Gstele o no, usted es un negociador...se negocia todos losdas...

la
negociacin es un medio bsico para obtener lo que queremos...
Fisher-Ury-Patton.
Las habilidades de negociacin se consideran, por muchos especialistas,
de las ms importantes que deben aprender y desarrollar los que
dirigen. Lax y Sebenius le dedican un libro muy amplio al tema, The
Manager as Negotiator(1986), en el que plantean:
Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos
acuerdos, en contratos, en alianzas, y fuera de la corte. Pero,
tambin, tienen que negociar con otros de los que dependen para
obtener resultados, recursos y autoridad...
Se ofrecen muchas definiciones sobre qu es negociacin. Nieremberg,
en El Negociador Completo (1998), plantea la siguiente:
Nada tan fcil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer,
cualquier necesidad a remediar es, al menos potencialmente, una
ocasin para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas
intercambian ideas con la intencin de modificar sus relaciones, cada
vez que llegan a un acuerdo, estn negociando....
En esta, y en cualquier otra definicin que pueda citarse, nos
encontramos con una palabra clave proceso. Esto debe darnos la
idea de que, una negociacin no es un acto, ni un momento, sino una
secuencia de actividades y tareas, que transita por tres etapas, lo que
sucede antes, durante y despus de una negociacin.
Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan
importante como lo que se hace durante una negociacin, es decir, en
la etapa de la negociacin cara-cara, es lo que se hace antes, en su
preparacin. En lo que no hay coincidencia es en el peso que tiene cada
etapa en el logro del xito de una negociacin. Mientras unos
especialistas consideran que el 70% del xito depende de la
preparacin, otros consideran que ese porciento lo determina lo que
sucede durante. Un tercer grupo le concede proporciones iguales a
ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante es tener claro que
no puede subestimarse ninguna de las etapas.
En los cursos de maestra, talleres gerenciales y consultoras sobre
Estrategias y Tcticas para Negociaciones Efectivas, que hemos
desarrollado en los ltimos quince aos en diferentes pases, concluimos
haciendo un levantamiento de criterios sobre qu debemos hacer,

antes, durante y despus, para lograr negociaciones exitosas?. Lo que

se presenta a continuacin es una seleccin de lo que hemos recogido
entre ms de mil profesionales de Espaa, Mxico, Venezuela, Bolivia,
Argentina, Paraguay y Cuba, que han participado en ms de 50 cursos y
talleres que hemos impartido desde inicios de los aos noventa, validado
con funcionarios y especialistas cubanos con experiencias en
negociaciones internacionales que hemos entrevistado.
Convencionalmente, B, es la persona o institucin con la que
negociamos.
Qu debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.
Antes: (En la preparacin).
Un especialista espaol, Nuez Partido, dice Una buena preparacin es
el camino ms seguro para una buena negociacin. No se meta nunca
en una negociacin hasta que no est bien preparado y haya conseguido
la mayor informacin posible acerca de sus interlocutores.
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparacin de la
negociacin.
1-Recopile la mayor cantidad posible de informacin sobre B.
Bazerman dice Un factor que frecuentemente impide una buena
negociacin es la falta de informacin sobre qu es lo que motiva a la
otra parte.
Algunas preguntas clave para esto son: quin es?, a quin
representa?, qu tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta
base: qu tcticas podr emplear?, cmo podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adems: qu
tiene?, situacin financiera?, en qu negocios se mueve? (Cohen dice
Un buen negociador puede ir a vender y salir comprando, o viceversa),
cules pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, cules son
sus fortalezas y debilidades?, qu podra ofrecerme?, qu podramos
ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para
nosotros).
2-Analice lo que estn ofreciendo sus competidores en
negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar)
sus ventajas competitivas.

Usted debe tratar de conocer, mejor que B, lo que ofrece su

competencia. No es tico criticar a la competencia, pero usted debe
estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con
respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores
a los de la competencia, debe tener bien claro qu ventajas adicionales
recibira B de comprarle a usted. Mayor calidad? Servicio de
postventa? Mejores condiciones de pago?.
3-Identifique en forma realista cules son sus fortalezas y
debilidades, para esa negociacin.
Conociendo lo que puede interesarle a B, lo que ofrece la competencia
y las ventajas competitivas que Ud. tiene, debe identificar bien las
fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para lasdebilidades
que pueda sealarle B.
4-Prepare una lista de opciones de lo que podra interesarle a
B y determine sus posibles prioridades.
Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el comportamiento de
negociadores exitosos, algo que los distingue de los negociadores
promedio es que los primeros generan el doble de opciones para el
intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho ms
amplio en el intercambio.
5-Genere una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa que
B podra hacerle.
Con esto, valore el inters que cada una podra tener para Ud. y las
respuestas que convendra darle sobre las mismas, o lo que podra
pedirle usted a cambio de su aceptacin.
6-Recopile informacin sobre negociaciones anteriores sobre ese
asunto, (suyas, de B, de otros), que usted pueda utilizar como
referencia.
En derecho hay algo que se llama, sentar jurisprudencia. Se trata de
situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la
ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia
para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y
prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7-Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle
a B.

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresin que utiliz en el libro Si,

de acuerdo. Como negociar sin ceder. Para Jandt, No es posible
negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se
est negociando. Simplemente, se est obligando al otro a someterse a
la voluntad propia.
Tambin para otros autores, la concesin es parte del proceso del
intercambio. Segn Karras, En una negociacin, la forma en que usted
hace una concesin puede ser ms importante que la concesin que se
hace. Pedir algo a cambio debera constituir una de las reglas
fundamentales en la negociacin. Sin embargo, es una de las cosas que
con frecuencia olvidamos.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o
conveniente) hacer una concesin:

1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.

