1

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN

TERHADAP DISIPLIN KERJA PEGAWAI
SEKRETARIAT DAERAH KOTA PEKANBARU

Oleh

ELMANSYAH
08 / PS / 3039

TESIS
Untuk memenuhi salah satu syarat ujian
Guna memperoleh gelar Magister Sains
Program Pendidikan Magister Program Studi Ilmu Pemerintahan

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS ISLAM RIAU
PEKANBARU
TAHUN 2011

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat ALLAH SWT berkat rahmat dan
anugerah-Nya maka kami dapat menyelesaikan penyusunan tesis ini sebagai
bagian terakhir dari kegiatan akademik pada Program Magister Ilmu
Pemerintahan Universitas Islam Riau.
Hasil yang diperoleh dari penulisan tesis ini bukan merupakan hal yang
baru, namun diharapkan dapat dijadikan sebagai suatu sumbangan pemikiran
secara akademis bagi pemerintahan dan dapat menjadi rujukan untuk melihat
kepemimpinan dan hal-hal yang berdekatan dengannya.
Penulis menyadari bahwa banyak pihak yang berperan dan telah banyak
membantu selama penulis mengikuti pendidikan sampai penyusunan tesis ini.
Untuk itu perkenankanlah penulis memberikan penghargaan dan ucapan terima
kasih yang tak terhingga kepada :
1. Prof. Dr. Detri Karya, SE, MA Rektor Universitas Islam Riau - Pekanbaru
2. Prof. Dr. Syafrinaldi, SH, M.C.L, Direktur Program Pasca Sarjana Universitas
Islam Riau - Pekanbaru
3. Dr. H. Azam Awang, M.Si., sebagai Ketua Program Studi Ilmu Pemerintahan
dan Pembimbing I penulis dalam penyelesaian Karya ilmiah ini.
4. Drs. Syafhendri, M.Si., sebagai Pembimbing II penulis dalam penyelesaian
Tesis ini, yang telah banyak memberikan sumbangsih pemikiran, kritikan dan
semangat yang memacu peneliti untuk menyelesaikan penelitian ini.

5. Para Dosen Program Pasca Sarjana Ilmu Pemerintahan Universitas Islam

Riau, yang telah banyak memberikan sumbangsih ilmu pengetahuan.
6. Ayahanda Adnan Telaumbanua (Alm) dan Ibunda Hj. Nafsiah Br Marbun,
yang selalu ada di dalam setiap kehidupan penulis. Mudah-mudahan segala
amal dan ibadahnya diterima oleh ALLAH SWT. Amin...
7. Isteri tercinta Hj. Gusmaini serta buah hati penulis yang tersayang Kabut
Ramdany Tb, Indah Maulany Tb, Sakti Triyogy Tb, Bintang Shalsabhila Tb,
Vania Syawaly Tb, yang selalu memberikan semangat dan setia menunggu
penulis pulang menuntut ilmu.
8. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu dalam kata pengantar
ini. Semoga segala amal dan keihklasan yang telah diberikan menjadi pahala
di sisi ALLAH SWT.
Akhirulkalam penulis mengucapkan terima kasih dan permohonan maaf jika
di dalam karya ilmiah ini terdapat kejanggalan bahasa dan kesalahan yang
menyangkut hubungan dalam bermasyarakat.

Pekanbaru, 20 April 2011

ELMANSYAH
NPM. 08 / PS / 3039

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN .................................................................

LEMBAR PERNYATAAN .................................................................

ii

ABSTRAK ...........................................................................................

iii

KATA PENGANTAR ..........................................................................

iv

DAFTAR ISI .........................................................................................

vi

DAFTAR TABEL ...............................................................................

viii

BAB I PENDAHULUAN ...

1.1.

Latar Belakang Penelitian ...........

1

1.2.

Rumusan Masalah .......

7

1.3.

Maksud dan Tujuan Penelitian ...........

7

1.4.

Kegunaan Penelitian .......

8

BAB II KAJIAN KEPUSTAKAAN, KERANGKA PEMIKIRAN

2.1.

DAN HIPOTESIS

Kajian Kepustakaan .....

2.1.1 Kepemimpinan ...........................

10

2.1.2 Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional....

16

A. Gaya Kepemimpinan Transformasional

17

B. Gaya Kepemimpinan Transaksional ..

20

2.1.3 Disiplin Kerja ......................................................................

22

2.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja ............

25

2.1.5 Pengertian Aparatur

28

2.2.

Kerangka Pemikiran ...

30

2.3

Hipotesis ..

30

BAB III BAHAN/OBJEK DAN METODE PENELITIAN ..

31

3.1.

Bahan/Objek Penelitian .

31

3.2.

Metode Penelitian ..

31

3.2.1. Desain Penelitian .

32

3.2.2. Operasionalisasi variabel ............

32

3.2.3. Populasi dan Sampel .................................. ....................

33

3.2.4. Jenis dan Sumber Data

36

3.2.5. Teknik Pengumpulan Data ..

37

3.2.6. Rancangan Uji Hipotesis..............................................

40

3.2.7. Jadwal Penelitian ..

47

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........

48

4.1.

Hasil Penelitian .............

48

4.1.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ...............................

48

4.1.1.1. Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru ................

54

4.1.1.2. Sumber Daya Manusia Aparatur ....................

61

4.1.2. Uji Hipotesis ...................................................................

4.2.

63

4.1.2.1. Identifikasi Variabel Penelitian ......................

63

4.1.2.2. Uji Validitas ....................................................

64

4.1.2.3. Uji Reliabilitas ................................................

66

4.1.2.4. Hasil Uji Hipotesis ..........................................

69

Pembahasan ......... ..

72

4.2.1. Gaya Kepemimpinan Transformasional ....

72

4.2.2. Disiplin Kerja Pegawai .... ............

76

4.2.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Disiplin Kerja

Pegawai...................... ......................................................

77

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN...................................

79

5.1.

Kesimpulan ...............

79

5.2.

Saran .....................................................................................

80

DAFTAR PUSTAKA....

82

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP DISIPLIN KERJA

PEGAWAI SEKRETARIAT DAERAH KOTA PEKANBARU
ABSTRAK
ELMANSYAH
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan gaya kepemimpinan di
Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru juga menjelaskan disiplin kerja pegawai
Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru serta Menganalisis pengaruh antara gaya
kepemimpinan terhadap disiplin kerja pegawai sekretariat Kota Pekanbaru,
dengan merujuk kepada pertanyaan-pertanyaan penelitian yang di kedepankan.
Pendekatan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kelembagaan
dengan metode kuantitatif. Variabel prediktor adalah gaya kepemimpinan
Transformasional. Variabel kriterium adalah displin kerja pegawai. Penelitian
dilakukan terhadap 81 orang responden sebagai sampel yang mewakili seluruh
pegawai Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru.Teknik pengumpulan data dilakukan
melalui teknik angket / kuesioner kepada responden, observasi dan dokumentasi
yang terdiri dari data primer dan sekunder. Setelah itu terhadap jawaban yang
diberikan responden dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas. Terhadap
instrumen pertanyaan yang valid dan reliabel, dilakukan pengujian regresi linear
sederhana.
Dengan menggunakan product moment correlation hasil penelitian
ditemukan Koefisien Korelasi (r) tabel anova terlihat bahwa variabel indipenden
gaya kepemimpinan terhadap variabel independen kinerja aparatur dengan
menggunakan SPSS versi 10.0 dan dengan tingkat signifikansi = 5% maka
dihasilkan nilai F = 163,194 dan sig = 0,000. Kesimpulan yang dapat diambil
adalah menolak HO dan menerima Ha yaitu perilaku gaya kepemimpinan yakni
gaya kepemimpinan tranformasional dapat mempengaruhi secara positif dan
singnifikan terhadap disiplin kerja pegawai Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru.
Adapun besarnya pengaruh faktor kepemimpinan terhadap kinerja pada kasus ini
adalah sebesar 67%, dan sisanya sebesar 33% adalah dipengaruhi oleh faktor lain
yang tidak diikutsertakan dalam penelitian.
Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan, Displin Kerja

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1. Operasionalisasi Variabel............................................................ 32

Tabel 3.2. Ukuran Sampel Untuk Batas-Batas Kesalahan dan Jumlah
Populasi yang Ditetapkan .......................................................... 35
Tabel 3.3. Populasi dan Sampel ................................................................. ... 36
Tabel 3.4. Jadwal Penelitian ...........................................................................47
Tabel 4.1. Nama-nama Kelurahan Dirinci Menurut Status dan Kecamatan
Tahun 2007 ....................................................................................53
Tabel 4.2. Tingkat Pendidikan Formal Pegawai Sekretariat Daerh Kota
Pekanbaru......................................................................................62
Tabel 4.3. Jabatan Struktural Berdasarkan Eselon Pada Sekretariat Daerah
Kota Pekanbaru.............................................................................63
Tabel 4.4. Pengelompokan Pertanyaan Berdasarkan Variabel Penelitian..64
Tabel 4.5. Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan .....................................65
Tabel 4.6 Validitas Variabel Disiplin Kerja ..................................................66
Tabel 4.7. Reliability Gaya Kepemimpinan Variable ..................................67
Tabel 4.8. Reliability Disiplin Kerja Variable ..............................................68
Tabel 4.10. Regresi Linear Sederhana ...........................................................70

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu aset yang tidak
ternilai harganya bagi setiap organisasi karena dapat memberikan kontribusi yang
berarti kepada satuan kerja secara efektif dan efesien. Oleh karena itu bagaimana
cara untuk mengembangkan, memelihara, dan meningkatkan kinerja pegawai
merupakan salah satu faktor yang perlu diperhatikan bagi setiap organisasi.
Demikian pula didalam perubahan lingkungan yang strategik (politik, ekonomi,
sosial, teknologi, dll) maka perlu dituntut adanya kemampuan pegawai
pemerintahan yang profesional dalam menjalankan tugasnya. Seiring dari pada
itu dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dan teknologi serta tuntutan arus
globalisasi, maka dituntut pula adanya sumber daya aparatur yang kapabel
(capable), yakni aparatur yang dapat bekerja secara efesien, efektif, produktif, dan
memiliki pengetahuan dan keterampilan yang tidak kadaluarsa yang pada
akhirnya mampu menampilkan kinerja yang memuaskan.
Namun dilema yang sering terjadi pada birokrasi pemerintah saat ini
adalah adanya tanggapan masyarakat terhadap kinerja aparatur pemerintah yang
belum menunjukan kapabilitas yang tinggi serta tidak profesional dalam menjalan
tugasnya. Hal ini dapat dilihat melalui berbagai penyimpangan yang terjadi dalam
birokrasi yang semakin buruk serta berakibat pada tingkat kepercayaan (trust)
masyarakat terhadap birokrasi menurun. Ketidak disiplinan pegawai dalam
menjalankan tugas nampaknya merupakan salah satu indikator buruknya kinerja

10

yang dimiliki pegawai, hal ini menjadi isu yang utama berkembang dimasyarakat.
Sebagaimana yang dikutip dalam tribun pekanbaru1, bahwa:
Plt Sekretaris Daerah (Sekda) Pekanbaru Zulkifli, mengaku cukup gerah dengan
cukup tingginya angka pegawai negeri sipil (PNS) di lingkungan Pemerintah Kota
Pekanbaru yang kurang disiplin. Oleh karena itu. dalam waktu dekat dia akan
segera membentuk tim khusus yang akan bertugas memantau dan sekaligus
merazia para pegawai yang berkeliaran dalam jam kerja. "Kami akan merazia
PNS yang berkeliaran pada jam kerja. Sekarang sedang dibentuk tim untuk
mengawasi disiplin pegawai. Memang saya akui selama ini pengawasan agak
kendor. Apalagi sudah ada insentif, bukannya termotivasi malah tambah loyo,"
katanya, Senin (10/8). Ketika ditanyakan apakah PNS kurang disiplin karena
sanksi yang diberikan tidak terlalu kuat sehingga terkesan disepelekan, Zulkifli
membantahnya. Menurutnya, potongan intensif sudah ada aturannya dari wali
kota dan jika bicara sanksi terhadap PNS, harus merujuk pada PP No 30 tahun
1980 tentang Pokok-pokok Kepegawaian. Sebelumnya, Kepala BKD Pekanbaru
Hermanius beberapa waktu lalu menyatakan, sangsi yang lebih berat hanya
diberikan kepada PNS jika kedapatan tidak masuk kerja selama 10 hari berturutturut. Hukuman yang diberikan juga beragam, mulai dari yang ringan hingga
berat. Dalam PP No 30 tahun 1980 itu disebutkan, hukuman sedang berupa
penundaan kenaikan gaji berkala untuk paling lama satu tahun, penurunan gaji
sebesar satu kali kenaikan gaji berkala untuk paling lama satu tahun dan
penundaan kenaikan pangkat untuk paling lama satu tahun. Seperti diberitakan
sebelumnya, dalam satu bulan, di lingkungan Pemko Pekanbaru terdapat 10
hingga 15 persen PNS yang tidak masuk kerja tanpa kabar. Sebagian besar PNS
yang sering bolos tersebut menurut Hermanius berasal dari kalangan guru.

Dari pernyataan diatas diperlihatkan bahwa persentase yang paling besar

dalam tindakan ketidakdisiplinan adalah pegawai pemerintah Kota Pekanbaru dari
kalangan guru. Penelitian ini memperlihatkan kondisi yang terdapat di lingkungan
Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru. Organisasi yang dipimpin oleh Sekretaris
Daerah itu adalah organisasi yang memiliki pantauan yang terdekat dari
pimpinannya. Pimpinan yang memiliki wewenang sangat besar dalam tataran

Tribunpekanbaru,com, minggu 9 agustus 2009 pukul 18.06 wib, diakses tanggal 11 Desember
2009

11

pemerintah daerah Kota Pekanbaru terhadap bawahan. Pimpinan didalam

organisasi ini menjadi sosok yang sangat menentukan dalam mengatur dan
memberikan instruksi kepada bawahan. Sehingga mendapatkan analisa pimpinan
dalam persepsi bawahan adalah mewakili dalam penelitian.
Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai sesuatu tujuan selain
sangat ditentukan oleh mutu profesionalitas juga ditentukan oleh disiplin para
anggotanya. Bagi aparatur pemerintahan disiplin tersebut mencakup unsur-unsur
ketaatan, kesetiaan, kesungguhan dalam menjalankan tugas dan kesanggupan
berkorban, dalam arti mengorbankan kepentingan pribadi dan golongannya untuk
kepentingan negara dan masyarakat.
Dalam Pasal 29 Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokokpokok Kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang Nomor 43
Tahun 1999 tentang Pokok-pokok Kepegawaian dinyatakan bahwa "Dengan tidak
mengurangi ketentuan dalam peraturan perundang-undangan pidana, maka untuk
menjamin tata tertib dan kelancaran pelaksanaan tugas, diadakan Peraturan
Disiplin Pegawai Negeri Sipil". Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil adalah
peraturan yang mengatur mengenai kewajiban, larangan, dan sanksi apabila
kewajiban tidak ditaati atau larangan dilanggar oleh Pegawai Negeri Sipil.
Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil diatur dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 30 Tahun 1980 tentang "Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil". Dalam
Peraturan Disiplin Pegawai Negeri Sipil diatur ketentuan-ketentuan mengenai:
1. Kewajiban,
2. Larangan,

12

3. Hukuman disiplin,
4. Pejabat yang berwenang menghukum,
5. Penjatuhan hukuman disiplin,
6. Keberatan atas hukuman disiplin,
7. Berlakunya keputusan hukuman disiplin.
Disamping itu, dari fenomena yang terlihat kendala yang dihadapi oleh
Pemerintah Kota dalam rangka peningkatan disiplin kerja saat ini adalah
disebabkan tanggung jawab dan kreativitas pegawai masih relatif rendah.
Sehingga tidak memiliki inisiatif untuk menyiasati hal-hal yang menjadi
kewajiban. Hal ini dapat dilihat dari kondisi riil yang ada

yakni manakala

pimpinan melakukan tugas (dinas) luar, maka ada anggapan bahwa tugas dan
tanggungjawab yang ada dapat ditunda pelaksanaannya atau dengan kata lain
selalu menunggu pimpinan kembali untuk meminta petunjuk dan pengarahannya.
Dengan kondisi demikian maka proses pengurusan yang ada dibirokrasi akan
berjalan tidak sebagaimana mestinya.
Kalau kita amati dari beberapa faktor yang telah dikemukakan diatas,
maka faktor kepemimpinan mempunyai pengaruh yang besar terhadap disiplin
kerja pegawai. Sebab didalam organisasi apapun bentuknya baik besar maupun
kecil pasti memerlukan seorang pemimpin. Oleh karena itu pemimpin yang baik
dapat menjadi panutan atau teladan bagi bawahan dalam bekerja dan sekaligus
dapat memberikan motivasi dan semangat kerja didalam organisasi. Menurut
Kerlinger dan Padhazur faktor kepemimpinan mempunyai peran yang sangat
penting dalam meningkatkan disiplin kerja pegawai karena kepemimpinan yang

13

efektif memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam

mencapai tujuan-tujuan organisasi2. Gaya kepemimpinan yang efektif dibutuhkan
pemimpin untuk dapat meningkatkan kinerja semua pegawai dalam mencapai
tujuan organisasi sebagai instansi pelayanan publik. Dengan demikian, gaya
kepemimpinan dapat menjadi pedoman yang baik dalam peningkatan kinerja
pegawai.
Gaya kepemimpinan menurut Davis adalah pola tindakan pemimpin
secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh para pegawainya. Gaya
kepemimpinan mewakili filsafat, keterampilan, dan sikap pemimpin dalam
politik3. Edwin Ghiselli dalam Handoko dalam penelitian ilmiahnya menunjukkan
sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif adalah :
1) Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory ability)
atau pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen, terutama pengarahan dan
pengawasan pekerjaan orang lain.
2). Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung
jawab dan keinginan sukses.
3) Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemikiran kreatif, dan daya pikir.
4) Ketegasan (decisiveness) atau kemampuan untuk membuat keputusankeputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat.
5) Kepercayaan diri, atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan
untuk menghadapi masalah.
6) Inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung
mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru dan
inovasi.4
Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan
tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan,
mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan
2

Kerlinger dan Padhazur dalam Hendri Simamora, 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta, hal. 15
3
Davis dalam Ruvendi, Ramlan. 2005. Imbalan Dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya
Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor. Jurnal
Ilmiah Binaniaga Vol 01 No 1 Tahun 2005
4
Edwin Ghiselli Handoko T. Hani, 1995, Manajemen, Yogyakarta : BPFE, hal. 297

14

mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi. Hal tersebut dapat dilihat dari
keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga
pimpinan itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan,
kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri.
Seorang pemimpin didalam organisasi formal disamping harus dipatuhi
oleh bawahannya ia juga harus memiliki prestasi lebih agar dapat memperkuat
kepatuhan bawahan terhadap dirinya. Potensi lebih ini dapat berupa kewibawaan
pribadi maupun berupa kelebihan pengetahuan atau kecakapan terutama yang
menyangkut bidang tugasnya, kemampuan ini sering disebut managerial skill.
Penerapan kekuasaan, kewibawaan, dan managerial skill akan terlihat dari gaya
ataupun perilaku kepemimpinan yang dirasakan oleh bawahannya.
Batasan dalam penelitian ini secara mendalam akan meneliti tentang
faktor dominan pemimpin yang di nilai oleh bawahan yang dapat merubah disiplin
kerja organisasi dalam pemerintahannya.organisasi ini melibatkan struktural yang
dibawahi dalam rangka mencapai tujuan visi yang telah di gambarkan. Seperti
yang telah dipaparkan pada beberapa alenia diatas tampak jelas bahwa adanya
keterkaitan yang kuat antara faktor kepemimpinan karena pemimpin dalam hal ini
dapat menciptakan atau merobah disiplin kerja yang berkembang didalamnya.
Dari apa yang telah dikemukakan diatas penulis mencoba melihat lebih
jauh bagaimana faktor kepemimpinan dapat memberikan kontribusi atau pengaruh
terhadap disiplin kerja pegawai di dalam organisasi adalah dengan judul

15

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Disiplin Kerja Sekretariat Daerah

Kota Pekanbaru.

