Por Carina Jarabroviski

ADMINISTRAICION DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos establece politicas que afectan de manera directa a la organizacin. La
forma que tomarn estas polticas y las tcnicas utilizadas para aplicarlas, estarn determinadas por diferentes
factores:
- las influencias internas a la organizacin: su estrategia, su cultura organizacional, la tecnologa y estructura, el
tamao de la organizacin.
- las influencias externas: la economia, la competencia internacional, entre otros.
Cada organizacin sigue una clasificacion cultural y es posesora de una CULTURA determinada.
QUE ES LA CULTURA?
Existen para las organizaciones diferentes CLASIFICACIONES CULTURALES:
Hay 4 orientaciones culturales:
1) cultura orientada al poder y la autoridad
2) cultura orientada a las normas y roles
3) ciultura orientada a las tareas y resultados
4) cultura orientada a las personas
La CULTURA ORIENTADA AL PODER Y LA AUTORIDAD esta basada en un ejercicio muy marcado del poder. El
poder esta muy centralizado en la cupula . en estas organizaciones hay una fuerte resistencia a los cambios. El
personal no tiene influencia en las decisiones. Estas organizaciones adems son fuertemente paternalistas (el rol
del dueo es mas parecido a un padre hablando a sus hijos).
La CULTURA ORIENTADA A LAS NORMAS Y ROLES se da en organizaciones con una forma de trabajar ms
burocrtica. El nfasis esta mas marcado por las regulaciones y las normas. Se priorizan los procedimientos y no su
efectividad. Hay justa aceptacin de los cambios y a partir de la posicin que uno ocupa, tiene determinado poder.
La CULTURA ORIENTADA A LAS TAREAS Y RESULTADOS establece en las organizaciones el objetivo de lograr
los objetivos institucionales. Todos los esfuerzos estan dirigidos a lograr el cumplimiento de los objetivos
institucionales. Toda situacin que complique o dificulte ese logro sera removida. Importa el logro de los objetivos de
la organizacin y la superacion de obstculos, sin importar el costo que ese logro implique.
La CULTURA ORIENTADA A LAS PERSONAS presenta 2 aspectos bsicos: el consenso y el medio para el logro
de fines pesonales. Las acciones de las personas se definen por el consenso y estas acciones son el medio para el
logro de los fines personales.
Estas organizaciones no siempre son especficamente con fines de lucro, aunque el lucro termine siendo evidente
(cooperativas, partidos politicos, ong). Uno ingresa a estas organizaciones no con el objetivo de lucro sino con el
objetivo de difundir acciones basandose en el consenso.
Para este modelo, en toda organizacin es determinante la CULTURA ORGANIZACIONAL
Esta es la Forma en que todos los integrantes de la organizacin piensan, hacen y se relacionan. El factor cultural
es condicionante. La cultura determina el comportamiento de los integrantes de la organizacin, y tambien las
politicas de RRHH.
En una misma organizacin pueden darse diferentes modos de cultura. Es el ejemplo de los sindicatos. La
gente puede afiliarse porque quiere (puede verse una cultura orientada a las personas) pero sin embargo a la hora
del ejercicio se puede ver claramente una cultura orientada al poder y la autoridad. En cuanto a la estructura
organizacional puede tambin plantearse una cultura orientada a las normas y roles
Cada organizacin con su determinada clasificacion cultural ser posesora de una determinada cultura
organizacional con sus caracteristicas.
Cultura Organizacional est conformada por diferentes elementos:
1- medio ambiente del negocio
2- ritos y rituales
3- heroes
4- red comunicacional
5- valores

1-

el medio ambiente del trabajo puede estar determinado por la tecnologa, el establecimiento de
prioridades, el estilo de liderazgo y el tipo de actividad a la que se dedica la organizacin.
El liderazgo refiere a que tipo de lider es mas conveniente aplicar en cada organizacin. El administrador de
personal analiza los posibles escenarios determinando que es lo mas adecuado.
Las prioridades implican determinar a qu le damos importancia. A los procesos productivos, a la gestion de
RRHH. Queremos focalizar en algo? La respuesta a esta pregunta la determina el administrador de personal.
La tecnologa influye en la cultura organizacional ya que cada organizacin tiene diferentes maquinarias. Es
importante determinar si queremos un trabajo artesanal o hecho por maquinarias. La tecnologa, frente a la
posibiolidad de las tareas repetitivas, genera mas productividad en menos tiempo.
2-

Los ritos y rituales son rutinas programadas y sistematicas que se repiten en cada organizacin y esperan
mostrar el comportamiento que la organizacin espera de sus integrantes. El objetivo de los ritos y rituales
es reforzar la pertenencia en la organizacin.

3-

Los heroes son las personas que ejemplifican el modelo a seguir segn la empresa. Tambien hay heroes
tcitos, reconocidos por sus pares.

4-

La red comunicacional esta determinada por el modo en que fluye la comunicacin informal. La
comunicacin formal fluye desde la cupula a la base. El administrador de personal busca la forma de que
de terminada informacin llegue a donde tiene que llegar, de manera casual. Busca comunicar por fuera
de los canales tradicionales de comuinicacion.

