Laudit social

Laudit social
Dans un contexte concurrentiel qui sintensifie
avec la mondialisation de lconomie et face aux
dfis conomiques, sociaux et technologiques, les
entreprises sont obliges de dvelopper la qualit
du management des ressources humaines qui
constitue un facteur dcisif de la comptitivit.
Le management ne peut plus ngliger le rle de
lhomme comme une ressource quil faut insrer
dans les stratgies de lentreprise. Les ressources
humaines ne sont plus considres comme un
simple cot pour lentreprise quil faut minimiser
mais des richesses quil faudra mobiliser,
dvelopper, motiver, valoriser et valuer.

Laudit social
Lvaluation est devenue le souci premier du
manager qui doit continuellement apprcier
le comportement de lhomme au travail.
Cependant, ce comportement est loin dtre
aisment matrisable.
Il est apparu dautant plus fondamental
denrichir mthodiquement la gestion sociale
par lapproche rigoureuse de laudit.
Le mot audit, trs souvent confondu avec la
vrification comptable, est envisag comme
une opration de contrle qui donne lieu
des sanctions.

Laudit social
Lobjet de laudit est de soumettre une opinion sur
une situation en claircissant galement ses
caractristiques, sous forme de points forts, mais
aussi de points faibles, reprsente par les
dysfonctionnements qui en rsultent et lie
notamment aux problmes de contrle.
Les services daudit dans les entreprises, en gnral
de grande taille, rservent de plus en plus une part
remarquable de leurs activits laudit social
portant sur la plupart des fonctions de personnel de
lentreprise elle-mme, de ses filiales, ou lors
dacquisition ou de fusion.
Conu sur un raisonnement trs formalis et sur des
indicateurs diversifis, laudit social impose un rel
savoir-faire et repose sur des aptitudes
indispensables la ralisation dune stratgie de
dveloppement du potentiel humain de lentreprise.
4

Laudit social
Dun autre ct, il faut connatre que laudit social est un
concept de rcente apparition et quil ne cesse de se
dvelopper.
Nous allons essayer de comprendre le champ dapplication
de laudit social, de signaler que ce dernier ne se prsente
plus maintenant comme une dmarche pure et simple de
vrification mais comme un appui au management pour lui
donner les moyens dtre plus efficace, comme un
collaborateur aux gestionnaires du personnel et aux
dirigeants des entreprises pour les assister grer
efficacement les ressources humaines. Ainsi, ce travail se
prsente comme suit:
Limportance du facteur humain
Dfinition de laudit social
La ncessit de laudit social et le rle de lauditeur
social
Les domaines et niveaux de laudit social
Les outils, techniques et mthodologie de laudit
social
La pratique de laudit social.
5

La ncessit du facteur humain

Pour raliser ses objectifs, lentreprise dispose de
ressources qui sont dabord humaines, les autres
sont en fait le fruit de celles-ci. Lhomme constitue au
sein de lentreprise la ressource la plus productive
tout en assurant une part essentielle de la valeur de
lentreprise par ses comptences, ses qualifications,
son savoir et savoir-faire.
La place quon reconnat lhomme dans la ralit de
lentreprise conditionne toute la construction de
celle-ci et ses orientations. On a pu dire que
lentreprise, se sont les hommes et ce nest rien
dautre. Quest-ce que le capital? Sinon, lapport de
moyens par des hommes qui sassocient au projet, en
suivent lvolution, en esprent des rsultats? Que
sont les Know-how, les brevets et la comptence,
sinon la manifestation du savoir des hommes? Que
sont la structure et lorganisation, sinon
lagencement des rapports entre les membres de
lentreprise et la rpartition de leurs rles

La ncessit du facteur humain

Limportance dornavant reconnue au facteur
humain dans lentreprise exige une attention
particulire aux risques de dysfonctionnement
concernant les ressources humaines. Ce-ci
devient de plus en plus indispensable tant que
les entreprises subissent les effets nfastes de
la diminution du cycle de vie des produits et
des esprances changeantes des
consommateurs pour ce qui est de la qualit
des produits et des services.

La ncessit du facteur humain

Les entreprises sont obliges de sadapter
continuellement ces changements selles veulent
toujours oprer au march. Ce-ci est li
essentiellement la qualification, au potentiel, la
motivation, ladaptabilit des hommes, mais aussi
de la structure, de lorganisation et de la
dtermination du management encourager les
adaptations fondamentales.
Le facteur humain a une influence dterminante pour
accder la qualit globale de lentreprise, ce qui
encourage davantage la ralisation de missions
daudit social pour se prononcer sur les contraintes
et problmes et apprcier les risques qui peuvent
nuire la ralisation des objectifs stratgiques.

cours du Pr. N. MASKINI

Dfinition de laudit social

La dfinition de laudit social a volu en fonction
du domaine audit et des mthodes adaptes. Les
premires tentatives dvolutions formalises dans
le domaine social remontent aux Etats-Unis, 1940:
elles sattachaient mesurer les consquences
conomiques de certaines oprations de gestion de
personnel, et impliquaient que ces volutions soient
ralises par des agents extrieurs lentreprise
appartenant soit au gouvernement, soit des
agences prives.
Ce nest cependant qu la fin des annes 50, que les
entreprises, gnralement de grande taille, ont
commenc valuer systmatiquement leurs
activits de personnel en les considrant cependant
diffrents niveaux et avec des mthodes trs
varies.

