3.1.

VISIN, MISIN E IMAGEN CORPORATIVA

Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de
la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de
lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la
capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de
manera constante. Los aspectos estratgicos para
alcanzar la visin se deben concentrar en tres lneas
fundamentales de accin:
capacitacin
reingeniera de procesos
certificacin de calidad.
Cuando hay Visin Compartida en una empresa, existe
un fuerte sentimiento de identificacin y compromiso en
el corazn de todos los trabajadores aportando cada
uno su mximo desarrollo, Es un camino que se origina
en el interior de las personas, a travs de la
construccin de una Visin Personal, segn la cual, no
basta con aumentar y potencializar las aptitudes y
actitudes de las personas, sino que tambin es
necesario mejorarlas
La prctica del Dominio Personal, segn Peter Senge
(1990)
supone
aprender
a
mantener
una
visin personal clara de la realidad que nos circunda. El
convencimiento y compromiso con una visin de futuro
puede lograr acciones claras, pacientes y persistentes,
en los procesos de cambio personal para alcanzar los
resultados esperados.
En una organizacin no es suficiente que el director
general tenga una buena idea del futuro y la
determinacin de verlo realizado, sino que es necesario
que, la manifestacin de esa idea en accin sea un
objetivo de todos.

El enunciado que sintetiza los principales propsitos

estratgicos, as como los valores esenciales que
deberan ser conocidos, comprendidos y compartidos
por todos los individuos que conforman una
organizacin, es lo que se denomina Misin.
Peter Drucker dice que preguntar cul es nuestro
negocio, es como preguntar cual es nuestra misin. El
objetivo de la misin es orientar y optimizar las
capacidades de respuesta de la organizacin ante las
oportunidades del entorno, por lo que se define
considerando 5 aspectos:
estrategia
propsito
valores
polticas
normas
Los propsitos y valores de la organizacin tienen como
finalidad generar un compromiso compartido dentro de
la cultura organizacional. Por otra parte, las polticas y
normas sirven para definir los conceptos de
productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre
otros, los cuales configuran, conjuntamente con el
posicionamiento, competitividad y liderazgo los factores
de xito de la imagen corporativa
La estrategia es el curso de accin que proyecta la
empresa para convertirse en lo que quiere ser de
acuerdo con sus oportunidades y amenazas externas y
debilidades y fuerzas internas
3.2. SELECCIN DEL PERSONAL DE REINGENIERA
Es un proceso de seleccionar los profesionales que
deben poseer amplios y profundos conocimientos en

una serie de materias entre las cuales se

encuentran: administracin
de
operaciones y
de
ventas, comportamiento
organizacional,
desarrollo
organizacional, investigacin de operaciones, ingeniera
industrial, organizacin
y
mtodos, sistemas
de
informacin, estrategia de negocios, negociacin,
trabajo en equipo, calidad, productividad, mtodos de
creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre muchos
otros),
pensamiento
sistmico,
metodologa
de diagnstico, entre otras materias. A todo ello debe
sumrsele tanto una amplia experiencia profesional,
como en materia de reingeniera.
3.3.
COMO
PENSAR
EN
TRMINOS
DE
REINGENIERA
La reingeniera es una forma particular de utilizar
nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un
camino
de experimentos,
de
invenciones
y
reinvenciones, constantemente contrastados con la
realidad de la cuenta de resultados. Para pensar como
un reingeniero o en trminos de reingeniera se debe
tener:
Una mente continuamente dispuesta a volverse contra
sus propias conclusiones.
Una mente preparada para un constante y flexible
escepticismo, no para la incredulidad.
Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas
las imposibilidades.
Una mente abierta a todos los puntos de vista.
Una mente que sea profundamente cuestionante.
Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los
procesos y los procedimientos.
Una mentalidad que admita la conviccin de que el
veredicto final sobre cualquier curso de accin no lo
emite la ciencia, la razn o la tecnologa, sino los
resultados concretos.
3.4. QUIEN TIENE QUE FORMAR PARTE DEL
PROYECTO DE REINGENIERA
No hay recetas fijas, y no las debe haber. Cada
organizacin debe adaptarse a sus propias necesidades
y limitaciones. Generalmente se recomienda la
existencia en grandes organizaciones de un "Zar" (por lo
general el CEO) que se encarga del apoyo total e
inflexible al proyecto. Un lder que se encarga de llevar
adelante la reingeniera, un propietario del proceso que
se va a recrear, y personal de diversos sectores y
categoras que participan del proceso. Cuanta mayor
sea la participacin del personal menor ser
la resistencia al cambio y el compromiso ("No hay
compromiso sin participacin"). Podr demorarse ms
en el diseo, pero ser ms rpida y eficaz la
implementacin. Se aconseja adems la participacin
de
un
Consultor
Externo.
3.5. REINGENIERA EQUIVALE NECESARIAMENTE A
DESPIDOS
La respuesta es que no. La reingeniera no implica
necesariamente despidos. Sin embargo, es una
cuestin que se debe abordar, porque la mayor parte de
la gente va a esperar que haya algn vnculo entre
ambos elementos. Hasta ahora nos hemos centrado
sobre todo en cuestiones tcnicas relacionadas con el
funcionamiento de los procesos. Ahora bien, sin un
conocimiento profundo sobre qu es y cmo funciona
un proceso es poco probable que los directivos logren

