Aula 05 - Gestão de Desempenho PDF

Gesto de Pessoas - TCDF
Aula 05
Prof. Anglica de Carvalho
Aula 05 Gesto de Desempenho
Ol, tudo bem?

Como vo os estudos?
Hoje a quinta aula do nosso curso de Gesto de Pessoas preparatrio para o
concurso do TCDF. Conforme edital iremos estudar os tpicos, a saber:
10. Gesto de Desempenho
10.1 Objetivos.
10.2 Mtodos de avaliao de desempenho: caractersticas, vantagens e
desvantagens.
Bons estudos!
Anglica
www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Anglica de Carvalho

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Sumrio
GESTO DO DESEMPENHO ........................................................................ 3
1.
Definio de Gesto do Desempenho ................................................ 3
2.
Avaliao de Desempenho ............................................................... 4
3.
Objetivos da avaliao de desempenho ............................................. 5
4.
Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho ..................................... 7
5.
Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho ................... 9
6.
Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho? .............. 11
a)
Mtodos de traos de personalidade ............................................. 12
b)
Mtodos Comportamentais .......................................................... 15
c) Mtodos de avaliao de resultados ................................................ 18

d)
7.
Mtodos modernos de avaliao de desempenho ........................... 19

Aplicaes da avaliao de desempenho .......................................... 26
Exerccios ............................................................................................ 27
Questes trabalhadas na aula de hoje..................................................... 40
Gabarito.............................................................................................. 46

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GESTO DO DESEMPENHO
1. Definio de Gesto do Desempenho
A gesto de desempenho, conforme demonstrado na figura abaixo um

processo dinmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem
utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas
eficientes de gesto s organizaes. Por este motivo, importante que a
gesto do desempenho seja tratada como um processo ou ciclo, que se inicia
com o estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e
definio de um plano de ao, seguido do acompanhamento de sua realizao
e orientao e, por fim h a avaliao do desempenho. O feedback contnuo
um aspecto importante do ciclo de desempenho, pois por meio do dele que o
avaliado saber sobre o seu desempenho e ter oportunidade de melhorar.
Figura: Ciclo da Gesto do Desempenho

Fonte: adaptado de Latham e Wexley (1994)

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A avaliao de desempenho PARTE do processo de gesto de desempenho e

tem um papel relevante para o processo, pois ajuda os profissionais a
compreenderem seu desempenho durante o perodo avaliativo, alm de facilitar
que estes profissionais entendam suas funes, objetivos e as expectativas da
organizao em relao ao seu trabalho.
Por estes motivos ressaltamos a importncia do processo de gesto de
desempenho estar fundamentado nas estratgias e metas organizacionais, de
modo a orientar a execuo prtica das atividades da empresa e de seus
profissionais com base na estratgia organizacional.
A gesto do desempenho um importante instrumento organizacional, pois

oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes.
2. Avaliao de Desempenho
Conforme vimos acima, a avaliao de desempenho parte de um processo

maior chamado de gesto do desempenho. E, definida como um processo
que mede o desempenho do profissional. Segundo Chiavenato (2004)
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e
do seu potencial de desenvolvimento.
A avaliao de desempenho feita por um avaliador, que varia dependendo do
mtodo (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as

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suas funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios ou

fatores de avaliao) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua
contribuio para o negcio, contrape a sua atuao com os critrios ou
fatores de avaliao definidos.
O programa de avaliao de desempenho uma das ferramentas mais
poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, alm de
facilitar o cumprimento de suas metas estratgicas e reforar a sua cultura e
estilo de gesto, para facilitar o seu entendimento iremos explorar na sequncia
os objetivos da avaliao de desempenho.
3. Objetivos da avaliao de desempenho
Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliao

de desempenho so:
Recompensas:
proporcionar
um
julgamento
sistemtico
para
fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses.
Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as

pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e
competncias.
Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria

dos
profissionais
(que
devem
ser
foco
de
treinamento
desenvolvimento).
Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio

possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor
(gerentes,
pares,
subordinados)
ao
saber
como
avaliam
seu
desempenho.

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Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que

possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que
as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito.
Potencial
de
desenvolvimento:
conhecer
potencial
de
desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de

treinamento
desenvolvimento,
de
sucesso,
carreiras
outros
programas de gesto de pessoas.
Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas

de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais
Em outras palavras, os objetivos so:
Reconhecer o desempenho individual;
Comparar desempenho desejado x real;
Direcionar comportamentos;
Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);
Reforar a estrutura de autoridade;
Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e

preocupaes;
Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em termos

de desempenho;
Embasar decises em gesto de pessoas;
Identificar desempenho insatisfatrio;
Basear decises de reconhecimento e recompensas;
Validar critrios de recrutamento e seleo;

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Cumprir exigncias legais;
Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.
Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima e

seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedncia
para todos os funcionrios. Alm disso, deve ser coerente com os demais
instrumentos de gesto de pessoas vigentes na organizao e indicar os nveis
aceitveis de desempenho.
4. Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho
Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies

de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010):
1. Autoavaliao: funcionrio avalia a si mesmo com base nos critrios
definidos pela a organizao. Importante, pois gera uma reflexo do
profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suas
potencialidades e fragilidades e, com isso, possvel identificar/reforar
como melhorar seu desempenho;
2. Superior: avaliao feita pelo gerente ou supervisor (abordagem
tradicional) utilizando os critrios definidos para a avaliao. Neste caso,
o gerente mantm a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do
funcionrio. A vantagem que proporciona maior liberdade e flexibilidade
para que o gerente seja realmente o gestor dos seus funcionrios.
3. Superior e funcionrio: funcionrio e gerente/coordenador (a depender
do profissional e seu cargo) participam da avaliao. Neste caso, o
gerente um orientador do funcionrio, que avalia o seu prprio
desempenho a partir da orientao fornecida pelo gerente. A vantagem
que h um intercmbio no qual ambos contribuem para a obteno de

