SEMESTRE 1
Syllabus
Objectif :
Ce cours a pour objectif de rpondre aux questions essentielles qui permettent de mieux
comprendre, le fonctionnement et lorganisation des entreprises.
Quest ce quune entreprise ? Par quoi caractrise-t-on la diversit des entreprises ?
Quelles sont les classifications et les typologies possibles ? Selon quel critre dsigne-ton une PME-PMI ? Quest ce qui caractrise lenvironnement dune entreprise ?
Quelles sont les fonctions fondamentales de lentreprise ? Comment dfinir une
structure ? Quels sont les paramtres de structuration ?...
Rpondre ces questions, cest dcouvrir lenvironnement dans lequel volue
lentreprise. Notamment, travers lidentification de ses diffrents partenaires. De saisir
aussi, le caractre divers et vari du phnomne Entreprise, travers lidentification
des typologies.
Rpondre ces questions, cest aussi comprendre limportance dune organisation et
limportance du choix dune structure, qui sont des critres stratgiques du
dveloppement conomique de lentreprise et de la russite de ses projets.
Pralablement, il est fondamental didentifier les activits et les fonctions essentielles
dune entreprise.
Plan du cours :
CHAPITRE I : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES ENTREPRISES
CHAPITRE II : LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
CHAPITRE III: LES DIFFERENTES ACTIVITES DE LENTREPRISE
CHAPITRE IV : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES FONCTIONS
ESSENTIELLES DE LENTREPRISE
CHAPITRE V : LORGANISATION DE LENTREPRISE : LES STRUCTURES DE
LENTREPRISE
Agents rmunrs
Richesses
Le personnel
cres par
lentreprise
Les prteurs
Les apporteurs de Kx
Lentreprise
Type de rmunration
Salaires
Impts et cotisations sociales
Intrts
Dividendes
Revenus non distribus
Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critres permettant de faire
des regroupements. Il est par ailleurs intressant dtudier les volutions dans le temps
du rsultat de ces classifications.
Entreprises Entreprises
prives
Entreprises
individuelles
Entreprises
socitaires
Autres types
dentreprises
- socits
coopratives
- socits
mutualistes
Socits de
personnes
- socit en nom collectif
- socit en commandite
simple
SARL
Entreprise du
secteur public
Entreprises
semi-pub.
- socits
dconomie
mixte
- les
concessions
Entreprises publiques
- les entreprises
nationales
- les tablissements
publics, industriels et
commerciaux.
Socits de
capitaux
- socit en commandite par
action
- socit anonyme
Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Les principaux secteurs prsents dans les deux classements sont : les services,
lautomobile, la grande distribution et lnergie. Ils reprsentent dailleurs, les
quatre secteurs d'activit les plus importants de lconomie de la France.
2. Cinq entreprises sont prsentes dans les deux classements : Carrefour, PSA
Peugeot Citron, Vivendi Universal, Suez et France Tlcom.
3. La comparaison entre le classement des entreprises selon leur chiffre daffaires
et selon leffectif montre dimportantes diffrences. Si quinze entreprises sont
cites au total dont seulement cinq dans les deux tableaux aucune dentre
elles napparat au mme rang.
Il est possible
den dduire que le choix dun critre influence
profondment le classement propos. Il est bien difficile dtablir un
classement objectif des entreprises sauf combiner plusieurs critres.
Ran
g
Nom
Pays
Wal-Mart
tats-Unis
Chiffre
daffai
res
(Mds.
$)
421
849
Effectif
Secteur
2 100 000
Commerce de
dtail
Ptrole
Royal Dutch
Pays-Bas
97 000
Shell
378
3
Exxon Mobil
tats-Unis
152
103 700
Ptrole
4
BP
Royaume-Uni
79 700
Ptrole
5
Sinopec
Chine
354
640 535
Ptrole
Les
plus grandes
entreprises 674
mondiales
par
effectif
employ
6 10China
Chine
1 674
541
Ptrole
National de 2010 selon le Fortune
308
Global 500.
7
Petroleum
Chine
928
1 564 000
Electricit
State Grid
273
8
Corporation
Japon
422
317 716
Automobile
9
Toyota Motor Japon
240
233 000
Services
Japan Post
192
10
Holdings
tats-Unis
62 196
Ptrole
Chevron
226
294
221
760
203
958
Ran
g
Nom
Pays
Wal-Mart
tats-Unis
China
National
Petroleum
State Grid
Chine
Chine
196
337
Chiffre
daffair
es
(Mds.
