En el logro de los resultados de esta investigacin fueron utilizados diferentes mtodos de

investigacin, entre los cuales e encuentran: mtodos generales como el anlisis sntesis,
y otros particulares como: entrevistas, cuestionarios, observacin directa y entrevistas.
Captulo I:

La Direccin de Recursos Humanos y el Subsistema de

Desarrollo

La Direccin de Recursos Humanos (DRH) en la empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de

una gestin eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente.
Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial
o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el privado) son las personas.
La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que tengan con
sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de
manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que
proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia.
En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las
personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que
componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos los directores de
todas las reas funcionales: contabilidad, administracin,marketing, ventas e
incluso recursos humanos.

El sistema integral de Recursos Humanos

Partiendo del concepto de gestin (de acuerdo con el Diccionario Ideolgico de

la Lengua [1]), como la accin y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la
realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio empresarial
y tomando a las personas como los recursos activos de lasorganizaciones, podra decirse
que la Gestin de Recursos Humanos (Lauart. P 1994, [2]) sera "El conjunto de actividades
que pone en funcionamiento, desarrollo, y moviliza a las personas que
una organizacin necesita para realizar sus objetivos". De esta definicin se desprende lo
siguiente:

1. En el proceso de Gestin de Recursos Humanos intervienen todos los miembros

activos de la empresa, entendindose por tales: La direccin general de tareas de mando,
los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin necesitamos

definir las polticas del personal y articular las funciones sociales considerando los
objetivos de la organizacin (Premisa estratgica)

3. Pero adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar los

Recursos Humanos (premisa operativa)

4. todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos

administrativos reglamentarios e instrumentado (premisa logstica)

Este debera ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberan
basarse en la estrategia y general los cometidos logsticos.
1.2. Proceso de Direccin de Recursos Humanos en la empresa.
La DRH es el conjunto de prcticas, tcnicas y polticas que buscan la integracin y la
direccin de los empleados en la organizacin de forma que stos desempeen sus tareas de

forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prcticas y
polticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en
su planificacin estratgica.
Para que la DRH exista, es preciso que exista una organizacin y personas que acten en
ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las tcnicas de la DRH, es necesario
entender las bases sobre las cuales trabajan: las personas y las organizaciones; sin dejar de
reconocer que ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es difcil separar a las
personas de las organizaciones y viceversa, pero lo ms importante es
su interaccin en funcin el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia
la persona, en una organizacin, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]):
1. Las personas como personas: dotados de caractersticas propias de personalidad y
de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales
(Disciplinas Comportamiento humano, comportamiento organizacional)
2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y
conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.
Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que estn
compuestos por actividades humanas en diversos niveles de anlisis. Las cuales son
consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el entorno como un
microsistema, a la organizacin como un sistema abierto (al entorno) y al individuo como
un microsistema abierto que interacta con los dos anteriores
Producto a la complejidad de la relacin que existe entre personas y organizacin y para
facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organizacin como sistemas abiertos
que interactan constantemente entre s. El enfoque de sistema abierto (aplicado a la
empresa) concibe su esencia como una relacin totalmentedinmica, integrada con
su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales, energa
e informacin, por lo que el sistema no es solamente abierto en relacin con su medio
ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4]
aborda el enfoque sistmico de la DRH desdoblado en tres niveles de anlisis:

1. A nivel social (microsistema): es una categora ambiental, o sea, la visualizacin

de la compleja sociedad de organizaciones. El entorno.

2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organizacin

como una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan
sus componentes entre s y con el ambiente.

3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una sntesis feliz

de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje y una mejor
comprensin de la naturaleza humana.

La DRH est constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de

accin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados
(Sherman y Boblander, 1994[5]):

1. Subsistema de alimentacin o provisin de RH

2. Subsistema de aplicacin de RH.

3. Subsistema de mantenimiento de RH.

4. Subsistema de desarrollo de RH

5. Subsistema de control de RH.

Este est constituido por subsistemas que representan enfoques de accin que deben
desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados.
1- Subsistema de Asimilacin Este subsistema incluye la investigacin del mercado, la
mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.
2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneracin
(administracin de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el
trabajo, registros y controles de personal.
3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin
o inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de personal (tanto en
sentido vertical, como horizontal o diagonal
4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y
los planes de desarrollo personal.
5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de informacin de
Recursos Humanos (recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos,
registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos.
Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno
cambia en una direccin no significan que los otros cambien exactamente en la misma
direccin y medida. No siendo establecidos de una manera nica. Son Contingentes o
situacionales: varan de acuerdo con la organizacin y dependencia de factores ambientales,
organizacionales, humanos y tecnologa.
Estos subsistema son ntimamente interrelacionados e interdependientes (tal
como muestra la figura a continuacin), su interaccin hace que cualquier modificacin
ocurrida en uno provoque influencias sobre los dems, los cuales realimentarn nuevas
influencias en otros y as sucesivamente. Adems, estos subsistemas forman un proceso a
travs del cual los RH son captados, atrados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organizacin. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la
secuencia lgica porque existe interaccin entre los subsistemas. Es necesario aclarar que
estos subsistemas no son establecidos de manera nica, son contingentes o situacionales,
varan de acuerdo con la organizacin y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.
Figura 1.1. Subsistemas de Direccin de Recursos Humanos

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administracin de Recursos

Humanos" Edicin MES
La transformaciones actuales requieren ms que nunca que la reflexin y la accin sea una
unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica
profunda consecuencia no solo al interior de las empresas en la conformacin de nuevos
sistemas de trabajo sino en la relacin con otros niveles de direccin
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestin de Recursos Humanos
desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el avance
hacia enfoques estratgicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son
excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de
nuevos mtodos y estilos de direccin
A esto debe ayudar, la caracterizacin de los estados en cada caso, evitando pedir requisitos
nicos para todos. El avance hacia la Gestin de Recursos Humanos solo es posible en la
medida en que se avanza en el desarrollo de una cultura organizacional que sustente la
nueva direccin y organizacin empresarial.
De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas, y se
siguen tratando no como direccin principal sino como actividad secundaria o de apoyo,
criterio similar el de algunos autores reconocidos hace dos dcadas atrs, y cuando se
reconoce formal y estructuralmente, en la prctica no se cuenta con ellos como rea en las
direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las
entidades.
La Gestin de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema tcnico resuelto
tcnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y
otros modelos de direccin empresarial, como si esta problemtica fuera ajena a las
contradicciones de las polticas a las condiciones sociales.
Ms que problemas de modelos, es un problema de polticas, de las soluciones propuestas y
de cmo hacerlo en la prctica. El aspecto esencial y central de la Gestin de Recursos
Humanos es que su orientacin debe ser predominantemente social, al interior y al exterior
de la calidad, dirigida al individuo y a su insercin y desarrollo como parte de un grupo.