Dfinition de laudit social

Laudit social pris dans sa dfinition la plus courante
peut tre dfini comme un ensemble de principes
dactions, de mthodes et doutils qui permettent
danalyser et surtout dvaluer la gestion sociale de
lentreprise.
Il sagit dun examen professionnel de lensemble des
effets induits par la prsence des salaris dans
lentreprise laudit social est la fois un instrument
de direction et de gestion et une dmarche
dobservation qui, linstar de laudit financier et
comptable, tend estimer la capacit dune
entreprise matriser les problmes humains et
sociaux poss par son environnement et grer ceux
quelle suscite elle-mme par lemploi du personnel
ncessaire son activit. Laudit social poursuit donc
deux objectifs de contrle et de pilotage de la
fonction sociale de lentreprise.

10

Dfinition de laudit social

Dans sa vision long terme, laudit social est
une aide indispensable la dfinition de la
politique sociale et donc un lment clef dans la
dfinition des orientations stratgiques de
lentreprise. Dans son rle court terme, il
permet de contribuer aux efforts de gain,
defficacit. Il vrifie lintgration de la
lgislation sociale, toujours plus complexe.
Enfin, il fait le lien entre ces deux dimensions en
vrifiant la cohrence des actions moyen
terme de lentreprise, travers lensemble des
dcisions prises: techniques, marketing,
humaines, financires, avec la politique sociale
dfinie, la rglementation sociale et les
procdures.

11

Dfinition de laudit social

Enfin, on peut dire que laudit social est un
dispositif essentiel au management des
entreprises et des organisations.
Il sagit dune dmarche raisonne qui
facilite la constatation des faits laide
dindicateurs, la recherche des causes et
problmes qui en dcoulent et la
proposition des recommandations qui les
corrigent.
Cela aide laborer des politiques sociales
par lvaluation de lexistant et
lapprciation des risques qui entravent la
ralisation des objectifs de lentreprise.

12

La place de laudit social dans la

stratgie de lentreprise
Pendant

longtemps, la rflexion stratgique des

entreprises reposait sur une rflexion produit
dans un environnement concurrentiel.
depuis quelques annes, les entreprises ont
compris quelles ne pouvaient plus dfinir leur
stratgie sans tenir compte troitement dune de
leurs ressources cls que sont les ressources
humaines.

13

La place de laudit social dans la

stratgie de lentreprise
Un chef dentreprise ne concevrait pas de dfinir
une stratgie cinq ans sans faire un audit
financier, il doit aujourdhui avoir le mme rflexe
concernant lexamen de la situation sociale de son
entreprise.
Un audit social devra rpondre aux questions :
quelles sont les ressources humaines mobilisables
et pour quel projet ?
quelles sont les menaces sociales qui psent sur
lentreprise et les dysfonctionnements qui en sont
la source ?
les dcisions prises dans la gestion de lentreprise
sont-elles en harmonie avec les objectifs sociaux et
conomiques de lentreprise ?

14

La ncessit de laudit social et

le rle de lauditeur social
Lauditeur social sintresse lapprciation de la
comptence dune entreprise surmonter les problmes
humains ou sociaux quelle soulve par lemploi du
personnel ncessaire la ralisation de ses objectifs.
Dun autre ct, lentreprise opre dans un environnement
conomique et juridique volutif, ce qui pousse lauditeur
social tudier la faon dont elle rgle les imprvus et les
dfis sociaux que lui pose cet environnement. Ce dernier est
li un ensemble de risques que lauditeur doit analyser afin
de les liminer.
Le non-respect des textes et procdures rglementaires,
linadaptation de la politique sociale aux esprances des
travailleurs, linadaptation des besoins de lentreprise aux
ressources humaines et le risque de sintresser uniquement
aux problmes exclusivement sociales sont autant de
problme soulever par lauditeur social.

15

La ncessit de laudit social et

le rle de lauditeur social
De ce fait, lauditeur social cherche renforcer la
protection de lentreprise face aux risques sociaux
en cours, ce qui encourage laccroissement de
lefficacit de la politique sociale.
Ces dernires annes, les auditeurs sociaux ont
dvelopp leur champ dintervention vers dautres
domaines de la gestion des entreprises. Cest ainsi
quils se sont intresss laudit social stratgique.
Ce dernier exige lexamen du transfert de la
stratgie sociale en plans daction long terme et
ltude de la compatibilit de cette stratgie sociale
avec la politique gnrale de lentreprise.
Lessentiel pour lauditeur est darriver une
situation o il y a dveloppement social conjugu
un niveau lev de comptitivit pour lentreprise.

16

Les objectifs de lauditeur social

Les objectifs de lauditeur social sont les suivants :

Permettre la matrise des cots sociaux

Garantir la qualit de linformation
Assurer lapplication des instructions de la direction
Assurer lutilisation conomique et efficace de la ressource
humaine.

cours du Pr. N. MASKINI

17

Les objectifs de lauditeur social

Permettre la matrise des cots sociaux : Lauditeur a

une triple proccupation ce niveau :
Veiller ce que les ressources humaines soient gres avec la
mme attention et la mme rigueur que les ressources
financires.
Prvenir la sous-utilisation du potentiel de savoir-faire, de
comptence et dinnovation de lentreprise et favoriser sa
pleine mise en uvre.
Vrifier la cohrence entre les politiques mises en uvre en
matire de personnel et les stratgies financires, industrielles,
commerciales.

18

Les objectifs de lauditeur social

Garantir la qualit de linformation : une entreprise ne peut tre
gre et dirige si elle ne possde pas un systme dinformations
sociales satisfaisant. Outre les qualits habituelles requises en
matire denregistrement des oprations, dautorisation des
oprations de regroupement des informations, de respect des
normes et de diffusion de linformation, deux aspects importants
en matire dinformation de personnel doivent tre souligns :
La confidentialit est une exigence essentielle. Les informations nominatives et
celles qui ont un caractre prvisionnel doivent tre protges avec un soin
particulier
La scurit est une seconde exigence, dautant plus importante que de
nombreux utilisateurs peuvent partir dun terminal introduire, supprimer ou
modifier des donnes. Il faut sassurer qu chaque opration nentrane ni perte,
ni destruction dinformation. Il faut vrifier que la concentration des traitements
informatiques nait pas, en cas dincidents, de fcheuses consquences sur la
vie de lentreprise.

