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LA MOTIVACIN EN LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA LICEO

DE BOLVAR A TRAVES DEL DISEO DE ESTRATEGIAS DE PARTICIPACION


PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

ROSARIO DOMINGA DIAZ WRIGHT


MONICA ALEXANDRA GONZALEZ QUINTERO
YOMAIRA PEREZ ROMERO

UNIVERSIDAD CATOLICA DE MANIZALES


GERENCIA EDUCATIVA CON ENFASIS EN GESTION DE PROYECTOS
FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA CIEDU
CARTAGENA 23 DE OCTUBRE 2010

LA MOTIVACION COMO ESTRATEGIA GENERADORA DE PARTICIPACION EN


LOS DOCENTES DE LA I.E. LICEO DE BOLIVAR, ZONA NORTE, DE LA CIUDAD
DE CARTAGENA, PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE MEJORA
CONTINUA

ROSARIO DOMINGA DIAZ WRIGHT


MONICA ALEXANDRA GONZALEZ QUINTERO
YOMAIRA PEREZ ROMERO

Trabajo de grado para optar el ttulo de


Especialista en Gerencia Educativa con nfasis en Gestin de Proyectos

Asesora:
Dra. Beatriz Delgado

UNIVERSIDAD CATOLICA DE MANIZALES


GERENCIA EDUCATIVA CON ENFASIS EN GESTION DE PROYECTOS
FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA CIEDU
CARTAGENA 23 DE OCTUBRE 2010

TABLA DE CONTENIDO
Pg.
.
INTRODUCCION

13

IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIN

15

1. DESCRIPCION GENERAL

17

1.1.

ANTECEDENTES

17

1.2.

ANALISIS SITUACIONAL

22

1.3.

REFERENTES TEORICOS

47

1.3.1.

Motivacin

47

1.3.1.1.

Cuatro planteamientos generales para la motivacin

50

1.3.1.2.

Necesidades y motivacin humana

51

1.3.1.3.

Metas y motivacin

52

1.3.1.4.

Atribuciones, creencias y motivacin

52

1.3.2.

Compromiso y sentido de pertenencia

54

1.3.3.

La participacin

55

1.3.4.

Instancias de participacin responsable en la vida


institucional
Uso de referentes nacionales para mejorar

56

58

1.3.8.

Caractersticas de un establecimiento educativo en


proceso de mejoramiento
Caractersticas de un rector o director de un
establecimiento educativo en proceso de mejoramiento
contino
Ruta para el mejoramiento contino

1.3.9.

Calidad en la educacin

61

1.3.10.

Gestin integral en la educacin

61

1.3.11.

Los gerentes y la organizacin

62

1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.

57

59
60

1.3.11.1. Aptitudes gerenciales

63

1.3.11.2. Las actitudes y la satisfaccin en el trabajo

64

LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Estoy orgulloso de pertenecer a la institucin educativa
Liceo de Bolvar.

23

Tabla 2. Si pudiera trasladarme de institucin educativa, la dejara.

24

Tabla 3. Cuando acaba la jornada de trabajo me siento cansado y


estresado.

25

Tabla 4. Dependo por completo, habitualmente, para hacer mi


trabajo de lo que me dicen que haga o manda el coordinador y/o
rector.

26

Tabla 5. Prefiero disponer de iniciativas, con sus responsabilidades


consiguientes, a obedecer siempre instrucciones.

27

Tabla 6. Me siento feliz con mis compaeros de trabajo.

28

Tabla 7. Si dejar la institucin educativa para ir a otra, lo sentira


por mis compaeros.

29

Tabla 8. Reiteradamente se producen discusiones entre


compaeros de trabajo.

30

Tabla 9. Me siento satisfecho con el reconocimiento que hace la

31
5

direccin del plantel a la labor que desempeo.


Tabla 10. En mi concepto el rector es autoritario

32

Tabla 11. Pienso que el rector es participativo.

33

Tabla 12. A mi juicio el rector, coordinador y dems docentes


trabaja, en un autentico equipo.

34

Tabla 13. El rector y/o coordinador suelen hacer caso a rumores e


informaciones que algunos le transmiten interesadamente sobre
usted o sus compaeros.

35

Tabla 14. Recibir una mejor remuneracin, me motivara a trabajar


mejor.

36

Tabla 15. Siento que realizo una labor til en esta institucin
educativa.

37

Tabla 16. Recibo oportunamente los suministros de insumos,


recursos y mantenimiento de los mismos de acuerdo a un plan de
adquisicin.

38

Tabla 17. Me siento satisfecho con el logro de las metas y objetivos


institucionales.

39

Tabla 18. Me siento realizado en mi trabajo.

40

Tabla 19. Escala valorativa de 1 a 10.

41

Tabla 20. Cmo considera el desempeo acadmico de los


estudiantes?

43

Tabla 21. Cmo considera el ambiente escolar?

44

Tabla 22. Cmo considera el nivel de capacitacin del personal del


colegio?

45

Tabla 23. Cmo considera la planta fsica institucional?

46

LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grfica 1. Estoy orgulloso de pertenecer a la institucin educativa
Liceo de Bolvar.

23

Grfica 2. Si pudiera trasladarme de institucin educativa, la dejara.

24

Grfica 3. Cuando acaba la jornada de trabajo me siento cansado y


estresado.

25

Grfica 4. Dependo por completo, habitualmente, para hacer mi


trabajo de lo que me dicen que haga o manda el coordinador y/o
rector.

26

Grfica 5. Prefiero disponer de iniciativas, con sus responsabilidades


consiguientes, a obedecer siempre instrucciones.

27

Grfica 6. Me siento feliz con mis compaeros de trabajo.

28

Grfica 7. Si dejar la institucin educativa para ir a otra, lo sentira


por mis compaeros.

29

Grfica 8. Reiteradamente se producen discusiones entre


compaeros de trabajo.

30

Grfica 9. Me siento satisfecho con el reconocimiento que hace la


direccin del plantel a la labor que desempeo.

31

Grfica 10. En mi concepto el rector es autoritario

32

Grfica 11. Pienso que el rector es participativo.

33

Grfica 12. A mi juicio el rector, coordinador y dems docentes


trabaja, en un autentico equipo.

34

Grfica 13. El rector y/o coordinador suelen hacer caso a rumores e


informaciones que algunos le transmiten interesadamente sobre
usted o sus compaeros.

35

Grfica 14. Recibir una mejor remuneracin, me motivara a trabajar


mejor.

36

Grfica 15. Siento que realizo una labor til en esta institucin
educativa.

37

Grfica 16. Recibo oportunamente los suministros de insumos,


recursos y mantenimiento de los mismos de acuerdo a un plan de
adquisicin.

39

Grfica 17. Me siento satisfecho con el logro de las metas y objetivos


institucionales.

40

Grfica 18. Me siento realizado en mi trabajo.

41

Grfica 19. Nivel de satisfaccin con la institucin Educativa Liceo de


Bolvar.

42

Grfica 20. Cmo considera el desempeo acadmico de los


estudiantes?

43

Grfica 21. Cmo considera el ambiente escolar?

44

Grfica 22. Cmo considera el nivel de capacitacin del personal


del colegio?

45

Grfica 23. Cmo considera la planta fsica institucional?

46

Grfica 24. Nivel de estudio que poseen los docentes.

47

LISTA DE ANEXOS
Pg.
ANEXO 1. rbol del Problema

134

ANEXO 2. rbol de Objetivos

135

ANEXO 3. Encuesta de medicin del clima laboral

137

R.A.E.
(Resumen, Analtico, Explicativo)
A. DESCRIPCION BIBLIOGRAFICA
Tipo de documento: Trabajo de Grado
Tipo de Imprenta: Computador
Nivel de Circulacin: Restringido
Acceso al documento: Biblioteca Universidad Catlica
Biblioteca Institucin Educativa Liceo de Bolvar
B. INSTITUCION Universidad Catlica de Manizales
C. DISCIPLINA O AREA DE CONOCIMIENTO: Gerencia Educativa, con nfasis en
gestin de proyectos.
D. TITULO: LA MOTIVACION COMO ESTRATEGIA GENERADORA DE
PARTICIPACION EN LOS DOCENTES DE LA I.E. LICEO DE BOLIVAR, ZONA
NORTE, DE LA CIUDAD DE CARTAGENA, PARA EL DESARROLLO DE LOS
PROCESOS DE MEJORA CONTINUA .
E. LINEA DE ESTUDIO SEGN CATEGORIAS DEL MACROPROYECTO: Desarrollo
local
F.AUTORES: ROSARIO DOMINGA DIAZ WRIGHT
MONICA ALEXANDRA GONZALEZ QUINTERO
YOMAIRA PEREZ ROMERO
G. PALABRAS CLAVE: Clima organizacional, liderazgo, motivacin, docentes,
participacin, estrategia, proceso, mejora continua, satisfaccin, involucramiento,
actitudes, valores, cultura institucional, administracin tradicional, gerencia
estratgica, trabajo en equipo, estrs, conflicto.
H. DESCRIPCION DEL ESTUDIO: Nuestro proyecto de desarrollo surge como
resultado de la observacin directa, experiencia compartida de docente de la
institucin y del anlisis de las encuestas que aportaron evidencias sobre la
10

insatisfaccin de los docentes con la gestin directiva y administrativa y adems


permiti identificar el porcentaje de cultura individualista imperante en la institucin
educativa Liceo de Bolvar; esto, en concordancia con los mltiples conocimientos
adquiridos durante el desarrollo de la Especializacin hicieron posible asumir la
motivacin como estrategia generadora de participacin en los docentes de la
institucin Educativa Liceo de Bolvar, Cartagena, para el desarrollo de los
procesos de mejora continua.
I. CONTENIDO DEL DOCUMENTO: Nuestra propuesta se fundamenta en teoras
administrativas y gerenciales de vanguardia aplicadas a la educacin y a su
devenir histrico en la Institucin Educativa Liceo de Bolvar, las cuales a travs de
la aplicacin de instrumentos de recoleccin de la informacin, facilitaron el
anlisis situacional, el cual reafirma la desmotivacin de los docentes para
participar en los procesos de mejora continua siendo ste el problema que no
permite el fortalecimiento de un autentico liderazgo y del compromiso de los
docentes en estos procesos. Por lo tanto se trabajar la motivacin como la
estrategia generadora de participacin de los docentes para el logro de las metas y
objetivos organizacionales.
J. METODOLOGIA: En nuestro proyecto de desarrollo se utilizaron elementos de corte
mixto, centrado en la participacin. Con la aplicacin de esta metodologa
pretendemos continuar con nuestra propuesta de generar desde la motivacin la
participacin de los docentes de la institucin educativa Liceo de Bolvar de
Cartagena en el proceso de mejora continua.
K. CONCLUSIONES: La institucin educativa Liceo de Bolvar cuenta con una
excelente planta fsica, docentes con preparacin pedaggica y conocimientos
tecnolgicos; no obstante, los resultados institucionales en general no son los
mejores, debido a que existen dificultades relacionadas con: una estructura
administrativa tradicional, donde las metas son incoherentes con las propuestas en
el mejoramiento institucional, toma de decisiones bajo criterios individuales, los
principios de planeacin, organizacin, control y seguimiento no son gerenciados,
ya que no se conoce un plan de trabajo; y, la cultura individualista que se
manifiesta en la institucin educativa, en un entorno conflictivo, con falta de
apropiacin de valores institucionales comunes, labores acadmicas y
administrativas rutinarias y comunicacin centralizada, lo que ha generado
desmotivacin en los docentes para participar en los procesos de mejora continua
que se deberan dar al interior de la institucin educativa.

11

INTRODUCCION
En momentos como el actual, en el que existe un clima generalizado de reformas
educativas meramente estructural e instrumental, la direccin escolar est siendo
objeto de debates, puesto que el directivo puede ser un agente muy importante para
la dinamizacin de la vida escolar y la promocin del cambio, desde el interior de los
propios centros educativos.
En diferentes escenarios se afirma que si una institucin no cambia est condenada
a desaparecer, esto es vlido tambin para la institucin escolar y un llamado de
alarma a los diferentes actores de la institucin educativa Liceo de Bolvar. Quienes
todava en cierta medida y cantidad se resisten al cambio, muestran desmotivacin
para participar e involucrarse en el proceso de mejora continua.
Por lo que, el grupo de trabajo de estudiantes de la especializacin en gerencia
educativa con nfasis en gestin de proyectos, despus de haber realizado esta
investigacin y basados en un anlisis detallado de los resultados de la encuesta de
medicin del clima laboral, aplicada a una muestra de los docentes de la Institucin
Educativa Liceo de Bolvar, en el estudio de los antecedentes, en los resultados de
la encuesta de satisfaccin del ao 2009 del proyecto de mejoramiento Lideres Siglo
XXI y en la autoevaluacin institucional del ao 2009, estableci que existen una
serie de debilidades y al mismo tiempo fortalezas que estn adquiriendo mayor o
menor relevancia en relacin con la actitud de sus docentes , lo que est
ocasionando insatisfaccin y falta de compromiso con su labor profesional.
Con estos referentes, nuestro proyecto de desarrollo denominado la motivacin en
los docentes de la institucin educativa Liceo de Bolvar a travs del diseo de
estrategias de participacin, para el desarrollo de los procesos de mejora continua,
va encaminado a generar estrategias para la motivacin en nuestros docentes y as
los conviertan en parte activa en el proceso de mejoramiento institucional. Que
adems, sientan la necesidad de trabajar comprometidos, colaborativamente, se
involucren en proyectos innovadores, como: Construccin de la cultura institucional
como proceso integrador y gerencia estratgica como instrumento para potenciar el
aprendizaje en la Institucin educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena,
D.T y C, en pro de una educacin de calidad.
Como responsables de esta investigacin, estamos seguras que para empezar a
hablar de educacin de calidad, debemos primero que todo, contar con directivos y
docentes proactivos y comprometidos con los avances de la ciencia, la tecnologa y
con la evolucin de los procesos sociales, reconociendo la importancia de la
educacin en el desarrollo de la sociedad; esto es posible, solo cuando todos los
12

docentes trabajen en comunidad, con valores comunes, sentido de identidad y


pertenencia como pilares para propiciar la participacin , en pro de la mejora
continua de la institucin educativa Liceo de Bolvar.
Para terminar, nuestra intencin es aportarle a la institucin una estrategia de
participacin que mediante programas de formacin planificadas, los directivos
docentes y docentes de la institucin educativa Liceo de Bolvar, estn en capacidad
de superar debilidades referentes a su actitud y comportamiento organizacional,
adquiriendo habilidades para proponer, discutir y decidir lo ms benfico para el
mejoramiento de la institucin, todo esto siempre y cuando se logre fortalecer el
trabajo en equipo, la participacin y el liderazgo. Se espera que estas actividades
formativas, ejerzan influencia positiva sobre la motivacin de los docentes,
permitindole as, descubrir formas innovadoras para su gestin, generar un
aprendizaje creativo, promover el buen trato mediante un clima adecuado, para que
sus estudiantes puedan lograr un aprendizaje en bienestar, satisfacer sus
necesidades internas y conseguir padres motivados que pondrn lo mejor de s
mismos para contribuir en construccin de una mejor institucin educativa 1.

IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACION

RAZON SOCIAL: INSTITUCIN EDUCATIVA LICEO DE BOLVAR


1 MANES, Juan Manuel, Gestin Estratgica para Instituciones educativas , Gua
para planificar estrategias de Gerenciamiento institucional, editorial Granica,
Buenos Aires, 2004, p. 100-1001.
13

Conformacin y ubicacin: la Institucin educativa Liceo de Bolvar, est conformada


por cuatro (4) sedes, que se encuentran ubicadas en los barrios: Canapote, Siete de
Agosto, la Paz y la sede principal en el barrio Daniel Lemaitre, carrera 17 No. 71-25,
telfono: 6662535-6661339, de la zona Norte, en la ciudad de Cartagena de Indias
RECTOR: FELIX CABALLERO ARIAS
NUMERO DE ESTUDIANTES: 2800
NUMERO DE DOCENTES: 104
MODALIDAD: Bachillerato acadmico y tcnico.
MODELO PEDAGOGICO
La Institucin Educativa Liceo de Bolvar, de acuerdo a su PEI "Pretende acogerse a
un modelo pedaggico con criterios constructivistas, del cual se afirma que tendr
siempre presente en todo el quehacer educativo al estudiante, como eje central del
proceso pedaggico, empleando estrategias y didcticas activas y vivenciales, tales
como: La observacin, la experimentacin, la exposicin, la prctica de laboratorio,
el taller de trabajo, la informtica educativa y las nuevas tecnologas. Adems, como
expresa ste modelo, intenta relacionar concepciones constructivistas, con lo mejor
y ms avanzado de la pedagoga social, donde prime un lenguaje en el que
docentes y estudiantes coparticipen en la reflexin crtica de sus propios juicios
valorativos".
En cuanto al tipo de hombre que interesa formar, la institucin educativa Liceo de
Bolvar, a partir de una investigacin con referente actitudinal, plantea un modelo
pedaggico cuya meta es un ciudadano capaz de crear, modificar, desarrollar y
mejorar las acciones conducentes a una calidad de vida superior, material y
espiritual.
BREVE DESCRIPCION DE LA INSTITUCION
Fecha de Creacin: 31 de enero de 1950, Decreto N 40 de la fecha expedida por la
gobernacin del Departamento de Bolvar.
Ultima Resolucin de aprobacin: Resolucin N 0775 de mayo 10 de 2002, en sus
jornadas maana, tarde y noche.
Carcter del Plantel: Oficial, Mixto y Distrital a partir de 1966 conforme ley
Descentralizacin.