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resultados: gerente fornece recursos ao funcionrio e cobra resultados,

enquanto o funcionrio fornece resultados ao gerente e cobra recursos
(equipamento, treinamento etc.);
4. Pares: avaliao realizada pelos profissionais que trabalham juntos e
em posies equivalentes;
5. Equipe (times autodirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu
desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros
da equipe e define as necessidades de melhoria;
6. Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, so buscadas
informaes a respeito da atuao do profissional;
7. Subordinados (avaliao para cima): a equipe avalia o gerente.
Permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente,
procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes.
8. Avaliao 360 (mltiplas fontes): feita pelo prprio profissional e
por todos que mantm alguma interao com o avaliado. Podero
participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes
internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do
avaliado. A vantagem deste tipo de avaliao que por produzir
diferentes informaes vindas de todos os lados, tende a melhorar a
adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que
recebe no trabalho.
9. Comit/comisso: avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas,
direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional;
10. rea de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a rea de
recursos humanos centraliza a avaliao. uma forma de avaliao
extremamente centralizadora e trabalha no genrico e no no particular,
ou seja, no trabalha com o desempenho individualizado de cada

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profissional, portanto, a tendncia a padronizao do desempenho dos

funcionrios.
5. Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho
Na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho

tambm falham e, esses motivos tm sido cobrados em diversos concursos.
Vamos a eles:
Falta de informao ou de suporte da alta administrao;
Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos, falta

de
clareza
e/ou
fatores/critrios
no
aderentes
realidade/contexto;
Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria

avaliao e desenvolvimento do profissional;
Os resultados da avaliao no so incorporados ou consultados

para a tomada de deciso sobre pessoas gerando descrdito quanto ao
processo;
Gerentes despreparados e que no tem habilidade para avaliar;
Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o

profissional;
Gerentes com dificuldade de oferecer feedback;
A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com

excesso de papis a serem preenchidos), falta acompanhamento aps
a avaliao e o profissional no recebe feedback contnuo;

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Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja

um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir
para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organizao;
Erro
de
supervalorizao
da
avaliao:
acreditar
que
instrumento de avaliao sozinho possa corrigir problemas nas

pessoas,
por
exemplo,
esperar
que
os
avaliados
mudem
de
comportamento/atitude repentinamente;
Erro
de
falta
de
Tcnica:
desconhecimento
das
principais
caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos unicamente atravs

do bom senso;
Erro de Imediatismo: a avaliao baseada amplamente no

comportamento
mais
recente
do
profissional,
em
vez
dos
comportamentos de todo o perodo;
Complacncia ou excesso de exigncia (nfase negativa) por parte

dos gerentes;
Tendncia central, ou seja, classificao de todos os profissionais na

mdia;
Foco na nota (no nmero exemplo a pessoa 10) do profissional e

no na pessoa, nas suas contribuies/agregao de valor para a
organizao;
Efeito
halo:
julgar
profissional
favoravelmente
ou
desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao

qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em
um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o
funcionrio torna-se bom em tudo, ou o contrrio. Porm, importante
destacar que alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo,
e chamam de horn o efeito negativo;
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Erro de Comparao: a avaliao tendenciosa para mais ou para

menos em funo da comparao com outro profissional;
Erro de percepo imediata: perceber melhor os comportamentos

esperados do que aqueles que contradizem as expectativas;
Fora do hbito: insensibilidade para apontar variaes do avaliado

em relao a ele prprio em perodos anteriores;
Erro de Semelhana: avaliador inflaciona a avaliao de um

profissional por ser parecido comigo, ligao pessoal;
Esteretipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.;
Unilateralidade: valorizao pelo avaliador apenas do que ele acha

importante;
Projeo: erro de classificao, o foco no que deveria ser - projeta;
Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e no o

todo;
Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador e

ele no se sente confortvel de discutir.
6. Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho?
Existem muitos mtodos para se avaliar o desempenho profissional, cada

organizao adota o mtodo que julga mais adequado s suas caractersticas.
Vamos apresentar os mtodos mais utilizados, de acordo com Chiavenato
(2009) e Bohlander e Snell (2010).
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a) Mtodos de traos de personalidade
O objetivo dos mtodos dos traos de personalidade medir a extenso em que

um
profissional
apresenta
determinadas
caractersticas
por
exemplo,
liderana, iniciativa, criatividade, etc. importantes para a realizao de seu

trabalho e para a empresa.
Os mtodos de traos de personalidade so os mais populares porque so de
fcil aplicao e fceis de serem desenvolvidos. O risco que se no forem bem
desenvolvidos, podem se tornar vagos e subjetivos. Vamos estudar cada um
deles?
Escalas grficas: Este mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, em
que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e atitudes) e nas
colunas esto representados os graus de avaliao de desempenho, em que o
avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliao.
Este mtodo limita as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores
definidos. tambm muito criticado, quando reduz os resultados s expresses
numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos (como timo=5
pontos; regular=3 pontos; fraco=1 ponto), de modo a tonar a avalio mais
objetiva.
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Figura: Exemplo de escala de classificao grfica com 3 pontos

Fonte: Chiavenato (2009)
Vantagens do mtodo de escalas

grficas
Facilidade de planejamento e de
construo do instrumento de
avaliao;
Simplicidade, facilidade de
compreenso e de utilizao;
Viso grfica e global dos fatores de
avaliao;
Facilidade na comparao dos
resultados dos vrios funcionrios;
Fcil retroao de dados ao avaliado.
Desvantagens do mtodo de escalas

grficas
Pode produzir efeito de generalizao:

se o funcionrio for bem avaliado em
um fator, pode ser bem avaliado em
todos os outros;
Homogeneizao das caractersticas
individuais;
Limitao dos fatores de avaliao
(por ser um sistema fechado);
Rigidez e reducionismo do processo de
avaliao;
No h participao ativa do
funcionrio;
Avalia o desempenho passado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escalas grficas
Escalas de padro misto: Neste mtodo o avaliador ter trs descries

especficas para cada trao a ser avaliado. Cada uma das trs descries
descreve um nvel de desempenho daquele trao: inferior, mdio ou superior. A
escala de padro misto estabelecida colocando-se numa sequncia aleatria
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as descries de cada trao. Os avaliadores indicam na escala se o desempenho

do profissional semelhante, pior, ou melhor, que o padro definido.
Figura: Exemplo de escala de padro misto

