu alcance.
A anlise interna envolve:

Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos


humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais e futuras.
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de
trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos
em objetivos departamentais.
Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade,
inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.
MATRIZ DA ANLISE INTERNA X ANLISE EXTERNA
ANLISE EXTERNA
AMEAAS

OPORTUNIDADES

Pontos Fracos

Desativao: rea de risco Melhoria:


rea
de
acentuado
aproveitamento potencial

Pontos Fortes

Enfrentamento: rea
risco enfrentvel

ANLISE NTERNA

de Aproveitamento: rea de
domnio de empresa

d. Estgio da formulao da estratgia


Nesta fase, formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos
organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas.
As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para
atingir seus objetivos globais.
Nesta perspectiva, o planejamento estratgico refere-se:
ao produto (bens que a organizao, produz ou servios que presta) ou
ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios).
A matriz produto/ mercado com as vrias alternativas estratgicas:
PRODUTO
ATUAL

NOVO

Penetrao no atual mercado


ATUAL
MERCADO
NOVO

Desenvolvimento
mercados

de

Desenvolvimento de
novos produtos

novos Diversificao: novos


produtos e novos
mercados

e. Estgio de desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia


a parte mais detalhada no processo de planejamento.Para Steiner, "todas as estratgias devem ser
divididas em subestratgias para sua implementao.
A operacionalizao da estratgia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes nveis e com
diferentes perspectivas de tempo.
No topo esto os planos estratgicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos
pelos planos tticos de mdio prazo, os quais do origem aos planos operacionais a curto prazo.

1.8- Ciclo da APO


A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e
ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela avaliao dos resultados.
O ciclo da APO corresponde ao exerccio fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de
execuo e de controle.
Os principais autores neoclssicos apresentam modelos de APO bastante variados, cujos ciclos
demonstram contedos diferentes, como Humble e Odiorne.
A APO geralmente est interligada a um Programa de Desenvolvimento de Executivos.
As pessoas constituem a base da organizao. Elas precisam participar e colaborar na fixao dos
objetivos para que possam enfrent-los com vitalidade, motivao e interesse.
As tcnicas de APO variam quanto avaliao do desempenho e quanto s recompensas oferecidas
pelo alcance dos objetivos, como: remunerao flexvel, participao nos resultados diretos,
promoo, maiores responsabilidades etc.

Para que a APO esteja estreitamente ligada com a motivao das pessoas necessrio que elas
participem em alguma proporo dos benefcios decorrentes dos resultados alcanados.
E, para tanto, as pessoas precisam ser devidamente preparadas, treinadas e desenvolvidas em suas
habilidades e competncias.
Em outros termos, a APO requer em paralelo, um programa de desenvolvimento dos gerentes e
subordinados para que eles possam melhorar suas qualificaes pessoais.
O programa de desenvolvimento requer avaliao do desempenho e dos resultados alcanados e a
identificao do potencial para fundamentar o treinamento e o aperfeioamento, bem como o
esquema de recompensas e prmios.

1.9- Administrao Por Objetivos


No fundo, a APO procura integrar os objetivos de lucro e desenvolvimento da empresa com os objetivos
individuais das pessoas que esto incumbidas de sua execuo. Portanto, o desenvolvimento da empresa deve ser
conduzido em paralelo com o desenvolvimento de seus gerentes e de todo o pessoal envolvido
A Inter-relao de Necessidades de Empresas e Executivos
NECESSIDADES DA EMPRESA

NECESSIDADES DO EXECUTIVO

Fixar metas para esclarecer os


objetivos do negcio.

Conseguir a melhor utilizao dos


recursos humanos

Orientar os recursos humanos para


atingir a eficincia

FASES
DO
PROGRAMA
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

Digam-me o que esperam de


mim.

Planos de Objetivos Anuais

Planos de objetivos individuais

"Dem-me oportunidade de
faz-lo.

Planejamento da Organizao

Remoo de barreiras eficincia

Diga-me como vou indo

Avaliao de Desempenho

Corrigir desvios no desempenho dos


executivos

Orientem-me
preciso

eu

Treinamento e orientao

Retribuir o valor da contribuio


individual

Paguem-me de acordo com


minha contribuio

Classificao de Cargos Executivos

Garantir o futuro do negcio

quando

Favoream meu progresso

DE

Sistema de Remunerao

Plano de Sucesso

A APO no uma frmula mgica, ela envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos que
animam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o planejamento ttico) e um
processo de direo (envolvendo a superviso e a execuo) comum que um ou mais desses trs processos no
funcione bem.
A comeam a ocorrer problemas com a APO. Embora sejam excelentes ferramentas administrativas, a
administrao estratgica como a APO tm seus pontos frgeis.

1.10- A Transio do Estilo Administrativo a Partir da APO


PrAPO

PsAPO

Administrao do cotidiano

Focalizao no futuro

Visualizao para dentro

Visualizao para fora

Orientao para os produtos

Orientao para pessoas

Orientao para a organizao

Orientao para clientes

Orientao para as atividades

Orientao para resultados

Administrao da rotina

Criao de inovaes

nfase no "como"

nfase no "para que"

nfase no dinheiro, mquinas e materiais

nfase em pessoas, mentalidade e tempo

Controle centralizado, funcional e tecnocrtico

Iniciativa descentralizada dos subordinados

Estilo autoritrio

Estilo participativo

Diretrizes e superviso

Delegao e responsabilidade

Individualismo

Trabalho em equipe