Anda di halaman 1dari 37

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DAN PERGESERAN UKURAN


KINERJA KE COST EFFECTIVENESS

Dosen :
Amalia, SE.,MSM

Kelompok :
Deni Pratama 1113081000002
Ghifari Al Qadri 1113081000032
Farah Agustina 1113081000050
Shintya Cahya A. 1113081000059
Putri Aulia R. 1113081000106

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2016

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena dengan kuasa-Nya, kami
selaku tim penulis makalah diberikan inspirasi dan kemudahan dalam menyusun makalah
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen mengenai Kemitraan Usaha dan Pendelegasian
Wewenang Versus Pemberdayaan Karyawan. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa
tercurah kepada junjungan Nabi Muhammad SAW, beserta keluarga dan para sahabatnya.
Ucapan terima kasih pun kami haturkan kepada Orang tua, sanak saudara, dan
kerabat-kerabat kami yang telah mendukung kami dalam penyusunan dan penulisan baik
moral ataupun materi hingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Kami juga
mengucapkan terima kasih kepada Ibu Amalia selaku dosen pengajar mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen yang telah bersedia mengajar kami dan memberikan ilmu yang
bermanfaat untuk kelanjutan studi kami di bidang manajemen khususnya dalam sistem
pengendalian manajemen.
Kami selaku tim penyusun makalah ini juga berharap bahwa apa yang kami sajikan
akan bermanfaat bagi teman-teman kami di kalangan mahasiswa dan sederajatnya.
Sesungguhnya, makalah yang kami susun ini masih jauh dari kesempurnaan, maka dari itu
saran, kritik dan masukan terhadap makalah ini sangat kami harapkan dan kami apresiasi.

Ciputat, 6 Juni 2016

Tim Penyusun

DAFTAR ISI

Kata Pengantar...........................................................................................................

Daftar Isi.....................................................................................................................

ii

BAB I Pendahuluan....................................................................................................

A.Latar Belakang.......................................................................................................

B. Perumusan Masalah...............................................................................................

BAB II Pembahasan...................................................................................................

Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja........................................................................

Pergeseran Ukuran Kinerja ke Cost Effectiveness.....................................................

20

BAB III Penutup........................................................................................................

30

Kesimpulan................................................................................................................

30

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam menuju ke masa depan, perusahaan umumnya mendasarkan pada perencanaan
tujuan yang hendak dicapai di masa depan dengan perilaku yang diharapkan dari
keseluruhan personel dalam mewujudkan tujuan tersebut. Untuk mewujudkan tujuan
perusahaan dengan prilaku yang diharapkan tersebut, perusahaan membutuhkan
sistem pengendalian.
Efisiensi dan produktivitas pernah menjadi ukuran kinerja yang terkenal dalam
manajemen tradisional. Pada waktu manajemen lebih memfokuskan perhatiannya ke
masalah-masalah intern perusahaan, efisiensi dan produktivitas merupakan ukuran
yang pas dengan prinsip manajemen pada waktu itu. Prinsip manajemen demikian pas
diterapkan di lingkungan bisnis yang didalam nya perodusen memegang kendali
bisnis.
Untuk mewujudkan tujuan organisasi sebagai institusi penciptaan kekayaan. Dan tiga
kegiatan utama yang harus ditempuh: (1) mendesain produk dan jasa yang
menghasilkan value terbaik bagi customer,(2) memproduksi produk dan jasa secara
cost effective, (3) memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customer.
B. Perumusan Masalah
a. Bagaimana konsep penilaian kinerja yang baik?
b. Apa yang harus dihasilkan karyawan dari kinerja?
c. Bagaimana kiriteria untuk mengevaluasi sitem penghargaan
d. Bagaimana cara mengukur kinerja yang efisien dan produktif?
e. Bagaimana mengukur cost effectiveness suatu proses?
f. Apa saja keunggulan ukuran kinerja cost effectiveness?

BAB II
PEMBAHASAN
SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA
I.

PENILAIAN KINERJA
Dalam menuju ke masa depan, perusahaan umumnya mendasarkan pada
perencanaan tujuan yang hendak dicapai di masa depan dengan perilaku yang
diharapkan dari keseluruhan personel dalam mewujudkan tujuan tersebut. Untuk
mewujudkan tujuan perusahaan dengan prilaku yang diharapkan tersebut, perusahaan
membutuhkan sistem pengendalian.
Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui perilaku
yang diharapkan. Oleh karena dalam pencapaian tujuan organisasi, manajemen
melibatkan penggerakan aktivitas orang lain, fungsi pengendalian manajemen
mencangkup usaha untuk memastikan bahwa orang orang lain dapat mewujudkan
tujuan yang telah ditetapkan melalui perilaku yang diharapkan.
Jika dalam mencapai tujuan organisasi, semua anggota organisasi selalu
mengerjakan apa saja yang terbaik untuk kepentingan organisasi, maka pengendalian
sebenarnya tidak diperlukan. Bahkan manajemen pun juga tidak diperlukan dalam
keadaan seperti itu. Namun, kenyataannya individu dalam organisasi kadang-kadang
tidak mampu atau tidak mau berperilaku untuk kepentingan terbaik organisasi, oleh
karena itu serangkaian pengendalian perlu diterapkan untuk mencegah perilaku yang
tidak diharapkan dan untuk mendorong perilaku yang diharapkan.
Sistem penghargaan yang berbasis kinerja merupakan salah satu alat
pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk memotivasi personel
agar mencapai tujuan perusahaan dengan perilaku sesuai dengan yang diharapkan
oleh perusahaan. Sistem ini menjadi sangat dibutuhkan oleh perusahaan (bukan
perilaku yang disukai personel secara pribadi). System ini menjadi sangat dibutuhkan
oleh perusahaan jika perusahaan memasuki lingkungan bisnis yang menuntut
dipekerjakannya knowledge works. Dalam lingkungan kerja seperti itu, antara tenaga

kerja dengan alat produksinya terpadu menjadi satu dalam diri tenaga kerja, karena
knowledge workers menjadikan pengetahuan yang dimilikinya sebagai alat produksi.
Kondisi ini menuntut alat pengendalian yang dibangkitkan dari dalam diri personel
untuk memotivasi mereka dalam mencapai tujuan organisasi dengan perilaku yang
diharapkan. System penghargaan berbasis kinerja merupakan alat penting yang
digunakan oleh organisasi untuk membangkitkan motivasi dalam diri personel dalam
bertindak demi kepentingan terbaik organisasi.
Penghargaan atas kinerja personel dilandasi oleh informasi yang dihasilkan
dari penilaian atas kinerja personel. Oleh karena itu, dalam bab ini, sebelum diuraikan
tentang bagaimana mendesain system penghargaan berbasis kinerja, perlu diuraikan
lebih dahulu konsep penilaian kinerja dan manfaatnya sebagai berikut.