14

Niveles Ofrecidos: Preescolar, Bsica Primaria, Bsica Secundaria, Media


Acadmica y Media Tcnica, Diversificada. Adems, programa Transformemos y
Primaria y Bachillerato Nocturno Por Ciclos.
La media Tcnica se desarrolla con el apoyo del CASD y SENA. Articulacin con la
Educacin Superior gracias a los Centros Regionales de Educacin Superior
(CERES)
La Planta fsica donde funciona la sede principal, consta de tres pisos: en el primer
piso, se encuentra siete(7) aulas de clases, tres(3) salas de Laboratorios de fsica,
qumica y Biologa, sala de proyeccin, oficinas de coordinacin , archivos de
antigua pagadura, cafetera del personal directivos, docentes y administrativos, sala
de mapoteca y oficina del departamento de educacin Fsica y los baos. Consta
adems, de un amplio patio en donde se encuentra dos(2) canchas deportivas,
paraninfo, una zona en donde se encuentran ubicados los kioscos, donde funciona
la tienda escolar. Un poco ms al fondo se encuentra el aula de Nuevas Tecnologas
y dos (2) amplias aulas donde labora el SENA.
En el segundo piso, que comprende dos(2) niveles se encuentran diez(10) aulas de
clases, 2 baos del personal administrativo y las oficinas de administracin del
personal, estadstica, orientacin escolar, enfermera, secretara general, rectora
(dotada de bao), coordinacin, Biblioteca, sala de audiovisuales y cuatro(4) aulas
de Informtica, saln de profesores, con bao, oficina de recursos humanos y
almacn; y, en el tercer piso se encuentran catorces (14), dos (2) salas de
informtica y la oficina de coordinacin.
Las tres sedes anexas son para los niveles de educacin Preescolar y primaria,
como son: La Sede Once de Noviembre que tiene 9 aulas, una sala de informtica,
cocina, tienda y sala de profesores; la Sede la Paz con 6 aulas, cocina y sala de
informtica; la sede 7 de agosto tiene 8 aulas, en estas sedes se orientan clases en
las jornadas de la maana y la tarde.

1. DESCRIPCION GENERAL
1.1.

ANTECEDENTES
15

La Institucin Educativa Liceo de Bolvar en la dcada de los aos cincuenta y


sesenta, fue uno de los centros Educativos ms prestigiosos a nivel nacional y
regional, al punto que sus estudiantes egresados se constituyeron en los ms
selectos profesionales, lderes en las principales empresas de la ciudad y del pas;
esto fundamentado adems por sus capacidades intelectuales, sus habilidades para
la oratoria, los deportes, las artes y la cultura.
Es necesario anotar que, el contexto en que se atenda el colectivo de los
estudiantes responda a un nivel socio econmico ms alto, con respecto a los de
hoy, donde los principios, creencias y valores estaban arraigados desde el ncleo
familiar, que aparentemente atendan a un estilo de una administracin conductista,
responda a la cultura del respeto, a la disciplina y la madurez de los estudiantes de
esa poca: "Jvenes conocedores y defensores de sus derechos constitucionales,
con dominio de la oratoria en las plazas pblicas y reconocimiento en el campo
profesional". Los docentes que hacan parte de la planta de personal eran
escogidos por el rector, quien tena muy en cuenta el desempeo de estos
profesionales en otras instituciones y los invitaban hacer parte de su equipo, donde
reciban un buen sueldo y adems algunas consideraciones especiales, sobre todo
el prestigio de pertenecer al "Liceo de Bolvar".
Los profesores del Liceo de Bolvar, durante sus tres primeros lustros, fueron
excepcionales. Educadores profesionales de varias disciplinas (abogados, mdicos,
qumicos, ingenieros, matemticos) conformaban el "Staff" con sentido de unidad y
de servicio. Los valores dominantes en el trabajo, durante esta poca, eran: trabajo
duro, conservadores, conformes y lealtad para la organizacin 2. Tenan la virtud de
que sus discpulos los miraban como modelos para imitar. Puntuales, estudiosos,
severos y cordiales, agotaban sus contenidos con el criterio de ensear sus materias
y dar el ejemplo.
Estos mismos valores, fueron demostrados por el primer rector del Liceo Moiss
Melo, nombrado por el Gobernador y el Secretario de Educacin, era un hombre
serio y ecunime, con conocimientos slidos y avanzados en educacin general.
Escogido acertadamente porque saba lo que tena que hacer y cmo hacerlo.
Acepto el cargo con condiciones y lo ejerci como se presuma, como un profesional
acucioso, vigilante, que confiaba en sus colaboradores, pero sin ablandar su
responsabilidad ante los deberes propios del maestro.
Melo fue un rector, que bajaba con frecuencia a pasar revista en las aulas, a
comprobar que los profesores cumplieran su obligacin y los alumnos la suya. Unos
y otros entendan que el profesor Melo no necesitaba poner cara de ogro para que
2 ROBBINS, Stephens, Comportamiento Organizacional, Pearsons Ediciones,
Mxico, 2009, p. 119.
16

sus instrucciones fueran letra viva, aplicada y eficaz, a travs de los que podemos
identificar como una administracin cientfica.
Durante sus inicios, los profesores del liceo, utilizaban en sus clases "El Manual de
Urbanidad y buenas costumbres", mejor conocido como "El Manual de Carreo",
bibliografa obligada para la materia de educacin ciudadana, a travs de un proceso
de enseanza aprendizaje de corte tradicional.
Siguiendo este modelo de educacin, el profesor Jos Francisco Ospina, pasa a ser
el segundo rector que tiene la institucin educativa, era un licenciado que se
especializ en Francia, considerado por sus dirigidos el mejor de todos los tiempos.
Este rector sola llamar a los estudiantes con el apelativo de "Cachifo". Era
santandereano de temple, pero cerebral y tolerante.
Baja su batuta el colegio se cambi de su primera sede para el Cuartel del Fijo.
Durante el discurso de su convocatorio oficial, expreso la siguiente frase: - "Aqu
hubo un regimiento, sin cepo ni cadenas, seremos rigurosos en todo, por la suerte
de ustedes mismos. De aqu no pueden salir malos bachilleres, ni calandracas y
sinvergenzas". La verdad fue que, en adelante, los bachilleres del Liceo dieron la
talla en las universidades donde se presentaban.
Esta nueva sede colindaba con el corredor de fondo de la Universidad de Cartagena
y constantemente pasaban los rectores de la universidad a echarles sus discursos a
los estudiantes del Liceo, en los patios de la vieja casona.
Desde sus inicios el Liceo de Bolvar se convirti en uno de los ms importantes
planteles pblicos de la Costa Atlntica, por la calidad de su enseanza y el empuje
de sus estudiantes, quienes fcilmente participaban en concursos nacionales donde
se escogan a los mejores bachilleres del pas.
El licesta de esa poca, se caracteriz por la solidaridad que mostraba por las
causas populares, el cuestionamiento de las polticas educativas Nacionales, lo que
ocasionaba movimientos de protesta con cierre temporal del establecimiento, a
pesar de esto, se mantena su nivel acadmico, lo que dio como resultado:
profesionales de mucha calidad, con figuracin en la vida poltica y cultural de la
nacin y el exterior.
En 1962, el entonces Gobernador de Bolvar, consider que el Liceo deba tener su
sede Propia, con espacio suficiente para la recreacin y el deporte, as que es
trasladada, a una sede nueva, la cual no fue aprovechada por los licestas, quienes
a inicios de los setenta se dedicaron al vandalaje, paralizaban el trfico, atacaban a
los transentes, rompan vehculos y arremetan contra las tiendas del vecindario. En
esta poca empezaron a llegar los licenciados de las universidades de Medelln,
Pamplona, Bogot con ideas comunistas con otra visin del mundo de la educacin,
17

de los derechos, con un manejo ms informal de las relaciones que antes eran
rectas, con ms disciplina y autoridad. Hacan causa comn en la defensa de los
derechos.
Por otro lado, la crisis poltica que atraves el pas a mediados de la dcada del
setenta, puso en evidencia que la estructura estatal que tena el pas no responda a
las necesidades polticas, econmicas y sociales de la sociedad colombiana. Lo
anterior, sumado a la crisis econmica, la baja de los salarios en 1971 y el retroceso
en el proyecto de la reforma agraria, llev a que los nuevos sectores sociales
emergentes y sobre todo la clase obrera comenzaran a tener mucho ms fuerza, lo
que desencaden una ola de huelgas generalizadas en el territorio nacional.
El Liceo de Bolvar no fue extrao a toda esta situacin de inconformismo que se
viva en el pas y en el mundo, siendo el ao de 1976 crucial para el plantel, ya que
las luchas de los movimientos estudiantiles apoyados por grupos de profesores (con
una mentalidad influenciada por los cambios socio-culturales y polticos que
atravesada el planeta), quienes posean valores dominantes como: el xito, logro,
ambicin, disgusto por la autoridad, lealtad a la carrera 3; docentes que en los
laboratorios del plantel se dedicaron junto con los estudiantes a fabricar papas
explosivas, para combatir la fuerza pblica.
Como consecuencia de estos movimientos revolucionarios, el MEN envi al
inspector Castao, con carta blanca para proceder a clausurar los estudios de 1976
y el plantel fue trasladado al barrio Daniel Lemaitre. Muchos estudiantes fueron
perseguidos, encarcelados y expulsados, situacin semejante ocurri con los
profesores, en sntesis, fue un ao en que el Liceo sufri la dispora y se estableci
un rgimen dictatorial bajo la direccin de Antonio Castao. El Liceo cercenado fue
castrado intelectualmente. La lucha de los estudiantes decay, al igual que el
movimiento sindical del magisterio, quienes tenan entre sus funciones mantener
actualizados al cuerpo docente, en todo lo relacionado con la educacin.
Adems, debido al proceso de reubicacin de contexto, al trasladarla de la Zona Sur
oriental de la ciudad a otro entorno, con una poblacin estudiantil subnormal,
influenciado por incipientes asentamientos indiscriminados, no se cont en el
momento con unas directrices administrativas municipales y unas polticas acordes
al nuevo entorno que dieran respuesta socio culturales y econmicas, para desde el
currculo lograr este cambio.
Al iniciar los aos noventa, entramos en el pas en el trnsito hacia la
descentralizacin, materializndose este proceso, entre otros hechos, con la
eleccin popular de alcaldes y gobernadores, permitiendo ampliar los espacios de
participacin ciudadana, de forma que los requerimientos locales fueran ms
3 Ibid., p. 119.
18

pertinentes, eficientes y oportunos. Este proceso de descentralizacin se afianz


con la entrada en vigencia de la Constitucin Poltica de 1991, dndose las bases
para el desarrollo regional y local, y para que los servicios sociales (educacin y
salud) fueran ejecutados localmente, garantizando mayor cobertura, calidad y
eficiencia, menores costos y la participacin activa de los ciudadanos.
En el ao 1994, se promulga la Ley General de Educacin, pero sin embargo, la
demora en la reglamentacin de sus decretos, deja un espacio que genera
incertidumbre y divagacin en la apropiacin y en la toma de conciencia de la
administracin educativa, quedando los rectores desubicados en su nuevo rol de
Gerentes educativos y lderes de los procesos democrticos. En consonancia con
este proceso, el MEN y FECODE empieza a generar una serie de documentos de
trabajo, tendientes a dar orientaciones en todo lo relacionado con los lineamientos
curriculares, procesos evaluativos, conformacin de gobierno escolar, elaboracin de
proyectos, administracin de planteles educativos y la vida escolar.
Lo cierto es que, cuando FECODE se ve abocado a este cambio, surgen fuertes
controversias y debates entre las concepciones ms democrticas y las
conservadoras, ya que entran en conflicto con algunos temas cruciales de la
administracin que se haba pactado en el marco de la Ley de Educacin, lo cual
dio lugar a un paro Indefinido de las actividades docentes en todo el pas y, por
consiguiente, en nuestra institucin educativa Liceo de Bolvar, "Situacin est que
influy profundamente en la estabilidad de la administracin educativa y el
decaimiento del principio de autoridad de nuestros rectores, sentido de pertenencia y
compromiso, debido a que el trabajo se realizaba con el s, s para todo, lo que se
traduca con el slogan
"dejar hacer, dejar pasar". Nada se concretaba. La
generacin de docentes de esta poca, dudan en particular de la autoridad, tienden
a disfrutar del trabajo en equipo, la familia y las relaciones son muy importantes
para ellos, los miembros de esta generacin estn menos dispuestos que las
generaciones anteriores hacer sacrificios personales en nombre del bienestar de su
empleador4.
Ms tarde, se promulga la Ley de descentralizacin (715 de 2001) que definen las
competencias nacionales, distritales, departamentales y municipales
para la
administracin y ejercicio tanto del situado fiscal como de las transferencias,
destinadas a la inversin social.
Hay que recordar que, en nuestra institucin educativa, se senta el impacto de este
cambio de poltica de descentralizacin, pues se gener una confusin de
competencias entre la nacin, el departamento y el municipio, lo que no permiti
atender unos lineamientos claros en materia de destinacin de los recursos y en las
4 Ibid., p. 120.
19

acciones pedaggicas, por lo que la nacin mantena involuntariamente el poder


sobre algunos procesos y, a su vez, los municipios no se atrevan a ser uso de su
autonoma en lo pertinente.
Hasta entonces, prcticamente todas las decisiones eran tomadas por el Ministerio
de Educacin Nacional, entidad que diseaba los currculos, adquira y distribua los
libros de textos, construa, dotaba y administraba directamente a un nmero
importante de establecimientos educativos en todo el pas; y defina los temas y
programas de capacitacin de los docentes" . Durante esta dcada se viva en el
pas un estado de inconformismo, como consecuencia de la falta de respuestas a
las necesidades polticas, econmicas y sociales de nuestra sociedad.
Para finalizar podemos decir que, la descentralizacin no fue asumida inicialmente,
al pie de la letra, ya que la forma de trabajo que se organiz al interior de nuestra
educativa Liceo de Bolvar, no fue precisamente basada en la participacin, sino que
se segua con el trabajo unilateral, porque el afn era cumplir con los limites
normativos ante los entes de control, a pesar de que se hablaba de una autonoma,
seguamos respondiendo al direccionamiento centralista y a una administracin
vertical.

1.2.

ANALISIS SITUACIONAL

Con la intencin de diagnosticar las posibles causas de desmotivacin de los


docentes para su participar en los procesos de mejoramiento institucional, se aplic
una encuesta a una muestra de la poblacin de los docentes de la institucin
educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena.
Poblacin y muestra
La poblacin la conforma el personal docente de la Institucin Educativa Liceo de
Bolvar del ao 2010. En este caso 104 docentes.
La muestra se calcul con base en la siguiente frmula para variables finitas y
cualitativas
n = ZNpq/ e (N-1)+ Zpq
Donde:
20

n es tamao de la muestra
Z Grado de confianza: 95%
N es la poblacin: 104
p es probabilidad de xito 50%
q probabilidad de fracaso 50%
e es error de estimacin 5%
Sustitucin de trminos
96.12 97 elementos
El instrumento de investigacin fue una encuesta de 18 tems.

