Anda di halaman 1dari 23

TAJUK : PENGURUSAN PROJEK SISTEM MAKLUMAT:

FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL PENGURUS PROJEK DALAM


PENGURUSAN PROJEK
OLEH : CARM
MEI 2000

UNTUK MENUKAR WARNA LATARBELAKANG GOSOK PENUNJUK DI GARISAN


INI =============

1. PENGENALAN
1.1 Definisi Pengurusan Projek
1.1.1 Projek didefinisikan sebagai suatu rancangan yang diurus atau ditadbir yang
melibatkan manusia,bahan dan sumber kewangan bagi memikul atau
bertanggungjawab melaksanakan speksifikasi serta skop kerja dalam lingkungan
kekangan masa serta kos bagi mencapai suatu perubahan menguntungkan yang
dinilai melalui kuantiti dan kualiti. Projek adalah gabungan diantara pengurusan
dan bahan-bahan. Projek wujud dengan permulaan dan mempunyai
matlamat,memerlukan bahan-bahan,pengurusan dan berhubungkait antara satu
sama lain.
1.1.2 Pengurusan projek adalah didefinisikan sebagai gabungan diantara
peralatan,manusia,bahan,sumber dengan teknik kemahiran saperti penggunaan
PERT,carta GANNT dan lain-lain teknik pengurusan serta kaedah pengawalan
pengurusan.
1.1.3 Sistem maklumat pula mengikut Zwass (1998) An information system is an
organized set of components for collecting,transmitting,storing and processing data
in order todeliver information for action.
1.1.4 Pengurusan sistem maklumat adalah menguruskan semua yang berkaitan
dengan teknologi maklumat saperti operasi, teknologi,bahan,projek,data, sumber,
tenaga manusia dan lain-lain yang berkaitan.
2. PUNCA KEJAYAAN DAN KEGAGALAN PROJEK SECARA AM
2.1 Secara amnya kejayaan dan kegagalan projek banyak bergantung
keberkesanan pengurusan yang berhubungkait dengan projek yang dilaksanakan.
Bagi mencapai pengurusan berkesan perlu dilaksanakan dan mengambilkira faktorfaktor pendekatan yang dapat menuju atau menghala ke arah kecermelangan.
Faktor-faktor secara amnya yang perlu dilihat dan diambilkira antara lainnya
saperti berikut:
2.1.1 Komitmen Dari Semua Peringkat
Komitmen mestilah bermula dari pengurusan atasan/kanan disokong oleh semua
yang terlibat dalam organisasi mahupun di luar organisasi.
2.1.2 Pemantauan Berterusan.
Memandangkan bahawa kecacatan boleh wujud di semua fasa samaada di
peringkat perancangan,pelaksanaan sehingga ke peringkat projek disiapkan,
pemantauan secara tetap dan berjadual guna untuk membuat pembetulan bagi
memastikan projek berjalan saperti dikehendaki atau dirancangkan.
2.1.3 Ketepatan Pemilihan Pengurus Projek
Pemilihan atau pelantikan pengurus projek mestilah dilantik dari kalangan mereka
yang berpengalaman dan boleh memikul tanggungjawab serta bersesuai dengan
keperluan semasa.
2.1.4 Pendekatan Bersepadu.
Pasukan projek dan semua orang yang terlibat mestilah bekerja dalam satu pasukan
serta mempersetujui dan memahami objektif dan keputusan yang telah dicapai

tanpa membelakangkan keputusan yang telah dicapai. Disamping itu juga akan
mengendalikan urusan secara bersama.
2.1.5 Pendekatan Metodologi Pengurusan.
Menggunakan metodologi formal bukan sahaja dapat memberi panduan dalam
membuat analisis tetapi juga dapat membantu dalam kemajuan merangka
keberkesanan pengurusan strategi.
2.1.6 Kepekaan Keadaan Sekeliling
Perkara yang perlu diberi perhatian juga ialah mengenai budaya, system ganjaran,
perhubungan, peraturan, gunatenaga dan motivasi.
3. PEMILIHAN PENGURUS PROJEK
3.1 Sebelum perbincangan selanjut mengenai apa yang patut dilakukan oleh
pengurus projek bagi memastikan kejayaan yang patut dilakukan adalah lebih baik
dilihat sudut pemilihan pengurus projek serta pengetahuan dan apa yang patut
dilakukan oleh pihak pengurusan dalam pemilihan pengurus projek serta keperluan
pengetahuan yang perlu ada bagi seseorang pengurus. Umumnya diketahui bahawa
terdapat banyak kekangan yang mempengaruhi pemilihan kesesuaian terhadap
pengurus projek. Di sini akan dibincangkan mengenai beberapa kekangan yang
wujud.
3.1.1 Kekurangan Pengurus Projek Yang Berkelibar Di Pasaran
Walaupun ramai yang mendakwa sebagai seorang pakar atau mahir dalam
ringkasan biodata semasa memohon jawatan tetapi kebanyakannya mungkin
hanya mempunyai pengalaman dan kemahiran dalam satu bidang pengurusan
projek atau dapat mengatasi orang lain dalam satu bidang tetapi tidak keseluruhan
atau kebanyakan bidang pengurusan projek. Mungkin mereka mempunyai
kelebihan dalam latihan,pengurusan dan segala-galanya dalam pengurusan projek
tetapi kemahirannya tidak dikemaskini serta tidak memenuhi kehendak pengurusan
projek semasa. Sungguhpun begitu tidak semestinya seorang pengurus projek
memberi tumpuan keseluruhannya kepada aliran pengurusan moden kerana
terdapat juga pengurusan ala tradisonal masih lagi penting dan boleh digunapakai.
3.1.2 Keupayaan Pengajian
Bagi mendapatkan seseorang pengurus projek yang serba boleh memerlukan
tawaran gaji yang tinggi dengan mereka yang kurang berpengalaman. Mereka juga
membuat tuntutan yang tinggi berdasarkan pengalaman dan pengetahuan mereka.
Jika kekangan wujud berkaitan dengan kewangan maka tiada pilihan terpaksa
memilih pengurus projek yang hanya mampu dibayar gaji walaupun perkhidmatan
yang diperolehi daripadanya tidak saperti yang dikehendaki. Lebih malang lagi
jika khidmat yang diperolehi tidak mencapai piawai yang dikehendaki.
3.1.3 Langkah Pemilihan Pengurus Projek
3.1.3.1 Bagi memilih pengurus projek langkah yang utama perlu dilakukan adalah
dengan mengadakan temuduga bukan berdasarkan biodata ataupun kerana kenalan
atau mempunyai cable dengan pihak pengurusan. Satu lagi pemilihan yang perlu
dielakkan hanya semata-mata berdasarkan cadangan atau saranan daripada pihak