1. Konsep Penilaian Kinerja


Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodic efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya,
berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh
sumber daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan
penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka
mainkan di dalam organisasi.
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan
manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategic,
program, dan anggaran organisasi.
Penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang

semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya


serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

2. Manfaat Penilaian Kinerja


Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh organisasi untuk :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel secara maksimum.
Motivasi adalah prakarsa dilaksanakannya suatu tindakan
secara sadar dan bertujuan. Dari aspek perilaku, motivasi berkaitan
dengan sesuatu yang mendorong orang untuk berperilaku dengan cara
tertentu.
Dalam pengelolaan perusahaan, manajemen menetapkan
sasaran yang akan dicapai di masa depan dalam proses yang disebut
perencanaan. Pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar
efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Perencanaan
rencana dapat ditempuh dengan tangan besi, dengan ancaman terhadap
pelaksana, agar mematuhi standar untuk mencapai sasaran yang telah
ditetapkan. Namun cara pencapaian sasaran dengan cara ini akan
mengakibatkan moral kerja menjadi sangat rendah.
Akan berbeda kondisi moral personel jika pengelolaan
perusahaan didasarkan atas maksimisasi motivasi personel dalam
pencapaian sasaran organisasi. Maksimisasi motivasi personel berarti
membangkitkan

dorongan

dalam

diri

setiap

personel

untuk

mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan


oleh organisasi. Jika setiap personel memahami sasaran yang telah
ditetapkan oleh perusahaan dan setiap personel melaksanakan
internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadi mereka, maka
kesesuaian sasaran individu personel dengan sasaran perusahaan secara
keseluruhan akan terjadi.
4

b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan


penghargaan personel.
Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai
sebagai dasar untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
penghargaan personel. Agar memotivasi personel, penghargaan yang
diberikan kepada personel perlu didasarkan atas hasil penilaian kinerja
personel.

c. Menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan


personel.
Jika manajemen perusahaan tidak mengenal kekuatan dan
kelemahan personel yang dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk
mengevaluasi dan memilih program pelatihan personel yang sesuai
dengan kebutuhan personel. Bagaimana respon personel jika
perusahaan mengadakan pelatihan bidang pemasaran bagi personel
yang sebenarnya kuat di bidang pemasaran, namun lemah di bidang
keuangan.
Dalam masa kerja personel, perusahaan berkewajiban untuk
mengembangkan personelnya agar mereka dapat selalu menyesuaikan
diri dengan perubahan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah dan
berkembang.

Hasil

penilaian

kinerja

dapat

digunakan

untuk

mengidentifikasi kelemahan personel dan untuk mengantisipasi


keahlian dan keterampilan yang dituntut oleh pekerjaan, agar dapat
memberikan respon memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis di
masa depan. Hasil penelitian kinerja juga dapat menyediakan kriteria
untuk memilih program pelatihan personel yang memenuhi kebutuhan
personel dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan
tersebut dengan kebutuhan personel.

d. Menyediakan umpan balik bagi personel.


Dalam
sebagaian

perusahaan,

wewenangnya

manajemen
kepada

puncak

manajemen

mendelegasikan
menengah

dan

manajemen bawah. Pendelegasian wewenang ini disertai dengan


alokasi sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan wewenang
tersebut.

Manajer

bawah

melaksanakan

wewenang

dengan

mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka.


Penggunaan

wewenang

dan

konsumsi

sumber

daya

ini

dipertanggungjawabkan dalam bentuk pengukuran kinerja. Dengan


pengukuran kinerja ini, manajemen memperoleh umpan balik tentang
pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen di bawahnya.
Berdasarkan

hasil

penilaian

kinerja

ini,

manajemen

puncak

memberikan penilaian atas kinerja manajer dibawahnya. Di lain pihak,


penilaian kinerja ini memberikan umpan balik bagi manajemen bawah
dan manajemen menengah tentang bagaimana manajemen puncak
menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.


Penghargaan dapat digolongkan ke dalam dua kelompok yaitu
penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik berupa rasa
puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Untuk
meningkatkan penghargaan intrinsik, manajemen dapat menggunakan
berbagai teknik seperti pengayaan pekerjaan (job enrichment),
penambahan

tanggung

jawab,

partisipasi

dalam

pengambilan

keputusan, dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan
yang mendorong orang untuk menjadi terbaik.

Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan


kepada personel, baik yang berupa kompensasi langsung, tidak
langsung, maupun yang berupa kompensasi non moneter. Kompensasi
langsung adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok,
honorarium lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham,
dan berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja personel.
Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk
kesejahteraan personel seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua,
honoratium liburan, tunjangan masa sakit. Kompensasi tidak langsung
ini tidak mempunyai dampak terhadap motivasi individu dalam
mencapai sasaran organisasi, karena kompensasi ini diberikan kepada
siapa saja yang bekerja dalam perusahaan. Kompensasi ini hanya
berpengaruh

terhadap

motivasi

personel

jika

kompensasi

ini

dihapuskan.
Penghargaan nonmoneter dapat berupa sesuatu yang secara
ekstra diberikan perusahaan kepada personelnya, seperti ruang kerja
yang memiliki lokasi dan fasilitas istimewa, tempat parker khusus,
gelar istimewa dan sekertaris pribadi.
Distribusi penghargaan ekstrinsik, baik yang langsung, tidak
langsung, maupun nonmoneter, memerlukan data hasil penilaian
kinerja personel, agar penghargaan tersebut dirasakan adi oleh personel
penerima penghargaan. Pembagian penghargaan yang dipandang tidak
adil menurut persepsi personel penerima maupun bukan penerima akan
berakibat timbulnya perilaku yang tidak semestinya.

II.

MANFAAT PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA


Penghargaan

berbasis

kinerja

mendorong

personel

untuk

mengubah

kecenderungan mereka dari semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri ke


semangat untuk memenuhi tujuan organisasi. Penghargaan berbasis kinerja

menghasilkan dua macam manfaat: (1) memberikan informasi dan (2) memberikan
motivasi.
Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan member informasi atau
mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan
dibandingkan dengan hal yang lain. Sesuatu yang diberi penghargaan kadang-kadang
saring bertentangan, seperti biaya, kualitas, layanan customer, manajemen aktiva, dan
pertumbuhan di masa depan. Penghargaan dirancang untuk memusatkan perhatian
personel terhadap hal yang diharapkan menjadi faktor sukses organisasi. Jika layanan
terhadap customer dipandang merupakan factor keberhasilan organisasi, kecepatan
(quick respond to order) dan ketepatan (fit to order) layanan merupakan kinerja yang
perlu mendapatkan perhatian lebih dari personel. Untuk mendapatkan perhatian lebih
inilah, penghargaan berbasis kinerja personel dalam dua factor tersebut dipakai
sebagai alat untuk memotivasi tindakan mereka.
Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel terhadap ukuran kinerja,
sehingga membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka mengalokasikan
waktu dan usaha mereka. Hanya dengan mengatakan kepada personel bahwa kualitas
adalah penting tidak akan berdampak terhadap perilaku personel terhadap kualitas.
Namun, jika dikatakan kepada personel bahwa ukuran kualitas merupakan factor
penting dalam menentukan kenaikan gaji/upah, bonus, dan kenaikan pangkat, maka
hal ini akan meyakinkan mereka tentang pentingnya kualitas dalam pekerjaan mereka.
Sebagian personel memerlukan insentif untuk melakukan usaha ekstra dalam
melaksanakan tugasnya dengan baik (seperti bekerja di luar jam atau hari kerja). Bagi
personel yang suka bekerjakeras, kadang-kadang mereka memerlukan insentif untuk
mengatasi kecenderungan untuk menghindari pekerjaan yang sulit (seperti memecat
personel) dan pekerjaan yang memakan tenaga (seperti menyelesaikan pekerjaan
administratif) yang diperlukan untuk kepentingan terbaik organisasi.