1. Estoy orgulloso (a) de pertenecer a la Institucin Educativa Liceo de Bolvar


Tabla 1

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

9
10
2
0
0
21

42,86%
47,62%
9,52%
0,00%
0,00%
100,00%

21

Grafico 1

1. Estoy orgulloso (a) de pertenecer a la Institucin Educativa Liceo de Bolvar


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
10%
43%
48%

De los 21 docentes encuestados, el 43 % manifiesta sentirse totalmente orgulloso


de pertenecer a la institucin educativa Liceo de Bolvar, el 48 % tambin se
encuentra de acuerdo con esta afirmacin y slo un 10% est en desacuerdo con
esta afirmacin.

2. Si pudiera trasladarme de institucin educativa, la dejara


Tabla 2

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo

2
10
3
1
5

9,52%
47,62%
14,29%
4,76%
23,81%

TOTAL

21

100,00%

22

Grafico 2

2. Si pudiera trasladarme de institucin educativa, la dejara


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

24%

10%

5%
48%

14%

El 48% de los 21 docentes encuestados, manifiesta estar de acuerdo con esta


afirmacin, un 24% de los docentes est totalmente de acuerdo en trasladarse de
institucin educativa, si pudiera; en cambio, un 14% de los encuestado manifest no
saber qu contestar, un 9% est totalmente en desacuerdo con esta afirmacin, al
igual que un 5% de los docentes.

3. Cuando acaba la jornada de trabajo me siento cansado (a) y estresado (a).

Tabla 3

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

2
10
0
5
4
21

9,52%
47,62%
0,00%
23,81%
19,05%
100,00%

23

Grafico 3

3. Cuando acaba la jornada de trabajo me siento cansado (a) y estresado (a).


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
19%

10%

24%

48%

Observamos que un 48%, de la poblacin encuestada, manifiesta estar de acuerdo


con esta afirmacin, porcentaje significativo, sumado a un 9% que est totalmente
de acuerdo con la afirmacin de acabar la jornada de trabajo cansado y estresado;
por otro lado, un 24% est en desacuerdo con esa afirmacin, sumado a un 19%
que se encuentra totalmente en desacuerdo.

4. Dependo por completo, habitualmente, para hacer mi trabajo de lo que me dicen


que haga o manda el coordinador y/o rector.
Tabla 4

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

7
8
4
1
0
20

33,33%
38,10%
19,05%
4,76%
0,00%
95,24%
24

Grafico 4

ompleto, habitualmente, para hacer mi trabajo de lo que me dicen que haga o manda el c
Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

20%

5%
35%

40%

Como se puede observar en la grafica 4, el 40% del total de los 21 docentes


encuestados, se encuentra de acuerdo con la dependencia por completo,
habitualmente, para hacer su trabajo de lo que le dicen que haga o le manda el
rector, al igual que un 35% de los docentes, que est totalmente de acuerdo con la
afirmacin. Sin embargo, un 20% de los docentes manifiestan no saber qu decir,
frente a la anterior afirmacin; por otro lado, un nmero muy reducido (5%) de los
docentes se encuentra en desacuerdo con esta afirmacin.

5. Prefiero disponer de iniciativas, con sus


obedecer siempre instrucciones

responsabilidades consiguientes, a

Tabla 5

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

3
13
0
4
1
21

14,29%
61,90%
0,00%
19,05%
4,76%
100,00%

25

Grafico 5

ro disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre i


Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
19%

5% 14%

62%

Analizando la grfica 5, vemos que la gran mayora de los docentes (62%), prefiere
disponer de iniciativas con sus responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre
instrucciones, sumado a un 14% de los docentes que est totalmente de acuerdo
con esta afirmacin. No obstante, un 19% de los docentes piensan lo contrario, al
igual que un 5% de los docentes que est totalmente en desacuerdo con la
afirmacin.

6. Me siento feliz con mis compaeros (as) de trabajo


Tabla 6

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

7
8
1
5
0

33,33%
38,10%
4,76%
23,81%
0,00%

21

100,00%

26

Grafico 6

6. Me siento feliz con mis compaeros (as) de trabajo


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
24%

33%

5%
38%

Un 38% de los 21 docentes encuestados, se encuentra de acuerdo con sentirse feliz


con sus compaeros de trabajo, sumado a un 33% que est totalmente de acuerdo
con la afirmacin; en cambio, un 24% manifiesta estar en desacuerdo con esta
afirmacin; es decir, no se sienten felices con sus compaeros de trabajo y un
nmero reducido de docentes (5%) no sabra decirlo.

7. Si dejar la institucin educativa para ir a otra, lo sentira por mis compaeros


(as)
Tabla 7

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

6
5
9
1
0
21

28,57%
23,81%
42,86%
4,76%
0,00%
100,00%

27

Grafico 7

7. Si dejar la institucin educativa para ir a otra, lo sentira por mis compaeros (as)
Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
5%

29%

43%
24%

De acuerdo con la grfica 7 vemos como, un nmero significativo (43%) de


docentes, del total de los 21 encuestado, respondieron que no sabran que decir,
sobre lo qu sentira al irse de la institucin y dejar a sus compaeros, porcentaje
alto, para un aspecto tan importante de las relaciones personales y el sentido de
pertenencia, sumado a un 5% de los docentes que se encuentran en desacuerdo
con la afirmacin. Cabe resaltar que, un 24% de los docentes respondi estar de
acuerdo con la afirmacin, al igual que un 28% de los docentes quienes estn
totalmente de acuerdo con la afirmacin.

8. Reiteradamente se producen discusiones entre compaeros de trabajo

Tabla 8

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo

3
7
3

14,29%
33,33%
14,29%

En desacuerdo

23,81%

Totalmente en desacuerdo

14,29%

21

100,00%

TOTAL

28

Grafico 8

8. Reiteradamente se producen discusiones entre compaeros de trabajo


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
14%

14%

24%

33%
14%

El 34% de los docentes encuestados, est de acuerdo con esta afirmacin,


igualmente un 14% de los docentes, quienes estn totalmente de acuerdo con las
discusiones reiteradas entre los compaeros de trabajo.
El 14% de los docentes encuestados, no sabra qu responder ante esta afirmacin,
por otro lado, un 14% de los docentes se encuentra en desacuerdo con esta
afirmacin,
igualmente un 14% de docentes estn en total desacuerdo,
ratificndonos que existe un nivel medio de conflictos entre docentes de la
institucin educativa.

9. Me siento satisfecho (a) con el reconocimiento que hace la direccin del plantel
a la labor que desempeo

Tabla 9

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

1
8
10
2
0
21

4,76%
38,10%
47,62%
9,52%
0,00%
100,00%

29

Grafico 9

iento satisfecho (a) con el reconocimiento que hace la direccin del plantel a la labor que
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
10% 5%
38%

48%

Mirando el reconocimiento de la labor que desempea el docente, encontramos en


la grafica 9, que un poco menos de la mitad de ellos (48%), el mayor porcentaje de
esta grafica, respondi no saber decir ante esta afirmacin. Un 38% de los docentes
encuestados estn de acuerdo con el reconocimiento que hace la direccin del
plantel a la labor que desempea sumado a un 5% de los docentes que est
totalmente de acuerdo con esta afirmacin. Por otro lado, un nmero reducido de
(9%) de los docentes se encuentra en desacuerdo con la afirmacin.

10. En mi concepto el rector es autoritario

Tabla 10

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

3
6
8
3
1
21

14,29%
28,57%
38,10%
14,29%
4,76%
100,00%

30

Grafico 10

10. En mi concepto el rector es autoritario


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
14%

5% 14%
29%

38%

Un 38% de los docentes encuestados no sabra que decir ante este aspecto tan
determinante como el estilo de direccin, un 29% de los docentes considera que su
rector si es autoritario, sumado a un 14% de los docentes que estn totalmente de
acuerdo con esta afirmacin. A diferencia de un 14% de los docentes que estn en
desacuerdo con el concepto de autoritarismo del rector, al igual que un 5% de los
docentes que estn en total desacuerdo.

11. Pienso que el rector es participativo


Tabla 11

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

0
5
4
7
5
21

0,00%
23,81%
19,05%
33,33%
23,81%
100,00%

31

Grafico 11

11. Pienso que el rector es participativo


Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
24%
33%

24%
19%

De acuerdo con la grfica, vemos que el 33%, de los docentes, porcentaje ms alto
de respuestas, se encuentran en desacuerdo, con la afirmacin de un rector
participativo, sumado a un 23% de los docentes que estn en total desacuerdo con
esta afirmacin. Sin embargo, un 24% de los docentes se encuentran de acuerdo
con tener un rector participativo, igualmente un 19% de docentes que no saben que
decir ante esta afirmacin.

12. A mi juicio el rector, coordinador y dems docentes trabajan, en un autentico


equipo

Tabla 12

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

0
5
4

0,00%
23,81%
19,05%

12

57,14%

0,00%

21

100,00%
32

Grafico 12

12. A mi juicio el rector, coordinador y dems docentes trabajan en un autentico equipo


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
24%
57%

19%

En la grfica 12, el 57% de los docentes, es decir la gran mayora, se encuentra en


desacuerdo con la afirmacin de trabajo en equipo entre rector, coordinador y
docentes. Un 19% de los docentes no sabra que decir con respeto a esta
afirmacin; sin embargo un 24% de los docentes considera que si se trabaja en un
autntico equipo.

13. El rector y/o coordinador suelen hacer caso a rumores e informaciones que
algunos le transmiten interesadamente sobre usted o sus compaeros.

Tabla 13

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

3
10
0
3
5
21

14,29%
47,62%
0,00%
14,29%
23,81%
100,00%

33

Grafico 13

uelen hacer caso a rumores e informaciones que algunos le transmiten interesadamente s


Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
24%
14%

14%
48%

En la grafica 13 se puede observar que un 48% de los docentes encuestados, est


de acuerdo con esta afirmacin sumado a un 14% de docentes que piensan igual.
Por otro lado, un 24% de los docentes se encuentra en total desacuerdo con que el
rector y/o coordinador hagan caso a rumores e informaciones que le transmitan
interesadamente sobre ellos, al igual que un 14% de los docentes que estn en
desacuerdo.
.
14. Recibir una mejor remuneracin, me motivara a trabajar mejor

Tabla 14

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

6
7
2
6
0
21

28,57%
33,33%
9,52%
28,57%
0,00%
100,00%

34

Grafico 14

14. Recibir una mejor remuneracin, me motivara a trabajar mejor


Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
29%
10%

29%
33%

Vemos en la anterior grafica que un 33% de los docentes est de acuerdo con que
se motivara a trabajar ms, si mejorar su remuneracin, como tambin un 29% de
los docentes que se identifican con la afirmacin; en tanto, un 29% de los docentes
est en desacuerdo con esta afirmacin. Un 9% de los docentes no sabra que
responder ante la afirmacin de motivarse a trabajar mejor, si recibiera una mejor
remuneracin.

15. Siento que realizo una labor til en esta Institucin Educativa

Tabla 15

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

7
11
2
1
0
21

33,33%
52,38%
9,52%
4,76%
0,00%
100,00%

35

Grafico 15

15. Siento que realizo una labor til en esta Institucin Educativa
Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

10% 5%

33%

52%

Observamos en la anterior grafica que un poco ms de la mitad de los docentes


encuestados, el 52%, considera que realizan una labor til en la institucin
educativa, al igual que un 33% de los docentes que estn totalmente de acuerdo con
la afirmacin; tan slo un 5% de los docentes est en desacuerdo con la afirmacin.
Un 10% de los docentes no sabra que decir ante la afirmacin.

16. Recibo oportunamente los suministros de insumos, recursos y mantenimiento de


los mismos de acuerdo a un plan de adquisicin.

Tabla 16

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

2
7
3
6
3
21

9,52%
33,33%
14,29%
28,57%
14,29%
100,00%

36

Grafico 16

ente los suministros de insumos, recursos y mantenimiento de los mismos de acuerdo a u


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
14%

10%
33%

29%
14%

El 33%, de los docentes se encuentra de acuerdo con esta afirmacin, sumado al


un 10% de los docentes que considera recibir los suministros y recursos para
desempear su labor pedaggica de acuerdo a un plan de adquisicin. Sin embargo
un 29% de los docentes respondi estar en desacuerdo con la afirmacin, al igual
que un 14% de los docentes, que estn en total desacuerdo con la afirmacin.

17. Me siento satisfecho con el logro de las metas y objetivos institucionales

Tabla 17

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

6
9
1
5
0
21

28,57%
42,86%
4,76%
23,81%
0,00%
100,00%

37

Grafico 17

17. Me siento satisfecho con el logro de las metas y objetivos institucionales


Totalmente de acuerdo

De acuerdo

No sabra decirlo

En desacuerdo

24%

29%

5%
43%

En la grafica 17, encontramos que el 43%, porcentaje ms alto de respuestas de los


docentes, afirman estar de acuerdo con el logro de las metas y objetivos
institucionales, al igual que un 28% que dice estar totalmente de acuerdo. En cambio
un 24% de los docentes encuestados est en desacuerdo con la afirmacin y un 5%
de los docentes no sabra decirlo.

18. Me siento realizado en mi trabajo

Tabla 18

Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL

8
10
2
0
1
21

38,10%
47,62%
9,52%
0,00%
4,76%
100,00%

38

Grafico 18

18. Me siento realizado en mi trabajo


Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
10% 5%

38%

48%

Analizando la grafica 18, el 48% de los docentes respondieron estar de acuerdo con
la afirmacin de sentirse realizado en su trabajo, al igual que el 38% que estn
totalmente de acuerdo con esta afirmacin. Un porcentaje menor de docentes, el
5% que estn totalmente en desacuerdo con la afirmacin y un 9% de los docentes
encuestados no sabra decirlo.

ENCUESTA DE SATISFACCIN AO 2009: PROYECTO DE MEJORAMIENTO


LIDERES SIGLO XXI, FUNDACION CREM HELADO
Luego de analizar la informacin de la encuesta de satisfaccin del ao 2009 que se
realiz en nuestra institucin educativa, concerniente al proyecto de Mejoramiento
Lderes Siglo XXI, el cual cuenta con el apoyo de la fundacin Crem Helado, se
escogieron algunas preguntas con sus resultados, en aspectos relacionados con el
tema de nuestra investigacin, los cuales permitieron conocer el nivel de satisfaccin
con la institucin educativa Liceo de Bolvar en aspectos especficos de los
diferentes campos de gestin.

39

Uno de los aspectos que tuvimos en cuenta, de esta encuesta de satisfaccin 5, fue la
escala valorativa que le dieron los docentes, directivos y administrativos a la
indicacin de calificar de 1 a 10 a su institucin educativa Liceo de Bolvar.
Nivel de satisfaccin con la institucin educativa Liceo de Bolvar
Tabla 19

10

Maestros/
Directivos/Administr
ativos

34

28

15

PORCENTAJE

0,9% 1,8%

8,3%

31,2% 25,7% 13,8% 8,3%

2,8%

0% 33%

3,7% 3,7%

Muestra

NS/NR

Califique de 1 a 10
su nivel de
1
satisfaccin con la
institucin educativa.

109

Grafico 19

ivel de Satisfaccin con la Institucin Educativa Liceo de Bol


35.00%
30.00%
25.00%
Calificacin

20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%

10

De los 109 encuestados (maestros, directivos y administrativos) el 31% dio una


calificacin de 6, lo que indica un nivel medio de satisfaccin con la institucin y el
5 Tomado del Proyecto de Mejoramiento Lderes Siglo XXI, Fundacin Crem Helado .

40

25 % dio una calificacin de 7, que corresponde a un nivel de satisfaccin con la


institucin un poco ms alto de la media; es decir, el 62% de los encuestados
manifiesta un nivel medio de satisfaccin.
De los 109 encuestados, 20 estn manifiestan insatisfaccin y los 27 restantes,
estn satisfechos con la institucin educativa.
A continuacin, analizamos la pregunta N 4 de la encuesta de satisfaccin Proyecto
Lideres siglo XXI
Cmo considera el desempeo Acadmico de los estudiantes?

Tabla 20

PREGUNTA
MUESTRA

Pregunta N
4
Maestros/
Cmo
Directivos/Adm
considera el
inistrativos
desempeo
acadmico de PORCENTAJE
SATISFACCIN
los
estudiantes?

Totalmente
Satisfecho

109

48,6%

Satisfecho

21

12,8%

35,1%

Medianame
nte
Satisfecho

61

Insatisfec
ho
NS/NR

22

TOTAL

109

39,7%
10,7%
1,6%
INSATISFACCIN
50,4%

100%

41

Grafico 20

Cmo considera el desempeo acadmico de los estudiantes?