$)
421
849
240
192
Effectif
Secteur
2 100 000
1 674 541
Commerce de
dtail
Ptrole
1 564 000
Ptrole
10
4
5
6
7
8
9
10
Corporation
Sinopec
Toyota Motor
Japan Post
Holdings
Exxon Mobil
Royal Dutch
Shell
BP
Chevron
Chine
Japon
Japon
tats-Unis
Pays-Bas
Royaume-Uni
tats-Unis
226
294
273
422
221
760
203
958
640 535
317 716
233 000
Ptrole
Automobile
Services
103 700
97 000
Ptrole
Ptrole
79 700
62 196
Ptrole
Ptrole
354
674
378
152
308
928
196
337
Source : Classement 2010 des 500 plus grandes entreprises mondiales, sur
CNNMoney.com. (Classement pour 2010 paru en 2011)
11
Source : Classement global des 500 Entreprises les plus performantes 10Eme Edition
2011
Copublication de KOMPASS Maroc et EconomieEntreprises
12
13
Questions (dossiers 1 et 2) :
1. Les grandes entreprises peuvent-elles squiper plus facilement en capital
technique (machines) que les PME ? Pourquoi ?
2. Pourquoi les grandes entreprises titrent-elles tout le parti du progrs
technique ?
3. Pourquoi lauteur crit-il que la supriorit dorganisation de la grande
entreprise est due aux conomies dchelle ? Essayez de dfinir cette notion
travers la lecture du texte.
4. Quels avantages la grande entreprise tire-t-elle de sa position de force sur les
marchs ?
5. Les grandes entreprises nont-elles que des avantages ? comparez-les aux PME
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5. La grande taille na pas que des avantages. Parmi les inconvnients de la grande
entreprise cest sa dimension inhumaine . Contrairement une PME, une
grande entreprise emploie des effectifs importants. Le climat social qui sen suit
est impersonnel et les relations sont formelles et formalises (ceci cre une
lourdeur dans la communication, favorise la monte du syndicalisme...).
15
Dmographie
Social
Technologie
Clients
Economie
Entreprise
Concurrents
Culture
Four/s
Droit
Sociologie
Politique
Relations internationales
Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive (cration
demplois) ou ngative (pollution).
2. Relations entre lentreprise et son environnement :
a. Lentreprise doit sadapter son environnement
Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises voluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les vnements politiques et conomiques
senchanent et la rglementation se modifie.
16
E
V
O
L
U
T
I
O
N
D
E
L
E
V
I
R
O
N
N
E
M
E
N
T
Comportement
de lentreprise
Analyse en
terme de stratgie
. absence de
stratgie particulire
. stratgie dfensive
. stratgie offensive
Exemple :
Laugmentation du prix du ptrole (modification de lenvironnement conomique) est
une menace pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport arien ou
lautomobile. Toutefois, cette volution de lenvironnement peut tre perue comme une
opportunit pour dautres. Ainsi, partant de ce constat, Toyota a dvelopp une voiture
hybride (Prius). La demande pour cette voiture dpasse largement loffre et permet
Toyota de gagner des parts de march. Cette entreprise a donc transform une contrainte
en opportunit.
Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent
galement linfluencer.
b. Lentreprise a une influence sur lenvironnement
Par sa stratgie, par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son
environnement, de faon positive ou ngative.
Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone gographique donne a des
influences positives sur lenvironnement : cration demplois, formation des salaris,
diffusion de technologiesLorsquelle innove, lentreprise peut modifier ou crer des
habitudes nouvelles de consommation (tlphonie mobile, restauration rapide,
Internet).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives sur son
environnement : pollution, dgradation des paysages (consquences ngatives sur
lenvironnement cologique), licenciements massifs (consquences ngatives sur
lenvironnement conomique et social)
17
18
19
I. L'activit commerciale
La gestion commerciale couvre la connaissance du march, la dfinition d'une
stratgie, l'laboration des politiques commerciales (produits, prix..), l'organisation des
services commerciaux et l'action commerciale (vente, formation, recrutement, ...).
a) Connaissance du march
Du fait que l'entreprise dpend de l'extrieur, une grande place est accorde aux
relations avec l'extrieur et le march. Une bonne connaissance du march est
indispensable pour dfinir la stratgie commerciale (avec les actions correspondantes :
prix, publicit, ...) et pour guider l'entreprise dans certaines oprations ponctuelles. Il
faut bien connatre ses besoins en informations, ensuite on se renseigne. Il existe
plusieurs sources : Ministre des Finances, de lindustrie, syndicats, ... Il faut aussi
utiliser les donnes sur l'entreprise, celles donnes par les reprsentants, ... Ces
renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on demande
une tude de march. Il faut prciser l'tendue du march tudier : plus il est large,
plus il donne d'informations et plus il cote cher. L'tude va au-del des consommateurs
pour voir les intervenants : les acheteurs, les prescripteurs (journalistes, enseignants, ...),
leaders d'opinion (artistes, sportifs) et les distributeurs. Pour raliser l'tude, on prend un
chantillon de personnes. Le choix des personnes peut tre alatoire, ou avec une
slection pralable sur critres en accord avec l'entreprise : l'chantillon est alors
reprsentatif. Il s'en suit l'analyse des informations obtenues et leur explication sous
forme de facteurs : facteurs extrieurs (climat, environnement, prix), facteurs propres
aux consommateurs (facteurs affectifs, rflexes, habitudes, cognitifs-rationnels :
connaissance du consommateur). Un modle explicatif a pour objet de prendre en
compte plusieurs facteurs et de les combiner de faon expliquer un comportement
donn.
