Consideraciones bsicas para un proceso de induccin a una empresa. Gestiopolis.

(2007). Consideraciones bsicas para un proceso de induccin a una empresa.

Consultado el 03 de marzo de 2014, en:
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/consideraciones-para-un-proceso-de-inducciony-capacitacion.htm

El proceso de induccin de personal

Bernardo Naranjo A.

Talento

01.02.2007

14 minutos de lectura

capacitacin de personalclima laboral y organizacionaldiseo y estructura

organizacionalinduccin de personalseguridad y salud ocupacional

Introduccin

En el medio laboral, es muy comn encontrarnos con el ingreso de

personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no
reciben una adecuada capacitacin bsica que favorezca su integracin
rpida y efectiva a las empresas.
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Segn varios autores[1], se sabe que la efectividad de las acciones de un
equipo de trabajo (independiente del rea especfica de trabajo),
depender de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo
y lo integre con el resto del proceso productivo.
Esta condicin est ntimamente relacionada con la forma como se lleven
a cabo los programas de induccin y entrenamiento en cada una de sus
secciones y, la correspondiente conexin entre ellas.

Elementos tan bsicos como la presentacin general de la organizacin y

de sus polticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato
laboral, capacitaciones y programas de desarrollo especficos para su
oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes
obstculos para lograr un buen acople y facilitar el rpido desarrollo de las
actividades para las que fue contratada una persona; an cuando es en
estos momentos, al inicio de cualquier labor, que ms se necesita del
apoyo, seguridad y aceptacin para lograr la adaptacin e integracin del
personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de
pertenencia por la empresa.
En este artculo se pretende, adems de dar a conocer algunas
consideraciones bsicas para la elaboracin de procesos de induccin en
las organizaciones, llamar la atencin y hacer un gran nfasis en el
compromiso que sobre ste tienen los directivos de las organizaciones
favoreciendo o no la implementacin de stos.
1. Descripcin general de un proceso de induccin y planteamientos iniciales

El propsito fundamental de un programa de induccin segn autores[1],

es lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin como un
sistema dinmico de interacciones internas y externas en permanente
evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya, incidir
directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.
Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe
permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma direccin
de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo
proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas que van
en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos:

 Induccin general: informacin general, proceso productivo y las

polticas generales de la organizacin.
Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos
especficos y relevantes del oficio a desempear.
Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones
correspondientes.
Es fundamental que se le d a este proceso un enfoque integral e
interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente
comunicacin y participacin, para que se puedan alcanzar los objetivos
planteados.
1.1 Induccin general

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa

que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo
(dependiendo de ste, se profundizar en algunos aspectos especficos),
considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es
importante considerar que todo el personal de una empresa son
vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace
que sea fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen
corporativa.
En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin:
Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin,
visin, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales
accionistas y dimensin o tamao de la empresa (ventas en pesos o
toneladas al ao).

 Presentacin del video institucional y charla motivacional.

Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores
que atiende y su contribucin a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la
empresa y planes de desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de
trabajo, tiempos de alimentacin y marcaciones, prestaciones y
beneficios, das de pago, de descanso y vacaciones entre otros).
Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de
la organizacin.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y
otros aspectos de inters institucional, que sean pertinentes para el
caso.
Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de
baos, comedor y vistieres, salidas de emergencia y otros).
Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la
empresa con la salud y la seguridad, y capacitacin general en salud
ocupacional y seguridad industrial.
Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional
es responsabilidad de la empresa y est a cargo del personal dirigente;
por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de direccin y
coordinacin, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la

adopcin de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades

laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo.
De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la
seguridad como a la produccin, a la calidad y al control de los costos, ya
que se trata de convencer al trabajador de que l es responsable de la
seguridad de su trabajo.
1.2 Induccin especfica

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a

desarrollar dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto
relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda
persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla,
completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede
hacer (o como se hace) y la forma en cmo va a ser evaluada individual y
colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo,
quien realizar la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de
trabajo y de las personas claves de las distintas reas. Entre otros, se
deber presentar la siguiente informacin:
El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin
sobre la forma en que ser entrenado en su oficio, el responsable y
los objetivos del plan.
Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de
todas las personas con las que debe interactuar.
Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y
subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones,

herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un

recorrido por el lugar de trabajo.
La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo
el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con
los que tendr relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se
definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances
y funciones especficas del cargo a desempear incluyendo su
ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo, sus
relaciones e interacciones con otras reas y dependencias, los
planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de
terceros, etc.
El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es
necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo,
alimentacin, pausas, permisos para ausentarse del puesto de
trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc.
El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la
seccin o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es
indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se
sometern mientras desempean sus funciones y las medidas de
control que se implementan en la empresa para mantenerlos en
niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el
artculo 62 de la resolucin 1295 de 1994, el gobierno nacional a
travs del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableci la
obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores
propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el

desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de

los trabajadores.
Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable
entregar una copia de los estndares y procedimientos seguros que
el trabajador debe poner en prctica en su puesto de trabajo. Esta
informacin le servir al empleado como material de consulta
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el
campo de la salud ocupacional.
Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an
cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente
explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aqu se debe tratar adems
lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la
reglamentacin y procedimientos establecidos para su empleo.
Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso
que antes de entregrselos, se desarrolle una capacitacin que
tienda a generar la sensibilizacin y la consciencia necesaria en el
empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la
aceptacin de los mismos y la adaptacin a su uso permanente. Esta
capacitacin debe considerar como mnimo los siguientes aspectos:
o

El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que procedimiento

puede el empleado acceder a estos (prstamo o de dotacin
personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en das
feriados.

El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y

guardarlos, con el propsito de prolongar su vida til y mantenerlos
en las mejores condiciones de uso.

Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe

conocer con toda claridad cual es la forma tcnica y correcta para
el empleo de los elementos de proteccin personal. Es comn que
debido a la falta de esta informacin los protectores sean utilizados
en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del
mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa proteccin.
Se debe tener en cuenta que an cuando la persona manifieste
que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un
reentrenamiento para verificar tal afirmacin.

Estndares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el

trabajador debe conocer todo lo relativo al sistema disciplinario
usado en la empresa para el control de los estndares de
seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el
reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y
seguridad de la empresa y en el artculo 22 de la Decreto ley 1295
de 1994.

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las

principales finalidades de este espacio son las de lograr que se
mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se
disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicacin de
lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia
de estos siniestros.

Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente

debe cerciorarse de que en la etapa de induccin, el trabajador

conozca las emergencias ms comunes que se pueden presentar,

las salidas y vas de evacuacin, la ubicacin de los extintores y
otros aspectos generales que la empresa considere conveniente
tratar en ste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su
actividad econmica.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella
depender en buena medida el nivel de desempeo en el proceso del
nuevo empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se
debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como
documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros
escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber
recibido la capacitacin en todas las actividades realizadas en ste
proceso de induccin.
1.3 Evaluacin

Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante

el perodo de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo
debe realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos
claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente claros para el
trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los
mismos (reinduccin, refuerzos y otros).
Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de
registro donde consta que se recibi la capacitacin por parte del
trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de
algunos cargos y funciones especficas segn criterios propios de cada

empresa, ya que en el da a da de la labores y ocupaciones, los procesos

pasan a realizarse de forma mecnica, y pueden ser causal de errores de
proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores de riesgos
accidentes.
Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de
los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma
correctiva.
Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una
motivacin permanente del personal, ya que sta es el impulso que
permite mantener la continuidad de la accin. Un buen proceso de
induccin, no merece terminar en una falta de motivacin.
2. Resaltando los beneficios de un buen proceso de induccin, y la
importancia del compromiso y acompaamiento por parte de los directivos
de la organizacin

Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir

presentando una motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes
inmediatos), como acompaamiento y sostenimiento de un excelente
ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cundo
termina la induccin ni cuando empieza la motivacin; pero independiente
de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a
integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la
empresa.
Hubo una poca en que se crea que la nica manera de conseguir que el
trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagndole ms, otorgndole
mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazndole con el
despido.

En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms

beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en da, un
nmero cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusin de que
la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del trabajador es
motivndolo2 segn dice Jess Encinas, y actuando mediante
mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la
organizacin y haga que las personas se sientan ms satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos
de la organizacin como tal, y es por esto que aqu radica el xito o no de
todo proceso de induccin y motivacin de una compaa.
Independiente de que exista o no la cuantificacin real de la incidencia de
un proceso de induccin sobre el estado de resultados de una
organizacin, se puede considerar de una forma aproximada la
visualizacin de ste, mediante la consideracin de los siguientes puntos
que se ven favorecidos por un buen proceso de induccin:
Se cuenta con toda una cantidad de documentacin escrita, que
sirve como material de consulta permanente por parte de los
empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y
costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte de los
empleados mismos de la organizacin, al evitar la improvisacin de
ste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se
fomenta y promueve la cultura de la documentacin del conocimiento,
en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la
continuidad y disminuir la concentracin de la informacin.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo
para el desempeo completo de sus funciones (para las que fue
contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una