yang berpengaruh sedangkan calun berkenaan adalah underqualified untuk


jawatan berkenaan. Walaupun begitu saranan dari pihak tertentu ada juga kalanya
merupakan salah satu asas permulaan bagi mendapatkan calun tetapi yang perlu
diberi perhatian ialah tapisan mengenai kelayakan calun berkenaan perlu
dilaksanakan dengan tepat.
3.1.3.2 Perkara atau persolan yang perlu diambilkira semasa pemilihan ialah
gabungan diantara pengalaman,pengetahuan,sikap,kebolehan, kecerdasan adalah
punca utama menuju kearah kejayaan .
4 SKOP
4.1 Faktor kejayaan dan kegagalan pengurusan projek akan lahir atau wujud dari
segenap sudut yang berhubungkait dengan projek itu sendiri. Ianya berlaku dari
sudut pengurusan projek,pengurus projek, perancangan, pelaksanaan dan lain lain
aspek yang berkaitan. Bagi tujuan perbincangan ini faktor kejayaan projek akan
difokuskan hanya kepada kejayaan berdasarkan kepada perkara yang berkaitan
dengan pengurus projek.
5 FAKTOR KEJAYAAN PENGURUS PROJEK
5.1 Pengetahuan Asas Yang Perlu Dimiliki
Organisasi mempunyai banyak pilihan untuk menggunakan metodologi dalam
melaksanakan pengurusan projek. Banyak terdapat penggunaan metodologi yang
digunakan tidak tepat,menyeleweng dan tidak mengambilkira kehendak
metodologi itu sendiri dan tidak kurang pula yang memusnahkan metodologi itu
sendiri. Dalam hal ini kejayaan projek berkenaan banyak bergantung kepada
pengurus projek dalam merancang,memilih,menyelenggara metodologi dan
mengambil faktor-faktor dalam pengurusan risiko. Oleh yang demikian aspek yang
perlu dilihat berkait dengan pengurus projek adalah saperti persediaan menjadi
pemimpin atau pengurus projek,pengetahuan asas yang perlu dimiliki,bagaimana
untuk mengurus dan lain-lain faktor yang mempunyai hubungkait dengan
pengurusan saperti persekitaran,hubungan kemanusiaan, kecekapan,keberkesanan
dan lain-lain. Dalam kesempatan yang terhad ini perbincangan akan difokuskan
kepada persediaan untuk menjadi pengurus projek,pengetahuan asas yang
diperlukan oleh seseorang pengurus projek dan cara pengurus mengurus.
Di antara sebahagian daripada pengetahuan asas yang perlu dimiliki oleh seseorang
pengurus bagi menentukan kejayaan dalam perbincangan ini dibahagikan kepada
tiga peringkat peringkat pertama atau asas,pertengahan dan tertinggi. Peringkat
asas adalah berkaitan mentadbir dan membuat pemilihan dan menggunakan teknik
atau alatan pengurusan. Peringkat pertengahan pula ialah membuat
laporan,pemantauan projek,pengumpulan,perkongsian dan menggunakan data,
Sementara peringkat tertinggi pula ialah berkaitan dengan mengawal perbelanjaan,
berurusan dengan pelanggan,mendalami dan menggunakan sepenuhnya
pengetahuan dan kemahiran dalam perundingan.
5.1.1 Peringkat Pertama
5.1.1.1 Memahami Objektif Organisasi/Projek

Perkara pokok yang perlu diketahui oleh pengurus projek ialah objektif organisasi
dan projek itu sendiri. Kegagalan memahami dan mengenalpasti objektif adalah
diantara punca utama kegagalan sesuatu projek. Ianya diibaratkan seorang kapten
kapal yang mahir mengendalikan kapal tetapi tidak mengetahui ke mana arah
tujuan yang hendak dituju.Akibatnya kalau berjalan pun tanpa halatuju yang mana
lebih baik daripada berlabuh sahaja tidak merugikan tenaga,perbelanjaan dan
masa.
5.1.1.2 Membuat Perancangan
Membuat perancangan adalah sesuatu kemistian terutama dalam pengurusan
projek sistem maklumat bagi memastikan supaya segala masalah yang akan
timbul berkaitan dapat diminimumkan dan diatasi. Kepentingan perancangan
disebut oleh Steven Alter (1998) A project palan is especially important in IS
project because unanticipated technical an organization problem often arise. At
minimum , having a plan helps the impact in indentifing suprises dan
evaluatingtheri impact.