1.2. Rumusan Masalah

Dari gejala-gejala terseleksi yang dipaparkan pada latar belakang, maka
peneliti merumuskan suatu rumusan masalah penelitian yaitu Bagaimana
pengaruh gaya kepemimpinan terhadap disiplin kerja pegawai Sekretariat Daerah
Kota Pekanbaru?

1.3. Maksud dan Tujuan Penelitian

Maksud dari penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan di sekretariat daerah kota pekanbaru
2. Untuk mengetahui disiplin kerja pegawai Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru.
3. Untuk mengetahui pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap disiplin kerja
pegawai sekretariat Kota Pekanbaru.

Tujuan penelitian ini adalah:

1. Menjelaskan gaya kepemimpinan di Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru
2. Menjelaskan disiplin kerja pegawai Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru.
3. Menganalisis pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap disiplin kerja
pegawai sekretariat Kota Pekanbaru

1.4. Kegunaan Hasil Penelitian

16

1. Secara akademis, diharapkan penelitian ini berguna untuk memberikan

sumbangan pemikiran bagi pengembangan ilmu pengetahuan khususnya ilmu
pemerintahan.
2. Secara praktis, diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai salah
satu bahan masukan dan sumbangan pemikiran yang berarti bagi Sekretariat
Daerah Kota Pekanbaru dalam meningkatkan kinerja (performance)
pegawainya menuju good governance.

BAB II
KAJIAN KEPUSTAKAAN, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

17

2.1 Kajian Kepustakaan

Tujuan pemerintahan dicapai melalui sistem yang lazim disebut sistem
pemerintahan. Salah satu sistem pemerintahan adalah sistem desentralisasi.
Berdasarkan sistem ini, melalui public choice dan state policy, negara
menyerahkan sebagaian kekuasaan substantial dan prosedural negara yang disebut
kewenangan untuk mengatur dan mengurus (mengelola, melinsdungi dan
memnuhi kebutuhan) rumah tangga masyarakat itu sendiri kepada masyarakat
tertentu, karena masyarakat yang bersangkutan dianggap mampu mengatur dan
mengurus rumah tangganya, atau supaya pada suatu saat (mengelola) masyarakat
itu mampu mengelola rumah tangganya sendiri (otonom), dan isi rumah tangga
(hal-hal yang diatur dan diurus) daerah otonom disebut otonomi daerah5.
Menurut Rasyid6 bahwa pemerintahan adalah:
Kegiatan penyelenggaraan negara guna memberikan pelayanan dan
perlindungan bagi segenap warga masyarakat, melakukan pengaturan,
memobilisasi semua sumber daya yang diperlukan, serta membina hubungan
baik di dalam lingkungan negara ataupun dengan negara lain. Ditingkat lokal
tentu saja membina hubungan dengan pemerintahan nasional dan
pemerintahan daerah yang lainnya.
Masuk kepada hal dimana pemerintah memerintah dengan berdasar
kepada pola kepemimpinan, maka pemerintahan tanpa kepemimpinan, suatu
organisasi adalah kumpulan orang-orang dan mesin-mesin yang tidak teratur,

Taliziduhu Ndraha, Kybernologi Sebuah Methamorphosis, (Tangerang, Sirou Crednetia Center,

2008), hal. 69
6
Ryaas Rasyid, et al, Otonomi Daerah dalam Negara Kesatuan, (Jakarta, Pustaka Pelajar, 2007),
hal. 223

18

kacau balau.7 Dari sini dapat dianalisa bahwa dalam pemerintahan yang
memegang peranan penting adalah kepemimpinan.

2.1.1 Kepemimpinan
Pada dasarnya kegiatan manusia secara bersama-sama membutuhkan
pemimpin. Terry8 menyebutkan Keberhasilan dan kegagalan sebuah organisasi
dalam menjalankan misinya sangat tergantung kepada tanggung-jawab dari
seorang pemimpin. Untuk itu kepemimpinan dapat diartikan sebagai sebuah
aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang agar diarahkan mencapai suatu tujuan
organisasi. Lebih lanjut Thoha9 mengemukakan bahwa seorang pemimpin apapun
wujudnya,

dimanapun

letaknya

akan

selalu

mempunyai

beban

untuk

mempertanggung jawabkan kepemimpinannya.

Didalam menjelaskan arti kepemimpinan ini Henry10 berpendapat bahwa :
Pemimpin dalam arti luas ialah seorang yang memimpin, dengan jalan
memperkarsai tingkah laku sosial dengan mengatur, mengarahkan,
mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain, atau melalui pristise,
kekuasaan atau posisi. Sedangkan dalam pengertian yang terbatas, pemimpin
ialah seorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas
persuasifnya, dan eksepstansi/penerimaan secara sukarela oleh pengikutnya.
Menurut Robins11 mengatakan ada empat pendekatan terhadap teori
kepemimpinan, diantaranya yaitu: Teori Atribusi Kepemimpinan, Teori
7

Harbaini Pasolong, kepemimpinan Birokrasi, (Jakarta, Alfabeta, 2008), hal.18

Terry dalam, Thoha, Miftah, 1993, Kepemimpinan Dalam Manajemen, PT. Raja Grafindo
Persada, Jakarta, hal. 227
9
Ibid, hal. 2
10 Henry dalam Kartono, 1998, Pemimpin dan Kepemimpinan, Raja Grafika Persada, Jakarta,hal.
33
8

11

Robbins, P. Stephen, 1989, Prilaku Organisasi, Jilid 1 (terjemahan), Jakarta, hal. 24

19

Kepemimpinan

Karismatik,

Teori

Kepemimpinan

Visioner,

dan

Teori

Kepemimpinan Transaksional versus Kepemimpinan Transformasional. Menurut

teori atribusi kepemimpinan mengatakan bahwa kepemimpinan semata-mata suatu
atribusi yang dibuat seorang bagi individu-individu lain. Sedangkan didalam teori
kepemimpinan karismatik dimana para pengikut membuat atribusi dari
kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa bila mereka mengamati
prilaku-prilaku tertentu. Selanjutnya dalam teori kepemimpinan visioner dimana
pemimpin berkemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi
yang atraktif, terpercaya, realistik tentang masa depan suatu organisasi atau unit
organisasi. Dalam kepemimpinan Transaksional dimana pemimpin yang
memandu atau memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan
dengan memperjelas

peran dan aturan tugas, sedangkan dalam pemimpin

transformasional dimana pemimpin memberikan pertimbangan dan ransangan

intelektual yang diindividualkan, dan yang memiliki karisma.
Mengingat besarnya arti kepemimpinan dalam organisasi, maka seorang
pemimpin harus mampu dan dapat memainkan peranannya, pemimpin harus
mampu menggali potensi-potensi yang ada pada dirinya dan memanfaatkannya
didalam unit organisasi. Hal ini sesuai yang dikemukan oleh Henry Mintzberg
bahwa ada tiga peran utama yang dimainkan oleh setiap menajer dimanapun letak
hirarkinya, peran tersebut meliputi: Peran Hubungan Antar Pribadi (Interpersonal

20

Rale), Peran yang Berhubungan dengan Informasi (Informational Role), dan Peran
Pembuat Keputusan (Decisional Role).12
Jadi seseorang baru dapat dikatakan pemimpin apabila ia dapat
mempengaruhi orang lain untuk melakukan tindakan-tindakan atau melakukan
kegiatan dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu meskipun tidak ada ikatanikatan yang formal dalam organisasi. Salah satu cara untuk menilai suksesnya atau
gagalnya pemimpin dalam memimpin antara lain dapat dilakukan dengan
mengamati dan mencatat sifat-sifat dan kualitas/mutu prilakunya yang dipakai
sebagai kriteria untuk menilai kepemimpinannya. Sebagaimana yang dikemukan
oleh Sugandha13 sebagai berikut :
Seorang pemimpin memiliki sifat-sifat unggul sehingga mampu
menempatkan diri pada posisinya secara efektif terhadap segala hubungan
yang terjadi antaa sesama anggota atau antara kelompok. Masalah-masalah
yang dihadapi serta kondisi dan situasi organisasi yang dipimpinnya. Oleh
karena itu dalam usaha mempengaruhi orang-orang yang dipimpin agar
bersedia melaksanakan tugas pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Tidak
mustahil apabila tiap-tiap pemimpin mempunyai gaya atau cara tersendiri
dalam memimpin atau mendorong bawahannya.
Adanya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan dinilai
merupakan keberhasilan dari pimpinan seperti yang dikemukan oleh Demock dan
Koeng14 mengatakan bahwa hubungan antara manusia (human relation) dapat
dijabarkan sebagai berikut :
a. Mengetahui hubungan tugasnya
b. Peka terhadap perubahan lingkungan
12

Thoha, 2001, Prilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasi, PT. Raja Grafindo Persada,
Jakarta, hal. 232
13
Sugandha, Dann, 1986, Kepemimpinan Dalam Administrasi, Sinar Baru, Bandung, hal. 70
14

Demock dan Koeng dalam Siagian, Sondang P, 2000, Manajemen Abad 21, Bumi Aksara,
Jakarta, hal. 15

21

c. Melakukan human relation.

d. Melakukan hubungan kerja (komunikasi) dengan baik kedalam dan keluar.
e. Melakukan koordinasi
f. Mengambil keputusan
g. Mengadakan hubungan dengan masyarakat.
Dalam menjelaskan sifat kepemimpinan, Davis15 juga menjelaskan empat
sifat umum yang dimiliki oleh pemimpin dalam kepemimpinannya yakni :
1. Kecerdasan, yakni tingkat kecerdasan yang lebih tinggi jika dibandingka
dengan bawahannya
2. Kedewasaan dan keleluasaan hubungan sosial, yakni tingkat emosi yang
stabil dan mempunyai perhatian yang luas terhadap aktifitas sosial,
mempunyai keinginan menghargai dan dihargai.
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi
4. Sikap hubungan kemanusian, yakni mau mengakui dan menghormati
harga diri para pengikutnya dan mau berpihak kepada mereka.
Dari uraian diatas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa keberadaan
seorang pemimpin sangat dibutuhkan untuk mengkoordinir seluruh aktifitas
kelompok suatu organisasi, terlebih organisasi Pemerintah Sekretariat Kota
Pekanbaru dalam pengembangan sumber daya manusia yang lebih profesional
dalam menjalankan tugasnya.
Dari luasnya cakupan tentang pengertian kepemimpinan di dalam
organisasi, maka tidak lepas dari gaya yang dapat ditunjukkan oleh si pemimpin.
Karena berhasil dan tidaknya sebuah organisasi dirasa sangat tergantung dari gaya
kepemimpinan

seseorang

kepemimpinan

dapat

dalam

digolongkan

memimpin.
kedalam

Secara
dua

umum

kategori,

gaya
yaitu

dari
gaya

kepemimpinan otokratis dan gaya demokratis. Gaya Kepemimpinan otokratis

15

Davis dalam Thoha, 2001, Prilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasi, PT. Raja Grafindo
Persada, Jakarta.

22

dipandang sebagai gaya yang berdasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan
otokritas, sedangkan gaya kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan
personal dan keikutsertaan para pengikutnya dalam proses pemecahaan masalah
dan pengambilan keputusan.16
Lebih lanjut Thoha17 membagi model gaya ini menjadi dua yakni gaya
yang efektif dan gaya yang tidak efektif. Gaya yang efektif dibagi menjadi empat
yaitu :
1. Eksekutif, yaitu memberikan perhatian kepada tugas-tugas pekerjaan dan
hubungan kerja, biasanya gaya ini disebut dengan gaya motivator yang
baik, mau menetapkan standar kerja yang tinggi, mengenal perbedaan
antar individu, dan keinginan mempergunakan kerja tim dalam
menajemen.
2. Pencinta pengembangan (developer), yakni memberikan perhatian yang
maksimum terhadap hubungan kerja, dan perhatian minimum terhadap
tugas-tugas pekerjaan
3. Otokratis yang baik hati (Benevolent autocrat), yakni memberikan
perhatian maksimum kepada tugas, dan perhatian minimum terhadap
hubungan kerja
4. Birokrat, yakni gaya yang memberikan perhatian yang minimum baik
terhadap tugas maupun terhadap hubungan kerja. Pada gaya ini pemimpin
sangat tertarik kepada peraturan-peraturan dan menginginkan
memeliharanya dan mengontrol situasi secara teliti.
Selanjutnya gaya yang tidak efektif dapat dilihat antara lain :
1. Pencinta kompromi (Compromiser), yakni gaya yang memberikan
perhatian yang besar terhadap tugas dan hubungan kerja dalam suatu
situasi yang menekankan pada kompromi.
2. Missionari, yakni gaya yang memberikan penekanan yang maksimum
pada orangorang dan hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian yang
minimum terhdapat prilaku yang tidak sesuai.
3. Otokrat, gaya seperti ini tidak mempunya kepercayaan kepada orang lain,
tidak menyenangkan dan hanya tertarik kepada jenis pekerjaan yang
segera selesai
4. Lari dari tugas (Deserter), gaya yang sama sekali tidak memberika
perhatian baik kepada tugas maupun pada hubungan kerja, pemimpin
seperti ini hanya bersifat pasif.
16
17

Ibid, hal.256
Thoha, 2003, Birokrasi dan Politik di Indonesia, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

23

Dalam menjelaskan gaya pemimpin dalam organisasi, maka tidak lepas

dari perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin itu sendiri. Untuk itu Thoha18
menjelaskan dua hal besar perilaku yang dilakukan oleh pemimpin terhadap
bawahannya yakni; perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Perilaku
mengarahkan dapat dirumuskan sebagai sejauh mana seorang pemimpin
melibatkan kedalam komunikasi satu arah, sedangkan perilaku mendukung adalah
sejauh mana seorang pemimpin melibatkan dirinya dalam komunikasi dua arah,
misanya mendengar, menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan
interaksi, dan melibatkan para pengikut dalam pengambilan keputusan.
Dari uraian diatas maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa keberadaan
dari seorang pemimpin sangat dibutuhkan untuk mengkoordinir seluruh aktifitas
kelompok

organisasi

pemerintahan

serta

mengarahkan

pegawai

dalam

melaksanakan aktifitasnya, sehingga pada akhirnya dapat pula menciptakan

dan/atau menghambat profesionalisme dari sumber daya aparatur dalam
organiasasi itu sendiri. Seperti yang dikatakan oleh Kartono19 mengatakan bahwa :
Fungsi kepemimpinan ialah : memandu, menuntun, membimbing,
membangun, memberi atau membangunkan motivasi-motivasi kerja,
mengemudikan organisasi, menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik;
memberikan supervisi/pengawasan yang efesien, dan membawa para
pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju, sesuai dengan ketentuan waktu
dan perencanaan.

2.1.2

18
19

Kepemimpinan Tranformasional dan Transaksional

Ibid, hal. 178

Kartono, op cit, hal. 81

24

Banyaknya teori yang menjelaskan tentang kepemimpinan, namun tidak

satupun yang secara baku menetapkan teori mana yang harus dipakai atau
diterapkan dalam suatu organisasi. Karena pola kepemimpinan sangat tergantung
diri paribadi seorang pemimpin, dan juga tergantung pada situasi dan kondis
lembaga atau organisasi yang dipimpinnya.
Berangkat dari definisi konsep tentang kepemimpinan diatas, selanjutnya
dalam penulisan ini penulis mencoba melihat lebih jauh terhadap pola-pola
kepemimpinan tranformasional dan transaksional dikemukakan oleh Bass20 yang
sebelumnya telah kembangkan oleh Burns, J.M, karena didalam paradigma
kepemimpinan pada akhir-akhir ini model kepemimpinan tranformasional dirasa
bisa menjelaskan betapa pentingnya keberadaan pemimpin dalam suatu orgnisasi
untuk dapat meningkatkan dan memacu prestasi kerja daripada pengikutnya
(bawahan).
A. Gaya Kepemimpinan Tranformasional
Sebagaimana yang dikemukakan diatas, menurut Stephen P. Robins21,
pemimpin transformasional yaitu pemimpin yang memberikan pertimbangan dan
ransangan intelektual yang diindividualkan, dan yang memiliki karisma.
Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada keprihatinan dan
kebutuhan pengembangan dari pengikut individual; mengubah kesadaran para
pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang
20

Bass, B.M, Avolio, BJ, 1993, Tranformasional Lesdership and Organizational Culture Public
Administration Quarterly (PAQ), Jurnal. Jakarta

21

Robbins, P. Stephen, 1989, Prilaku Organisasi, Jilid 1 (terjemahan), Jakarta, hal. 27-28

25

masalah

lama

dengan

cara-cara

baru;

dan

mampu

menggairahkan,

membangkitkan dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra

untuk

mencapai

trasaksional,

tujuan

dimana

kelompok.

pemimpin

Sedangkan

yang

didalam

memandukan

kepemimpinan

atau

memotivasi

bawahan/pengikut dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran

dan tujuan tugas.
Demikian pula menurut Ancok22 mengatakan bahwa:
suatu organisasi yang memiliki ketahanan adalah organisasi yang memiliki ciri
kemampuan tranformasional, kemampuan bekerja secara sinergistik, dan
digiring oleh suatu visi kedepan. Kemampuan tranformasional adalah
kemampuan untuk merubah (mentranformasi) unit kerja menuju kepada unit
yang berprestasi tinggi. Jadi kepemimpinan pada level tranformasional ini
lebih terfokus pada upaya peningkatan prestasi unit kerja dibawah tanggung
jawab sipemimpin.
Dalam

teori

kepemimpinan

tranformasional

terdapat

beberapa

karakteristik antara lain;

1. Karismatik, yaitu pemimpin memberikan wawasan dan kesadaran akan misi
perusahaan, menanamkan rasa bangga, serta menumbuhkan sikap hormat dan
kepercayaan kepada bawahan.
2. Stimulasi intelektual, yaitu pemimpin meningkatkan intelegensia dan
pemecahan permasalahan secara seksama.
3. Perhatian individual, yaitu pemimpin memberikan perhatian, membina dan
melatih setiap bawahan secara khusus dan pribadi.