Mtodo da escolha forada: O mtodo da escolha forada surgiu para

eliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade dos mtodos de
escalas grficas.
No mtodo da escolha forada, o avaliador deve escolher
frases descritivas, que esto dispostas em blocos (pode ser composto de duas,
quatro
ou
mais
frases),
que
descrevem
determinados
aspectos
do
comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que
mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou tambm,
a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional.
Uma das limitaes desse mtodo que ele no pode ser utilizado to
efetivamente como uma ferramenta para desenvolver os profissionais, pois os
gestores no sabem, entre as afirmaes, quais so os comportamentos
considerados de sucesso ou insucesso no desempenho.
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1. __Trabalha muito
__Trabalha com rapidez
2. __Mostra iniciativa
__ responsvel com os
clientes
Figura: Exemplo do mtodo da escolha forada (pares de alternativas)

Vantagens do mtodo de escolha

forada
Desvantagens do mtodo de escolha

forada
Evita o efeito de generalizao na

avaliao (efeito hallo ou horn);
Tira a subjetividade da avaliao
(influncia pessoal do avaliador);
No
requer
treinamento
dos
avaliadores.
O planejamento e a construo do
instrumento so complexos;
No proporciona viso global dos
resultados;
No provoca retroao de dados nem
permite comparaes;
Tcnica pouco conclusiva sobre os
resultados;
No h participao ativa do avaliado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escolha forada
Mtodo do ensaio: Neste mtodo o avaliador deve elaborar uma redao

sobre o profissional avaliado, descrevendo os pontos fortes e fracos do
profissional e as recomendaes para o seu desenvolvimento. Normalmente,
este mtodo combinado com outro mtodo que fornece uma forma
estruturada de avaliao (por exemplo, os mtodos descritos acima). O mtodo
do ensaio permite destacar as caractersticas singulares de cada profissional.
b) Mtodos Comportamentais
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Os mtodos comportamentais procuram diminuir a subjetividade dos mtodos

de traos de personalidade, ao descrever os comportamentos esperados com
uma escala, para que o avaliador tenha condies de perceber facilmente em
que ponto da escala cada funcionrio se encontra. Como estes mtodos
descrevem quais comportamentos os funcionrios devem ou no ter no
ambiente de trabalho. So melhores para se fornecer feedback aos funcionrios
a respeito do que esperado no ambiente de trabalho e de como cada um vem
se comportando frente ao esperado.
Tipos de mtodos comportamentais:
Pesquisa de campo: considerado um dos mtodos mais completos de
avaliao de desempenho. Inicia-se com a realizao de uma entrevista entre o
especialista em avaliao (staff) e os gerentes (linha), que em conjunto avaliam
o desempenho dos funcionrios. Aps a entrevista com cada gerente, o
especialista preenche um formulrio para cada um dos funcionrios avaliado.
Vantagens do mtodo de pesquisa
de campo
Desvantagens do mtodo de
pesquisa de campo
Envolve responsabilidade de linha Alto custo operacional (devido

(gerente avalia) e funo de staff
necessidade
da
participao
de
(assessoramento do RH);
especialistas no assessoramento);
Permite planejar aes para o futuro Processo lento e demorado;
(por exemplo, treinamento);
Pouca participao do avaliado.
Refora a melhoria do desempenho e
o alcance de resultados;
Proporciona maior profundidade na
avaliao.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de pesquisa de campo
Mtodo do incidente crtico: Incidente crtico ocorre quando o funcionrio

tem um comportamento que resulta em eficincia ou omisso incomum - em
alguma parte do trabalho (baseado em caractersticas extremas). Neste
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mtodo, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliao (em geral anual)

registra os incidentes crticos, positivos e negativos, ou seja, somente os
incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado
so registrados. No momento de realizar a avaliao do profissional, o gestor
consulta suas anotaes sobre os incidentes crticos para avaliar os pontos
fortes e fracos de cada profissional e fundamentar a pontuao do profissional
na avaliao.
Vantagens do mtodo de incidentes

crticos
Desvantagens do mtodo de
incidentes crticos
Permite ao gestor aconselhar os No se preocupa com aspectos

profissionais que esto apresentando
normais do desempenho;
baixo desempenho antes que o fato Fixa-se em poucos aspectos do
se agrave;
desempenho, portanto parcial e
Fcil montagem e utilizao;
pode ser tendencioso.
Avalia
o
desempenho
excepcionalmente
bom
(excees
positivas devem ser realadas e
aplicadas) e excepcionalmente ruim
(excees
negativas
devem
ser
corrigidas).
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de incidentes crticos
Listas de verificao comportamental: formada por uma relao descritiva

(lista) de fatores de avaliao, que o avaliador julga caracterizar o desempenho
ou comportamento dos avaliados, a serem analisados a respeito de cada
profissional. uma das tcnicas mais antigas de avaliao.
Alm destes, existe outro mtodo que, s vezes, cobrado nas provas de
alguns concursos o de comparao aos pares. Neste mtodo comparam-se
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os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que

considerado o melhor.
Comparao dos empregados

quanto produtividade:
Funcionrio A e funcionrio B
Funcionrio A e Funcionrio C
X
X
Funcionrio B e Funcionrio C
Pontuao
X
1
Tabela: Exemplo de mtodo de comparao aos pares

c) Mtodos de avaliao de resultados
Os mtodos apresentados anteriormente focam em traos dos funcionrios ou

comportamentos. Os mtodos de avaliao de resultados focam nas realizaes
dos funcionrios, como por exemplo, quantidade de produtos vendidos ou
produzidos pelo funcionrio no perodo.
Um ponto positivo que as avaliaes de resultados tendem a responsabilizar
os funcionrios pelos resultados alcanados (ou no alcanados), dando a eles
certa liberdade para decidirem os mtodos (o como) para alcanar os
resultados pactuados.
Tipos de mtodos de avaliao de resultados:
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Medidas de produtividade: Para a avaliao de metas e resultados, em geral,

busca-se definir indicadores quantitativos, o que torna esses mtodos mais
objetivos que os mtodos que avaliam, por exemplo, comportamentos ou traos
de personalidade. Alguns exemplos de metas e resultados so: volume de
vendas, quantidade de produtos fabricados, lucro da empresa etc.
No entanto, as avaliaes de resultados, apesar de mais objetivas, tambm tm
as suas limitaes, a saber:
Fatores externos (que o funcionrio no pode controlar) podem