TOTALMENTE S ATIS FECHO; 5%


S ATIS FECHO; 19%
INS ATIS FECHO; 20%

MEDIANAMENTE S ATIS FECHO; 56%

Continuando con esta misma encuesta de satisfaccin, en el proceso de gestin


acadmica, observamos que el 56%, un poco ms de la mitad de los docentes
encuestados, estn medianamente satisfechos con el desempeo acadmico de los
estudiantes y un 20% de los encuestados estn insatisfechos con el desempeo
acadmico de los estudiantes. Sin embargo, un 19% de los docentes estn
satisfechos, al igual que un 5% que afirma estar totalmente satisfechos.

Encuesta de satisfaccin: Pregunta N 18 Cmo considera el ambiente escolar?


Tabla 21

PREGUNTA
Maestros/
Directivos/Ad
ministrativos

Pregunta N
18
Cmo
considera el
ambiente
escolar?

Totalmente
MUESTRA Satisfecho

PORCENTAJE
SATISFACCIN

109

Satisfecho

Medianame
nte
Satisfecho Insatisfecho

NS/N
R

TOTAL

13

55

33

109

17,3%

33,7%

35,7%

10,7%

2,5%

100%

51,1%

INSATISFACCIN

46,4%

42

Grafico 21

Cmo considera el ambiente escolar?


NS/NR; 2%
INSATISFECHO;
TOTALMENTE
6%
SATISFECHO; 12%
MEDIANAMENTE SATISFECHO; 30%
SATISFECHO; 50%

Otro aspecto de la encuesta de satisfaccin del proyecto de mejoramiento Lderes


siglo XXI, que consideramos nos arroja informacin importante para sustentar las
causas de la desmotivacin en los docentes en nuestra institucin educativa Liceo
de Bolvar, es lo relacionado con la gestin comunitaria, en la pregunta 18 Cmo
considera el ambiente escolar?
De acuerdo a la poblacin de docentes encuestada el 50% est satisfecho con el
ambiente escolar; sin embargo, el otro 50% de los docentes no se encuentra
satisfecho con el ambiente escolar de la institucin educativa.
Encuesta de satisfaccin: Pregunta N 25 Cmo considera el nivel de capacitacin
del personal del colegio?

Tabla 22

Totalmente

Medianamente

PREGUNTA
MUESTRA Satisfecho Satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
NS/NR TOTAL
Pregunta N 25
Maestros/
Cmo considera Directivos
el nivel de
/Administr
capacitacin del
ativos
109
10
16
65
17
1
109
personal del
PORCENTAJE
20,4%
30,2%
35,5%
9,2% 4,7% 100%
colegio?
SATISFACCIN

50,6%

INSATISFACCIN

44,6%
43

Grafico 22

Cmo considera el nivel de capacitacin del personal del colegio?


TOTALMENTE SATISFECHO; 5%
INSATISFECHO; 20% SATISFECHO; 19%

MEDIANAMENTE SATISFECHO; 56%

El 56% de los docentes de la Institucin Educativa Liceo de Bolvar, se encuentra


medianamente satisfecho con el nivel de capacitacin, al igual que un 20% que se
siente insatisfecho. Solo un 19% de los docentes, estn satisfechos con el nivel de
capacitacin del personal del colegio, sumado a un 5% que afirma estar totalmente
satisfecho.
Encuesta de satisfaccin: Pregunta N 20 Cmo considera la planta fsica
institucional?
Tabla 23

PREGUNTA
MUESTRA
Pregunta N
Maestros/
20
Directivos/Admini
Cmo
strativos
109
considera la
planta fsica
PORCENTAJE
institucional?
SATISFACCIN

Totalmente
Satisfecho

Satisfecho

Medianam
ente
Satisfecho

Insatisfecho

NS/NR

TOTAL

65

42

109

56,0%

31,9%

9,6%

1,2%

1,3%

100%

87,8%

INSATISFACCIN

10,8%

44

Grafico 23

Cmo considera la planta fisica institucional?


Totalmente satisfecho

Satisfecho

Medianamente satisfecho

Insatisfecho

NS/NR
10%1%1%
32%

56%

Continuando con fortalezas, encontramos que en nuestra institucin educativa, de


acuerdo a nuestra observacin directa y los resultados arrojados por la encuesta de
satisfaccin del proyecto de mejoramiento Lideres Siglo XXI (87,8%), de los
encuestados, afirmar contar con una de las mejores infraestructuras educativas de la
ciudad de Cartagena.
Por ltimo, luego de un anlisis de las hojas de vida de los docentes de la institucin
educativa Liceo de Bolvar, encontramos datos interesantes para nuestra
investigacin, los cuales se reflejan en la grafica 23.

45

Grafico 24

Nivel de estudios que poseen los Docentes


Normalistas; 10%
Profesionales Universitarios con formacion pedagogica; 15%

Licenciados; 75%

De acuerdo con la grafica, un 75% de los docentes, del total de docentes de la


institucin educativa Liceo de Bolvar, son licenciados en educacin, un 15% son
profesionales universitarios con formacin pedaggica y un 10% de los docentes son
normalistas.

1.3.

REFERENTES TEORICOS

46

1.3.A. Motivacin. Segn Kreps6 (1990), la motivacin es el grado en que el individuo se


compromete a gastar esfuerzo en cumplimiento de una actividad u objetivo
especifico. Segn el diccionario de la Real Academia Espaola (1992), la
motivacin es un ensayo mental preparatorio de una accin para animarse a
ejecutarla con inters y diligencia.
Los factores ms importantes que inciden en la motivacin son los incentivos
intrnsecos y extrnsecos. Dentro de los motivadores intrnsecos se presentan cuatro
formas en que los miembros de una organizacin pueden obtener incentivos
intrnsecos (Katz y Kahn7 , 1978) como son: el desarrollo de funciones de
organizacin personalmente satisfactorias y significativas, el refuerzo social de
metas colectivas por medio de la participacin en grupos de organizacin
satisfactorios, implicacin activa, participacin e identificacin personal con el
establecimiento de metas de la organizacin y en el cumplimiento de las mismas y la
participacin de las compensaciones sociales de los esfuerzos y actividades
colectivos.
Por otro lado, los motivadores extrnsecos se orientan a los incentivos econmicos, a
los premios y castigos, la presin social y todo aquello que motiva al individuo desde
afuera. Sin embargo, ambos tipos de motivadores deben interrelacionarse, ya que la
presentacin de compensaciones extrnsecas comunica ciertos mensajes de
relacin a los miembros de la organizacin que pueden influir en su motivacin
intrnseca (Dec8, 1975).
Es conveniente para la organizacin que, el lder directivo se oriente a estimular la
motivacin individual y grupal del cuerpo docente por medio de incentivos
intrnsecos, promoviendo el sentido de pertenencia y compromisos institucionales,
en lugar de aplicar modelos conductistas y autoritarios basados exclusivamente en
premios y castigos.
Huertas9 (1992), clasifica los principales rasgos distintivos de los fenmenos
motivacionales:

6 KREPS, Gary, Organizational communication, Longman Group LTD, Londres,


1990.
7 KATZ, D. y Kahn, R., The social psycology of the organizations, Wiley & Sons,
Nueva York, 1978.
8 DECI, E., L., Intrinsec Motivation, Plenum, Nueva York, 1975.
9 HUERTAS, J.A., Motivacin: querer aprender, Aique, Buenos Aires, 1997.
47

Carcter activo y voluntario: la accin motivada impulsa, energiza y no est


regulada por completo por una imposicin externa (ejemplo: motivacin por la
lectura).
Persistencia en el tiempo: es algo que fluye, pero que permanece de alguna
manera en el sujeto, eso s adaptndose a cada circunstancia (ejemplo:
motivacin de concluir estudios universitarios).
Vinculacin con necesidades adaptativas: en caso extremo su puesta en
marcha persigue la consecucin de un estado mayor de adaptacin y
equilibrio (ejemplo: motivacin del ascenso laboral).
Participacin de componentes afectivo emocionales: la activacin
motivacional suele estar cargada emocionalmente; su objetivo es algo ms o
menos querido o temido (ejemplo: la motivacin del primer hijo).
Una accin es accin motivada cuando se dirige a una meta: cuando se
realizar para elegir, dirigir y persistir en la consecucin de un objetivo,
finalidad o propsito (ejemplo: la motivacin de conducir los destinos de una
institucin educativa).

Para la OIT10 (1996) las causas de estrs son mltiples, como tambin lo son sus
efectos. Los factores que pueden generar estrs en la profesin docente son los
problemas de organizacin, el plan de trabajo y la estructuracin de las tareas o los
problemas sociales; afectando el rendimiento laboral, la actitud hacia los estudiantes
y la salud en general de los establecimientos de enseanza, y en tal sentido,
requiere una intervencin de fondo, y no simplemente una accin preventiva, para
que sea posible controlar sus niveles y eliminar sus causas (Cox y Griffths 11, 1995).
Como vemos, este contrasentido entre un docente desmotivado para un trabajo
esencial con fines sociales, y la necesidad de una formacin competente de los
hombres y mujeres del futuro, plantea la hiptesis de que existe una alta
correlacin entre la calidad en la educacin y la motivacin de los docentes en los
procesos de enseanza y aprendizaje, que incide directamente sobre las
motivaciones futuras de los estudiantes para proseguir y concluir estudios
superiores12.

10 OIT Organizacin Internacional del Trabajo, evolucin reciente del sector de la


educacin, Ginebra, 1996.
11 COX, T y Griffiths, A. Occupational stress and burn-out in teachers: review,
Working Papers OIT, Ginebra, 1995.
12 MANES, Juan Manuel, Gestin estratgicas para instituciones educativas,
editorial Granica, Buenos Aires, 2004, p. 97-98.
48

1.3.A.1.

Cuatro planteamientos generales para la motivacin. De acuerdo con Woolfolk 13


(1996) un estudio selectivo sobre la motivacin distingue cuatro planteamientos
generales:
Planteamiento conductuales
para la motivacin: los adeptos de los
planteamientos conductuales explican la motivacin con conceptos como
recompensa e incentivo. Una recompensa es un objeto o evento atractivo
que se proporciona como consecuencia de una conducta particular. Un
incentivo es un objeto que alienta o desalienta la conducta. Si se nos refuerza
consistentemente por ciertas conductas, podemos desarrollar hbitos o
tendencias de actuar de ciertas maneras.
Planteamientos humanistas de la motivacin: la perspectiva humanista en
ocasiones se conoce como psicologa de tercera fuerza, porque se
desarroll en la dcada de 1940 como una reaccin contra las dos fuerzas
que dominaban entonces: la perspectiva conductual y el psicoanlisis de
Freud. Los proponentes de la psicologa humanista como Abraham Maslow y
Carl Rogers pensaban que ni la perspectiva conductual ni el psicoanlisis de
Freud explicaban de manera correcta por qu las personas actan como lo
hacen. De acuerdo con la teora humanista, las personas estn motivadas de
modo continuo por la necesidad innata de explotar su potencial.
Planteamientos Cognoscitivos para la motivacin: de muchas maneras, las
teoras cognoscitivas de la motivacin tambin se desarrollaron como una
reaccin a las perspectivas conductuales. Una de las suposiciones centrales
en los planteamientos cognoscitivistas es que la gente no responde a eventos
externos o condiciones fsicas como el hambre, sino a sus interpretaciones de
estos eventos. En las teoras cognoscitivas, se considera a las personas
como activas y curiosas, en busca de informacin para resolver problemas de
importancia personal. Las personas trabajan de modo arduo porque disfrutan
el trabajo y porque desean comprender. Por tanto, los tericos
cognoscitivistas enfatizan la motivacin intrnseca.
Planteamientos de aprendizaje social para la motivacin: las teoras del
aprendizaje social son integraciones de los planteamientos conductuales y
cognoscitivo: considera tanto el inters de los tericos conductuales con los
efectos o resultados de la conducta, como el inters de los tericos
cognoscitivos en el impacto de las creencias y expectativas individuales. La
motivacin se considera como el producto de dos fuerzas principales, la
expectativa del individuo de alcanzar la meta y el valor de esa meta para l
mismo.

13 WOOLFOLK, Anita E., Psicologa Educativa, Sexta Edicin, Prentice Hall


Hispanoamericana, Mexico, 1996, p. 332.
49

1.3.A.2.

Necesidades y Motivacin Humana. Maslow 14 (1954) autor de una teora de la


motivacin humana, postula que los individuos tienen impulsos o necesidades que
deben ser satisfechos a partir de una jerarquizacin de los mismos. De acuerdo a su
teora, los seres humanos tiene que satisfacer, a saber, jerrquicamente:

Necesidades fisiolgicas: son llamadas tambin Homeostticas porque se refieren a


los esfuerzos automticos del cuerpo para mantener un estado normal. Estas son
hambre, sed y sexo. Si todas las necesidades estn sin satisfacer y el organismo
est dominado por las necesidades fisiolgicas, las restantes necesidades
simplemente pueden ser inexistentes o ser desplazadas al fondo.
Necesidades de seguridad: cubiertas las necesidades fisiolgicas surge una nueva
serie de necesidades denominadas de seguridad (estabilidad, proteccin, orden,
seguridad emocional, seguridad econmica, ausencia de miedos, ansiedad o caos y
seguridad vital).
Necesidades de sentido de pertenencia y afecto: una vez satisfechas estas surgen
las necesidades de pertenecer a un grupo o a la sociedad, de amar y ser amado. El
hombre es gregario y necesita ser aceptado socialmente con contencin,
comprensin y afecto.
Necesidades de estima: alcanzadas estas necesidades encontramos la necesidad
de autoestima y de la estima de otros. Puede ser de dos tipos, el primero se basa en
el deseo de fuerza, el logro, la adecuacin, la maestra y competencia, la confianza
ante el mundo, la independencia y la libertad, la capacidad y suficiencia; mientras
que el segundo grupo se base en el deseo de reputacin o prestigio, la posicin
social, la fama y la gloria, el reconocimiento, el llamar la atencin, el sentirse
importante y la dignidad. La frustracin de estas necesidades produce sentimientos
de inferioridad de debilidad y de desamparo.
Necesidad de autorrealizacin: satisfechas las necesidades anteriores, llamadas
necesidades de carencia ya que nunca estn totalmente satisfechas, el individuo
busca desarrollar su potencial como ser humano, la autonoma de ser uno mismo,
de crear, de sentirse libre, de aprender ms sobre s mismo y el mundo que lo rodea,
de sentirse ms competente en su trabajo.

Siguiendo con los tipos de necesidades, citamos a McClelland 15 (1953) quien


identific tres tipos de necesidades primarias:
La necesidad de logro: es la medida del deseo de una persona de alcanzar objetivos
claros y autodeterminados, con una retroalimentacin basada en la consecucin de
los mismos. Se caracteriza por la confluencia de la aproximacin al xito y la
evitacin del fracaso. Esta necesidad tiene vinculacin directa con la educacin, por
ejemplo: alcanzar los objetivos de logro.
14 MASLOW, A., Motivacin y personalidad, Ed. Daz de Santos, Madrid, 1985.
15 McCLELLAND, D.C. , Estudios de Motivacin humana, Narcea, Madrid, 1985.
50

La necesidad de afiliacin: que es el deseo de trabajar con otros, de


interrelacionarse y de brindar apoyo, de ayudar a los dems (ejemplo: los exalumnos
que colaboran con la escuela).
La necesidad de poder: que es el deseo de ejercer influencia y control sobre otras
personas (ejemplo: la funcin directiva).
Las investigaciones McClelland16 demostraron que la retroalimentacin es uno de
los factores ms importantes que gobiernas la motivacin. La retroalimentacin sirve
para despertar y sostener la motivacin.

1.3.A.3.

Metas y motivacin. Continuando con Woolfolk17 (1996) las metas motivan a las
personas para actuar a fin de reducir las discrepancias entre donde estn y dnde
quieren estar. De acuerdo con Locke y Latham 18 (1990), hay cuatro razones
esenciales que explican por qu el establecimiento de metas mejora el desempeo.
La primera es que las metas dirigen nuestra atencin hacia las tareas que
realizamos; la segunda es que las metas activan el esfuerzo; la tercera es que las
metas aumentan la persistencia; por ltimo, las metas fomentan el desarrollo de
estrategias nuevas cuando las estrategias antiguas son ineficientes.

1.3.A.4.

