Bonnes Pratiques en Intelligence Economique

Bonnes pratiques
en matire
dIntelligence Economique
Collection
Guide Pratique et Dcouverte
Editorial
Si la CRCIL est spcialise depuis plus de 20 ans
dans la recherche et la diffusion dinformation
spcialise aux entreprises lorraines, la promotion
de lintelligence conomique, tant au sein du
rseau consulaire, quauprs des institutionnels
et des entreprises pouvait paratre un peu ambitieux.
Dabord, il a fallu expliquer ce que cette expression barbare et
conceptuelle signifiait, puis convaincre quil sagissait dun nouvel
enjeu pour la Lorraine, tout en soulignant que cela navait rien de
nouveau en soi puisque la dmarche tait dj pratique par de
grands stratges dans les temps les plus reculs.
Aujourd'hui, aprs trois ans dun travail de terrain intense fait
denqutes, de runions de sensibilisation, dateliers thmatiques,
de pr-diagnostics et de diagnostics, je suis heureux de pouvoir
vous livrer ce document. Il reprsente la fois laboutissement de
lexprience engrange de 1998 2001 et le point de dpart dun
mouvement rgional que je souhaite constructif et prenne.
Il a pu tre ralis grce aux entreprises qui ont bien voulu
partager avec nous leurs savoir-faire et leurs expriences en
la matire. Je tiens leur rendre hommage.
Je tiens galement remercier ici le Ministre de la Recherche
pour le soutien accord et tous les partenaires rgionaux qui
se sont engags, nos cts et sans dfaillir, dans le pari de
faire dcouvrir lintelligence conomique.
Que ce document rveille en chaque lecteur laventurier qui
sommeille en lui !
Maurice GRUNWALD
L A D C O U V E R T E D E L I N T E L L I G E N C E C O N O M I Q U E
SOMMAIRE
PRFACE
.................................................................................................
CHAPITRE I : Une entreprise avertie en vaut au moins deux

La collecte de linformation
............................
page 5
page 7
CHAPITRE II : Une entreprise rflchie en vaut au moins deux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . page 13

Dfinir ses besoins, analyser et traiter linformation
CHAPITRE III : Une entreprise structure en vaut au moins deux

Diffuser en interne et mmoriser linformation
CHAPITRE IV : Une entreprise discrte en vaut au moins deux

La protection de lentreprise
.....................
page 19
........................
page 25
CHAPITRE V : Assembler les diffrentes pices du puzzle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . page 31

Intgrer toute la dmarche dIntelligence Economique
EPILOGUE
.............................................................................................
POUR ALLER PLUS LOIN
...........................................................................
page 37
page 40
PRFACE
ntelligence Economique, deux mots apposs lun ct de lautre qui dans un premier
temps semrent le trouble dans mon esprit.
Les images ne cessaient de menvahir. Intelligence comme comprhension, adaptation,
finesse, talent, sagacit. Economique comme entreprises, business, marketing, finance.
LIntelligence Economique serait-elle lapanage des commerciaux, des financiers ? Une nouvelle technique mise au point pour mieux vendre, faire des profits ?
Rflexion faite, je pensais bien faire fausse route. Javais dj entendu parler de ce thme
dans les mdias, mais quel sujet dj ? Peut-tre lespionnage industriel?
Oui, cest a !
Je me souviens, lpoque on parlait de secrets vols et de techniques de renseignements
utilises par des entreprises pour mieux connatre leurs concurrents, leurs produits, leurs
stratgies
Tout coup ces deux termes accols me faisaient froid dans le dos, lIntelligence
Economique tait-elle au service dobjectifs que la loi rprouve ?
Javais des doutes
Quelque temps plus tard, une runion dinformation organise par la CRCI de Lorraine
mouvrit les yeux. Oh, je nai pas tout retenu mais disons que jy vois un peu plus clair.
Ils semblaient dire que lIntelligence Economique consiste trouver des informations,
les exploiter et tirer des conclusions qui peuvent orienter les dcisions de lentreprise. Ils
affirmaient galement que tous, nous tions concerns, de la plus petite la plus grande
entreprise. Et que finalement, linformation tait un enjeu capital qui permettait de conqurir de nouveaux marchs, ou tout du moins prserver ceux actuels.
Voil qui mintressait au plus haut point !
Mais comment passer du discours la pratique? Javais beaucoup trop de questions en tte,
et peut-tre des concurrents dans la salle, pour me permettre de poser des questions aux
spcialistes prsents.
Je dcidai donc de prendre mon bton de plerin et
daller rencontrer quelques entreprises lorraines en
avance sur moi.
Quelques coups de tlphone suffirent, javais dj
cinq rendez-vous aux quatre coins de la rgion. En
plus des entreprises dans tous les secteurs dactivit.
Dsormais, cest parti : je veux tout savoir sur
lIntelligence Economique et trouver des solutions
pratiques pour mon entreprise.
CHAPITRE I
Une entreprise avertie
en vaut au moins deux
remier rendez-vous de dcouverte de lIntelligence Economique, direction les

Vosges.
Par ce petit matin assez frais, au volant de ma voiture, les questions se pressent
dans ma tte. Jai rendez-vous avec une entreprise proche de Saint-Di avec laquelle nous allons discuter de la collecte de linformation.
Or le doute massaille ! Est-ce que je ne me suis pas enflamm trop vite pour
lIntelligence Economique parce que franchement collecter de linformation je le
fais tous les jours. Je lis la presse quotidienne pour me tenir au courant de lactualit conomique de la rgion, je suis abonn des revues spcialises pour
connatre les volutions des matriels, et grce Internet jai consult les sites de
mes principaux concurrents.
Alors, que puis-je apprendre de plus ?
Il est 9 h 35. Jai 5 minutes de retard mais mon interlocuteur ne men tient pas
rigueur Je dteste ne pas tre lheure !
Nous nous installons dans son bureau et il commence me parler de son entreprise et de ses activits.
Depuis 1988, ce bureau dtudes travaille principalement comme sous-traitant

pour des quipementiers automobiles, il ralise galement des tudes pour des
marques aussi prestigieuses que Perrier-Vittel ou Baccarat et enfin il conoit des
machines spciales, outillages, gabarits de contrle et bancs tests.
Lentreprise est compose denviron une vingtaine de personnes dont une partie
travaille chez les clients.
Par la grande baie vitre, derrire moi, japerois les salaris devant leur cran informatique. Ici les matres mots sont crativit et CAO: Conception Assiste par
Ordinateur.
Trs rapidement nous entrons dans le vif du sujet : la collecte de linformation.
Et l, en une seule phrase, mon interlocuteur lve tous les doutes qui commenaient simmiscer en moi propos de lIntelligence Economique. Dans la
collecte de linformation, nous distinguons deux types dinformations: les informations caractre technique et technologique, et les informations de veille
stratgique me dit-il.
Ces mots raisonnaient dans ma tte. Durant les quelques minutes qui suivirent
cette rvlation, je dois bien lavouer, jacquiesai mcaniquement aux propos de
mon interlocuteur mais mon esprit tait ailleurs. Je me disais que si cette entreprise tait capable deffectuer une telle classification de linformation, il y avait eu l
une bonne dose de rflexion et nen pas douter une mthodologie sous-jacente.
Je menfonais tout doucement dans mon sige en pensant la charge de travail
ncessaire pour en arriver l. Ide bien fonde ou non ? Je dcidai donc de contreattaquer par des questions. Les rponses venaient naturellement, fruit de lexprience et dune vritable matrise de linformation dans cette entreprise.
Ici linformation technique et technologique est avant tout destine connatre les
derniers savoir-faire des fournisseurs, les meilleures performances, les meilleurs
prix. A ne pas oublier, galement, la veille sur les outils de conception, essentiellement logiciels. Cette information, qualifions-la de fonctionnelle, provient la fois
darticles de presse spcialise, de documentations techniques, de demandes de
renseignements adresses aux fournisseurs. Fait nouveau pour moi, lentreprise
puise galement ces informations dans des banques de donnes lectroniques
spcialises ou encore dans les bases brevets.
Je commenais relativiser les choses. Pour cette entreprise qui se doit dtre au
fait des dernires innovations techniques, il me paraissait normal de se tenir au
courant. Je me sentais un peu moins concern vu mon domaine dactivit, mais
dsireux dinnover je pressentais la ncessit future de telles dmarches. Dun
autre ct, disposer en permanence dun fichier de fournisseurs jour, de caractristiques produits et prix mauraient srement permis de remporter certaines
affaires pour lesquelles mon offre tait trop standardise.
U N E E N T R E P R I S E AV E R T I E E N VAU T AU M O I N S D E U X
Il y a bien l, me dis-je, une piste creuser ds mon retour au bureau !