b) Les prvisions et politiques
La prvision de la demande est indispensable une bonne gestion. Toute prvision est
caractrise par 3 lments : l'horizon (priode prise en compte), l'incertitude,
l'historique (pour extrapoler le futur. On a une tendance gnrale, l'ala, des variations
saisonnires et cycliques). Pour la prvision court terme, les ventes peuvent tre
corrles celles d'une autre entreprise. Sinon, on peut demander aux vendeurs leur
opinion ou faire une tude de march. La prvision moyen terme (2 5 ans), on utilise
les mthodes historiques (en vrifiant la stabilit du march), et la prvision
conomique (tude prvisionnelle de l'environnement, prvision sectorielle, prvision
de l'entreprise).
La mise en place d'une stratgie et d'une politique commerciales se fait en plusieurs
tapes. D'abord, il faut effectuer une auto-valuation et une apprciation pertinente de
l'environnement. Ensuite, on choisit les crneaux de dveloppement. Le dveloppement
des produits actuels sur les marchs extrieurs comporte un risque d'erreur important.
20
21
c) L'action commerciale
L'action commerciale recouvre toutes les dcisions et oprations directement lies la
vente. Plusieurs structures existent. En gnral, les services commerciaux sont dirigs et
coordonnes par une direction unique. La direction commerciale assure de multiples
tches : rflexion, choix stratgiques, contrle, mais aussi coordination entre les
diffrents services commerciaux et la direction gnrale. Les services commerciaux sont
dfinis partir des principales fonctions assurer : information-tudes, communication,
dveloppement de nouveaux produits, vente, achat. Dans une petite entreprise, la
direction commerciale aura superviser un nombre assez important de petits services,
alors que dans une grande entreprise, chacune des principales fonctions pourra faire
l'objet d'une sous-direction. La structure adopte peut tre fonctionnelle (sous-direction
tudes, ...), par dpartements, par gographie, ou mixte.
Toute entreprise dispose d'une certaine force de vente, c'est dire d'une quipe de
vendeurs. Le cot de sa gestion reprsente de 5 15% du chiffre d'affaires. Parmi les
vendeurs on distingue les preneurs d'ordre (notent les commandent et peuvent assurer
les livraisons), les vendeurs en magasins, les reprsentants et VRP (Voyageurs
Reprsentants Placiers, ngocient les contrats), les technico-commerciaux (vendeurs
avec formation technique), les ngociateurs (formation polyvalente : technique,
commerciale, psychologique,..). Les vendeurs remettent des rapports hebdomadaires
prcisant le nombre de visites, ...
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III- La logistique
C'est l'organisation des flux matriels, informationnels, ... Corrlativement
l'organisation de la production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et sortants
qui doivent tre grs de manire optimale. De tout temps, les entreprises ont cherch
rentabiliser leur activit par une production au moindre cot. Cela a conduit une
production de masse. Aujourd'hui, les entreprises font face deux nouveaux problmes:
les consommateurs exigent des produits de qualit et des dlais plus courts; la
production de masse ne s'amortie plus aussi bien car les produits sont vite prims.
L'automatisation n'est pas une solution miracle : les cots relatifs l'automatisation et
l'nergie vont croissants, ... Devant ces contraintes, on recourt la logistique = art du
raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il s'agit de localiser les activits,
de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ... d'organiser les flux
matriels et immatriels de faon obtenir la meilleure rentabilit. La logistique est une
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fonction diffuse car elle concerne toute l'entreprise. Les enjeux sont la comptitivit,
l'adaptabilit, la flexibilit.
La logistique commence avec la localisation de l'entreprise; elle est lie des facteurs
conomiques (terrain, branchement eau, routes, impts, main d'oeuvre, climat,
localisation des clients, ...), sociaux (niveau socio-culturel, conflits entre main d'oeuvre
locale et celle amene par l'entreprise, ...), politiques et institutionnels (exonrations
fiscales, amnagement de la rgion, rglementation, ...), et techniques (climat,
gographie, ...).