influenciar no alcance ou no do resultado. Por exemplo, uma crise
mundial pode tornar o mercado extremamente vulnervel e impactar na
quantidade de peas vendidas; o atraso na entrega da matria prima
tambm pode impactar na quantidade de peas produzidas, etc.
Foca apenas nos dados objetivos (produo, vendas) e no olha para

como o funcionrio est alcanando este resultado. Por exemplo, eu
posso alcanar o resultado passando por cima de outros profissionais,
maltratando
as
pessoas,
ou
posso
conseguir
atingir
resultado
trabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores

menos objetivos, que representam os meios utilizados para se alcanar os
resultados so importantes para o sucesso da empresa e devem ser
tambm avaliados.
d) Mtodos modernos de avaliao de desempenho
Os mtodos que estudaremos na sequncia so chamados por Chiavenato de

mtodos como mtodos modernos de avaliao de desempenho, pois buscam
superar as deficincias dos mtodos de avaliao apresentados anteriormente.
Os mtodos, APPO e o modelo do BSC, buscam sanar as deficincias das
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Aula 05
avaliaes de resultados, enquanto a avaliao 360 graus e a avaliao de

competncias buscam aperfeioar os mtodos de avaliao comportamentais.
Administrao Participativa por Objetivos (APPO): na administrao

participativa por objetivos (APPO) os objetivos formulados para a organizao
so desdobrados e traduzidos em objetivos e aes especficas para cada nvel
subsequente (reas, departamentos, equipes e funcionrio individual) com o
propsito de se obter sincronia entre as aes individuais e grupais com os
resultados desejados pela organizao.
Em linhas gerais, o termo APPO se refere a um programa abrangente de gesto
do desempenho, de mbito organizacional (e no apenas individual) e de cunho
participativo, em que os profissionais estabelecem em conjunto com os seus
gestores os objetivos que sero base para avaliao.
A APPO tambm prev o acompanhamento constante das metas, a reviso
peridica e avaliao ao final de um dado perodo, sempre com a participao
do funcionrio e
gestor. Importante que os objetivos definidos sejam
quantificveis e mensurveis.
Neste mtodo o gestor delega poder ao profissional e d liberdade para que ele
escolha os meios que utilizar para atingir os objetivos (Isso o emporwement
aplicado), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus
resultados (BOHLANDER e SNELL, 2010).
Segundo Chiavenato (2009), a avaliao de desempenho, na APPO, apresenta
seis etapas, a saber:
1. Formulao de objetivos consensuais: os objetivos devem ser
formulados conjuntamente pelo gestor e profissional - negociao entre
ambos. A definio dos objetivos importante para que o funcionrio
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Aula 05
saiba o que se espera dele. O desempenho do funcionrio deve ser

direcionado ao alcance dos objetivos definidos.
2. Comprometimento
pessoal
com
alcance
dos
objetivos
conjuntamente formulados: a aceitao dos objetivos pelo profissional

e o seu comprometimento em alcan-los muito importante.
3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos: o funcionrio negocia com
o
gestor
os
recursos
necessrios,
que
podem
ser
materiais
(equipamentos, mquinas etc.), humanos (equipe de trabalho, etc.) ou

investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado.
4. Desempenho: cada funcionrio define com liberdade e autonomia a
estratgia pessoal que adotar para alcanar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os
objetivos formulados: monitorar os resultados a partir de uma base
quantitativa e compar-los com os objetivos traados (o monitoramento
pode ser feito pelo gestor ou pelo prprio profissional, por meio de auto
avaliao).
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: deve haver
muita informao de retorno e comunicao constante para reduzir
dissonncias e incrementar as consistncias. Esse aspecto muito
importante, pois apenas com retroao (feedback) intensivo e contnua
avaliao conjunta que o funcionrio ter informaes sobre como est
caminhando e poder, em conjunto com o gestor, avaliar o seu
desempenho, ou seja, seu esforo ou resultado alcanado.
Balanced Scorecard BSC: o Balanced Scorecard - BSC uma abordagem

que prope que os objetivos a serem traados pela organizao devem ser de
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Aula 05
diferentes naturezas, o que tem ganhado muita fora nas organizaes, pois
vo alm das medidas financeiras. Percebe-se que muitas vezes as avaliaes
de resultados, em geral so focadas somente em medidas financeiras, podendo
refletir apenas os resultados de curto prazo e o valor gerado no passado, e no
indicam tendncias para a organizao no futuro de modo a contribuir com a
sustentabilidade do negcio.
E, o BSC pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma
empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras, j
que, por exemplo, a gerao de lucro em um ano no garante o mesmo
resultado no ano seguinte. Por isso, o BSC foi estruturado contendo quatro
perspectivas, que buscam esclarecer, traduzir e transmitir a viso em objetivos
claros para toda a organizao: a Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento.
A perspectiva financeira deve orientar quanto ao desempenho financeiro
esperado no longo prazo e servir de referncia para os objetivos estratgicos
das demais perspectivas.
A de Clientes deve definir em quais segmentos do mercado a organizao atua
e assim, traduzir sua estratgia para objetivos nesses segmentos.
Na perspectiva Processos Internos, necessrio identificar quais so os
processos internos mais crticos para a realizao dos objetivos finais, para que
a empresa busque a excelncia.
Por fim, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que identifica a
infraestrutura necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria
desejada.
Os principais objetivos do BSC so: esclarecer e traduzir a viso e a
estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar o feedback e o
aprendizado estratgico.
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Aula 05
Uma das vantagens do BSC e da APO que o profissional consegue enxergar

como o seu desempenho individual est ligado ao desempenho geral da
organizao, medida que os objetivos organizacionais gerais so desdobrados
em objetivos especficos para unidades organizacionais e individuais.
Para um pleno entendimento do BSC necessrio entendermos quais so os
seus elementos componentes. Estes elementos so apresentados a seguir:
Objetivos estratgicos: traduzem a viso de futuro em objetivos

organizados em relao de causa e efeito, de forma clara (mapa
estratgico ou mapa da estratgia), utilizando as perspectivas acima
mencionadas. O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos os
indivduos na organizao entendam a estratgia e como transformar
ativos intangveis em resultados tangveis.
Indicadores de desempenho: como ser medido e acompanhado o

sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinao
adequada
de
resultados
(indicadores
de
ocorrncias)
com
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados

estratgia.
Enquanto
os
indicadores
de
ocorrncia
mostram
desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os

provveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de ser
utilizado na gesto estratgica deve estar/ser:
o
Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos
estratgicos.
o
Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo.
Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que estas
participaram de sua definio.