5.1.1.3 Mentadbir Dan Membuat Pemilihan


Bagi mentadbir dan membuat pemilihan keutamaan diseimbangkan juga dengan
janji bila projek berkenaan dapat dilkemukakan atau disiapkan. Kebanyakan
kesilapan pengurus dalam membuat kerja-kerja mentadbir, mengurus dan membuat
pemilihan ialah dengan mengambil jalan mudah dan singkat dengan tidak
membuat perancangan yang teliti dan memahami dengan perjalanan atau susunan
keutamaan proses teknik yang perlu digunakan.
Akibat dari itu mereka gagal untuk menjimatkan masa,gunatenaga dan
perbelanjaan. Mengurus bukan hanya berkisar kepada projek itu secara fisikal
tetapi juga melibatkan pengurusan masa,gangguan yang tidak diundang saperti
panggilan mesyuarat oleh pihak pengurusan atasan secara ad-hoc dan masalah
kelewatan menerima bekalan. Oleh itu jika terdapat bahagian tugas dapat
dilakukan terawal masa,maka masa yang dijimatkan haruskan diambilalih dengan
sertamerta oleh proses berikutnya.
5.1.1.4 Penggunakan Teknik Atau Alatan Pengurusan.
Dalam menggunakan dan memahami teknik pengurusan saperti Critical Parth
Method (CPM), System Development Life Cycle (SDLC), carta GANNT dan lainlain teknik perlulah diketahui dan difahami serta apa yang perlu dielakkan daripada
melakukan kesilapan. Kesilapan yang besar ialah tidak dapat mentafsirkan atau
menganalisis dengan tepat data atau output yang diperolehi dari teknik-teknik
tersebut. Lebih malang lagi tidak memahami secara terperinci kegunaan dan di
mana teknik-teknik tersebut digunakan yang mengakibatkan digunakan pada
tempat dan keadaan yang tidak tepat. Dengan itu sudah tentu keputusan yang
dibuat tidak tepat dan projek akan gagal.

5.1.1.5 Pemantauan Projek


Pengurus projek bertanggungjawab dalam membuat pemantauan dekat dan
terperinci. Ini termasuk mengukur kualiti dan juga pemantauan kemajuan projek
berkenaan. Oleh itu perlu membahagikan masa yang secukupnya dalam
pengurusan projek,menjalankan kerja rutin harian dan kerja-kerja pemantauan.
Pemantauan bukan sekadar ke atas perjalanan projek itu sendiri tetapi juga
terhadap orang bawahan yang terlibat dalam pasukan. Pastikan mereka
menjalankan kerja yang telah dirancangkan dengan betul dan tepat. Dalam keadaan
ini pengurus perlu mempunyai bidang kuasa dan bijak untuk menggunakan saluran
tertentu jika sekiranya ianya di luar bidang kuasanya.
Membuat jangkaan atau telaah mengenai ketepatan menyediakan kerja saperti yang
dirancangkan juga merupakan sebahagian daripada bidang
pemantauan.Kemungkinan jangkaan dibuat selalunya optimis tetapi yang yang
penting belajr dir kesilapan dan pengalaman yang lepas supaya tidak melakukan
kesilapan yang sama berulangkali.
5.1.2 Peringkat Pertengahan.
5.1.2.1 Membuat Laporan,Pengumpulan Dan Menggunakan Data
Dalam mengemukakan laporan perkara pokok yang perlu diambilkira bukan
sekadar betul,tepat dan releven data berkenaan tetapi juga diambilkira kepada siapa
laporan dikemukakan dan tahap pemahaman penerima laporan itu untuk difahami.
Sebaik-baik cara laporan ialah yang mudah difahami oleh semua berpingkat . Tidak
guna membuat laporan menggunakan teknologi canggih dan bahasa yang sukar
difahami oleh kumpulan sasar.
Tahap kerahsiaan laporan juga perlu diambilkira kerana tidak semua laporan boleh
didedahkan kepada semua orang. Perlu diketahui dan dibuat pengasingan bagi
mana-mana laporan serta jika perlu diklasifikasikan laporan tersebut saperti
umum,terhad,sulit dan rahsia. Penyimpanan juga mestilah dilakukan ditempat
yang selamat.
5.1.3 Peringkat Lanjutan
5.1.3.1 Pengurusan Tabung Perbelanjaan
Kegagalan atau pembatalan projek banyak juga dipengaruhi oleh masalah
kekurangan kewangan atau pembiayaian. Pengurus perlu tahu dan berupaya untuk
mendapatkan pembiayaan projek yang mencukupi. Tidak berGanntung kepada
janji atau hanya memohon untuk diuntukkan sahaja tetapi dipastikan bahawa ada
dana yang tersedia untuk dibelanjakan apabila diperlukan.
5.1.3.2 Berurusan Dengan Pelanggan
Pengurus projek tidak akan dapat mengelakkan diri daripada berurusan dengan
pelanggan,samaada pelanggan luaran atau dalaman. Oleh itu kebijaksanaan
berurusan dengan pelanggan bukan sahaja dapat memenuhi kehendakan pelanggan
tetapi boleh membuat pelanggan sebagai itu sebahagian daripada pembantu kepada
pengurus berkenaan. Sebelum mendapatkan sokongan yang padu daripada
pelanggan sudah pasti kita perlu memenangi hati mereka. Di sini perlu seseorang
pengurus menyelesaikan pertelingkahan yang wujud dengan baik seboleh
bolehnya menyelesaikan dengan keputusan tiada siapa yang rugi tetapi kedua-dua
pihak untung. Kefahaman mengenai bagaimana menghormati orang lain akan

memberi kelebihan dalam kerjaya.