L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue l'activit la
plus volutive en raison des efforts pour en rduire le cot. Son domaine est limit la
gestion des flux physiques mais on y ajoute la gestion des flux d'informations lis aux
flux physiques. Optimiser le prix des produits utiliss, la qualit des produits, les cots
(stockage, transport, commande, assurance, ...), et les dlais. Pour cela, il faut se poser
bien des questions. L'une d'elles est le choix entre un fournisseur unique (prix, ...) ou
plusieurs fournisseurs (concurrence, mais qualit diffrente). Aussi, faut-il sous-traiter ?
Lors de la prise en considration des besoins d'approvisionnement, les responsables
doivent veiller que les besoins exprims soient pertinents eu gard aux possibilits
offertes par le march. Pour procder la slection des fournisseurs, il est indispensable
de bien connatre les caractristiques des produits acheter et l'ensemble des
possibilits offertes par le march: 4 critres : qualit, prix, service, condition de
paiement. Les rsultats de la ngociation acheteur/fournisseur dpendent du rapport des
forces en prsence, c'est--dire du pouvoir de ngociation des participants. A la
rception de commandes, contrles quantitatifs et qualitatifs.
IV- Le financement
L'entreprise doit, tout moment, s'assurer de son quilibre financier; les ressources
permanentes dont elle dispose doivent financer l'actif immobilis pour dgager un
excdent de capitaux permanents : le fonds de roulement. Ce dernier doit tre suffisant
pour couvrir le besoin en fonds de roulement. A dfaut, l'entreprise connat des
problmes de trsorerie. L'tude du bilan est une tude pralable.
a) Le bilan
Le bilan est l'inventaire de toutes les ressources dont dispose l'entreprise (passif) et de
tous les emplois qu'elle en a fait (actif).
L'actif reprsente donc l'ensemble des besoins de financement, et le passif l'ensemble
des moyens de financement. L'actif peut tre immobilis (actif incorporel : brevets,
fonds commercial, ... Sils ne s'amortissent pas, ils peuvent donner lieu des provisions.
Actif corporel : terrains, constructions, matriels : ils sont amortis sur 4 10 ans. Actif
financier : participations, prts, ...) ou circulant (stocks, crances, ...). Dans le passif, on
discerne les capitaux propres (capital initial, rserves : bnfices affects durablement
l'entreprise, rsultat de l'exercice : positif si bnfice, ngatif sinon), les provisions pour
risques et charges, les dettes (elles peuvent tre financires : moyen de financement
obtenu auprs du public ou des banques, remboursables sur plusieurs annes;
d'exploitation (lies aux oprations d'exploitation); hors exploitation (immobilisations,
impts sur les bnfices); de passif de trsorerie (dcouverts bancaires).
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Le passif peut tre dcoup diffremment : dettes court terme (dettes d'exploitation,
hors exploitation, passif de trsorerie) et les capitaux permanents (capitaux propres,
amortissements et provisions, reste des dettes financires).
b) L'quilibre financier
L'quilibre financier minimum est obtenu si l'actif immobilis est financ par des
capitaux permanents, on a alors l'actif circulant = dettes court terme. Si l'chance des
dettes court terme est infrieure celle des crances court terme, ou si les stocks
peuvent tre dprcis, ... alors il faut que les capitaux permanents soient suprieur, et
non plus gal, l'actif immobilis. Cette diffrence s'appelle le fonds de roulement, il
fait partie des capitaux permanents et il concourt au financement de l'actif circulant. On
appelle fonds de roulement dont on a besoin (BFR), la partie des postes d'exploitation et
hors exploitation (Actif Circulant Exploitation + ACHE) non couverte par les dettes
d'exploitation et hors exploitation (DE + DHE). Le BFR doit tre financ par des
capitaux permanents ou des crdits de trsorerie.
c) La trsorerie
La trsorerie est la diffrence entre son actif (disponibilit, ...) et son passif
(banques, ...), ou entre le FR et le BFR. La partie du BFR concernant l'exploitation
(BFRE) est la plus importante, c'est pourquoi on assimile le BFR cette unique partie
dans les prvisions. On appelle aussi le BFRE le besoin de financement du cycle
d'exploitation car c'est la diffrence entre ACE (stocks, crances clients) et DE (dettes
aux fournisseurs), donc un besoin dans le cycle de production.
c) Le financement
Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise pour
financer des investissements : Autofinancement, augmentation de capital,
endettement terme (moyen, long). Crdit bail ou leasing
25
humaines. Le facteur humain est devenu une ressource stratgique dans l'entreprise, au
mme titre que l'innovation, les investissements. Certaines entreprises prfrent
renvoyer auprs de chaque service le soin de grer le recrutement, la carrire, le
salaire, ... Le service des relations humaines gre les dossiers des personnels, les
documents administratifs, les salaires, il prvoit les besoins en personnel, tablit les
profils des postes, s'occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais aussi des plans de
licenciement, de reclassement, ... Il utilise la psychologie, la sociologie, la
communication, la graphologie, ... Sa structure est lie celle de l'entreprise. Dans les
grandes entreprises, on trouve une direction du personnel centralise, et des bureaux du
personnel dans les usines. On y trouve le directeur du personnel, le responsable du
pointage, le responsable de la paye, celui des relations sociales, de l'embauche, de la
formation, puis des secrtaires.