Todas las poltiicas adoptadas para la gestion de recursos humanos tienen objetivos pre establecidos:
atraer candidatos calificados para puestos de trabajo determinados
retener empleados deseables
motivar a los empleados
ayudar a los empleados a desarrollarse y crecer dentro de la organizacin.
Estos objetivos no se logran solo con politicas de reclutamiento minuciosas. Tambien se requieren programas de
retribuciones atractivos, y de formacin.
Otros objetivos implcitos de la organizacin pueden ser: lograr una mayor productividad, mejor calidad de vida en el
trabajo, lograr el cumpliminto de la normativa, etc.
La ARH es un medio utilizsado para alcanzar la eficacia y la eficiencia en la organizacin y se lleva adelante con la
aplicacin de diferentes tcnicas dirigidas a las personas o a determinadas reas de la organizacin. Podria decirse
que es un tipo de administracin contingencial o situacional, en tanto esta determinada por la situacin
organizacional, del ambiente, la tecnologa, las politicas y directrices vigentes, la filosofia administrativa, y la calidad
y cantidad de rrhh disponibles.
La ARH es una responsabilidad de linea y una funcion de staff.
Cada jefe tiene la posibilidad de tomar decisiones respecto a sus subordinados. Decidir nuevas admisiones,
ascensos, transferecias, evaluar desempeos, etc. Tiene auoridad de linea sobre sus empleados. Sin embargo, para
que cada jefatura actue de modo uniforme y consistente con sus empleados, se necesita de un organismo de staff,
asesoria y consultoria, que les proporcione la orientacin debida (normsa y procedimientos) acerca de cmo
administrar a sus subordinados.
Este organismo de staff brinda servicios especializados (reclutamiento, seleccin, capacitacion, analisis, evaluacion
de cargos, etc), y envia propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que estas puedan tomar decisiones
adecuadas.
El staff de RH asesora para la solucion de problemas especificos del personal. Es una fuente de ayuda, solicitada y
no impuesta.
La ARH tiene cinco procesos basicos: PROVISION, APLICACIN, MANTENIMIENTO, DESARROLLO,
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PERSONAL.
Estos 5 procesos estan interrelacionados entre si. Y son interdependientes. Cualquier cambio producido en uno de
ellos afecta a los demas. Es decir que actuan como subsistemas de un sistema mayor.
Estos procesos se llevan adelante a partir de la aplicacin de las POLITICAS.

Las POLITICAS son reglas establecidas para dirigir funciones asegurando que estas se desempeen de acuerdo a
los OBJETIVOS deseados. Son guias para la accion. Y establecen un codigo de valores eticos para la organizacin.
A traves de las politicas pueden decidirse los procedimientos que se implantaran.
Las politicas podrian ser, segn el proceso:
politicas de provision de recursos humanos, en donde se desarrollara la funcion de investigacin de
mercado de recursos humanos, la funcion de reclutamiento, seleccin, integracin
politicas de aplicacin de rh
politicas de desarrollo de rh, donde actue la funcion de capacitacion y desarrollo de rh.
Politicas de mantenimiento de rh, donde actuara la funcion de administracin de salarios, higiene y
seguridad en el trabajo, relaciones laborales y con el sindicato.
Los OBJETIVOS en RH incluyen que la organizacin pueda mantener a su personal dentro de ella, y que ese
personal trabaje y de el mximo de si con una actitud positiva y favorable.
Existen diferentes modelos de administracin que surieron a partir de diferentes experiencias, en la historia.
Modelo de Administracin TRADICIONAL
Modelo CORNELL
Modelo HARVARD
El modelo Harvard Comienza a implementarse en argentina e el ao 1992
Surge a partir del analisis de la problemtica de los RRHH.
Sus fundadores detectaron un modelo de administracin tradicional caracterizado por generar funciones de los
RRHH en respuesta a lo que ocurria en el contexto.
Este modelo de ADMINISTRACION TRADICIONAL era REACTIVO. Esto significaba que reaccionaba frente a
determinadas circunstanias.
Existian en la realidad una serie de presions que requerian de una perspectiva mas amplia estrategica y de mayor
alcance para establecer politicas de rrhh. Esas presiones incluian: la creciente competencia internacional, la
creciente complejidad y tamao de las organizaciones, el crecimiento mas lento de los mercados, la mayor
inferencia del gobierno, la creciente educacin de la fuerza de trabajo y sus valores cambiantes, la mayor
preocupacin de los trabajadores por su carrera y satisfaccin, y los cambios en la demografa de la fuerza de
trabajo.
Entonces: para la escuela de Harvard, era importante tener en cuenta que las necesidades y relaciones de los
actores de la organizacin evolucionan constantemente y por eso era importante crear un modelo que pueda
satisfacer esas necesidades.
Entonces estos fundadores, frente a sta necesidad de crear en las organizaciones un sistema de relacion entre los
actores que satisfaca esas necesidades cambiantes, crearon el MODELO DE ADMINISTRACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
EL MODELO DE ADMINISTRACION DE LOS RRHH (HARVARD) es un modelo PROACTIVO en el cual se preveen
necesidades para evitar consecuencias. Se anticipa lo que puede suceder. Para ello es necesario establecer una
estrategia, determinar de que manera articularemos nuestras acciones pensando lo que puede pasar en el entorno.
A diferencia del modelo de administracin tradicional, el MARRHH es sistmico. La organizacin y todo es visto cmo
un sistema de relacion.
El MARRHH establece una necesidad de establecer politicas articulando algunos verbos con acciones. Atraer,
seleccionar, incorporar, capacitar, desarrollar, compensar, y desvincular al personal necesario para la organizacin.
Siempre es necesar4io considerar las necesidades de la organizacin y de la gente, transmitiendo patrones de
equidad y valores. (cuando uno promociona a algun empleado, da la pauta al resto de la organizacin sobre que tipo
de comportamiento quiere en sus empleados).
Hay 2 grupos de incidencia a la hora de establecer politicas de RRHH para el modelo Harvard: las politicas
de la arh estan influidas por 2 consideraciones principales:
1) los intereses de los fiduciarios. Los fiduciarios son los que ponen algo en la organizacin y quieren algo a
cambio. (Accionistas, trabajadores, empleados, sociedad, estado, clientes y proveedores.)
2) Los factores situacionales: estos abarcan a todas las cuestiones que suceden dentro y fuera de la
organizacin y que se deben tener en cuenta para elaborar las politicas de la misma. (factores