III.

BENTUK PENGHARGAAN DAN HUKUMAN

Apa saja yang disukai atau tidak disukai oleh personel dapat dikaitkan dengan
ukuran kinerja. Kombinasi berbagai ukuran kinerja dapat digunakan untuk
membedakan antara personel yang baik dan yang buruk kinerjanya. Pada tabel di
bawah ini dicantumkan daftar penghargaan positif dan negative yang dapat digunakan
oleh perusahaan.

PENGHARGAAN POSITIF

PENGHARGAAN NEGATIF

Otonomi

Campur tangan dari atasan

Kekuasaan

Kehilangan pekerjaan

Kesempatan untuk berpartisipasi dalam

Kenaikan gaji nol

proses pengambilan keputusan


Kenaikan gaji/upah

Penugasan pekerjaan tidak penting

Bonus

Tidak dinaikkan pangkatnya

Opsi Saham

Demosi

Sanjungan

Dipermalukan secara umum

Pengakuan

Hukuman (umum atau pribadi)

Kenaikan pangkat
Gelar/sebutan
Pemberian tugas penting
Pemberian ruang kantor
Tempat parker khusus
Kenggotaan di kelas eksekutif
Jaminan pekerjaan
Penghargaan berupa barang
Perjalanan wisata
9

Partisipasi dalam program pengembangan


eksekutif
Time off
Tabel Jenis-jenis Penghargaan Positif dan Penghargaan Negatif 1

Kinerja yang harus dihasilkan karyawan


Jika lingkungan yang dimasuki oleh organisasi perusahaann memiliki
karakteristik : customer memegang kendali bisnis, persaongan tajam, dan
perubahan menjadi konstan, radikal, serentak, dan pervasive. Organisasi
yang tidak menghasilkan kinerja berikut ini akan terancam kelangsungan
hidupnya:
1. Membangun Customer yang puas
2. Memiliki personel yang produktif
3. Menghasilkan financial returns memadai
Untuk mengerahkan usaha seluruh personel ke pencapaian kinerja
organisasi tersebut, organisasi perlu menyusun sistem penghargaan
berbasis kinerja. Komponen yang dipakai sebagai ukuran kinerja pada
dasarnya adalah: customer yang puas, produktivitas dan komitmen
personel, dann financial return yang dihasilkan oleh organisasi.
Oleh karena pemuasan customer hanya dapat dihasilkan oleh personel
yang mampu memproduksi dan menyerahkan produk dan jasa yang
menghasilkan value bagi customer, organisasi memerlukan sistem
1 Kenneth A. Merchant, Modern Management Control System (New Jersey: Prentice Hall, Inc.,1998),
p. 427.
10

penghargaan untuk memotivasi personel dapat menghasilkan value bagi


customer.
RERANGKA

KONSEPTUAL

PROSES

PEMBERIAN

PENGHARGAAN

BERBASIS KINERJA
Proses pemberian penghargaan berbasis kinerja pada dasarnya terdiri
darri dua tahap :
1. Penetapan sistem penghargaan berbasis kinerja
2. Distribusi penghargaan berbasis kinerja
Penetapan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja
Penetapan sistem penghargaan berbasis kinerja dilakukan melalui empat
langkah :
1. Penetapan asumsi tentang faktor lingkungan bisnis yang dimasuki oleh
perusahaan
2. Penetapan faktor-faktor penentu keberhasilan perusahaan dalam
lingkungan bisnis
3. Penetapan ukuran kinerjaa berbasis faktor penentu keberhasilan
perusahaan
4. Penetapan sistem penghargaan berbasis kinerja
Penetapan asumsi tentang lingkungan bisnis yang dimasuki oleh
perusahaan. Kinerja organisasi diukur dari kemampuan organisasi dalam
beroperasi secara berhasil dalam lingkungan bisnis yang telah dipilih. Misi
mencerminkan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi. Dengan demikian
misi perusahaan merupakan titik tolak untuk mengidentifikasi pasar yang
menjaddi tempat operasi perusahaan dan sebagai dasar untuk membuat
asumsi tentang kondisi lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

11

Penetapan faktor-faktor penentu keberhasilan perusahaan dalam


lingkungan bisnis. Faktor-faktor yang menentukan sukses perusahaan
terbagi kedalam berikut ini :
Faktor Kualitas Jasa :
1. Fit to Order.

Ketepatan spesifikasi jasa

yang diserahkan oleh

perusahaan sesuai dengan yang dijanjikan dalam kontrak perawatan


menentukan kepuasan cutomer
2. Completing Profitable Order. Laba yang diperoleh dari pengerjaan order
sesuai

dengan

yang

direncanakan,

merupakan

hasil

dari

operasi

perusahaan yang cost effective


Faktor Waktu :
1. Quick Respon to Order. Kecepatan perusahaan dalam merespon
kebutuhan jasa perawatan yang diminta oleh customer menentukan daya
saing perusahaan
2. On Time Delivery. Ketepatan waktu penyerahan jasa sesuai dengan
yang

dijanjikan

kepada

customer

di

dalam

kontrak

perawatan

menentukan kualitas jasa perwatan yang diserahkan oleh perusahaan.


Keempat faktor tersebut dipandang oleh perusahaan sebagai penentu
keberhasilan perusahaan,

karena

melalui keempat faktor tersebut,

perusahaan memperoleh financial returns memadai.


Penetapan ukuran kinerja berbasis faktor penentu keberhasilan
perusahaan. Agar personel termotivasi untuk berperilaku sesuai dengan
yang dituntut oleh perusahaan, faktor penentu sukses perusahaan
kemudia

dipakai

menghasilkan

sebagai

kinerja

yang

dasar

untuk

dibutuhkan

menuntut
oleh

personel

perusahaan.

dalam

Personel

dituntut untuk bekerja demi kepentingan terbaik perusahaan (cepat


respon, tepat spesifikasi order, tepat waktu penyerahan order, dan

12

memadainya laba) melalui pengukuran kinerja mereka dan pemberian


penghargaan berbasis kinerja.
Penetapan

sistem

penghargaan

berbasis

kinerja.

Distribusi

penghargaan dilakukan dalam dua tahap : (1) pengumpulan penghargaan


dalam incentive pool dan (2) distribusi penghargaan dari incentive pool
kepada personel secara individual berdasarkan ranking kinerja personel.
Distribusi Penghargaan Berbasis Kinerja
Distribusi penghargaan berbasis kinerja dilaksanakan melalui tiga tahap :
Penetapan sistem penghargaan berbasis kinerja. Proses distribusi
penghargaan

berbasis

kinerja

diawali

dengan

penetapan

sistem

penghargaan berbasis kinerja. Proses penetapan sistem penghargaan


berbasis kinerja dilaksanakan melalui empat tajap sebagaimana telah
diuraikan diatas. Sistem penghargaan berbasis kinerja merupakan dasar
yang

digumakan

untuk

melaksanakan

penilaian

kinerja

dan

pendistribusian penghargaan berbasis kinerja.