b) Le recrutement
Pour le recrutement qui cote cher, on essaie de dfinir le profil du poste. On s'aide de
questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur suprieur : il existe des
postes qui ncessite en plus des qualifications professionnelles un type de
comportement. Le recrutement peut tre interne (par changement de services) ou
externe (tri des candidatures par le profil, puis par la graphologie, les entretiens, les
tests: orthographe, intelligence, personnalit, ...). Avec le temps, le poste peut ne plus
correspondre celui qui le tient, d'o une perte de motivation. Le service des relations
humaines doit vrifier que le personnel n'est pas sur ou sous employ et qu'il est bien
intgr (tests, entretiens). En cas dinaptitudes peu importantes, le salari suivra une
formation, sinon il sera reclass ou licenci. Ensuite il doit amliorer l'environnement
(l'ergonomie).
c) L'valuation du personnel
L'valuation du personnel ou son apprciation consiste dterminer la valeur d'un
individu travers un certain nombre de qualits ou critres. Elle sert contrler les
performances des travailleurs, l'adquation avec le poste, promouvoir, muter, fixer les
rmunrations, ... Mais l'valuation peut ne pas tre objective et dmotiver alors le
salari qui aura un sentiment d'injustice. De plus, cela peut entraner des jalousies. En
cas de mutation, le salari conserve son salaire ... qui peut tre suprieur celui du
groupe qu'il rejoint. Les salaris sont aussi moins solidaires. L'valuation se fait par le
suprieur : cette mthode est simple mais elle est laisse une seule personne. On peut
alors dfinir une liste de critres (canevas de critres) qui servent noter les salaris; il
s'en suit un entretien; reste le problme de la diversit des postes et de l'agressivit face
l'valuateur. On utilise en gnral des critres globaux dfinis avec les salaris, avec
des objectifs atteindre pour chaque salari (avec sa collaboration) : on juge l'tat des
progrs, ...
d) La formation
La formation est un ensemble d'actions qui permettent d'lever le niveau de culture
gnrale et/ou professionnelle et technique d'un individu. Certaines entreprises
proposent des formations sans prendre en compte les besoins rels, d'autres font le
contraire. Il s'agit de s'adapter et de suivre l'volution des techniques. D'autres types de
formation ont pour but de devancer l'volution : elles sont adresses aux cadres qui
devront les mettre en oeuvre. L'entreprise prpare de cette faon ses futurs responsables
(plans de carrire). Il existe diffrentes mthodes de formation suivant que l'on veut
26
27
Lide dentreprendre engendre lide dorganiser ; dont son premier aspect est
lidentification des diffrentes tches, des diffrentes oprations accomplir. Cette
identification des tches passe par :
une analyse minutieuse des diffrentes tapes ncessaires, la ralisation de la
production,
un premier regroupement des tches lmentaires en tches plus complexes
un rassemblement des tches complexes en activits en vue de la ralisation dun
but commun, donnant naissance des fonctions.
On peut songer dfinir la fonction comme un assemblage, de personnes et de moyens
de spcialits similaires effectuant des services ou des oprations complexes (tches) de
mme nature et qui visent le mme objectif dont la ralisation est ncessaire la vie de
lentreprise.
Cest Fayol qui sest intress le premier vers 1910 un regroupement des activits
essentielles en fonctions.
Il distinguait les six fonctions :
28
Scurit
Tches correspondantes
.prvoir .organiser
.coordonner . Contrler
. acheter. vendre
. changer
. produire. fabriquer
. transformer
. rechercher les capitaux
. employer les capitaux
. inventorier
. calculer les prix de revente
. dterminer les prix de vente
. calculer le rsultat net comptable
. protger les biens et les actifs
29
2- la fonction financire :
Son rle consiste mettre en uvre les capitaux cest dire :
-
Collecter les fonds en les cherchant, puis en les runissant aprs examen des
divers moyens de financement possibles.
Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles
(investissement, stock, crdits accords, placements) et aux diffrents services
dans le cadre de dotations budgtaires.
Grer les fonds par un ensemble de tches de dcision (par exemple le
remplacement dune source de financement par une autre moins onreuse) et de
tches dexcution (rapports avec les prteurs et emprunteurs, remboursement et
rmunration des titres mis)
En rsum, la fonction financire consiste fournir lentreprise les capitaux dont elle a
besoin, au moment o elle en a besoin, avec le maximum de scurit et au cot
minimum.