o
Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias.
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Aula 05
Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os
resultados esperados.
o
Simples, ou seja, passvel de ser entendido.
Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver aes
para que seja atingido.
Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a

taxa de melhoria necessria para cada indicador no longo prazo. As metas
estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma
evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico.
Iniciativas estratgicas: associadas ao desafio colocado pelas metas de

longo prazo, dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de ao e
projetos que devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance.
Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam
alcanadas.
Avaliao 360: quando falamos no tpico, logo no incio da aula, quem deve
avaliar o funcionrio, mencionamos a avaliao 360, em que participa todas as
pessoas que interagem com o avaliado, enriquecendo a avaliao, ao produzir
informaes vindas de todos os lados. O foco das avaliaes 360
comportamental (avalia o comportamento e atitudes dos profissionais) e
gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o funcionrio atingiu os
objetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode envolver tambm a auto
avaliao realizada pelo profissional. A partir da consolidao dos resultados, o
funcionrio, em conjunto com o seu gestor (e s vezes com o suporte do RH)
elabora o seu plano de desenvolvimento individual (PDI).
24

Aula 05
Avaliao por competncias: estudamos na aula passada gesto de

competncias, vocs se lembram? Estudamos a evoluo do conceito de
competncias, as caractersticas de um modelo de gesto por competncia, etc.
A avaliao de competncias tem como objetivo fornecer feedback ao
funcionrio a respeito de determinados comportamentos observveis, que
devem estar alinhados aos valores, a misso e aos objetivos da empresa.
Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de
pontos
fortes
oportunidades
de
melhoria,
estimulando
adoo
de
comportamentos considerados crticos para a empresa.

Apresentamos diversos mtodos de avaliao, cada um com a sua finalidade
(alguns avaliam atitudes, outros avaliam comportamento e outros avaliam o
alcance de metas e resultados), mas importante que o avaliador observe
todos os aspectos da atuao do profissional. Portanto, o avaliador no
deve focar apenas no comportamento ou apenas nos resultados alcanados, ou
atitudes do profissional; ele deve observar e avaliar o profissional de forma
sistmica, pois todos esses aspectos interagem entre si e devem ser analisados
de forma complementar.
As principais vantagens dos mtodos modernos de avaliao de desempenho
so:
So mais participativos e menos burocrticos (isento de formalismo

exagerado).
Critrios mais simples e menos genricos.
Integra objetivos organizacionais e individuais - reforando que a

avaliao de desempenho no deve ser um fim em si mesma, mas um
meio para direcionar comportamento e focar o desenvolvimento das
pessoas e organizao.
Autoavaliao e autodireo dos profissionais: maior participao dos

profissionais no planejamento do seu desenvolvimento.
25

Aula 05
Intenso relacionamento entre avaliador e avaliado (participao ativa do

funcionrio e gerente) e viso proativa.
Foco no futuro e no no julgamento do desempenho passado.
Processo contnuo de avaliao e acompanhamento do desempenho.
Dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas da organizao.
7. Aplicaes da avaliao de desempenho

Segundo Chiavenato (2010) a avaliao de desempenho alimenta vrios
processos de gesto de pessoas, tais como:
Processos de agregar pessoas: constitui a base de informaes para

recrutamento e seleo ao indicar as caractersticas e atitudes que os
profissionais devem apresentar.
Processos de aplicar pessoas: fornece informaes a respeito de

como os profissionais esto integrados e identificados com seus cargos,
tarefas e competncias.
Processos de recompensar pessoas: indica se os profissionais esto

sendo motivados e recompensados adequadamente. Auxilia na tomada
de deciso sobre promoes, aumento de salrios, ou demisses.
Processos de desenvolver pessoas: indica pontos fortes e fracos (que

necessitam de treinamento) de cada profissional.
Processos
de
manter
pessoas:
fornece
informaes
sobre
desempenho e resultados alcanados pelas pessoas.
Processo de monitorar pessoas: proporciona retroao (feedback) aos

funcionrios
sobre
seu
desempenho
potencialidades
de
desenvolvimento.
26

Aula 05
Exerccios
01. (CESPE 2009 INMETRO) Julgue os itens a respeito das tendncias

em gesto de pessoas no setor pblico, da avaliao e da gesto de
desempenho.
1. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como
vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
2. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional
elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
3. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o
avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de
servidores denominado mtodo de distribuio forada.
4. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o
planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e,
posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o
processo.
1
(A)
CERTO
CERTO
CERTO
CERTO
(B)
ERRADO
ERRADO
ERRADO
ERRADO
(C)
ERRADO
CERTO
ERRADO
CERTO
(D)
CERTO
ERRADO
CERTO
ERRADO
(E)
ERRADO
ERRADO
CERTO
CERTO
Comentrios
Vamos analisar cada uma das afirmativas:
27

Aula 05
1. Correto. Vimos na aula que uma das vantagens do mtodo de escolha

forada que ele no requer treinamento dos avaliadores.
2. Certo. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo tem alto custo
operacional
(devido
necessidade
da
participao
de
especialistas
no
assessoramento); um processo lento e demorado; e tem pouca participao

do avaliado.
3. Certo. O mtodo de distribuio forada obriga o avaliador a s conceder
avaliao mxima a um percentual limitado. Por exemplo, o avaliador s pode
alocar aproximadamente 10% de seus avaliados na melhor extremidade
(avaliao
mxima),
20%
na
prxima
categoria,
40%
na
categoria
intermediria, 20% na categoria prxima extremidade mais baixa e 10% na

categoria mais baixa.
4. Certo. O ciclo de gesto de desempenho envolve, alm da avaliao do
desempenho, o estabelecimento de expectativas e objetivos (planejamento dos
objetivos) e o acompanhamento e orientao (feedback).
Gabarito A
02. (CESPE 2010 BB CERT Gesto organizacional e de pessoas)