Desde la definicin de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos

de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades,
potencialidades, experiencias de las personas, que tambin tienen valores, motivacin,
necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra como se
administraba tradicionalmente el personal.
1.3. El subsistema de Desarrollo en la Direccin de Recursos Humanos.
Las personas constituyen el recurso eminentemente dinmico de las organizaciones. Los
Recursos Humanos presentan una increble aptitud para desarrollar nuevas habilidades y
obtener nuevos conocimientos y modificar aptitud y comportamientos.
Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar
para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a continuacin:
La Formacin
Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que
deben seguirse para lograr el xito perseguido. Tales exigencias actan como barreras que
limitan la competencia dentro de un sector especfico; el que dispone de las mismas logra el
xito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el xito pasara a ser normal en dicha
actividad y, por tanto, no se aceptara como tal xito. Esas destrezas especiales, esos
conocimientos y los mtodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son
caractersticas de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o
deben aprenderlas mientras trabajan para la misma.
El xito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para
conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal
de la formacin adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen
una antigedad, como si son recin contratados, en cualquier momento precisarn de
formacin, para ayudarle a ajustarse rpidamente a lo que la organizacin exige. La
formacin es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a
alguien como debe de realizar su trabajo, se le estar capacitando para un mejor
rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de
trabajo, se est tambin capacitando a alguien.
Cuando la formacin es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una
buena poltica, el personal al nivel que sea adquirir mayor destreza en sus funciones,
acceder a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se lograr
una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, ms productividad, etc. Una buena
poltica de formacin ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a los ms nuevos,
permitindoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva,
podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la
empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestin eficaz de
personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologas.
La formacin de personal se viene perfilando como un rea prioritaria, dentro de los
objetivos de gestin de personal, debido a que influir decisivamente en las respuestas a
muchas de las exigencias del entorno y especficas, a las que se enfrenta la empresa.
La formacin de personal en la empresa no es una idea que est aislada del resto de los
subsistemas de la organizacin. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende
del marketing, el plan de formacin depende de Recursos Humanos, y , concretamente,
forma parte de un eslabn ms del Proceso de Administracin de Recursos Humanos.

La orientacin, capacitacin, empleados adaptados y competentes, con habilidad y

conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la
planificacin de recursos humanos (reclutamiento, desreclutamiento, seleccin e
identificacin y seleccin de empleados competentes) con la evaluacin del desempeo,
desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero patronal y empleados competentes con
alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2)
La formacin en la organizacin es un sistema que debe de estar relacionado con los otros
subsistemas de Recursos Humanos y con los dems sistemas de personal, concretamente
tiene una gran interrelacin con el sistema de seleccin y el de planificacin de recursos
humanos.
Figura 1.2: El proceso de Direccin de los Recursos Humanos

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en

la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseado en ntima interrelacin con
la visin estratgica de la empresa. No en "funcin" de la estrategia (esto sera un error
propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organizacin), sino en interrelacin,
porque tampoco la formulacin estratgica puede prescindir del estado actual de las
capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las
mismas, a las vistas de las necesidades, de las tcnicas y de los recursos disponibles.

Conceptos ligados a la formacin:

Cuando se habla de formacin, es fcil utilizar indistintamente las palabras: formacin,
entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en
la base de todas se encuentra la informacin (J. Garca, Cristbal C 1999, [7]).
a-) Informacin: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se
transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposicin del
receptor para incorporar el contenido de la informacin. A travs de la comunicacin se
trasmite el mensaje que porta la informacin. Por tanto la comunicacin es el primer nivel
para pasar de la informacin a la formacin.
b-) Formacin: Supone la puesta en comn de algo y, adems, el que ese algo influya en la
decisin. Cuando esta influencia en automtica y se ha incorporado a la motivacin actual y
al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la formacin, y la persona puede
aplicar lo aprendido de manera inmediata.
La formacin persigue tres objetivos:

1. Conformar la motivacin actual.

2. Incorporar criterios de accin que, interiorizados por la persona, tomen parte del
impulso racional de la decisin.

3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento tcnico y la percepcin de las

consecuencias de las acciones humanas de manera que sta influya en la decisin.

c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento tcnico y no a la

motivacin actual, que sera la formacin. Consistir en conformar conocimientos y
habilidades junto con las actitudes, mediante la repeticin de actos para comportarse de
una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos.
Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formacin es el desarrollo de capacidades
nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En
resumen, formacin y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o
mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres.
d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de desarrollo
y busca la modificacin del comportamiento individual y, por tanto, el de la organizacin,
que est formada por la integracin de los comportamientos individuales. Un verdadero
desarrollo no se logra slo con conseguir un determinado comportamiento, sino que busca
tambin que ste responda a una modificacin del sistema motivacional. En sentido
estricto, desarrollo es la evolucin de las posibilidades de crecimiento, de promocin de una
persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificacin de la
utilizacin del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento
emocional.
Hechas estas consideraciones, la expresin "formacin de personal" en la empresa
contempla la necesidad de formacin, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad
y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera
con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus ms grandes
posibilidades.
La formacin tiene distintos enfoques y dimensiones, segn se oriente a los niveles de
la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formacin para el
ncleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una

problemtica diferente y otro tipo de necesidades. En otros acpites nos detendremos en la

formacin para los directivos.
Formacin frente a perfeccionamiento.
A pesar que la formacin se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de
la carrera profesional), los trminos no son sinnimos. La formacin se centra
normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a
corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalacin de un nuevo equipo
puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este
caso se utiliza la formacin para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el
perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las
habilidades que la empresa necesitar en el futuro.
Tabla 1.1. La formacin frente al perfeccionamiento:
Aspectos

Formacin

Perfeccionamiento

Centro de atencin

Trabajo actual

Trabajo actual y futuro.

Campo de aplicacin

Empleados individuales

Grupo de trabajo o empresa en

su conjunto.

Marco contextual

Inmediato

A largo plazo

Objetivo

Resolver deficiencias actuales en las

habilidades

Preparacin para las futuras

demandas del trabajo

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en

la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
En resumen el objetivo de la formacin es una rpida y equitativa mejora del rendimiento
de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento
global de los RH de la empresa, mediante su preparacin para las futuras demandas de
trabajo. La formacin tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento,
mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y
flexibilidad de los RH a largo plazo.
Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de
formacin. Por ejemplo, intentar resolver una cuestin de amplio alcance con
un programa de formacin puede ser intil. De igual modo, tratar de resolver problemas de
rendimiento que se estn dando en el momento con un planteamiento orientado al
perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema del perfeccionamiento se retoma ms
adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la carrera profesional.
Formacin de los directivos.
Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a
gerentes competentes:
- Crecimiento de la economa: la competencia empresarial se agudiza, lucha por
los mercados, desarrollo de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos.

- Descentralizacin de las decisiones: El rpido crecimiento ocasiona la necesidad de ms

instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas trasnacionales;
surge, entonces, mayor necesidad de directivos, sin una supervisin directa de la matriz.
- Cambios tecnolgicos: Existe una reestructuracin de la formacin en las tcnicas de la
administracin.
- Formacin de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los directivos, tanto el
apndice estratgico como en lnea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta
direccin como al resto de los directivos de una empresa.