3- La fonction sociale :
Elle doit sintresser au personnel simultanment :
- Comme facteur de production (point de vue conomique)
- Comme homme (point de vue morale).
La fonction sociale prend en charge les ressources humaines de lentreprise.
. elle les recherche et les choisit,
. elle les gre,
. elle les perfectionne et les intgre,
4. La fonction approvisionnement ("commercial-achat")
Cette fonction a une double mission :
- raliser les achats
- grer les stocks
La ralisation des achats cest :
- la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs,
- la dtermination des produits commander (qualit et prix),
- la passation des commandes et le suivi de leur excution,
- la rception des commandes et leur contrle.
La gestion des stocks comprend :
- la gestion du magasin proprement dite : organisation, documents
utiliser, mthodes de conservation.
- la gestion conomique des stocks, cest--dire la dtermination optimale
des dates de commandes et des quantits commander.
30
5- La fonction technique :
La fonction technique nexiste pas dans toutes les entreprises, elle est charge :
-
31
32
33
I.
Aprs avoir effectu la division du travail, laccent est mis sur la coordination de toutes
ces tches pour accomplir le projet organisationnel de faon intgr. Cinq grandes
faons deffectuer cette coordination sont explicites comme suit :
1. Lajustement mutuel :
Les individus coordonnent leur travail en communiquant de faon informelle les
uns avec les autres.
2. La supervision directe :
Une personne (en gnral un cadre) donne des ordres spcifiques aux autres et
de cette manire coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilit.
34
II.
Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces
mcanismes :
1. La spcialisation des tches :
Cest le paramtre principal afin de dterminer la division du travail. Une tche
une ampleur dfinie (spcialisation horizontale du travail), un contrle que
loprateur exerce sur cette tche (spcialisation verticale du travail).
2. La formalisation du comportement :
Cest le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail
au moyen de rgles, de procdures, de codes de conduite, de description
demplois, de fiches dinstructions Se sont gnralement les travaux non
spcialiss qui sont le plus fortement formaliss. Les structures comptant sur la
standardisation pour raliser la coordination sont gnralement qualifies de
bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou
ladaptation mutuelle sont dites organiques.
3. La formation et lducation :
Cest le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des
programmes de formation. Ceux-ci sont en gnral dispenss en dehors de
lorganisation avant que la personne ne commence travailler. Cet lment
constitue le point cl de la structure qualifie de professionnelle.
4. Les systmes de planification et de contrle :
Cest llment structurel permettant la standardisation de la production, elle
peut avoir 2 variantes : le contrle de la performance, qui sont des mesures
dvaluation des actions et dcisions faites par lorganisation. La planification
des actions tend dterminer le rsultat des actions ou des dcisions avant mme
leur ralisation.
5. Les mcanismes de liaison :
Cest le moyen selon lequel ladaptation mutuelle est encourage comme mode
de liaison lintrieur comme entre les units. Il existe des niveaux de gradation
quant lutilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires
35
III.
Dans la littrature relative la priode des annes 1950 1970, la recherche dans le
domaine de la structure organisationnelle a mis laccent sur les divers effets de facteurs
contextuels des lments structuraux mentionns prcdemment. Ces recherches sont
fondes sur une hypothse de congruence selon laquelle une structuration efficace
implique que le facteur contextuel et llment structurel concordent. 4 ensembles de
facteurs contextuels ont particulirement t considrs:
1. Lge et la taille :
Dans la littrature il a t mis en vidence que ces 2 facteurs ont dimportants
effets sur la structure. En premier lieu, que plus une organisation est ancienne ou
imposante et plus son comportement est formalis (Inkson et al. 1970, Samuel et
Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965). Il a aussi t observ que plus
lorganisation est grande et plus la taille de son unit moyenne est importante
(Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971) et plus sa structure est labore. Enfin, il a
galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent
lpoque laquelle a t fonde cette industrie (Stinchcombe 1965).
36
2. Le systme technique :
Certaines observations ont trouv que le systme technique modifiait certains
lments structuraux de faon significative. Plus il joue un rle rgulateur plus le
travail se formalise et plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise
(Woodward 1965, Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et
Mansfield 1972). Il a galement t montr que plus un systme technique est
sophistiqu et plus la structure administrative est labore, plus la
dcentralisation slective est grande et plus lemploi de mcanismes de liaison
devient important (Woodward 1965, Khandwalla 1974, Udy 1959, Hunt 1970,
Hickon et al. 1969). Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du
travail du centre oprationnel tend transformer une structure bureaucratique en
structure organique (Woodward 1965).