22

Ancok, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Hand Out Perkuliahan Manajemen SDM,
MAP, UGM, Yogyakarta,

26

4. Motivasi Inspirasional, yaitu pemimpin menumbuhkan harapan yang tinggi

melalui

pemanfaatan

simbol

untuk

memfokuskan

usaha,

dan

mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara-cara yang sederhana.23

Selanjutnya didalam menjelaskan model kepemimpinan Tranformasional
ini Bass24 mengindentifikasikan empat faktor prilaku kepemipinan antara lain :
Karisma, yaitu pemimpin mampu menanamkan suatu rasa nilai, hormat, dan
kebanggaan dan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas.
Perhatian Individual, dimana pemimpinmemberikan perhatian pada
kebutuhan para pengikut dan menugaskan proyek-proyek berarti sehingga
para pengikut tumbuh sebagai pribadi.
Ransangan Intelektual, yakni pemimpin membantu para pengikut berfikir
kembali dengan cara-cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia
mendorong parapengikur agar reatif.
Berangkat dari definisi konsep tentang kepemimpinan diatas, selanjutnya
dalam penulisan ini penulis mencoba melihat lebih jauh dari prilaku
kepemimpinan tranformasional yang dapat meningkatkan kinerja dari pada
aparatur pada Sekretariat Daerah Propinsi Riau, karena pada prinsipnya
kepemimpinan tranformasional adalah pola kepemimpinan yang mampu
membangkinkan motivasi dari bawahan untuk meningkatkan performance atau
kinerjanya kearah yang lebih baik. Seperti yang dikatakan oleh Gary Yulk25 dalam
bukunya Leadership In Organization mengatakan bahwa para pengikut seorang
pemimpin tranformasional merasa adanya suatu kepercayaan, kekaguman,
kesetiaan, dan hormat kepada pememimpin tersebut serta mereka merasa
termotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan yang melebihi dari yang diharapkan
semula.
23

Yulk, GA, 1998, Ledership In Organisation (secon edition), Englewood Clips, New Jersey
Prencice Hull, Inc.
24
Bas, op cit. hal. 87
25
Yulk, op cit. 297

27

Demikian pula dalam arus era-reformasi dan globbalisasi sekarang ini

sangat dituntut pemimpin yang tranformasional yang dapat mengayomi para
pengikutnya untuk lebih berprestasi dan sadar akan posisinya masing-masing.
Tidak seperti halnya pada era orde baru dimana segala sesuatu harus serba kaku
dan mesti harus meminta petunjuk dan pengarahan dari atasan dalam melakukan
suatu kegiatan, tidak juga halnya seperti sebuah Kapal Titanic yang bersar
hancur dan tenggelam oleh batu karang oleh karena lambatnya pengarahan dari
nahoda kapal. Tetapi kedepan dituntut adanya pemimpin yang mampu
berkerjasama kerjasama yang baik dengan bawahan dalam mencapai suatu tujuan
didalam organisasi, seperti halnya sebuah perahu arung jeram dimana masingmasing orang menyadari posisi kerja masing-masing.

B. Gaya Kepemimpinan Transaksional.

Didalam prilaku kepemimpinan transaksional

dimana pemimpin

memandu atau memotivasi pengikut mereka kearah tujuan yang ditegakkan

dengan meperjelas peran dan tuntuntan tugas .26Selanjutnya menurut Gibson
mengatakan prilaku kepemimpinan transaksional adalah pemimpin mengenalkan
apa yang diinginkan atau disenangi para pengikut dan membantu mereka
mencapai tingkat pelaksanaan yang menghasilkan penghargaanyang memuaskan
mereka. Para pemimpin membatu para pengikut mengenali apa yang harus
dilakukan untuk mencapai hasil yang diharapkan, mutu hasil yang baik.
26

Robins, 1996, Organizational Theory; Tax and Case, addison Wesley Publishing Company,
Massachusetts, hal. 27

28

Membantu para pengikut mengindentifikasikan apa yang harus dilakukan,

pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan harga diri seseorang.
Didalam menggunakan gaya transaksi, pemimpin bersandar pada
penghargaan yang mungkin terjadi dan pada menajemen dengan pengecualian.
Dari beberapa penelitian menunjukkan bahwa pada saat penggunaan kekerasan
kontingen dilakukan, para pengikut memperlihatkan peningkatan prestasi dan
kepuasa. Para pengikut percaya bahwa pencapaian sasaran akan mendapatkan
penghargaan-penghargaan yang diinginkan. Penggunaan menajemen dengan
pengecualian menyebabkan pemimpin tidak terlibat kecuali jika sasaran tidak
tercapai.
Jadi didalam kepemimpinan transaksional terdapat dua faktor prilaku dari
pemimpin yaitu :
1. Penghargaan yang tidak terduga, yaitu dimana pemimpin memberitahu para
pengikut tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan
yang lebih mereka sukai.
2. Manajemen dengan pengecualian yaitu dimana pemimpin mengijinkan para
pengikut untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali bila sasaransasaran tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.
Bass, memandang kepemimpinan transaksional sebagai sebuah pertukaran
imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. Dengan demikian Bass mendefinisikan
kepemimpinan transaksional dalam arti yang luas dan membagi beberapa
komponen perilaku kepemimpinan transaksional ini antara lain:

29

1. Contigen reward, yakni mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang

diminta untuk memperoleh imbalan-imbalandan penggunaan insentif dan
contigent rewards untuk mempengaruhi motivasi.
2. Active management by exeption yaitu termasuk pemantuan dari para bawahan
dan tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan telah
dilaksanakan secara efektif.
3. Passive management by ekseption termasuk didalamnya contingen punishment
dan tindakan-tindakan memperbaiki lainnya sebagai tanggapan terhadap
penyimpangan yang nyata dari standar kinerja yang dapat diterima.
Kalau kita lihat antara gaya kpemimpinan tranformasional dan gaya
kepemimpinan transaksional yang dikembangkan oleh Bass terdapat kesamaan
yang berarti. Didalam kepemimpinan transaksional dimana sikap bawahan lebih
dipacu oleh adanya imbalan yang diberikan oleh atasan agar tujuan organisasi
dapat berjalan secara maksimal. Sebaliknya didalam didalam gaya kepemimpinan
transaksional dimana pemimpin selalu memberikan motivasi kepada bawahannya
untuk lebih sadar arti dari sebuah keberhasilan yang dialkukannya. Jadi tanpa ada
imbalanpun bawahan akan selalu berprestasi dengan baik karena didorong oleh
atasan. Hal inilah dirasa gaya kepemimpinan tranformasional jauh lebih
dibutuhkan ketimbang gaya kepemimpinan transaksional

2.1.3 Disiplin Kerja

Kata disiplin berasal dari kata disciple. Kamus Webster menuliskan arti
disciple adalah : Seseorang yang menerima dan kemudian menolong menyebarkan

30

ajaran-ajaran ke pada yang lain. Kata discipline dapat berarti sebagai suatu tingkat
penurutan atau kepatuhan (obedience) seseorang atau sekelompok komunitas
terhadap ajaran atau keyakinan yang mereka sepakati menjadi pedoman proses
interaksi sosial yang berlangsung di dalam kelompok. Di dalam penegakan
disiplin setiap perusahaan atau organisasi memiliki atau memiliki garis besar kode
etik, peraturan-peraturan komunikasi, prosedur kerja yang tertuang pada setiap
cabang-cabang struktur manajemen, sehingga dalam tingkat global kata disiplin
itu dikaitkan erat dengan profesi yang ditekuni di dalam pekerjaan. Kata disiplin
ilmu mengingatkan bahwa ilmu hanya akan bermanfaat untuk siapapun bila ia
dimanfaatkan secara disiplin yaitu patuh, setia pada prinsipdasar dari keilmuan.
Menurut Wursanto27mengemukakan disiplin adalah :
Keadaan yang menyebabkan atau memberikan dorongan (motivasi) pegawai
untuk berbuat dan menjalankan kegiatan sesuai norma-norma atau aturan
yang telah ditetapkan. Penetapan disiplin kerja dalam kehidupan organisasi
agar semua pegawai yang ada dalam organisasi bersedia punya kepribadian
dan berperilaku denagan sukarela untuk mematuhi dan mentaati segala
peraturan dan tata tertib yang berlaku dalam perusahaan tanpa paksaan.
Apabila setiap pegawai dapat mengendalikan diri dan mematuhi semua norma
yang berlaku dan ini dapat dijadikan modal utama untuk pencapaian tujuan
organisasi.
Pendapat ini dapat di simpulkan bahwa disiplin merupakan ketaatan
terhadap peraturan dan norma kehidupan masyarakat, berbangsa dan bernegara
yang berlaku dan dilaksanakan dengan kesukarelaan hati, ikhlas sehingga timbul
rasa malu bila kena sanksi dan rasa takut pada Tuhan Yang Maha Esa. Sedangkan
Siswanto menyatakan disiplin kerja adalah suatu sikap menghormati patuh, dan
taat terhadap peraturan-peraturan yang berlaku baik yang tertulis maupun yang

27

Wursanto, 1994. Manajemen Kepegawaian. Yogyakarta : Kanisius, hal. 147

31

tidak tertulis serta sanggup menjalankannya dan tidak mengelak untuk menerima
sanksi-sangksinya, apabila ia melanggar tugas dan wewenang diberikan
kepadanya28.
Selanjutnya Sutisna29 memberikan empat definisi tentang disiplin kerja
adalah:
1. Latihan untuk mengembangkan pengendalian diri keteraturan atau keadaan
yang serba teratur dan efisien.
2. Hasil latihan berupa pengendalian diri dan perilakuyang tertib.
3. Penerimaan atau kepetuhan terhadap kekuasaan dan kontrol.
4. Perlakuan yang menghukum dan menyiksa.
Secara umum dapat dilihat bahwa tujuan utama pembinaan disiplin kerja
adalah demi kelangsungan (continue) organiasi. Kemudian tujuan khusus
pembinaan disiplin kerja para pegawai adalah :
a. Agar para pegawai menepati segala peraturan dan kebijaksanaan ketenaga
kerjaan perusahaan maupun peraturan dan kebijaksanaan perusahaan yang
berlaku, baik tertulis maupun tidak tertulis serta melaksanakan perintah
atasan.
b. Dapat melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya serta mampu
memberikan service yang maksimal kepada pihak yang berkepentingan
dengan perusahaan sesuai dengan bidang pekerjaan.
c. Dapat bertindak dan berperilaku sesuai dengan norma-norma yang berlaku
pada perusahaan dimana ia berada.

28

Siswanto, 1997, Manajemen Tenaga Kerja, Yogyakarta, Sinar bau, hal. 321
Sutisna, O. 1998. Administrasi Pendidikan: Dasar Teoritis untuk Praktek Profesional. Cetakan
keempat. Bandung: Angkasa, hal. 382

29

32

d. Untuk mendapatkan produktivitas pegawai yang tinggi dalam memenuhi

harapan perusahaan atau organisasi, baik dalam jangka pendek maupun
jangka panjang.
Dari uraian teori diatas dapat disimpulkan indikator disiplin kerja yang
dalam organisasi atau perusahaan adalah :
a). Ketaatan terhadap norma dan peraturan
b). Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan ketentuan
c). Kesadaran dan keikhlasan melaksanakan ketentuan yang berlaku
d). Rasa tanggung jawab.

2.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja

Selanjutnya secara teoritis yang mempengaruhi tingkat disiplin pegawai
suatu organisasi seperti yang dikemukakan oleh Handoko30 diantaranya:
a. Tujuan dan kemampuan
Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup
menantang bagi kemampuan pegawai berarti tujuan dibebankan pada pegawai
harus sesuai dengan kemampuan pegawai tersebut.
b.Balas jasa.
Balas jasa atau gaji dan kesejahteraan ikut mempengaruhi kedisiplinan pegawai
terhadap pekerjaan.
c. Keadilan.
Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan pegawai karena ego dan
sifat manusia yang selalu mementingkan dirinya sendiri dan minta
dipersamakan perlakuan dengan manusia lainnya.
d.Sangsi hukuman
Sangsi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan pegawai,
dengan sangsi hukuman yang semakin berat pegawai akan takut melanggar
peraturan peraturan organisasi, sehingga perilaku yang tidak disiplin akan
berkurang.
30

Hani Handoko, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Ghalia Indonesia, hal. 105

33

e. Ketegasan
Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi
kedisiplinan pegawai, seorang pimpinan harus berani tegas bertindak untuk
menghukum pegawai yang tidak disiplin sesuai dengan sangsi hukuman yang
telah diterapkan organisasi.
f. Hubungan kemanusiaan
Hubungan kemanusiaan yang harmonis diantara sesama pegawai ikut
menciptakan kedisiplinan bagi organisasi.
Disiplin kerja yang baik tergambar pada suasana sebagai berikut:
1. Tingginya rasa kepedulian pegawai terhadap pencapaian tujuan perusahaan.
2. Tingginya semangat dan kegairahan kerja, prakarsa para pegawai dalam
melakukan pekerjaan.
3. Besarnya rasa tanggung jawab para pegawai untuk melaksanakan tugas
dengan sebaik-baiknya.
4. Berkembangnya rasa memilikidan rasa kesetia kawanan yang tinggi
kekalangan pegawai.
Seterusnya menurut Handoko31 disiplin yaitu menguraikan ada type
kegiatan disiplin yaitu :
1. Disiplin Preventif yaitu kegiatan yang dilakukan untuk mendorong para
pegawai agar mengikuti berbagai standar serta aturan, sehingga
penyelewengan dapat dicegah, sasaran pokoknya yaitu untuk mendorong
disiplin diri mereka bukan semata karena dipaksa manajemen.
2. Disiplin korektif yaitu kegiatan yang diambil untuk menangani
pelanggaran terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari
pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif seiring berupa
suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan bisa berupa
peringatan atau skorsing.
3. Disiplin progresif yang berarti memberikan hukuman yang lebih berat
berulang, tujuannya yaitu memberikan kesempatan kepada pegawai untuk
mengambil tindakan korektif sebelum hukuman yang lebih sering
dilaksanakan.

31

Ibid, hal. 208

34

Disiplin pegawai telah diatur dalam Pasal 2 Peraturan Pemerintah

Nomor 30 Tahun 1980 mengatur kewajiban-kewajiban yang harus ditaati oleh
setiap Pegawai Negeri Sipil, sebagai berikut:
Setiap Pegawai Negeri Sipil wajib:
a.
b.

c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
p.
q.
r.

Setia dan taat sepenuhnya kepada Pancasila, Undang-undang Dasar

1945, Negara, dan Pemerintah,
Mengutamakan kepentingan Negara di atas kepentingan golongan atau
diri sendiri, serta menghindarkan segala sesuatu yang dapat mendesak
kepentingan Negara oleh kepentingan golongan, diri sendiri, atau pihak
lain,
Menjunjung tinggi kehormatan dan martabat Negara, Pemerintah, dan
Pegawai Negeri Sipil,
Mengangkat dan menaati Sumpah/Janji Pegawai Negeri Sipil dan
Sumpah/Janji jabatan berdasarkan peraturan perandang-undangan yang
berlaku,
Menyimpan rahasia negara dan atau rahasia jabatan dengan sebaikbaiknya,
Memperhatikan dan melaksanakan segala ketentuan Pemerintah, baik
yang langsung menyangkut tugas kedinasannya maupun yang berlaku
secara umum,
Melaksanakan tugas kedinasan dengan sebaik-baiknya dan dengan
penuh pengabdian, kesadaran, dan tanggung jawab,
Bekerja dengan jujur, cermat, dan bersemangat untuk kepentingan
Negara,
Memelihara dan meningkatkan keutuhan, kekompakan, persatuan, dan
kesatuan Korps Pegawai Negeri Sipil,
Segera melaporkan kepada atasannya, apabila mengetahui ada hal yang
dapat membahayakan atau merugikan Negara atau Pemerintah, terutama di
bidang keamanan, keuangan, dan materiel,
Menaati ketentuan jam kerja,
Menciptakan dan memelihara suasana kerja yang baik,
Menggunakan dan memelihara barang-barang milik Negara dengan
sebaik-baiknya,
Memberikan pelayanan dengan sebaik-baiknya kepada masyarakat
menurut bidang tugasnya masing-masing,
Bertindak dan bersikap tegas, tetapi adil dan bijaksana terhadap
bawahannya,
Membimbing bawahannya dalam melaksanakan tugasnya,
Menjadi dan memberikan contoh serta teladan yang baik terhadap
bawahannya,
Mendorong bawahannya untuk meningkatkan prestasi kerja,

35

s.
t.
u.
v.
w.
x.
y.
z.

Memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan

kariernya,
Menaati ketentuan perundang-undangan tentang perpajakan,
Berpakaian rapi dan sopan serta bersikap dan bertingkah laku sopan
santun terhadap masyarakat, sesama Pegawai Negeri Sipil dan terhadap
atasan,
Hormat menghormati antara sesama Warga Negara yang memeluk
agama/kepercayaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa yang berlainan,
Menjadi teladan sebagai Warga Negara yang baik dalam masyarakat,
Menaati segala peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan
yang berlaku,
Menaati perintah kedinasan dari atasan yang berwenang,
Memperhatikan dan menyelesaikan dengan sebaik-baiknya setiap
laporan yang diterima mengenai pelanggaran disiplin.

2.1.5 Pengertian Aparatur

Secara umum aparatur dapat diartikan sebagai alat negara.32 Dalam
organisasi pemerintahan aparat/aparatur dapat dikelompokan

menjadi dua

pengertian, yaitu pengertian dalam arti luas dan pegertian dalam arti sempit.
Dalam arti luas, menunjuk kepada aparatur negara, alat-alat perlengkapan negara,
yakni sebagai kesatuan yang melaksanakan seluruh tugas atas kekuasaan negara
atau pemerintahan. Sedangkan dalam arti sempit menunjukan aparat dan organ
atau pemerintahan.
Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa aparat/aparatur adalah
keseluruhan organ pemerintahan atau pejabat negara serta pemerintahan negara
yang bertugas melaksanakan suatu kegiatan yang berkaitan dengan tugas dan
kewajiban sebagai tanggung jawab yang dibebankan negara kepadanya. Untuk itu
sumber daya manusia dalam organisasi pemerintahan sering disebut aparatur
yaitu pegawai negeri yang melaksanakan tugas-tugas kelembagaan. Sehingga

32

Poerwadarminta, W.J.S, 1982, Kamus Umum Bahasa Indonesia, Balai Pustaka, Jakarta, hal. 6

36

penggunaan istilah sumber daya manusia berkenaan dengan orang-orang didalam

organisasi sama dengan apartur pegawai. Sejalan dengan pendapat ini melihat
sumber daya manusia atas tiga sudut pandang, yaitu:
1. Sumber daya manusia adalah orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset
organisasi/perusahaan yang dapat dihitung (kuantitas). Sumber daya manusia
dalam pengertian ini tidak berbeda dengan fungsi aset lainnya sehingga
dikelompokkan dan disebut sebagai sarana produksi sebagaimana sebuah
mesin komputer(sumber daya tekhnologi), investasi (sumber daya finansial),
gedung, mobil (sumber daya material), dll.
2. Sumber daya manusia adalah potensi yang menjadi motor penggerak
organisasi/perusahaan. Setiap sumber daya manusia berbeda-beda potensinya,
maka

kontribusinya

dalam

bekerja

untuk

mengkongkritkan

rencana

operasional bisnis menjadi kegiatan bisnis tidak sama satu dengan lainya.
3. Manusia sebagai sumber daya adalah makhluk ciptaan Tuhan Yang Maha Esa
sebagai penggerak organisasi/perusahaan berbeda dengan sumber daya
lainnya. Nilai kemanusian yang dimilikinya mengharuskan sumber daya
manusia diperlakukan secara berlainan. Dalam nilai-nilai kemanusiaan itu
terdapat potensi berupa keterampilan dan keahlian, kepribadian termasuk
harga diri, sikap, motivasi, kebutuhan lain-lain yang mengharuskan dilakukan
perencanaan sumber daya manusia agar bekerja sesuai dengan kebutuhan
organisasi.
Berangkat dari beberapa pengertian diatas, yang dimaksud dengan
pegawai dalam penulisan ini adalah pegawai Sekretariat Kota Pekanbaru yang

37

menjalankan tugas dan fungsi sebagaimana dijelaskan dalam Peraturan Daerah

Nomor 7 Tahun 2008 Pembentukan Susunan Organisasi, Kedudukan dan Tugas
Pokok Sekretariat Daerah, Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah,
Kecamatan dan Kelurahan di Lingkungan Pemerintah Kota Pekanbaru Tugas
Pokok, Pasal 5 bahwa; Sekretariat Daerah mempunyai tugas dan kewajiban
membantu Walikota dalam menyusun kebijakan dan mengkoordinasikan dinas
daerah dan lembaga teknis daerah.
Melihat dari beban tugas sebagai sebuah Sekretariat Kota Pekanbaru,
maka dituntut kinerja dari sumber daya pegawai yang memiliki disiplin kerja yang
baik dalam setiap bidang tugas yang dilaksanakannya sehari-hari demi tercapainya
kinerja yang optimal sesuai dengan misi organisasi. Karena kemampuan suatu
organiassi dalam melaksanakan tugas sangat

tergantung kepada tersedianya

tenaga kerja yang bukan hanya terlatih dan profesional namun juga disiplin
dengan setiap tanggung jawab dalam merespon tuntutan arus globalisasi dan
perubahan lingkungan yang strategik (politik, ekonomi sosial, teknologi dll).

2.2

Kerangka Pemikiran
Gambar II.1 Kerangka pemikiran

Gaya Kepemimpinan
Transformasional

Transaksional

Product Moment Correlation

Disiplin Kerja
- Ketepatan
waktu
- Pemanfaatan
sarana
- Tanggung
jawab kerja
- Ketaatan

38

Regresi

2.3

Hipotesis
Hipotesis merupakan dugaan sementara terhadap permasalahan yang

akan diteliti, dan selanjutnya diuji kebenarannya berdasarkan hasil pengolahan

data. Adapun hipotesa sementara didalam masalah penelitian ini adalah Hipotesis
Kerja (Ha) yaitu ada pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan terhadap
disiplin kerja pegawai sekretariat daerah Kota Pekanbaru. Makin tinggi

tingkat gaya kepemimpinan maka disiplin kerja pegawai makin tinggi.

BAB III
BAHAN/OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1. Bahan /Objek Penelitian

Aspek yang dikaji dalam penelitian ini adalah pengaruh gaya
kepemimpinan, dalam hal ini peneliti mengkaji pengaruhnya terhadap kinerja
aparatur birokrasi Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru. Subjek penelitian adalah
angket kuesioner dan angket wawancara sebagai pendukung, sedangkan objek
penelitian adalah pegawai yang ada di Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru.
Pengamatan pada subjek ini peneliti lakukan dengan seksama untuk mendapatkan
data-data yang akurat.

3.2. Metode Penelitian

39

Didalam menjelaskan dan mengembangkan serta menguji kebenaran

suatu pengetahuan dengan cara ilmiah maka digunakan metodologi penelitian.
Banyak metode yang digunakan dalam penelitian, namun metode yang dipilih
haruslah sesuai dan berhubungan erat dengan prosedur dan desain penelitian yang
dilakukan oleh peneliti. Untuk itu, dalam penelitian ini yang digunakan penulis
adalah metode penelitian kuantitaif yakni suatu penelitian yang mengambil
sampel dari suatu populasi dengan menggunakan angket kuesioner sebagai alat
pengumpulan data yang pokok.33 Penelitian ini tidak hanya terbatas pada
pengumpulan data tetapi juga meliputi analisis dan interpretasi dari arti data yang
telah diambil. Selanjutnya semua data yang dikumpulkan berkemungkinan
menjadi kunci terhadap apa yang diteliti.34

3.2.1 Desain Penelitian

Desain penelitan yang melandasi penelitian ini adalah kuantitatif
eksplanasi yakni menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap
disiplin kerja. Pada format eksplanasi survei peneliti diwajibkan membangun
hipotesis penelitian dan mengujinya di lapangan karena format penelitian ini
bertujuan mencari hubungan-hubungan sebab-akibat dari variabel-variabel yang
diteliti, dengan demikian statistic inferensial merupakan alat utama dalam analisis
data.35

33

Singarimbun, Effendi, 1989, Metode Penelitian Survai, LP3S, Jakarta, hal. 3

Moleong, J, Lexy, 2001, Metodologi Penelitian Kualitatif, Remaja Rosdakarya, Bandung, hal 6
Burhan Bungin, Metodologi Penelitian Kuantitatif, Kencana PRenada Media Group, Jakarta,
hal. 38

34
35

40

3.2.2 Operasionalisasi Variabel

Sebagai variabel, indikator dan sub indikator dapat dijabarkan dalam tabel
berikut:
Tabel 3.1 Operasionalisasi variabel
Variabel
1
Variabel pengaruh
(Independen Variabel)

Indikator
2
1. Transformasional

Gaya Kepemimpinan
2. Transaksional
1
Variabel Terpengaruh
(Dependen Variabel)

Imbalan
Pemantauan kerja
Perbaikan
3
Waktu masuk kantor
Waktu memulai pekerjaan
Waktu pulang kantor

2. Pemanfaatan sarana -

Kondisi peralatan kantor

Penggunaan sarana kantor

3. Tanggungjawab
kerja

Menata alat kantor kantor

Ijin ketika tidak masuk kantor

4. Ketaatan

Mematuhi aturan kantor

Sanksi terhadap pelanggaran
aturan kantor

2
1. Ketepatan waktu

Disiplin kerja

Sub indicator
3
Karismatik,
Stimulasi intelektual,
Perhatian individual
Motivasi Inspirasional

3.2.3 Populasi dan Sampel

Menurut Arikunto36 mengatakan bahwa unit analisis adalah satuan
tertentu yang diperhitungkan sebagai subjek suatu penelitian. Dengan demikian
yang menjadi unit analisis dalam penelitian ini adalah para Pegawai Negeri Sipil

36

Arikunto, Suharsimi, 1998, Prosedur Penelitian Suatu Perndekatan Praktek, Rineka Cipta,
Jakarta, hal. 132

41

(PNS) yang berada pada biro-biro yang ada pada Sekretariat Daerah Kota
Pekanbaru yang masih aktif sewaktu penelitian ini dilakukan.
Populasi menurut Sugiono adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas;
objek/subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan
oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan37. Adapun yang
menjadi populasi dalam penelitian ini adalah para pegawai yang mempunyai
eselon III dan IV (Kabag dan Kasubbag), dan para staf bawahan yang berjumlah
228 orang dengan komposisi sebagai berikut :
Eselon III

13 Orang

Eselon IV

38 Orang

Staf Bawahan

177 Orang

Jumlah

228 orang

Menurut Sugiono38 sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik

yang dimiliki oleh populasi. Sampel diambil dengan pertimbangan bahwa
populasi yang diambil terlalu besar dan tidak mungkin diambil secara keseluruhan
mengingat keterbatasan dana, tenaga, dan waktu. Disamping itu sampel yang
diambil dalam suatu penelitian agar menghasilkan data yang refresentatif
dilakukan dengan beberapa pertimbangan dan mengacu kepada beberapa ahli,
seperti yang dikemukakan oleh Kasto39 mengatakan bahwa :
Suatu metode pengambilan sampel yang ideal mempunyai sifat-sifat seperti:
(1) dapat menghasilkan gambaran yang dapat dipercaya dari seluruh populasi
yang diteliti, (2) dapat menenukan presisi (precision) dari hasil penelitian
dengan menentukan penyimpangan baku (standar) dan taksiran yang
37

Sugiono, 2002, Metode Penelitian Administrasi, Alfabeta, Bandung, hal. 57

Sugiono, op cit, hal. 57
39
Kasto dalam Singarimbun, op cit, hal. 149-150
38

42

diperoleh, (3) sederhana, hingga mudah dilaksanakan, (4) dapat memberikan

keterangan sebanyak mungkin dengan biaya serendah-rendahnya.
Demikian pula menurut Sutrisno Hadi menyatakan bahwa tidak ada suatu
ketetapan yang mutlak berapa persen suatu sampel harus diambil dari suatu
populasi. Ketidaktepatan yang mutlak tersebut tidak perlu menimbulkan keraguraguan pada seorang peneliti.40 Berdasarkan pertimbangan tersebut diatas, maka
penentuan sampel yang digunakan adalah dengan menggunakan tabel yang dibuat
oleh Paguso, Garcia dan Guerreto yang dikutip oleh Slovin sebagai mana tertera
pada tabel dibawah ini :

Tabel 3.2
Ukuran sampel Untuk Batas-batas Kesalahan
Dan Jumlah Populasi Yang Ditetapkan
POPULASI

1%
500
*
1500
*
2500
*
3000
*
4000
*
5000
*
6000
*
7000
*
8000
*
9000
*
10000
5000
50000
8333
Sumber : Umar (2004)41

40

BATAS-BATAS KESALAHAN
2%
3%
4%
5%
*
*
*
222
*
638
441
316
1250
769
500
345
1364
811
517
353
1538
870
541
364
1667
909
556
370
1765
938
566
375
1842
959
574
378
1905
976
580
381
1957
989
584
383
2000
1000
588
385
2381
1087
617
387

10 %
83
94
96
97
98
98
98
99
99
99
99
100

Sutrisno hadi, 1995, Metodologi Riset Jilid 1, Yayasan Penerbit Fakultas Psikologi UGM,
Yogyakarta, hal. 73
41
Husein Umar, 2004, Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Cetakan ke-6, Jakarta,
PT Raja Grafindo Persada, hal. 66

43

Dari tabel diatas dan berdasarkan jumlah populasi yang ada, penulis
menetapkan jumlah sampel yang diambil adalah mendekati 83

orang

dengan

mempertimbangkan efesien dan efektifitas penelitian. Sedangkan teknik

pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah Proportional Stratified Random
Sampling yaitu teknik pengambilan sampel yang digunakan bila populasi
mempunyai anggota yang tidak homogen dan berstrata secara berimbang masingmasing stratanya.42
Untuk dapat menggambarkan secara tepat mengenai sifat-sifat populasi
harus dibagi dalam lapisalapisan (strata) yang seragam dan dari setiap lapisan
dapat diambil sampel secara acak dengan memperhatikan langkah-langkah berikut
ini :
Berdasarkan pertimbangan tersebut diatas, dengan menggunakan rumus;
ni

Ni
n
N

Dimana :
ni
Ni
N
n

=
=
=
=

Banyaknya Sampel pada Strata

Banyaknya Populasi pada Strata
Banyaknya Populasi Keseluruhan
Banyaknya Sampel Keseluruhan

maka penentuan sampel dengan tingkat kesalah + 10% maka sampelnya

mendekati 83 orang dengan komposisi sebagai mana tertera pada tabel dibawah
ini :
Tabel 3.3 Populasi dan Sampel
NO
42

Jenis Populasi

Jumlah Populasi

Jumlah Sampel

Singarimbun, Efendi, 1989, Metode Penelitian Survei, LP3S, Jakarta, hal. 56

Persentase

44

Kabag

13

30%

Kasubag

38

14

35%

Staf

177

63

37%

Jumlah

228

81

36%

3.2.4 Sumber Data

Dalam penelitian ini penulis menggunakan dua macam data menurut
klafikasi jenis sumbernya, yakni :
1. Data Primer
Merupakan data yang diperoleh secara langsung dengan menyebarkan
kuesioner kepada para aparatur Sekretariat daerah Kota Pekanbaru baik staf
maupun pejabat struktural (eselon III, eselon IV serta Staf biasa) serta melalui
teknik wawancara terhadap informan kunci sebagai cross chek data yang telah
diambil.
2. Data Sekunder
Merupakan data yang diperoleh tidak secara langsung dari responden,
melainkan data yang telah diolah seperti tabel, laporan penelitian,
dokumentasi serta data lain yang berhubungan dengan penelitian.

3.2.5 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang dipergunakan guna memperoleh
informasi dalam penelitian ini diantaranya meliputi :
1. Kuesioner (angket)

45

Pada penelitian survai, penggunaan kuesioner merupakan hal yang pokok

untuk mengumpulkan data. Hasil kuesioner tersebut akan terjelma dalam angkaangka, tabel-tabel, analisas statistik, dan uraian serta kesimpulan hasil penelitian,
analisa data kuantitatif dilandaskan pada hasil kuesioner itu.43
Seperti yang dikatakan diatas kuisioner (angket) adalah salah satu teknik
pengumpulan data malalui formulir-formilir yang berisi pertanyaan yang diajukan
secara tertulis pada seseorang responden atau sekumpulan orang untuk
mendapatkan jawaban atau tanggapandan informasi yang diperlukan dalam
penelitian ini. Sedangkan untuk mengukur nilai kepemimpinan dan budaya
organisasi, maka penulis menggunakan skala likert dimana variebel yang akan
diukur dijabarkan menjadi sub variabel, dan selanjutnya dijabarkan menjadi
komponen yang dapat diukur guna menyusun item instrumen yang berupa
pertanyaan atau pernyataan yang akan dijawab oleh responden dalam bentuk
pilihan ganda, sehingga data yang diperoleh dari pengukuran ini adalah berupa
data ordinal.
Untuk keperluan analisis, maka jawaban dari setiap item instrumen dari
masing-masing pertanyaan atau pernyataan diberi skor :

Selalu atau Sangat Tinggi

Sering atau Tinggi

Kadang-kadang atau Cukup Tinggi

Jarang atau Rendah

Tidak Pernah atau Rendah Sekali

43

Ibid, hal. 175

46

Guna untuk mendapatkan penilaian kategori yang telah ditetapkan, maka

selanjutnya tanggapan responden disusun kedalam suatu tabulasi data yang
kemudian diolah dan hasilnya diprosentasikan dalam suatu tabulasi distribusi
frekuensi yang didasarkan pada tabulasi data skor jawaban responden, selanjutnya
data

hasil

tabulasi

tersebut

digunakan

untuk

mendeskripsikan

serta

menginterprestasikan tanggapan dan tingkat persetujuan/penolakan responden

terhadap masing-masing variabel, sub variabel atau indikator penelitian.
Untuk perhitungan porsentase nilai rata-rata dari skor jawaban responden
khususnya pada indikator dari variabel kinerja, maka akan digunakan rumus
Analisis Soal Test sebagaimana yang dikemukakan oleh Surakhmad44 seperti
dibawah ini :

K = B/N x 100%

Dimana :
K

= Skor rata-rata

= Jumlah skor yang diperoleh dari masing-masing variabel

= Jumlah skor maksimum

Untuk

menentukan

besarnya

penggolongan

prosentase

terendah

digunakan ketentuan nilai skor terendah dibagi dengan skor tertinggi dikali
seratus persen. Besarnya prosentase dapat diklasifikasikan menjadi tiga kriteria,
yakni kurang, cukup, dan baik. Klasifikasi tersebut adalah :

44

Winarno Surakhmad, 1987, Dasar dan Teknik Riset, CV. Tarsito, Bandung, hal. 207

47

33,33

Kurang Baik

33,33 66,66

Cukup Baik

66,67 100

Sangat Baik

2. Teknik Observasi
Merupakan teknik dimana peneliti mengamati fenomena yang terjadi
dilapangan pada saat proses peneltian sedang berjalan. Pengamatan dialakukan
dengan cara mengkaitkan dua hal, yaitu informasi (apa yang terjadi) dengan
konteks (hal-hal yang terjadi disekitarnya) sebagai proses pencarian makna.
Menurut Nasution45, informasi yang terlepas dari konteknya akan kehilangan
makna yan berarti. Observasi ini menyangkut pula pengamatan aktivitas atau
kondisi prilaku (behavioral observation) maupun pengamatan non prilaku
(nonbehavioral observation). Dengan pengamatan ini diharapkan dapat mencatat
peristiwa dalam situasi yang berkaitan dengan kinerja pegawai; memahami
situasi-situasi sulit yang berkembang dilapangan; dan sebagai re-chek data yang
ada sebagaimana dikemukakan oleh Guba dan Lincoln46. Selain itu menurut
Patton47 dalam pengamatan dibutuhkan juga sentizising consep (konsep yang
dirasakan) yang memberikan kerangka dasar guna menarik inti dari suatu
peristiwa, kegiatan atau prilaku tertentu.