5.1.3.3 Mendalami Dan Menggunakan Sepenuhnya Pengetahuan
Bagi mengendalikan atau mengurus projek sesorang perlu mendalami dan
menggunakan sepenuhnya adunan kemahiran,pengalaman dan ilmu pengetahuan.
Disamping itu dapat membuat telaah akan sesuatu perkara yang akan berlaku serta
mengadakan beberapa alternatif penyelesaian disamping dapat memilih alternatif
yang terbaik. Pengurus juga harus memahami dan dapat menyelesaikan mengenai
risiko pengurusan yang sedang dan akan dihadapi.
5.1.3.4 Kemahiran Dalam Perundingan.
Dalam pengurusan projek terdapat banyak cara bagi membuat dan menerima
tawaran yang memerlukan seninya. Pengurus projek haruslah menonjolkan diri
dalam proses tawar menawar dan dapat menerima dan diterima dalam
perbincangan atau lebih dikenali sebagai konsep win/ win.
Bagi menghadapi konsep atau proses tawar menawar beberapa aspek perlu diberi
perhatian saperti membuat persediaan rapi,meyediakan beberapa
alternatif,membuat analisis untung rugi,seboleh-bolehnya bertindak
berkecuali,jelas dengan objektif perbincangan,elakkan membuat perdebatan.
Kemahiran dalam perundingan sesuatu yang perlu dipelajari dan diamalkan.
5.1.3.5 Buktikan Kejayaan Projek
Perlu diingat bahawa projek belum dianggap selesai selagi tidak dibuktikan semua
matlamat telah dicapai. Pengurus projek tidak harus merasa segan untuk
menyatakan projek yang dilaksanakan telah selesai tetapi tidak mencapai matlamat
atau objektifnya.Pengurus perlu memberi gambaran yang sebenar supaya ianya
dapat diperbaiki atau ubahsuai bagi mengelakkan pembaziran berlaku.
6. PANDANGAN DAN ULASAN
6.1 Keupayaan teknologi maklumat saperti telekomunikasi, rangkaian,komputer
peribadi serta sumber maklumat membolehkan pengurus mengurus organisasi
secara lebih berkesan berbanding dengan pengurus di masa lalu. Sungguhpun
begitu teknologi maklumat menghidang kepada pengurus beberapa cabaran
dimana sumber-sumber informasi tidak lagi cabang yang berlainan yang
memerlukan kepakaran dan dipertanggungjawabkan kepada orang lain tetapi telah
menjadi tanggungjawab kepada pengurus. Walaupunbegitu cabaran dan implikasi
informasi teknologi kepada pengurusan membantu operasi urusniaga secara
global.
6.2 Sistem informasi tidak akan memberi faedah jika tidak diuruskan dengan baik,
betul dan cekap malah ianya menimbulkan masalah kepada organisasi. Jika ianya
tidak digunakan secara berkesan, cekap dan secara ekonomik secara global.
6.3 Kebanyakan organisasi hanya menganggap telah menggunakan informasi
teknologi apabila sekadar menggunakan system pengkomputeraan dalam proses
harian saperti menaip. Ianya berkesan apabila digunakan bagi sebagai sumber
sokongan bagi proses membuat keputusan,inovasi bagi mendapatkan keuntungan
dalam persaingan.
6.4 Keefisenan informasi tidak wujud jika masih mempunyai rekod masalah