Atribuciones, creencias y motivacin. Conforme a Woolfolk19 (1996), las teoras


de la atribucin de la motivacin describen la manera en que las explicaciones,
justificaciones y excusas de un individuo influyen en la motivacin.
Por otro lado, Bernard Weiner20 (1984) piensa que las tres dimensiones locus
(localizacin de la causa interna o externa par la personas), estabilidad (si la causa
permanece sin cambios o puede cambiar) y responsabilidad (si la persona puede
controlar la causas) tienen implicaciones importantes para la motivacin. Por
ejemplo, el locus interno/ externo parece tener relacin en forma estrecha con los
sentimientos de autoestima. Si se atribuye el xito o el fracaso a factores internos, el
16 Ibid., p. 100.
17 Op cit., p. 336.
18 LOCKE, E.A., & Latham, G.P., (1990). A theory of goal setting and task
performance. Englewood Cliffs, NJ: Printice Hall.
19 Op cit., p. 346.
20 WEINER, B. , Principles for a theory of student motivation and their application
within an attributional framework. In R. Ames & C. Ames (Eds.), Ressearch on
motivation in education (Vol 1), Orlando, FL: Academic Press.
51

xito llevar al orgullo y a una mayor motivacin, en tanto que el fracaso disminuye
la autoestima.
Al parecer, la dimensin de la estabilidad se relaciona de modo estrecho con las
expectativas acerca del futuro. La dimensin de la responsabilidad se asocia con ira,
lstima, gratitud o vergenza. Si fracasamos en algo creemos que se puede
controlar, tal vez sintamos vergenza o culpa; si tenemos xito podemos sentirnos
orgulloso. Fracasar en una tarea incontrolable puede llevar a la ira hacia la persona
o institucin que tiene el control, en tanto que tener xito lleva a sentirse afortunado
y agradecido.
Segn Anita Woolfolk, la mayora de los psiclogos concuerdan en que un sentido
de decisin, control y autodeterminacin es crtico si las personas deben sentirse
motivadas en forma intrnseca. Cuando las personas llegan a creer que los eventos
y resultados de su vida son incontrolables en su mayor parte, ya desarrollaron
desesperanza aprendida21.
Los adultos utilizan dos conceptos bsicos de aptitud. Una perspectiva de la aptitud
como entidad, supone que es una cualidad estable incontrolable, de acuerdo con
esta perspectiva, algunas personas tienen ms capacidad que otras, pero la
cantidad es estable. Por otro lado, una perspectiva de la aptitud creciente sugiere
que la aptitud es inestable y controlable. Al trabajar, estudiar o practicar en forma
ardua, se puede aumentar el conocimiento y, por tanto, puede mejorarse la
habilidad.
Nuestras creencias de tener xito o fracaso en una tarea particular recibirn
influencia de nuestro sentido de autoeficacia en esa rea determinada. El sentido de
la autoeficacia tambin afecta la motivacin a travs del establecimiento de metas, lo
cual influye sobre las metas que intentamos alcanzar y nuestra persistencia. Si
tenemos un alto sentido de eficacia en un rea especfica, estableceremos metas
altas y debemos persistir al encontrar dificultades. No obstante, si nuestro sentido de
eficacia es bajo, tal vez evitemos la tarea por completo o nos demos por vencidos
fcilmente cuando surjan problemas (Bandura 22, 1993).
La teora de la autoeficacia anuncia que los educadores con un alto sentido de
eficacia trabajan en forma ms ardua y permanecen durante ms tiempo aun cuando
es difcil ensear a los estudiantes, en parte porque estos educadores creen en s
mismos y en sus estudiantes.
21 SELIGMAN, M.E.P., (1975), Helplessness: On depression, development, and
death, San Francisco: Freeman.
22 BANDURA A., (1993). Perceived self-efficacy in cognitive develpment and
functioning Pscychologist, 28, 117 148.
52

1.3.B. Compromiso y sentido de pertenencia. De acuerdo con Manes23, en su libro


Gestin Estratgica para instituciones educativa, el compromiso docente es el grado
de identificacin de los intereses personales con los intereses institucionales y con
los intereses de los padres y estudiantes. En la medida en que estos tres tipos de
intereses converjan, el compromiso ser ms elevado; en caso contrario, al haber
divergencia de intereses, el compromiso disminuir.
Segn Barcaglioni24 (1955), el sentido de pertenencia es ese elemento intangible y
cualitativo que desde las actitudes y el sentir permitir elevar e integrar las partes de
la organizacin escolar a un plano nuevo y superior que estar expresado
cotidianamente en el aprendizaje en bienestar. Aquello que permitir aunar las
partes de cualquier institucin u organizacin es precisamente el elemento
vinculante y relacional que de manera ptima y adecuada est expresado en el
sentido de pertenencia. Adems, el sentido de pertenencia permite comprobar el
grado de compromiso y participacin de todos los miembros y pone en evidencia la
identidad, la "personalidad", la falta de vida propia y el vaco institucional.
El desarrollo del sentido de pertenencia exige la convergencia y el protagonismo de
los actores principales, sin los cuales no existe la comunidad educativa. Para lograr
la convergencia se debe, primero que todo, vislumbrar un nuevo modelo de gestin,
desplazando el modelo tradicional, donde el directivo deber generar un modelo
facilitador y participativo; seguidamente, docentes y no docentes debern descubrir
formas innovadoras para su gestin, generando un aprendizaje creativo,
promoviendo el buen trato mediante un clima adecuado; como tambin, satisfacer
las necesidad internas de los estudiantes, para lograr un aprendizaje en bienestar y
as contar con padres que quieran comprometerse, participar y brindar apoyo a la
institucin.
Asimismo, Barcaglioni25 (1995) expresa que, los directivos y docentes debern
pensar que cualquier compromiso que se quisiera estimular slo se logra con calidad
y fomentando la sensacin de pertenecer y estar identificados con una institucin
que avala con hechos concretos su prestigio y excelencia.

23 Op cit., p. 100.
24 BARCAGLIONI, A., Sentido de pertenencia , revista redes N 55 y 56,
1995.
25 Ibid., p. 101.
53

1.3.C. La participacin. Carlos Valenzuela26, define la participacin diciendo: asociamos


entonces la participacin a una conducta colectiva referida a algn grado de
organizacin que pretende conseguir conscientemente una mayor ingerencia en la
toma de decisiones de cualquier acto social.
Igualmente, Flisfisch27, delimita el concepto participacin a la accin colectiva, es
decir aquella que requiere de la presencia de un cierto nmero de personas, cuyos
comportamientos se determinan recprocamente. De acuerdo a esto, participar seria
intervenir en alguna forma de accin colectiva.
Por otra parte, aade que la participacin est referida a acciones colectivas
provistas de un grado relativamente importante de organizacin, y que adquieren
sentido a partir del hecho que se orientan por una decisin colectiva. Agrega que
este tipo de accin deber estar provista de un grado relativamente importante de
organizacin, y que adquieren sentido a partir del hecho que se orientan por una
decisin colectiva. Agrega que este tipo de accin deber estar provista de una
direccin ms o menos permanente, y de un mecanismo de decisin ms o menos
formalizado. Se requiere adems, segn Flisfisch, de una divisin del trabajo en
trminos de roles o posiciones ms o menos estructuradas y diferenciadas,
agregando como requerimiento distintivo el que contribuya a generar una voluntad
colectiva en el grupo u organizacin.
Slo as, y con la presencia de todos estos elementos, podra lograrse una
participacin social propiamente tal.
En Colombia, la participacin desde el punto de vista individual, parece ser vista
como una forma de comportamiento a travs del cual la persona pretende lograr la
satisfaccin de alguna necesidad por medio de la incorporacin activa a algn grupo
u organizacin.
Lo que lleva a participar:

Existe un conjunto de necesidades a satisfacer


Creencia que las organizaciones en que se puede participar representa un
modo efectivo para alcanzar los fines que uno tiene.
Inexistencia de medios alternativos para satisfacer las mismas necesidades a
un costo menor para el individuo.

26 VALENZUELA, Carlos. Revista Prctica Barrial N 9-10, en Autogestin y


Estado: Manipulacin o Democracia. Pgina 23, Crear Taller, 1990.
27 FLISFISCH, A., Algunos problemas conceptuales en el anlisis de la
participacin.E/CepalIIpes 1220 (Santiago 1980).
54

Predisposiciones generalizadas relevantes a la participacin (actitud hacia


participar y/o hacia quienes no lo hacen, gusto por participar o por estar con
otras personas, etc.)
Costos y beneficios percibidos de la participacin.

Ventajas de la participacin:
Se favorece el desarrollo y crecimiento personal: cuando las personas logran
expresar sus opiniones, tomar decisiones por s mismas o realizar acciones
orientadas hacia el logro de un objetivo, se sienten ms tiles y confiadas en s
mismas, lo que afecta positivamente su autoimagen y la valoracin de s misma.
Se fortalece la motivacin y el compromiso con la organizacin: cuando se
promueve la participacin de las personas en las tareas especificas y en las tomas
de decisiones se genera una relacin de cercana entre los miembros y da mayor
compromiso e integracin al grupo.
Se promueve la democracia y el respeto por las diferencias: promover la
participacin implica conocer y practicar una serie de normas, valores y actitudes,
que sirven como aprendizaje para la vida colectiva y la participacin en la
sociedad28.

1.3.D. Instancias de participacin responsable en la vida institucional.


En
concordancia con el espritu democrtico y los principios de descentralizacin y
participacin de la constitucin, la ley General de Educacin y sus reglamentaciones
dispusieron la creacin del gobierno escolar en cada establecimiento educativo para
asegurar la participacin organizada y responsable de los integrantes de la
comunidad educativa en los diferentes mbitos de decisin de la institucin.
Las principales instancias de gobiernos y participacin institucional son: el consejo
directivo, el consejo acadmico, el rector, el comit de convivencia, la asamblea
general de padres de familia, el consejo de padres de familia, la asociacin de
padres de familia, el consejo estudiantil, el personero estudiantil, las comisiones de
evaluacin y promocin (Gua 3429).

28 http://www.gestionarcta.com.co/portafolio/texto_delegados.pdf
29 MEN, Gua 34, Gua de para el mejoramiento institucional, Primera edicin,
Bogot, 2008, p. 16-17.
55

Se busca que el PEI (Proyecto Educativo Institucional), sea concertado por


directivos, docentes, padres de familia, estudiantes, egresados y representantes del
sector productivo local. Asimismo, que las pautas que orientan los procesos
curriculares, de evaluacin y promocin, as como de convivencia, sean conocidas y
compartidas. Esto fortalece la identidad institucional y brinda las condiciones
esenciales para que todos trabajen en una misma direccin: la definida en el
Proyecto Educativo Institucional.
1.3.E. Uso de Referentes nacionales para mejorar. El Ministerio de Educacin Nacional,
ha centrado sus acciones en la consolidacin de un sistema de aseguramiento de la
calidad que propiciara ms y mejores oportunidades educativas para la poblacin;
favorecer el desarrollo de competencias bsicas, ciudadanas y laborales; mejorar
los resultados de la educacin; y, fortalecer la descentralizacin y la autonoma
escolar. Se busca as que los establecimientos educativos sean abiertos e
incluyentes, adems de que en ellos todos los estudiantes pueden aprender,
desarrollar sus competencias bsicas y convivir pacficamente.
Este sistema de aseguramiento est constituido por tres elementos: definicin y
socializacin de estndares bsicos de competencias para las reas fundamentales,
as como orientaciones para las dems reas y para que las estrategias
pedaggicas ofrecidas a los diversos grupos poblacionales sean pertinentes;
evaluacin de estudiantes, docentes, directivos e instituciones; y mejoramiento (Gua
3430).
1.3.F. Caractersticas de un establecimiento educativo en proceso de mejoramiento.
El PEI, el plan de mejoramiento y el plan de estudios son herramientas para orientar
las acciones escolares hacia el logro de los propsitos y las metas definidas por el
equipo directivo y la comunidad educativa. De esta forma, la institucin tiene una
carta de navegacin, la cual debe ser conocida por todos para lograr su
compromiso, bajo el liderazgo del rector y de su equipo directivo. Este compromiso
incluye la movilizacin y canalizacin del trabajo hacia el alcance de los objetivos en
los plazos establecidos, adems del seguimiento y la evaluacin permanente de los
planes y acciones para saber si lo que se ha hecho permite alcanzar las metas y los
resultados propuestos y qu ajustes se deben introducir.
Caractersticas establecidas en la gua 34, esenciales de un establecimiento
educativo que mejora permanentemente:

30 Ibid, p. 19.
56

Tiene altas expectativas sobre las capacidades y el xito de todos los


estudiantes.
Sabe hacia dnde va.
Tiene un plan de estudios concreto y articulado.
Ofrece muchas oportunidades para aprender.
Apoya y aprovecha el talento de su equipo docente.
Tiene ambientes de aprendizaje apropiados.
Hace un uso apropiado y articulado de los recursos para la enseanza y el
aprendizaje.
Tiene mecanismos de evaluacin claros y conocidos por todos, y utiliza los
resultados para mejorar.
Usa el tiempo adecuadamente.
Ofrece un ambiente favorable para la convivencia.
Promueve el desarrollo personal y social.
Articula acciones con los padres de familia y otras organizaciones
comunitarias.
Prepara a sus estudiantes para continuar sus estudios postsecundarios o
para tener buenas oportunidades laborales.
Tiene un modelo organizativo basado en el liderazgo claro del rector y en el
trabajo en equipo.
Dispone de mecanismos de apoyo.
Utiliza informacin para tomar decisiones.
Sabe que los cambios sostenibles requieren tiempo.

1.3.G. Caractersticas de un rector o director de un establecimiento educativo en


proceso de mejoramiento contino. En la gua 3431, se recoge el perfil y los
requisitos profesionales bsicos de un buen rector, como son:

Creen en la educacin inclusiva como estrategia fundamental para acceder al


conocimiento y al desarrollo.
Confa en la capacidad de todos los estudiantes para aprender y lidera la
bsqueda y puesta en marcha de estrategias pedaggicas innovadoras y
pertinentes.
Es proactivo y flexible.
Tiene un elevado grado de compromiso y motivacin.
Estimula y reconoce el buen desempeo de estudiantes y docentes.
Dirige sus esfuerzos a los aspectos en los que puede incidir.
Usa datos e informacin para tomar decisiones de manera responsable.

31 Ibid, p. 26.
57

Planea su trabajo y lidera la formulacin, ejecucin y seguimiento de planes y


proyectos.
Sabe que debe aprender continuamente para tener ms y mejores
herramientas tericas y metodolgicas para ejercer su labor.
Promueve el sentido de pertenencia al establecimiento educativo.
Moviliza conocimientos y esquemas de accin para solucionar los problemas.
Fomenta el trabajo en equipo.
Lidera sus equipos directivo, docente y administrativo para que se involucren
en la construccin y desarrollo de la identidad institucional, el PEI y los
planes de estudio y de mejoramiento.
Logra que cada persona que trabaja en el establecimiento o centro educativo
se sienta parte del equipo y comparta sus principios y formas de actuar.
Verifica el cumplimiento de las funciones y tareas de cada una de las
personas a su cargo.
Evala peridicamente el desempeo de docentes, directivos y personal
administrativo, y les da retroalimentacin pertinente y oportuna para que
puedan superar sus dificultades.
Conoce las caractersticas de los estudiantes, sus familias y el entorno de la
institucin educativa, as como su evolucin en el tiempo.
Sabe cules son los aprendizajes y competencias bsicas que todos los
estudiantes deben desarrollar en cada momento de su proceso educativo.
Establece canales de comunicacin apropiados que permiten informar,
escuchar, dialogar, debatir y concertar.

1.3.H. Ruta para el Mejoramiento contino. De acuerdo con la gua 34 32, para apoyar
este trabajo en los establecimientos educativos, de manera que sea muy eficiente y
productivo, se propone una ruta de tres etapas que se repetirn peridicamente,
puesto que son parte del ciclo del mejoramiento continuo. Estas contienen, a su
vez, pasos y actividades, cuya realizacin debe conducir a resultados precisos que
permitirn avanzar a la etapa siguiente.
La primera etapa de la ruta del mejoramiento continuo es la autoevaluacin
institucional. Este es el momento en el que el establecimiento educativo recopila,
sistematiza, analiza y valora informacin relativa al desarrollo de sus acciones y los
resultados de sus procesos en cada una de las cuatro reas de gestin (directiva,
acadmica, administrativa y financiera y de la comunidad). Con ello es posible
elaborar un balance de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento, las cuales
sern la base para la formacin y ejecucin del plan de mejoramiento.