Et mon interlocuteur denchaner sur le deuxime volet de la collecte dinformations, la veille stratgique. Et l nouvelle surprise, les choses sont tout aussi
structures. Les cibles sont identifies : les clients, les concurrents, les fournisseurs.
Les outils de collecte dinformations mis en uvre sont adapts chaque cible.
Ainsi, la connaissance des clients avec lesquels lentreprise est en rapport passe
par de nombreux contacts physiques ou tlphoniques. De plus le personnel
dlocalis chez le client peut faire remonter des informations, notamment dans
le cadre des runions de suivi de projet.
Concernant les prospects, lentreprise sappuie la fois sur la lecture de revues
spcialises et sur la participation active des salons professionnels. Cest loccasion de nombreux contacts, dans un cadre moins formel que le rendez-vous, et la
possibilit dchanger plus librement. Dailleurs, pour chaque salon, un tableau
reprend les coordonnes des visiteurs sur le stand, leurs centres dintrt, ce qui
facilite les contacts futurs.
Javais toujours conditionn ma participation un salon professionnel au retour
immdiat sur investissement, il faut que je reconsidre ma position, pensais-je.
Mon interlocuteur de poursuivre : les concurrents font galement lobjet dun suivi
actif. Les salons sont aussi loccasion de les croiser et de discuter entre deux alles.
Lentreprise privilgie aussi les contacts avec les fournisseurs qui sont souvent les
plus mme de donner des informations sur les concurrents
Encore un axe que je vais devoir creuser.
Par contre je suis rconfort, cette entreprise utilise comme moi Internet, mais par
contre elle ne sattarde pas seulement sur le site des concurrents, elle effectue des
requtes sur plusieurs moteurs de recherche et recoupe les informations.
Enfin dernire cible de la veille stratgique, qui rejoint en partie la collecte dinformations techniques et technologiques, la veille fournisseurs. Elle sappuie sur
les catalogues, CD-Rom et beaucoup sur les revues spcialises pour dtecter de
nouveaux fournisseurs.
Il est dj 12 h 30, le temps est pass une vitesse !
Sur le chemin du retour, je commence dresser un premier bilan de cet entretien.
Finalement, la collecte de linformation repose sur lcoute, la lecture, la rigueur,
lchange et quelques recettes que chacun peut adapter sa manire.
Linvestissement en temps et en argent me semble maintenant bien relatif si je mets
en parallle les retombes. Dautant plus que les derniers mots de mon interlocuteur sonnent encore en moi: La crativit ne peut sexprimer que si lon dispose
de linformation et quon la matrise Une phrase mditer.
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F I C H E P R AT I Q U E
Pourquoi collecter de linformation ?
Pour acqurir la matire premire qui permettra de rpondre aux besoins

de veille (alerte, anticipation, dcisions, actions).
Pour augmenter les connaissances de lentreprise.
Pour valider, recouper, enrichir des informations dj disponibles.
Qui est concern par cette action ?
Au quotidien, tout le personnel de lentreprise est concern par le recueil

dinformation, et chaque salari doit tre conscient quil est un maillon
important de la chane de linformation.
Sur les champs particuliers de surveillances prioritaires, certaines personnes
seront des acteurs privilgis de la collecte, de par leur fonction, leur mtier,
leurs contacts ou connaissances des sources dinformations concernes par le
sujet. Ces traqueurs peuvent tout aussi bien tre le commercial, une personne
de la R&D, la standardiste, les chauffeurs Chacun est en contact avec des
sources dinformations spcifiques, ce nest pas forcment le spcialiste du sujet.
A quel moment ?
La collecte est une activit continue. Il est ncessaire dtre toujours en veille
et de recueillir toute information qui semble utile ou qui tonne.
Sur les axes de surveillance prdtermins, il est important de faire rgulirement
le point sur les avances et rorienter si ncessaire la collecte.
Comment collecter ?
Quotidiennement, en tant curieux et en dveloppant son sens de lobservation,

en gardant lesprit quune information qui ne concerne pas son service et ses
fonctions peut avoir de la valeur pour un autre service.
Sur les axes de surveillance prdtermins, il faut organiser le recueil de
linformation en tablissant un plan dactions structur, autrement appel
plan de renseignement. Ce plan prend en compte :
- le sujet (questions prcises),
- les sources exploiter (dterminer au pralable les plus pertinentes),
- la rpartition des rles (source(s) par personne),
- la dtermination de dlais (pour faire un point ou engager le traitement),
- le budget.
Ce plan dactions permet de passer dune attitude ractive une surveillance active,
voire offensive.
Par quels moyens ?
Par tout moyen lgal, en exploitant toutes les varits de sources disponibles :
papier, lectroniques, orales, rseaux
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Zoom sur 3 sources dinformation incontournables

Les brevets
80 % de linformation technologique se trouve dans les brevets.

Ils fournissent aussi des informations sur la concurrence, les experts
ou partenaires potentiels (dposants et inventeurs) et sur les marchs
(pays dsigns pour la protection).
Ils donnent accs une information franaise, europenne et internationale.
De plus en plus accessibles, autrefois hbergs sur des serveurs
professionnels (Questel, Dialog), ils sont aujourdhui de plus en plus
nombreux en accs libre sur Internet.
Un bmol : tout nest pas brevetable, et le temps de latence est de
18 mois.
Linformation informelle
Il sagit dune information caractrise par labsence de support. Cest la

plus utilise en entreprise (information orale : changes, contacts, runions,
confrences, salons, entretiens tlphoniques, rendez-vous).
Trs prcieuse : fracheur, indices cest souvent elle qui permet de dtecter
rapidement des signaux faibles.
Pour exploiter au mieux cette source dinformation, et la capter activement,
il faut :
- favoriser les changes et la communication, former aux entretiens,
- apprendre chacun tre toujours plus curieux et douter, dvelopper
la capacit stonner, de faon largir son champ de vision,
- communiquer clairement la stratgie de lentreprise afin que vos
collaborateurs comprennent mieux la valeur dune information et
quils soient plus rceptifs.
Les banques de donnes lectroniques
Multidisciplinaires, elles constituent des sources dinformation fiables,

mises jour en continu et pour la plupart exhaustives.
Gain de temps : il suffit de quelques secondes pour interroger une banque
de donnes, il faut plusieurs minutes pour lire une revue.
Attention, 80 % elles sont en langue anglaise.
De plus, elles ne sont pas gratuites.
Ce quil faut retenir

2 Dveloppez lesprit de curiosit.
2 Impliquez le personnel, toute fonction confondue.
2 Attribuez des rles et missions en fonction des sujets
et organisez la collecte.
2 Variez vos sources.
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CHAPITRE II
Une entreprise rflchie
Dfinir ses besoins, analyser et traiter linformation
euxime rencontre prvue dans mon agenda, un chef dentreprise voluant