organizacin sin un buen proceso de induccin definido. A nivel de

ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a
desarrollarse al 100% de su potencial en 30 das, contra un perodo
de tiempo de 45 das.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos
y los accidentes al interior de la organizacin, y favorecen la
promocin de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en
la disminucin del valor de las plizas de seguros, de los costos
internos por incapacidades, ARP y otros.
El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo,
disminuye los riesgos y daos de la maquinaria, de los procesos y del
personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de
mantenimiento, disminucin de producto no conforme y accidentes de
trabajo.
El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de
tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la
mayora de la gente no pregunta por pena), y favorece el ambiente de
trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organizacin, se
favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador
de ventas indirectas por recomendacin del personal de la empresa.
Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de
proteccin personal (seguridad industrial), ya que
independientemente del buen uso o no de stos equipos, la empresa
debe de reponerlos por la seguridad del empleado.
Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la
gente trabaja mejor y puede ser ms efectiva (eficiente + eficaz) al

estar ms comprometida. Cuando la gente conoce el pasado

(historia), el presente, el futuro (hacia dnde vamos), los objetivos,
sabe lo que va a obtener y cmo hacerlo, se pone la camiseta de la
organizacin.
Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual
evita errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y
favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr
generar una cultura de apoyo y ayuda al recin ingresado a la
organizacin.
Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las
personas a trabajar mejor, con ms nimos y empeo en las
funciones para las que fue contratado.
En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una
motivacin permanente, ms toda una serie de polticas que favorezcan el
crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la
disminucin de la rotacin del personal, evitando as la fuga de
conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir
nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo
proceso de induccin.
Para finalizar, no est de ms recordar que todo buen proceso de
induccin, deber ser actualizado y complementado permanentemente a
la altura de la organizacin, dado que las empresas, tiempos, objetivos,
proyectos y en general todo es cambiante y se modifica da a da.
3. Conclusiones

En trminos generales, del presente documento se puede concluir lo

siguiente:

Se plantea que un buen proceso de induccin, debe contar con la

participacin activa de las directivas de toda organizacin, ya que de stas
depende en gran parte el xito del mismo (efectiva planeacin,
implementacin, cumplimiento y evaluacin del proceso).
Adicionalmente, la motivacin del personal debe ser una continuidad de
dicho proceso, ya que ste generalmente funciona como una cascada, en
la cual las felicitaciones y reconocimientos parten desde las directivas y se
hacen extensivas a todo el personal. Nunca se ahorre un estmulo para
con la gente.
Igualmente se plantea, que un buen proceso de induccin debe de contar
con 3 etapas, en las cuales se presenta una induccin General, se
continua con una induccin especfica del cargo, y por ltimo se evala el
desarrollo de ste.
Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de
induccin, pueden ser llevados al estado de resultados de cualquier
organizacin, mediante un breve anlisis de tipo cualitativo enfocado en 9
argumentos bsicos.
Como conclusin final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un
buen principio significa un mnimo de tiempo invertido y un incalculable
porcentaje de inters a futuro. Un buen principio no solo aumenta la
productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de
personal.
4. Bibliografa

1. RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento,

Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la
productividad. Internet.

2. ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto

tecnolgico de Hermosillo. Internet
3. Bibliografa
4. BALSELLS, Edgar. Experiencias exitosas de entrenamiento y
capacitacin en empresas dinmicas en Guatemala. Internet.
5. DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico: Prentice Hall,
1996.
6. ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto
tecnolgico de Hermosillo. Internet.
7. RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento,
Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la
productividad. Internet.
8. STEINBERG, Lorena. Herramientas que facilitan la incorporacin de
un miembro a la organizacin: programas de induccin. Internet.

En la siguiente charla el profesor Miguel Vsquez, de la Universidad de

San Martn de Porres del Per, hace una introduccin al concepto del
proceso de induccin de personal, explica cul es su importancia y
algunos de sus beneficios para la organizacin.
Cita esta pgina
APA Naranjo A. Bernardo. (2007, febrero 1). El proceso de induccin de personal.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-induccion-de-personal/
MLA Naranjo A., Bernardo. "El proceso de induccin de personal". GestioPolis. 1 febrero
2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-induccion-de-personal/>.
CHICAGO Naranjo A., Bernardo. "El proceso de induccin de personal". GestioPolis.
febrero 1, 2007. Consultado el 23 de Junio de 2016. http://www.gestiopolis.com/elproceso-de-induccion-de-personal/.

ICONTEC Naranjo A., Bernardo. El proceso de induccin de personal [en lnea].

<http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-induccion-de-personal/> [Citado el 23 de Junio
de 2016].
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