19

Les objectifs de lauditeur social

Assurer lapplication des instructions de la direction :
limportance des rgles applicables en matire sociale
conduit un trs large dveloppement des manuels de
procdure, des notes de service et des instructions
sous diverses formes. Lauditeur porte son attention sur
plusieurs points :
Loprationnalit de linstruction : lobjectif est-il bien dfini ? Le
destinataire est-il mme de la comprendre et de lexcuter ?
Le suivi des instructions : le destinataire respecte-t-il en
permanence linstruction ?
Lefficacit des instructions : les actions entreprises par le
destinataire pour respecter les instructions reues permettent-elles
datteindre efficacement les objectifs fixs ?

20

Les objectifs de lauditeur social

Assurer lutilisation conomique et efficace de la
ressource humaine :
Limportance des frais de personnel dans la valeur ajoute
des entreprises dune part, les carts considrables de
productivit constats entre entreprises du mme pays ou
de pays diffrents dautre part, conduisent sinterroger
sur lefficacit et lefficience dans la gestion des
ressources humaines. Le mouvement de rduction du
temps de travail renforce lutilisation optimale des
salaris. La dure de vie active se rduit galement

21

Le champ daction de laudit social

Laudit social touche toutes les parties de la fonction
personnel. En effet, il sintresse aux diffrentes oprations
telles que le recrutement, la formation, la rmunration
et aux moyens et intervenants qui les ralisent.
Laudit social peut tre men selon diffrents niveaux;
selon H. SAVALL, il y a:
laudit des informations sociales qui permettra de
vrifier que le systme dinformation donne des
informations ncessaires aux managers des ressources
humaines dans des conditions satisfaisantes de fidlit,
de rgularit et de scurit.
Laudit de conformit essaiera de montrer que les rgles
externes et internes sont respectes.
laudit defficacit vrifiera que les objectifs sont
atteints.
Laudit defficience sattachera montrer que les
objectifs sont atteints au moindre cot.
Enfin, un cinquime niveau, laudit stratgique
sassurera que les objectifs stratgiques en matire de
ressources humaines sont dfinis, cohrents, que les
modalits de mise en uvre sont adaptes.
22

Le champ daction de laudit social

Selon R. VATIER, comme laudit financier
considre la fonction financire, laudit social
considre plus particulirement la fonction
personnel, et en tudie laspect volontariste
dans le systme de pilotage social qui gre les
ressources humaines en sappuyant sur
lappareil logistique constitu par les services
spcialiss du personnel.
Pour trouver les faits significatifs, il porte le
regard sur les procdures dfinies et sur les
pratiques effectives, il ausculte les systmes de
fonctionnement de lentreprise et les structures
selon lesquelles elle est organise.

23

Le champ daction de laudit social

Domaine

1.

lamnage-

ment des dures

2.lamna-

3.lamna-

4.lamna-gement

5.La prise en

6.La prise en

7.Le pouvoir dans

8.lactivit et ses

9.Les orientat- ions

gement des espaces

gement des

des revenus

compte des

compte des

lentreprise

consquences sur

de lentreprise et son

groupes et des

personnes

la socit

rle dans la socit

conditions de travail

organisations
niveau

Fonction

Gestion

Direction

..

..

..

..

..

..

..

..

Action possible de lauditeur

..

..

..

..

..

..

..

..

Action importante de lauditeur

24

..

Le champ daction de laudit social

1.lamnagement des dures

2.lamnagement des espaces

3.lamnagement des conditions de

4.lamna-gement des revenus

5.La prise en compte des groupes et des

travail

1.1 le contenu des temps lis lentreprise

2.1 larchitecture de lentreprise dans

3.1 les conditions de scurit

lenvironnement
1.2 les systmes de collaboration

1.4 le cadre mensuel hebdomadaire et

quotidien des prsences

4.1 la rpartition des revenus de

5.1 la place des groupes dans le

lentreprise

fonctionnement de lentreprise

4.2 les modes de calcul des rmunrations

5.2 les relations de lentreprise avec

3.2 les conditions de sant

2.2 lentreprise et les moyens de

1.3 le cadre annuel des prsences

organisations

communication

les syndicats de salaris

3.3 les conditions dquilibre psychoPhysiologique

4.3 lventail des salaires

3.4 les conditions denrichissement

4.4 lutilisation du profit de lentreprise

2.3 lutilisation des espaces

de lentreprise

5.3 les relations de lentreprise avec

les organismes professionnels

professionnel
5.4 les relations de lentreprise avec

1.5 le dpart des collaborateurs

les autres organes de reprsentation

syndicale

25

Le champ daction de laudit social

6.La prise en compte des personnes

7.Le pouvoir dans lentreprise

8.lactivit et ses consquences sur la socit

9.Les orientations de lentreprise et son rle dans la socit

6.1 le recrutement des collaborateurs

7.1 les conditions du pouvoir dans lentreprise

8.1 lactivit de lentreprise et les niveaux demploi

9.1 le choix des activits

6.2 laccueil des collaborateurs

7.2 le systme dinformations

8.2 la vie de lentreprise et la structure de lemploi

9.2 le choix des implantations

6.3 le systme dapprciation dans lentreprise

7.3 la dcision dans lentreprise

8.3 lentreprise et le niveau des revenus

9.3 les stratgies lgard des partenaires conomiques

6.4 lorientation et la dfinition des fonctions

7.4 la structure et la rgulation des relations dans

8.4 la production de lentreprise et lenvironnement

9.4 le rle sanitaire et socioculturel de lentreprise

dans lentreprise

lentreprise
8.5 lentreprise et la recherche

9.5 le rle sociopolitique de lentreprise

6.5 la formation des personnes

8.6 lapport des biens et des services diffuss leurs
6.6 lexpression des personnalits dans