dans lindustrie chimique. Son usine est localise en Meuse, Commercy
pour tre exact, mais par commodit le rendez-vous est fix dans son bureau
commercial en priphrie de Nancy.
Il est 14 h 25 lorsque je me prsente son bureau. Jai 5 minutes davance, je vous
lai dj dit, je dteste tre en retard !
Mon prcdent entretien dans les Vosges et la richesse de notre change me
dictent de conserver la mme approche. Dabord mieux connatre lentreprise, puis
rentrer dans le vif du sujet : dfinir ses besoins, analyser et traiter linformation.
Jembraye donc sur lentreprise.
En lespace de 10 minutes, entre une demande de prix manant de Chicago,
lappel dun revendeur en Belgique et celui dun client en Tunisie, je comprends
que lexportation doit reprsenter une part non-ngligeable du chiffre daffaires de
lentreprise. Fait sitt confirm par mon interlocuteur dont lentreprise ralise 70 %
de son activit lexportation, partout dans le monde.
Cette entreprise, cre en 1984, est constitue ce jour denviron 15 personnes.
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Elle sest structure autour de 2 dpartements : la chimie minrale usage industriel et la chimie minrale fine usage scientifique. Fait saillant, le second dpartement reprsente environ 70 80 % du chiffre daffaires annuel.
Au sein de chaque dpartement, lentreprise sest spcialise dans certaines
productions dont le nom na pas manqu de me rappeler le tableau des lments
chimiques de base et les associations molculaires tout droit venus des annes
lyce. Un effet madeleine de Proust pour une entreprise dont lusine de production est Commercy ? Ne poussons pas le bouchon trop loin!
Toujours est-il que cette entreprise a dcid dadopter une stratgie de niche, sur
un march mondial, face environ 5 concurrents tous plus gros quelle et hors de
France.
Une spcialisation payante, dans laquelle lIntelligence Economique est largement mise contribution mapprend-on. Cela me met leau la bouche Un
autre effet madeleine ?
Effectivement, ici lIntelligence Economique est dans les gnes. On connat les
clients, les fournisseurs, les concurrents mais en mme temps on sait trop bien que
la masse dinformations disponibles est colossale. On sait aussi quil ne faut pas
oublier tout ce qui a trait la dsinformation.
Ainsi, il est impossible de tout suivre. Alors il faut slectionner linformation pralablement, et notamment en dfinissant ses besoins.
Dformation professionnelle ou pas, limage utilise par mon interlocuteur me
saute aux yeux. Il mexplique: Supposez que vous ayez un tas de minerais de
1000 tonnes et que vous souhaitiez en connatre la teneur en fer avec le plus de
certitude possible. Vous avez 2 mthodes. La premire consiste prendre les 1000
tonnes, les broyer, les dissoudre et les analyser. Vous aurez votre rsultat mais
cest compliqu et long. La seconde mthode repose sur le fait de prlever un
chantillon le plus reprsentatif possible de votre tas et de lanalyser. En matire
dIntelligence Economique comme dans notre mtier de la chimie, cette dernire mthode est celle que nous suivons.
Derrire cette remarque, je commence comprendre que mon souci ne sera
finalement pas de collecter des informations, elles existent et elles sont accessibles
pour la plupart ; il me faudra surtout dfinir mes sources. Mais la difficult laquelle je risque dtre trs vite confront rside plutt dans le surplus dinformations.
Trop dinformations risquent de tuer linformation. Je ne peux pas me permettre
de passer tout mon temps, ou mme de piocher trop dans le temps de mes
collaborateurs pour analyser un flot continu et vrombissant dinformations parses
et contradictoires.
Aussi, une fois de plus, la rigueur doit tre de mise.
U N E E N T R E P R I S E R F L C H I E E N VAU T AU M O I N S D E U X
Mon interlocuteur me confirme trs vite cette premire impression.

Nous avons orient notre recherche dinformations dans 3 directions : le mtier,
lenvironnement, les produits. Et pour chacun de ces besoins en informations
nous avons dfini ce que nous voulions savoir. Pour le mtier, par exemple, nous
ne voulons pas savoir comment travaillent nos clients, nous voulons simplement
savoir qui ils sont, ce quils analysent et ce quils recherchent. Pour lenvironnement, nous souhaitons surtout connatre les fournisseurs de machines, car ils
peuvent devenir prescripteurs de nos produits auprs de leurs clients. Et en ce qui
concerne les produits, nous voulons savoir quels problmes sont confronts les
utilisateurs. Pour cela nous allons jusqu organiser nos propres colloques, ils
sont une source importante dinformations sur les attentes et conditionnent le
dveloppement de produits nouveaux.
Par cette dfinition rigoureuse de ses besoins, lentreprise a mis en place
ses propres outils de collecte dinformations, le plus souvent par contact direct
physique ou tlphonique.
Les informations collectes sont ici centralises et traites par le chef dentreprise
en personne, qui se qualifie ce moment-l dinterface intelligente. Etant donne
la spcificit des informations attendues, un seul homme est mme de pouvoir
analyser les informations, les recouper et en extraire une vritable plus-value. Pour
les dcisions de grande importance, une runion laquelle participent des collaborateurs de lentreprise et des personnes extrieures est organise pour favoriser
la meilleure prise de dcision.
Cette plus-value de linformation nest pas quintellectuelle, loin sen faut! La
dmonstration men est donne juste avant de partir. En rponse la demande de
prix de Chicago, lentreprise a rpondu avec un prix suprieur denviron 20 % du
prix du march. Une dcision prise sciemment puisque le chef dentreprise sait
ce quanalyse cet utilisateur, ce quil recherche et les problmes auxquels il est
quelquefois confront. Et de lautre ct de lAtlantique, cet utilisateur sait aussi
quici on sait. Alors pas de prise de risque, un bon de commande de plus pour cette
entreprise lorraine !
Fin dun nouveau rendez-vous plein denseignements.
Dsormais, je suis conscient dau moins 2 choses : mon entretien dhier ma appris
qu ne pas collecter les informations jai d perdre pas mal de marchs par le
pass, et aujourdhui japprends quen analysant et quen tirant parti dinformations pertinentes je peux esprer vendre mes produits plus chers. Tout ceci est un
peu lourd porter pour un seul homme, il serait peut-tre temps que jaie une
runion avec mes collaborateurs.
Nallons tout de mme pas trop vite, attendons le contact de demain !
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Dfinir ses besoins

Pourquoi dterminer des besoins en information ?
Il est illusoire de tout vouloir savoir sur tout (perte de temps, rsultats
inexploitables et dmotivation). Il faut donc identifier ce qui est important
pour la comptitivit de lentreprise.
Exprimer clairement les besoins en information permet dorienter les phases
de collecte et le traitement.
Qui est concern par cette tape ?
La veille tant destine aider la prise de dcision, les besoins exprims

seront prioritairement ceux de la Direction Gnrale et parfois ceux des
autres Directions.
A quel moment ?
Avant le lancement de toute veille et des fins de rvaluation au minimum

une fois par an (suite aux rflexions stratgiques de lentreprise).
Comment identifier ces besoins ?
Certains sont connus (besoins immdiats ou dcoulant de projets court terme),

dautres mritent analyse et rflexion (choix des axes de veille pour anticiper).
Il existe diffrents moyens pour dterminer les besoins en surveillance. Ils relvent
le plus souvent des mthodes danalyses stratgiques dentreprises.
Les besoins peuvent tre dtermins partir :
- des contraintes, priorits, projets et proccupations actuelles de la Direction
(information dalerte pour tre ractif ),
- de la logique de stratgie : diffrenciation, exportation, modernisation de loutil
de production, innovation (information pour action),
- dune rflexion base sur linfluence de lenvironnement de lentreprise :
apprhension des changements, risques et volutions (information pour anticiper).
Il faut ensuite hirarchiser ces besoins et faire un choix de priorits.
Les besoins les plus importants en terme de comptitivit doivent tre dclins en
questions simples et prcises qui constitueront les sujets de veille.

2 Le systme de veille sorganise autour de quelques axes de surveillance
prioritaires prdfinis.
2 Ces besoins doivent tre :
- dtermins par une rflexion stratgique et des analyses,
- hirarchiss en terme dimportance pour la comptitivit de lentreprise,
- dclins en questions prcises auxquelles la veille devra apporter des
rponses (ainsi la veille a une finalit claire et motivante),
- communiqus explicitement aux acteurs de la veille,
- rvalus priodiquement.
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Le traitement de linformation
Pourquoi ce maillon de la chane est-il important ?
Les informations recueillies lors de la collecte sont souvent fragmentaires,

noyes dans des donnes inutiles, et peuvent ne pas avoir de valeur prises
individuellement. Ces informations peuvent galement tre errones, floues
Cest lexprience et lintelligence humaine qui vont alors permettre de valider
les informations et leur donner un sens.
Quels sont les acteurs du traitement de linformation ?
En interne, ce sont les personnes de lentreprise qui ont une expertise sur le sujet.
Elles peuvent travailler seules ou en groupes de projets.
En externe, lentreprise peut faire appel des prestataires (bureaux dtudes,
consultants, cabinets conseils) pour mener des tudes ou analyses.
A quoi correspond exactement la phase de traitement

et comment procder ?
Le traitement de linformation comprend diffrentes actions : tri, validation,

valuation, analyse, interprtation, synthse.
Tri, validation et valuation
- Le tri : ne garder que ce qui semble utile a priori.
- Validation et valuation : connatre la vracit de linformation slectionne, dans
la pratique utiliser une cotation du type information sre, moyennement sre,
douteuse.
Analyse de linformation
- Interprtation : donner du sens linformation retenue, en utilisant si ncessaire
des mthodologies danalyse (matrice atouts/attraits des technologies, analyse
de la concurrence, analyse de brevets), voire des outils informatiques.
- Objectif : identifier des tendances, risques, opportunits, signaux dvolution
de lenvironnement, diagnostiquer des vnements non directement dcelables,
btir des scnarii prvisionnels partir dlments qui ne semblent a priori pas lis.
- Ce travail danalyse ncessite une phase de synthse, qui peut tre accompagne
de recommandations. Cest cette synthse, orale ou crite, directement exploitable,
qui sera communique aux dcideurs.