Objetivos de la formacin de directivos.

Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razn fundamental

para iniciar la formacin y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del
directivo.
Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial
humano, para escalar niveles en la pirmide organizacional, asumiendo responsabilidades
proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que ste es el primer objetivo hasta
el punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el primero por el resultado que
produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente
forma:
Formacin de directivos = Mejora en el trabajo + Preparacin para el
en el momento actual trabajo futuro

Estructuracin del programa de formacin para directivos.

La caracterstica que diferencia especialmente la formacin de directivos del resto de la

formacin de los niveles es la planificacin a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro
fases en la programacin de la formacin del directivo (Cuesta, A, 2002[9]):

1. Estudio de la organizacin.

En este momento, se disea la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo

terico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los
posibles cambios. Quedando definidos los objetivos. Se definen los puestos con los
directivos que lo ocuparn y ajuste a la necesidades futuras de la empresa.
2. Personal y evaluacin de su desempeo
En esta fase se hace una relacin de todos los directivos que hay en la empresa, y, de
acuerdo con la fase primera, sealar cual es el desajuste real y terico de las necesidades
futuras de la empresa. El anlisis detallado permite conocer el rendimiento que presenten
las personas de acuerdo con sus capacidades en los puestos que estn ocupando. En
definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado en un directivo.
Se lograr esta determinacin en base a estndares previamente diseados para tal efecto, y
as se logra que sea lo ms objetivo posible.
3. Determinacin de las necesidades de formacin.
Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos
vlido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de
acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el desajuste entre las
necesidades que la organizacin tiene de directivos y la lista de candidatos conforma la
necesidad de formacin futura.

4. Planificacin de la formacin deseada.

Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan.
Dnde est la diferencia?, en la falta de conocimiento tcnico, experiencia prctica,
habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas cuestiones permite conocer las
necesidades especficas de formacin, y con esto la programacin de sta. Ser conveniente
que el programa sea lo ms amplio posible.
Terminada la cuarta fase, slo queda plantar el programa y comenzar su desarrollo en la
formacin de los directivos.
Mtodos de formacin:
La formacin se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la
misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fcil
de poner en prctica y adems es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan
interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se est
aprendiendo. La formacin en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el
primer caso.
Figura 1.3. Mtodos de formacin

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en

la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
Entrenamiento en el puesto.
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la asignacin de aprendices. El
primero permite que los empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo una
perspectiva ms amplia de las actividades de la organizacin. En el segundo caso, el
aprendiz trabaja bajo la observacin de un compaero experimentando que le ensea y le
corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina "relacin de mentor".
Entrenamiento fuera del rea de trabajo.
Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones de estudios, pelculas y
conferencias para transmitir informacin especfica. El material filmado puede emplearse
para ensear con claridad tcnicas que no pueden ensearse por otro mtodo. Tambin hay
otras tcnicas como los ejercicios de simulacin, anlisis de casos, incidente crtico y
tcnicas de simulaciones.

En los ejercicios de simulacin, que persiguen sealar habilidades tcnicas, el empleado

aprende su cometido con el mismo equipo que utilizar, solo que la formacin se realiza en
un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real.
Evaluacin de la formacin.
La evaluacin ser lo que determine la eficiencia de un programa de formacin, sta se
puede dividir en diferentes pasos lgicos:
Figura 1.4 Pasos de la evaluacin de la formacin.

Fuente: J. Garca, Cristbal C. "Gestin de Empresas. Enfoques y Tcnicas en

la Prctica". Ediciones Pirmides. S.A. 1999. Madrid. Espaa
1- Reaccin: Responde a la siguiente pregunta, Cunto gust el programa a los
participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa de
formacin.
2- Aprendizaje: Qu principios, hechos y tcnicas aprendieron los participantes? Es decir
lo aprendido por los participantes.
3- Aptitudes: Qu cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer
un cambio de actitud, a travs de la formacin, exige cumplir cinco requisitos: querer
mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda
necesaria y tener la oportunidad de experimentar las nuevas ideas.
4- Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a
reduccin de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la
reaccin, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal razn es, en ocasiones, si es
objetivable y cuantificable, pero la formacin no se limita a dar cursillos y manejar
simuladores, etc., stos son necesarios pero no los nicos mtodos. La formacin no slo es
de conocimientos y destrezas, tambin es de actitudes y valores. Y cada vez tendr que ser
ms creativa. Esto significa que tambin es ms difcil medir los resultados.

Sistema de adiestramiento y capacitacin

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de
la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeo
organizacional por medio de programas de Capacitacin y desarrollo. En la prctica se
puede referir al desarrollo de los recursos humanos como capacitacin y desarrollo o
simplemente capacitacin.
La Capacitacin: est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y
habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de
capacitacin surge de las necesidades de adaptarse a los rpidos cambios ambientales,

mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la

organizacin siga siendo competitiva.
El desarrollo: implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy;
tiene un enfoque de ms largo plazo. Prepara los empleados para estar al da con la
organizacin a medida de que cambia y crece.
El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances de la
tecnologa. La Tecnologa avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del
desarrollo. Al volverse los puestos cada vez ms complejos e impersonales, tambin se ha
hecho cada vez ms significativo la necesidad de mejores relaciones humanas dentro de una
compaa. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitacin y
desarrollo de manera continua.
Es importante observar que la capacitacin formal se refiere a una actividad de capacitacin
que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su
escritorio. No incluye la capacitacin informal que ocurre en el trabajo en forma de
capacitacin en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de capacitacin parece
ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el desarrollo de
recursos humanos porque creen que esto dar como resultados mayores utilidades, lo que
sucede a menudo. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los
trabajadores e incrementan su motivacin. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a
un incremente de la rentabilidad.
Otra meta principal de direccin de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las
habilidades en todos los niveles de la compaa. Los programas efectivos de la direccin de
recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa meta y tambin pueden mejorar
las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para promocin. La organizacin
es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las
aptitudes e intereses de los mismos, adems de satisfacer las necesidades de la compaa.
Los costos de la direccin de recursos humanos deben aceptarse como lo que son:
una inversin de recursos humanos.
Programas de Capacitacin y desarrollo.
Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se
deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razn por la cuales organizaciones gastan
miles de millones de dlares cada ao en capacitacin formal.
La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y las bsquedas de mejoras en la
productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitacin. Los
ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecnicos y elctricos. Los
trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solucin de problemas, mejoramiento de
la calidad y habilidades de formacin de equipos. El personal de oficina toma cursos para
atender como aprovechar en su totalidad lo ltimo en programas para sus computadoras.
Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en lderes
eficaces o desarrollar planes estratgicos para sus divisiones. Hoy en da, las personas en
todos los niveles de organizaciones estn involucradas en capacitacin formal.
Los programas de capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual en el
trabajador mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de
los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir
ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la combinacin de experiencias.
Quienes no son administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados en las
habilidades tcnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los administradores con

frecuencia reciben ayuda en la adquisicin de las habilidades, en particular las conceptuales

y las derelaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro.
La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promocin es
evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin seguramente
es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento
que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar empleados expertos para
hacer ms eficaz su desempeo, puede ser problemtico. Sus necesidades de capacitacin
no siempre son fciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo
no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.
La capitacin puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro
categoras generales, Ernst & Young (2000) [10]:

Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez

ms habilidades bsicas de lectura y matemticas para sus empleados.