utilisateurs

lentreprise
8.7 leffet des biens et des services diffuss sur
6.7 la ralisation des personnes dans leur

lenvironnement

travail

26

Le champ daction de laudit social

Lexamen du niveau auquel laudit doit prendre en
considration chacun des domaines de la nomenclature
permet de caractriser les points dintrt majeur de
laudit social au sein de lentreprise.
Le tableau permet de situer les types daction des
auditeurs sociaux, et montrer que leurs interventions
prennent plus en compte lindividu dans sa relation avec
lenvironnement interne de lentreprise et ceci parce que
la lgislation sociale couvre essentiellement ce champ et
que les procdures internes sont souvent plus formalises
dans ce domaine.

27

Mise en uvre de laudit social

Le champ de laudit social se caractrise par la varit des
missions et la diversit des activits auditer.
Lintervention des auditeurs sinscrit dans le cadre de programmes pluriannuels et de plans annuels. Elle se droule suivant un
canevas prcis et sa russite se traduit dans la qualit des conclusions et des recommandations prsentes dans le rapport final.
Limportance des missions daudit social, que la bonne marche des entreprises ncessite, conduit celles-ci sinterroger sur
lintrt de crer une cellule interne spcialise. Cependant, laudit social externe conserve pour sa part de nombreux avantages.
La russite de laudit social, interne ou externe, repose sur la qualit des hommes qui le mettent en uvre.

28

Les missions de laudit social

Les principales missions daudit social peuvent tre
regroupes en trois domaines :
1. Le contrle de linformation sociale
2. Le contrle de lapplication des procdures
3. Laudit des politiques sociales

29

Les missions de laudit social

1. Le contrle de linformation sociale :
Les informations sociales sont trs varies. Laudit
portera sur des informations historiques ou prvisionnelles,
internes ou externes, quantitatives ou qualitatives, formelles
ou informelles, chiffres ou non.
Lexamen de ces informations doit rpondre aux quatre
critres de laudit :

Caractre professionnel de lexamen rsultant dune

mthode, de techniques et doutils spcifiques et de la
comptence de lauditeur dans le domaine social.
Rfrence des critres de qualit tels que la rgularit, la
fidlit ou lefficacit.
Expression dune opinion travers un jugement et
formulation dun certain nombre de prconisations.
Accroissement de lutilit de linformation par lamlioration
de sa crdibilit et se fiabilit.

30

Les missions de laudit social

2. Le contrle de lapplication des procdures :
Pour rpondre aux exigences dune rglementation sociale
trs fournie, tablir une administration du personnel fiable
et mettre en uvre une politique de dveloppement
humain et social, les entreprises doivent laborer un
ensemble de procdures dont la richesse et la complexit
croissent avec la taille, le degr de dcentralisation et les
objectifs de politique sociale. Un audit apparat ncessaire
sur deux plans :
1.
2.

Le respect des procdures

Lefficacit des procdures.

31

Les missions de laudit social

2. Le contrle de lapplication des procdures :
a. Le respect des procdures

Lauditeur apprciera le bon droulement des oprations par

rapport aux rgles en vigueur. Ces rgles peuvent avoir quatre
sources :
.
.
.
.

Les
Les
Les
Les

dispositions lgales ou rglementaires

sources conventionnelles
procdures internes
usages et procdures non formalises.

32

Les missions de laudit social

2. Le contrle de lapplication des procdures :
b. Lefficacit des procdures

Lauditeur vrifie que les procdures de gestion interne sont le

reflet exact des politiques dans lentreprise et restent adaptes
la situation actuelle.
Les procdures, quelles soient ou non bien appliques, sont
examines sous deux angles :
.
.

sont-elles le reflet exact des orientations actuelles et des choix

de lentreprise dans le domaine social ?
peuvent-elles tre allges et amliores pour atteindre plus
facilement les objectifs viss ?

NB : Neil Churchill constate : puisquil nest pas possible dvaluer les rsultats, il reste toujours possible dvaluer le processus
par lequel le rsultat a t produit.

33

Les missions de laudit social

3. Laudit des politiques sociales :
Lobjectif de cet audit est dvaluer un moment
dtermin la mise en uvre des politiques sociales de
lentreprise. Cet audit peut porter sur les diffrente
composantes des politiques de personnel : politique de
lemploi, des rmunrations, de scurit, de formation, de
communication, damlioration des conditions de travail,
de relations avec les partenaires sociaux. Dans les
entreprises qui ont dfini les principes de leur politique
sociale, laudit portera sur le respect des axes retenus.

34

Les activits auditer

Voir annexe.

35

Les activits auditer

le plan annuel ou la demande imprvue dintervention
fixe le cadre de la mission daudit raliser et quil
faut organiser et valuer.
Le programme pluriannuel permet dtablir un plan de
travail annuel. Ce plan est tabli par la cellule en
accord avec les directions qui feront lobjet dun
contrle et compte tenu des orientations donnes par
la direction gnrale. Il appartient celle-ci
dapprouver le plan annuel.
En parallle, des missions non prvues en dbut
dexercice doivent pouvoir tre menes en fonction
des problmes et des urgences apparus.