2 Traiter, cest transformer des donnes brutes (matire premire)
en informations Valeur Ajoute (produit exploitable).
2 Le traitement ne sera efficace que si les acteurs connaissent clairement
le contexte et les objectifs de la surveillance.
2 Le travail en groupes dexperts permet de favoriser les changes de
points de vues et enrichit la phase de traitement.
2 Ce maillon est souvent sous-estim dans les systmes dinformation.
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CHAPITRE III
Une entreprise structure
Diffuser en interne et mmoriser linformation
ouvelle journe, nouveau sujet pour lex-nophyte que jtais il y a encore

3 jours. Aujourdhui au programme, la rencontre avec une entreprise du
nord de la Moselle avec laquelle je vais mentretenir de la diffusion en interne de
linformation et de sa mmorisation.
Le sujet me laisse assez dubitatif, jen viens mme me demander si ce rendez-vous
tait vraiment ncessaire. Faire tous ces kilomtres pour parler de mise en place
de runions top secret ou encore de feuilles avec tampon confidentiel, je limagine gros comme une maison !
Mais pour linstant ne nous garons pas dans nos penses, il est 17 h 00, il pleut et
je suis sur lautoroute A 31. Donc un il sur le rtroviseur intrieur pour surveiller
celui qui est derrire et qui me pousse presque, lautre riv sur le rtroviseur latral pour voir si je peux dboiter et dpasser le camion devant moi qui peine doubler lautre depuis 2 bons kilomtres, enfin un troisime il sur la route puisquon
freine et acclre tous les 300 mtres. Bref, ne faudrait-il rflchir quelque chose
concernant ce tronon routier pour lamnager ?!
Finalement jarrive devant lentreprise qui a eu la gentillesse de maccorder de son
temps. Ce coup-ci trop en avance, lA 31 et ses fluctuations ! Je patiente dans ma
voiture un petit quart dheure avant de me prsenter.
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Comme je le disais au chapitre prcdent, on ne change pas une quipe qui gagne:
donc place la connaissance de lentreprise, nous verrons plus tard le volet
Intelligence Economique.
Autour dune douzaine de personnes, cette entreprise sest spcialise dans les
revtements au sein des process industriels. En lisant cette phrase vous avez peuttre fait la mme tte que moi en lentendant, de quoi sagit-il ?
Prompt ragir et srement interpell par mon visage gar, mon interlocuteur me
prcise immdiatement que lusure caractrise les limites des process industriels.
Ces usures sont le plus souvent le fait de la chaleur, de lrosion ou de la corrosion.
Or lorsquun four ou une conduite sont uss, la production est stoppe car il faut
refaire les revtements. Cet arrt a un cot non ngligeable et tant qu remettre
un revtement autant quil soit plus performant que le prcdent. Cest ici
quintervient son entreprise qui a la fois un rle darchitecte et de matre
duvre.
Voil qui devient plus clair. Lentreprise va tudier les besoins du client, concevoir
les revtements, trouver les fournisseurs et si ncessaire faire appel des
installateurs.
Tout ceci me parat dsormais limpide, mais tout de mme quelle place peut
occuper lIntelligence Economique au sein dune telle entreprise?
Ah, jaurai beaucoup appris de ces visites loin de mon bureau et de mes activits
habituelles!
Le saviez-vous, vous qui me lisez, quil existe des dizaines de milliers de matriaux
de par le monde et quil sen cre sans cesse de nouveaux ? Or pour cette entreprise, il est primordial de connatre les dernires technologies, ou tout le moins
les plus utiles pour rsoudre les problmes de ses clients. Cest la principale raison
de lintrt de lentreprise pour lIntelligence Economique: toujours avoir la
meilleure information sur les nouvelles technologies, les techniques de pose
spcifiques, les procdures intgrer dans le calcul du revtement
Vu sous cet angle, lentretien prenait une autre tournure. Et je nallais pas tre
du!
Nous avons acquis rcemment la licence pour la distribution en France dun
nouveau matriau. Un de nos ingnieurs est dsign responsable de la collecte
de toute linformation de ce produit, de son tri et de son organisation. Pour ce
produit, nous avons dfini 4 segments dutilisateurs possibles. Ainsi chaque ingnieur de lentreprise spcialis dans un des segments a reu un dossier complet
sur ce produit et ses applications. Chacun a donc sa disposition un classeur
papier sur le produit, et en permanence il peut accder au serveur informatique
de lentreprise pour retrouver le fichier texte, une prsentation pour la diffusion
en externe, des schmas techniques
U N E E N T R E P R I S E S T R U C T U R E E N VAU T AU M O I N S D E U X
Voil une mthode de diffusion de linformation qui me paraissait bien structure,

dautant quelle est renforce par une messagerie interne. Mais les ambitions de
lentreprise vont au-del. Lavenir de lentreprise dpend selon son dirigeant de sa
capacit intgrer de nouveaux concepts, de nouvelles techniques, il faut aussi que
linformation utile soit accessible immdiatement depuis chaque poste de travail.
Cest pour cela que nous mettons en place une base de donnes organique me
dit-il. Nous rentrons l dans le Knowledge Management, pensais-je.
Mais linformatique nest pas tout, poursuit-il. Pour diffuser linformation, la partager et entretenir une dynamique dchanges, lentreprise a cr une Commission
dEtude Technique qui se runit de faon informelle. Cette commission est un lieu
o chacun va pouvoir senrichir de lexprience de lautre, o chacun va pouvoir
parler dun sujet nouveau. Cest le lieu o lon communique, o lon met en
commun nos connaissances. Cela nous permet aussi, ensemble, dimaginer de
nouvelles solutions pour nos clients.
Moi qui arrivais un peu sceptique ce rendez-vous, je venais de prendre une
petite claque. On men rservait une deuxime : la mmoire de linformation.
Ici pas question de dire o est ce document? Ou bien, souviens-toi je te lai prt
il y a deux semaines mais tu ne me las pas rendu. Pas question non plus de
chercher des heures durant lhistorique dune affaire.
Tout ici est archiv et class de faon rigoureuse.
Une grande bibliothque est consacre aux clients. Chacun dispose de sa range et
chaque affaire de son classeur qui reprend par le menu dtail le travail ralis. Ces
archives sont doubles de fichiers informatiques qui, pour plus de scurit, sont
sauvegards chaque nuit hors de lentreprise.
Pour ce qui concerne la documentation technique des fournisseurs, essentiellement des documents papier, dautres bibliothques permettent de les classer en
fonction de leurs spcialits. Des codes couleurs les identifient, et cerise sur le
gteau, un espace lecture est amnag proximit des bibliothques.
A peine ressorti de lentreprise, je me presse de rejoindre mon vhicule car il pleut

encore. Jtais arriv avec un a priori et finalement javais tort. La diffusion et le
partage de linformation ne se dcrtent, ni ne simposent. Ils sont laboutissement
la fois dune dmarche personnelle et de la mise en place de structures
dchanges. Quant la mmorisation de linformation, je comprends mieux son
importance : elle contient presque tout le savoir-faire de lentreprise.
Ces a priori envols, il en restait un qui sest rvl une certitude, le retour par
lA 31 a t aussi pnible que laller !
21
22
La diffusion de linformation
Pourquoi diffuser linformation ?
Pour apporter les rponses aux besoins des dcideurs et prendre des dcisions,
alerter, agir
Pour favoriser les changes et enrichir linformation dtenue.
Pour communiquer sur les rsultats de la veille.
Car une information a priori sans grande valeur peut tre dune grande importance
pour un autre service.
Quels sont les acteurs ?
La communication tant une fonction transverse, tous les salaris de lentreprise

sont des acteurs de la diffusion de linformation (entre les services, de haut en bas
et de bas en haut).
La Direction a une responsabilit importante : celle de montrer lexemple en
communiquant largement sur la stratgie et la vie de lentreprise, et dautre part
celle de motiver en informant en retour les salaris de leur apport au processus
de veille.
Comment diffuser ? Quels sont les moyens ?
Instaurer un minimum de rgles pour aider linformation circuler et grer

au mieux les flux.
Entretenir une culture de linformation :
- encourager les changes dinformation entre services,
- impulser des travaux en groupes de projet,
- crer des lieux dchange (bureau, salle),
- cultiver le feed-back pour motiver les salaris, les remercier ou
leur expliquer pour quelle raison linformation a t ou non utile.
Utiliser quelques outils pouvant aider la diffusion, aux changes :
- revue de presse,
- journal interne,
- compte-rendu de visites ou rapports de mission,
- note dtonnement,
- Intranet,
- messagerie lectronique interne,
- circulation de sommaires,