Tcnica: la mayora de la capacitacin est dirigida a actualizar y mejorar las

habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como
los de las plantas. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologas y mtodos
mejorados.

Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En

algn grado el desempeo de sus labores depende de su capacidad para interactuar
efectivamente con sus compaeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes
habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitacin para las suyas.

Solucin de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que

desempean tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando
la gente requiere de estas habilidades pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar
en la capacitacin para solucin de problemas. Esto inducira a actividades que agudicen
sus habilidades lgicas, de razonamientos y de definicin de problemas, as como
tambin sus habilidades `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar
soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las
necesidades de capacitacin del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young
(2000) [11]:

Evaluacin de desempeo: el trabajo de cada empleado se mide a partir de

estndares y objetivos de desempeo establecido para su trabajo

Anlisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o
conocimientos especficos en la descripcin apropiadas del trabajo los empleados que
carezcan de una u otra sern candidatos para un programa de capacitacin

Anlisis organizacional: La eficacia en la organizacin y xito en la obtencin de las

metas se analizan para determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, talvez
requieran capacitacin complementaria los miembros de un departamento con una alta
rotacin o antecedentes de bajo desempeo.

Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide
describir cuales son los problemas que estn teniendo en sus trabajos y que acciones a
su juicio se necesitan para resolverlos.

Una vez detectadas las necesidades de capacitacin de una organizacin, corresponde al

departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitacin. Para ellos
con varios mtodos, los ms comunes son: la capacitacin en el puesto y fuera del puesto.

Mtodo de entrenamiento
Casi toda la capacitacin tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitacin puede
desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a
medida que incurre en los aprendizajes. As mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es
demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del
ambiente de trabajo, Gasalla Jos Mara (2004) [12].
1. Capacitacin en el puesto.- los mtodos comunes de capacitacin en el puesto incluye la
rotacin del puesto, la asignacin de suplementos. La rotacin del puesto implica
transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los
empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor conocimiento de
la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades
organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como
modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En
los trabajos de oficina, se conoce como relacin de entrenamiento.
Tanto la rotacin como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades
tcnicas. Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas se adquieren de
manera ms eficaz mediante la capacitacin que tiene fuera del trabajo.
2. Capacitacin fuera del puesto.- Los mtodos de capacitacin fuera del puesto ms
populares son las ctedras en salones, los videos y los ejercicios de simulacin.

Las ctedras en los salones de clases estn bien diseadas para transmitir
informacin especfica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar
habilidades tcnicas y de solucin de problemas

Los videos tambin pueden utilizarse para demostrar explcitamente las habilidades
tcnicas que no se presentan con facilidad por otros mtodos

Las habilidades interpersonales y de solucin de problemas podran aprenderse

mejor a travs de ejercicios de simulacin como los anlisis de casos, los ejercicios
vivnciales, la actualizacin de papeles y sesiones de interaccin de equipos.

La capacitacin fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos,

la universidad local, profesorados o personal interno
Polticas generales
La capacitacin se centra en el mejoramiento del desempeo de la persona en su labor
actual y en lo que se necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitacin est
directamente relacionada con el trabajo, los planes de desarrollo personal y los objetivos
anuales de cada empleado. Toda capacitacin debe ser aprobada por el jefe y director de
rea. La capacitacin constituye una asignacin de trabajo. Los cursos, mdulos o talleres
sern programados, en su mayora en tiempo laboral.
La capacitacin es una respuesta a las necesidades de desempeo y desarrollo y a objetivos
institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo.
Las docentes de ctedra pueden participar en mdulos, talleres de proceso, habilidades y
servicios acadmicos que reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre que la
inscripcin sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad.

Poltica de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la

financiacin del plan institucional de capacitacin corresponde al 1% de la nomina de
cada rea. Necesidades adicionales al 1% debern ser presupuestadas por la unidad con
base en sus planes de desarrollos.

Cada unidad definir el uso especfico de los recursos de capacitacin con bases a sus planes
anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nmina pequea, se
recomienda que el presupuesto sea manejado a travs de la direccin. Los conceptos que se
cargan al 1% corresponden a capacitacin de corto plaza, necesidades de mediano y largo
plazo deben presupuestarse dentro de los planes de desarrollo docente y no docente
anualmente:
Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitacin,
cada unidad acadmica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello,
de manera que encuentre a travs de la pgina de presupuesto la informacin detallada
acerca de las personas de su unidad que han sido capacitadas, el curso o programa, la
duracin y el costo unitario. Esto permitir a cada unidad hacer seguimiento frente a la
ejecucin de los planes de capacitacin definidos para cada ao y generar sus
propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las
unidades podrn generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados
para este fin.

Poltica de cancelacin.- Los cursos de plan de capacitacin se recibir notificacin

de cancelacin aprobada por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco das
de anticipacin, cuando el empleado no cancele dentro del plan establecido el valor del
curso sera cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a la que pertenece.
Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendr en cuenta la poltica de
cancelacin que aparecen en los folletos del mismo.

En este captulo hemos realizado un anlisis terico del surgimiento y desarrollo de la

Gestin de Recursos Humanos; as como los propsitos y contenidos del Subsistema de
Desarrollo. El cual est encaminado al mejor funcionamiento de las Organizaciones
partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su trabajo y esfuerzos
por ser mejores cada da no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado
de garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos.
Capitulo II:

Propuesta de un Sistema de Polticas para el Subsistema de

Desarrollo de Recursos Humanos
2.1. Polticas de Recursos Humanos.
Las polticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el
desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar
funciones y tener la seguridad de que sean diseadas de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituye orientacin administrativa para impedir que empleados desempeen funciones
indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones especficas. As, las polticas son
guas para la accin. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas
que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen
innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin.
Las polticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]):

1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas.

a) Polticas generales de empresas: que son guas amplias para la accin y

bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas.

b) Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de

alto nivel de la empresa.

c) Polticas operacionales, establecidas para la orientacin de los supervisores del

nivel ms elemental que desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta
direccin.

d) Polticas profesionales o de asesoras: que gobiernan las actividades del

personal del departamento especializado, como contabilidad, ingeniera, etc.

2- En cuanto el contenido cubierto por la poltica de admisin, de salud, de

seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitacin y desarrollo, etc.

Al largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos cuando son bien
diseados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias.

1- Perfeccionamiento de la tcnica de administracin de recursos humanos.