ningn xito importante en sus acciones de reingeniera.

Sin embargo, no hay que subestimar la dimensin
humana. En la mayor parte de los programas de
reingeniera el personal comparte la sospecha de que la
accin no es ms que una tapadera para
un programa de despidos masivos. En muchos
aspectos son comprensibles esas sospechas, porque:
El rediseo significa necesariamente cambios
fundamentales en la organizacin del trabajo, y
algunos puestos estn condenados a desaparecer o a
sufrir modificaciones importantes.
Algunas compaas han usado la reingeniera como
tapadera para despedir personal.
A nivel individual, todo cambio es estresante y crea
ansiedad con respecto al lugar de uno en la nueva
configuracin.
Todo esto es an ms cierto si tenemos en cuenta que
el propsito de la reingeniera es simplificar los procesos
para aumentar la productividad. Para aumentar la
productividad necesariamente tenemos que reducir los
costos y en una reingeniera los costos se asocian
directamente a la reduccin de personal, por lo cual las
sospechas
del
personal
tendran
validez
3.6. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de
experiencia en la consultora relacionada con la
Reingeniera, estima en doce los principios bsicos de
la reingenieria
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o
nivel estratgico, que debe liderar el proceso de
gestion.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los
programas de la reingenieria de procesos.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las
funciones, identificando aquellos que necesitan
cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y
capacitados, a los que hay que incentivar y
recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso
de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y
su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de
retroalimentacin que permite identificar hasta qu
punto se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo
el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin,
dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben
ser flexibles a medida que se desarrolla el programa
de reingeniera y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la
situacin de cada negocio, de forma que no se puede
desarrollar el mismo programa para distintos
negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas
de medicin del grado de cumplimiento de los
objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en
determinadas ocasiones no es el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora
de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual

puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en

el programa.
11. La reingeniera no debe ser vista como un proceso
nico, que se deba realizar una nica vez dentro de
la organizacin sino que se debe contemplar como
un proceso continuo, en el que se plantean nuevos
retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto
esencial, no slo a todos los niveles de la
organizacin, sino traspasando sus fronteras
(prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
3.7. CARACTERSTICAS DE UNA REINGENIERA DE
PROCESOS
En toda reingeniera los objetivos principales son:
reduccin de costos, mejoras de la calidad y del servicio
al cliente, adems determinan unas caractersticas
comunes en dichos procesos:
1. Unificacin de tareas de los equipos de trabajo y
como consecuencia se logra una reduccin de
plazos al eliminarse supervisiones a la vez que se
mejora la calidad al evitarse errores
2. Participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones: son los propios trabajadores los que
toman
las
decisiones
y
asumen
las
responsabilidades relacionadas con su trabajo
(EMPOWERMENT). Esto significa que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe.
Para que esto se pueda llevar a cabo son
necesarios el esfuerzo, la disciplina, la confianza, la
flexibilidad y la capacidad de adaptacin.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los
procesos: con el protagonismo que adquiere el
concepto de proceso en toda compaa, una vez
introducida la reingeniera, las cosas se van a
empezar a realizar en el orden en que se beneficie
a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta
nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo
producto: con ello se pretende dar fin a la
estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin
de dicho producto a las necesidades y gustos del
cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y
las caractersticas de los clientes son muy diversos,
especialmente cuando la oferta va dirigida a un
mercado global en el que las diferencias culturales
son factores esenciales que se deben tener en
cuenta.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se
trata de establecer un plan de evaluacin y control
que contemple solamente los controles que tienen
sentido econmico. Actuando de esta manera se
agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en
su figura recae la funcin de ejercer como nico
punto de contacto, lo cual permite un trato ms
eficiente.
3.8. METODOLOGA PARA UNA REINGENIERA DE
PROCESOS
La metodologa es la manera sistemtica o claramente
definida de alcanzar un fin. Es tambin un sistema de
orden en el pensamiento o en la accin.
Las empresas suelen plantearse la reingenieria de
procesos en muchas ocasiones demasiado tarde, lo que