2 Linformation nest plus une ressource individuelle mais une ressource
collective au service de la comptitivit de lentreprise, et donc de la
sauvegarde des emplois.
2 La culture avant les outils : les outils les plus sophistiqus ne pourront
pas pallier un systme o les Hommes ne veulent pas communiquer ou
nont pas acquis le rflexe de lchange.
23
La mmorisation de linformation
Pourquoi est-il utile de mmoriser linformation ?
Pour conserver linformation utile et ne pas perdre de temps la rechercher de

nouveau.
Pour faciliter laccs aux informations disponibles en interne.
Pour capitaliser les informations de lentreprise.
Pour raliser des analyses ou suivis dans le temps (traabilit).
Comment mmoriser ? Quels sont les moyens ?
Instaurer un systme de classement papier homogne pour tous les services, et

nommer des responsables pour le respect du classement.
Constituer des bases de donnes lectroniques, et nommer des responsables pour
leur mise jour et leur sauvegarde.
Formaliser les informations informelles (contacts divers, runions, dplacements)
par lutilisation de formulaires renseigner, de comptes-rendus systmatiques,
de notes dtonnement
Mmoriser les savoir-faire sous forme de procdures.
Disposer dun lieu destin la centralisation de la documentation (revues,
ouvrages, presse).
Utiliser si ncessaire des outils pour la gestion de linformation mmorise et
son partage : Gestion lectronique de Documents (GED), Intranet, bases de
donnes en rseau

2 Une information mmorise sans date ni source ne vaut rien.
2 Linformation la plus courante en entreprise est du type informelle.
En ayant lesprit que cette information est volatile et donc phmre,
il y a lieu de crer des outils qui permettent de la mmoriser.
24
25
CHAPITRE IV
Une entreprise discrte
epuis prs de 40 kilomtres, le mme vhicule derrire moi. Un seul individu bord.
Lorsque je double, il double. Lorsque je me rabats, il se rabat. Je tente une acclration
mais rien ny fait, il est toujours l. Serais-je suivi ?
Je veux en avoir le cur net! Dans quelques centaines de mtres la sortie dautoroute que
jattendais. Je mets mon clignotant, pas lui. Fausse alerte! Mais non, il emprunte la mme
sortie que moi. Jarrive devant un immense giratoire, je mengage et jemprunte la route qui
doit mamener vers cette grosse acirie mosellane avec laquelle jai rendez-vous. Un coup dil
derrire moi, mon poursuivant est toujours l.
Au fond de moi, jessaie dapaiser le malaise qui menvahit, mais il va crescendo. Je me raisonne: forcment aujourdhui nous allons parler espionnage, peut-tre mme coutes et filatures,
alors je suis un peu conditionn. Tout cela nest quun hasard.
Hasard ou pas, il est toujours derrire !
Ncoutant que mon courage, et mon estomac qui rclame son petit expresso du matin, je
marrte au premier caf venu.
Les fidles lecteurs de mes tribulations lauront devin, je suis une fois de plus largement en
avance.
Convoitant une place de stationnement quelques dizaines de mtres devant, je mets mon
clignotant et dclre. Mon compagnon de route fait une embarde gauche. Au moment
o il passe ma hauteur, pas un regard dans ma direction. Srement un grand professionnel !
26
Avant mme dtre larrt, je dcide de mmoriser sa plaque dimmatriculation. Mais bon, le
gros autocollant leffigie de la ville, coll sur sa lunette arrire, men dissuade rapidement.
Quel beau bateau je me suis mont, tout seul comme un grand !
Remis de ces frayeurs, mon tube digestif en attestant car mon caf suivait son cours sans
problme, je me prsentai mon interlocuteur.
Ici, je suis dans une grosse entreprise: 900 hectares de superficie, des cltures tout autour,
un poste de surveillance lentre, environ 4 500 salaris et prs de 2 000 sous-traitants.
Dans cette usine, on produit chaque anne 3 millions de tonnes dacier. Des produits froid
nus et revtus (galvaniss, prlaqus), ainsi que des avant-produits pour dautres filires
sidrurgiques qui sont expdis chaque jour aux quatre coins du monde.
Le site est un important fournisseur de lindustrie automobile, principalement en produits
revtus et en pices extrieures de carrosserie. Il fournit galement llectromnager et
lindustrie gnrale, en sappuyant sur des aciers de spcialits.
Pour ce leader europen, aux prises avec une poigne de concurrents mondiaux, une phrase
fait mouche trs vite et maide mieux percevoir les enjeux de la protection de lentreprise.
On ne connat pas aujourdhui la moiti des aciers que nous fabriquerons dans 5 ans
lche mon interlocuteur. Voil une chose dont je ne me doutais pas pourtant jaurais d,
lentreprise que jai visite hier me la dit : il se cre sans cesse de nouveaux matriaux.
Preuve de limportance de linnovation ici, la prsence dun Centre de recherche intgr avec
environ 250 chercheurs. Par la fentre de son bureau, lindex de mon interlocuteur pointe vers
un btiment, cest l! Et cest srement le mieux protg sur le site. Jen ai vu lextrieur, je nen
verrai pas plus.
Japprends trs vite quici on est particulirement rd aux pratiques de protection de lentreprise. La personne qui maccueille est Chef de Service Sret Industrielle, un tel poste en atteste.
Son service ne compte pas moins dune centaine de personnes qui se relaient 24 heures sur 24.
Durant notre entretien, les anecdotes ne manquent pas, comme la visite de ce Ministre de la
Culture dun pays de lEst accompagn dune dlgation parmi laquelle 3 agents des services
de renseignements. Une tentative despionnage qui a avort. Mais aussi des faits plus graves,
un tranger surpris appareil photographique en main proximit dun site sensible, le vol de
disquettes informatiques ou encore des coutes tlphoniques sur de hauts responsables de
lentreprise.
Mais il ne faut pas sy tromper, il y a dautres risques que lon ne peroit pas toujours. Souvent
nos cadres et ingnieurs doivent aller Paris en train, ils remplissent presque un wagon.
Pendant le voyage, les personnes peuvent parler de leur travail et nimporte quelle oreille
mal intentionne pourrait collecter des informations importantes sur nos recherches, nos
axes stratgiques Nous faisons de gros efforts dans ce sens pour que les collaborateurs
prennent garde aux informations quils divulguent.
U N E E N T R E P R I S E D I S C R T E E N VAU T AU M O I N S D E U X
Sur ce site, je lai bien compris, la protection de lentreprise ne concerne pas que le matriel,
les btiments, linformatique elle porte aussi sur les ides, le savoir-faire, donc le plus
souvent les hommes.
Et le responsable Sret Industrielle de dvelopper son propos. Premier volet de notre mission: la surveillance, le gardiennage, la conservation du patrimoine physique de lentreprise. Concernant notre Centre de recherche, il est sous alarme lectronique. Un systme de
badge permet dy accder et nous disposons dun systme centralis de gestion des autorisations daccs. Avec son badge, une personne pourra franchir certaines portes et pas dautres.
Ce btiment est extrmement cloisonn ! Linformatique fait aussi lobjet dune attention
particulire, nous avons dfini une charte dutilisation informatique: certaines choses sont
admises, dautres interdites. Enfin, lorsque nous accueillons des visiteurs, souvent nous effectuons une pr-enqute, et nous mettons en place des circuits spcifiques de visite. Les groupes
sont alors encadrs, les appareils photos et camscopes sont interdits dans certains lieux.
Autre axe de protection de lentreprise, les hommes et les ides.
Avant toute embauche au Centre de recherche, mme pour une demande de stage, une
enqute est ralise. Dailleurs, le prvisionnel dembauche de lentreprise est tenu secret pour
viter que les concurrents nen dduisent les domaines de recherche. La police, la gendarmerie, quelquefois la DST, sont associes ces enqutes.
Au moment de leur intgration, ces nouveaux collaborateurs suivent une formation spcifique
la protection de lentreprise. Les anciens ont droit des piqres de rappel.
Nos chercheurs partent souvent participer des confrences ltranger. Nous les briefons
sur les risques mais il nous arrive aussi, notre tour, de les sensibiliser la collecte de
linformation.
Autre pice importante du dispositif: les brevets. Notre Centre de recherche dpose de
nombreux brevets. Pour preuve, dans notre groupe une structure spcifique ne soccupe que
de a. Au-del du brevet produit fini, nous dposons aussi des brevets sur lamlioration,
ladaptation de loutil de travail. Une sorte de verrouillage en amont. Nous protgeons
mme les tudes qui ont chou! Mais le plus dur reste de garder linformation, celle qui nest
pas brevetable. On peut tre sr quun jour elle sortira, le problme est de garder le secret
6 mois 1 an, et dans ce cas cest trs dur. Pour nous, la cl du systme rside en 3 mots:
ordre, rangement, discrtion.
Sur le chemin du retour, jimaginais parfaitement Jean-Claude en face de nos clients. Jamais
avare en paroles, un tchatcheur n. Excusez-moi, je ne vous lai pas prsent ! Jean-Claude
est le commercial de mon entreprise, un excellent commercial, aussi excellent que bavard.
Pour prsenter lentreprise, si a se trouve il dit tout ? Ce que nous faisons, jusque-l pas de
problme. Mais peut-tre aussi ce que nous exprimentons, nos investissements futurs, notre
stratgie de dveloppement et l je dis non !
Moi-mme, que puis-je me reprocher ? Pas grand-chose enfin presque ! Eventuellement mon
attachement viscral au papier qui me pousse imprimer le moindre e-mail reu. Et tout a
finit la poubelle sans mme tre dchir. Celui qui tombe l dessus peut crier jackpot !
Mince! Avec toutes ces penses, jai oubli de regarder si jtais suivi !
27
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Pourquoi se protger ?
Parce que certains concurrents mal intentionns peuvent tre trop curieux
et que lespionnage industriel est une ralit.
Car il ne sert rien de faire de la veille si on ne matrise pas les risques de
fuites dinformations sensibles.
Parce qu lre de linformatique et des rseaux, les intrusions ne sont pas que
physiques, et les attaques distance peuvent tre totalement transparentes.
Protger quoi ?
Le patrimoine matriel : accs aux locaux, au rseau informatique, aux documents