Para auxiliar a organizao a atingir metas e objetivos, o sistema de gesto de
desempenho deve
(A) objetivar a mensurao pontual do desempenho individual, com vistas a
elaborar ndices que equalizem a contribuio do empregado para o alcance das
metas financeiras.
(B) punir os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio e criar
uma hierarquia de colaboradores classificados em melhores e piores.
28

Aula 05
(C) adotar o ponto de vista dos gerentes de topo que atuam como avaliadores e
planejadores do sistema, a fim de especificar, de maneira incisiva, quais so as
principais diretrizes da organizao.
(D) promover a mudana das prticas organizacionais para torn-las mais
alinhadas aos objetivos da organizao e prover mecanismos de feedback e
acompanhamento.
(E) ser conduzido pela rea de gesto de pessoas da organizao, que a
responsvel pela gesto do desempenho dos empregados.
Comentrios
(A)
Errado.
sistema
de
gesto
de
desempenho
deve
mensurar
desempenho individual como um todo (o indivduo em sua totalidade e durante

todo o perodo de avaliao), com vistas a elaborar ndices que equalizem a
contribuio do empregado para o alcance de todas as metas definidas (e no
apenas as metas financeiras).
(B) Errado. Os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio no
devem ser punidos, devem receber orientaes sobre se desenvolver em seus
pontos fracos. No se deve utilizar a gesto do desempenho de maneira
comparativa. Cada profissional diferente dos outros; cada um tem seus
pontos a desenvolver e seus pontos fortes, e deve ser avaliado individualmente,
sem ser comparado aos demais.
(C) Errado. Os profissionais devem ser envolvidos em todo o processo de
gesto de desempenho, desde a discusso sobre as principais diretrizes da
organizao.
(D) Correto, essa a nossa resposta. A gesto de desempenho visa promover
a mudana das prticas organizacionais para torn-las mais alinhadas aos
objetivos
da
organizao
prover
mecanismos
de
feedback
acompanhamento.
29

Aula 05
(E) Errado. A rea de gesto de pessoas da organizao fornece os

instrumentos e o apoio necessrio para o gestor, que o responsvel pela
gesto do desempenho dos empregados.
Gabarito D
03. (CESPE 2010 Banco da Amaznia Administrao) As alteraes

nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou a
incluso, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os
problemas de pessoal. Atualmente, as mudanas tcnicas econmicas, a
concorrncia
internacional,
as
evolues
sociopolticas,
bem
como
melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relaes

das organizaes com seus ambientes e a importncia da gesto de pessoas
ganhou novo status no contexto organizacional.
A respeito da gesto de pessoas e seus subsistemas, julgue o item
subsequente.
Os modelos de gesto de desempenho e de pessoas devem ser definidos com a
participao restrita das chefias da organizao.
(A) Certo
(B) Errado
Comentrios
participao das chefias da organizao, da rea de recursos humanos e dos
empregados. Logo a afirmativa est errada!
Gabarito B
30

Aula 05
04. (CESPE 2009 BB Certificao) Para auxiliar a organizao a atingir

suas metas e objetivos, o sistema de gesto de desempenho dever
(A) ser um mecanismo de comparao entre o executado e o planejado, por
meio da verificao dos resultados alcanados.
(B) proceder avaliao de forma pontual, em determinado perodo do ano.
(C) priorizar os traos de personalidade dos membros da organizao.
(D) iniciar o processo de avaliao pela rea de gesto de pessoas, que a
responsvel pelo processo de gesto de desempenho na organizao.
(E) ter os clientes como a principal fonte de avaliao.
Comentrios
(A) Correto. Essa a nossa resposta.
(B) Errado. A avaliao no deve ser pontual, ela deve abarcar todo o ano e
no apenas determinado perodo do ano. O feedback deve ser constante, e no
apenas no momento da avaliao formal.
(C) Errado. A avaliao deve abranger os traos de personalidade, metas,
comportamentos, nvel de complexidade da atuao etc. (no apenas um
aspecto do profissional).
(D) Errado. Cada gestor o responsvel pelo processo de gesto de
desempenho de sua equipe.
(E) Errado. O cliente tem apenas uma viso parcial do desempenho do
empregado (no est no dia a dia com o empregado, e recebe apenas parte das
entregas que o profissional executa). A principal fonte de avaliao deve ser o
gestor.
Gabarito A
31

Aula 05
05.(CESPE 2009 MEC FUB) Acerca dos instrumentos de gesto de

recursos humanos utilizados pelas organizaes contemporneas, julgue o item
seguinte.
A gesto de desempenho o instrumento pelo qual o empregado obtm um
feedback de sua atuao na organizao, com o objetivo de aprimorar seus
pontos fracos e de desenvolver ainda mais suas potencialidades.
(A) Certo
(B) Errado
Comentrios
Correto, esse exatamente o objetivo da gesto de desempenho.
Gabarito A
06. (CESPE 2008 SERPRO) Considerando que se pretenda implantar, em

uma organizao, um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a
seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo.
1. O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao
restrita das chefias da organizao.
2. Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer
ambiente/situao organizacional.
3. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os
resultados da avaliao do desempenho.
32

Aula 05
(A)
CERTO
CERTO
CERTO
(B)
ERRADO
ERRADO
ERRADO
(C)
ERRADO
CERTO
ERRADO
(D)
CERTO
ERRADO
CERTO
(E)
ERRADO
ERRADO
CERTO
1. Errado. Como j vimos, o modelo de gesto de desempenho deve ser

definido com a participao das chefias da organizao, da rea de recursos
humanos e dos empregados.
2.
Errado.
avaliao
360
graus
no
adequada
qualquer
ambiente/situao organizacional. Em geral, mais indicada para avaliar o

comportamento do empregado. A avaliao 360 deve ser utilizada para produzir
diferentes informaes vindas de todos os lados, e tende a melhorar a
adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que
recebe no trabalho, mas no indicada para decises de promoo.
3. Correto. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados
os resultados da avaliao do desempenho.
Gabarito E
07. (CESPE 2013 MS Administrador) A avaliao em 360 inclui todas

as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os
superiores, subordinados e pares, alm dos clientes e fornecedores internos e
externos.
A) Certo
33

