REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
SEMINARIO AVANZADO DE GERENCIA Y ORGANIZACIONES EN
VENEZUELA

MODELOS DE GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL:

EMPOWERMENT (FACULTAMIENTO), ACCOUNTABILITY
(RESPONSABILIDAD), GESTIN DE LA CALIDAD (MEJORAMIENTO
CONTINUO), REINGENIERIA DE PROCESOS, ORGANIZACIN Y
MTODOS.
Ensayo Crtico

Autora MSc. Sheila Gonzlez

Profesora: Dra Lisbeth Campins

Barquisimeto, Julio 2016

Modelos gerenciales
Entender el cambio, es considerar que el cambio es un proceso continuo,
el cual debe ser abordado de forma ordenada pero con la visin o posibilidad
de considerar que puede dar giros significativos e inesperados, situaciones
no previstas y entornos fuertes y muchas veces agresivamente dinmicos
(Buono & Kerber, 2010), en ese sentido implica para la organizacin
mantener un aval permanente al proceso para conseguir resultados ptimos.
Ahora bien, todas las organizaciones estn enfrentando una increble
vorgine en su entorno competitivo, dndose con ellas fuerzas que nunca
imaginaron y que las estn presionando ms que nunca. Esto trae como
consecuencia que su futuro sea diferente del pasado; en muchos casos las
fortalezas que hicieron grandes a las organizaciones en otras pocas y sobre
las cuales edificaron su desarrollo poco importan actualmente.
En este mismo orden y direccin, se puede definir que los modelos de
cambio, segn moreno (2007), son procesos mediante los cuales los
procesos se llevan a la prctica y ellos surgen para llevar a cabo la
adaptacin de las organizaciones a diversas transformaciones que puedan
sufrir en su ambiente interno como en su entorno, con ello el proceso es
iniciado con el fin de conseguir mejorar la eficiencia y eficacia organizativa.
Cabe agregar que hay que tomar en cuenta algunas directrices en el
momento de tomar decisiones para el cambio, entre ellas se puede
mencionar: Estancamiento de la organizacin, presencia de la competencia,
introduccin de nuevas tecnologas, acceso a nuevos mercados para
comercializar.
Esto genera el clima ptimo para el cambio, trayendo a la par apertura a
la actividad creativa, deseo de cambio, reconocimiento, trabajo en equipo y
visin comn, entre otras cosas.

Proceso de cambio
Modelo de kurt Lewin (1950)

Las organizaciones se ven acorraladas por fuerzas que exigen cambios,

de la misma forma que existen factores que actan para mantenerla en un
estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio son las que
apoyan la estabilidad. El modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin, el cual
presenta la propuesta de descongelar la antigua conducta o situacin,
moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el
nuevo nivel.
Consta entonces de tres etapas principales, el descongelamiento donde
se deben convencer del cambio e ingresar al proceso de transformacin,
luego el movimiento, donde se lleva el proceso de cambio propiamente
dicho. Las nuevas formas de hacer las cosas, de pensar y de actuar y
finalmente el recongelamiento se produce cuando las personas integran las
nuevas formas de pensar y de actuar dentro de su propia personalidad,
valores y actitudes y pasan a ser parte de la cultura organizacional. A este
modelo se le considera como la base del cambio organizacional planificado
(Burke, 1987).
Modelo Sistemtico de Cambio
Kreitner y Kinicki (1995)
El referido autor plantea los esfuerzos de cambio demandan un fuerte
compromiso y objetivos muy claros por parte de los gerentes para conseguir
resultados que generen competitividad y que los lleve a lograr los objetivos
planteados minimizando la resistencia al cambio, sealando que el cambio
se da en tres etapas:
1. Entradas: elementos previos al cambio

2. Elementos de cambio o actuacin: realizada sobre elementos

3. Salidas: que engloba la evaluacin y anlisis de resultados.

Este modelo toma una perspectiva general del cambio organizacional,

definiendo el proceso con una concepcin sistmica donde todos los
elementos se influencian mutuamente, fciles de entender y abarca diversos
elementos presentes, implcita o explcitamente, en otras propuestas.

Modelo de Gestin del Cambio en 8 etapas

John Kotter
Presenta una gestin de cambio basado en 8 pasos repartidos en 3
etapas:
Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio: Esta etapa conlleva
conocer anticipadamente la motivacin que llev a hacer el cambio, generar
un sentido de urgencia e introducir, formar una coalicin conductora fuerte y
desarrollar una imagen del futuro por la cual debe lucharse.
Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organizacin: Se comunica
fcilmente la visin, atacar cuatro obstculos principales: las estructuras, las
habilidades, los sistemas y los supervisores y por ultimo proporcionar
evidencia y contribuir a afinar detalles asegurando triunfos acorto plazo.
Etapa 3: Implantar y mantener la transformacin: Se implementan los
logros para seguir obteniendo cambios y con esto el cambio prevalece
cuando se filtra en la cultura de la empresa.
Con este modelo al crear un sentido de urgencia, contratar poderosos
lderes de cambio, construir una visin y comunicarla de manera eficaz,
eliminar los obstculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el