2- Aplicacin de principios sanos de administracin desde la cspide a la base,
principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena
calidad.
3- Adecuacin de salarios y de beneficios.

4- Retencin de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la

organizacin.

5- Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las

oportunidades dentro de la organizacin.

6- Obtencin de una efectiva participacin de los empleados a todo lo que concierne

a la organizacin.

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y

a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se har
referencia a las polticas de desarrollo. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo
que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales:
2.2. Propuesta de Polticas de desarrollo de recursos humanos
En este apartado se proponen un conjunto de polticas relacionadas con la capacitacin en
la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeo de este
proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de pasos o fases para desarrollar la
capacitacin, en funcin de las polticas propuestas, tal como muestra la siguiente figura
que ser detalladamente explicada a continuacin:
Figura: 3.1. Propuesta de polticas del Subsistema de Desarrollo de RH.

Fuente: Elaborado por los autores.

La propuesta se basa en la orientacin del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas
fundamentales: la capacitacin y el desarrollo.
1. La capacitacin: Esta diseada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente
de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a los rpidos cambios
ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad
para que la organizacin siga siendo competitiva.
2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de
hoy. Tiene un enfoque de ms largo plazo. Preparar a los empleados para estar al da con la
organizacin a medida que cambia y crece.
En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnstico, se evidenciaron
dificultades relacionadas con esta rea de gestin (sub.- Sistema) de los recursos humanos,
por lo que a continuacin proponemos polticas encaminadas a mejorar el funcionamiento
o aplicacin de este sub.- Sistema.

Polticas propuestas relacionadas con la capacitacin y

desarrollo de recursos humanos
1-La capacitacin abarcar la totalidad de los trabajadores segn sus
caractersticas y teniendo en cuenta la actividad que realizan.
Existe la tendencia de centrar la capacitacin de aquellos niveles en lo que generalmente
ocurren cambios tecnolgicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que estn ubicados
por lo general, en la parte alta o media de la estructura organizativa. Sin embargo, la
capacitacin no llega con la misma fuerza al nivel bajo de la organizacin, donde hay
trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus caractersticas, no requieren de una

constante actualizacin de reconocimientos tcnicos especficos, el mantenimiento y

elevacin de su cultura general constituye una responsabilidad de la organizacin y para los
cuales hay que disear acciones de capacitacin en correspondencia a sus caractersticas y
que adems resulten atractivas.
2. Se tendrn en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante
interaccin.
Para realizar un proceso de capacitacin efectivo debe estar ajustado a los cambios del
entorno, logrando una estrecha relacin con el mismo y aplicar las tecnologas y procesos a
las necesidades de los puestos de trabajo. Los gestores del proceso de capacitacin y
desarrollo deben conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia en la
organizacin, en funcin de determinar que acciones formativas son necesarias para
aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad est estrechamente relacionada con las
proyecciones futuras de la empresa y las estrategias establecidas.
3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitacin se disear
teniendo en cuenta tres tipos de anlisis: (Estratgico, Gerencial,
Operacional).
Estratgico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de la
organizacin a partir de las lneas trazadas para el sector o rama.
Gerencial: Acciones que garanticen la contina superacin integral de los cuadros como
va para lograr la polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto
desarrollo.
Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especifico y que
tributen a la formacin y desarrollo de una cultura general.
4-La Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizar
sobre la base de criterios mltiples (Trabajador, directivos, colectivos,
resultados de la evaluacin de desempeo etc.).
Mediante esta poltica se lograr la Comunicacin, efectividad, objetividad y uniformidad
en los planes de capacitacin.
Un elemento sustancial en la elaboracin de los planes de capacitacin lo constituye
evidentemente la determinaci9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades
indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no
siempre se realiza de la forma ms objetiva posible, pues generalmente se realiza de criterio
de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio unilateral. En este
sentido se ganara mucho en objetividad si otros factores como los mencionados
anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluacin del desempeo pueden
enriquecer mucho este proceso.
En las medidas en que las diferentes reas sigan un procedimiento uniforme en la
determinacin de las necesidades del aprendizaje esto facilitar sin duda alguna el
procesamiento de la informacin y por tanto la elaboracin de los planes de capacitacin.
La determinacin de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios mltiples
garantiza la efectividad de los programas o planes de capacitacin.
Se instrumentarn vas de medicin o evaluacin del impacto d4e la capacitacin en el
desempeo de los trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia ms generalizada en
cuanto a la capacitacin ha sido precisamente centrar los esfuerzos en el diseo y ejecucin
d helos planes y las acciones de capacitacin y se ha manejado como indicador fundamental

la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio que lo ms

importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitacin produce en la
formacin del trabajador y sobre todo en su desempeo, en su aporte al logro de los
objetivos de la organizacin. La efectividad de la capacitacin debe medirse por el impacto
que esta tenga en el desempeo del trabajador.
Partes: 1, 2, 3

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Comentarios

Martes, 13 de Octubre de 2015 a las 19:23 | 0

MERCEDES RIVERA
Excelente material

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos66/capacitacion-recursos-humanos/capacitacion-recursoshumanos2.shtml#ixzz3r66F7nRY

Indice
1. Organizacin de estudio contable
2. Atencin y servicios al cliente.
4. Administracin de los recursos humanos del estudio
5. Polticas administrativas de un despacho.
6. Curriculum Vitae
1. Organizacin de estudio contable
La estructura organizacional que soporte los requerimientos de los clientes de hoy,
inmersas en un contexto complejo y dinmico debe ser concebida en funcin de
los principios de delegacin motivacin y la contina interaccin en equipos altamente
capacitados en los cuales la identificacin de sus miembros con los fines ltimos de la
organizacin a la que pertenecen sea una de los variables determinantes
del xito perseguido.
Los profesionales deben adaptarse a los problemas que atraviesan las medianas y
pequeas empresas, como son el incremento de la presin tributaria, mora en el pago de
las obligaciones, dificultades para el acceso al crdito y baja rentabilidad de las empresas
que sumado a los anteriores puede llevar a la discontinuidad de la actividad o a la necesidad
urgente de replantear su posicionamiento en el mercado.
Las cuatro circunstancias mencionadas han provocado modificaciones en nuestro ejercicio
profesional:
Presin impositiva: Incremento en la rutina de atencin al cliente. Se incorporan a las
tareas habituales (liquidacin de sueldos, impuestos, etc.) la contestacin y el seguimiento
del mayor nmero de intimaciones e inspecciones que existen en la actualidad y la
incorporacin de nuevas metodologa de trabajo.
El atraso en los pagos impositivos y previsionales: es una de las causas de mayor cantidad
de intimaciones. Las moratorias son una solucin parcial a las circunstancias mencionadas

y originan nuevas rutinas de trabajo.