Aula 05
B)
Errado
Comentrios
Na avaliao 360 participa todas as pessoas que interagem com o avaliado,
enriquecendo a avaliao, ao produzir informaes vindas de todos os lados. O
foco das avaliaes 360 comportamental (avalia o comportamento e atitudes
dos profissionais) e gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o
funcionrio atingiu os objetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode
envolver tambm a autoavaliao realizada pelo profissional. Logo a afirmativa
est correta.
Gabarito A
08. (CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA

DE ADMINISTRAO) No mbito do controle de desempenho, os padres de
desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins
motivacionais.
A)
Certo
B)
Errado
Comentrios
As medidas de desempenho tm um papel relevante de focar as pessoas e os
recursos para a direo desejada, tendo assim um papel motivacional
importante ao promover a melhora do desempenho. Portanto, a afirmativa est
errada!
Gabarito B
34

Aula 05
09. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais

planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma empresa
de
energia
construo
de
indicadores
de
desempenho
utilizando
metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador

relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico
consumidor.
A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?
(A) Financeira
(B) Cliente
(C) Processos Internos
(D) Aprendizagem
(E) Crescimento
Comentrios
(A)
A perspectiva financeira orienta quanto ao desempenho financeiro
esperado no longo prazo e serve de referncia para os objetivos estratgicos

das demais perspectivas. Exemplos de indicadores: investimentos em capital de
giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, custo de
capital.
(B)
Essa a nossa resposta! A perspectiva de clientes define em quais
segmentos do mercado a organizao atua e assim, traduz sua estratgia para

objetivos nesses segmentos. Segundo essa perspectiva, deve ser utilizado um
conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes.
Exemplos de indicadores: satisfao dos clientes, reteno de clientes,
participao no mercado, ndice de fidelizao marca, volumes de venda, etc.
(C)
A perspectiva processos internos identifica quais so os processos mais
crticos para a realizao dos objetivos finais, para que a empresa busque a
35

Aula 05
excelncia. Exemplos de indicadores: os ndices de defeitos nos processos,

volumes de produo, indicadores relacionados aos produtos e aos demais
processos que apoiam as operaes.
(D)
A perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura
necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada.

Exemplos de indicadores: capacidade de inovao da organizao, valor do
capital intelectual, crescimento das pessoas, etc.
(E)
A perspectiva chama-se aprendizado e crescimento. Idem a alternativa D.
Gabarito B
10. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de

desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com
ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no
sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme
discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas
metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu
superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido
como
(A) preconceito.
(B) esteretipo.
(C) percepo seletiva.
(D) efeito de halo.
(E) efeito de tendncia central.
36

Aula 05
Comentrios
O erro de avaliao descrito no texto o feito halo: julgar o profissional
favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou
fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em
um aspecto que julgou ser negativo do profissional (ser tmido) e o generalizou,
avaliando o Guilherme como ruim em tudo. Logo a alternativa correta a D.
Gabarito D
11.(CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das

caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da
avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos
Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de
(A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades
e as fragilidades a serem corrigidas.
(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e
proporcionando a retroao aos indivduos.
(C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com
caractersticas adequadas para os negcios da empresa.
(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
(E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus
cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.
Comentrios:
(A)
proviso
potencialidades
de
e
pessoas,
as
indicando
fragilidades
os
serem
pontos
fortes
corrigidas:
fracos,
as
avaliao
de
37

Aula 05
desempenho
complementa
processo
de
prover
pessoas
indicando
caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios.

(B)
A avaliao de desempenho complementa o processo de aplicar pessoas
indicando como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos,

tarefas e competncias.
(C)
Aplicao
de
pessoas,
indicando
desempenho
os
resultados
alcanados e proporcionando a retroao aos indivduos: A avaliao de

desempenho
complementa
processo
de
manter
pessoas
indicando
desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas.

(D)
Desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas: (Essa

a nossa resposta). A avaliao de desempenho complementa o processo de
desenvolver pessoas indicando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais
os funcionrios que necessitam de treinamento (para ampliar as potencialidades
e corrigir as fragilidades) e quais os resultados dos programas de treinamento.
(E)
Monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus
cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados: A

avaliao de desempenho complementa o processo de monitorar pessoas
proporcionando
retroao
aos
funcionrios
sobre
seu
desempenho
potencialidades de desenvolvimento.
Gabarito D
12.(CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha

num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua
equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele
38

Aula 05
utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de

mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo
(D) dos incidentes crticos
(E) de comparaes aos pares
Comentrios
(A)
O mtodo de escalas grficas representado por uma escala em que o
avaliador
indica
grau
em
que
profissional
possui
determinados
comportamentos/atitudes valorizados pela organizao.

(B)
No mtodo da escolha forada o avaliador deve escolher entre as frases
descritivas que mais se parece com o desempenho do funcionrio. Algumas

vezes tambm solicitado que seja assinalada a frase que mais representa e
que menos representa o desempenho do funcionrio.
(C)
No mtodo da pesquisa de campo um especialista em avaliao (staff)
entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o

desempenho de cada funcionrio.
(D)
Essa a resposta correta.
(E)
O mtodo de comparao aos pares consiste em comparar dois a dois
funcionrios por vez, anotando-se na coluna da direita qual funcionrio

apresentou melhor desempenho.
Gabarito D
39

Aula 05
Questes trabalhadas na aula de hoje
01. (CESPE 2009 INMETRO) Julgue os itens a respeito das tendncias

em gesto de pessoas no setor pblico, da avaliao e da gesto de
desempenho.
1. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como
vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
2. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional
elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
3. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o
avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de
servidores denominado mtodo de distribuio forada.
4. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o
planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e,
posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o
processo.
1
(A)
CERTO
CERTO
CERTO
CERTO
(B)
ERRADO
ERRADO
ERRADO
ERRADO
(C)
ERRADO
CERTO
ERRADO
CERTO
(D)
CERTO
ERRADO
CERTO
ERRADO
(E)
ERRADO
ERRADO
CERTO
CERTO
02. (CESPE 2010 BB CERT Gesto organizacional e de pessoas)

Para auxiliar a organizao a atingir metas e objetivos, o sistema de gesto de
desempenho deve
40