3.2.6 Rancangan Uji Hipotesis

45

Nasution S, 1988, Metodologi Penelitian Kualitatif, Remaja Rosdakarya, Bandung, hal. 58

Guba dan Lincoln dalam Lexy J Maleong, 2001, Metodologi Penelitian Kualitatif, Remaja
Rosdakarya, Bandung, hal. 125-126
47
Patton dalam Ibid, hal.129
46

48

Analisis data adalah proses penyederhanaan data kedalam bentuk yang

lebih mudah dibaca dan dinterprestasikan. Dalam penelitian ini, analisa data
dialkukan melalui beberapa tahap yakni :
a. Memeriksa (editing).
Langkah ini dilakukan adalah dengan maksud untuk memeriksa semua
data yang telah dikumpulkan melalui kuesioner (angket) yang telah disebarkan.
Langkah ini diperlukan guna untuk mengecek kembali apakah pada setiap angket
telah diisi sesuai dengan petunjuk, sehingga apabila didapati angket yang masih
belum diisi atau pengisiannya tidak sesuai dengan petunjuk, maka kekurangannya
tersebut akan diperbaiki dengan jalan menyuruh isi kembali angket yang masih
kosong pada responden semula melalui responden lain sebagai pengganti yang
sesuai dengan polanya.
b. Memberi Tanda Kode (coding)
Pada tahap ini dimaksudkan untuk memudahkan waktu mengadakan
tabulasi dan analisa, apalagi data dilakukan dengan menggunakan komputer
(program SPSS. 17) maka pengkodean ini menjadi sangat penting, melalui
pemberian kode atau tanda-tanda tertentu antara variabel yang lainnya.
c. Tabulasi Data.
Tahap selanjutnya setelah proses editing dan coding selesai adalah tabulasi
data melalui penyiapan tabel-tabel kerja yang disesuaikan dengan variabel dan
item pertanyaan. Selanjutnya mengisi data kedalam tabel kerja dan setelah
pengisian dilanjutkan memasukkan data ke tabel lain (tabulasi silang). Termasuk

49

dalam proses ini adalah pemberian skor terhadap item-item tertentu yang perlu
diberikan skor.
Analisis ini adalah teknik statistik yang umum digunakan untuk
menganalisis hubungan antar variabel independen dan dependen. Metode ini
memasukkan semua variabel yang dicakup dalam tabel dengan tanpa
memperhatikan kriteria pemasukkannya dalam model baik yang signifikan
maupun tidak.

d.

Pretes
Untuk mengetahui validitas dan kebutuhan dalam penyempurnaan kuesioner

yang telah disusun, maka peneliti perlu melakukan pretes sebelum kuesioner
tersebut disebar. Disamping itu pretes dimaksudkan untuk menguji item
pertanyaan, pemahaman responden, kesahihan, relevansi, dan kemungkinan
perobahannya.
Dalam perhitungan pretest digunakan perhitungan validitas dengan
menggunakan perhitungan product moment dengan tingkat signifikansinya 5%
dan perhitungan reliabilitas dengan cronbach.
Teknik korelasi product moment yang dipakai untuk mengukur validitas
adalah dengan rumus sebagai berikut :

N ( XY ) ( X Y )

N X

N Y 2 Y 2

50

Teknik alat ukur yang digunakan untuk menguji reliabilitas (keandalan)

alat ukur adalah dengan menggunakan memakai rumus :
alfa ( )

k .r
1 ( k 1) r

Koefesien alat ukur menyatakan tingkat konsistensi jawaban responden,

nilai keandalan alat ukur tingkat konsistensi jawaban . Nilai keandalan alat ukur
bervariasi antara 0 sampai 1 . Nilai yang mendekati 1 menyatakan keandalan
(konsistensi jawaban responden) yang semakin baik, dan sebaliknya bila
mendekati 0 maka menunjukkan keandalan (konsistensi jawaban responden tidak
baik.
e. Analisis Parsial (uji t)
Analisis

ini

digunakan

untuk

menganalisis

hubungan

variabel

independen dengan dependen, dimana salah satu variabel independennya

dikendalikan atau dibuat tetap48. Didalam penelitian ini yang bertindak sebagai
kendali

adalah

variabel

Budaya

Organisasi

(Power

Dontance)

yang

mengendalikan variabel kepemimpinan terhadap kinerja. Selain itu analisis ini

dipakai untuk menganalisis seberapa besar hubungan antara variabel budaya
organisasi (power distance) dengan kinerja aparatur.
Teknis analisis yang dipakai untuk mengukur keeratan hubungan sebagaimana
dijelaskan diatas menggunakan rumus:

Ryx1 x 2

48

r 2 yx1 r 2 x 2 rx1 x 2
1 r 2 x1 x 2 1 r 2 yx 2

Sugiono, Op Cit, hal. 156

51

Untuk koefesien korelasi parsial dapat dihitung dengan menggunakan rumus :

rp

n3
1 r p

f. Analisis Regresi Linier

Analisis ini adalah teknik statistik yang umum digunakan untuk
menganalisis hubungan antar variabel independen dan dependen. Metode ini
memasukkan semua variabel yang dicakup dalam tabel dengan tanpa
memperhatikan kriteria pemasukkannya dalam model baik yang signifikan
maupun tidak.
Cara ini dipakai karena :
1. Penelitian hanya dimaksudkan untuk mencari kecendrungan dari variabel
independen terhadap variabel dependen sehingga memerlukan semua variabel
yang berpengaruh dalam penelitian ini.
2. Pemilihan variabel yang berpengaruh dapat digunakan dengan menghilangkan
variabel latin yang memiliki nilai sig-t yang melebihi 0,05. Hal ini masih
dianggap memadai untuk penelitian ilmu-ilmu sosial, karena memang
penelitian ilmu sosial ada faktor ketidakpastian yang lebih besar dibandingkan
studi dalam ilmu eksakta untuk tetap dipertahankan dalam model.
a. Pengolahan data tiap faktor
Pada tahap ini data tiap variabel yang telah membentuk tabel manifes yang
tergabung dalam variabel latin bertujuan agar kontribusi tiap nilai antara
variabel yang satu dengan yang lainnya sama besarnya sehingga kontribusi

52

variabel

independen

terhadap

variabel

dependen

lebih

mudah

dibandingkan.
b. Pengolahan kuadrat kecil (least squard)
Proses ini mempunyai model sebagai berikut :
Y = b0 + b1X1 + b2X2 + .... + bp Xp + e
Dimana :
Y = Variabel dependen
X1 = Variabel dependen ke p
b0 = Konstanta persamaan regresi
b1 ...bp = Koefesien kemiringan regresi ke p
e = Kesalahan (eror).
Tujuan dari proses diatas adalah untuk mencari koefesien kemiringan
regresi atau disebut sebagai koefesien regresi untuk setiap variabel
independen sehingga dapat diketahui kontribusi variabel independen yang
satu dibandingkannya dengan variabel independen yang lainnya.
c. Perhitungan nilai R2, nilai t, dan nilai F.
Perhitunghan nilai R2 merupakan proses pengujian apakah variabel Y
sebagai variabel dependen bergantung linier terhadap variabel independen
yang ada. Nilai koefesien R2 diperoleh dengan menggunakan rumus :
R2

SS regresi
SS total

R2

SS total SS resedu
SS total

dimana :

53

SS regresi

= jumlah kuadrad (sum of square) regresi

SS resedu

= jumlah kuadrad ereor resedu

SS total

= SS regresi + SS resedu

Nilai R2 yang mendekati 1 artinya dari data dependen yang ada

dapat dijelaskan secara linier oleh variebl independen itu. Nilai R2 yang
mendekati 0 (nol) adalah bukan berarti bahwa variabel dependen yang ada
tidak dapat dijelaskan oleh variabel independen yang ada, tetapi dapat
dikatakan bahwa hubungannya bukan hubungan linier.
Nilai R2 yang ada mungkin terjadi karena bias akan pengambilan
sampel seperti bias untuk berregresi keharga rata-rata (regresi of the
mean). Nilai R2 ini perlu disesuaikan karena model persamaan biasanya
tidak menunjukkan populasi yang sesungguhnya. Nilai R2 yang telah
disesuaikan ini disebut R2 adjust. Analisisi nilai ini

dapat diperoleh

dengan menggunakan rumus :

R2 adjust

R2

k (1 R 2 )
N k 1

Dimana :
R2 adjust

= Koefesien determinasi yang sudah disesuaikan

= banyaknya fariabel independen dalam persamaan

regresi

= ukuran sampel
Nilai t merupakan uji signifikansi koefesien regresi beta ( ) terhadap

model regresi yang diperoleh. Dengan tingkat kepercayaan tertentu kita dapat

54

menentukan signifikansi nilai koefesien regresi yang doperoleh terhadap nilai

variabel dependen.
Nilai signifikansi F merupakan gambaran kesesuaian garis regresi
terhadap data sampel. Nilai signifikansi sama dengan 0,05 artinya bahwa dari
data yang ada probabilitas penolakan bahwa data tersebut sesuai dengan
persamaan regresi yang diperoleh sebesar 0,05 atau tingkat signifikansi =
5%.

3.2.7 Jadwal Penelitian

Tabel 3.4 Jadwal Penelitian

No

Kegiatan

Bulan/ Tahun 2010

MaretJuniSeptDesember
Mei
Agustus Nov
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
X X X
Februari

Penyusunan proposal tesis

Konsultasi proposal tesis

Seminar proposal tesis

Pengumpulan Data

Analisis data

Penyelesaian tesis

Konsultasi tesis

Ujian Tesis

X X X
X
X X X
X X X

X X
X

55

BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1.

Hasil Penelitian

4.1.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian

Menguraikan secara umum dan mendalam konteks dan sasaran penelitian
berupa objek dan lokasi penelitian yang tersangkut dengan masalah yang diteliti,
dalam hal ini adalah penelitian tentang implementasi Peraturan Daerah No. 10
Tahun 2006 tentang Sumber Daya Air dan Sumur Resapan. Hasil penelitian yang
di uraikan dalam penelitian ini adalah gambaran umum lokasi penelitian, kondisi
umum Kecamatan Tampan dan peran pemerintah daerah dalam implementasi
peraturan daerah, serta prosedur pembuatan sumur resapan.

56

Lokasi penelitian yang digambarkan secara umum dalam penelitian ini

mencakup kondisi geografis Kota Pekanbaru, yang didalamnya dijelaskan letak
dan luas wilayah pemerintahan, wilayah yang berbatasan dengan Kota Pekanbaru,
sungai dan iklim. Selanjutnya gambaran umum ini memaparkan tentang
pemerintahan, tata ruang Kota Pekanbaru dan kondisi sosial dan sarana prasarana.
Nama Pekanbaru dahulunya dikenal dengan nama "Senapelan" yang pada
saat itu dipimpin oleh seorang Kepala Suku disebut Batin. Daerah yang mulanya
sebagai ladang, lambat laun menjadi perkampungan. Kemudian perkampungan
Senapelan berpindah ke tempat pemukiman baru yang kemudian disebut Dusun
Payung Sekaki yang terletak di tepi muara sungai Siak.
Nama Payung Sekaki tidak begitu dikenal pada masanya melainkan
Senapelan. Perkembangan Senapelan berhubungan erat dengan perkembangan
Kerajaan Siak Sri Indrapura. Semenjak Sultan Abdul Jalil Alamudin Syah
menetap di Senapelan, beliau membangun istananya di Kampung Bukit
berdekatan dengan perkampungan Senapelan. Diperkirakan istana tersebut
terletak di sekitar Mesjid Raya sekarang. Sultan Abdul Jalil Alamudin Syah
mempunyai inisiatif untuk membuat Pekan di Senapelan tetapi tidak berkembang.
Usaha yang telah dirintis tersebut kemudian dilanjutkan oleh putranya Raja Muda
Muhammad Ali di tempat baru yaitu disekitar pelabuhan sekarang. Selanjutnya
pada hari Selasa tanggal 21 Rajah 1204 H atau tanggal 23 Juni 1784 M
berdasarkan musyawarah datuk-datuk empat suku (Pesisir, Lima Puluh, Tanah
Datar dan Kampar), negeri Senapelan diganti namanya menjadi "Pekan Baharu"
selanjutnya diperingati sebagai hari lahir Kota Pekanbaru. Mulai saat itu sebutan

57

Senapelan sudah ditinggalkan dan mulai populer sebutan "PEKAN BAHARU",

yang dalam bahasa sehari-hari disebut Pekanbaru.
Perkembangan selanjutnya tentang pemerintahan di Kota Pekanbaru selalu
mengalami perubahan, antara lain sebagai berikut :
1. SK Kerajaan Besluit van der Inlandsche Zelfbestuur van Siak No.1 tanggal
19 Oktober 1919, Pekanbaru bagian dari Kerajaan Siak yang disebut
District.
2. Tahun 1931 Pekanbaru masuk wilayah Kampar Kiri dikepalai oleh
seorang Controleur berkedudukan di Pekanbaru.
3. Tanggal 8 Maret 1942 Pekanbaru dikepalai oleh seorang Gubernur Militer
disebut Gokung, Distrik menjadi Gun dikepalai oleh Gunco.
4. Ketetapan Gubernur Sumatera di Medan tanggal 17 Mei 1946 No.103
Pekanbaru dijadikan daerah otonom yang disebut Haminte atau Kota b.
5. UU No.22 tahun 1948 Kabupaten Pekanbaru diganti dengan Kabupaten
Kampar, Kota Pekanbaru diberi status Kota Kecil.
6. UU No.8 tahun 1956 menyempurnakan status Kota Pekanbaru sebagai
kota kecil.
7. UU No.1 tahun 1957 status Pekanbaru menjadi Kota Praja.
8. Kepmendagri No. Desember 52/I/44-25 tanggal 20 Januari 1959
Pekanbaru menjadi ibukota Propinsi Riau.
9. UU No.18 tahun 1965 resmi pemakaian sebutan Kotamadya.
10. UU No.22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah sebutan Kotamadya
berubah menjadi Kota.

58

1. Letak dan Luas

Kota Pekanbaru terletak antara 10114' - 10134' Bujur Timur dan 025' 045' Lintang Utara. Dengan ketinggian dari permukaan laut berkisar 5 - 50 meter.
Permukaan wilayah bagian utara landai dan bergelombang dengan ketinggian
berkisar antara 5 - 11 meter. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 Tahun
1987 Tanggal 7 September 1987 Daerah Kota Pekanbaru diperluas dari 62,96
Km menjadi 446,50 Km, terdiri dari 8 Kecamatan dan 45 Kelurahan/Desa.
Dari hasil pengukuran/pematokan di lapangan oleh BPN Tk. I Riau maka
ditetapkan luas wilayah Kota Pekanbaru adalah 632,26 Km.
Dengan

meningkatnya

kegiatan

pembangunan

menyebabkan

meningkatnya kegiatan penduduk disegala bidang yang pada akhirnya

meningkatkan pula tuntutan dan kebutuhan masyarakat terhadap penyediaan
fasilitas dan utilitas perkotaan serta kebutuhan Lainnya. Untuk lebih terciptanya
tertib pemerintahan dan pembinaan wilayah yang cukup luas, maka dibentuklan
Kecamatan Baru dengan Perda Kota Pekanbaru No. 4 Tahun 2003 menjadi 12
Kecamatan dan Kelurahan/Desa baru dengan Perda tahun 2003 menjadi 58
Kelurahan/Desa.
2. Batas
Kota Pekanbaru berbatasan dengan daerah Kabupaten/Kota :

Sebelah Utara

Sebelah Selatan :

Sebelah Timur

Kabupaten Siak dan Kabupaten Kampar

Kabupaten Kampar dan Kabupaten Pelalawan

Kabupaten Siak dan Kabupaten Pelalawan

59

Sebelah Barat

Kabupaten Kampar

3. Sungai
Kota Pekanbaru dibelah oleh Sungai Siak yang mengalir dari barat ke
timur. Memiliki beberapa anak sungai antara lain : Sungai Umban Sari, Air
Hitam, Siban, Setukul, Pengambang, Ukui, Sago, Senapelan, Limau, Tampan dan
Sungai Sail. Sungai Siak juga merupakan jalur perhubungan lalu lintas
perekonomian

rakyat

pedalaman

ke

kota

serta

dari

daerah

lainnya.

4. Iklim
Kota Pekanbaru pada umumnya beriklim tropis dengan suhu udara
maksimum berkisar antara 34,1 C - 35,6 C dan suhu minimum antara 20,2 C 23,0 C Curah hujan antara 38,6 - 435,0 mm/tahun dengan keadaan musim
berkisar :

Musim hujan jatuh pada bulan Januari s/d April dan September s/d
Desember.

Musim Kemarau jatuh pada bulan Mei s/d Agustus Kelembaban

maksimum antara 96% - 100%. Kelembapan minimum antara 46% - 62%.