Obtencin de crditos: la necesidad de los clientes por acceder a los mismos determina el
pedido constante de certificaciones de ingresos, manifestaciones de bienes y copias
certificadas de estados contables, incrementndose de esta manera la tarea habitual.
Empresas en dificultades: el empresario de las Pymes en la Argentina de hoy advierte que
necesita ayuda profesional. Un profesional que lo acompae ms en la gestin.
Hoy las empresas necesitan especialistas
en marketing, estrategia competitiva, produccin, costos, etc.
El asesor contador es la nueva figura que aparece en nuestros das, el cual debe adaptar su
estudio a las necesidades de los clientes, la meta de hoy es el cliente totalmente satisfecho,
con lo cual debemos tratar de que el empresario sienta que recibe un servicio ms del
esperado.
2. Atencin y servicios al cliente.
Cada usuario de los servicios tiene asignado un responsable de clientes que resuelve la
rutina mensual y los problemas de ndole operativa que pudieran surgir.
Los responsables de clientes desarrollan su actividad bajo la supervisin de un coordinador
de rea, quien controla los productos finales emitidos por el estudio.
El titular realiza visitas, atiende entrevistas personales y resuelve consultas telefnicas.
Al ingresar un nuevo cliente se le asigna un responsable a cargo de la rutina mensual, se
establece el rgimen de visitas o entrevistas con el titular
Servicios al cliente.
Area Contable Impositiva
Contabilidad
Impuestos
Auditora
Previsional
Laboral

Auditora tcnica

Area contable impositiva.

Contabilidad
Definicin de planes de cuenta.

Imputaciones contables en libros manuales o registros computarizados.

Confeccin de estados contables en moneda nacional o extranjera

Anlisis, interpretacin y proyeccin de estados contables.

Impuestos

Asesoramiento general

Liquidacin de impuestos nacionales, provinciales y municipales.

Confeccin y presentacin de declaraciones juradas

Inclusin en regmenes de moratoria

Atencin personalizada de inspecciones.

Auditora

Planeamiento, confeccin de programas y definicin de papeles de trabajo.

Determinacin de papeles de auditora y anlisis del sistema de control interno.

Toma de inventarios, conciliaciones y ajustes contables.

Confeccin del dictamen del auditor y carta de recomendaciones.

Previsional / Laboral.

Asesoramiento general.

Liquidacin de sueldos y jornales

Confeccin y presentacin de declaraciones juradas ante los organismos de control

previsional, obras sociales y sindicatos
Atencin personalizada de inspecciones.

Area gestin empresaria

Contabilidad Gerencial

Implementacin de sistemas de presupuestos y control presupuestario.

Definicin y seguimiento del cash-flow

Anlisis e implementacin de un sistema de costos

Desarrollo de sistemas de informacin para toma de decisiones.

Intervencin de empresas en dificultad.

Optimizacin en el uso de RRHH

Implementacin de programas de calidad total

Relevamiento, diagnstico y reformulacin de estructuras organizacionales

y procedimientos administrativos
Administracin del cambio organizacional

Capacitacin

Ciclo informativo mensual

Ciclo de capacitacin mensual

Boletn informativo mensual.

Seleccin de RRHH

Asistencia al cliente en la definicin de perfiles para cada puesto

Banco de datos con antecedentes de los postulantes.

Financiacin.

Anlisis e implementacin de sistemas de financiacin a medida, orientados a

afrontar desfasajes temporales

Instrumentacin del financiamiento.

Administracin de crditos

Auditora externa de gestin.

Evaluacin de la gestin empresaria.

Visitas a los locales de atencin al pblico

Encuestas a los clientes

Medicin de los aspectos no monetarios de la operatoria de las empresas.

Proyectos especiales.

Anlisis de la realidad del mercado ante nuevos escenarios

Determinacin de procedimientos a travs de los cuales se canalicen las necesidades
de nuestros clientes en vinculacin con un determinado proyecto especial.
Asesoramiento en la concrecin del proyecto

Negocios.

Evaluacin de proyectos de produccin productivos.

Definicin del encuadramiento laboral, impositivo, contable y administrativo de
cada tipo de actividad.

Anlisis comparativo de alternativas.

Concrecin y puesta en marcha de negocios.

Seguimiento de la gestin.

Debemos acompaar a los empresarios en las distintas etapas

Bsqueda y eleccin
Actividad base
Bsqueda, anlisis y seleccin de alternativas
Anlisis de rentabilidad y retorno de la inversin

3. Relacin entre la contabilidad informtica y el contador

El contador necesita de la tecnologa informtica en forma creciente. La relacin inicial
entre el profesional y las mquinas surgi en la poca de los equipos electromecnicos.
Luego se perfeccion con la computacin clsica. En la actualidad este vnculo es muy
necesario debido a que las empresas y los organismos degobierno estn computarizando
sus sistemas administrativos y contables.
Desde que en las empresas se instalaron los primeros sistemas de procesamiento
electrnicos de datos, los responsables de la registracin y el control de
las operaciones contables y financieras se han visto involucrados con las computadoras.
Adems los analistas reciben la informacin requerida para los estados contables desde los
sistemas y archivos procesados en los centros de cmputos. Cada vez ms contadores se
apoyan en los sistemas de contabilidad automatizada para realizar su trabajo.
Los discos, disquetes y otros soportes electrnicos estn reemplazando los elementos de
prueba utilizados en cualquier evaluacin de control interno.
Hay empresas que no usan ms papeles, sino que trabajan sobre teclados y pantallas ms
sensibles a la escritura manual, generando documentos que fluyen
por redes de comunicacin almbricas e inalmbricas.
En estos casos las registraciones son totalmente electrnicas y slo quienes conocen
la ingeniera que est detrs de los sistemas pueden saber donde se almacenan fsicamente
la informacin.
4. Administracin de los recursos humanos del estudio
Personal administrativo.
Por pequeo que sea un despacho, la prctica ha demostrado que se deben buscar personas
de menor nivel, que ejecuten trabajos de: contabilidad interna, mensajera, etc. Ya que si
estos recaen en un ejecutivo, le limita su tiempo para promover y proyectar hacia arriba el
despacho.
En la medida que el despacho sea ms grande deber ir
asignando funciones de administracin interna, a individuos no ejecutivos, y si su
estructura se lo permite, es conveniente que contrate un gerente de nivel ejecutivo que
supervise y vigile toda la tarea de administracin interna del despacho y evite que se quite
tiempo a ejecutivos productivos que pueden desarrollar trabajos con clientes.
Otro personal de oficinas
El personal que se debe utilizar en las funciones de oficina y administracin del Despacho,
debe ser lo suficientemente capaz, pues de l depende en su totalidad la calidad de
presentacin de los trabajos de la firma, que es el producto final del cliente. El personal se
puede dividir en 4 reas:

Contador y auxiliares de oficina

Secretaras

Recepcionista

Mensajero y cobrador

La funcin de archivo puede ser cubierta por la recepcionista o alguna secretara, en tanto
no se justifique la contratacin de otra persona de tiempo completo para esta funcin, la
cual a su vez podra cubrir los trabajos de una biblioteca.
Personal profesional
Reclutamiento y seleccin
Las fuentes de reclutamiento pueden ser:
- Recomendaciones de algn miembro del despacho o de un cliente o amistades del
despacho.
- Por reclutamiento directo en las principales universidades.
- Por bolsas de trabajo de los colegios de cada localidad.
Capacitacin y entrenamiento
El despacho tiene el compromiso de proveer el ms alto servicio profesional a sus clientes.
Asimismo, reconocer que la calidad profesional depende de quien lo desarrollen, por lo
tanto, el despacho tiene el compromiso de entrenar tcnicamente a su personal a su
mxima capacidad.
Desarrollo profesional
El propsito de un despacho debe ser el de ayudar a su personal tcnico a desarrollar planes
para su mejoramiento profesional.
Niveles y descripcin
Los niveles se asignan bsicamente en funcin a la experiencia tcnica y a la habilidad para
manejar los trabajos, incluyendo las relaciones con el cliente y con el personal de la firma.
Las clasificaciones ms comunes en los despachos son:
Nivel staf:

Ayudantes

Semi - encargados

Encargados

Nivel ejecutivo

Supervisores

Gerentes

Socios.

Trabajo realizado por cada uno de los componentes de los niveles dentro del despacho.
Ayudantes
El trabajo del ayudante es la base para el desarrollo de los trabajos donde se requiera la
obtencin de informacin.
Requisitos tcnicos

A.
B.

Pasante o estudiante de la carrera de contador pblico.

Conocimientos bsicos, pero slidos en prcticas de contabilidad, costos, impuestos
y auditora.

C.

Habilidad para comunicarse verbal y por escrito

D.

Tener mente inquisitiva y alerta y poder habituarse al estudio e investigacin.

E.

Asistir puntualmente y participar en los cursos de entrenamiento que organice el

despacho.

Deberes y responsabilidades.

Obtener la evidencia de los hechos sealados en los programas de trabajo y a las

instrucciones recibidas.

Comprender la naturaleza del trabajo a desarrollar y saber reconocer problemas.

Comunicacin oportuna con los encargados del avance de los trabajos.

Documentar bien el trabajo realizado.

Establecer buenas relaciones de trabajo.

Controlar el presupuesto de trabajo.

Atento a servir a los clientes

Terminar el trabajo sin pendientes

Que todo trabajo sea evaluado

Semiencargados
Requisitos tcnicos.
A.

Estudiante del ultimo semestre o pasante.

B.

Experiencia de ayudante de por lo menos un ao.

C.

Que haya intervenido en trabajos completos

D.

Poder controlar un segmento importante de un trabajo

E.

Poder obtener conclusiones de un trabajo y definir problemas.

F.

Tener conocimientos slidos en el rea que este desarrollando.

G.

Haber cursado bien los cursos de entrenamiento para ayudantes.

Deberes y responsabilidades.

Realizar secciones completas de un trabajo

Supervisar y orientar a los ayudantes que le hayan sido asignados

Mantener comunicacin oportuna y adecuada con los encargados, supervisores y

clientes

Dominar el presupuesto en la seccin que le fue asignada

Asegurar que su trabajo como el de sus ayudantes ha sido debidamente concluido.

Estar alerta a proporcionar trabajos adicionales a los clientes.

Recibir y dar entrenamiento sobre la marcha.

Obtener y dar las evaluaciones del personal

Encargados
Estos son la columna vertebral en la estructura de un despacho. La responsabilidad inicial
ante los clientes recae en la buena funcin de un encargado.
Requisitos tcnicos.
A.

Pasante o prximo a recibirse

B.

Tener una experiencias de 2 a 3 aos como mnimo en el rea.

C.

Tener amplios conocimientos tcnicos en rea donde se esta desarrollando y

conocer los aspectos relevantes de otras reas.

D.

Tener el hbito del estudio y de la investigacin en la literatura tcnica.

E.

Habilidad para resolver problemas proponiendo las soluciones.

F.

Tener conocimiento en el proceso electrnico de datos.

Deberes y responsabilidades.

Responsabilidad total del desarrollo de los servicios en el campo del trabajo

Asegurar que el trabajo se desarrolle en conformidad con los programas.

Llevar sobre la marcha el entrenamiento de los ayudantes o semi -encargados que

trabajan con l y contestar las preguntas que le hagan.
Supervisar el trabajo de sus ayudantes y semi-encargados asignados.
Revisar todos los papeles de trabajo, determinar los pendientes y responsabilidades
que sean cubiertas adecuadamente.
Llevar a cabo el trabajo en las secciones ms difciles.

Localizar problemas y comunicrselo oportunamente al supervisor.

Mantener informado al cliente de los avances y problemas del trabajo.

Preparar los informes y estados financieros y sus notas que como resultado deben
formularse.

Llevar un control estricto del presupuesto de tiempo.

Formular las hojas de evaluacin de sus ayudantes.

Estar alerta para proporcionar servicios adicionales a sus clientes.

Hacer el seguimiento d que los informes se entreguen a tiempo.

Obtener entrenamiento sobre la marcha.

Supervisores
Requisitos tcnicos.
A.

Contador pblico titulado.

B.

Experiencia de 4 a 5 aos en el despacho.

C.

Conocimientos tcnicos slidos del rea asignada.

D.

Costumbre de resolver problemas a travs del estudio

E.

Conocer aspectos fundamentales de otras reas.

F.

Habilidad para resolver problemas.

G.

Participar como instructor en cursos del despacho.

H.

Tener 2 o ms especialidades tcnicas en dos o ms industrias.

Deberes y responsabilidades

Responsabilidad de la planeacin oportuna.

Responsabilidad de terminar totalmente los trabajos.

Supervisar varios trabajos, visitando fsicamente cada empresa.

Orientar tcnicamente al encargado y al semi - encargado.

Estar alerta a localizar problemas tcnicos as como de su pronta solucin.

Conocer las peculiaridades de las empresas que maneja.

Mantener buenas relaciones con los clientes.

Controlar adecuadamente el presupuesto.

Discutir con el cliente aspectos de cobranza y fijacin de honorarios.

Mantener informado al socio de los aspectos sobresalientes del trabajo.

En todos los trabajos que se presenten debe revisarlos y en caso de problemas,

presentar alternativas a los socios.

Asegurarse que al trmino del trabajo no existan pendientes.

Participar como asesor en el programa de desarrollo profesional.

Gerentes
La funcin del gerente es la continuacin del servicio que un socio proporciona.
Un gerente debe actuar como socio y tener mentalidad como tal.
Requisitos tcnicos
A.

Capacidad para reconocer y llevar a cabo aquellos factores que ayudan al desarrollo
del despacho.

B.

Tcnicamente deber ser experto del rea que desarrolla y tener conocimientos
slidos en otras reas.

C.

Debe participar en todos los cursos de entrenamiento del despacho y participar

como instructor.

D.

Participar en conferencias.

E.

Formular todo tipo de informe y discutirlo con el cliente.

F.

Lograr la cobranza convenida con los clientes.