3. Lenvironnement :
Cest un autre facteur tudi dans la littrature. On t identifis des
environnements dynamiques avec des structures organiques (Duncan 1973,
Burns et Stalker 1966, Burns 1967, Harvey 1968) et des environnements
complexes avec des structures dcentralises (Hage et Aiken 1967, Pennings
1975). Il est noter que certaines donnes de la recherche suggrent que des
environnements hostiles puissent conduire certaines organisations centraliser
temporairement leurs structures (Hamblin 1958). Des diffrences marques dans
lenvironnement semblent galement encourager la dcentralisation slective
jusqu conduire des constellations de travail diffrencies (Hlavacek et
Thompson 1973, Khandwalla 1973, Lawrence et Losch 1967). Il existe un grand
nombre dinformations selon lesquelles la diversification des marchs dune
organisation encourage lutilisation dune structure segmente par march que
lon retrouve aux chelons suprieurs pour raliser des conomies dchelle
(Chandler 1962, Wrigley 1970, Rumelt 1974, Channon 1973, Dyas et
Thanheiser 1976).
4. Le pouvoir :
Ce dernier facteur nest pas non plus sans effet sur la structure. Le contrle
extrieur semble accrotre la formalisation et la centralisation (Samuel et
Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975, Reimann 1973).
Laspiration au pouvoir des membres de lorganisation, en particulier si le chef
dentreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend accrotre la centralisation
(Dill 1965). Mais la mode exerce galement une influence sur la structure,
poussant mme parfois une organisation au choix dune structure totalement
inapproprie (Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Rumelt 1974, Child et
Keiser 1978).
IV.
37
1. La structure hirarchique :
a) Principes de la structure hirarchique :
Cest la structure de type militaire, prconise par Fayol. Elle se prsente sous une
forme pyramidale. La hirarchie est constitue par "la srie des chefs" et la voie
hirarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrs.
La structure hirarchique est une organisation qui repose :
- lunit de commandement : chaque subordonn ne reoit dordre que dun seul chef
lequel relve aussi dun seul suprieur et ainsi de suite.
- la dlgation de lautorit : cest la transmission de lautorit par un suprieur
hirarchique un subordonn. On dlgue uniquement lautorit mais le suprieur reste
responsable des rsultats des dcisions prises par le subordonn.
- le principe de la responsabilit absolue : cest lobligation pour un subordonn
daccomplir les tches qui lui sont assigns et dexpliquer les rsultats non satisfaisants
obtenus. Cest ainsi que le suprieur doit dterminer avec rigueur les objectifs attendus
et ne doit pas intervenir dans les tches qui relvent du subordonn :
Direction gnrale
Direction
Administrative
Direction
technique
Directeur
des tudes
Direction
commerciale
Directeur
dusine
Atelier
x
Atelier
y
38
risque de cloisonnement, linformation circule plutt dans le sens vertical et mal dans le
sens horizontal entre services.
Enfin, il y a le risque de centralisation. Les informations tendent remonter vers le
sommet, et les dcisions tre prises par le dirigeant.
Par ailleurs, cette structure hirarchique peut tre considrablement assouplie. Par
exemple, le chef dentreprise peut accrotre la dcentralisation des dcisions, cest dire
donner plus de pouvoir aux chelons subalternes.
2. La structure fonctionnelle :
a) Principes de la structure fonctionnelle :
Contemporain de Fayol, Taylor critiqua la structure hirarchique. En effet dans ce
schma un subordonn dpend dun seul chef pour la totalit, de son activit. Ce
suprieur doit donc avoir des connaissances trs tendues, excdant frquemment la
capacit dun seul homme.
Taylor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle chaque
subordonn dpend de plusieurs chefs, chacun deux ayant une autorit limite sa
spcialit appele autorit fonctionnelle.
Ce type dorganisation se situe au niveau de latelier et repose sur :
- la sparation des tches de prparation des activits dexcution.
- laccroissement de la comptence des chefs par leur cantonnement dans une troite
spcialisation. Chaque responsable peut intervenir dans le domaine de sa comptence
auprs dlments dpendants dautres services.
- la dlgation du pouvoir et de lautorit des responsables fonctionnels qui peuvent
intervenir dans le cadre de leurs comptences lorsque des problmes sont poss.
La structure fonctionnelle peut tre schmatise de la faon suivante :
Chef datelier
Contrematres C1
C2
C3
C4
C5
Ouvriers
Structure fonctionnelle de Taylor
Chaque ouvrier dpend fonctionnellement des 5 contrematres
39
Direction dusine
scurit
contrle
ordonnancement
Chef datelier
chef
dquipe1
chef
dquipe2
40
Direction gnrale
Etat major
Dir. Financire
Dir. commerciale
Dir. technique
Sce de publicit
Chef magasin
A
Chef magasin
B
Chef magasin
C
41
b) Inconvnients
-
4. La structure divisionnalise :
Cette structure repose sur une division donnant naissance la cration de sous-systmes
correspondant soit :
- aux diffrents produits ou famille de produits fabriqus (sch.2)
- aux diffrentes zones gographiques dans lesquelles opre le systme.