5. Pemerintahan
Kota Pekanbaru sebaga Ibu Kota Perovinsi Riau telah berkembang dengan
pesat seiring dengan kemajuan pembangunan dewasa ini. Secara administrasi
Kota Pekanbaru dipimpin oleh Walikota dan bertanggung jawab langsung kepada
Gubernur. Kota Pekanbaru dalam melaksanakan roda pemerintahan dan
pembangunan menjadi harapan untuk dapat menjawab setiap permasalahan dan

60

tantangan yang muncul sesuai dengan perkembangan sosial ekonomi, politik dan
lainnya dalam masyakat. Keberadaan Kota Pekanbaru merupakan dasar
dekonsentrasi sebagaimana dimaksud dalam Perda Kota Pekanbaru N. 3 Tahun
2003, Kota Pekanbaru dibagi atas 12 (dua belas) Kecamatan yang terdiri dari 58
Kelurahan.

Tabel 4.1
Nama-Nama Kelurahan Dirinci Menurut Status dan Kecamatan Tahun 2007
Kecamatan
1.Tampan

2. Payung Sekaki

3. Bukit Raya

4. Marpoyan Damai

Kelurahan
Simpang Baru
Sidomulyo Barat
Tuah Karya
Delima

Status Pemerintahan
Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan

Labuh Baru Timur

Tampan
Air Hitam
Labuh Baru Barat

Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan

Simpang Tiga
Tangkerang Selatan
Tangkerang Utara
Tangkerang Labuai

Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan

Tangkerang Tengah
Tangkerang Barat
Maharatu
Sidomulyo Timur
Wonorejo

Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan

Kulim

Kelurahan

61

5. Tenayan Raya

Kelurahan
Kelurahan
Kelurahan

Tangkerang Timur
Rejosari
Sail

Sumber: Pekanbaru Dalam Angka, 2008

Berdasarkan Peraturan Daerah Kota Pekanbaru No. 7 Tahun 2008 tentang
Pembentukan Susunan Organisasi, Kedudukan Dan
Daerah,
Kelurahan

Tugas Pokok Sekretariat

Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah,

Kecamatan Dan

Di Lingkungan Pemerintah Kota Pekanbaru. Dimana filosofis

dikeluarkannya peraturan daerah ini untuk mengoptimalkan fungsi pelayanan

pemerintahan, pembangunan dan kemasyarakatan secara efektif, efisien dan
profesional yang dilaksanakan atas kewenangan pemerintah daerah dalam era
otonomi daerah dan antisipasi dinamika masyarakat dalam era globalisasi, maka
dipandang perlu menata kembali Organisasi Perangkat Daerah Pemerintah Kota
Pekanbaru.

4.1.1.1 Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru

Susunan kelembagaan perangkat daerah Sekretariat Daerah Kota
Pekanbaru pada saat penulisan ini dibentuk berdasarkan Peraturan Daerah Kota
Pekanbaru Nomor 7 Tahun 2008 tentang pembentukan susunan organisasi,
kedudukan dan Tugas pokok sekretariat daerah, Sekretariat dewan perwakilan
rakyat daerah, Kecamatan dan kelurahan di lingkungan pemerintah kota
pekanbaru
Sekretariat Daerah merupakan unsur staf pemerintah daerah yang dipimpin
oleh Sekretaris Daerah yang berada dibawah dan bertanggungjawab kepada

62

Walikota. Sekretariat Daerah mempunyai tugas membantu Walikota dalam

melaksanakan tugas penyelenggaraan pemerintahan, administrasi, organisasi dan
tata laksana serta memberikan pelayanan kepada seluruh perangkat daerah di
Propinsi Riau.
Dalam menjalankan tugasnya

Sekretaris Daerah

dibantu oleh para

Asisiten yang meliputi : Asisten I (Asisten Pemerintahan dan Kesejahteraan

Rakyat), Asisten II (Asisten Perekonomian dan Pembangunan), dan Asisten III
(Asisten Administrasi Umum). Masing-masing Asisten terdiri dari Bagian-bagian
dan Sub Bagian.
Berdasarkan Bab III tentang Sekretariat Daerah Bagian Kesatu Susunan
Organisasi Sekretariat Daerah Pasal 3 disebutkan Bahwa;
(1) Susunan organisasi Sekretariat Daerah terdiri dari :
a. Sekretaris Daerah;
b. Asisten Pemerintahan dan Kesejahteraan Rakyat, membawahi:
1. Bagian Administrasi Pemerintahan Umum, membawahi :
1.1. Subbag. Tata Praja;
1.2. Subbag. Otonomi Daerah;
1.3. Subbag. Keagrariaan.
2. Bagian Administrasi Kesejahteraan Rakyat, membawahi :
2.1. Subbag. Pendidikan;
2.2. Subbag. Sosial;
2.3. Subbag. Kesejahteraan.
3. Bagian Administrasi Kemasyarakatan, membawahi :
3.1. Subbag. Kesatuan Bangsa dan Politik;
3.2. Subbag. Pemuda dan Olahraga;
3.3. Subbag. Pemberdayaan Masyarakat.
4. Bagian Hubungan Masyarakat, membawahi :
4.1. Subbag. Penerangan dan Hubungan Masyarakat;
4.2. Subbag. Dokumentasi dan Informasi;
4.3. Subbag. Protokol.
5. Bagian Hukum dan Perundang-Undangan, membawahi :
5.1. Subbag. Perundang-Undangan;
5.2. Subbag. Bantuan Hukum dan HAM;
5.3. Subbag. Dokumentasi dan Informasi Hukum.

63

c. Asisten Perekonomian dan Pembangunan, membawahi :

1. Bagian Administrasi Pembangunan, membawahi :
1.1. Subbag. Program;
1.2. Subbag. Pengendalian;
1.3. Subbag. Evaluasi dan Pelaporan.
2. Bagian Administrasi Perekonomian, membawahi :
2.1. Subbag. Sarana Perekonomian;
2.2. Subbag. Pembinaan Badan Usaha Daerah;
2.3. Subbag. Penanaman Modal.
3. Bagian Administrasi Sumber Daya Alam, membawahi :
3.1. Subbag. Pertanian dan Ketahanan Pangan;
3.2. Subbag. Pertambangan dan Energi;
3.3. Subbag. Lingkungan Hidup dan Kebersihan.
4. Bagian Pengolahan Data Elektronik, membawahi :
4.1. Subbag. Manajemen Sistem Informasi;
4.2. Subbag. Telematika, Sandi dan Telekomunikasi;
4.3. Subbag. Pendayagunaan Teknologi Informasi.
d. Asisten Administrasi Umum, membawahi :
1. Bagian Organisasi dan Tata Laksana, membawahi :
1.1. Subbag. Kelembagaan;
1.2. Subbag. Tata Laksana dan Pelayanan Publik;
1.3. Subbag. Sumber Daya Aparatur dan Analisa Jabatan.
2. Bagian Keuangan, membawahi :
2.1. Subbag. Anggaran;
2.2. Subbag. Akuntansi;
2.3. Subbag. Perbendaharaan.
3. Bagian Perlengkapan, membawahi :
3.1. Subbag. Analisa Kebutuhan Asset dan Perlengkapan;
3.2. Subbag. Pengadaan;
3.3. Subbag. Penyimpanan dan Distribusi.
4. Bagian Umum, membawahi :
4.1. Subbag. Tata Usaha;
4.2. Subbag. Rumah Tangga;
4.3. Subbag. Keuangan Sekretariat.
e. Kelompok Jabatan Fungsional.
Selanjutnya mengenai kedudukan dari Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru
telah diatur dalam Peraturan Daerah Nomor 7 Tahun 2008 Bagian Kedua
menjelaskan tentang kedudukan Kedudukan, yakni;
Pasal 4
(1) Sekretariat Daerah adalah unsur staf Pemerintah Kota;

64

(2) Sekretariat Daerah dipimpin oleh seorang Sekretaris Daerah yang berada
dibawah dan bertanggung jawab kepada Walikota.
(3) Asisten Pemerintahan dan Kesejahteraan Rakyat, Asisten Perekonomian dan
Pembangunan dan Asisten Administrasi Umum berada dibawah dan
bertanggung jawab kepada Sekretaris Daerah;
(4) Bagian dipimpin oleh seorang Kepala Bagian yang bertanggung jawab
kepada Asisten yang membawahinya;
(5) Sub Bagian dipimpin oleh seorang Kepala Sub Bagian yang bertanggung
jawab kepada Kepala Bagian;
(6) Sekretaris Daerah, Staf Ahli, Asisten, Kepala Bagian dan Kepala Sub Bagian
diangkat dan diberhentikan sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan yang berlaku;
(7) Jumlah dan jenis jabatan fungsional akan diatur lebih lanjut dengan Peraturan
Walikota;
Pada bagian ketiga dari dalam Peraturan Daerah Nomor 7 Tahun 2008
menjelaskan tentang tugas pokok Sekretaria Daerah Kota Pekanbaru, yakni;
Pasal 5
Sekretariat Daerah mempunyai tugas dan kewajiban membantu Walikota dalam
menyusun kebijakan dan mengkoordinasikan dinas daerah dan lembaga teknis
daerah.
Pasal 6
(1) Staf Ahli mempunyai tugas memberikan telaahan mengenai masalah
pemerintahan daerah sesuai dengan bidang tugasnya yaitu bidang hukum dan
politik, bidang pemerintahan, bidang pembangunan, bidang kemasyarakatan
dan sumber daya manusia, bidang ekonomi dan keuangan diluar tugas
perangkat daerah.
(2) Hubungan kerja staf ahli dengan perangkat daerah bersifat konsultasi dan
koordinasi.
Pasal 7
Asisten Pemerintahan dan Kesejahteraan Rakyat mempunyai tugas
mengkoordinasikan dan melaksanakan :
a. Pembinaan administrasi pemerintahan umum dengan ruang lingkup meliputi
bidang pengawasan, tugas pembantuan, ketenteraman dan ketertiban,
perlindungan masyarakat, penanggulangan bencana, kependudukan, agraria
dan kerjasama;
b. Pembinaan administrasi kemasyarakatan dengan ruang lingkup meliputi
bidang kesatuan bangsa, politik, pemuda dan olahraga serta pemberdayaan
masyarakat;
c. Pembinaan administrasi kesejahteraan rakyat dengan ruang lingkup meliputi
bidang pendidikan, kesehatan, sosial, tenaga kerja dan transmigrasi,
pemberdayaan perempuan, keluarga berencana dan agama;

65

d. Pembinaan administrasi hubungan masyarakat dengan ruang lingkup meliputi

bidang informasi, dokumentasi, penerangan, sandi dan telekomunikasi serta
protokol;
e. Pembinaan administrasi hukum dan perundang-undangan dengan ruang
lingkup meliputi bidang perundang-undangan, bantuan hukum dan HAM
serta dokumentasi dan informasi hukum.
Pasal 8
(1) Bagian Administrasi Pemerintahan Umum mempunyai tugas pokok
melaksanakan sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam mengkoordinasikan
seluruh proses pengawasan, tugas pembantuan, ketenteraman dan ketertiban,
perlindungan masyarakat, penanggulangan bencana, kependudukan, agraria
dan kerjasama dan penanganan perbatasan.
(2) Sub Bagian Tata Praja mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan pengawasan, tugas pembantuan, ketentraman
dan ketertiban serta kerjasama.
(3) Sub Bagian Otonomi Daerah mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan
pembinaan
bidang
perlindungan
masyarakat,
penanggulangan bencana, kependudukan, serta Kecamatan dan Kelurahan.
(4) Sub Bagian Keagrariaan mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang agraria dan batas wilayah.
Pasal 9
(1) Bagian Administrasi Kesejahteraan Rakyat mempunyai tugas pokok
melaksanakan sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang pendidikan,
kesehatan, sosial, tenaga kerja dan transmigrasi, pemberdayaan perempuan,
keluarga berencana dan agama.
(2) Sub Bagian Pendidikan mempunyai tugas merumuskan
dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang pendidikan.
(3) Sub Bagian Sosial mempunyai tugas merumuskan dan mengkoordinasikan
pembinaan bidang sosial, agama, pemberdayaan perempuan dan Keluarga
Berencana.
(4) Sub Bagian Kesejahteraan mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang kesehatan, tenaga kerja, dan
transmigrasi.
Pasal 10
(1) Bagian Administrasi Kemasyarakatan mempunyai tugas pokok melaksanakan
sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang kesatuan bangsa dan politik,
pemuda dan olahraga serta pemberdayaan masyarakat.
(2) Sub Bagian Kesatuan Bangsa dan Politik mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang kesatuan bangsa dan politik.
(3) Sub Bagian Pemuda dan Olahraga mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang pemuda dan olahraga.
(4) Sub Bagian Pemberdayaan Masyarakat mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang pemberdayaan masyarakat.
Pasal 11

66

(1) Bagian Hubungan Masyarakat mempunyai tugas pokok melaksanakan

sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang bina hubungan dengan
lembaga resmi dan masyarakat serta fasilitasi pelaksanaan kehumasan dan
protokol.
(2) Sub Bagian Penerangan dan Hubungan Masyarakat mempunyai tugas
merumuskan dan mengkoordinasikan pembinaan bidang penerangan dan
hubungan masyarakat.
(3) Sub Bagian Dokumentasi dan Informasi mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang dokumentasi dan informasi.
(4) Sub Bagian Protokol mempunyai tugas merumuskan dan mengkoordinasikan
pembinaan bidang keprotokolan.
Pasal 12
(1) Bagian Hukum dan Perundang-Undangan mempunyai tugas pokok
melaksanakan sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang hukum dan
perundang-undangan.
(2) Sub Bagian Perundang-Undangan mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang perundang-undangan.
(3) Sub Bagian Bantuan Hukum dan HAM mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang hukum dan HAM.
(4) Sub Bagian Dokumentasi dan Informasi Hukum mempunyai tugas
merumuskan dan mengkoordinasikan pembinaan bidang dokumentasi dan
informasi hukum.
Pasal 13
Asisten Perekonomian dan Pembangunan mempunyai tugas
mengkoordinasikan dan melaksanakan :
a. pembinaan administrasi pembangunan dengan ruang lingkup bidang
perencanaan pembangunan, penelitian dan pengembangan, statistik,
perhubungan, pekerjaan umum, budaya dan pariwisata.
b. pembinaan administrasi sumber daya alam dengan ruang lingkup bidang
pertanian, ketahanan pangan, penyuluhan pertanian, pertambangan, energi,
lingkungan hidup, kebersihan dan pertamanan.
c. pembinaan administrasi perekonomian dengan ruang lingkup bidang koperasi
dan UMKM, penanaman modal, promosi, perindustrian dan perdagangan
serta badan usaha daerah.
d. pembinaan pengelolaan data elektronik dengan ruang lingkup meliputi bidang
managemen sistem informasi, telematika, sandi, telekomunikasi dan
pendayagunaan sistem informasi.
Pasal 14
(1) Bagian Administrasi Pembangunan mempunyai tugas pokok melaksanakan
sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang perencanaan pembangunan,
penelitian dan pengembangan, statistik, perhubungan, pekerjaan umum,
budaya dan pariwisata.
(2) Sub Bagian Program mempunyai tugas merumuskan dan mengkoordinasikan
pembinaan administrasi penyusunan program pembangunan dan bidang
perencanaan pembangunan daerah.

67

(3) Sub Bagian Pengendalian mempunyai tugas merumuskan dan

mengkoordinasikan pembinaan pelaksanaan pembangunan dan pengendalian
serta bidang penelitian, pengembangan dan statistik.
(4) Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan analisa, evaluasi pelaksanaan pembangunan,
penyusunan laporan dan bidang pekerjaan umum, perhubungan, budaya dan
pariwisata.
Pasal 15
(1) Bagian Administrasi Perekonomian mempunyai tugas pokok melaksanakan
sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang koperasi dan UMKM,
penanaman modal, promosi, perindustrian dan perdagangan serta badan usaha
daerah.
(2) Sub Bagian Sarana Perekonomian mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang koperasi, UMKM, perindustrian dan
perdagangan.
(3) Sub Bagian Pembinaan Badan Usaha Daerah mempunyai tugas merumuskan
dan mengkoordinasikan pembinaan badan usaha daerah.
(4) Sub Bagian Penanaman Modal mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang penanaman modal dan promosi.
Pasal 16
(1) Bagian Administrasi Sumber Daya Alam mempunyai tugas pokok
melaksanakan sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang pertanian,
ketahanan pangan, penyuluhan pertanian, pertambangan, energi, lingkungan
hidup, kebersihan dan pertamanan.
(2) Sub Bagian Pertanian dan Ketahanan Pangan mempunyai tugas merumuskan
dan mengkoordinasikan pembinaan bidang pertanian, ketahanan pangan dan
penyuluhan pertanian.
(3) Sub Bagian Pertambangan dan energi mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang pertambangan dan energi.
(4) Sub Bagian Lingkungan Hidup dan Kebersihan mempunyai tugas
merumuskan dan mengkoordinasikan pembinaan bidang lingkungan hidup,
kebersihan dan pertamanan.
Pasal 17
(1) Bagian Pengelolaan Data Elektronik mempunyai tugas pokok melaksanakan
sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang pengolahan data dan
pembinaan sistem informasi data elektronik.
(2) Sub Bagian Data Manajemen Sistem Informasi mempunyai tugas
merumuskan dan mengkoordinasikan pembinaan bidang data manajemen
sistem informasi.
(3) Sub Bagian Telematika, Sandi dan Telekomunikasi mempunyai tugas
merumuskan dan mengkoordinasikan pembinaan bidang telematika, sandi
dan teleokomunikasi.
(4) Sub Bagian Pendayagunaan Sistem Informasi mempunyai tugas merumuskan
dan mengkoordinasikan pembinaan bidang pendayagunaan sistem informasi.
Pasal 18

68

Asisten Administrasi Umum mempunyai tugas mengkoordinasikan dan

melaksanakan pembinaan organisasi dan tata laksana, SDM aparatur, keuangan,
pendapatan, perlengkapan dan asset, kearsipan, perpustakaan serta urusan umum.
Pasal 19
(1) Bagian Organisasi dan Tata Laksana mempunyai tugas pokok melaksanakan
sebagian tugas Sekretariat Daerah dalam bidang kelembagaan,
ketatalaksanaan, analisa jabatan, sumber daya aparatur dan pelayanan publik
serta kearsipan dan perpustakaan.
(2) Sub Bagian Kelembagaan mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang kelembagaan, kearsipan dan
perpustakaan.
(3) Sub Bagian Tata Laksana dan Pelayanan Publik mempunyai tugas
merumuskan dan mengkoordinasikan pembinaan bidang ketatalaksanaan dan
pelayanan publik.
(4) Sub Bagian Sumber Daya Aparatur dan Analisa Jabatan mempunyai tugas
merumuskan dan mengkoordinasikan pembinaan bidang analisa jabatan dan
sumber daya aparatur Sekretariat.
Pasal 20
(1) Bagian Keuangan mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian tugas
Sekretariat Daerah dalam bidang anggaran, akuntansi, perbendaharaan dan
pendapatan.
(2) Sub Bagian Angaran mempunyai tugas merumuskan dan mengkoordinasikan
pembinaan bidang anggaran dan pendapatan.
(3) Sub
Bagian
Akuntansi
mempunyai
tugas
merumuskan
dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang akuntansi.
(4) Sub Bagian Perbendaharaan mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang perbendaharaan.
Pasal 21
(1) Bagian Perlengkapan mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian tugas
Sekretariat Daerah dalam bidang, analisa kebutuhan asset dan perlengkapan,
pengadaan, penyimpanan dan distribusi.
(2) Sub Bagian Analisa Kebutuhan Asset dan Perlengkapan mempunyai tugas
merumuskan dan mengkoordinasikan pembinaan bidang kebutuhan asset dan
perlengkapan.
(3) Sub
Bagian
Pengadaan
mempunyai
tugas
merumuskan
dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang pengadaan asset dan perlengkapan.
(4) Sub Bagian Penyimpanan dan Distribusi mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang penyimpanan dan distribusi asset dan
perlengkapan.
Pasal 22
(1) Bagian Umum mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian tugas
Sekretariat Daerah dalam bidang ketatausahaan, rumah tangga dan keuangan
sekretariat.
(2) Sub Bagian Tata Usaha mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang ketatausahaan.