32 Ibid., p. 32.
58

La segunda etapa consiste en la elaboracin del plan de mejoramiento. Se


recomienda que ste tenga un horizonte de tres aos para los cuales se definirn
objetivos, actividades, tiempos y responsables de cada tarea, de manera que se
logren los propsitos acordados para cada una de las reas de gestin.
La tercera etapa consiste en el seguimiento peridico al desarrollo del plan de
mejoramiento, con el propsito de establecer cules fueron los resultados obtenidos,
las dificultades y retrasos en la ejecucin, los recursos utilizados y las razones por
las cuales no se realizaron ciertas actividades. Esto permitir revisar el logro de las
metas y de los objetivos, as como efectuar los ajustes pertinentes.

1.3.I. Calidad en la educacin. De acuerdo con la gua N 133, calidad en la


educacin es:
Satisfacer las necesidades de los usuarios del servicio educativo.
Planear y ejecutar bien desde la primera vez las acciones correctas para
educar.
Hacer mejor cada da dichas acciones.
Y calidad total en la escuela es:

Incorporar la filosofa, valores, conocimientos y metodologas de calidad


(Mejoramiento continuo) a todas las funciones y actividades del plantel.

Adems, continuando con la gua N1, toda persona que recibe el resultado de un
proceso (acciones que producen un resultado), bien sea en forma de producto o de
servicio es un cliente.
Existen clientes internos y clientes externos: en una institucin educativa los clientes
internos son aquellas personas que hacen parte o intervienen en los procesos de la
institucin es decir, los profesores, el personal de servicio, el grupo administrativo, el
grupo directivo, etc. Los clientes externos, son aquellas personas que estn fuera de
la institucin es decir, los padres de familia, las universidades, las empresas, la
comunidad en general, y se benefician del producto final o sea de la educacin que
se imparte en la institucin.

33 GUIA N1, Proyecto Educativo Lderes Siglo XXI, Meals de Colombia S.A.,
Bogot, segunda edicin, 2002, p. 18.
59

Revisar continuamente los procesos de la institucin educativa nos lleva a identificar


oportunidades de mejoramiento que van a permitir ajustes a la luz de la satisfaccin
de los clientes. Lo anterior nos lleva al concepto de MEJORA CONTINUA: Es el
cambio permanente de los procesos con el fin de incrementar la satisfaccin del
cliente34.

1.3.J. Gestin integral en la educacin. Mirando la gua N 1, encontramos que, una


institucin educativa de calidad debe preocuparse no solo por obtener buenos
resultados, sino adems porque estos resultados le permitan mantenerse
exitosamente en el tiempo, gracias a que logra una forma de prever, planear y hacer
las cosas bien. Por esto, en las instituciones debe haber una permanente gestin de
calidad de los procesos que all se desarrollan. La gestin integral implica tres
aspectos fundamentales: Direccionamiento estratgico, liderazgo y transformacin
cultural y gerencia de procesos.

El direccionamiento estratgico: es el elemento de la gestin en el cual se define


para que existe la institucin, cual es su filosofa, cules son sus prioridades y su
proyeccin en el corto y largo plazo. Es lo que sirve de base para la construccin del
PEI de la institucin.
El direccionamiento estratgico debe alinear la estrategia, la estructura y la cultura
de la organizacin, estos tres elementos se deben tratar sistemtica, integral y
coherentemente para alcanzar las metas organizacionales. De la coherencia y lgica
en la relacin de estos elementos, depende que una organizacin educativa alcance
el xito sostenible.
Aunque el direccionamiento estratgico es responsabilidad fundamental del grupo
directivo de la institucin, esta debe caracterizarse por la participacin, el despliegue
y el compromiso de todos sus integrantes.

Liderazgo y transformacin cultural: es el elemento de la gestin que se refiere a la


implementacin de procesos deliberados y sistemticos, que permitan asegurar que
los valores, principios, prcticas y comportamientos de todas las personas que
integran la comunidad educativa estn alineados con las metas que se pretenden
lograr. Es fundamental el liderazgo, visto como el papel de inspirador, impulsador y
motivador que tiene que desempear la direccin de la institucin, para que todos
trabajen hacia el mismo foco estratgico, para la consecucin de la visin y metas
institucionales.

34 Ibid., p. 24.
60

La gerencia de procesos: es la gerencia del da a da, que permite mantener y


mejorar los procesos de la institucin. Tiene en cuenta los procesos administrativos,
acadmicos y de soporte. La forma como son gerenciados estos procesos incide
directamente sobre los resultados esperados y alcanzados, e igualmente, permite
valorar la dinmica de mejoramiento institucional.
Una concepcin gerencial bsica que apunta a lograr calidad y coherencia en la
gestin es el llamado Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar correctiva y
preventivamente), que dinamiza la relacin entre las personas y los procesos de la
institucin.

1.3.K. Los gerentes y la organizacin. Los gerentes hacen cosas a travs de otras
personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros a fin
de alcanzar ciertas metas. Los gerentes realizan su trabajo en una organizacin, que
es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o ms
personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta comn o un
conjunto de ellas.
1.3.K.1.

Aptitudes gerenciales. Los gerentes requieren ciertas aptitudes o competencias


para alcanzar sus metas. Robert Katz identific tres aptitudes gerenciales esenciales
Tcnicas, humanas y conceptuales.35 Para que el gerente pueda entender el
comportamiento organizacional, debe tener claridad en lo importante que son las
aptitudes y cmo influyen de manera directa en el nivel de desempeo y satisfaccin
del empleado.
Aptitudes tcnicas. Estas comprenden la capacidad de aplicar conocimiento o
experiencias especializados.
Aptitudes humanas. La habilidad para trabajar en grupo o individualmente con las
personas, y el saber entenderlas y motivarlas, es lo que define las aptitudes
humanas. Puesto que los gerentes logran objetivos a travs de otras personas,
deben tener buenas aptitudes humanas para comunicar, motivar y delegar.
Aptitudes Conceptuales. Los gerentes deben tener la capacidad mental de analizar y
diagnosticas situaciones complejas. Por ejemplo la toma de decisiones requiere que
los gerentes identifiquen los problemas, desarrollen alternativas de solucin para
corregirlos, evalen esas soluciones alternativas y seleccionen la mejor. Los
gerentes podran ser aptos en cuanto a tcnica y relaciones interpersonales, pero
aun as fracasar debido a una incapacidad de procesar e interpretar la informacin
de manera racional.
35 R.L. Katz, Skills of an Effective Administrador, Harvard Bussiness Review,
septiembre de 1974, pp. 90-102.
61

El reto para los gerentes es estimular la creatividad de los trabajadores y su


tolerancia al cambio36. Por consiguiente, los trabajadores necesitan actualizar
continuamente su conocimiento y aptitudes a fin de cumplir los nuevos
requerimientos de su trabajo.
Adems, el gerente debe saber que cualquier cambio observable en el
comportamiento es evidencia prima facie de que el aprendizaje ha tenido lugar. Una
herramienta positiva para modificar el comportamiento es mediante el reforzamiento,
pues con la identificacin y recompensa de comportamientos que mejoran el
desempeo, la gerencia aumenta la probabilidad de que stos se repitan, adems el
reforzamiento es una herramienta ms eficaz que el castigo.

1.3.K.2.

Las actitudes y la satisfaccin en el trabajo. Las actitudes son enunciados de


evaluacin favorable o desfavorable de los objetos, personas o eventos. Reflejan
cmo se siente alguien respecto con algo. Las actitudes son complejas, as que
para entenderlas a fondo se necesita considerar sus propiedades fundamentales,
como son: el componente cognitivo de la actitud, que es la creencia de cmo son las
cosas y sita el escenario para la parte ms crtica de una actitud, su componente
afectivo, que es el segmento emocional o sentimental de una actitud, y el
componente del comportamiento de una actitud la cual se refiere a la intencin de
comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Estos componentes se
relacionan estrechamente, especialmente la cognicin y el afecto.
En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su componente de
comportamiento. Se ha descubierto que los moderadores ms poderosos de la
relacin entre las actitudes y el comportamiento son la importancia de la actitud, su
especificidad, su accesibilidad, si existen presiones sociales y si una persona tiene
experiencia directa con la actitud. Entre ms especfica sea la actitud y ms
especfico el comportamiento, ms fuerte ser la relacin entre los dos. Las
discrepancias entre
las actitudes y el comportamiento ocurrirn con ms
probabilidad cuando las presiones sociales para comportarse de cierto modo son
excepcionalmente fuertes, ROBBINS37.
Una persona tiene miles de actitudes, pero nos limitaremos a las relacionadas con el
trabajo, como son: la satisfaccin en el trabajo, que se define como una sensacin
positiva sobre el trabajo propio. Una persona con alta satisfaccin en el trabajo tiene
sentimientos positivos acerca de ste, en tanto que otra insatisfecha los tiene
36 ROBBINS, Stephen P. , Judge Timothy A., Comportamiento Organizacional,
Decimotercera edicin, Pearson Prentice Hall, Mxico, 2009
37 Ibid., pp. 77
62

negativos. El involucramiento en el trabajo, mide el grado en que una persona se


identifica psicolgicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeo
percibido como benfico para ella. Los altos niveles de involucramiento en el trabajo
y la facultad para la toma de decisiones en forma psicolgica se relacionan de
manera positiva con la responsabilidad social de la organizacin y el desempeo en
el trabajo; adems, se ha descubierto que el involucramiento intenso en el trabajo se
relaciona con menor ausentismo y tasas de renuncia.
La tercera actitud es el compromiso organizacional, que se define como el grado en
que un empleado se identifica con una organizacin en particular y las metas de
sta, y desea mantener su relacin con ella 38. Por tanto, involucramiento en el
trabajo significa identificarse con un trabajo especfico, en tanto que el compromiso
organizacional es la identificacin del individuo con la organizacin que lo emplea. El
compromiso organizacional tiene tres componentes distintos, como son: el
compromiso afectivo, que es la carga emocional hacia la organizacin y la creencia
en sus valores; el compromiso para continuar, valor econmico que se percibe por
permanecer en una organizacin comparado con el de dejarla; y, el compromiso
normativo, que es la obligacin de permanecer con la organizacin por razones
morales o ticas.
Pareciera haber una relacin positiva entre el compromiso organizacional y la
productividad en el trabajo, pero no demasiada. 39 Una revisin de 27 estudios
sugiri que la relacin entre el compromiso y el rendimiento es ms fuerte entre los
empleados nuevos, y considerablemente ms dbil para los de mayor experiencia. 40
Y, al igual que con el involucramiento en el trabajo, las evidencias de las
investigaciones demuestran que hay relaciones negativas entre el compromiso
organizacional, el ausentismo y la rotacin.
Hay razones para creer que el concepto de compromiso es menos importante para
las empresas y trabajadores de lo que alguna vez fue. El contrato de lealtad no
escrito que exista hace 30 aos entre ellos se ha visto daado seriamente, y el
concepto de que los empleados permanezcan con una sola organizacin durante la
mayor parte de sus carreras es cada vez ms obsoleto. Por eso, las mediaciones

38 BLAU y Boal, Conceptualizing, p. 290.


39 M. RIKETTA., Attitudinal Organizational Commitment and Job Performance: A
Meta-analysis, Journal of Organizational Behavior, marzo de 2002, pp. 257 266.
40 T.A. WRIGHT y D.G. Bonett, The Moderating Efeccts of Employee Tenure on
the Relation Between Organizational commitment and Job Performance: A
Meta.analysis, Journal of Applied Psychology, diciembre de 2002, pp. 1183-1190
63

del lazo entre el empleado y la empresa, como el compromiso, son problemticas


para las relaciones con los empleados nuevos.41
Lo ms importante que los gerentes pueden hacer para elevar la satisfaccin de los
empleados es centrarse en las partes intrnsecas del trabajo, como hacer de ste
algo que desafe la creatividad y sea interesante. Aunque los empleos de bajos
salarios no atraern empleados de alta calidad a la organizacin, ni conservarn a
los de alto desempeo, los gerentes deben darse cuenta de que el pago elevado por
s solo no crea un ambiente de trabajo satisfactorio. La creacin de una fuerza de
trabajo satisfecha difcilmente es una garanta de un desempeo organizacional
exitoso, pero las evidencias sugieren con fuerza que todo lo que hagan los gerentes
para mejorar las actitudes de los empleados probablemente dar como resultado el
incremento de la eficacia de la organizacin.

1.3.K.3.

Factores que conducen a niveles altos de satisfaccin. Los gerentes pueden


crear empleados satisfechos si tiene en cuenta los siguientes cuatro factores:

Labor que plantee retos mentales: por lo general, las personas prefieren empleos
que les den oportunidades de usar sus habilidades y aptitudes y les ofrezcan tareas
variadas, libertad y retroalimentacin respecto a la forma en que se desempean.
Recompensas equitativas: los empleados quieren sistemas de pago que perciban
como justos, no ambiguos y que cumplan sus expectativas.
Condiciones apropiadas de trabajo: a los empleados les interesa su ambiente
laboral, tanto por comodidad personal como para que les resulte sencillo hacer un
buen trabajo.
Compaeros colaboradores: las personas obtienen ms de su trabajo que slo
dinero o logros tangibles. Para la mayor parte de empleados, el trabajo tambin
cubre la necesidad de tener interaccin social. Los estudios dicen que la
satisfaccin de los empleados aumenta cuando el supervisor inmediato es
comprensivo y amistoso, hace elogios por el buen desempeo, escucha las
opiniones de los empleados y muestra inters personal por ellos.
Otro factor que sera importante en las organizaciones, es el relacionado con los
valores, debido a que dan fundamento para la comprensin de las actitudes y
motivaciones de las personas, porque influyen en nuestras percepciones. Los
valores por lo general influyen en las actitudes y el comportamiento 42.

41 D.M. ROUSSEAU, Organizational Behavior in the New Organizational Era, en


J.T. Spense, J.M. Darley y D.J. Foss 8eds), Annual Review of Psychology, vol. 48
(Palo Alto, CA:Annual Reviews, 1997), p. 523.
64

Adems, para lograr la satisfaccin de los empleados, los gerentes deben ser
sensibles a las diferencias individuales. Los trabajadores tienen necesidades
diferentes, por lo que no se pueden tratar a todos por igual, se debe destinar tiempo
necesario para entender lo que es importante para cada empleado. Esto permitir
individualizar sus metas, el nivel de involucramiento y las recompensas, con el fin de
que coincidan con las necesidades del individuo. Asimismo, se deben disear los
trabajos para que satisfagan las necesidades de la persona y de ese modo se
maximice el potencial de motivacin del puesto.
A continuacin, algunos aspectos que el gerente debe implementar para lograr la
satisfaccin de los empleados en su labor: los empleados deben tener metas
difciles y especficas, as como retroalimentacin sobre lo bien que se esfuerzan
para lograrlas; se les debe permitir que participen en las decisiones que los afectan,
esto incrementa la productividad del trabajador, su compromiso con las metas, la
motivacin y la satisfaccin con su trabajo; se debe vincular las recompensas con el
desempeo; y, comprobar la equidad del sistema, las recompensas deben ser
percibidas por los empleados como igualitarias, de acuerdo con las aportaciones que
hagan a su trabajo.
De igual manera, los trabajos requieren interactuar con los compaeros y jefes,
seguir las reglas y polticas organizacionales, cumplir estndares de desempeo,
vivir en condiciones de trabajo que con frecuencia son menos que ideales, y as por
el estilo. Esto significa que es muy difcil evaluar que tan satisfecho o insatisfecho se
encuentra un empleado, adems las investigaciones muestran que los niveles de
satisfaccin varan mucho en funcin de la faceta del trabajo de cuya satisfaccin se
hable. De las facetas principales de satisfaccin en el empleo (trabajo en s, pago,
oportunidad de ascenso, supervisin y compaeros), disfrutar el trabajo en s casi
siempre es la faceta que correlaciona con mayor intensidad con niveles elevados de
satisfaccin general. Resulta interesante que las organizaciones que brindan
capacitacin, variedad, independencia y control, satisfagan a la mayora de
trabajadores.
La satisfaccin en el trabajo no slo consiste en las condiciones en que se
desenvuelve. La personalidad tambin juega un rol. A las personas que son menos
positivas respecto de s mismas es menos probable que les guste su trabajo 43.
Adems, la relacin entre el tamao de los grupos y la satisfaccin, los grupos ms
grandes estn asociados con menor satisfaccin, conforme aumenta el tamao,

42 ROBBINS, Stephen P. , Judge Timothy A., Comportamiento Organizacional,


Decimotercera edicin, Pearson Prentice Hall, Mxico, 2009, pp. 117.
43 Ibid., p. 86.
65

disminuyen las oportunidades para participar y tener interaccin social, al igual que
la aptitud de los miembros para identificarse con los logros del grupo.
Se ha descubierto que los equipos eficaces tienen caractersticas comunes:
recursos adecuados, liderazgo eficaz, clima de confianza y una evaluacin del
desempeo y sistema de recompensas que reflejan las contribuciones al equipo.
Los equipos eficaces tienen miembros comprometidos con un propsito comn,
metas especficas para el equipo, miembros que confan en la capacidad de ste, un
nivel manejable de conflictos y grado mnimo de pereza social 44.
Sumado a esto, los equipos eficaces requieren de personas que tengan cualidades
de liderazgo transformacional, se requieren lderes con visin y carisma para
lograrla. Los gerentes eficaces construyen equipos de trabajo coordinado y
desarrollan relaciones de confianza con aquellos a quienes buscan dirigir. Muchos
individuos con potencial de liderazgo mejoran sus aptitudes por medio de cursos
formales, talleres, responsabilidades en puestos rotatorios, entrenamiento y funcin
de mentor.