economicos, normativa vigente, competencia, zona geogrfica, el tipo de negocio al que dedico mi
actividad, la tecnologa el mercado del producto.)
Los intereses de los fiducidarios: diferentes grupos de personas que tienen distintos intereses en un asunto de
politica en particular. La tarea de un gerente implicaria reconocer los diferentes y potenciales puntos de vista, de
modo que puedan manejar los intercambios minimizando las diferencias entre los fiducidarios
Los factores situacionales:
Las politicas de rrhh no deben ser contingentes con los factores situacionales. Algunos factores situacionales se
hayan sujetos a la influencia de las pioliticas de arh en el corto y medano plazo.
Estos factores no son solo externos a la organizacin. Claramente los factores externos influyen en el
establecimiento de las politicas de la arh, pero tambien factores internos de la org, son de influencia.
Hay duferentes factores situacionales a teer en cuenta:
caracteristicas de la fuerza de trabajo (ya sean, pagos por hora y obreros, asalariados de oficina
no exentos, los profesionales asalariados exentos y los gerentes.) se toma en cuenta las
necesidades, expectativas y capacidad educativa que los empleados pueden aportar a su
trabajo.
estrategia y condiciones comerciales
filosofia de la administracin
los sindicatos
la tecnologa de la tarea
las leyes y valores sociales
Una propuesta del modelo es englobar todas las acciones que aparezcan en alguna de las 4 reas principales
(dado que todas se relacionan entre si):
AREA 1: influencia del empleado (las acciones se agrupan segn la participacin de las personas de la
organizacin. Es el rea principal)
AREA 2: Sistemas de trabajo (agrupa todas las funciones segn los elementos que condicionan su labor)
AREA 3. flujo de los RRHH. (agrupa las decisiones que se toman en relacion a la vida de la gente dentro de la
organizacin. Decisiones de entrada, permanencia y salida de la organizacin)
AREA 4: area de sistema de recompensas.
Grfico 1:

El problema de este modelo es que al ver a la organizacin como un sistema, la minima variacin en alguna variable
modifica al sistema en su totalidad.
AREA 3: FLUJO DE LOS RRHH
Esta area agrupa todas aquellas acciones relacionadas con la vida de las persoas dentro de la organizacin. Agrupa
las acciones de ingreso, movimiento y salida de esas personas en la organizacin. TODAS LAS DECISIONES Y
POLITICAS QUE YO ESTABLEZCA AFECTARAN DIRECTAMENTE ESTA AREA.
Esta area tiene 3 objetivos principales:
satisfacer las necesidades de la organizacin
satisfacer las necesidades del personal
transmitir patrones de equidad y valores
Grfico 3:

Ingreso: requiere del reclutamiento, seleccin. Se selecciona a la persona que ms se adapte al perfil buscado.
Esta etapa implica una induccin, cuestiones administrativas, examenes preelabrales, un factor sueldo y unas
determinadas condiciones de trabajo.
Permanencia: requiere motivacin, capacitacion, desarrollo de carrera, recompenzas, retribuciones.

Desvinculacion: implica analizar por qu las personas se van de la organizacin.

Hay 3 perspectivas para analizar el flujo de los RH en la organizacin: del individuo, la sociedad y la organizacin.
Una politica vista desde el lado del INDIVIDUO tendra en cuenta el tema de LA CARRERA. Cuando el individuo
habla de desarrollo de carrera piensa en desarrollo profesional.
El desarrollo de carrera es un proceso organico. Cada experiencia representa para un trabajador exitos y fracasos,
le da una nueva perspectiva de sus limitaciones y potencial.
El desarrollo de carrera no abarga solo a los gerentes. el concepto tendria que abarcar a todos los miembros de la
organizacin. Que todos tengan la posibilidad de crecer y desarrollarse, siempre y cuando ese crecimiento y
desarrollo sea compatible con las necesidades de la organizacin.
Una politica vista desde el lado de la SOCIEDAD: las instituciones educativas impactan cada vez mas al flujo de los
RH. Uno busca personal con determinado perfil y ese personal esta formado en determinadas instituciones. Las
leyes tambien impactan en ese flujo asi como los valores sociales.
Los valores de la fuerza de trabajo estan cambiando. A medida que aumentan los niveles educativos los obreros
pueden estar disconformes con el mismo trabajo rutinario.
Desde la ORGANIZACIN, se analiza al flujo de RH ya sea desde una variable de cantidad, calidad o tiempo.
Las politicas de RH tienen que asegurar la cantidad de gente necesaria para que la organizacin funcione con la
formancion necesaria y la capacidad para que la organizacin pueda funcionar en el futuro.
El flujo debe administrarse estratgicamente para asociar las necesidades de la organizacin con las aspiraciones
de carrera de sus empleados.
TIPOS DE FLUJO
a- ENTRADA
b- INTERNO
c- SALIDA
El FLUJO DE ENTRADA se determina a partir de: que pefil definimos en funcion de las diferentes caracteristicas de
la organizacin. Para determinar quienes ingresaran en la oganizacion debemos confeccionar un perfil determinado.
Tambien tendremos que determinar donde buscaremos a ese perfil. Donde lo atraeremos, como lo seleccionaremos
una vez que logremos atraerlo. Como lo incorporaremos de manera que se logre la optima incoporacion a la
organizacin.
En este periodo del flujo es importante tener en ceunta entonces el: reclutamiento.
El reclutamiento busca proporcionar a la organizacin personal con las aptitudes necesarias para alcanzar los
objetivos estrategicos. Y ademas tiene importancia en la estabilidad del empleo y la rotacion a largo plazo
El FLUJO INTERNO implica capacitacion del empleado. Tenemos diferentes acciones relacionadas con la
capacitacion del empleado: de desarrollo, de promocion, de rotacion, de evaluacion, de desempeo, de motivacin.
En este periodo, cuando los empleados ya fueron reclutados, su flujo en la organizacin debe en primer lugar
satisfacer las necesidaes de la misma y tambien las propias aspiraciones de carrera.
Existe una VELOCIDAD DEL FLUJO PERSONAL: esto es la rapidez con la cual el empleado cambia de un puesto a
otro.
Cualquier velocidad dada puede tener resultdos positivos y negativos con beneficios y costos. La velocidad en
ocasiones esta fuera del control de la administracin pero igual los gerentes pueden tomar decisiones que tengan
consecuencias para la velocidad del flujo de los RRHH.
Si la velocidad de cambio de un puesto a otro es rapida, el empleado estara SATISFECHO al ver la posibilidad de
desarrollo de carrera. Esto puede aumentar su DEDICACION al ver un futuro brillante en terminos de recompensas
personales.
La velocidad tambien interferira en los resultados de las politicas de rrhh que luego se mediran a corto y largo plazo:
En cuanto a:
-competencia