Le patrimoine immatriel : les ides, les innovations, le savoir-faire.
Quels moyens mettre en uvre ?
Nommer un responsable scurit.

Mettre en place des moyens pour viter que des personnes trangres
lentreprise accdent aux locaux ou aux informations sensibles (contrle
des entres et sorties, intercepter toute personne extrieure et laccompagner,
circuits de visite).
Sensibiliser le personnel aux risques encourus (perte de march).
Analyser le risque informatique et prendre des mesures notamment contre
les virus.
Utiliser les outils de la proprit industrielle (brevets, marques, dessins et modles).
Formaliser les savoir-faire importants sous forme dinstructions ou de procdures.
Instaurer un code de dontologie vis--vis des ressources informatiques et
des informations de lentreprise.
Renforcer la discrtion de lentreprise.
Protger les produits de la contrefaon.
Surveiller les stagiaires et ne pas leur laisser laccs aux informations sensibles
(bureaux, dossiers informatiques, bases de donnes).
Dtruire tout document papier avant de le jeter la poubelle.
Utiliser les contrats de confidentialit dans les relations de partenariat.
Ne pas noter de mots de passe sur des post-it ou agendas (les changer souvent).
Faire rgulirement et systmatiquement des sauvegardes informatiques.

2 La scurit est laffaire de tous.
2 Les fuites dinformation peuvent parfois tre le fait de personnes
en interne, de faon volontaire ou involontaire.
2 La scurit absolue nexiste pas mais la multiplicit des moyens ou
mesures prventives permet de drouter les personnes malveillantes.
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CHAPITRE V
Assembler les diffrentes
pices du puzzle
Intgrer toute la dmarche dIntelligence Economique
erniers kilomtres, dernier rendez-vous, dernires dcouvertes mon

apprentissage touche sa fin ! Enfin peut-tre !
Cette vire en Lorraine, au contact dentreprises si diffrentes de la mienne, ma
donn le boost comme on dit de nos jours.
Des lments cls raisonnent dans ma tte Il est des gisements de dveloppement, de comptitivit que je nai pas entrevus. Des interrogations aussi Jai
entre les mains les pices dun puzzle, pour autant comment les assembler pour
rellement dployer une dmarche dIntelligence Economique?
En haut des escaliers qui me mnent vers le premier tage de ce btiment industriel, je devrais trouver la rponse.
Ponctuel, comme il se doit, je suis accueilli par lun des deux cofondateurs de cette
entreprise meurthe-et-mosellane cre en 1990.
Ici, on fabrique de gros mono-cristaux dans lesquels on va tailler des paralllpipdes.
La finalit? Ni plus, ni moins que lun des composants principaux des lasers.
En lespace de quelques minutes, les talents pdagogiques de mon interlocuteur
me donnent le sentiment de devenir un spcialiste du sujet. Ce ne sont plus seulement les cours de chimie du lyce qui doivent sextraire de quelques neurones
oublis par-ci par-l, mais aussi ceux de physique. Jusque-l je maccroche.
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Tout coup, je perds pied. Un laser permet de produire une lumire dune seule
couleur, donc dune seule longueur donde, et ceci dans une seule direction sans
divergence de faisceau. Cette phrase sonnait la fin de mes illusions de pseudospcialiste. Alors je dcidais de lapprhender comme un thorme. Cest vrai que
jamais personne ne ma expliqu le thorme de Pythagore on ma toujours dit
cest comme a ! Aujourdhui a marrange bien de me dire que les proprits
dun laser, cest un thorme ! A chacun ses limites !
Si jentrevoyais l mes propres limites, celles du laser semblent sans fin : applications mdicales, scientifiques, militaires, industrielles
Autour de 12 personnes, lentreprise est le seul producteur europen dune varit particulire de produits : les mono-cristaux KTP. K comme potassium, T comme
titane et P comme phosphore Lignoriez-vous ?
Elle ralise 80 % de son chiffre daffaires lexportation, dans environ 16 pays
diffrents, soit au total une centaine de clients. Ses concurrents sont amricains,
chinois ou encore israliens.
Dans ce contexte, face des produits trs high-tech et trs stratgiques, ne seraitce que dun point de vue militaire, lentreprise sest immerge trs vite dans
lIntelligence Economique, lassociant totalement sa culture.
Premire source dtonnement: Il ny a pas de cloisonnement dans notre entreprise, chaque collaborateur est au courant de tout. Les salaris nen sont que plus
motivs ! Au moment du recrutement, une part importante du choix se joue sur la
confiance. Exit les carriristes qui au bout de 2 ans vont aller la concurrence.
Trs vite notre entretien prend une autre tournure, jai rellement le sentiment de
passer en revue les diffrents thmes de lIntelligence Economique et de les voir
senchaner naturellement les uns aux autres. Les pices du puzzle sassemblent !
En matire de collecte de linformation, lentreprise sappuie sur les publications
techniques et scientifiques, les clients et fournisseurs. Pour les crits, mon interlocuteur a privilgi labonnement des banques de donnes spcialises Il faut
dire quavec prs de 1 000 ouvrages dits par an, et susceptibles de lintresser, il
est prfrable den connatre la teneur avant de sy plonger. La dcision dachat
pour les ouvrages les plus intressants est prise collectivement. Elle sest accompagne du dveloppement dune base de donnes informatique des publications
disponibles dans lentreprise.
Le suivi des dpts de brevets est galement un axe de surveillance privilgi par
lentreprise.
Internet, le rseau des rseaux, est devenu au fur et mesure des annes un
nouvel outil dans sa panoplie. La consultation croissante de sites saccompagne
dun usage toujours plus important du courrier lectronique.
A S S E M B L E R L E S D I F F R E N T E S P I C E S D U PU Z Z L E
Enfin, pour complter sa collecte dinformations commerciales, portant donc