berkaitan dengan kekerapan berlaku kelewatan,system yang tidak serasi,tiada


intergasi data dan juga banyak terdapat kerja-kerja tertunggak.
6.5 Dari sudut pengukuran berkait dengan faktor ekonomik pula, teknologi
maklumat tidak dianggap sebagai ekonomik apabila kosnya meningkat secara
mendadak berbanding dengan lain-lain kos walaupun kos sebahagian besar sesuatu
proses menurun. Ia dianggap sebagai ekonomik apabila secara keseluruhan atau
purata kos menurun.
6.6 Kejayaan organisasi dalam system informasi adalah pendedahan asasnya ialah
gabungan diantara system prestasi yang dipanjangkan dan penglibatan yang
bermakna dari seluruh yang terlibat dari pengurus hingga ke pengguna akhir.
6.7 Pengukuran kejayaan sesuatu projek adakalanya dibuat berdasarkan projek itu
dijalankan yang pertama,terbaru,rekaan baru dan seumpamanya. Pengiktirafan
telah diberi tanpa membuat berbandingan atau ketetapan piawaian. Apabila
piawaan ditetapkan bagi pengukuran kejayaan,kadangkala terdapat projek yang
telah diiktirafkan berjaya tidak memenuhi atau mencapai minimum piawaian
ukuran kejayaan. Oleh itu sebelum sesuatu pengiktirafan diberi,perlulah dipastikan
kriteria telah ditepati sekurang-kurangnya ada piawaian minimum bukan
berGanntung kepada yang projek terawal,terbaru dan rekaan baru semata-mata.
6.8 Mengurus projek yang pembiayaan kewangan yang tidak mencukupi
memenuhi minimum perbelanjaan akan menjadi sia-sia. Ini kerana bukan sahaja
projek itu akan gagal,jika pun berjaya dilaksanakan akan menyebabkan banyak
terpaksa dikorbankan terutama dari sudut kualiti dan lebih parah lagi ianya tidak
dapat digunakan dan memberi beban serta masalah terhadap penggunaannya.
6.9 Pengurusan teknologi maklumat mempunyai Implikasi teknologi maklumat ke
atas pengurus dan organisasi.Jesteru itu pengurus perlu mengenalpasti bagaimana
teknologi maklumat memberi kesan kepada pengurus dan organisasi, masalah
prestasi system informasi dapat diselesaikan dengan pengurusan dalam
perancangan system informasi,bagaimana teknologi maklumat memberi kesan
kepada struktur dan aktiviti organisasi,bagaimana konsep dimensi utama sumber
informasi dan kesan terhadap fungsi,bagaimana beberapa cabaran berkait dengan
kebudayaan,politik social ekonomi yang dihadapi oleh pengurus dalam pengurusan
teknologi maklumat juga bagaimana kesan teknologi maklumat terhadap
arahaliran perniagaan dalam organisasi antarabangsa. Dengan mengenalpasti
beberapa perkara-perkara yang perlu diambilkira kesan daripada penggunaan
aplikasi informasi teknologi yang disebut di atas sudah pasti ianya dapat
mengurangkan kadar kegagalan dalam pengurusan projek .

7 Penutup
Perkara yang perlu diingat dan diambilkira bahawa untuk menjadi seorang
pemimpin yang baik dan berjaya mestilah juga menjadi pengikut yang baik juga.
Sebagai pemimpin perlu menunjukan teladan yang baik kerana ianya menjadi
cermin dan contoh ikutan oleh orang yang dipimpin. Cuba membina keyakinan
dan diakui oleh orang lain.Disamping itu perlu bersikap adil,fleksibil,etika kerja

serta senantiasa mempunyai pelan kontigensi. Faktor kejayaan kritikal adalah


berdasarkan masa,penjadualan, manusia,perancangan, perkakasan, anggaran
perbelanjaan dan akhirnya komunikasi. Sesungguhnya kita bukan tidak berpeluang
untuk berjaya tetapi gagal untuk mengenali peluang untuk berjaya. Akhirnya untuk
berjaya buat sesuatu betul pada kali pertama dan selamanya.
Rujukan Dan Bahan Bacaan
1. Zwass(1998) Foundation Information System McGraw Hill International
Editon.
2. Steven Alter (1998) Information System A Management Perpective Addison
Wesley Longman Inc 2nd editon
3. D Kroenke (1989) Management Information System McGraw Hill
4. Gomez, L.K(1998), Managing Human Resources Second Edition. Oren
Hall.U.S.A
5. Fisher.Kimball (1993). Leading Self directed Work Team : A Guide to
Development New Team Leadership Skill. Mc Graw Hill, New York
6. http://www.clair.ait.ac.th/theses/thailand/th085.htm
7. http://www.projectlearning.com/project-management/habit1.htm
8. http://www.mindconnection.com/library/business/projectmanagement.htm

10 best
practices for
successful
project
management
The right mix of planning, monitoring, and controlling
can make the difference in completing a project on time,
on budget, and with high quality results. These
guidelines will help you plan the work and work the plan.
By Tom Mochal | in 10 Things, July 23, 2009, 7:10 AM PST

RSS

Recommended Content:

Downloads: Four Ways to Dramatically Improve Network


Performance with Network Automation
Managing configurations for hundreds or even thousands of layer 2 and 3 network devices in a
highly dynamic environment can be daunting. How do you keep policies current and everything
running smoothly? Automated change management can help. Get a...

Download Now

Comments 9
Facebook
Linkedin
Twitter
More

The right mix of planning, monitoring, and controlling can make the
difference in completing a project on time, on budget, and with high quality
results. These guidelines will help you plan the work and work the plan.

Given the high rate of project failures, you might think that companies
would be happy to just have their project finish with some degree of
success. That's not the case. Despite the odds, organizations expect
projects to be completed faster, cheaper, and better. The only way that
these objectives can be met is through the use of effective project
management processes and techniques. This list outlines the major phases
of managing a project and discusses key steps for each one.
Note: This article is also available as a PDF download.
PLANNING

1: Plan the work by utilizing a project definition


document
There is a tendency for IT infrastructure projects to shortchange the
planning process, with an emphasis on jumping right in and beginning the
work. This is a mistake. The time spent properly planning the project will
result in reduced cost and duration and increased quality over the life of the
project. The project definition is the primary deliverable from the planning
process and describes all aspects of the project at a high level. Once
approved by the customer and relevant stakeholders, it becomes the basis
for the work to be performed. For example, in planning an Exchange
migration, the project definition should include the following:

Project overview: Why is the Exchange migration taking place?


What are the business drivers? What are the business benefits?

Objectives: What will be accomplished by the migration? What do


you hope to achieve?