-motivacion
-congruencia
-costos
El flujo de salida es mas corto y tiene acciones mas determinantes. Esta determinado en base a cuanto tiempo
deberia estar una persona en la organizacin. Este flujo se define tambien en base a un acompaamiento: cuanto la
organizacin va a acompaar a la persona al momento de su salida.
Existen sistemas de empleo que garantizan un empleo para toda la vida solo si se mantiene el desempeo de los
trabajadores. Si este declina, disminuye la paga y puede llegarse al despido.
Existen 4 PATRONES DE FLUJO o MODELOS PUROS
El MODELO DE EMPLEO VITALICIO: un patron de flujo en el que las personas ingresan por la base a la
organizacin, pueden crecer o no y pueden salir generalmente cuando se jubilan. Es una oprganizacion con
servicios muy estable, con tareas difciles de aprender. (a)
El MODELO DE ARRIBA O AFUERA: un modelo en el que la gente ingresa por la base de la organizacin con la
diferencia con el modelo de empleo vitalicio, de que si no crecen, se van. Ej: consultoras internacionales (b)
El MODELO INESTABLE DE ENTRADA Y/O SALIDA: un modelo en el que las personas se incorporan en cualquier
nivel de la organizacin y salen en cualquier nivel de la organizacin. Ej: trabajo por temporada, por determinado
tiempo.
El MODELO MIXTO que combina a cualquiera de los otros 3. un ejemplo son las empresas de construccin en las
que puede haber gente con empleo vitalicio e inestable, o vitalicio y de arriba o afuera. (a-c) (a-b)
A partir del determinado flujo en la organizacin, es que se tomaran politicas determinadas.
Para que las politicas de RRHH sean completas, se debe tener en cuenta algo fundamental: hay una NECESIDAD
DE MEDICION. La medicion es el analisis de los resultados, la medicion de los mismos. Viendo esto podemos
determinar si la politica aplicada fue correcta o no. La medicion no es exacta, se basa en metodos numerosos y
difiere segn el nivel de analisis elegido : puede ser INDIVIDUAL, DE LA COMPANIA O SOCIAL.
En toda organizacin hay 2 momentos de medicion (evaluacion de los resultados a cotro plazo de las politicas):
a corto plazo
analizando 4 variables:
- dedicacion (pertenencia. Necesitamos evaluar el nivel o grado de pertenencia que logramos con la gente
de la compiania a partir de las diferentes politicas aplicadas, y esta evaluacion se hace mediante tests,
analisis de ausentismo, predisposicin a hacer horas extras).
- Competencia (no es de uno con otro sino entendida como conjunto de habilidades que el rabajador pone
en juego para realizar mejor su tarea. Competencias actitudinales. Hay muchas formas de medirla, con
evaluaciones de desempeo, profesiogramas)
- congruencia de intereses (la organizacin tiene determinados intereses y la persona otros que no suelen
ser 100% congruentes. Es importante que haya un importante area de congruencia. Se mide con encuestas
de clima, con el analisis de las medidas que toma el personal respecto a la organizacin.)
- efectividad de costos (es difcil medior los costos de una politica de RRHH mal aplicada)
a largo plazo (evaluacion de las consecuencias a largo plazo de las politicas)
tratando de evaluar 3 tipos de bienestares:
- de la sociedad (analizando que efecto (positivo o negativo) produjimos en la sociedad a partir de la aplicacin
de las politicas de RRHH)
- de la organizacin (analizando que tan responsables fuimos con las politicas de RRHH en el bienestar de la
organizacin, si colaboramos para que la misma se mantega o crezca.)
- de las personas (analizando que tan responsables fuimos con las politicas de RRHH por el bienestar de la
gente de la organizacin. Si las personas estan bien o no. Se mide con indicadores de rotacion, encuestas de
egresos, etc).
En argentina, Lp es 1 ao.

Todas las mediciones a CP o LP deben servir para el replanteo de las politicas.

MODELO DE CORNELL (DEL ENFOQUE DE DIAGNOSTICO)

Es un modelo proactivo, en tanto no espera que los problemas ocurran para solucionarlos, sino que propone
anticiparse y evitar qe estos surjan
Este modelo habla en primer lugar, de determinadas actividades del profesional de los RRHH:
- comunicador
- socio
- administrador de justicia
Es imposible no comunicar. Si tenemos el rol de comunicadores hay que buscar la mejor manera de comunicar,
sabiendo que y como comunicar.
En cuanto a los socios, durante mucho tiempo lsa politicas de gestion de la organizacin iban por separado de las
politicas de gestion de los RRHH. Sin embargo no solo hay que trabajar en simultaneo las Pgo y PGRRHH sino que
tambien hy que tener en cuenta el contexto. El socio integra e incorpora ambas politicas y los diferentes escenarios
del contexto.
El administrador de justicia se integra con el comunicador. Pase lo que pase la gente va a intentar saber que psao,
reclamando por las injusticias. El administrador de justicia intenta asegurarse de que se trate en forma justa a todos
los empleados.
El modelo de Cornell, plantea otro tipo de clasificacion de las politicas de la organizacin:
Las politicas varian de acuerdo a diferentes variables (estan establecidas en base a un sistema de variables
complejas)
- tiempo (ya que las prioridades pueden cambiar de un momento a otro)
- empresas (en base a las politicas de otras empresas con la misma actividad, con el objetivo de reterner gente
con talentos, que queremos que sigan trabajando en nuestras organizaciones por su potencial)
- paises (el factor cultural es clave a la hora de establecer una politica de Rh)
grafico 2:

1)
2)
3)
4)

estimacion de las condiciones

se enumeran todas las actividades para hacer, mas alla de que se apliquen o no esas decisiones.
Es diferente a la fase de planificacin, en tanto es lo que efectivamente se va a hacer.
A partir de lo que se elige y efectua en 3, se evaluaran los resultados y el sistema, antes de retomar la
fase 1 de vuelta.