36

Organisation du travail daudit

Dans le cadre de la mission, lordre de mission remis
lauditeur responsable fixe les caractristiques de
laudit mener sur trois points :
Axes principaux
tendue du contrle : il est ncessaire de prciser les limites du
champ et les points exclus.
Les mthodes et les moyens

37

Organisation du travail daudit

A partir du cadre dfini par lordre de mission,
lauditeur est responsable de la mise en uvre des
moyens propres assurer des rsultats satisfaisants.
Quatre tapes peuvent tre distingues :

Lenqute prliminaire
Ltablissement du programme de travail dtaill
Les travaux daudit
Le rapport daudit.

38

Organisation du travail daudit

Vient en fin lvaluation de la mission, en effet,
lefficacit dune mission est dlicate mesurer. Les
rsultats favorables dus lapplication satisfaisante
de ses recommandations constituent un apport
essentiel. Lincitation permanente que reprsente
lexistence de la cellule audit social pour la dtection
et le traitement des problmes sociaux doit
galement tre souligne.

cours du Pr. N. MASKINI

39

La cration dune cellule

daudit social interne
Limportance des besoins ressentis en audit social
conduit de nombreuses entreprises sinterroger sur
lopportunit de crer une cellule interne. Quels sont
les critres de cration et les atouts de laudit social
interne ?

40

La cration dune cellule

daudit social interne
les critres de cration dune cellule interne sont les
suivants :
La taille : lexistence dune cellule nest justifie qu partir dune
taille entranant la fois une organisation complexe et des
enjeux sociaux levs. Leffectif constitue la mesure la mieux
adapte de la taille ( 1000 personnes par exemple ).
La dcentralisation des responsabilits.
La politique sociale.

41

La cration dune cellule

daudit social interne
Quant la place de la cellule dans lorganigramme, en
effet, deux possibilits soffrent aux entreprises
dsireuses de dvelopper laudit social interne :
largir les missions des auditeurs internes
Crer une cellule daudit social individualise.

cours du Pr. N. MASKINI

42

La cration dune cellule

daudit social interne
Indpendamment des critres de disponibilit et de
cot, lauditeur interne prsente deux atouts
principaux :
Une connaissance vcue de la culture de lentreprise, de ses
mtiers et de ses pratiques
Une implication plus grande dans les prconisations et dans le
suivi de la mise en uvre des recommandations.

Pour russir, la cellule daudit social interne a besoin

dtre soutenue par la direction. Elle doit tre insre
dans lorganigramme de faon faciliter la prise en
compte effective de ses constatations et de ses
recommandations.

43

Les avantages de laudit

social externe
Quatre raisons sont gnralement avances pour
justifier lappel des intervenants externes :
Le souci de discrtion (en cas de rachat, cession, fusion).
Le souhait de neutralit et de recul (lefficacit du systme de
promotion).
Le besoin de comparaisons internationales interentreprises.
La spcificit des expertises, et la richesse de la constitution
dquipes souvent dorigine, de formation et dexpriences
diverses permet doffrir un niveau de technicit lev et une
homognit dans la mthodologie dintervention.
Linsuffisance des moyens internes.

44

Les hommes de laudit social

On classe lauditeur social parmi les postes de spcialistes
rcents dans la fonction personnel. Les comptences
requises sexpriment en termes de formation et dexprience
professionnelle.
La formation doit apporter des connaissances de base dans
quatre domaines :
Connaissances en gestion, en particulier de comptabilit, de contrle
budgtaire et de contrle de gestion, de lorganisation du travail, des
statistiques et de linformatique de gestion.
Connaissances juridiques (droit du travail, scurit sociale, conventions
collectives et rglementions professionnelles).
Connaissances psychosociologiques (sciences du comportement,
relations interpersonnelles, sociologie des organisations).
Connaissances en relation sociales avec une vision historique du
dveloppement des relations professionnelles dans lentreprise.

45

Les hommes de laudit social

La formation doit tre complte par une exprience
professionnelle permettant lacquisition de savoirfaire et une connaissance vcue de lentreprise
(structure, fonctionnement, type de communication,
relations hirarchiques et des divers milieux qui la
composent).
Lexprience professionnelle doit favoriser le
dveloppement de la comptence des hommes. Elle
doit aussi faire ressortir les lments de personnalit
ncessaires la russite de missions daudit social.

46

Les hommes de laudit social

Pour le choix dun auditeur externe, deux critres
sont essentiels : lexpertise et lindpendance.
Il est demand lauditeur de faire preuve dune
double expertise : une expertise dans les domaines
quil doit auditer et une expertise en termes de
mthode daudit.
Lindpendance de lauditeur social garantit
lentreprise une valuation et un jugement qui ne
seront pas influencs par le systme de normes qua
gnr lorganisation.

47

Audit social et gestion du personnel

Le dveloppement de laudit social sinscrit dans
lvolution de la fonction Personnel caractrise par
la dcentralisation et lextriorisation. Les hommes de
personnel apparaissent aujourdhui comme des
fonctionnels au service de loprationnel, avec un rle
important dassistance et de conseil. Lefficacit de la
fonction Personnel, la qualit de sa contribution au
fonctionnement et au dveloppement de lentreprise
impliquent quelle dispose de moyens adapts daudit
social.

48

Audit social et gestion du personnel

Linsertion de laudit social dans le cadre dune
politique de dveloppement humain et social, lment
cl dune stratgie dentreprise, correspond
notamment trois proccupations :
Prvenir les risques sociaux
Qualifier le quantitatif
Valoriser lexprimentation et linnovation sociale.

49

Audit social et gestion du personnel

Audit social et prvention des risques sociaux :
Limportance des risques induits par la prsence de
personnes dans lentreprise a t perue et
souligne. Un effort a galement t fait pour chiffrer
les cots lis cette prsence en distinguant les
cots de fonctionnement et les cots de
dysfonctionnement.