essentiellement sur les clients, fournisseurs et concurrents, lentreprise passe
surtout par les salons professionnels. Quatre par an concernent directement lentreprise, elle est prsente chacun.
Les informations collectes sont partages avec lensemble des salaris de lentreprise loccasion de runions priodiques.
Dautres cas de figure existent, mais le partage de linformation demeure. Par
exemple, son retour de tourne, lingnieur technico-commercial en charge
des Etats-Unis ralise et distribue tout le monde son compte-rendu. Celui-ci est
discut dans la semaine qui suit. Puis, un rapport final est rdig, remis par crit
chacun, disponible pour tous sur le rseau informatique de lentreprise. Autre
exemple, les visites chez les fournisseurs pour valuer leurs qualits et la place de
lentreprise dans leur chiffre daffaires Un bon moyen pour rengocier des
tarifs ! On va mme quelquefois jusqu contacter les reprsentants dmissionnaires pour collecter de linformation sur leur ancien employeur! Hum ! Hum
Lentreprise est aussi aguerrie la protection de son savoir-faire. Le principal
lment dans lentreprise, cest lhumain! Aussi nous dployons beaucoup
defforts dans cette direction. Et mon interlocuteur de dtailler Nous nous
attachons notre personnel, notamment en linformant et en le responsabilisant.
En mme temps nous le sensibilisons aux risques de fuite de linformation et la
ncessit de prserver ce que lon sait.
Je retrouve l ce quun prcdent rendez-vous mavait laiss entendre en dautres
termes : prserver son savoir-faire, cest prserver son rsultat !
Dautres faits confirment cette volont de discrtion et de sauvegarde du patrimoine de lentreprise. Une thse dtudiant sur le process industriel a t bloque
pour ne pas tre diffuse, linterdiction de prendre des photos, la prsence
darmoires fermes cl, les sauvegardes chaque nuit des disques durs informatiques ou encore la copie des documents et programmes sensibles de lentreprise
sur des CD-Rom archivs chez plusieurs salaris.
Dans cette entreprise, la dmarche dIntelligence Economique sest mise en place
en lespace de 10 ans. Certains gros progrs, comme la plus grande structuration
de larchivage papier, nont que 5 ans dge ; mais la logique tait dj l.
Finalement, rien ne sert de courir, il faut partir point disait La Fontaine. Je me
permettrai juste de rajouter quen matire dIntelligence Economique, il ny a pas
de ligne darrive Juste un enchanement doutils, de techniques assembls par
lHumain, cur de lentreprise, au service dun ternel recommencement.
Pauvre tortue, si elle avait pu lire ces lignes !
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Intgrer toute la dmarche

dIntelligence Economique
Pourquoi la ncessit dorganiser et de piloter la dmarche ?
Car lIntelligence Economique est un processus collectif et quil faut coordonner

les actions de chacun.
Car sans structuration, coordination et suivi, le systme napportera pas
de rsultats et steindra de lui-mme.
Car sans organisation spcifique, les actions sont dsordonnes, sans cohrence,
individuelles et ne permettront pas une veille offensive.
Quelles actions organiser ?
Les diffrentes actions du cycle de linformation : identification des besoins,

recherche, traitement, diffusion, mmorisation, protection
Quels acteurs impliquer ?
LIntelligence Economique est laffaire de tous.

On trouvera dans lentreprise des clients de la veille, des traqueurs,
des experts suivant le sujet ou le projet, et un ou plusieurs responsables
de la coordination et du suivi.
Quelles rgles de base pour une dmarche offensive et matrise ?
Communiquer sur la stratgie, les objectifs, lintrt et les moyens de la dmarche.

Montrer limplication et la motivation de la Direction.
Sensibiliser et/ou former le personnel.
Attribuer des rles, missions et fonctions pour impliquer le personnel.
Nommer un ou plusieurs responsables de la coordination et du suivi.
Instaurer un comit de suivi.
Raliser des plans dactions par objectifs ou projets de veille et fixer des dlais.
Mettre en place des indicateurs de suivi et un tableau de bord.
Informer les acteurs des rsultats et avancements, cultiver le feed-back,
motiver et valoriser les acteurs.
Evaluer et progresser.

2 Les conditions de russite :
- impulsion et engagement de la Direction Gnrale,
- consacrer un minimum de temps, de moyens financiers et matriels,
- disposer dun encadrement structur avec des responsables identifis,
- accorder la mme importance chaque maillon du processus,
- bien communiquer.
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EPILOGUE
lus que jamais je suis persuad que celui qui matrise linformation dtient les
cls de son avenir.
Chacun de ces cinq rendez-vous, travers la Lorraine, ma plac en face dentreprises qui partagent une vue commune de lIntelligence Economique. Par le biais
de techniques prouves, et parfois plus personnelles, elles font de linformation
un enjeu stratgique mme de les aider chafauder au mieux leur politique de
conqute de marchs, de recherche et dveloppement, dinnovation
Malgr les spcificits de chacune, elles ont un autre point en commun:
lIntelligence Economique ny est pas vcue comme une contrainte, loin sen faut.
La collecte de linformation est souvent assimile une oreille qui trane et qui
amasse des informations, la dfinition des objectifs de la collecte correspond aux
proccupations actuelles et futures de lentreprise, le traitement de linformation
est le moyen dchanger dans lentreprise et dacqurir de plus grandes connaissances collectives, la mmorisation de linformation permet de gagner en ractivit
et de recouper les informations dans le temps, enfin la protection de lentreprise
est entre autres un moyen de motiver et fdrer le personnel autour des enjeux de
demain.
Au terme de ce priple, je me suis fait mon ide sur lIntelligence Economique. Des
ingrdients simples, un peu de temps, des objectifs dfinis, des responsabilits
clairement tablies, un bon change dans lentreprise, une certaine discrtion, une
mmoire organise.
En bref, une organisation et un tat desprit qui permettent de collecter toute une
mine de connaissances sur les marchs, les concurrents, lenvironnement.
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Je me rappelle la dfinition trs livresque que mavait donne la CRCI de Lorraine

lors de ma participation la runion dinformation consacre ce thme.
LIntelligence Economique peut tre dfinie comme lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de diffusion en vue de son exploitation,
de linformation utile aux acteurs conomiques.
Cette information utile est celle dont les diffrents niveaux de dcision de
lentreprise ont besoin pour laborer la stratgie de lentreprise.
Organise en un cycle ininterrompu, gnrateur dune vision partage des
objectifs atteindre, lIntelligence Economique participe lamlioration de la
position concurrentielle de lentreprise, en prservant son avance.
Je crois mieux la comprendre aujourdhui.
Fort de toutes ces connaissances collectes au gr de mes rencontres, je dispose
dsormais des outils ncessaires pour appliquer lIntelligence Economique dans
mon entreprise. Et nayez pas de doute, je vais mettre les bouches doubles !
Dailleurs, jai dj crit une synthse personnelle que je vais afficher dans les
prochains jours. Je vous la livre: elle sera peut-tre la bienvenue sur les murs de
votre entreprise?
De linformation pertinente tu collecteras,

A lcoute tu seras,
De lanalyse avec rigueur tu te dlecteras,
Des changes tu auras, du partage aussi,
Tu devras structurer, diffuser et protger,
Pour mmoriser, tes neurones tu actionneras,
Et par-dessus tout, ton savoir-faire tu prserveras,
Enfin la discrtion tu sensibiliseras tes collaborateurs,
Et si tu suis a et tout le reste, de lIntelligence Economique tu feras.
39
40
Pour aller plus loin
CRCIL
Chambre Rgionale de
Commerce et dIndustrie de Lorraine
10-12, viaduc Kennedy
CS 4231
54042 NANCY Cedex
Tl. : 03 83 90 13 13
Fax : 03 83 28 88 33
Site Internet : http://www.lorraine.cci.fr
ACFCI
Assemble des Chambres Franaises

de Commerce et dIndustrie
45, avenue dIna - BP 448.16
75116 PARIS Cedex 16
Tl. : 01 40 69 37 00
Fax : 01 47 20 61 28
Site Internet : http://www.acfci.cci.fr
CCI de Meurthe-et-Moselle
53, rue Stanislas - CS 4226

54042 NANCY Cedex
Tl. : 03 83 85 54 54
Fax : 03 83 85 54 50
Site Internet : http://www.nancy.cci.fr
CCI de la Moselle
10-12, avenue Foch - BP 70330

57016 METZ Cedex 1
Tl. : 03 87 52 31 00
Fax : 03 87 52 31 99
Site Internet : http://www.moselle.cci.fr
CCI de Saint-Di
Place Jules Ferry

88109 SAINT-DI Cedex
Tl. : 03 29 52 32 32
Fax : 03 29 55 45 48
Site Internet : http://www.saint-die.cci.fr
CRITT Bois
Centre Rgional dInnovation et de Transfert de

Technologie pour les Industries du Bois
27, rue du Merle Blanc - BP 1041
88051 PINAL Cedex 09
Tl. : 03 29 81 11 70
Fax : 03 29 34 01 22
Site Internet : http://www.cribois.net
AFNOR
Association Franaise de Normalisation

44-48, boulevard Albert 1er
54000 NANCY
Tl. : 03 83 98 55 13
Fax : 03 83 98 64 21
Site Internet : http://www.afnor.fr
CCI de la Meuse
6, parc Bradfer
55014 BAR-LE-DUC Cedex
Tl. : 03 29 76 83 00
Fax : 03 29 45 47 42
Site Internet : http://www.meuse.cci.fr
CCI dpinal
10, rue Claude Gele