Se estiman las condiciones de recursos humanos. Se establecen objetivos en funcion de las estimaciones, se elige
un curso de accion entre las alternativas generadas a fin de alcanzar los objetivos y se evaluan los resultados. Esta
evauaciom seara la q retroalimente acerca del xito de las acciones. Puede conducirse a nuevas condiciones de RH
, continuar o revisar las acciones.
ESTIMACION DE LAS CONDICIONES: (la respuesta donde estamos)
Pueden ser externas, de la organizacin y de caracteristicas de los empleados
Las CONDICIONES EXTERNAS se encuentran fuera de la organizacin e influyen y restrigen las acciones que
pueda tener esa organizacin (ej: reducen la rotacion de personal). Pueden ser ECONOMICAS,
INTERNACIONALES, DISPOSICIONES DEL GOBIERNO, SINDICATOS

Las CONDICONES DE LA ORGANIZACIN determinan la estrategia (las directrices fundamentales de la org) y

objetivos de la misma, su situacin financiera, su tecnologa y cultura.
Las CARACTERISTICAS DE LOS EMPLEADOS: son importantes para establecer objetivos y formuilar las
decisiones en RRHH. Cada trabajador tiene experiencias, habilidades, capacidades, necesidades y motivacin
propias. El enfoque de diagnostico valora las caracteristicas del empleado.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos nos informan donde deseamos estar.
Estos estimulan las decisiones sobre las acciones que tomaremos para reducir las discrepancias. Una organizacin
puede tener muchos objetivos.
Existen igualmente 2 categorias generales de objetivos interrelacionadas entre si:
-

la eficiencia
la equidad

EFICIENCIA: cada organizacin opera con insumos (inputs), mp, tecnologa, RRHH para la produccin de servicios
o productos comerciales (outputs). La eficiencia en este contexto implica maximizar los resultados al tiempo que se
minimizan los insumos. El objetivo de RRHH es tomar las decisiones que afecten la eficiencia de modo que se logre
emplear la fuerza de trabajo de la manera mas eficiente.
EQUIDAD: es la percepcin de justicia tanto en los procedimientos para tomar decisiones, como en las decisiones.
La equidad debe valorarse desde la perspectiva de la organizacin y del trabajador. En cuanto a la organizacin la
equidad puede estar indicada por el porcentaje de miembros de grupos minoritarios en el mercado laboral. En
cuanto al trabajador, la equidad se valora por medio de estudios de actitud o por las quejas de los empleados.
ELECCION DE LAS ACTIVIDADES
La direccion de rrhh realiza programas de actividades diseados en respuesta a los objetivos de RH.
Hay 4 categorias de actividades, que constituyen para el modelo LAS FUNCIONES ESTRATEGICAS DE RRHH:
1)

provision de personal: en este punto se determina la composicin de los RRHH de la organizacin. Cuanta
gente debemos contratar, que habilidades, experiencias y capacidades deben poseer, de que manera
seran reclutados y seleccionados?

2)

Capacitacion y Desarrollo: en este punto se realizan las llamadas actividades de formacin y desarrollo de
los empleados. Estas son actividades comunes y costosas. Ensean nuevas habilidades, refinan las ya
existentes y afectan en la actitud de los empleados. Estas actividades elevan la eficiencia y equidad de la
organizacin.

3)

Remuneraciones y beneficios - Compensacin: para muchos directores de RH la compensacin es la

actividad mas importante. Implica posicionar el salario de la organizacin en relacion con el del
competidor. Asegurar diferencias de salarios equitativas entre los empleados, y decidir de que manera se
determinaran los aumentos salariales.

4)

relaciones con el sindicato y los empleados: las actividades de relaciones con el empleado promueven que
haya armonia entre directores y empleados. Promueven la reduccion de hostilidades, equidad, y justicia
para todos los empleados.

EVALUACION DE LOS RESULTADOS

La evaluacion determina los efectos de las actividades de rrhh. Se evalua si Ayudaron estas actividades a que la
organizacin logre sus objetivos de rrhh.
CHIAVENATTO
En primer lugar el autor habla acerca de la denominacin ARH. Dice que las personas no son recursos que la
organizacin consume y utiliza y producen costos. Por eso propone hablar de Administracin de personal,
refiriendose a la administracin con las personas y no sobre las personas como recursos.
Destaca que los seres humanos son profundamente diferentes entre si

Son impulsores de la organizacin. Capaces de dotarla con inteligencia, talento y aprendizaje.