- aux diffrentes catgories de clients du systme-entreprise (sch.1)
Schma 1
PD.G
Planification
Division 1
Finance
Direction
Des particuliers
Division 2
Direction
des entreprises
Dpart tranger
Dpart tranger
Affaires
juridiques
Affaires juridiques
Marketing
Marketing
42
Schma 2
Direction gnrale
Produit A
Direction
Achats
Produit B
Etat
Major
Direction
Technique
Usine A
Etat
Major
Produit C
Direction
Des ventes
Usine B
At 1
At 2
At 3
NB: Un Etat Major peut tre associ chaque direction de produit ou se situer au niveau
de la direction gnrale.
Comme la structure fonctionnelle, la structure divisionnalise est moins une
organisation intgre quun ensemble dentits quasi autonome comptes par une
structure administrative centrale ; il sagit dunits de lorganisation, appeles divisions,
nous appellerons ici la structure centrale, le sige.
La structure divisionalise diffre des quatre autres configurations sur un point
important : il ne sagit pas dune structure complte qui va du sommet stratgique au
centre oprationnel mais plutt dune structure qui chapeaute dautres structures.
Chaque division y a sa structure propre ; la structure divisionnalise a focalise sur les
relations entre le sige et les divisions, entre le sommet stratgique et le sommet de la
ligne hirarchique.
Dabord et surtout la structure divisionnalise sappuie sur le regroupement en units
sur la base des marchs au sommet de la ligne hirarchique. Chaque division comporte
toutes les fonctions ncessaires aux oprations sur ses marchs. Ainsi, dans le schma
qui reprsente un organigramme typique pour une entreprise industrielle
divisionnalise : chaque division a ses propres dpartements pour les achats, le
dveloppement, la fabrication et le marketing. Cette dispersion des fonctions
oprationnelles minimise linterdpendance entre les divisions, si bien que chacune peut
fonctionner comme une entit quasi-autonome, librant chacune du besoin de
coordonner son activit avec celle des autres.
43
Etat
Major
Prsident
Planification
Divsion1
Juridique
Division2
Division3
Finance
Division4
Achats
Achats
Achats
Achats
Technique
Technique
Technique
Technique
Fabrication
Fabrication
Fabrication
Fabrication
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
44
- Le contrle des objectifs trac chaque division se fait dune manire facile et avec
une plus grande efficacit.
- La spcialisation des cadres peut tre un facteur de rentabilit.
b) Inconvnients
- Risque de gaspillage cause de la duplication des tches
- Risque de perte de tout contrle de la direction.
5. La structure matricielle :
Cette structure a t dcrite par Jay Galbraith en 1970. Pour cet auteur, laccroissement
du volume des informations quune organisation doit traiter pour prendre des dcisions,
conditionne lvolution de sa structure. Gnralement, dit-il, les organisations se
structurent partir des fonctions. Or une telle structure se trouve vite dpasse parce
quelle ne tient pas compte de la stratgie (produits ou projets). Aussi propose-t-il un
schma structurel qui dveloppe des relations latrales privilgiant la stratgie mise en
place.
Les relations latrales (collaboration) sont celles qui se dveloppent entre les diffrents
chefs du projet (ou produit) et les diffrentes directions.
La structure matricielle repose sur :
- des units fonctionnelles qui disposent du matriel, du personnel et qui sont au
service des units divisionnelles.
- des units divisionnelles qui sintressent la ralisation dune tche dtermine
(produit, activit, projet) en faisant appel lassistance des units
fonctionnelles.
La structure matricielle peut tre schmatise comme suit :
Direction gnrale
Units
Service
dtablissement
des plans
Pilote
projet A
Pilote
projet B
Pilote
projet C
fonctionnelles
Service de
construction
Service des
achats
Dlai de ralisation
Service de
financement
Du projet : 11 mois
Projet mobile
Projet permanent
45
46
Monique Mothu
Assistante de direction
Eric Engelvin
Directeur commercial
Joelle Weisberg
Directeur administratif
et financier
Jacqueline Grimaux
Responsable personnel
Jaouad Tazi
Clients
Chistian Alloncius
Directeur informatique
Claud Weill
Directeur recherche et
dveloppement
Jean-Phillipe Jouve
Chef comptable
Bernadette Labussire
Fournisseurs
Monique Mallik
Trsorerie
47
48
Bibliographie
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