Penialaian

Kinerja.

Setelah

perusahaan

menetapkan

sistem

penghargaan berbasis kinerja, sistem ini kemudian dikomunikasikan


kepada personel agar mereka memahami tujuan yang akan dihadapi oleh
perusahaan dan perilaku yang diharapkan dari mereka dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan oleh persahaan.
Pendistribusian

Penghargaan

Berbasis

Kinerja.

Jika

distribusi

penghargaan menyangkut lebih dari satu personel, diperlukan dasar untuk


membagi intensif. Jika kinerja personel dalam menyelesaikan pekerjaan
tidak dapat dibedakan satu dengan lainnya, intensif dapat dibagikan sama
besar. Jika kinerja personel yang satu bervarisaki dengan kinerja personel
lainnya, intensif perlu dibagikan berdasarkan peringkat (ranking) personel
berdasarkan kinerja masing-masing personel
PENGHARGAAN TERHADAP KELOMPOK
13

Dalam era yang didalamnya kompetisi semakin tajam, diperlukan kerjasama


antarpersonel lintas fungsi dalam bentuk tim kerja. Dengan demikian diperlukan sistem
penghargaan berbasis kinerja kelompok untuk memotivasi tim kerja dalam mencapai tujuan
organisasi. Umumnya, sistem penghargaan kelompok yang diberikan oleh perusahaan
berbentuk bonus, profit-sharing, atau gai-sharing. Dalam sistem penghargaan ini, kepada
sekelompok personel diberi kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi dalam
bentu pertumbuhan, laba, atau accounting returns. Dengan mendorong kepemilikan personel
atau saham perusahaan, penghargaan ini juga dapat membantu seluruh personel untuk ikut
serta dalam menduung keberhasilan perusahaan dan mendorong mereka untuk berpikir
seperti pemilik perusahaan.
Dengan penghargaan kelompok, hubungan antara usaha individu dan hasil yang diberi
penghargaan adalah lemah, bahkan kemungkinan sama sekali tidak berkaitan. Oleh karena
itu, motivasi untuk mencapai penghargaan bukan merupakan pendorong utama yang dituju
dengan penghargaan kelompok, komunikasi harapan dan pemantauan bermasalah (social
control) yang merupakan tujuan utama penghargaan kelompok.
Meskipun terdapat hubungan yang lemah, bahkan sama sekali nihil, antara kinerja
individu dengan penghargaan, kenyataannya penghargaan kelompok berdampak positif
terhadap motivasi dan kinerja. Insentif kelompok yang diterapkan dalam produksi mendorong
personel dalam kerja tim, yang diwujudkan dalam pelatihan di tempat kerja bagi personel
baru oleh personel lama yang lebih berpengalaman, dan adanya tekanan dari kawan satu tim
terhadap personel lain dalam tim secara individual dalam bekerja untuk kepentingan terbaik
kelompok.
Pada dasarnya di dalam penghargaan kelompok tercipta pendelegasian pemantauan
aktivitas personel kepada teman satu kelompok personel yang bersangkutan. Inilah hakikat
pemantauan bersama (mutual monitoring). Penggunaan penghargaan kelompok, bukan
penghargaan individual, juga mengurangi biaya pengukuran kinerja, karena kontribusi unik
setiap individu terhadap kinerja secara keseluruhan tidak perlu diukur.
Di USA keberhasilan penghargaan kelompok dibuktikan melalui program open-book
management (OBM). Tujuan OBM adalah untuk menarik garis pemisah antara aktivitas
personel, hasil keuangan perusahaan, dan insentif bagi personel atas perilakunya untuk

14

kepentingan terbaik perusahaan serta atas saran-saran improvement yang diberikan oleh
personel. Program OBM mencakup :
1) Berbagi informasi keuangan perusahaan secara teratur dan informasi lain yang
membantu karyawan untuk bekerja bersama dengan manajer demi
keberhasilan perusahaan.
2) Pelatihan personel, sehingga personel memahami makna informasi tersebut
dan bagaimana personel dapat memberikan kontribusi terhadap laba
perusahaan.
3) Pemberian penghargaan berkaitan dengan laba perusahaan.
4) Jika diperlukan, perubahan kultur dari top-down ke bottom-up, untuk
menjamin bahwa ide personel dapat dipacu dan dipertimbangkan secara adil.
Umumnya, insentif yang disediakan bagi personel dihitung dengan mengkaitkan
sebagian gaji personel dengan indikator keuangan perusahaan, biasanya dalam bentuk
employee stock ownership plan (ESOP) atau sharing plan.

PENGHARGAAN TERHADAP CROSS FUNCTIONAL TEAM


Cross functional team dibentuk untuk memungkinkan organisasi :
1) Secara cepat merespon kebutuhan customers yang kompleks.
2) Secara fleksibel beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnis.
3) Secara terpadu memberikan layanan kepada customer.
4) Secara inovatif merespon perubahan kebutuhan customer.
Untuk dijalankan oleh tim lintas fungsional (cross functional team) untuk memuasi
kebutuhan customer. Kompensasi bagi tim lintas fungsional lebih diarahkan ke kinerja dan
keterampilan daripada ke posisi. Kompensasi personel terdiri dari tiga kelompok :

15

1) Fixed bas salary yang ditentukan berdasarkan kontribusi masa lalu, yang disesuaikan
setiap tahun dengan biaya hidup dan tarif gaji yang berlaku di pasar.
2) Skill pay yang didasarkan pada kompensasi dalam bidang tertentu yang berhasil
diperlihatkan oleh personel yang dinilai oleh organisasi relevan dengan jenis
pekerjaan personel (contoh : keterampilan bahasa, keterampilan teknis, keterampilan
bernegoisasi, kemampuan analitik, dsb).
3) Performance pay yang didasarkan pada kombinasi kinerja perusahaan, team, dan
kinerja individu.
Direksi