implica que la mejora no sea lo suficientemente efectiva,

adems conduce a que las personas se acostumbren a
una manera particular de ver el proceso y sean mas
negativas y resistentes a los cambios
Por tanto las especificaciones para una reingeniera de
procesos exitosa pueden ser:
1.
Empezar por desarrollar una clara explicacin de
las metas y las estrategias corporativas.
2.
Considerar la satisfaccin del cliente como la
fuerza impulsora de estas estrategias y metas.
3.
Referirse a los procesos ms bien que a las
funciones y ponerlos de acuerdo los procesos y las
metas corporativas.
4.
Identificar los procesos de valor agregado,
juntamente con los proceso de apoyo que
contribuyen a dicho valor.
5.
Hacer uso apropiado de tcnicas para asegurar
la calidad de la informacin de los resultados de la
reingeniera de procesos.
6.
Proporcionar lo necesario para el anlisis de las
operaciones corrientes e identificar los procesos que
no son de valor agregado.
7.
Facilitar el desarrollo de visiones de avance
decisivo que representen cambio radical ms bien
que incremental; fomentar y provocar el pensamiento
como medio de alcanzar y evaluar esas visiones.
8.
Considerar soluciones en que el facultar a los
empleados y la tecnologa sean las bases para poner
por obra los cambios.
9.
Permitir el desarrollo de un proyecto completo
para dar a los que toman decisiones informacin y
argumentos convincentes.
10.
Desarrollar un plan de implementacin factible
para especificar la programacin, los recursos y las
tareas, de una reingeniera de procesos
3.9. ETAPAS DE LA REINGENIERA
1.- PREPARACIN/ INICIACIN
La reingeniera representa para las organizaciones
grandes y profundos cambios en la estructura y en el
personal, esta etapa comprende lo siguiente:
Reconocimiento de la necesidad de cambio,
supervivencia y aumento de la rentabilidad
Compromiso de accin y ejecucin
Formacin del equipo de reingeniera
Capacitacin
del
equipo
de
reingeniera,
comunicacin efectiva y asumir responsabilidades
(empowerment)
Informacin de objetivos y metas
Plan de reuniones
Planeacin estratgica, foda, objetivos y polticas
2.- EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

La preparacin del personal a afrontar los cambios de

manera optimista es decisivo para avanzar siguiendo la
metodologa propuesta, siendo habitual que sta sea la
etapa sobre la que recaen los riesgos ms
determinantes, y propulsores del fracaso de la
implantacin de cualquier proyecto de reingeniera, y
mucho ms de su metodologa. Dentro de esta etapa se
tiene que Formalizar un equipo de trabajo, Comunicar e
involucrar a toda la organizacin, Formar al personal en
las tareas de Reingeniera y Preparar a los empleados y
a la estructura organizativa en los cambios que se van a
producir
3- ANLISIS DE LOS PROCESOS.
En esta fase se da comienzo y se realizan los
preparativos que permiten contemplar el estado de los
procesos. Para ello se describen y desarrollan los
planes de actuacin en cuanto a los anlisis cualitativos
y cuantitativos del estado actual de los procesos, su
evolucin y su relevancia en la organizacin. Adems se
desarrolla la metodologa donde se describe las pautas
de evaluacin y supervisin de los procesos. La
metodologa incorpora las tcnicas y herramientas y la
descripcin de las reas involucradas y los recursos
necesarios, esta etapa comprende los siguientes.
Establecer prioridades de los procesos a
cambiar
Anlisis de contribucin al proceso
Orientar a la organizacin en la formulacin de
tareas por procesos
Desarrollas una metodologa con el objeto de
implantar los conceptos de reingeniera y valor
agregado
4.- IMPLANTACIN DEL CAMBIO /
TRANSFORMACIN
En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa
del proceso de cambio, se evalan los procesos de la
organizacin y se realizan los preparativos necesarios
para desarrollar el cambio. La implantacin del cambioinnovacin se realiza de la siguiente manera:
Innovar e indagar como los avances
tecnolgicos (tic) pueden contribuir a la revisin
radical y Disear un plan de implantacin de las
herramientas y tcnicas necesarias
5.- SUPERVISIN Y EVALUACIN DE LA
IMPLANTACIN
Se estructura en Establecer sistemas de evaluacin y
seguimiento, involucrando y motivando al personal y
principalmente transmitir los logros alcanzados y la
necesidad de continuar permanentemente la
reingeniera