Son socios de la organizacin, capaces de llevarla a la excelencia y al xito. Para ello dedican esfuerzo,
responsabilidad, compromiso, para obtener ciertas ganancias, salario, crecimiento profesional, carrera, etc.
Chiavenato hace una distinsion entre organizaciones, grupos y persdonas, situandolos como diferentes sistemas en
interaccion continua entre si y con el ambiente que los rodea. Es decir, desarrolla una postura sistemica.
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre si de modo dinamico que desarrollan una actividad para
alcanzar determinado objetivo o proposito.
Todo sistema requiere materia, energia o informacin del ambiente, que actuan como insumos (in puts) necesarios
para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en diversas partes del sistema (subsistemas) y
son transformados en salidas (out puts) que retornan al ambiente.
Las organizaciones son sistemas abiertos o sistemas organicos.. Esto significa que poseen numerosas entradas y
salidas (es decir un flujo continuo de insumos y salidas) para relacionarse con el ambiente externo de manera
dinamica.
El enfoque Tavistock habla de la organizacin como un SISTEMA SOCIOTECNICO. Las organizaciones cumplen
una oble funcion: tecnica y social. Este sistema esta constituido por 3 sub sistemas: sistema tecnico o de tareas,
sistema gerencial o administrativo, sistema social o humano.
Cada uno de los grupos que toma chiavenato constituye un nivel de analisis:
Nivel del comportamiento social
Nivel del comportamiento organizacional
Nivel del comportamiento individual
En primer lugar es importante desarrollar la postura del autor en cuanto a QUE ES UNA ORGANIZACIN?
Una oranizacion es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mas personas, que
cooperan recprocamente.
Solo es posible su existencia cuando: hay personas capaces de comunicarse, que estan dispuestas a actuar en
conjuto con un objetivo en comun. Este objetivo no solo es organizacional, sino tambien puede ser la satisfaccin de
alguna necesidad de las personas, ya sea emocional, espiritual, intelectual, economica, etc.
Objetivos organizacionales: constituyen la finalidad, el porque de la existencia de la organizacin. Son los puntos
hacia donde las empresas encaminan sus energias y recursos. Son metas que representan aspectos socialmente
significantes. Sealan la orientacin que la empresa debe seguir. Los objetivos son algo que se busca, no algo que
se posee.
Las organizaciones tienen un determinado nivel de complejidad. Se basan en un anonimato, el nfasis esta en la
tarea, y no en las personas q la ejecuten. En rutinas estandarizadas, con una tendencia a la especializacin y
proliferacin de funciones. Cada organizacin tiene un tamao determinado.
Las ORGANIZACIONES pueden verse COMO SISTEMAS SOCIALES ya que el hombre pasa la mayor parte de su
tiempo en las organizaciones. Estas son agrupaciones humanas, intencionalmente construidas para lograr objetivos
especificos. Las mismas se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran. Esto significa que las
organizaciones son organismos sociales vivos y cambiantes.
Las organizaciones, como sistemas, se componen de SUBSISTEMAS que interactuan entre si para lograr los
objetivos propuestos.
En la organizacin participan varios subsistemas, que constituyen las FUNCIONES ESTRATEGICAS DE
RECURSOS HUMANOS:
SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
SUBSISTMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA DE SEGUIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
SUBSISTEMA DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS
Tambien nombra a la funcion de ADMINISTRACION DE SALARIOS en donde se elaboran planes de beneficios,
higiene y seguridad, y planes de RRLL. En esta funcion de determina el sistema de remuneraciones para toda la
organizacin,m basado en un sistma de justicia entre los diferentes puestos y la antigedad de los empleados.

En cuanto al desarrollo en RRH, chiavenato no solo habla de capacitar a los empleados. Sino tambien resalta la
importancia del desarrollo organizacional. La bsqueda del cambio organizacional, la capacitacion sobre la cultura
de la organizacin. (en el modelo harvard esto es lo que los gerentes transmiten al personal a partir de la primera
induccin, es un factor situacional externo: la filosofia de la organizacin)
Chiavenato hace hincapi especficamente en el SUBSISTEMA DE PROVISION DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Los procesos de provision estan relacionados con el suministro de personas a la organizacin. Implica actividades
relacionadas con investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin de personas, y su integracin a las tareas
organizacionales.
La investigacin del MERCADO LABORAL es fundamental.
El mercado es el lugar donde se reunen vendedores y compradores. Este concepto presenta una dimension
espacial: tiene un area fisica, geografica o territorial. Una dimension temporal, ya que depende de la epoca. Y una
dimension de oferta y demanda.
El mercado laboral o de empleo esta conformado por las ofertas de trabajo o empleo hechas por lsa organizacines
en determinado lugar y epoca. Este mercado se comporta en terminos de oferta y demanda (disponibilidad de
empleos y demanda de empleos).
Puede pasar que haya mayor oferta que demanda, con grandes oportunidades de empleo. En este caso la
organizacin habra invertido elevadas cantidades en reclutamiento, lo que finalmente resulto una cantidad
insuficiente de candidatos.
Como solucion a la baja respuesta al pedido de personal, la organizacin debera adoptar una postura con criterios
de seleccin mas flexibles y menos rigurosos, para compensar la escasez de candidatos, y debera invertir en
capacitacion de personal para compensar la falta de preparacin de los candidatos. Al mismo tiempo debera hacer
ofertas salariales mas seductoras.
La oferta de empleos genera consecuencias para los candidatos: los trabajadores terminan exigiendo mejores
salarios, mas beneficios sociales. O eligen irse de la organizacin, generando mayor rotacion de personal.
ROTACION DE PERSONAL es el termino para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su
ambiente, definido por el volumen de personas que ingresan en una organizacin y el que sale de ella.
Un volumen bajo de rotacion es positivo ya que dota al sistema con nuevos recursos.
Sin embargo la rotacion alta (mas retiros que entradas) es importante conocer los motivos de dicha rotacion, el por
que aumento el volumen de retiros del personal.
Puede pasar que la oferta sea igual a la demanda, una situacin de relativo equilibrio
Puede pasar que la oferta sea menor que la demanda.
En este caso las inversiones para reclutamiento seran bajas por el alto numero de candidatos. Los criterios de
seleccin seran mas rigidos. Lsa inversiones en capacitacion seran menores y la oferta de salarios tambien.
Las organizaciones toman en cuenta constantemente el tema del MERCADO DE RECURSOS HUMANOS: el
conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y epoca. Este mercado esta conformado por
candidatos reales y potenciales para oportunidades de empleo. Esta segmentado por grado de especializacin, o
por regiones.
Este mercado actua como un espejo del mercado laboral.
Cuando uno esta en oferta, el otro esta en demanda. La salida (output) de uno es la entrada (input) del otro)
Los dos intractuan entre si y estan bajo influencia mutua.
Las organizaciones se componen de varios miembros internos y externos:
- los gerentes y empleados
- proveedores
- clientes y usuarios
- el gobierno
- la sociedad

estos miembros participan en un proceso conjunto de colaboracin-competencia. Se adaptan mutuamente. Un