G.

Habilidad para resolver problemas.

H.

Responsabilidad para lograr el cobro de tiempos en exceso al presupuestado,

cuando sea por causa imputables al cliente.

Deberes y responsabilidades

Participar decididamente en la calendarizacin de los trabajos.

Revisar los trabajos asegurndose que se hicieron con la calidad y que se
cumplieron con los programas y evidenciar su participacin en un memorndum
Mantener contacto con los clientes.

Socios
Los socios son los responsables mximo del despacho y esto incluye todos los aspectos de
control, atencin del cliente, evaluacin de las tareas, desarrollo del despacho, promocin y
evaluacin de los componentes humanos del despacho.

5. Polticas administrativas de un despacho.

En la mayora de los despachos pequeos y medianos, para lograr los objetivos trazados es
necesaria emplear polticas y procedimientos.
Para apoyar al personal dedicado y para que no sean absorbidos por otros despachos se
debe tener en cuenta:

Calendario de trabajo.

Lista de asistencia.

Perodo y forma de pago.

Gastos de movilizacin.

Tarjetas de presentacin

Bonos.

Seguros.

Vacaciones.

Posibilidades de crecimiento dentro del despacho.

Cursos de capacitacin para todos los niveles del despacho.

Servicio de biblioteca.

Hay dos cosas que destacan ante los clientes y terceros estas son:

La presentacin de las oficinas.

La presentacin de los informes.

Para un adecuado control de la informacin externa e interna un despacho deber contar

con:

Papel membretado en original y copia.

Memorndum para comunicaciones internas.

Sobres membretados.

Formas de reportes de tiempo

Forma de lista de asistencia.

Forma de gastos de viaje.

Forma de hoja de instrucciones.

Forma de control de biblioteca.

Carpetas para papeles de trabajo.

6. Curriculum Vitae
El curriculum es nuestra carta de presentacin, antes los mismos cuanto ms extensos eran
daban lugar a pensar que estabamos mejor posicionados que el resto de los competidores,
hoy los gerentes o personal a cargo de la tarea de eleccin de personal estn inmersos en
una cantidad de tareas que no les permite analizar con profundidad una basta cantidad de
hojas(hay que tener en cuenta la gran demanda laboral), por lo tanto los curriculum que
hoy se presentan deben tratar de sintetizar en 2 o 3 hojas su contenido ms importante.
En la actualidad los curriculum son enviados por fax o por e-mail y por la forma tradicional
que es por correspondencia o entregndolo personalmente.
Es necesario tomar en cuenta cual es la orientacin del curriculum.

Respuesta a un aviso especfico.

Presentacin espontnea directamente o a travs de un consultor especializado.

Caractersticas bsicas de los curriculum.

Debe ser fcil de leer, comprender y analizar; esto significa que no debe dar lugar a
confusiones o interpretaciones errneas.

Debemos ser concretos y precisos en la informacin, evitando incurrir en falsedades

relacionadas con la edad, estudios cursados, empleos anteriores o perodos en que
hayamos estado desempleados.

La presentacin debe ser sobria y clara.

La extensin debe ser de una a tres pginas.

No debe tener errores de ortografa ni de redaccin para no desmerecer nuestra

presentacin.
Slo debe tener abreviaturas conocidas o de amplia difusin.

No debe contener sobreabundancia de datos secundarios que no agregan valor al

contenido.

No debe haber imprecisiones en la informacin, tales como fechas que se

contradigan o la omisin de fechas o el nombre de instituciones donde cursamos.

No extenderse demasiado en sobre funciones laborales no relacionadas.

Omitir informacin sobre las funciones cumplidas; dado0 que las caractersticas de
las empresas son diferentes y por lo tanto tambin sus funciones.

No sobredimensionar el curriculum vitae, recordemos que el receptor cuenta con

poco tiempo para leer los curriculum.

Contenido de los curriculum.

1.

Datos personales: edad, estado civil, nombre y apellido, domicilio.

2.

Estudios cursados formacin.

3.

Objetivo laboral. Incluir un objetivo corre el riesgo de conseguir slo lo que se pone
en este punto.

4.

Experiencia laboral, detallando principales logros y cuantificando los resultados

obtenidos.

5.

Actividades docentes y extracurriculares

6.

En caso de responder a un aviso especfico, debemos incluir la referencia de la

bsqueda, indicando a cual anuncio se refiere.

7.

Si es una presentacin espontanea indicar claramente el motivo de la carta.

8.

Si no conocemos al receptor, poner solamente el nombre de la empresa.

9.

Las pretensiones salariales slo deben ser incluidas en esta carta cuando sean
solicitadas.

Secciones de un curriculum.

el encabezamiento

el objetivo

el sumario

historia laboral

educacin

miscelneas.

Tipos De Curriculum
Modelo europeo
Tiene por lo general varias secciones, comenzando por los datos personales, sigue por los
estudios cursados, donde es comn agregar todos los cursos realizados y continuando con
los antecedentes laborales, los cuales se ponen en forma ascendente o descendente,
mencionando todos los trabajos realizados, se puede incluir un captulo con temas como
actuacin docente o publicaciones.
Modelo americano.
En una hoja se proporciona toda la informacin necesaria, un muy breve encabezamiento
con mnimos datos personales, una breve descripcin de estudios y una descripcin de los
trabajos realizados. Es comn agregar una lnea final con hobbies o deportes que practican.
Modelo cronolgico.
El curriculum puede seguir o no un orden cronolgico de los hechos. Esto se puede dar en

forma ascendente; comenzar con el primer trabajo hasta llegar al ltimo o en forma
descendente, comenzando del trabajo actual y nombrando por ltimo el primer trabajo.
El descendente tiene ventajas sobre el ascendente ya que permite al lector conocer y darse
una idea rpida sobre el candidato.
Modelo funcional
Es un modelo de curriculum en el que se hace referencia a los trabajos desempeados sin
mencionar lugares de trabajo sino slo lo que se hizo en ellos.
Modelo combinado
Se trata de una mezcla entre el funcional y el cronolgico, por lo general se pone un listado
de las empresas para las cuales se trabajo y por separado un detalle de lo actuado
funcionalmente.
Carta De Presentacion
No slo acompaa al curriculum, tambin puede ser muy til para hacer llegar el mensaje
completo que queremos dar sobre nosotros y sobre el anuncio en particular. Al igual que el
curriculum, esta carta es una forma nuestra y debe demostrar la imagen que deseamos dar.
Debe ser corta, decir slo lo necesario, con las palabras justas y con lenguaje sencillo.
Debe contener.

Remitente: aqu se debe poner direccin, cdigo postal, telfono.

Fecha: sobre el margen derecho, junto con la localidad o al pie de la pgina.

Nombre y direccin del destinatario: si no se conoce el nombre del mismo slo

poner el nombre de la empresa.

Cierre: una frase de despedida, la cual debe ser sencilla, solo debe ser un saludo.

Firma

Autor:
Rivero, Ricardo E.

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