Sekretariat
Akuntansi
Organisasi
fungsional
pendukung Keuangan

SDM

& umum

Organisasi Fungsional Utama


Pemasaran

Engineering

Sistem
order
getting

Sistem
order
filling

Sistem
layanan
purna jual

16

Produksi

Logistik

Anggota Tim Lintas


Fungsional

HUBUNGAN ANTARA PENGHARGAAN DENGAN HASIL


Hampir di semua organisasi, hubungan antara penghargaan dan hasil adalah linier.
Misalnya, hampir semua manajer pusat laba tidak akan menerima bonus sampai saat mereka
mencapai secara penuh target laba yang dianggarkan. Namun, penghargaan pada umumnya
hanya dijanjikan untuk kisar kinerja terbatas. Penghargaan memiliki batas bahwa dan batas
atas, serta memiliki hubungan linier dalam batas-batas bawah dan atas tersebut. sebagai
contoh, di dalam organisasi pusat laba, hampir semua perusahaan menentukan batas bawah
kontrak pemberian insentif jangka pendek. Di bawah pencapaian target tertentu (misalnya
80% dari laba yang dianggarkan), manajer tidak memperoleh insentif untuk kinerja keuangan
seperti itu. Perusahaan menentukan batas bawah tersebut, karena manajemen perusahaan
tidak mau membayar bonus untuk kinerja yang dipandang buruk tersebut. persentase dari
target yang ditetapkan sebagai batas bawah tersebut bervariasi tergantung tingkat dapat di
perkirakannya target tersebut semakin sulit di perkirakan semakin rendah persentase dari
target yang dipakai sebagai batas bawah.
Hampir semua perusahaan juga menetapkan batas atas dalam pembayaran insentif
bagi manajer tingkat menengahnya. Batas atas berarti perusahaan tidak memberikan
penghargaan tambahan untuk hasil lebih tinggi daripada batas atas. Sebai contoh, perusahaan
tidak memberikan penghargaan untuk pencapaian di atas 150% laba yang dianggarkan.
Penetapan batas atas dilandasi oleh beberapa alasan berikut ini :
1) Ketakutan bahwa bonus yang tinggi akan dibayarkan untuk suatu kondisi yang
seharusnya tidak pantas untuk diberi penghargaan karena adanya
keberuntungan (nasib baik) yang tidak dapat diperkirakan sebelumnya.
2) Ketakutan bahwa manajer akan termotivasi untuk mengambil tindakan
peningkatan laba tahun sekarang dengan mengorbankan laba jangka panjang.

17

3) Ketakutan terhadap adanya kemungkinan kesalahan dalam perencanaan.


4) Keinginan untuk tidak membayar lebih bagi manajer tingkat rendah
dibandingkan yang dapat diterima oleh manajer tingkat atas, sehingga
memelihara keadilan vertikal dalam untuk pemberian kompensasi.
5) Keinginan untuk mempertahankan total kompensasi yang dibayarkan kepada
manajer konsisten dari periode ke periode, sehingga para manajer daapat
mempertahankan gaya hidup mereka.
6) Keinginan untuk tidak menyimpang dari praktik standar dalam industri.

KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM PENGHARGAAN


Sistem penghargaan berbasis kinerja harus memenuhi kriteria berikut ini :
1. Penghargaan harus dihargai oleh Penerima
Penghargaan yang tidak bernilai dimata penerima tidak akan memotivasi penerima untuk
berprestasi.dibandingkan dengan eksekutif tingkat atas,manager menengah dan rendah
mungkin lebih tertarik dalam melindungi otonomi mereka dan dalam meningkatkan prospek
promosi mereka (setelah gaji pokok mereka dijamin)
2.

Penghargaan harus cukup besar untuk dapat memiliki dampak

Jika penghargaan yang disediakan jumlahnya tidak signifikan ,dampak dapat berlawanan
dengan usaha untuk meningkatkan produkstivitas.Personel dapat merasa dipermalukan dan
akan bereaksi dengan emosi kemarahan dan terhina.
3. Penghargaan Harus dapat dimengerti oleh penerima
Personel harus memahami dengan baik mengenai alasan pemberian penghargaan maupun
nilai penghargaan yang mereka terima
4. Penghargaan harus diberikan pada waktu yang tepat

18

Penghargaan harus diberikan setelah personel menghasilakan keinerja yang seharusnya


mendapatkan penghargaan ,jika tidak diberikan segera,penghargaan akan mendapatkan
penghargaan
5. Dampak penghargaan harus dirasakan dalam jangka panjang
Penghargaan dapat menghasilkan nilai yang lebih tinggi jika perasaan bahagia yang
dihasilkan oleh penghargaan tersebut bertahan lama dalam ingatan penerima
6. Penghargaan harus dapat diubah
Pemberi penghargaan seringkali berbuat salah dalam menetapkan penghargaan dan beberapa
keputusan pemberi penghargaan lebih sulit untuk diubah jika dibandingkan dengan yang
lain .
7. Penghargaan harus memerlukan biaya yang efisiensi
Ada penghargaan yang memerlukan biaya besar dan ada pula yang memerlukan biaya rendah
ditinjau dari perusahaan , yang terbaik adalah penghargaan yang mampu memotivasi personel
sesuai yang diharapkan oleh perusahaan dengan biaya yang minimum.Keadaan ini sulit untuk
dicapai ,karena dampak setiap penghargaan sangat tergantung selera pribadi penerima
penghargaan dan kondisi yang melingkupinya.
PENGHARGAAN MONETER EVALUASI SISTEM PENGHARGAAN
Banyak penghargaan moneter yang diberikan oleh perusahaan-perusahaan gagal
dalam memenuhi kriteria penghargaan sebagaimana yang dijelaskan diatas. Kegagalan pada
umumnya terjadi bila perusahaan tidak menghasilkan kinerja baik dan menurunkan
pembayaran penghargaan kepada personelnya,yaitu dengan jalan mengurangi penghargaan
moneter yang diterima oleh personel yang berprestasi baik. Hal ini lebih diperburuk lagi
dalam kondisi inflasi rendah. Oleh karena sulit untuk mengurangi gaji, perusahaan biasanya
menghukum personel yang tidak berprestasi dengan tidak membayarkan bonus atau tidak
meningkatkan gaji.
Beberapa penghargaan moneter gagal dalam memenuhi kriteria dapat dimengerti oleh
personel. Oleh karena perjanjian atau kontrak dengan atasan seringkali tidak jelas dan karena

19

umpan balik yang berkaitan dengan kinerja cenderung berpihak dan tidak lengkap. Personel
seringkali tidak mengerti mengapa mereka mendapatkan penghargaan,Jika program
pemberian penghargaan sangat kompleks ,yang biasanya terjadi dalam insentif jangka
panjang.
Banyak penghargaan moneter gagal menghasilkan dampak terhadap perilaku
penerima. Kenaikan gaji yang berbasis pada kinerja seringkali sangat kecil jumlahnya pada
inflasi rendah,sehingga penghargaan tersebut tidak berdampak pada perilaku personel.
Penghargaan moneter , baik berupa bonus maupun kenaikan gaji, umumnya dirahasiakan,
kecuali yang diberikan pada managemen puncak yang wajib diungkapkan kepada
masyarakat.
Hampir semua penghargaan moneter tidak bertahan lama.kenaikan gaji akan segera
diikuti dengan perubahan pola konsumsi personel, sehingga dampaknya terhadap perilaku
personel hanya dalam waktu yang relatif singkart. Begitu juga dengan bonus , penghargaan
ini segera akan dikonsumsi oleh penerima,sehingga dampaknya terhadap perilaku personel
juga tidak akan tahan lama.penghargaan moneter tidak mampu bertahan lama dibandingkan
dengan penghargaan berupa plakat yang dapat digantung pada dinding ,ruang kantor yang
luas,kenaikan pangkat,atau perjalanan wisata yang meninggalkan kesan lama.
ISU PENTING YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN DALAM PENDESAINAN
SISTEM PENGHARGAAN MONETER
Beberapa isu penting yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain sistem penghargaan
moneter
Berapa porsi penghargaan yang harus berbasis kinerja
Semakin besar proporsi penghargaan berbasis kinerja,semakin besar dorongan yang
dihasilkan bagi personeluntuk mencapai tujuan organisasi. Umumnya kesulitan utama dengan
tidak digunakanya penghargaan berbasis kinerja, jika personel tidak seluruhnya dibawah
kendali personel, sehinggan dalam situasi semacam ini personel menanggung risiko bisnis.
Umumnya ,pemilik perusahaan dalam posisi yang lebih baik untuk menanggung risiko bisnis
dibandingkan dengan personel,karena penghargaan yang diterima oleh pemilik perusahaan
datang dari portofolio yang berbeda-beda.