88026 PINAL Cedex
Tl. : 03 29 35 18 14
Fax : 03 29 64 01 88
Site Internet : http://www.epinal.cci.fr
Conseil Rgional de Lorraine
Place Gabriel Hocquard - BP 81004

57036 METZ Cedex 1
Tl. : 03 87 33 60 00
Fax : 03 87 32 89 33
Site Internet : http://www.cr-lorraine.fr
CRITT TTI
Centre Rgional dInnovation et de Transfert de

Technologie Tlcommunications et Technologies
de lInformation
Technople Metz 2000
4, rue Marconi - BP 25180
57075 METZ Cedex 03
Tl. : 03 87 20 41 41
Fax : 03 87 75 72 01
Site Internet : http://www.critt-tti.net
41
DRCE Lorraine
Direction Rgionale du Commerce Extrieur

4, avenue de la Garenne - BP 3116
54013 NANCY Cedex
Tl. : 03 83 41 15 31
Fax : 03 83 90 13 61
Site Internet :
http://www.dree.org/lorraine
DRRT
Dlgation Rgionale la Recherche

et la Technologie
Technople Metz 2000
15, rue Claude Chappe - BP 95038
57071 METZ Cedex 3
Tl. : 03 87 75 38 19
Fax : 03 87 74 62 45
Site Internet : http://www.recherche.gouv.fr
ESIDEC
Technople 2000
3, place Edouard Branly - BP 95090
57073 METZ Cedex 3
Tl. : 03 87 56 37 37
Fax : 03 87 56 37 99
Site Internet : http://www.esidec.fr
INPI
Institut National de la Proprit Intellectuelle

123, rue du Faubourg des Trois Maisons
BP 749
54064 NANCY Cedex
Tl. : 03 83 17 87 00
Fax : 03 83 32 92 23
Site Internet : http://www.inpi.fr
Prfecture de la Zone de Dfense Est
Espace Riberpray - BP 61002

57036 METZ Cedex
Tl. : 03 87 16 10 86
Fax : 03 87 32 99 47
Site Internet : http://minefi.gouv.fr
DRIRE Lorraine
Direction Rgionale de lIndustrie, de la Recherche

et de lEnvironnement
Technople Metz 2000
15, rue Claude Chappe - BP 95038
57071 METZ Cedex 3
Tl. : 03 87 56 42 00
Fax : 03 87 76 97 19
Site Internet : http://www.lorraine.drire.gouv.fr
DST
Direction de la Surveillance du Territoire

BP 80305
57006 METZ Cedex 1
Tl. : 03 87 16 13 05
Fax : 03 87 30 48 64
INIST
Institut de lInformation Scientifique

et Technique
2, alle du Parc de Brabois
54514 VANDUVRE-LS-NANCY
Tl. : 03 83 50 46 00
Fax : 03 83 50 46 46
Site Internet : http://www.inist.fr
MECANICA
Espace Cormontaigne
BP 10076
57102 THIONVILLE Cedex
Tl. : 03 82 82 07 07
Fax : 03 82 82 07 08
Site Internet : http://www.mecanica.asso.fr
Trsorerie Gnrale de la Rgion Lorraine
1, rue Franois de Curel - BP 41054

57036 METZ Cedex 01
Tl. : 03 87 38 67 22
Fax : 03 87 36 62 89
Site Internet : http://minefi.gouv.fr
42
Ralis avec laide

du Ministre de la Recherche
(Direction de la Technologie)
Remerciements :
Nous tenons remercier les entreprises
Cristal Laser, ICPH, IDEO,
PA Technologies et Sollac Lorraine
pour leur contribution dans le cadre de la rdaction de ce guide
et pour leur implication nos cts depuis de nombreux mois.
Cration :
La Fibre Comm. Nancy Tl. : 03 83 29 93 93
Illustrations :
Primo Pierron Nancy Tl. : 03 83 32 19 02
Toute reproduction, mme partielle, des textes

de cette brochure est soumise lautorisation
pralable de la Chambre Rgionale de Commerce
et dIndustrie de Lorraine (CRCIL).
Candide parmi les candides,

il stait mis en tte de tout
savoir sur lIntelligence Economique.
Vaste chantier pourrait-on penser !
Et pourtant
Dest en ouest, du nord au sud,
de rencontre en rencontre,
il a sillonn la Lorraine.
Il nous livre le fruit de son exprience
et des pistes concrtes
Des pistes pour lui, mais aussi pour vous !
Un ton vivant, des recettes immdiatement applicables

Le livre de chevet de tout dcideur.
Le Stratge dEntreprise
Une dcouverte sans pareil dentreprises lorraines
et dun domaine encore mconnu.
Un futur best-seller !
La Gazette de lIntelligence Economique
Juste la volont de donner chacun

des outils pour aller plus loin
La CRCIL
10, Viaduc J.-F. Kennedy C. S. 4231

54042 Nancy Cedex
Tlphone : 03 83 90 13 13 Fax : 03 83 28 88 33
E mail : crci@lorraine.cci.fr Site Internet : www.lorraine.cci.fr

Bonnes Pratiques en Intelligence Economique

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Bonnes Pratiques en Intelligence Economique

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Bonnes pratiques

CHAPITRE I : Une entreprise avertie en vaut au moins deux

CHAPITRE II : Une entreprise rflchie en vaut au moins deux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . page 13

CHAPITRE III : Une entreprise structure en vaut au moins deux

CHAPITRE IV : Une entreprise discrte en vaut au moins deux

CHAPITRE V : Assembler les diffrentes pices du puzzle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . page 31

POUR ALLER PLUS LOIN

remier rendez-vous de dcouverte de lIntelligence Economique, direction les

Depuis 1988, ce bureau dtudes travaille principalement comme sous-traitant

Il y a bien l, me dis-je, une piste creuser ds mon retour au bureau !

Pour acqurir la matire premire qui permettra de rpondre aux besoins

Qui est concern par cette action ?

Au quotidien, tout le personnel de lentreprise est concern par le recueil

Quotidiennement, en tant curieux et en dveloppant son sens de lobservation,

Par quels moyens ?

Zoom sur 3 sources dinformation incontournables

80 % de linformation technologique se trouve dans les brevets.

Il sagit dune information caractrise par labsence de support. Cest la

Les banques de donnes lectroniques

Multidisciplinaires, elles constituent des sources dinformation fiables,

Ce quil faut retenir

euxime rencontre prvue dans mon agenda, un chef dentreprise voluant

Mon interlocuteur me confirme trs vite cette premire impression.

Dfinir ses besoins

Qui est concern par cette tape ?

La veille tant destine aider la prise de dcision, les besoins exprims

Avant le lancement de toute veille et des fins de rvaluation au minimum

Comment identifier ces besoins ?

Certains sont connus (besoins immdiats ou dcoulant de projets court terme),

Ce quil faut retenir

Les informations recueillies lors de la collecte sont souvent fragmentaires,

Quels sont les acteurs du traitement de linformation ?

A quoi correspond exactement la phase de traitement

Le traitement de linformation comprend diffrentes actions : tri, validation,

Ce quil faut retenir

ouvelle journe, nouveau sujet pour lex-nophyte que jtais il y a encore

Voil une mthode de diffusion de linformation qui me paraissait bien structure,

A peine ressorti de lentreprise, je me presse de rejoindre mon vhicule car il pleut

Quels sont les acteurs ?

La communication tant une fonction transverse, tous les salaris de lentreprise

Comment diffuser ? Quels sont les moyens ?

Instaurer un minimum de rgles pour aider linformation circuler et grer

Ce quil faut retenir

Pour conserver linformation utile et ne pas perdre de temps la rechercher de

Comment mmoriser ? Quels sont les moyens ?

Instaurer un systme de classement papier homogne pour tous les services, et

Ce quil faut retenir

Le patrimoine matriel : accs aux locaux, au rseau informatique, aux documents

Quels moyens mettre en uvre ?

Nommer un responsable scurit.

Ce quil faut retenir

erniers kilomtres, dernier rendez-vous, dernires dcouvertes mon

Enfin, pour complter sa collecte dinformations commerciales, portant donc

Intgrer toute la dmarche

Car lIntelligence Economique est un processus collectif et quil faut coordonner

Quelles actions organiser ?

Les diffrentes actions du cycle de linformation : identification des besoins,

Quels acteurs impliquer ?

LIntelligence Economique est laffaire de tous.

Quelles rgles de base pour une dmarche offensive et matrise ?

Communiquer sur la stratgie, les objectifs, lintrt et les moyens de la dmarche.

Ce quil faut retenir

Je me rappelle la dfinition trs livresque que mavait donne la CRCI de Lorraine

De linformation pertinente tu collecteras,