Aula 05
(A) objetivar a mensurao pontual do desempenho individual, com vistas a

elaborar ndices que equalizem a contribuio do empregado para o alcance das
metas financeiras.
(B) punir os empregados que no apresentem desempenho satisfatrio e criar
uma hierarquia de colaboradores classificados em melhores e piores.
(C) adotar o ponto de vista dos gerentes de topo que atuam como avaliadores e
planejadores do sistema, a fim de especificar, de maneira incisiva, quais so as
principais diretrizes da organizao.
(D) promover a mudana das prticas organizacionais para torn-las mais
alinhadas aos objetivos da organizao e prover mecanismos de feedback e
acompanhamento.
(E) ser conduzido pela rea de gesto de pessoas da organizao, que a
responsvel pela gesto do desempenho dos empregados.
03. (CESPE 2010 Banco da Amaznia Administrao) As alteraes
nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou a
incluso, na estrutura organizacional, de um setor capaz de gerenciar os
problemas de pessoal. Atualmente, as mudanas tcnicas econmicas, a
concorrncia
internacional,
as
evolues
sociopolticas,
bem
como
melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente as relaes

das organizaes com seus ambientes e a importncia da gesto de pessoas
ganhou novo status no contexto organizacional.
A respeito da gesto de pessoas e seus subsistemas, julgue o item
subsequente.
participao restrita das chefias da organizao.
(A) Certo
41

Aula 05
(B) Errado
04. (CESPE 2009 BB Certificao) Para auxiliar a organizao a atingir
suas metas e objetivos, o sistema de gesto de desempenho dever
(A) ser um mecanismo de comparao entre o executado e o planejado, por
meio da verificao dos resultados alcanados.
(B) proceder avaliao de forma pontual, em determinado perodo do ano.
(C) priorizar os traos de personalidade dos membros da organizao.
(D) iniciar o processo de avaliao pela rea de gesto de pessoas, que a
responsvel pelo processo de gesto de desempenho na organizao.
(E) ter os clientes como a principal fonte de avaliao.
05.(CESPE 2009 MEC FUB) Acerca dos instrumentos de gesto de
recursos humanos utilizados pelas organizaes contemporneas, julgue o item
seguinte.
A gesto de desempenho o instrumento pelo qual o empregado obtm um
feedback de sua atuao na organizao, com o objetivo de aprimorar seus
pontos fracos e de desenvolver ainda mais suas potencialidades.
(A) Certo
(B) Errado
06. (CESPE 2008 SERPRO) Considerando que se pretenda implantar, em
uma organizao, um sistema de gesto de desempenho, julgue os itens a
seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo.
1. O modelo de gesto de desempenho deve ser definido com a participao
restrita das chefias da organizao.
42

Aula 05
2. Deve-se utilizar a avaliao 360 graus por ela se adequar a qualquer

ambiente/situao organizacional.
3. Na definio de investimento em capacitao, devem ser utilizados os
resultados da avaliao do desempenho.
1
(A)
CERTO
CERTO
CERTO
(B)
ERRADO
ERRADO
ERRADO
(C)
ERRADO
CERTO
ERRADO
(D)
CERTO
ERRADO
CERTO
(E)
ERRADO
ERRADO
CERTO
07. (CESPE 2013 MS Administrador) A avaliao em 360 inclui todas

as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado, abrangendo os
superiores, subordinados e pares, alm dos clientes e fornecedores internos e
externos.
A)
Certo
B)
Errado
08. (CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA - REA

DE ADMINISTRAO) No mbito do controle de desempenho, os padres de
desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas no com fins
motivacionais.
A)
Certo
B)
Errado
43

Aula 05
09. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais

planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma empresa
de
energia
construo
de
indicadores
de
desempenho
utilizando
metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador

relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico
consumidor.
A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?
(A) Financeira
(B) Cliente
(C) Processos Internos
(D) Aprendizagem
(E) Crescimento
10. (CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de
desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com
ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o
descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no
sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme
discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas
metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu
superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido
como
(A) preconceito.
(B) esteretipo.
(C) percepo seletiva.
44

Aula 05
(D) efeito de halo.

(E) efeito de tendncia central.
11.(CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das
caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da
avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos
Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de
(A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades
e as fragilidades a serem corrigidas.
(B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e
proporcionando a retroao aos indivduos.
(C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com
caractersticas adequadas para os negcios da empresa.
(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.
(E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus
cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados.
12.(CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha
num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua
equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os
fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele
utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de
mtodo
(A) de escalas grficas
(B) da escolha forada
(C) da pesquisa de campo
45

Aula 05
(D) dos incidentes crticos

(E) de comparaes aos pares
Gabarito
10
11
12
46

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Gesto de Pessoas - TCDF

Aula 05 Gesto de Desempenho

Ol, tudo bem?

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Definio de Gesto do Desempenho ................................................ 3

Avaliao de Desempenho ............................................................... 4

Objetivos da avaliao de desempenho ............................................. 5

Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho ..................................... 7

Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho ................... 9

Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho? .............. 11

Mtodos de traos de personalidade ............................................. 12

Mtodos Comportamentais .......................................................... 15

c) Mtodos de avaliao de resultados ................................................ 18

Mtodos modernos de avaliao de desempenho ........................... 19

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1. Definio de Gesto do Desempenho

A gesto de desempenho, conforme demonstrado na figura abaixo um

Figura: Ciclo da Gesto do Desempenho

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A avaliao de desempenho PARTE do processo de gesto de desempenho e

A gesto do desempenho um importante instrumento organizacional, pois

Conforme vimos acima, a avaliao de desempenho parte de um processo

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suas funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios ou

3. Objetivos da avaliao de desempenho

Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliao

fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses.

Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as

Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria

Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio

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Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que

desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de

programas de gesto de pessoas.

Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas

Em outras palavras, os objetivos so:

Reconhecer o desempenho individual;

Comparar desempenho desejado x real;

Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);

Reforar a estrutura de autoridade;

Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e

Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em termos

Embasar decises em gesto de pessoas;

Identificar desempenho insatisfatrio;

Basear decises de reconhecimento e recompensas;

Validar critrios de recrutamento e seleo;

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Cumprir exigncias legais;

Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.

Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima e

4. Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho

Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies

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resultados: gerente fornece recursos ao funcionrio e cobra resultados,

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