cambio puede ayudar a hacer del cambio parte de la cultura organizacional,

planeando cuidadosamente para construir un buen fundamento.
Qu recursos se pueden aplicar para mejorar la organizacin?
Cuando la organizacin funciona mal, se genera lentitud, baja calidad de
sus productos y servicios, aumento de costos, incapacidad de respuesta
oportuna, este tipo de problemas se deben a problemas de procesos y de
sistemas y como recursos para mejorar los procesos y sistemas de trabajo
de las organizaciones se tiene en primer lugar:
Reingeniera, la cual ha sido definida como la bsqueda de cambios
radicales en los procesos de negocio para lograr efectos decisivos,
dramticos, mejoras importantes de desempeo, utilizando generalmente la
moderna tecnologa de informacin disponible.
Con ella se redisean los procesos, observando que hay que tener buen
criterio a la hora de decidirse a aplicar una reingeniera radical de los
procesos. En casos especficos es necesaria una accin radical como esta y
en otros, puede aplicar el mejoramiento. Considerando tambin que lo ms
probable es que convenga aplicar estrategias combinadas para el cambio de
los procesos.
El Mejoramiento, o las mejoras que se pueden hacer a los procesos y
sistemas sin cambiarlos radicalmente. Cuando esta mejora debe ser una
preocupacin y accin permanente y continua, se emplea la expresin
mejoramiento continuo.
Este tipo de enfoque de mejora aplica cuando los procesos y sistemas
estn bien en lo fundamental, y cuando los cambios incrementales pueden
satisfacer los requerimientos planteados. Si este no fuera el caso, ms bien
conviene aplicar un proceso de reingeniera radical.

Calidad total, se refiere a la creacin de una cultura de calidad que

contagie a toda la empresa. Este concepto abarca mucho ms all del
control de calidad o de la calidad solamente en los procesos de produccin.
El concepto de calidad total implica que toda la organizacin, de una manera
esencial, desde sus estrategias hasta sus valores, desde su liderazgo hasta
la totalidad de los colaboradores est imbuida de un concepto de calidad,
para hacer todo con calidad de manera permanente.
Por supuesto, un enfoque como este implica acciones en todos los
componentes de la organizacin y por largo tiempo.
Ahora bien, veces las organizaciones tienen muchos de sus elementos
bien definidos o bien estructurados. Puede ser que la estrategia sea la
correcta, puede ser que la estructura sea la apropiada, que los procesos y
sistemas estn bien diseados, pero que por parte del liderazgo y de los
colaboradores no haya suficiente comprensin de los objetivos y propsitos
de la organizacin, que no haya motivacin suficiente, que el liderazgo y los
colaboradores no estn realmente movidos hacia la accin en el sentido
deseado, entonces se puede aplicar otros recursos, tales como:
Potenciacin (empowerment) significa habilitar, apoderar, y se asimila a
delegar, otorgar poder, potenciar a los distintos miembros de la organizacin
para que acten responsablemente y con potencia. Existen organizaciones
muy centralizadas, en las cuales solo unos pocos tienen la responsabilidad y
el poder efectivo para actuar, mientras los dems se ven condenados a una
situacin de seguidores sin iniciativa.
Empowerment, aplica a todas las acciones que se realizan para que el
mayor

nmero

de

colaboradores

en

una

organizacin

se

sientan

responsables y tengan el poder real para actuar. Si todos los miembros de la

organizacin tienen poder, la organizacin tendr ms capacidad de accin y
ser ms poderosa.

El trmino Accountability no tiene una traduccin exacta al espaol por

lo que con frecuencia se utilizan directamente en ingls. En el contexto de la
Responsabilidad Social Empresarial, se puede traducir como la rendicin de
cuentas y la asuncin de responsabilidad de las organizaciones por sus
actos e impactos frente a todos sus grupos de inters. Se exige pues, que
una empresa responda, no solo a los intereses de sus accionistas, sino a las
expectativas de diferentes grupos de inters, incluyendo a los accionistas
pero sin exclusividad y con carcter equilibrado. Accountability, la rendicin
de cuentas, constituye, por lo tanto, la base de la RSE y la sostenibilidad,
especialmente de las responsabilidades de una organizacin derivadas de
sus actos con respecto a sus grupos de inters.
Conclusiones
Mintzberg y Westley (1992), plantean que el cambio en las
organizaciones es un asunto complejo y multifactico cuyos elementos
deben ser claramente delineados si van a ser entendidos en contexto y
manejados efectivamente
Ahora bien, puede concluirse que, independientemente de las presiones
del entorno, los cambios estn motivados y dirigidos fundamentalmente por
la motivacin, oportunidad y capacidad de las organizaciones para lograrlo.
El cambio es constante e incierto y en ese sentido las organizaciones que se
adapten a los conceptos de cambio, planeado o no planeado, obtendrn
ventajas a travs de las herramientas analticas y prcticas que este trae
consigo.
La gestin moderna de organizaciones y los gerentes debe tomar en
cuenta estas estrategias y tomarlas como reto para afrontar sus principales
compromisos hacia el futuro.

REFERENCIAS

Blanco, M. (1995). La organizacin. Disponible en lnea:

www.antonorsi.com/Antonorsi/Articulos_files/Organizaci
ones%20en%20cambio.doc. [Consultado, 01 julio 2016].
Venezuela. Iesa
Modelos de cambio organizacional. Disponible en lnea:
http://cambioorganizacion.bligoo.com.co/modelos-decambio-organizacional. [Consultado, 01 julio 2016].
Venezuela. Bliggo
Estrategias
gerenciales.
Disponible
en
lnea:
http://reingenier.blogspot.com/2013/03/los-modelosgerenciales-reingenieria-y.html. [Consultado, 01 julio
2016].