20

Seberapa eksplisit janji pemberian penghargaan dikomunikasikan kepada personel


Isu lain yang timbul dalam membangkitkan motivasi personel melalui sistem
penghargaan berbasis kinerja adalah kejelasan penghargaan yang dijanjikan . Kadang-kadang
bentuk penghargaan yang dijanjikan dan basis yang dipakai sebagai dasar untuk menentukan
penghargaan yang akan diberikan dikomunikasikan kepada personel secara eksplisit.
Penghargaan lain yang seringkali berupa penghargaan penting kadang dicantumkan dalam
suatu kontrak dengan aturan yang tersirat. Pemahaman yang tersirat dan tidak tertulis diantara
manager diterapkan kasus per kasus dan digunakan untuk mengisi kesenjangan yang timbul
didalam kontrak tertulis , baik yang sengaja maupun tidak sengaja. Basis yang digunakan
sebagai penentuan penghargaan kemungkinan dibiarkan kabur karena penilaian atas basis
tersebut bersifat subjectif. Para manager dapat diberitahu bahwa perusahaan akan melindungi
mereka dari pengaruh buruk faktor ekonomi yang berada diluar kendali mereka. Jika
perusahaan memasuki kembali ketahun baik.kontrak promosi penting semacam ini umumnya
dibuat secara tersirat. Manager dapat menarik kesimpulan dari faktor-faktor yang digunakan
untuk menentukan promosi dengan mengamati keterampilan, kualitas,pribadi,dan kinerja
orang yang telah memperoleh promosi.

PERGESERAN UKURAN KINERJA KE COST EFFECTIVESS


Dalam bab 16 dan bab 17 telah dibahas system penghargaan yang mampu
melipatgandakan kinerja organisasi. Dalam bab 16 Balance Scorecard sebagai Rerangka
Ukuran Kinerja

dibahas perluasan ukuran kinerja personel, tidak terbatas pada ukuran

keuangan, namun meluas keukuran kinerja yang komprenhensif yang mencangkup ukuran
kinerja keuangan dan kinerja nonkeuangan (seperti kepuasan customer, cost effectiveness
proses bisnis/intern, dan produktivitas dan komitmen personal). Dalam bab 17 penghargaan
berbasis kinerja di bahas pergeseran pengukuran kinerja dari basis posisi kebasis kinerja.
Dalam kedua bab tersebut pembahasan dititiberatkan pada system penghargaan yang
digunakan untuk melipatgandakan kinerja personal. Dalam bab 18 pergeseran ukuran kinerja
cost effectiveness ini dibahas cost effectiveness sebagai ukuran itu sendiri.

21

Efisiensi dan produktivitas pernah menjadi ukuran kinerja yang terkenal dalam
manajemen tradisional. Pada waktu manajemen lebih memfokuskan perhatiannya ke
masalah-masalah intern perusahaan, efisiensi dan produktivitas merupakan ukuran yang pas
dengan prinsip manajemen pada waktu itu. Prinsip manajemen demikian pas diterapkan di
lingkungan bisnis yang didalam nya perodusen memegang kendali bisnis.
Unutk mewujudkan tujuan organisasi sebagai institusi penciptaan kekayaan. Dan tiga
kegiatan utama yang harus ditempuh: (1) mendesain produk dan jasa yang menghasilkan
value terbaik bagi customer,(2) memproduksi produk dan jasa secara cost effective, (3)
memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customer.
Di lingkungan bisnis global, produsen tidak lagi mengendalikan bisnis, namun
customer lah yang memegang kendali. Kompetisi yang dihadapi perusahaan dimasa lampau.
Kemampuan perusahaan sekarang untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap
proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.
UKURAN KINERJA EFISIENSI DAN PRODUKTIVITAS
Konsep efisensi berkaitan dengan seberapa jauh suatu proses mengkonsumsi masukan
untuk menghasilkan keluaran tertentu. Konsep produktivitas berkaitan dengan seberapa jauh
suatu proses menghasilkan keluaran dengan mengkonsumsi masukan tertentu. Efisensi dan
produktivitas merupakan suatu ukuran tentang seberapa efisien suatu proses mengkonsumsi
masukan dan seberapa produktif suatu proses menghasilkan keluaran. Efisensi merupakan
ratio antara keularan dengan masukan suatu proses, dengan fokus perhatian pada konsumsi
masukan. Peroduktivitas merupakan suatu ratio andaran masukan dengan keluaran, dengan
fokus perhatian pada keluaran yang dihasilkan oleh suatu proses.
Efisensi dan Produktivitas hanya memfokuskan hubungan antara masukan dengan
keluaran. Proses sama sekali tidak dipertimbangkan dalam perhitungan ratio masukan dengan
keluaran. Jika terjadi penyimpangan dalam efisensi atau prosuktivitas, tidak ada usaha untuk
mencari penyebabnya dalam proses, karena secara sederhana, tidak ada informasi untuk dia.
Dalam perhitungan efisiensi dan produktivitas, proses diperlukan sebagai black box, kotak
gelap yang tidak diketahui isinya. Oleh karena itu, ukuran efisiensi dan produktivitas tidak
mengerahkan perhatian manajemen ke inprovment terhadap proses.

22

Ukuran Kinerja Cost Effectiveness


Konsep cost effectiveness dilandasi oleh customer value mindset. Mindset
ini memfokuskan usaha manajemen untuk menghasilkan keluaran yang
mampu memuasi kebutuhan customer. Dalam customer value mindset,
kebutuhan customer-lah yang memicu berbagai aktivitas yang digunakan
oleh

perusahaan

untuk

menghasilkan

keluaran.

Konsep

cost

effectivenessmemasukkan komponen customers dalam hubungan antara


masukan, proses, dan keluaran. Di samping itu, konsep cost effectiveness
dilandasi oleh continuous improvement mindset, sehingga membuka
proses agar tidak lagi berupa black bocx, untuk dapat dianalisis dan
dilakukan improvement terhadapnya.
Proses terdiri dari berbagai aktivitas untuk mengolah masukan menjadi
keluaran. Oleh karena keluaran suatu proses digunakan untuk memuasi
kebutuhan customer, maka aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan
keluaran

perlu

dihubungkan

dengan

kebutuhan

customer,

untuk

menentukan diperlukan atau tidaknya aktivitas ditinjau dari sudut


pandang customer. Timbullah konsep aktivitas penambah nilai (valueadded activities). Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas yang ditinjau
dari pandangan customer menambah nilai dalam proses pengolahan
masukan menjadi keluaran. Sebaliknya, aktivitas bukan penambah nilai
adalah aktivitas yang dari pandangan kustomer tidak menambah nilai
dalam proses pengolahan masukan menjadi keluaran.