Scope: What features of Exchange will be implemented? Which


departments will be converted? What is specifically out of scope?

Assumptions and risks: What events are you taking for granted
(assumptions), and what events are you concerned about? Will the right
hardware and infrastructure be in place? Do you have enough storage
and network capacity?

Approach: How will the migration project unfold and proceed?

Organization: Show the significant roles on the project. Identifying


the project manager is easy, but who is the sponsor? It might be the CIO
for a project like this. Who is on the project team? Are any of the
stakeholders represented?

Signature page: Ask the sponsor and key stakeholders to approve


this document, signifying that they agree on what is planned.

Initial effort, cost, and duration estimates: These should start as


best-guess estimates and then be revised, if necessary, when the
workplan is completed.

PROJECT WORKPLAN

2: Create a planning horizon


After the project definition has been prepared, the workplan can be created.
The workplan provides the step-by-step instructions for constructing project
deliverables and managing the project. You should use a prior workplan
from a similar project as a model, if one exists. If not, build one the oldfashioned way by utilizing a work-breakdown structure and network
diagram.
Create a detailed workplan, including assigning resources and estimating
the work as far out as you feel comfortable. This is your planning horizon.
Past the planning horizon, lay out the project at a higher level, reflecting the
increased level of uncertainty. The planning horizon will move forward as
the project progresses. High-level activities that were initially vague need to
be defined in more detail as their timeframe gets closer.

PROJECT MANAGEMENT PROCEDURES

3: Define project management procedures up front


The project management procedures outline the resources that will be used
to manage the project. This will include sections on how the team will
manage issues, scope change, risk, quality, communication, and so on. It is
important to be able to manage the project rigorously and proactively and
to ensure that the project team and all stakeholders have a common
understanding of how the project will be managed. If common procedures
have already been established for your organization, utilize them on your
project.

4: Manage the workplan and monitor the schedule


and budget
Once the project has been planned sufficiently, execution of the work can
begin. In theory, since you already have agreement on your project
definition and since your workplan and project management procedures are
in place, the only challenge is to execute your plans and processes
correctly. Of course, no project ever proceeds entirely as it was estimated
and planned. The challenge is having the rigor and discipline needed to
apply your project management skills correctly and proactively.

Review the workplan on a regular basis to determine how you are


progressing in terms of schedule and budget. If your project is small,
this may need to be weekly. For larger projects, the frequency might be
every two weeks.

Identify activities that have been completed during the previous time
period and update the workplan to show they are finished. Determine
whether there are any other activities that should be completed but have
not been. After the workplan has been updated, determine whether the
project will be completed within the original effort, cost, and duration. If
not, determine the critical path and look for ways to accelerate these
activities to get you back on track.

Monitor the budget. Look at the amount of money your project has
actually consumed and determine whether your actual spending is more
than originally estimated based on the work that has been completed. If
so, be proactive. Either work with the team to determine how the

remaining work will be completed to hit your original budget or else raise
a risk that you may exceed your allocated budget.

5: Look for warning signs


Look for signs that the project may be in trouble. These could include the
following:

A small variance in schedule or budget starts to get bigger, especially


early in the project. There is a tendency to think you can make it up, but
this is a warning. If the tendencies are not corrected quickly, the impact
will be unrecoverable.

You discover that activities you think have already been completed
are still being worked on. For example, users whom you think have
been migrated to a new platform are still not.

You need to rely on unscheduled overtime to hit the deadlines,


especially early in the project.

Team morale starts to decline.

Deliverable quality or service quality starts to deteriorate. For


instance, users start to complain that their converted e-mail folders are
not working correctly.

Quality-control steps, testing activities, and project management time


starts to be cut back from the original schedule. A big project, such as
an Exchange migration, can affect everyone in your organization. Don't
cut back on the activities that ensure the work is done correctly.

If these situations occur, raise visibility through risk management, and put
together a plan to proactively ensure that the project stays on track. If you
cannot successfully manage through the problems, raise an issue.
MANAGING SCOPE

6: Ensure that the sponsor approves scope-change


requests

After the basics of managing the schedule, managing scope is the most
important activity required to control a project. Many project failures are not
caused by problems with estimating or team skill sets but by the project
team working on major and minor deliverables that were not part of the
original project definition or business requirements. Even if you have good
scope-management procedures in place, there are still two major areas of
scope-change management that must be understood to be successful:
understanding who the customer is and scope creep.
In general, the project sponsor is the person funding the project. For
infrastructure projects like an Exchange migration, the sponsor might be
the CIO or CFO. Although there is usually just one sponsor, a big project
can have many stakeholders, or people who are impacted by the project.
Requests for scope changes will most often come from stakeholders
many of whom may be managers in their own right. One manager might
want chat services for his or her area. Another might want an exception to
the size limits you have placed on mailboxes. It doesn't matter how
important a change is to a stakeholder, they can't make scope-change
decisions, and they can't give your team the approval to make the change.
In proper scope-change management, the sponsor (or a designate) must
give the approval, since they are the only ones who can add funding to
cover the changes and know if the project impact is acceptable.