69

(3) Sub Bagian Rumah Tangga mempunyai tugas merumuskan dan

mengkoordinasikan pembinaan bidang rumah tangga dan urusan umum.
(4) Sub Bagian Keuangan Sekretariat mempunyai tugas merumuskan dan
mengkoordinasikan pembinaan bidang keuangan Sekretariat Daerah.
4.1.1.2 Sumber Daya Manusia Aparatur
Sumber daya manusia adalah merupakan salah satu motor pengerak
jalannya suatu birokrasi pemerintahan. Oleh karena penelitia ini dilakukan di
lingkungan Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru, untuk itu dibawah ini dapat kita
lihat keadaan sumber daya manusia yang ada.
Berdasarkan golongan kepangkatan:
Golongan I

: 14 Orang

Golongan II

: 73 Orang

Golongan III

: 125 Orang

Golongan IV

: 25 Orang

Berdasarkan Pendidikan formal aparatur dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 4.2
Tingkat Pendidikan Formal Pegawai
Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru
No

Tamatan

1
1.
2.
3.
4.
5.
6.

2
Tamatan SD
Tamatan SLTP
Tamatan SMU
Tamatan D-I
Tamatan D-III
Tamatan S-1
Tamatan S-2
Tamatan S-3
Jumlah

Jumlah

Persentase (%)

3
12
10
68
1
31
86
28
1
237

4
13,55
10,10
50,74
10,34
27,83
1,48
100%

70

Sumber : Bagian Kepegawaian Daerah Kota Pekanbaru; 2010

Berdasarkan pendidikan penjenjangan :
Pim I

: 0 Orang

Pim II

: 13 Orang

Pim III

: 17 Orang

Pim IV

: 29 Orang
Kalau kita lihat dari keadaan esenoringnya, yang tertinggi adalah eselon

II a dan yang terendah adalah IV a . Eselon tersebut diatur dalam Peraturan

Pemerintah Nomor 84 Tahun 1999 tentang Pedoman Organisasi Perangkat
Daerah. Adapun jumlah jabatan struktural (yang bereselon) pada Sekretariat
Daerah Kota Pekanbaru saat penelitian ini dapat dilihat sebagaimana tercantum
pada Tabel 4.3 berikut:
Tabel 4.3
Jabatan Struktural Berdasarkan Eselon
Pada Sekterariat Daerah Kota Pekanbaru
No

Unit Kerja

1
1
2
3
4

2
Sekretaris Daerah
Asisten
Kepala Bagian
Kepala Sub Bagian

I
B
3

II
A

b
4

III
a
6

IV
a
7

1
8
13

Total
Sumber : Bagian Kepegawaian Daerah Kota Pekanbaru, 2010
4.1.2 Uji Hipotesis
4.1.2.1 Identifikasi Variabel Penelitian
Kuesioner yang ditanyakan terdiri dari tiga bagian yaitu :

38

Jlh
8
1
8
13
38
60

71

Kuesioner bagian I : berisi pertanyaan tentang indentitas responden dimana

data ini tidak diolah lebih lanjut hanya digunakan data-data responden jika
terjadi kekurangan data. Kemudian pada bagian ini pula pada bagia
dilanjutkan pertanyaan tentang Gaya Kepemimpinan yang berjumlah 10
pertanyaan.

Kuesioner bagian II : berisi pertanyaan mengenai Disiplin Kerja yang

berjumlah 13 pertanyaan
Dibawah ini diterangkan pertanyaan-pertanyaan kuesioner sebagaimana

yang disebutkan diatas :

Tabel 4.4
Pengelompokan Pertanyaan Berdasarkan
Variabel Penelitian
Kuesioner
1
Bagian I
Bagian II

Variabel
2

No Pertanyaan
3

Gaya Kepemimpinan

1 sampai 10

Disiplin Kerja

1 sampai 13

Data mentah yang diproses dari jawaban responden disusun dalam matrik
data mentah yang memiliki format m x n , dimana m adalah menyatakan jumlah
baris (jumlah responden) dan n menyatakan umlah kolom (jumlah pertanyaan).
Dalam penulisan dibentuk matrik 81 x 10 untuk variabel penelitian penilaian gaya
kepemimpinan, 81 x 13 untuk variabel penelitian disiplin kerja.
Data mentah ini merupakan angka yang berbentuk skala likert, yaitu
jawaban responden yang dikonfersikan dalam bentuk skala penilaian yang

72

berkisar antara 1 sampai dengan 5. Ketentuan penilaian untuk kuesioner ini dapat
dilihat bada Bab III.

4.1.2.2 Uji Validitas

Validitas digunakan untuk mengetahui keandalan alat ukur yang dibuat
dan untuk mengetahui kehomogenitas populasi. Perhitungan validitas digunakan
untuk melihat apakah kuesioner yang dibuat sudah valid atau belum, dan untuk
mengetahui apakah pertanyaan dalam kuesioner ditambah atau dikurangi. Item
dikatakan valid apabila adanya dukungan item tesebut dalammengungkap suatu
yang ingin diungkap. Item biasanya berupa pertanyaan atau pernyataan yang
ditujukan kepada responden dengan menggunakan bentuk kuesioner atau angket
dengan tujuan untuk mengungkapkan sesuatu.
Adapun teknik korelasi yang dipakai untuk menguji validitas ini adalah
teknik korelasi pearson yang rumusnya sebagai berikut:

N ( XY ) ( X Y )

N X

N Y 2 Y 2

Validitas sebuah alat ukur diketahui dengan cara mengkorelasikan skor

masing-masing item dengan skor total item. Kemudian, pengujian signifikansi
dilakukan dengan kriteria menggunakan r tabel pada tingkat signifikansi 0,05
dengan uji 2 sisi. Jika nilai positif dan r hitung r tabel, maka item dapat
dinyatakan valid. Jika r hitung < r tabel, maka item dinyatakan tidak valid.
Tabel 4.6

73

Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan

Variabel
1

Gaya
Kepemimpinan

Item Kuesioner
2
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item 5
Item 6
Item 7
Item 8
Item 9
Item 10

r hitung
3
0,809
0.528
0,535
0,639
0,523
0,649
0,718
0,714
0,702
0,608

Keterangan
4
Valid
Tidak Valid
Tidak Valid
Valid
Tidak Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

Untuk validitas variabel gaya kepemimpinan, Nilai r tabel product moment (pada
signifikansi 0,05 dengan uji 2 sisi dan N 10), nilai r tabel yang didapat adalah
0,632. Jadi item 2, 3 dan 5 berada dibawah 0,632, namun masih dapat ditolerir
dikarenakan mendekati r tabel sebesar 0,632.
Tabel 4.7
Validitas Variabel Disiplin Kerja
Variabel
1

Disiplin Kerja

Item Kuesioner
2
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item 5
Item 6
Item 7
Item 8
Item 9
Item 10
Item 11
Item 12
Item 13

3
0,629
0.833
0,491
0,545
0,619
0,619
0,711
0,566
0,680
0,631
0,738
0.752
0,586

Keterangan
4
Valid
Valid
Tidak Valid
Tidak Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

74

Untuk validitas variabel disiplin kerja, Nilai r tabel product moment (pada
signifikansi 0,05 dengan uji 2 sisi dan N 13), nilai r tabel yang didapat adalah
0,553. Jadi item 3 dan 4 berada dibawah 0,632, namun masih dapat ditolerir
dikarenakan mendekati r tabel sebesar 0,553.

4.1.2.3 Uji Reliabilitas

Perhitungan koefesien keandalan alat ukur digunakan untuk mengetahui
realibilitas dan/atau konsistensi alat ukur, dan alat ukur yang andal tetap
mempunyai perilaku yang sama dan/atau menghasilkan nilai yang sama sekalipun
kondisi pengukurannya berubah. Koefesien alat ukur yang umum digunakan
adalah cronbach. koefesien ini didasarkan pada konsistensi internal dari alat
ukur yaitu rata-rata korelasi item-item yang membentuk sebuah alat ukur. Bila
item-item tersebut distandarisasikan sehingga terstandar deviasi 1 .
Tabel. 4.8
Reliability Gaya Kepemimpinan Variable
Case Processing Summary
N
Cases

Valid

%
81

Excluded
Total

100.0

.0

81

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha

N of Items

.838

10

Item Statistics
Mean
item1

4.00

Std. Deviation
.758

N
81

75

item2

4.01

.602

81

item3
item4
item5
item6

3.94
3.52
3.67
3.65

.731
.882
1.000
.883

81
81
81
81

item7
item8
item9
item10

4.12
4.01
3.83
3.98

.797
.783
.905
.741

81
81
81
81

Output ini menjelaskan tentang jumlah data yang valid untuk diproses dan
data yang dikeluarkan. Dapat dilihat bahwa data atau case yang valid berjumlah
10 dengan persentase 100% dan tidak ada data yang dikeluarkan (exclude). Output
ini sebagai hasil dari analisis reliabilitas dengan teknik croncbach alpa. Diketahui
nilai croncbach alpa adalah 0,838. Menurut Sekaran49, reliabilitas kurang dari 0,6
adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima dan diatas 0,8 adalah baik.
Karena nilai 0,838 lebih dari 0,6, maka hasil reliabel. Sedangkan jumlah item (N)
adalah 10 item pertanyaan.
Tabel 4.9
Reliability Disiplin Kerja Variable
Case Processing Summary
N
Cases

Valid

%
81

100.0

.0

81

100.0

Excludeda
Total

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha

49

N of Items

Uma Sekaran, 1992, Research Methodes for Business, A Skill Building Approach, second
edition. Jhon Wiley n Sons, New York, dalam Duwi Priyanto, 2009, 5 Jam Belajar Olah Data
Dengan SPSS 17, Andi, Yogyakarta, hal. 172

76

Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha

N of Items

.880

13

Item Statistics
Mean
item1
item2
item3
item4
item5
item6
item7
item8
item9
item10
item11
item12
item13

4.01
4.00
4.00
3.52
3.80
3.80
3.83
3.68
3.32
3.64
4.01
4.00
3.60

Std. Deviation
.716
.742
.671
.882
.714
.714
.685
.819
1.023
.826
.783
.758
.890

N
81
81
81
81
81
81
81
81
81
81
81
81
81

Output ini menjelaskan tentang jumlah data yang valid untuk diproses dan
data yang dikeluarkan. Dapat dilihat bahwa data atau case yang valid berjumlah
13 dengan persentase 100% dan tidak ada data yang dikeluarkan (exclude). Output
ini sebagai hasil dari analisis reliabilitas dengan teknik croncbach alpa. Diketahui
nilai croncbach alpa adalah 0,880. Menurut Sekaran50, reliabilitas kurang dari 0,6
adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima dan diatas 0,8 adalah baik.
Karena nilai 0,880 lebih dari 0,6, maka hasil reliabel. Sedangkan jumlah item (N)
adalah 13 item pertanyaan.

4.1.2.4 Hasil Uji Hipotesis

A. Analisis Regresi Linier

50

Ibid

77

Regression linear adalah hubungan secara linier antara variabel dependen

dengan variabel independen yang digunakan untuk memprediksi atau meramalkan
suatu nilai variabel dependen berdasarkan variabel independen. Analisis regresi
yang dipakai dalam penelitian ini adalah analisis regresi linier sederhana yang
dipakai untuk menganalisis hubungan linear antara 1 variabel independen dengan
1 variabel dependen. Disini akan dilakukan pengujian signifikansi pada tingkat
signifikansi 0,05 untuk mengatahui apakah terdapat pengaruh signifikan antara
variabel X terhadap Y.

Tabel 4.10
Regresi Linear Sederhana
b

Variables Entered/Removed
Variables
Entered

Model
1

Variables
Removed

Method

gaya
a
kepemimpinan

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: disiplin kerja
b

Model Summary
Model
1

Adjusted R
Square

R Square
a

.821

.674

Std. Error of the

Estimate

.670

3.79278

a. Predictors: (Constant), gaya kepemimpinan

b. Dependent Variable: disiplin kerja
ANOVAb
Model
1

Sum of Squares

df

Mean Square

Regression

2347.572

2347.572

Residual

1136.428

79

14.385

Total

3484.000

80

F
163.194

Sig.
.000a

78

a. Predictors: (Constant), gaya kepemimpinan

b. Dependent Variable: disiplin kerja
Coefficientsa
Unstandardized Coefficients
Model
1

Std. Error

(Constant)

8.866

3.187

gaya kepemimpinan

1.042

.082

Standardized
Coefficients
Beta

.821

Sig.

2.782

.007

12.775

.000

a. Dependent Variable: disiplin kerja

Dari output dapat dilihat bahwa variabel independen yang dimasukkan

kedalam model adalah gaya kepemimpinan dan variabel dependennya adalah
disiplin kerja dan tidak ada variabel yang dikeluarkan (removed). Sedangkan
metode regresi menggunakan Enter.
Dalam regresi sederhana angka R ini menunjukkan korelasi sederhana
antara variabel X terhadap Y. Angka R didapat 0.821, artinya korelasi antara
variabel gaya kepemimpinan dan disiplin kerja sebesar 0,821. Hal ini berarti
terjadi hubungan yang sangat erat karena nilai mendekati 1. R Square
menunjukkan koefisien determinasi. Angka ini akan diubah ke bentuk persen,
yang artinya persentase sumbangan pengaruh variabel independen terhadap
variabel dependen. Nilai R Square sebesar 0,674, artinya persentase sumbangan
pengaruh variabel gaya kepemimpinan terhadap disiplin kerja sebesar 67,4 %
sedangkan sisanya diperngaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam
model ini.
B. Uji Parsial (Uji t)

79

Uji t digunakan untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan

berpengaruh terhadap disiplin kerja. Pengujian menggunakan tingkat signifikansi
0,05 dan 2 sisi. Dari tabel diatas dapat diberikan analisa bahwa;
1. Dari output didapat bahwa t hitung sebesar 12,775 dan signifikansi 0,000
2. T tabel dapat dilihat pada tabel statistik pada signifikan 0,05/2=0,025 dengan
derajat kebebasan df= n-2 atau 10-2 = 8. Hasil yang diperoleh untuk t tabel
sebesar 2,306 (t tabel).
Jadi, dapat disimpulkan bahwa;
Nilai t hitung > t tabel = 12,775 > 2,306 dan
signifikansi<0,05 = 0.000<0,05
maka Ho ditolak, dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap disiplin
kerja.
5.1.

Pembahasan

4.2.1 Gaya Kepemimpinan Transformasional

a. Perilaku Karismatik yang Menginspirasi
Prilaku Karismatik yang menginspirasi dapat memberikan pengaruh yang
positif terhadap kinerja aparatur selama ini, dengan perilaku ini dimana pimpinan
didalam organisasi dapat memberikan pengaruh yang kuat terhadap pencapaian
kinerja yang dihasilkan olah bawahan selama ini. Dengan terdapat pengaruh yang
positif dan signifikan dari prilaku ataupun gaya ini, maka dapat dikatakan bahwa
selama ini pimpinan didalam organisasi selalu berusaha memberikan motivasi
kepada para sataf atau bawahannya agar mereka selalu memberikan yang terbaik
kepada organisasi. Disamping itu pimpinan dapat meningkatkan derajad bawahan

80

kearah yang lebih tinggi. Bass51 mengatakan bahwa pemimpin tranformasional

yang menginspirasi adalah pemimpin yang beroreantasi pada tindakan dan lebih
suka terjun langsung kepada masalah yang dihadapi.
Pemimpin tranformasional yang mengaspirasi dapat memotivasi bawahan
dengan jalan mengkomunikasikan harapan dan tantangan kerja secara jelas serta
mengaspirasikan tujuan-tujuan penting. Pemimpin dapat meningkatkan semangat
kerja tim atau kelompok, antusiasme dan optimisme kepada bawahan. Selain itu
pimpinan mampu menciptakan suasana keterbukaan dan kepercayaan, dengan
kata lain dapat membangun kepercayaan diri bawahan adalah merupakan elemen
utama dari kepemimpinan tranformasional yang inspirasional. Keyakinan diri
yang besar terhadap apa yang dilakukan akan menimbulkan kepuasan kerja dan
usaha yang melebihi usaha biasanya. Terdapat hubungan yang signifikan antara
inspirasional

pemimpin

dengan

kepuasan

kerja

yang

dicapai

oleh

karyawan/bawahan.
Hal ini tergambar pula dari hasil wawancara dengan salah responden yang
ditemui oleh penulis mengemukakan bahwa :
...selama ini atasan selalu memotivasi saya dalam hal apa yang akan saya
kerjakan misalnya dalam membuat konsep surat agar dilakukan dengan teliti
dan benar, dan beliau selalu mempelajarinya dan meneliti terlebih dahulu
terhadap hasil yang telah dikerjakan itu. ....atasan selalu meminta klarifikasi
terhadap hasil kerja yang telah saya lakukan jika hal itu dianggabnya kurang
berkenan. (Wawancara, 12 Juni 2010)

51 51

Bass, B.M, Avolio, BJ, 1993, Tranformasional Lesdership and Organizational Culture Public
Administration Quarterly (PAQ), Jurnal. Jakarta, hal. 176

81

Berdasarkan hasil pengamatan yang dilakukan oleh penulis selama ini

terlihat bahwa dalam setiap bulan para pimpinan pada masing-masing biro yang
ada secara rutin mengadakan pertemuan berupa rapat staf, hal ini dilakukan adalah
untuk meminta tanggapan dari pihak bawahan tentang keluhan dan kekurangan
ataupun adanya masukan-masukan yang akan disampaikan oleh bawahan selama
dalam bekerja.
Jadi dari apa yang tergambar diatas, menujukkan bahwa gaya ataupun
prilaku yang memotivasi dari pimpinan organisasi formal ini berpengaruh secara
siknifikan terhadap kinerja yang dihasilkan oleh aparatur Sekretariat Daerah
Propinsi Riau.
b. Stimulasi Intelektual Pemimpin
Sama halnya dengan prilaku Karismatik yang mengaspirasi, maka prilaku
stimulasi intelektual

dapat pula memberikan pengaruh yang posistif dan

siknifikan bagi kinerja aparatur selama ini. Dapat diartikan pula bahwa semakin
tinggi gaya atau prilaku stimulasi intelektual pimpinan didalam organisasi, maka
semakin tinggi pula kinerja yang dicapai oleh aparatur dalam bekerja. Demikian
pula sebaliknya semakin rendah gaya atau perilaku stimulasi intelektual dari
pimpinan, maka semakin rendah pula kinerja aparatur dalam bekerja.
Stimulasi intelektual dapat diartikan bahwa pimpinan selalu meningkatkan
kesadaran diri dari bawahan terhadap masalah-masalah yang sedang dihadapi dan
mengatakan bahwa masalah yang sedang diahadapi adalah sebagai perspektif
yang baru dan merupakan pelajaran yang perlu diambil hikmahnya.