1.3.L. Rol del educador. Es uno de los agentes ms importantes en el proceso de


enseanza. El educador debe convertirse en una orientador del aprendizaje y de la
formacin de sus estudiantes. Debe tener conciencia de su papel de liderazgo que le
implica convertirse en ejemplo permanente para sus estudiantes y en el gerente de
su trabajo. La institucin debe disear mecanismos que permitan conocer sus
necesidades y satisfacerlas con el objeto de facilitarle y cooperarle en el logro de su
trabajo45.
1.3.L.1.

Formacin permanente del docente. Para lograr una administracin exitosa es


necesario 46contar con un equipo competente. Las estrategias gerenciales deben
dirigirse a la comprensin de las personas y saber cules son sus motivaciones,
expectativas, intereses y necesidades.
El gerente educativo no puede limitarse al sentido comn y a su experiencia
personal para interpretar el comportamiento de los otros. Para dirigir con acierto un
grupo es necesario que el gerente comprenda la naturaleza del comportamiento
humano y valorar las motivaciones de los dems. Esta informacin servir incluso,
para conocerse mejor as mismo. Al adquirir un alto grado de conciencia de lo que a
44 Ibid., p. 340.
45 Ibid., p. 44.
46
66

uno lo motiva, se comienzan a entender las mltiples razones por las que las
personas hacen lo que hacen.
Otro factor importante a considerarse en este proceso es que todos tenemos ciertas
expectativas sobre los dems, las cuales pueden convertirse en estereotipos de
exigencias, hacindonos perder la dimensin de lo que las personas realmente
pueden dar, obnubilando as la percepcin real de lo que son. Cuando nos
comportamos con los dems segn el estereotipo de respuestas que esperamos de
ellos, generalmente actuaran como lo esperbamos en razn de nuestra propia
actitud.
Bsicamente un director educativo, establece un marco de estrategias
administrativas y acadmicas en funcin a las caractersticas del estereotipo de
comportamiento humano que ha elaborado apriorsticamente. De all el por qu es
fundamental el conocimiento de la condicin humana, des sta perspectiva, el
gerente puede gestionar a travs del Proyecto Educativo Institucional, verdaderas
polticas y programas de formacin permanente con una visin integral, porque as
como se habla de formacin integral para el alumno, el docente tambin debe ser
protagonista de eventos de esta naturaleza 47.

1.3.L.2.

Formacin del docente del siglo XXI. Un proyecto de formacin permanente


integral del docente debe poseer una concepcin humanista, bajo un punto de vista
interdisciplinar para lograr el desarrollo humano; debe articular sus intereses,
expectativas, temores y necesidades; debe convertirse en un espacio de
autoconstruccin de la identidad y dignidad humana, orientada hacia una real
profesionalizacin que permita su reconocimiento social, garantizando un nivelo de
vida digno; debe resolver las contradicciones y vacos epistemolgicos,
metodolgicos y tericos que tenga, para apropiarse de su realidad personal y la de
su entorno por procedimientos cientficos, depurando su prctica de los prejuicios,
estereotipos y fetiches como el del poder del conocimiento absoluto.
A travs de un proyecto de formacin, el docente podr examinarse as mismo,
valorar lo que sabe, lo que puede, lo que siente y espera desea hacer con sus
estudiantes, compaeros y directivos.
Adems, el docente debe asumir el compromiso de participar en la formacin del
nuevo hombre y mujer del pas, ms humano, sensible, espiritual y tico, por lo que
debe saber lo que ensea, con un conocimiento integral de la disciplina que ensea;
a quien ensea, mediante un proceso investigativo como estrategia que le permita
47 CORREA, De Molina, Cecilia, Administracin Estratgica y calidad integral en
las instituciones educativas, Aula Abierta Magisterio, Bogot, 1995, p. 73.
67

conocer el estado del desarrollo del pensamiento y del conocimiento de los


estudiantes, el desarrollo y orientacin de la afectividad, los valores, la esttica y las
actitudes hacia s mismo, hacia los dems y la sociedad, precisar los conocimientos
previos de los estudiantes y conociendo su contexto social, cultural y familiar; cmo
ensea, con un profundo conocimiento de la naturaleza didctica y epistemolgica
de su disciplina; y, para qu ensea, teniendo clara su vocacin , que es una
dimensin que requiere ser rescatada, ste docente debe ser producto de
conocimientos pedaggicos, vigentes siempre, articulado a la comunidad
acadmica, cientfica, de la que l debe ser un interlocutor activo.
Aproximacin al perfil docente del siglo XXI. A continuacin algunas caractersticas
bsicas que debe poseer el docente del siglo XXI:

Fuertemente comprometido con los derechos y deberes con la comunidad


educativa.

Concebirse como una naturaleza humana y profesional inacabada.

Poseer un proyecto personal y pedaggico centrado en el desarrollo armnico


de la biodiversidad planetaria.

Apropiarse de la investigacin como parte integral del proyecto pedaggico.

Tener una profunda sensibilidad social y poseer una visin holstica de su


quehacer.

Definir su proyecto de formacin integral centrado en la permanente


comunicacin con la naturaleza, la cultura, con base en el respeto y
reconocimiento del otro, con la libertad y autonoma para tomar decisiones y
responder con efectividad a su compromiso social y humano.

Tener una profunda capacidad de escucha.

Ser amable, corts, emprendedor y autocrtico.

Ser plural, siendo tolerante y respetuoso frente a las diferencias de


concepciones, teoras y visiones.

Desarrollar una profunda sensibilidad que le permita amar, dar y recibir,


dialogante, abierto al otro, permitindole as su crecimiento.

Trascendental, con visin de futuro, soador, utpico, innovador, flexible,


planeador de los actos de su vida.
68

Capaz de ser el mismo, con un gran testimonio de vida.

Capaz de desarrollar un profundo sentido de pertenencia institucional, de su


localidad y pas.

1.4.

REFERENTES NORMATIVOS

A partir de la nueva Constitucin Poltica de 1991, se reconoci por primera vez la


pluralidad social, la libertad de cultos y la diversidad cultural; asimismo se inici un
proceso de descentralizacin del Estado con la creacin de nuevas instituciones
pblicas y nuevos mecanismos de participacin ciudadana. Sin embargo, las
anquilosadas prcticas polticas, los problemas sociales del pas y las medidas
econmicas (la entrada del neoliberalismo) no favorecieron para que se dieran
transformaciones importantes dentro de la cultura poltica del pas.
Ms tarde, se promulga la Ley 60 de 1993, que desarrolla disposiciones
constitucionales en materia educativa, por su carcter de Ley orgnica tuvo jerarqua
jurdica sobre las leyes ordinarias. En buena medida esta ley fue la base sobre la
cual se organiz la administracin y financiacin de la educacin preescolar, bsica
y media prestada por el Estado. Con esta ley la descentralizacin se consolida, pues
en ella se definen las competencias nacionales, distritales, departamentales y
municipales para la administracin y ejercicio tanto del situado fiscal como de las
transferencias, destinadas a la inversin social.
La descentralizacin educativa que da bases a la reforma, se puede resumir en
cinco grandes etapas: Descentralizacin para la construccin, dotacin y
mantenimiento de planteles escolares (Decreto 077 de 1987); desconcentracin de
funciones administrativas para el manejo de las instituciones escolares (Ley 24 de
1988); descentralizacin para el manejo del personal docente y administrativo,
descentralizacin regional, como aplicacin de la ley de competencias y recursos
(Ley 60 de 1993); descentralizacin administrativa, pedaggica y curricular en la ley
115 de 1994, que dispone normas relacionadas con la descentralizacin y
fortalecimiento de la educacin, a travs de la cual se busca fortalecer el desarrollo
de la autonoma escolar y la relacin con el municipio y la comunidad. Por lo que, la
institucin escolar le corresponde prestar el servicio educativo en colaboracin con
la comunidad educativa y elaborar el proyecto educativo institucional; y, la Ley 715
de 2001 donde se dictan normas orgnicas en materia de educacin, competencia
69

de las entidades territoriales, de las instituciones educativas, rectores, distribucin de


los recursos y otras disposiciones especiales.
Entre las reformas que trajo consigo la descentralizacin,
encontramos la
participacin democrtica, hacindose conveniente enunciar las siete Sentencias de
la Corte Constitucional, La Ley de garantes "Accin y omisin", y el artculo 25 del
Cdigo Penal de 2000 -Ley 599- normas que se constituyen en la columna vertebral
y soporte legal de los manuales de convivencia educativos, la Ley 375 de 1997
que tiene por objeto establecer el marco institucional y orientar polticas, planes y
programas por parte del Estado y las sociedad civil para la juventud, promover la
formacin integral del joven que contribuya a su desarrollo fsico, sicolgico, social y
espiritual; a su vinculacin y participacin activa en la vida nacional, en lo social, lo
econmico y lo poltico como joven y ciudadano. El Estado debe garantizar el
respeto y promocin de los derechos propios de los jvenes que le permitan
participar plenamente en el progreso de la Nacin; y, la Ley 1098 del 8 de
noviembre de 2006, la cual tiene por finalidad garantizar a los nios, nias y
adolescentes su pleno y armonioso desarrollo para que crezcan en el seno de la
familia y de la comunidad, en un ambiente de felicidad, amor y comprensin.
Ahora, hacemos referencia al sentido social de la Educacin, la cual posee tres
objetivos fundamentales: el desarrollo social y afectivo, el desarrollo del
conocimiento y el desarrollo de las condiciones para el desarrollo integral.
De estas circunstancias, nace el hecho de que, la calidad de la educacin sea una
preocupacin existente a lo largo del desarrollo histrico de la humanidad, en el
mbito social y cultural, a tal punto de la universalizacin del conocimiento desde las
polticas de Globalizacin y multiculturismo, es por esto que cada modelo de
desarrollo social se ha venido preocupando por implementar procesos de gestin de
calidad para dar respuesta a los propsitos deseados y requeridos por el contexto y
la sociedad.
En este marco de ideas, el MEN promulga el Decreto 230 del 11 de febrero de 2002,
por el cual se dictan normas en materia de currculo, evaluacin y promocin de los
educandos y evaluacin institucional, luego surge el decreto 3055 de diciembre 12
de 2002 donde le corresponde a los establecimientos educativos garantizar un
mnimo de promocin del 95% del total de los educandos que finalicen el ao
escolar en la institucin educativa. Al finalizar el ao, la Comisin de Evaluacin y
Promocin de cada grado ser la encargada de determinar cules educandos
debern repetir un grado determinado y, por ltimo decreto 1290 de 2009, por el
cual se reglamenta la evaluacin del aprendizaje y promocin de los estudiantes de
los niveles de educacin bsica y media.

70

Pero tal vez, debamos pasar nuevamente revista, a las normativas de ley, como es
la ley 115 y su decreto reglamentario 1860 del 94 y el decreto 715 del 2001, que
comenzaron a dar los primeros derroteros tendientes a direccionar a las instituciones
educativas, sistemticamente en correspondencia a su PEI, con miras a encontrar
estrategias de mejoramiento continuo, para garantizar una educacin de calidad a
los nios y nias de Colombia. Entendiendo a la educacin como un factor
primordial, un servicio estratgico y una condicin esencial para el desarrollo social y
econmico de cualquier conglomerado humano, del Estado. Por esto es que, ste
gobierno puede implementar polticas claras y direccionamientos estratgicos que
aseguren y garanticen el cumplimiento de los objetivos del Ministerio de educacin
Nacional a travs de su mxima estrategia, teniendo en cuenta los planes de
mejoramiento Institucional.
El programa de Revolucin Educativa, plantea: "El mejoramiento de la calidad
constituye un plan fundamental del plan de desarrollo educativo, los programas de
incremento de cobertura deben ir acompaados de una poltica de calidad, que
movilice el sistema educativo en funcin del mejoramiento de los esquemas de
aprendizaje y de la motivacin de los nios y nias por el acceso al conocimiento" ;
solo podemos mejorar y lograr mayor calidad, si sabemos en dnde estamos y cmo
estamos en relacin con unos objetivos y unas metas.
Para saber si esta meta se est logrando, es necesario identificar qu saben los
estudiantes y cmo se desempean, y cmo se comprometen los maestros con la
formacin de sus estudiantes. Saber esto, implica evaluar los aprendizajes de los
estudiantes y el desempeo de los docentes y directivos docentes. Una evaluacin
en estos tres campos, orientada toda al mejoramiento y cambio positivo de cada uno
de los actores, hace posible garantizar a los estudiantes, que sus aprendizajes sern
mejores y su competencia como ciudadanos tendr cada vez niveles ms altos y
suficientes para elevar su calidad de vida y el desarrollo del pas.
Es as como se inicia en 1991 la evaluacin de los estudiantes, a travs de las
pruebas Saber aplicadas en varias regiones. Desde el 2002 se vienen haciendo
evaluaciones censales en lenguaje y matemticas a estudiantes delos grados 5 y 9
de todo el pas. Los resultados de estas pruebas as como los obtenidos en pruebas
internacionales, le han permitido al pas saber cunto saben los estudiantes y cul
es el nivel alcanzado en la comprensin y manejo de cada una de esas reas de
formacin. Se han encontrado serias deficiencias en los aprendizajes y en la
utilizacin de stos en la vida cotidiana, con grandes inequidades entre los
aprendizajes de algunos nios y nias de determinadas instituciones y zonas del
pas, en relacin con otros nios y nias de su misma edad y grado escolar de otras
zonas e instituciones educativas.
71

Pocos aos despus, en 1997, se implementa en las instituciones educativas, la


autoevaluacin institucional en torno al desarrollo del PEI, como un mecanismo
autorregulador sobre las metas alcanzadas, de acuerdo con los objetivos propuestos
en cada uno de sus componentes: administrativo, pedaggico y de proyeccin a la
comunidad. Los planes de mejoramiento anual, fundamentados en el anlisis delos
resultados logrados por la institucin en su autoevaluacin, en un ao lectivo, se
convierten en estrategias renovadoras de la vida de la organizacin.
De igual manera, la evaluacin de los docentes en Colombia, se ha realizado de
diversas maneras, en el contexto de la institucin educativa y de acuerdo con la
normatividad vigente en cada poca, sin que se haya logrado hasta ahora una
evaluacin de desempeo en forma continua y estructurada que aporte
significativamente al mejoramiento de los procesos de aula y al perfeccionamiento
profesional. En el marco de la Ley 115 de1994 y de la Ley 715 de 2001, se
contempla la evaluacin anual del desempeo de docentes y directivos docentes,
como una manera sistemtica y permanente, de caracterizar su desempeo y
propiciar acciones de desarrollo personal y profesional dentro de los planes de
mejoramiento institucional.
Esta evaluacin, parte de la conviccin, que los profesionales que se desempean
en el aula y en la institucin educativa, son educadores comprometidos con la
formacin de sus estudiantes y se involucran como personas en esta tarea con
todas sus capacidades y valores. Por tanto, busca contribuir al mejoramiento de su
labor y por consiguiente al mejoramiento de los aprendizajes y desarrollo de los
estudiantes, identificando mediante la evaluacin de desempeo, las necesidades
de desarrollo de conocimientos y competencias propias de la docencia.
Es conveniente anotar que, la evaluacin de los docentes y directivos docentes se
propone los siguientes fines:

Velar por el cumplimiento de los fines de la educacin,

Mejorar la calidad de la educacin,

Asegurar la mejor formacin tica, intelectual y fsica de los educandos,

Estimular el compromiso del educador con su desarrollo personal y


profesional.