50

Audit social et gestion du personnel

Audit social et prvention des risques sociaux :
Parmi les cots de dysfonctionnement les plus
frquemment tudis, peuvent tre voqus le cot de :

labsentisme
dparts et remplacements
accidents de travail
conflits
sous-utilisation du personnel.

51

Audit social et gestion du personnel

Audit social et prvention des risques sociaux :
laudit social doit permettre le diagnostic et lvaluation
des risques sociaux.
Il implique lidentification des domaines o existe un
risque, cest--dire lventualit que se produise un
certain rsultat, lanalyse des causes et le chiffrage des
consquences.
Les risques sociaux examiner peuvent tre court ou
long terme, purs ou spculatifs, objectifs ou subjectifs.

52

Audit social et gestion du personnel

Qualifier le quantitatif
Lauditeur doit avoir la proccupation de qualifier le
quantitatif. Quelques exemples illustrent ce point :
Un taux de dpart en cours de priode dessai est
une donne quantitative intressante. Il est possible de
disposer de donnes quantifies plus fines telles que le
taux par catgorie, par sexe, par ge ou bien selon
lorigine du dpart ( linitiative du salari ou de
lemployeur). Un taux lev permet didentifier un
problme ventuel. Ainsi si le responsable est
frquemment amen arrter la priode dessai, cela
peut tre d des insuffisances dans le processus de
recrutement.

53

Audit social et gestion du personnel

Qualifier le quantitatif
Lauditeur doit avoir la proccupation de qualifier le
quantitatif. Quelques exemples illustrent ce point :
Un taux dabsentisme peut tre analys de faon
quantitative ou qualitative. Lanalyse statistique des
donnes dabsence permet de dterminer des
comportements typiques des groupes ayant un
absentisme semblable.
Ce travail doit tre complt par une mthodologie de
diagnostic base dobservations et dentretiens.

54

Audit social et gestion du personnel

Valoriser les exprimentations
Ladaptation permanente des politiques sociales aux
volutions de lenvironnement des innovations constantes
et donc des exprimentations. Le rle de laudit social est
ce niveau trs important.
Le suivi des exprimentations par lauditeur doit permettre
den tirer tous les enseignements et, travers les
recommandations faites, de favoriser une gnralisation
russie.
Lindpendance lgard des promoteurs de lexprience,
la capacit saisir toutes les retombes possibles ainsi
qu imaginer les inflchissements ncessaires sont les
deux conditions que doit remplir lauditeur.

55

Audit social et gestion du personnel

La pleine efficacit de la fonction Personnel et la

valorisation de son rle dans lentreprise reposent
largement sur lmergence de laudit social au rang des
disciplines reconnues de la gestion. Cette reconnaissance
passe la mise en place doutils adapts et lobtention de
rsultats probants dans les diffrents domaines explors.

56

Les outils, techniques et

mthodologie de laudit social
Pour raliser sa mission, lauditeur social doit
adopter une mthodologie rigoureuse qui suppose
lutilisation doutils et de techniques pour avoir une
vision approfondie de son tude et pour atteindre les
buts recherchs dans le cadre de cette mission.
Ces outils et techniques ont pour rle dune part, de
recueillir toutes les informations ncessaires et
exactes et dautre part, de minimiser les risques
derreurs qui leur sont lis, ces techniques
concernent:
le recueil dinformation pour prparer la mission daudit
lanalyse de ces informations pour raliser la mission
la prsentation des rsultats pour conclure la mission.

57

Les outils, techniques et

mthodologie de laudit social
La diversit des missions daudit social et la
varit des champs abords expliquent
lhtrognit des travaux mettre en
uvre. Parmi les travaux les plus frquents, il
faut mentionner:
lanalyse par flow-chart ou diagramme de
circulation
les questionnaires daudit
lexamen des descriptions de postes
lanalyse des manuels de procdures
lanalyse du bilan social
lenqute auprs du personnel
lanalyse des comptes rendus
le mmorandum.

58

Lanalyse par flow-chart

diagramme de circulation
un flow-chart (diagramme de circuits de
documents, diagramme de circulation,
ordinogramme) est une reprsentation
graphique dune suite doprations dans laquelle
les diffrents documents, centres de travail, de
dcision, de responsabilit, sont reprsents par
les symboles runis les uns aux autres suivant
lorganisation administrative de lentreprise.
Lobjet de cette analyse est de vrifier si le
systme de contrle interne est efficace et
valable. Elle se fait laide dune reprsentation
graphique des tches dans le cadre dune chane
ou dun circuit dtermin.

59

Lanalyse par flow-chart ou

diagramme de circulation
Pour que lobjectif soit atteint, il faut que le
diagramme de circuit fasse ressortir les
lments suivants:
la division des responsabilits pour les
diverses oprations
la localisation de points daction, de dcision,
de contrle et de vrification
la description des documents utiliss pour le
transfert dinformations ou dinstructions
la liaison avec dautres circuits, soit
lintrieur de lorganisation, soit lextrieur
de celle-ci. Cette liaison devra indiquer
clairement les interconnections entre les
diffrents circuits.

60

les questionnaires daudit

Il existe deux sortes de questionnaires:
les questionnaires de prise de connaissance
Les questionnaires de contrle interne.

61

les questionnaires daudit

les questionnaires de prise de
connaissance:
Ils sont essentiellement utiliss au cours de
la phase de prise de connaissance de la
mission. Ce sont des documents qui vont
permettre la collecte des informations dont
la connaissance est ncessaire lauditeur
pour bien dfinir le champ dapplication de
sa mission, pour prvoir en consquence
lorganisation du travail et en particulier en
mesurer limportance et pour prparer
llaboration des questionnaires de contrle
interne.