2. Concederla agonizando, es decir, como algo muy excepcional,
pedir discrecin, lo ltimo que podemos hacer.
3. Sobrevalorarla, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que
la hace solamente por tratarse de B, de nuestras relaciones
futuras, etc.

8-Trate de identificar el Balance de Poder que pueda existir

entre Ud. y B.
John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe mil dlares al Banco,
Ud. est en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un milln de
dlares, el Banco est en manos de Ud. En los aos sesenta, Cuba hizo
una compra grande de mnibus a una empresa britnica, poda haberla
hecho en otra empresa pero, para la que se seleccion, la compra
cubana representaba un 40% de la produccin de ese ao. La empresa
inglesa dependa ms de la compra cubana que, en esa circunstancia
tena mayor poder de negociacin.
9-Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente altos

como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que

lo obligue a hacer concesiones en el inicio.
Se dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una mezcla
de ciencia y de arte. La ciencia est en las regularidades que han
demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Segn experiencias,
se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles
relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El arte est en
definir hasta donde mas alto (o ms bajo), de manera que no nos
obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las
que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe
acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores,
sobre B, sobre la competencia, sobre usted.
10-Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo
Negociado) y utilcelo como referencia para determinar su
Punto de Abandono.
La tcnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de
Negociaciones de la Harvard. Fisher planteaLa razn para negociar es
obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. Si Ud. decide
vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe
hacerse no es qu debera obtener? sino qu debe hacer?, si despus
de cierto tiempo no ha podido venderla. La mantendr en venta
indefinidamente, la arrendar, la demoler, etc.? Considerando todo
esto cul de esas posibilidades es la ms atractiva?. Tal vez alguna de
esas opciones sea ms atractiva que vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dlares arrendando la casa, eso es lo
que Ud. ya tiene. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un
ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar su
Punto de Abandono.
Durante: (Etapa de la negociacin cara-cara).
11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los ms
slidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede
identificar nuevas oportunidades.

Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos para

fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos ms convincentes.
Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos
argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, B puede
refutar su presentacin, objetando los que sean ms dbiles. Por eso,
segn la investigacin de Rackham, los negociadoresexitosos presentan
pocos argumentos, pero slidos.
12-Haga muchas preguntas a B, para conocer mejor sus
necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las
percepciones que Ud. tena y ajustar su estrategia, si resulta
conveniente.
Esta es otra conclusin de la investigacin de Rackham. Los
negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los
negociadores promedio. La pregunta es una herramienta muy til en
las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que
a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud.
la oportunidad de obtener ms informacin y tener ms libre su mente
para preparar su exposicin. Recuerde que la velocidad del pensamiento
es 10 veces la de la exposicin. Mientras el otro habla Ud., adems de
escuchar, tiene ms tiempo para pensar.
13-Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza
a los negociadores exitosos. Segn Goleman, cuando ud. no controla sus
emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos.
Su pensamiento pierde capacidad de anlisis y la exposicin de sus
ideas resulta incongruente. Las emociones juegan un papel muy
poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede
controlarlas, estar en desventaja, dice Mc Cormarck, en Lo que no le
ensearn en la Harvard.
14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones
que no debe aceptar.

La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando

los sentimientos que nos provoca. Sr. Fernndez, siento que no
estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre
nuestras propuestas y las suyas, que uds. no estn siendo sinceros.
15-Separe las personas de los problemas.
Es una de las tcticas del modelo de la Negociacin basada en
Principios que propuso el Proyecto de Negociacin de la Harvard,
presentado por Fisher-Ury-Patton en Si ..!de acuerdo!...! un libro
clsico de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del otro
(empata), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el
problema y suave con las personas, tratar de crear una relacin de
trabajo con B, escuchar ms que hablar, involucrarlo en la bsqueda
de soluciones de ganar-ganar.
16-Separe las posiciones de los intereses.
Otra tctica del modelo de la Harvard. Segn Fisher, la discusin sobre
posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro
una relacin. Un ejemplo clsico es la discusin que se produce entre
dos hermanas por la posesin de una naranja. La mayor reclama su
derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus
necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la
naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota
el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un
dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado,
para qu? cada una quera la naranja, ambas hubieran quedado ms
satisfechas, hubieran logrado una solucin de ganar-ganar. Este
enfoque fue el utilizado en la negociacin entre Israel y Egipto sobre la
ocupacin del Sina que concluy en los acuerdos de Camp David a fines
de los aos setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado.
17-Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que
persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.
Las trampas o trucos en las negociaciones se incluyen entre los
procesos de negociacin y se abordan en los libros sobre esta

temtica. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el

engao deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra
psicolgica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el
control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener
concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tcticas son: manejar
informacin falsa, autoridad ambigua, el juego del bueno y el malo,
amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras
premeditadas, entre otras. La forma ms efectiva de enfrentarlas es
revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. Estimados amigos,
no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados,
con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos
comunes.
18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o
amenazar con) una ruptura.
Hay momentos en que es necesario transmitir a B nuestra disposicin
a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos
permite disminuir tensiones, buscar ms elementos, contener las
pretensiones de B. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar
una decisin de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Despus: (Concluda la negociacin).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se
preocupen de lo que sucede despus de concluir una negociacin. Los
dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes:
19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu hizo
Ud. bien o mal? qu hizo B? qu resultados se lograron?.
Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede proporcionar
enseanzas y experiencias tiles para procesos posteriores. No pierda la
oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus
errores.
20-Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las
relaciones con B.

Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar

muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que dio la cara. Los
incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones
posteriores. Adems, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores
con B, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque
no se continen relaciones, puede ser un informante valioso para otros
B con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle
que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro
Rodrguez cuando expresa: La negociacin es una actividad inherente
al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con
subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece
la pena ser estudiado y aprendido.