7: Guard against scope creep


Most project managers know to invoke scope-change management
procedures if they are asked to add a major new function or a major new
deliverable to their project. However, sometimes the project manager
doesn't recognize the small scope changes that get added over time.
Scope creep is a term used to define a series of small scope changes that
are made to the project without scope-change management procedures
being used. With scope creep, a series of small changes none of which
appear to affect the project individually can accumulate and have a
significant overall impact on the project. Many projects fail because of
scope creep, and the project manager needs to be diligent in guarding
against it.
MANAGING RISK

8: Identify risks up front

When the planning work is occurring, the project team should identify all
known risks. For each risk, they should also determine the probability that
the risk event will occur and the potential impact on the project. Those
events identified as high-risk should have specific plans put into place to
mitigate them so they do not, in fact, occur. Medium risks should be
evaluated to see whether they need to be proactively managed. (Low-level
risks may be identified as assumptions. That is, there is potential risk
involved, but you are "assuming" that the positive outcome is much more
probable.) Some risks are inherent in a complex project that affects every
person in the company. Other risks may include not having the right level of
expertise, unfamiliarity with the technology, and problems integrating
smoothly with existing products or equipment.

9: Continue to assess potential risks throughout the


project
Once the project begins, periodically perform an updated risk assessment
to determine whether other risks have surfaced that need to be managed.

10: Resolve issues as quickly as possible


Issues are big problems. For instance, in an Exchange migration, the
Exchange servers you ordered aren't ready and configured on time. Or
perhaps the Windows forest isn't set up correctly and needs to be
redesigned. The project manager should manage open issues diligently to
ensure that they are being resolved. If there is no urgency to resolve the
issue or if the issue has been active for some time, it may not really be an
issue. It may be a potential problem (risk), or it may be an action item that
needs to be resolved at some later point. Real issues, by their nature, must
be resolved with a sense of urgency.

Sign up for 10 Things... the newsletter!


Get the key facts on a wide range of technologies, techniques, strategies,
and skills with the help of the concise need-to-know lists featured in
TechRepublic's 10 Things newsletter, delivered every Friday. Automatically
sign up today.

Examples of Projects
Profiled here are examples of K-12 science education programs where scientists, engineers, and
other community members are playing especially effective roles. The goals of the Examples section
are

to acquaint users with programs illustrating a specified range of roles for scientists,
engineers, and institutions

to acquaint users with some of the entry points for their involvement in these or similar

programs

to show users a diversity of promising models for possible replication

This section is not a comprehensive survey of all K-12 science education partnerships. There is more
information available about the Selection of Examples.
To help you find a program that is a good example of a particularrole for an individual or
founding institution look for these letters after the titles in the menu below:

S Working with students

U University

T Working with teachers

I Industry, Nat'l. Lab

RSupporting systemicreform

P ProfessionalSociety

Example Programs
American Chemical Society -- S - T - P
This large society sponsors many national science education programs, three of which are described
here: Project SEED (summer mentoring of high-school students by chemists); Kids &
Chemistry (ACS members leading chemistry activities for student groups, ages 9-12);
andOperation Chemistry (state-based teams including chemists train science teachers, grades 48).
Caltech Precollege Science Initiative / Pasadena -- R - U
Pasadena Unified Schools are partnered with Caltech scientists in this broad program centered on
systemic reform of elementary-school science education. In addition to Pasadena, 12 other California
school districts have entered the program. CAPSI has other programs in professional development,
assessment, and curriculum development (at the middle- and high-school levels).
Elementary Science Education Partners / Atlanta -- R - U - T- S
The ESEP consortium of seven Atlanta colleges and universities is partnered with the Atlanta Public
Schools to reform the system's K-5 science education program. ESEP provides professional
development for APS teachers, recruits and trains science-literate undergraduates to support
teachers in classrooms, and involves scientists as mentors to the undergraduates.
Hewlett-Packard -- R - I
This corporation has formed partnerships nationwide with school districts where HP employees live.
Their goals include improving elementary science education at the school district level.
Industry Initiatives for Science and Math Education -- T - I
IISME is an organization of more than 85 technology companies, government agencies, and
university laboratories in the San Francisco Bay Area providing summer employment opportunities,

with mentors, for science teachers in grades 7-14. It is also the lead organization in a loosely
structural network of more than 75 SWEPTs (Scientific Work Experience Programs for Teachers)
nationwide.
Jefferson National Laboratory / BEAMS -- S - I
Becoming Enthusiastic About Math and Science (BEAMS) is a program of the U.S. Department of
Energy's Jefferson National Accelerator Lab in Newport News, VA. Local 5th and 6th grade classes
come into the lab for one full week of educational experiences, primarily in the physical sciences, led
by lab personnel.
Merck Institute for Science Education -- R - I
This is Merck's 10-year $20-million effort to improve science education in school districts where its
facilities are located. The institute's staff and Merck employees build partnerships with the local
school districts and support all aspects of systemic reform.
Operation Primary Physical Science -- T - U
This national project, has trained 36 three-person teams, each including at least one scientist, to
provide content and inquiry-methodology workshops for teachers who teach physical science in
grades K to 3.
Project ASTRO of the Astronomical Society of the Pacific -- S - P
This program fosters teacher-astronomer partnerships in which the astronomers work closely in
classrooms with grade 4-9 teachers and students and also conduct astronomical demonstrations and
activities for the larger community. National expansion is underway at astronomy-related "lead
institutions."
Retirees Engaged in Science Education through Experiments and Demonstrations (RESEED) -- S - U
This program recruits, trains, and places retired scientists and engineers as "Science Resource
Agents" in the classrooms of middle-school physical science teachers. Northeastern University
scientists started the program. It has expanded to several New England states and regional sites in
Oregon, Colorado, and Georgia.
Science and Health Education Partnership / San Francisco -- R - U
This program at the University of California San Francisco is a partnership with the San Francisco
Unified School District. Its K-12 programs are a comprehensive mix of professional development for
teachers, curriculum reform; outreach programs on health and gender equity, and classroom
resource provision.
Teacher-Scientist Alliance Institute of the American Physical Society -- R - P
This national program promotes systemic reform of science education in grades K-6 with the active
involvement of scientists. The program provides national lead-scientist institutes, regional leadership
institutes for school district teams and local workshops to recruit science and build community
support.
World in Motion of the Society of Automotive Engineers -- S - P
This national program is based on instructional materials for grades 4-6 and 7-8 that focus on
physical science and design problems. Individual engineers or their employers or local societies form