62

les questionnaires daudit

Les questionnaires de contrle interne :
Ils sont mis en uvre ultrieurement,
lorsquon labore la programme de travail:
chaque question doit permettre didentifier
les points de contrle sur lesquels on va
procder des tests qui apportent une
rponse, vont permettre de mettre en
uvre les tests qui vont conduire
llaboration du diagnostic. Lanalyse des
causes va rvler telle ou telle faiblesse, de
tel ou tel dispositif de contrle interne, do
lon dduit la thrapeutique.

63

Lexamen des descriptions des postes

La description des postes prsente tous les
aspects importants du poste. Le succs dun
recrutement ou dune mutation dpend de
la qualit de la description. Il faut pouvoir
donner
une
information
complte
et
objective. La description du poste doit
correspondre la ralit. Ce-ci implique une
analyse du poste approfondie. Une part
importante des checs aprs recrutement
ou
mutation
rsulte
dune
analyse
insuffisante du poste pourvoir, de son
environnement et de linformation apporte
au candidat.

64

Lexamen des descriptions des postes

La description des postes peut tre illustre par le
schma suivant:
Recueil dinformations :
- documents
- entretiens avec un ou
plusieurs titulaires du poste,
avec la hirarchie, avec des
spcialistes
- observations sur le terrain

Description du poste

Objectifs de la
dfinition de poste

Format standard da la
description de poste

Type de poste

Usage que lon veut pouvoir

faire des dfinitions des postes

Ce que le poste est

65

Lexamen des descriptions des postes

Lauditeur traite les descriptions de poste
qui sont disponibles, contrlant leur
validit, si ces descriptions nexistent pas,
ne sont pas mises jour, ou sont peu fidles
la ralit, lauditeur est oblig adapter
les analyses indispensables leur
conception. En examinant les descriptions
de poste, lauditeur aura les bases
importantes pour apprcier lefficience de
lorganisation et la qualit de linformation.

66

Lanalyse des manuels de procdures

Les manuels dorganisation et de procdures sont
dune grande ncessit pour lentreprise: en fait, ils
dcrivent lorganisation et la structure gnrale de la
firme. Ils dfinissent les divisions et les subdivisions
de
lentrepris,
prvoit
lchelle
hirarchique,
dtaillent les attributions et les responsabilits des
divers agents dautorit et les dlgations de
pouvoirs qui leur sont donnes. Ils runissent les
rgles dtablissement des programmes de formation
du personnel, des systmes de cotation des risques,
ils prescrivent les qualits requises, les modes
dembauchage, de rtribution, de promotion du
personnel, le rgime des pensions et des avantages
sociaux, la composition des dossiers du personnel,
etc.
Lauditeur doit intervenir pour sassurer de lexistence
des manuels de procdures, de leur fiabilit et de leur
caractre oprationnel ainsi que de leur mise jour.

67

Lanalyse du bilan social

Le bilan social est un justificatif possdant dintressantes
informations. La comprhension gnrale de lentit audite
se complte par lanalyse de ces informations. Dans le cadre
dune mission daudit social et partir du bilan social, il est
possible dans un premier temps de comprendre la structure et
les caractristiques de la population, les conditions de travail
et scurit et les comportements du personnel.
Dans un deuxime temps lexamen des politiques sociales
laide dun ensemble dindicateurs significatifs en choisissant
divers ratios partir des donnes brutes du bilan social
(emplois,
rmunrations,
scurit,
amlioration
des
conditions de travail, formation etc).
Et la fin, il est possible de regrouper les points forts et les
points faibles recenss dans le cadre de lexamen des
politiques sociales pour dgager un
pr diagnostic
densemble. Ce dernier facilite la construction du programme
daudit.

68

Lenqute auprs du
personnel
Lenqute dopinion est un outil privilgie
de la mesure des attitudes. Afin de pouvoir
mettre
en
uvre des questionnaires
dattitudes, il est ncessaire de donner une
dfinition de ce quest une attitude. En
effet, quand on demande quelquun ce
quil pense de son travail, quelle attitude il
a par rapport son travail et plus
particulirement sil aime ou naime pas son
travail, on utilise le concept dattitude. Un
individu qui associe un sentiment positif
un objectif aime cet objet; on dit quil a une
attitude favorable de mme dun individu
qui associe un sentiment ngatif un objet,
on dit quil a une attitude dfavorable vis-vis de cet objet.
69

Lenqute auprs du
personnel
Par ailleurs lorsquon ralise une enqute
auprs dune population, il est ncessaire
de suivre le processus suivant:
a. Linformation sensibilisation du personnel
b. Lanalyse qualitative
c. Lanalyse quantitative
d. La restitution des rsultats

70

2- lanalyse qualitative
Cette analyse permet de recueillir un matriel
verbal sur chacun des thmes inclus dans le
champ de lenqute. Lanalyse qualitative
comprend la dfinition dun chantillon de
personnes interviewes, la rdaction dun
guide dentretien, les
entretiens semidirectifs, lanalyse du contenu, et le rapport
la direction afin de pouvoir rdiger un
questionnaire pour la phase quantitative
partir linformation collecte..

71

3- lanalyse quantitative
Il sagit de complter lanalyse qualitative
par lvaluation de limportance relative de
chacun des thmes identifis dans lanalyse
qualitative laide de questionnaires
standards.

72

4- la restitution des rsultats

Il sagit de donner les rsultats sous forme
dun expos oral avec des commentaires.
Ces rsultats sont trs importants pour
toutes entreprises afin de sy appuyer pour
toutes dcisions futures.

73

lanalyse des comptes

rendus
Il sagit danalyser les comptes rendus des
reprsentants du personnel qui constituent
une
documentation
intressante
pour
lauditeur.
Surtout
lorsquil
sagit
dventuels dysfonctionnements relatifs
lapplication de la rglementation dclare
par les dlgus du personnel.