23

Gambar 18 1 Konsep Efisiensi dan Produktivitas


Suatu proses disebut cost effective jika dalam menghasilkan keluaran,
masukan hanya dikonsumsi untuk menjalankan aktivitas penambah nilai.
Dengan demikian komponen kegiatan bisnis perusahaan terdiri dari empat
unsur:

masukan,

proses,

keluaran,

dan

customer.

Gambar

18.2

melukiskan konsep cost effectiveness dan komponen kegiatan bisnis


menurut customer value mindset.
Pada gambar 18.2 terlihat kotak proses tidak lagi berupa black box,
namun telah dibuka dan dikupas isinya. Jika dalam konsep efisiensi dan
produktivitas, kotak proses dibiarkan berada di luar fokus manajemen,
dalam konsep cost effectiveness justru fokus perhatian manajemen
ditujukan untuk mengarahkan konsumsi masukan ke aktivitas penambah
nilai, dengan cara mengurangi dan menghilangkan aktivitas bukan
penambah nilai. Oleh karena dalam konsep efisiensi dan produktivitas,
fokus perhatian manajemen hanya ditujukan ke hubungan antara
24

masukan engan keluaran, dan membiarkan proses sebagai black box,


kemungkinan dapat terjadi suatu proses secara efisien memanfaatkan
masukan dalam menghasilkan keluaran, namun masukan tersebut masih
dikonsumsi untuk aktivitas bukan penambah nilai. Atau di sisi lain, dapat
terjadi suatu proses secara produktif mampu menghasilkan keluaran,
namun masukan masih dikonsumsi untuk aktivitas bukan penambah nilai
dalam proses pengolahan masukan menjadi keluaran. Oleh karena dalam
konsep efisiensi dan produktivitas, kotak proses dibiarkan gelap (black
box), manajemen tidak memiliki informasi tentang apakah konsumsi
masukan

yang

dilakukannya

efektif

yaitu

dimanfaatkan

untuk

melaksanakan aktivitas penambah nilai bagi customer.

Gambar 18 2 Konsep Cost Effectiveness dan Komponen Kegiatan


Bisnis Menurut Customer Value Mindset
Bagaimana mengukur cost effectiveness suatu proses?

25

Dalam proses pembuatan prosuk diperlukan throughput time yang


merupakan keseluruhan waktu yang diperlukan untuk mengolah bahan
baku menjadi produk jadi. Throughput time dibagi menjadi empat
komponen seperti disajikan pada Gambar 18.3. Pada gambar tersebut
dilukiskan berbagai jenis waktu yang membentuk throughput time dan
dua

jenis

aktivitas

yang

mengkonsumsi

waktu

tersebut:

aktivitas

penambah nilai dan aktiitas bukan penambah nilai. Proses produksi yang
ideal akan menghasilkan throughput time sama dengan processing time.
Ukuran

efisiensi

proses

produksi

dihitung

dengan

membandingkan

processing time. Ukuran efisiensi proses produksi dihitung dengan


membandingkan procesiing time dengan throughput time yang dikenal
dengan istilah cycle effectiveness (CE). Seberapa besar aktivitas bukan
penambah nilai dikurangi dan dihilangkan dari proses pembuatan produk
dapat diukur melalui CE dengan formula
CE=

Processing Time
Throughput Time

Gambar 18 3 Unsur Waktu yang Membentuk Throughput Time dan


Jenis Aktivitas yang Mengkonsumsi Waktu Tersebut
Jika proses pembuatan produk menghasilkan CE sebesar 100%, maka
aktivitas bukan penambah nilai telah dapat dihilangkan dalam proses
26

pengolahan produk, sehingga customer produk tersebut tidak dibebani


dengan biaya-biaya untuk aktivitas bukan penambah nilai bagi mereka.
Sebaliknya, jika proses pembuatan produk menghasilkan CE kurang dari
100%, berarti proses pengolahan produk masih mengandung aktivitas
bukan penambah nilai bagi customer.
Contoh 2:
Dalam contoh 1 untuk menghasilkan 100 unit keluaran diperlukan 20 kg
masukan, oleh karena itu, efisiensi proses tersebut adalah 20% dan
produktivitas proses adalah 5. Misalkan untuk mengolah masukan menjadi
keluaran tersebut diperlukan waktu 10 jam (throughput time), yang terdiri
dari processing time 7 jam, inspection time =2 jam, moving time = jam,
dan wasting time = jam. Cost effectiveness proses tersebut dihitung
sebagai berikut:
CE=

Processing Time 7
= =70
Throughput Time 10

Dari perhitungan CE tersebut dapat diketahui bahwa proses yang memiliki


efisiensi 20% dan produktiitas 5 tersebut, masih mengkonsumsi masukan
untuk menjalankan 30% (100% - 70%) aktivitas bukan penambah nilai
bagi customer.
Ukuran

CE

tersebut

dapat

digunakan

oleh

manajemen

untuk

merencanakan program pengurangan dan penghilangan aktivitas bukan


penambah nilai dan improvement terhadap aktivitas penambah nilai
melalui

activity

selection

dan

activity

sharing.

Gambar

18.4.

memperlihatkan berbagai strategi yang dapat ditempuh oleh manajemen


dalam pengelolaan terhadap aktivitas bukan penambah nilai.
Contoh 3:
Misalkan setelah menghitung CE pada Contoh No. 2, manajemen
membuat rencana strategik untuk meningkatkan CE menjadi 90% dalam
27

jangka waktu tiga tahun. Manajemen merencanakan empat program


strategik berikut ini:
a. Menerapkan JIT purchasing untuk menekan storage time menjadi
nol.
b. Mengubah

layout

pabrik

dengan

menerapkan

cellular

manufacturing untuk menekan moving time sampai ke tingkat


minimum.
c. Menerapkan total quality control sejak produk didesain untuk
meminimumkan jumlah produk rusak.
d. Menerapkan JIT manufacturing untuk menekan processing time.
Misalkan

setelah

berbagai

program

tersebut

berjalan

satu

tahun,

manajemen mengukur waktu yang dibutuhkan untuk mengolah masukan


menjadi keluaran dengan hasil sebagai berikut: throughput time menurun
menjadi 7jam yang terdiri dari processing time 6 jam, inspection time =
30 menit, moving time = 10 menit, dan waiting time = 20 menit. Cost
effectiveness proses tersebut dihitung sebagai berikut:

CE=

Processing Time 6
= =85,7
Throughput Time 7

Dari perhitungan CE tersebut dapat diketahui bahwa proses tersebut


mampu mengkonsumsi masukan untuk menjalankan 14,3% (100% 85,7%) aktivitas bukan penambah nilai bagi customer. Improvement
terhadap proses yang dilaksanakan oleh manajemen selama jangka waktu
satutahun telah menghasilkan penurunan aktivitas bukan penambah nilai
bagi customer sebesar 15,7% (30% - 14,7%).

28

Dapatkah CE diterapkan di Luar Proces manufaktur?


Proses tidak hanya terdapat dalam departemen prosuksi. Proses pada
hakikatnya adalah arus produk, bahan, atau tempat kerja lain. Sebagai
contoh, proses perencanaan strategik mencakup aktivitas berikut ini:
pemrakiran, analisis pasar, analisis keuangan, dan analisis customer.
Proses pembelian mencakup aktivitas berikut ini: permintaan pembelian,
order pembelian, penerimaan barang, dan pencatatan sediaan. Dalam
setiap proses terdapat empat kejadian: pengolahan, inspeksi, transport,
dan

penantian.