objetivo importante es el de encontrar un equilibrio entre los individuos y la empresa, aunque este no pueda
alcanzarse por completo ya que las necesidades, objetivos y relaciones de poder varian.
Todos los miembros, internos o externos, inciden en el proceso de la toma de decisiones.
Sin personas no existe organizacin. Las personas organizan, dirigen y controlan las empresas para que estas
funcionen y operen. Y de ellas depende alcanzar el xito y mantener la continuidad de la organizacin. De este
modo. Las organizaciones son personas, son grupos, son organizaciones.
Los hombres tienen un naturaleza compleja: realizan transacciones, ya que no solo reciben insumos del ambiente y
actuan ante ellos, sino tambien adoptan una actitud preactiva anticipandose a los cambios que ocurren en el
ambiente.
Tambien son capaces de realizar grandes esfuerzos para llegar a sus objetivos.
Para poder realmente comprender el comportamiento de las personas es importante tener en cuenta LA
MOTIVACION.
La motivacin, o el motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera. Que genera en la
persona propensin hacia un comportamiento especifico.
El impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (del ambiente) o internamente en el individuo.
Como las necesidades de cada indiviudo son diferentes, el comportamiento de los mismos tambien se basa en
diversos patrones. Sin embargo el comportamiento de todos los individuos: es causado, es motivado, y esta
orientado a objetivos.
CICLO MOTIVACIONAL
Comienza cuando surge una necesidad, una fuerza dinamica y persistente que origina comportamiento. Las
necesidades rompen el estado de equilibrio del organismo produciendo tension. El individuo entonces se
comportara de manera tal que pueda lograr satisfacer dicha necesidad. La necesidad de lograr el equilibrio sera el
motivante para la satisfaccin de dicha carencia.
MASLOW habla de una JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
Segn el, las necesidaes humanas estan distribuidas en una pirmide dependiendo de la importancia e influencia
que tengan en el comportamiento humano.
En la base estan las necesidades mas elementales y recurrentes necesidades fisiologicas y de seguridad (necesidades primarias) mientras que en la cima se encuentran las mas sofisticadas y abstractas necesidades
sociales, de autoestima y auto realizacin - (necesidades secundarias)
HERZBERG en cambio basa su teoria en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, enunciando que las
motivaciones de las personas dependen de 2 factores: los factores higienicos (las condiciones fisicas y ambientales
del trabajo condiciones de trabajo, politicas de la organizacin, relacionescon el supervisor, salarios, relacion con
los colegas) y los factores motivacionales (relacionados con el contenido del cargo sus responsabilidades, la
libertad de decisin)
Para el la satisfaccin en el cargo se da si el empleado es expuesto a actividades desafiantes y estimulantes
(factores motivacionales) mientras que la insatisfaccin depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y
del contexto general del cargo (factores higienicos)
CHIAVENATO desarrolla el proceso de la COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes
Precisan relacionarse con otras personas y con el ambiente por medio de la comunicacin.
La comunicacin implica tranferir informacin y singnificado de una persona a la otra, ya sea por medio de datos,
ideas, pensamientos y valores.
Toda comunicacin necesita de, al menos, 2 personas.
Para la comprensin de la comunicacin es necesario tener en cuenta 3 elementos fundamentales: dato informacin
y comunicacin.
Dato: es un registro de determinado evento o suceso.
Informacin: es un conjunto de datos con determinado significado.

Comunicacin: es la informacin transmitida a alguien, con quien entra a compartirse. Comunicar significa volver
comun a una o varias personas determinada informacin.
El proceso de comunicacin abarca 5 elementos:
.emisor o fuente
.transmisor o codificador
.canal
.receptor o decodificador
.destino
como el sistema de comunicacin funciona como un sistema abierto es comun que ingresen ruidos
CHIAVENATO pone nfasis en el CLIMA ORGANIZACIONAL como un derivado de la motivacin.
De la motivacin en el nivel individual surge el concepto de clima organizacional en el nivel de la organizacin.
El clima organizacional representa el ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin.
En una organizacin con buen clima organizacional, las personas se sienten bien consigo mismas
Se sienten bien con las demas personas, y son capaces de enfrentar por si mismas las exigencias de la vida y de
las situaciones.
Si la motivacin de los individuos es elevada, el clima organizacional tendera a ser alto, satisfactorio.
CHIAVENATO dice que la organizacin funciona en base a recursos: materiales, financieros, humanos,
mercadologicos y administrativos. Sin embargo, las personas son los unicos recursos presentes en todas las areas,
aspectos y niveles de la organizacin.
Y que existen diferentes ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
LA TEORIA X y la TEORIA Y de Mc Gregor.
La teoria X enuncia que al hombre no le gusta trabajar, no tiene autocontrol ni autodisciplina.. Hay que presionarlo
con incentivos concretos, economicos. Plantea una vision negativista del hombre.
Por eso la organizacin debe persuadir a las personas, recompensarlas, castigarlas, coaccionarlas y controlarlas.
Dee dirigir a las personas. ADMINISTRAR CONSISTE EN LOGRAR QUE LAS PERSONAS EJECUTEN TAREAS.
La teoria Y dice que el hombre no siente que sea desagradable trabajar. El trabajo es una fuente de satisfaccin y
debe realizarse voluntariamente. Por eso debe autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio de los
objetivos que se le confia (lo que el hombre asume como un premio). La organizacin en este contexto es
responsable de proporcionar las condiciones para que lsa personas reconozcan y desarrollen por si mismas su
motivacin, capacidad de asumir responsabilidades, y su potencial de desarrollo.
Estas teorias tienen relacion con la teoria de la motivacin de Maslow.El hombre en el caso X trabaja para ganar
mas plata, y esa plata es la que permite la satisfaccin de las necesidades primarias que planeta Maslow. Solo los
que tengan esas necesidades satisfechas estarn motivados para lograr mayores objetivos, vern que el trabajo les
permite un alcance mayor de sus diferentes y posibles necesidades, y por eso trabajarn, porque lo desean.
En conclusin: para elaborar una politica en RRHH segn chiaveato es importante analizar: las politicas de
recompensas del personal. El sistema de trabajo: como voy a distribuir tcnicamente los puestos de trabajo, cuanta
tecnologa aplicare. Y los sistemas de flujo de la organizacin. Que tipo de flujo tiene.
FALTA:
- PROCESO LOGICO Y ECONOMICO DE SELECCIN DE PERSONAL
Es un proceso con 2 conceptos: es LOGICO porque implica una serie de pasos secuenciales para llevarlo a cabo.
Es ECONOMICO porque se aplican recursos escasos: tiempo, dinero.
El proceso empieza cuando se presena una VACACNTE, un puesto a cubrir por determinados motivos: ya sea,
jubilacin, despido, renuncia, muerte, auimento en la produccin, necesidadespecifica y extraordinaria de la
organizacin, licencia, creacin de un nuevo puesto. Es importnte tener en ceunta que no todas las vacantes se
cubren.