74

Le mmorandum:

Il sagit dune description narrative. En

effet, lauditeur se contente dcouter et de
noter - et autant que faire se peut
intgralement- le rcit de son interlocuteur
afin de dcrire le cadre gnral et faire la
synthse crite des entretiens quil a avec
les
responsables
intresss
et
les
documents quil a pu runir.

75

III - La mthodologie de lAudit

Social
Les objectifs et les travaux de laudit
mettre en uvre tant dfinis, il devient
possible de dcrire la mthodologie de
lauditeur:
- sa progression travers les principales
tapes
- sa mise en uvre par la gestion des
programmes.

76

Connaissance gnrale de
lentreprise
Le travail de lauditer se base sur un ensemble de faits
constitus et se ralise par une dmarche dinvestigation
progressive comprenant les tapes suivantes:
1. travaux prliminaires
2. Prise de connaissance gnrale de lentreprise connaissance gnrale de lentreprise
3. Analyse du bilan social
4.
5.
6.
7.

Identification des procdures

Tests de conformit
valuation de lefficacit
Tests de performance

8. Conclusion de laudit defficacit

9. Adaptation du programme daudit
10. Achvement de laudit

audit oprationnel

audit de direction

77

Connaissance gnrale de
lentreprise
Pour avoir une connaissance gnrale de
lentreprise,
lauditeur
dispose
dune
panoplie dinformations, en effet, il peut,
premirement collecter la documentation
caractre rglementaire et social; soit par
des
entretiens
avec
les
principaux
responsables de lentit audite; ce qui va
faciliter les contacts par la suite, soit par la
revue de la documentation interne qui
concerne sa mission daudit, soit par la visite
sur site, ce qui va lui permettre dapprcier
le climat social, les conditions de travail et
de communication ainsi que les rapports
entre salaris.
78

Connaissance gnrale de
lentreprise
Deuximement, il existe
un ensemble
dinformation vhicule par lentreprise qui
donne lauditeur une ide sur son image
externe. Et enfin, analyser le bilan social en
vue de dceler les points forts et les points
faibles du systme social.
Aprs
la
connaissance
gnrale
de
lentreprise,
lauditeur
va
tablir
un
programme dintervention sur la base de
lensemble des informations quil a collect.

79

Laudit oprationnel
a- Lidentification des procdures
Lauditeur doit sassurer de lexistence des
procdures, selles sont appliques et
selles respectent les rgles lgales et
conventionnelles ainsi que les rgles de
gestion du personnel de lentreprise.

80

Laudit oprationnel
b- Les tests de conformit
Les tests de conformit permettent
lauditeur de sassurer de lexistence des
procdures et de la bonne comprhension
du systme mis en place dans lentreprise
par la vrification afin de clarifier et de
formaliser les procdures. Ils permettent
aussi dliminer les risques dinexactitudes
des informations fournies lauditeur en
confrontant les informations collectes la
ralit sur le terrain.

81

Laudit oprationnel
c- Lvaluation de lefficacit
Lvaluation de lefficacit permet de
vrifier que les procdures permettent
datteindre les objectifs de lentreprise et
quelles sont en harmonie avec la politique
sociale et conforme aux rgles lgales et
conventionnelles en vigueur.
Evaluer lefficacit des procdures implique
pour lauditeur dy porter un jugement afin
dliminer les dfaillances de la politique
sociale et de proposer des amliorations
pour le bon fonctionnement du systme.

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Laudit oprationnel
d- Les tests de permanence
Les tests de permanence permettent
lauditeur de sassurer si les procdures
fonctionnent effectivement. Ces tests
facilitent la dtection des ventuels
carts de procdures.
Les tests stalent sur une priode juge
suffisante
pour
sassurer
de
la
permanence
de
lapplication
des
procdures.
Ces tests sont effectus laide des
techniques statistiques par le choix dun
chantillon et de la mthode de sondage.

83

Laudit de direction
a- Conclusion de laudit defficacit
Afin
de
conclure
laudit
defficacit,
lauditeur achve un rapport o est indiqu
lensemble des dfaillances dceles du
systme et des recommandations qui
permettent lamlioration des procdures.
Ce rapport serait destin la direction de
lentit audite pour validation et la
direction gnrale pour information.

84

Laudit de direction
b- Ladaptation du programme daudit
Arrivant ce stade, lauditeur dispose dun
ensemble dlments lui permettant de
dlimiter le champ de sa mission en fonction
de limportance des forces et des faiblesses
qui ont t dtectes. Ce qui va lui permettre
dapprofondir ses recherches sur la base de
tests complmentaires.
Par
consquent,
lauditeur
va
essayer
dadapter son programme daudit en fonction
de ces nouveaux tests.

85

Laudit de direction
c- lachvement de laudit
A laide de tous ces travaux raliss, lauditeur va
tablir une synthse sous forme de rapport destin
la direction gnrale.
Lachvement de laudit va se traduire parun
rapport comprenant :
lexpos des options slectionnes en matire de
politique sociale;
lexamen de lefficience des procdures en place au
regarde des options choisies;
lexamen de lefficience des procdures au regard des
contraintes lgislatives et conventionnelles;

86

Laudit de direction
des recommandations pour liminer ou limiter
les consquences ngatives des faiblesses
constates;
des propositions dvolution du systme audit
permettant de renforcer lexploitation des
points
forts
et
de
lutter
contre
les
consquences des faiblesses sans pour cela
vouloir ncessairement les liminer;
enfin, une opinion sur lvolution possible du
systme et le rle que doivent jouer les
dirigeants pour atteindre les nouveaux objectifs
proposs.

87