Inspeksi

dapat

dihilangkan

melalui

peningkatan

kompetensi dan komitmen karyawan. Transport dapat dihilangkan dengan


memanfaatkan eletronic data interchange atau eletronic mail, penantian
(waiting

time)

dapat

dihilangkan

dengan

memanfaatkan

on-line

processing dan networking. Melalui kombinasi peningkatan kualitas


karyawan dan pemberdayaan karyawan melalui pemanfaatan teknologi
informasi, proses di luar manufaktur (misalnya di proses pembelian) dapat
dikurangi waktunya secara signifikan, sehingga mengakibatkan cycle
effectivencess (CE) meningkat secara drastis.
Contoh 3:
29

Misalkan waktu Yng dibutuhkan untuk memproses permintaan pembelian


sampai dengan sediaan diterima di gudang dan dicatat dalam catatan
akuntansi adalah 10 hari. Manajemen membuat rencana strategik untuk
meningkatkan cycle effectiveness (CE) menjadi 95% untuk jangka waktu
satu tahun. Manajemen merencanakan empat program strategik berikut
ini:
a. Menerapkan JIT purchasing dengan membangun kemitraan usaha
(partnered relationship) dengan pemasok. Program ini ditunjukkan
untuk

menghilangkan

waktu

inspeksi

terhadap

barang

yang

diterima dari pemasok menjadi nol.


b. Menggunakan eletronic data interchange (EDI) dalam proses order
pembelian

kepada

pemasok,

sehingga

mengurangi

waktu

pemrosesan permintaan pembelian dan order pembelian.


c. Menggunakan eletronic fund transfer (EFT) untuk memproses
pembayaran utang kepada pemasok sehingga mengurangi waktu
penantian oleh pemasok.
d. Menerapkan

JIT

manufacturing

untuk

memperlancar

proses

produksi.
Misalkan

setelah

berbagai

program

tersebut

berjalan

satu

tahun,

manajemen mengukur waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan proses


pembelian: throughput time menurun menjadi 2 hari yang terdiri dari
processing time 2 hari, inspection time = 0 menit, moving time = 0 menit,
dan waiting time = 0 menit. Cost effectiveness proses pembelian tersebut
dihitung sebagai berikut:
CE=

Processing Time 2
= =100
Throughput Time 2

Dari perhitungan CE tersebut dapat diketahui bahwa proses pembelian


tidak mengkonsumsi masukan untuk menjalan aktivitas bukan penambah
30

nilai bagi customer. Improvement terhadap proses pembelian yang


dilaksanakan oleh manajemen selama jangka waktu satu tahun telah
menghasilkan penurunan aktivitas bukan penambah nilai menjadi sebesar
nol. Processing time dalam contoh tersebut merupakan waktu yang
diperlukan oleh pemasok untuk mengirim barang dari lokasi gudang
pemasok ke departemen produksi perusahaan.
Keunggulan Ukuran Kinerja Cost Effectiveness
1. Konsep cost effectiveness memasukkan customer ke dalam model
pengukuran

kinerja,

sehingga

memungkinkan

manajemen

memfokuskan usahanya untuk melakukan improvement terhadap


proses berdasarkan sudut pandang customer. Konsep efisiensi dan
produktivitas berfokus ke kepentingan intern organisasi, tanpa
meperhatikan manfaat peningkatan efisiensi dan produktivitas
tersebut bagi customer. Suatu usaha yang tidak bermanfaat bagi
customer, memiliki risiko tidak akan didukung oleh customer, dan
pada gilirannya tidak akan ada yang menyediakan dana untuk
membiayai usaha tersebut. Customer-lah yang sebenarnya akan
dibebani dengan pengorbanan apa pun yang dilakukan oleh
manajemen dalam mengolah masukan menjadi keluaran.
2. Konsep cost effectivenessmenganalisis proses menjadi aktivitas
penambah nilai dan aktivitas bukan penambah nilai, sehingga
memungkinkan

manajemen

melakukan

pengelolaan

aktivitas

(activity management) untuk menghasilkan pengurangan biaya


secara signifikan bagi kepentingan customer. Konsep efisiensi dan
produktivitas berhenti setelah ratio masukan dengan keluaran
selesai dihitung. Konsep terakhir ini tidak memberikan arah strategi
apa yang harus ditempuh. Konsep terakhir ini tidak memberikan
arah strategi apa yang harus ditempuh oleh manajemen di dalam
meningkatkan efisiensi dan produktivitas.

31

3. CE

sebagai

ukuran

kinerja

lebih

halus

dan

rinci

untuk

mencerminkan efektivitas konsumsi masukan yang digunakan


untuk menghasilkan keluaran. Dari ukuran ini dapat diketahui
berapa persen aktivitas bukan penambah nilai bagi customer masih
mengkonsumsi

masukan.

Dengan

informasi

ini,

fokus

usaha

manajemen dapat diarahkan ke pengurangan dan penghilangan


aktivitas bukan penambah nilai bagi customer. Konsep efisiensi dan
produktivitas merupakan ukuran kasar yang hanya mencerminkan
hubungan antara masukan dan keluaran, tanpa dapat menjelaskan
untuk aktivitas macam apa masukan dikonsumsi. Dengan demikian
efisiensi dan produktivitas tidak mengarahkan usaha manajemen
untuk secara efektif mengkonsumsi masukan.

32

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Di dalam manajemen tradisional, fungsi utama manajemen adalah
melipatgandakan kemampuan aktiva untuk menghasilkan laba. Hal
ini

tercermin

dari

ukuran

kinerja

perusahaan

yang

banyak

digunakan sampai sekarang return on asset, return on investment,


dan residual income.
Pergeseran teknologi yang digunakan oleh masyarakat untuk
memenuhi kebutuhan hidup mereka, dari hard automation ke smart
technology, telah menggeser secara radikal arti pentingnya sumber
daya manusia dalam menghasilkan produk dan jasa. DI dalam hard
automation era, untuk menghasilkan produk dan jasa, terdapat
keterpisahan antara tenaga kerja dengan alat produksi yang
digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa. Pencapaian tujuan
perusahaan dan perilaku karyawan dalam mewujudkan tujuan
tersebut

dikendalikan

melalui

penunjukan

supervisor

yang

bertanggungjawab atas pengawasan kinerja tenaga kerja.


Di dalam smart technologi era, smart technologi hanya dapat
produktif jika dijalankan oleh knowledge worker. Dalam era ini,
produk dan jasa dihasilkan oleh knowledge yang diterapkan oleh
knowledge worker melalui smart technology.
Dengan perubahan lingkungan bisnis yang

didominasi

oleh

customer, ukuran kinerja yang tidak memasukkan komponen


kustomer akan menjauhkan usaha manajemen dari oemuasan
kebutuhan customer. Keadaan seperti ini akan menempatkan
perusahaan pada posisi berisiko tinggi untuk ditingalkan oleh
customer.
Cost effectiveness merupakan ukuran kinerja yang mengukur
seberapa efisien masukan yang dimanfaatkan untuk melaksanakan
aktivitas penambah bagi customer.

33