Para comenzar la bsqueda se requiere de una AUTORIZACION del gerente, dueo, responsable del area. En cada
organizacin hay un nivel de firma requerido.
Tambien se necesita tener por medio de otro documento una DESCRIPCION DE FUNCIONES Y O DE PUESTOS.
Es decir, que se necesita tener una descripcin de las tareas o funciones especificas que se llevaran adelante en
ese puesto de trabajo, y el PERFIL buscado.
No es lo mismo un ANALISIS DE TAREAS que una DESCRIPCION DE TAREAS.
Analisis de tareas es la observacin y el estudio de las tareas que se realizan en un puesto de trabajo, y de las
responsabilidades involucradas en el mismo.
Descripcin de tareas es el documento escrito en el que en forma clara y ordenada, se expresan lso resultados del
analisis de tareas, de forma tal que el lector obtenga una vision completa y objetiva del puesto.
Un PERFIL es una descripcin de las caracteristicas, capacidades y aptitudes que debe tener una persona para
ocupar una posicin vacante.
Cuando defino un perfil, las caracteristicas deben ser necesarias para cubrir la vacante, desarrollar el puesto o para
el plan de desarrollo que yo espero para una persona.
- estudios
- sexo
- edad
- experiencia
- disponibilidad
- estado civil
- domicilio
- caracteristicas fisicas
- capacidad de trabajo en equipo
- imaginacin
- proactividad
- responsabilidad
- extroversion
- idiomas
- disponibilidad de traslados
- cursos desarrollados
- manejo de pc/office
- antecedentes penales
a partir de los antecedentes personales de una persona, se podr suponer determinadas caractersticas de su
personalidad, su nivel y tipo de inteligencia, si es una inteligencia terica, practica, analtica o sinttica.
Una vez establecidos la descripcin de puesto y o funciones, y el consiguiente perfil de bsqueda, es importante
determinar cuales son las FUENTES DE BUSQUEDA mas adecuadas para la seleccin:
INTERNA (bsqueda basada en las personas que ya integran a la organizacin)
EXTERNA (bsqueda de personas que ya integran la organizacin.
A la hora de hacer una bsqueda externa, teneos que decidir de qu manera llevaremos adelante esa bsqueda.
Una forma puede ser a partir de la publicacin de AVISOS CLASIFICADOS
Hay 2 tipos de clasificacion de avisos:
1) segn donde se publica
2) segn el tipo de redaccin
1) Segn donde se publica, hablamos de 3 ambitos donde se pueden publicar los avisos:
- cuerpo clasificados del diario (por linea, o por cm/columna)
- agrupados
- notables
En el clasificados se calcula el tamao y precio de los avisos clasificados en base a la linea, o a los cm columna que
ocupan. Se calcula tomando la base de la columna por los cm. Si el cm/columna sale 300$ + iva, y el aviso ocupar

10cm/columna. El costo del aviso ser de minimo, 3000$. El gasto en publicacin debe ser JUSTIFICABLE. Debe
justificarse con la cantidad de gente que puede presentarse en respuesta a la solicitud.
Los avisos AGRUPADOS salen en sectores determinados del diario. En el suplemento IEco por ejemplo. Es un
termino medio entre el clasificados y el notable. Tienen todos un diseo con mayor superficie y datos.
Los avisos NOTABLES salen en el cuerpo principal del diario y tienen un alto costo.
En el diario LA NACION hay una variante llamada BUSQUEDA DE LA SEMANA con un precio diferente y un
enfoque a estudiantes universitarios y profesionales. CLARIN pide puestos ms generales.
2) segn la redaccin, tenemos 3 variables de avisos:
- los AVISOS ABIERTOS (publicados en nombre de la organizacin)
-los AVISOS CERRADOS (donde no hay modo de saber para que empresa se esta hablando)
-los AVISOS SEMICERRADOS (en los que no dice el nombre de la organizacin pero se dan pautas especificas
para determinarlo)
A las empresas puede o no convenirles publicar avisos abiertos. Para empresas como MC DONALDS puede ser
generador de una imagen social positiva, en la que dan trabajo. Y no los perjudica internamente ya que tienen altos
indices de rotacin de personal. Sin embargo, otras empresas prefieren hacer avisos cerrados para no generar
malestar interno, miedo al despido, situaciones incomodas.
Tambin pueden publicarse avisos en PAGINAS Web. Estos avisos pueden sacar de un apuro en una determinada
bsqueda. Dependiendo de la imagen que se le desea dar a la empresa se decidir en que portal publicar.
A partir de la bsqueda interna y externa, recibiremos CVS. Esos CVS deben ser ledos. De todas las personas que
se presenten buscando trabajo debemos seleccionar a las que mas se adecuen a la bsqueda y las necesidades de
la organizacin.
Para ello estableceremos criterios para seleccionar del total de postulantes, a un determinado nmero de personas
para entrevistar, a los que llamaremos a la RONDA DE ENTREVISTAS.
Se llama a entrevistas a la persona la cantidad de veces necesarias para determinar su ingreso o no a la
organizacinAl termino de la entrevista numero 2, se llega a una TERNA con los 3 finalistas de la ronda de entrevistas. Ellos
sern entrevistados por los jefes y no solo por el departamento de RRHH. Los candidatos estn ranqueados, C1,
C2, C3.
Estos ternados pasan por EXAMENES PRE LABORALES, medicos, psicotecnicos, y socioambientales. Pero los
examenes preelabrales tambin se haran de modo ranqueado.
Primero y principal se haran al C1, ya que hacerlo directamente para el C2 y C3 encareceria mucho los costos.
Tambin igual puede decidirse hacer los examenes tambin al C2, como 2da opcion.
Luego de los examenes y la aprobacin del candidato a ellos, La linea toma la DECISION FINAL decide quien va
a entrar a la organizacinSe realiza la INCORPORACION del trabajador y se da el proceso de INDUCCION del trabajador en el puesto de
trabajo.