partnerships with teachers or school districts to help students use the materials.

6 Ways to Measure the


Success of Any Project
Want to go from the beginning to the end of a project more
efficiently? Make sure your team understands what success should
look like.
BY ILYA POZIN
Founder, Pluto.TV@ilyaNeverSleeps

3 COMMENTS

CREDIT: shutterstock images

If you run a project-based business like mine, you know that there are any
number of things that can get between you and the successful end of the
project: budget, bureaucracy, poor team dynamics, just to name a few.
The most damaging of them all?
Not knowing when you've actually finished a project successfully.
What defines "success?" Is it when a client signs off on the project? Or
when you complete the scope of work?
All too often teams start projects without any success criteria. Or they start
with the wrong set of criteria. I've been writing a series of posts about
productivity based on a conversation with Tony Wong, a project
management blackbelt and founder of The Point Man System. For this
latest installment, Wong points out that every person, from the project
manager to the CEO, has a different idea of what success meansand
often that's why teams don't get projects done efficiently.
Here are his six factors for measuring the success of a project:

1. Schedule. Is there a hard deadline, or does the schedule relate to


something else (budget, product launch date, etc.)? In the end, did you
complete the project by the time it was due? Sometimes clients come to us
with a hard deadline, other times theyre simply looking for the final product.
Either way, my team always has a schedule we need to meet.
2. Scope. What do you need to get done within the timeframe? Tony refers
to scope as the stars that align to bring the client, the team, and you
together. It may be a list of features or just an idea, but the scope should
essentially be the driving force of the project.
3. Budget. This is often the most important factor for many projects. In the
end, did you stick to the budget? Did you come in way under budget? Your
team should always know where they stand in terms of money spent. We
regularly give clients a quote before they start and once we do so, we need
to stick to it, or come in under. Otherwise were not a profitable business.
4. Team satisfaction. This is one that often goes overlooked in project
management. We often take our team for granted like a loyal friend,
assuming that theyll always be there when we need them, Wong says. My
philosophy is, I dont ask my team to do anything I wouldnt do. They need
to have a life outside of work (although I know they all love coming into the
Ciplex office everyday!), and work shouldn't feel only like an obligation.
Keeping the team happy means if I do need them to work a late night here
and there, they won't do it begrudgingly.
5. Customer satisfaction. Your clients might not be able to articulate
exactly what they want, so often its your job to figure out what theyre
looking for in order to make sure theyre happy with the end product. How
do you track client satisfaction? Ask them to rate it on a scale of 1 to 10
every week or so, and analyze and review your findings. If my team builds a
website the client loves, but the client wasnt happy with the process, we
failed. You can avoid this situation by seeking constant feedback.
6. Quality of work. The quality of one project often affects another, so it's
important to always track quality and make adjustments to future projects
accordingly. Remember, recommendations are like free advertising. If you
deliver a strong product, your client will tell people about it, and that's where
your next project should come from.
The opinions expressed here by Inc.com columnists are their own, not those of Inc.com.

PROJEK
Bagi memudahkan para pengguna, kami meyediakan kemudahan mengakses katalog berdasarkan
tajuk projek yang telah dibuat oleh para pelajar. Sehingga kini laman ini menyimpan 310 maklumat
data mengenai projek yang dibuat. Di antara tajuk-tajuk yang pernah dibuat kajian oleh para pelajar
adalah seperti berikut:
a)

Projek Askar Melayu

b)

Projek Dr. Mohd. Said dan Kepimpinan UMNO Negeri Sembilan

c)

Projek Pengumpulan Tradisi Lisan Negeri Sembilan

d)

Projek Peristiwa Memali

e)

Projek Masyarakat Siam di Perlis, Kedah dan Kelantan

f)

Projek Nasionalis Melayu Kiri dan Rejimen Ke-10 Parti Komunis Malaya (PKM)

g)

Projek Peristiwa Zaman Jepun dan BMA

h)

Projek Peristiwa Zaman Darurat

i)

Projek Gua Musang

j)

Projek Biografi

k)

Projek atas tajuk pilihan pelajar sendiri

Selain daripada menyimpan kertas perojek di atas, Makmal/Arkib Sejarah Lisan juga menyimpan
tape-tape hasil rakaman para pelajar. Di Makmal/Arkib Sejarah Lisan juga terdapat alat pandang
dengar iaitu untuk kegunaan para pelajar dan kakitangan akademik. Tujuannya ialah untuk
memudahkan lagi penyelidikan, kajian, dan sebagai bahan pengajaran.

Sebarang maklumat yang terperinci bagi mendapatkan kertas-kertas projek ini, sila hubungi pusat
kami.