82

Dari hasil observasi terlihat bahwa kinerja yang dihasilkan oleh pegawai
selama ini adalah disebabkan oleh prilaku stimulasi intelektual dari pemimpin
mereka. Dengan kata lain pemimpin selalu menanamkan rasa memiliki dari diri
bawahan bahwa pekerjaan yang diemban selama ini dapat memberi arti penting
bagi diri mereka. Kelihatannya bawahan merasa senang akan perlakuan dari pihak
atasan/pemimpin yang sering memberikan motivasi yang bersifat membangun ini.
Perhatian yang diberikan pimpinan selama ini dapat meningkatkan kinerja
bawahan karena mereka merasa dibimbing dan diperhatikan serta dimotivasi
untuk meningkatkan pengetahuan yang selama ini telah mereka miliki.
Hasil penelitian di atas dapat mendukung pendapat para ahli yang
menyatakan bahwa pemimpin tranformasional adalah pemimpin yang mampu
mendorong karyawan/bawahan/aparatur untuk memunculkan ide-ide baru dan
solusi kreatif atas masalah-masalah yang dihadapi52
c.

Perhatian Individual Pemimpin

Terdapatnya

pengaruh

yang

posisitif

dan

siknifikan

dari

gaya

kepemimpinan terhadap kinerja aparatur dapat dilihat dari perhatian individual

yang ditunjukkan oleh pemimpin selama ini. Perhatian individual ini dapat
diartikan adalah bahwa pemimpin selalu memberikan dukungan, selalu
membesarkan hati bawahan, serta memberikan dorongan kepada bahawan untuk
berkembang dan maju.
52

Yulk, GA, 1998, Ledership In Organisation (secon edition), Englewood Clips, New Jersey
Prentice Hull, Inc. Hal. 68

83

Tinggi atau rendahnya kinerja yang dicapai oleh aparatur selama ini dapat
dilihat dari tinggi atau rendahnya kemampuan pemimpin dalam memberikan
perhatian secara individual pada kebutuhan untuk berprestasi. Kemampuan dalam
menghargai perbedaan individual, dan kemampuan pemimpin dalam memberikan
penghargaan kepada bawahannya selama ini memberikan pengaruh yang kuat
terhadap kinerja yang dicapai. Hal ini tergambar dari apa yang telah dikemukakan
oleh salah seorang responden tentang tanggapannya terhadap perhatian individual
pemimpin selama ini mengatakan:
...atasan saya sering memberikan nasehat disela-sela jam istirahat, beliau
mengatakan kepada saya bahwa jika tidak ada lagi yang dikerjakan, maka
ada baiknya melihat-lihat atau membaca koran-koran atau buku pengetahuan,
bukankah hal ini lebih baik untuk pengetahuan kita dari pada keluar pada jam
kantor untuk tujuan yang tidak jelas. (wawancara, 13 Juni 2010).
Dari hasil analisis maupun observasi diatas, dapat mendukung pendapat
para ahli yang mengatakan bahwa pemimpin yang tranformasional adalah
pemimpin yang memiliki kemampuan yang dapat memberikan perhatian khusus
pada kebutuhan setiap karyawan atau bawahan untuk berprestasi dan
mengembangkan diri.

4.2.2 Disiplin Kerja Pegawai

Disiplin kerja merupakan salah satu faktor penunjang dalam mencapait
tujuan organisasi. Faktor penting yang perlu diperhatikan dalam disiplin kerja
pegawai atau karyawan adalah sebagai berikut; ketepatan waktu, pemanfaatan
sarana kantor dengan baik, tanggung jawab terhadap pekerjaan atau tugas kantor
yang ditugaskan kepadanya serta ketaatan terhadap peraturan kantor. Berdasarkan

84

hasil penelitian menunjukkan bahwa, pada indikator ketepatan waktu, pegawai

kantor dalam melaksanakan tugas sehari - hari dalam masalah ketepatan waktu masuk
kantor, memulai pekerjaan masih tergolong rendah. Hal ini terlihat dalam hasil
penelitian yang mana indikator tersebut memperoleh nilai persentase 62 dengan nilai
skor rata rata 9,85. Hal tersebut mengindikasikan bahwa Pegawai Sekretariat
Daerah Kota Pekanbaru meningkatkan kedisiplinan dalam hal ketepatan waktu kerja.
Pada pemanfaatan sarana kantor menunjukkan bahwa, pegawai telah memanfaatkan
sarana kantor dengan baik, yang ditunjukkan pada hasil penelitian bahwa
pemanfaatan sarana kantor termasuk tinggi dengan nilai persentase 63,4 serta nilai
skor rata rata 7,6.
Pada indikator tanggungjawab kerja, yang dalam hal ini misalnnya termasuk
bagaimana pegawai harus dapat menyelesaikan tugas kantor dengan baik, masih
termasuk dalam kategori rendah. Hal ini mengindikasikan terlihat dari nilai persentase
56,57 dengan nilai skor rata rata 6,8. Pada indikator ketaatan termasuk dalam
kategori rendah yang ditunjukkan dengan nilai persentase 58,85 dengan nilai skor rata
rata 7,2. Dari hasil tersebut mengidikasikan bahwa ketaatan pegawai Sekretariat
Daerah Kota Pekanbaru masih belum maksimal, hal ini sesuai dengan fakta yang
terjadi dilapangan, seringnya pegawai tidak masuk kerja dan keluar kantor pada
waktu jam kerja. Walaupun demikian variabel disiplin kerja dipengaruhe oleh gaya
kepemimpinan pimpinan mereka, seperti yang dari pernyataan hasil wawancara
penulis kepada salah satu responden, bahwa;
Kami senang jika Pak Sekda dan pimpinan yang lainnya selalu memantau
kami dan memberikan perhatian yang lebih disaat kami kerja. Ini membuat
kami semua menjadi semangat, siapa yang tidak semangat jika diperhatikan
oleh pimpinan, dan tanggung jawabpun bisa segera selesai. (wawancara, 13
Juni 2010).

85

4.2.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Disiplin Kerja Pegawai

Kepemimpinan Tranformasional adalah sebuah proses dimana para
pimpinan dan bawahan saling meningkatkan diri kepada moralitas dan motivasi
yang lebih tinggi dalam mencapai tujuan organisasi. Variabel dari gaya
Kepemimpinan Tranformasional yakni Perilaku Karismatik, Perilaku Inspirasional
yang memotivasi, Perilaku Stimulasi Intelektual, dan Perilaku Perhatian
Individual dapat memberikan pengaruh positif terhadap disiplin kerja pegawai
Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru. Dari analisis terlihat nilai R2 adjusted yang
didapat dari analisis regresi linier adalah sebesar 0,670 yang menunjukan
kemampuan model regresi untuk menjelaskan data yang didapat pada penelitian
pada objek atau kasus ini adalah sebesar 67%. Ini berarti bahwa sebesar 67%
kinerja aparatur selama ini dipengaruhi oleh faktor gaya Kepemimpinan
Tranformasional, sedangkan sisanya sebanyak 33% dipengaruhi oleh faktor lain
yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.
Nilai F signifikansinya pada persamaan akhir adalah sebesar 163,194
dan 0,000 dengan menggunakan tingkat signifikan sebesar 5 % dimana apabila
nilai signifikansi pada level anova lebih besar dari 0,05 maka hipotesis yang
diterima HO dan menolak Ha. Oleh karena nilai signifikansinya sebesar 0,000
maka kesimpulannya adalah menolak HO dan menerima Ha yang berarti Faktor
gaya kepemimpinan mempengaruhi disiplim kerja pegawai Sekretariat Daerah
Kota Pekanbaru. Berdasarkan nilai beta ( ) maka dapat dibuat persamaan
regresi yang menunjukkan pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi secara
bersamaan terhadap kinerja aparatur sebagai berikut :

86

Y = 8,866 + 1,042X
Secara kuantitatif, persamaan regresi ini mengandung makna bahwa apabila X
dalam kondisi 0 (nol) maka nilai Y adalah 8,866. Setiap pertambahan nilai X
sebesar 1 satuan, maka nilai Y akan bertambanh dari setiap harga X yaitu 1,042.
Secara kualitatif persamaan regresi diatas menggambarkan adanya pola hubungan
linier yang bersifat positif antara gaya kepemimpinan tranformasional terhadap
disiplin kerja pegawai Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru.
Pola hubungan linier posistif, mengandung makna bahwa semakin tinggi
gaya kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin maka semakin baik disiplin
yang dihasilkan oleh pegawai atau bawahan. Karena didalam gaya kepemimpinan
tranformasional

dimana

pemimpin selalu

mengaspirasi

dan

memotivasi

bawahannya untuk selalu bekerja dengan dengan baik.

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

Setelah proses perhitungan dan analisa data pada bab-bab sebelumnya,

maka pada bab ini disusun suatu kesimpulan dari pengolahan dan analisa data.
Kesimpulan ini disesuaikan dengan tujuan penelitian yang ditelah dikemukakan
pada Bab I. Selain dari pada itu diberikan beberapa saran yang kiranya dapat
diterima oleh oraganisasi ditempat penulis meniliti, serta dapat pula digunakan
bagi para peneliti selanjutnya.

87

5.1. Kesimpulan
1. Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan analisis regresi linier, maka
dari tabel anova terlihat bahwa

variabel indipenden gaya kepemimpinan

terhadap variabel independen kinerja aparatur dengan menggunakan SPSS

versi 10.0 dan dengan tingkat signifikansi = 5% maka dihasilkan nilai F =
163,194 dan sig = 0,000. Kesimpulan yang dapat diambil adalah menolak HO
dan menerima HA yaitu perilaku gaya kepemimpinan yakni gaya
kepemimpinan tranformasional dapat mempengaruhi secara positif dan
singnifikan

terhadap disiplin kerja pegawai Sekretariat Daerah Kota

Pekanbaru. Adapun besarnya pengaruh faktor kepemimpinan terhadap kinerja

pada kasus ini adalah sebesar 67% , dan sisanya sebesar 33% adalah
dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian.
2. Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan Tranformasional
sangat dominan diterapkan olah para pemimpin pada Organisasi Sekretaria
Daerah Kota Pekanbaru, berdasarkan penelitian membuktikan bahwa gaya
kepemimpinan ini banyak memberikan pengaruh atau kontribusi yang cukup
berarti pada peningkatan disiplin kerja pegawainya selama ini.

5.2. Saran
Dari berbagai hal yang telah diperoleh pada bagian-bagian diatas ada
beberapa saran yang kiranya dapat memberikan input bagi organisasi pada
umumnya dan pada organisasi Sekretariat Daerah Kota Pekanbaru pada

88

khususnya serta pihak lain yang akan melanjutkan penelitian ini yakni sebagai
berikut :
1. Bagi para pimpinan baik pada level atas maupun bawah dalam organisasi
diharapkan dapat kiranya memberikan perhatian yang serius terhadap
pengembangan sumber daya manusia aparaturnya, karena

dengan adanya

peningkatan dan pengembangan sumber daya ini, maka secara langsung

maupun tidak langsung akan memberikan kontribusi yang besar bagi
organisasi. Cara ini dapat dilakukan dengan memperhatikan perilaku atau gaya
dari kepemimpinan mereka kearah yang lebih baik lagi dan dapat diterima
oleh bawahan, karena bagaimanapun tingginya tingkat pendidikan sumber
daya aparatur tanpa ditopang oleh gaya kepemimpinan yang baik, maka
organisasi tidak akan dapat berjalan sebagaimana mestinya. Disamping itu
pemimpin dapat pula menciptakan pola hubungan yang baik didalam
organisasi yakni antara bawahan dan atasan dan sesama rekan sekerja yang
pada akhirnya akan tercipta budaya yang kuat dalam organisasi.
2. Didalam gaya kepemimpinan seperti perilaku inspirasioanal, perilaku
stimulasi intelektual, perilaku perhatian individual, dan perilaku menajemen
melalui eksepsi agar dapat terus dipertahankan oleh para pimpinan dengan
baik karena perilaku ini dapat memberikan pengaruh yang besar terhadap
kinerja aparatur sehingga tujuan organisasi akan bisa tercapai.
3. Bagi para peneliti yang ingin melanjutkan atau mengembangkan penelitian ini
nantinya dianjurkan melihat objek/subjek yang akan diteliti dan melakukan

89

survei awal terlebih dahulu sehingga penelitiannya diharapkan akan lebih baik
dari penelitian ini.

DAFTAR PUSTAKA

A. Buku
Ancok. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: UGM
Arikunto, Suharsimi. 1998. Prosedur Penelitian Suatu Perndekatan Praktek.
Jakarta: Rineka Cipta
Asad, Muhammad. 1991. Kinerja Sebagai Media Peningkatan Drajad Dalam
Konteks Industrialisasi. Bandung: Ganesa
Bass, B.M, Avolio, BJ. 1993. Tranformasional Lesdership and Organizational
Culture Public Administration Quarterly (PAQ). Jakarta

90

Burngin, Burhan. 2009. Metodologi Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Kencana

Prenada Media Group
Dwiyanto, Agus. 2002. Reformasi Administrasi Publik di Indonesia. Yogyakarta:
Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan Universitas Gajah Mada
Handoko, T. Hani. 1998, Kinerja dan Tingkat Emosional. Surabaya: Pratama
----------------------, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Ghalia
Indonesia
Kartino. 1998. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Raja Grafika Persada
Maleong, J, Lexy. 2001. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja
Rosdakarya
Nasution S, 1988. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja
Rosdakarya.
Ndraha, Taliziduhu. 2008. Kybernologi Sebuah Methamorphosis. Tangerang:
Sirou Crednetia Center.
Poerwadarminta, W.J.S. 1982. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai
Pustaka
Duwi Priyanto, Duwi. 2009, 5 Jam Belajar Olah Data Dengan SPSS 17, Andi,
Yogyakarta
Rasyid, Ryaas, et al. 2007. Otonomi Daerah dalam Negara Kesatuan. Jakarta:
Pustaka Pelajar.
Robbins, P. Stephen. 1989. Perilaku Organisasi, Jilid 1 (terjemahan). Jakarta
----------. 1996. Organizational Theory; Tax and Case. Massachussetts: addison
Wesley Publishing Company
Siagian, Sondang P. 2000. Manajemen Abad 21. Jakarta: Bumi Aksara
Simamora, Hendri. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta
Singarimbun, Effendi. 1989. Metode Penelitian Survai. Jakarta:LP3S
Siswanto. 1997. Manajemen Tenaga Kerja. Yogyakarta: Sinar baru
Sugandha, Dann. 1986. Kepemimpinan Dalam Administrasi. Bandung: Sinar
Baru.

91

Sugiono. 2002. Metode Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta

Sutisna, O. 1998. Administrasi Pendidikan: Dasar Teoritis untuk Praktek
Profesional. Cetakan keempat. Bandung: Angkasa
Sutrisno, Hadi. 1995. Metodologi Riset Jilid 1. Yogyakarta: Yayasan Penerbit
Fakultas Psikologi UGM
Thoha, Miftah. 1993. Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada.
-------------------. 2001. Prilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasi. Jakarta:
PT. Raja Grafindo Persada
-------------------, 2003, Birokrasi dan Politik di Indonesia, PT. Raja Grafindo
Persada, Jakarta.
Umar, Husein. 2004. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Cetakan
ke-6. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada
Winarno Surakhmad. 1987. Dasar dan Teknik Riset. Bandung: CV. Tarsito
Wursanto. 1994. Manajemen Kepegawaian. Yogyakarta : Kanisius
Yulk, GA, 1998, Ledership In Organisation (secon edition), Englewood Clips,
New Jersey Prencice Hull, Inc.
B. Jurnal
Ruvendi, Ramlan. 2005. Imbalan Dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya
Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di Balai Besar Industri Hasil Pertanian
Bogor. Jurnal Ilmiah Binaniaga Vol 01 No 1 Tahun 2005
C. Peraturan Perundang-Undangan
Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 1980 Tentang Peraturan Disiplin Pegawai
Negeri Sipil Presiden Republik Indonesia
Peraturan Daerah Nomor 7 Tahun 2008 Tentang Pembentukan Susunan
Organisasi, Kedudukan Dan Tugas Pokok Sekretariat Daerah, Sekretariat
Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, Kecamatan Dan Kelurahan Di
Lingkungan Pemerintah Kota Pekanbaru
D. Website
Tribunpekanbaru,com, minggu 9 agustus 2009 pukul 18.06 wib, diakses tanggal
11 Desember 2009

92