Estos son sus objetivos:

Estimular el buen desempeo del docente y del directivo docente


72

Facilitar su propio reconocimiento y valoracin sobre su quehacer profesional.

Identificar logros y dificultades de los docentes como base para desarrollar


planes de mejoramiento personales y del colectivo dela institucin educativa.

Ofrecer informacin confiable a las instituciones formadoras para que


consoliden o reorienten sus programas.

Seguidamente, veamos las normas comprometidas con la calidad y que


fundamentan la evaluacin de los docentes y directivos docentes, a saber:
Constitucin Poltica, Ley 115 de 1994, Ley 715 de 2001 y el decreto 2582 de 2003.
La Constitucin Poltica en el artculo 67, establece que la educacin es un derecho
de la persona y un servicio pblico con una funcin social que aporta de manera
significativa en la dignificacin del ser humano, la convivencia social, la justicia, la
solidaridad, la participacin democrtica, el progreso y desarrollo econmico de las
comunidades. Plantea que es responsabilidad de la sociedad, la familia y el estado,
velar por el ofrecimiento de una educacin de calidad con equidad. En el artculo 68,
determina que la enseanza estar a cargo de personas de reconocida idoneidad
tica y pedaggica. Ley 115 de 1994 (Ley General de Educacin) En el artculo 80,
la Ley General de Educacin ordena la creacin de un Sistema Nacional de
Evaluacin con el fin de velar por la calidad dela educacin, en el artculo 84, reitera
la necesidad de que en todas las instituciones educativas se lleve a cabo al finalizar
cada ao lectivo una evaluacin de todo el personal docente y administrativo, de sus
recursos pedaggicos y de su infraestructura fsica para propiciar el mejoramiento de
la calidad educativa que se imparte. En el artculo 104, define al educador como el
orientador de procesos formativos de aprendizaje y enseanza, acorde con las
expectativas sociales, culturales, ticas y morales de la familia y la sociedad. En el
artculo110, dedicado al mejoramiento profesional, plantea que la enseanza estar
a cargo de personas de reconocida idoneidad moral, tica, pedaggica y profesional.
En el artculo 119, determina que para los educadores, el ttulo, el ejercicio eficiente
de la profesin y cumplimiento de la Ley sern prueba de idoneidad profesional. As
mismo, establece que el cumplimiento de los deberes y obligaciones forman parte de
la idoneidad tica. Ley 715 de 2001 El artculo 5, establece que compete a la Nacin
definir y establecerlas reglas y mecanismos generales para la evaluacin y
capacitacin del personal docente y directivo docente y el Decreto 2582 de
septiembre 12 de 2003, que establece reglas y mecanismos generales para la
evaluacin del desempeo de los docentes y directivos docentes que laboran en los
establecimientos educativos estatales.

73

Un aspecto final para tratar dentro de la normatividad, es el relacionado con el


contenido del Plan Decenal de Educacin 2006 - 2016 producto del consenso, de la
participacin de toda la sociedad a lo largo y ancho del pas. Los principales
desafos se plantean en trminos de comprometer en mayor medida al Estado en la
articulacin del sistema desde la educacin inicial a la superior, y en garantizar el
derecho a todos los colombianos en condiciones de equidad y permanencia; en
reconocer como seres humanos y sujetos de derechos, de poltica y de conocimiento
a los estudiantes, docentes y familias; en fortalecer la educacin pblica, la
descentralizacin y las autonomas; en el impulso a la investigacin, la ciencia, la
tecnologa, la tcnica y la ampliacin de los horizontes culturales y laborales; en la
actualizacin curricular para establecer contenidos, prcticas y evaluaciones que
propicien el aprendizaje y la construccin social del conocimiento; y en superar el
actual formato homogenizador del sistema para pasar a reconocer y atender las
mltiples diversidades producto de las culturas, las inequidades, las discapacidades
y excepcionalidades, los conflictos econmicos y polticos, la guerra y los mismos
enfoques de gnero y de opcin sexual.
Como vemos, se trata de unos desafos que implican necesariamente unas nuevas
formas de comprender al pas y a su educacin. El Plan Nacional de Educacin no
es por supuesto la panacea ni una propuesta construida de nuevo paradigma; es
quiz una cartografa del difcil entramado de realidades e intenciones en el que se
encuentra el pas educativo; se trata entonces de tomar de all lo que ms convenga
en la bsqueda de transformaciones que resulten significativas.

1.5.

REFERENTES CONTEXTUALES

Histricamente, la educacin en nuestro contexto ha mantenido algunas


caractersticas de corte tradicional, con elementos de la pedagoga romntica y
socialista, lo que no nos ha permitido establecer prcticas pedaggicas coherentes
con el tipo de estudiante que estamos recibiendo y el tipo de hombre que nos
interesa entregar para que se inserte en la sociedad. Desde esta perspectiva, toma
relevancia el anlisis reflexivo de diferentes corrientes pedaggicas, para intervenir
viejos esquemas, que no han favorecido el alcance del horizonte institucional desde
su propuesta pedaggica, en el proyecto educativo institucional.
En cuanto al tipo de hombre que interesa formar, la institucin educativa Liceo de
Bolvar, a partir de una investigacin con referente actitudinal, plantea un modelo
pedaggico cuya meta es un ciudadano capaz de crear, modificar, desarrollar y
mejorar las acciones conducentes a una calidad de vida superior, material y
74

espiritual. Ms sin embargo, los procesos que se adelantan al interior de las aulas no
responde a todos los elementos que interrelacionan al modelo pedaggico que se
plantea dentro del PEI de la institucin Educativa Liceo de Bolvar, para alcanzar los
objetivos institucionales, debido a que algunos docentes siguen trabajando aislados,
de espalda a las teoras pedaggicas, donde observamos en las relaciones entre
estudiantes-docentes relaciones ms verticales y autoritarias; en cuanto a
construccin de saberes, que deberan darse por medio de experiencias que
faciliten el acceso a estructuras superiores de desarrollo, donde el estudiante
construya sus propios contenidos de aprendizaje, no es posible desarrollar este
proceso ya que seguimos utilizando textos tradicionales y entregndole toda la
informacin de las diferentes disciplinas ya elaboradas, desde la posicin del
docente.
Partiendo de este anlisis reflexivo de lo que se plantea en nuestro PEI en relacin
con la prctica educativa, nuestra intervencin se encamina en primera instancia,
hacia al fortalecimiento del cambio de actitud ante los retos de los nuevos
paradigmas, en donde directivos y docentes pongan sus dimensiones al servicio de
la formacin del estudiante, con el desarrollo de didcticas que los impacten y
generen transformaciones en el quehacer educativo o en las practicas pedaggicas
institucionales.
Ahora bien, realizada una observacin directa a la cotidianidad escolar de nuestra
institucin educativa, nos encontramos que an nos aferramos a viejos paradigmas
educativos, continuamos escribiendo bellezas en el PEI, pero la realidad es otra; en
las aulas de clase se siguen presentando conflictos, reflejo de la ausencia de
competencias socio-emocionales, como son: faltas de respeto y autocontrol,
agresividad, desmotivacin, ausencia de lmites, etc.
Adems, un nmero considerable de nuestros estudiantes, que en ocasiones asisten
al plantel para responder a exigencias familiares, del entorno o de la sociedad, se
encargan de generar en sus pares sentimientos de vergenza de ser licestas, de
acuerdo a lo comunicado por ellos en conversaciones informales. Todo lo anterior,
aunado a la falta de unidad de criterio al momento de darle vida al PEI no favorece
los resultados del tipo de hombre que necesita est sociedad.
Continuando con la informacin obtenida en el PEI y a la observacin directa,
encontramos que la gran mayora de la comunidad estudiantil de la Institucin
educativa Liceo de Bolvar, proviene de los estratos 1 y 2, muchas de estas familias
proceden de zona rurales, es comn encontrar familias monoparentales (Hogar bajo
la responsabilidad de un padre o una madre, como cabeza de familia), situaciones
estas que repercuten psicolgicamente en el estudiante, reflejndolo en su
comportamiento socio - cultural y acadmico.
75

Las personas cabezas de familia, generalmente estn representadas por madres


solteras que trabajan fueran del hogar en oficios domsticos, ventas ambulantes y
economa informal, muy escasas son las que tienen un trabajo fijo que les permita
unos ingresos estables. Por consiguiente, un alto porcentaje de las familia, no
alcanzan satisfacer la necesidades mnimas (fsico, social y emocional) de nuestros
estudiantes lo que incide notoriamente en su proyecto de vida.
Un estudiante inmerso en ste entorno nada agradable, llega a nuestra institucin
con la ilusin de encontrar el acompaamiento por parte de sus docentes, o de sus
pares, los cuales podran comprender su realidad, sin embargo se tropieza en
mltiples ocasiones con una situacin igual o peor, se encuentra con un lugar donde
lo que se le ensea no es pertinente, no le encuentra aplicabilidad, no le permite
solucionar su problemtica, donde existe la burla, la humillacin, el egosmo y la
intolerancia.
Acrecentando esta situacin, se observa en gran medida entre los docentes el
predominio del sometimiento del educando, exigindole constantemente total
quietud, impidiendo de esta forma, procesos reales de realizacin humana.
Este recorrido investigativo, nos muestra que nuestra realidad seria otra, si todo lo
que est en papel se cumpliera, si contramos con docentes que dinamizaran
estos procesos, sin perder de vista la relacin del ser humano en su contexto
histrico actual y desde un enfoque gerencial efectivo. Por consiguiente,
consideramos que es necesario abordar una concepcin, donde el estudiante sea el
eje de todo el fenmeno educativo y del proceso pedaggico.
Por otro lado, aunque sabemos que el PEI, el plan de mejoramiento y el plan de
estudios son herramientas para orientar las acciones escolares, estas no estn
cumpliendo su real funcin, debido principalmente a la poca participacin de los
diferentes actores de la comunidad educativa en su construccin, lo que ha
dificultado el cumplimiento de los propsitos y las metas definidas en ellos, trayendo
como consecuencia la falta de compromiso para movilizar el trabajo hacia el alcance
de los objetivos en los plazos establecidos, adems del seguimiento y la evaluacin
permanente de los planes y acciones para saber si lo que se ha hecho permite
alcanzar stas metas y los ajustes que se deben introducir.
En cuanto a la gestin institucional, empezamos con un anlisis de la gestin
directiva especialmente en el proceso de que favorece la participacin y la toma de
decisiones en la institucin educativa, como es el Gobierno Escolar, el cual no est
siendo gerenciado desde los principios de planeacin, organizacin, control y
seguimiento ya que no se conoce un plan de trabajo de la directiva de la institucin;
la informacin, estadstica, acadmica financiera, etc., no es parte relevante de la
cultura institucional; la ejecucin de las actividades pertinentes a este proceso no
76

impactan la labor docente, como se reafirma en los resultados de la autoevaluacin


institucional.
Asimismo, el procedimiento de conformacin del gobierno escolar, entre cuyos
objetivos est el de posibilitar la formacin de los miembros de la comunidad
educativa en las prcticas democrticas y contribuir a formar lderes, honestos y
comprometidos con el servicio comunitario, adems de permitir y promover las
relaciones horizontales para obtener mayor participacin de todos los miembros de
la comunidad, solo se realiza por el cumplimiento de una exigencia normativa
vigente, pero sin operacionalizacin efectiva, sin liderazgo de trabajo en equipos
dinamizadores de la vida escolar sin transcendencia democrtica, esto podemos
afirmarlo ya que al inicio del ao escolar el rector se encarga de informar de manera
verbal que se va a conformar el gobierno escolar, le solicita a los coordinadores y
docentes hacerse cargo de convocar a los padres de familia y adems les solicita a
los docentes interesados en pertenecer a alguno de los rganos del gobierno escolar
a promocionar su candidatura. Este proceso se hace de manera mecnica, se
repite cada ao sin un anlisis profundo de su funcin como espacio de
confrontacin y anlisis sobre la problemtica de la institucin educativa.
De igual manera, echando un vistazo al tema de la capacitacin y formacin como
ejes fundamentales, para que el gobierno escolar pueda interactuar en las
Instituciones Educativa, vemos que se est obviando este paso, debido a que slo
se les entrega el manual de funciones a los miembros de cada rgano del gobierno
escolar, poco se habla del currculo, de la vida escolar y existe poca
retroalimentacin del PEI.
Adems, las convocatorias para su conformacin, se hacen de forma oral, los
miembros que conforman cada uno de los rganos del Gobierno Escolar, muestra
insatisfaccin debido a la falta de organizacin y del sentido real de su participacin.
Por todo lo anterior, el proceso de direccionamiento estratgico y horizonte
institucional corresponde a un modelo de gerencia tradicional y una cultura
fragmentada.
Si miramos la gestin acadmica, encontramos que en nuestra institucin educativa
se vivencia la falta de dilogos entre reas, poca integracin entre las reas, grados
y niveles, lo que ha generado desarticulacin curricular entre las sedes, producto
de la falta de liderazgo de los directivos para lograr el trabajo en equipo entre los
miembros del colectivo docente.
La dificultad para formalizar acuerdos pedaggicos a travs de proyectos y
actividades comunes y significativas son el resultado, de los medios utilizados por la
direccin gerencial en este centro educativo, los cuales no estn basados en la
motivacin, coordinacin, comunicacin y liderazgo.
77

Otra de las situaciones en las que no se demuestra liderazgo por parte de los
diferentes agentes involucrados en este subproceso en la institucin educativa, es
en la ausencia de propuestas para el manejo del ausentismo, la desercin y
reprobacin escolar, que involucre a los padres de familia en esta problemtica.
Simultneamente a las Prcticas Pedaggicas, que son una alternativa vlida para
liderar la transformacin en las organizaciones, podramos analizar que a pesar que
hay unas directrices en el planeamiento curricular desde la directiva y desde el
ministerio de educacin, la institucin no tiene unas polticas de seguimiento y
control para la verificacin de la gestin en el aula, como es: el seguimiento a los
resultados acadmicos, a la asistencia de los estudiantes, uso pedaggico de las
evaluaciones externas (pruebas saber, pruebas ICFES y a las actividades de
recuperacin) cuyos resultados no retroalimentan el diseo curricular, factor
fundamental como medicin de la calidad de los procesos educativos de la
institucin.
Al respecto de la dimensin administrativa y financiera podramos describir que en
nuestra institucin educativa, si por ejemplo miramos los procesos de induccin a los
docente o directivos, observaremos que se dan de una manera informal, ya que se
presentan situaciones tales como la presentacin de un docente una semana
despus de su llegada; falta logstica, hacia el colectivo, en el momento del
desarrollo de alguna actividad programada; entre las sedes no se conocen
coordinadores; an ms existen docentes que tienen tiempo en la institucin y no
conocen su horizonte institucional, como resultado de todo lo anterior, nos
encontramos en un nivel de existencia, dentro de un proceso que debera ser de
mejora continua, donde el personal vinculado se identifica solamente con algunos
aspectos de la misma, generando indiferencia, intolerancia, insatisfaccin, desapego
y deterioro de la imagen de la institucin ante la sociedad cartagenera.
De otra parte, el proceso de formacin y capacitacin de los docentes y directivos
encontramos que se realiza de acuerdo a intereses individuales y no se multiplica al
colectivo como grupo, desaprovechndose un potencial valioso que incide en el
mejoramiento de los procesos de enseanza y de aprendizaje en el desarrollo de
prcticas pedaggicas novedosas.
En general se puede observar actividades que no obedecen a un proceso
sistemtico, los cuales hoy por hoy, no estn impactando a la comunidad educativa,
ya que a diario se sigue vivenciado el conflicto en todo el contexto escolar, como es
la mediacin de conflictos, ya que estas acciones se realizan de manera espordica
y en ocasiones no abarcan la totalidad de sedes, grados o niveles, como tampoco
existe una retroalimentacin de los resultados obtenidos de las encuestas y otras
tcnicas implementadas por el equipo de Bienestar.
78

Otro aspecto importante para analizar es el rea de gestin de la comunidad y el


entorno, esta dimensin no est siendo significativa con respecto a la participacin
de los padres de familia, como resultado de la ausencia de procedimientos
motivacionales para atraerlos a participar activamente en el proceso de enseanza y
de aprendizaje (asistencia a reuniones); en las actividades culturales (deportes,
msica, teatro); en actividades extraescolares y en las actividades de apoyo
econmico, de tal manera que se vislumbre la concordancia entre colegio familia
docente. En sntesis en nuestra institucin educativa los procesos, en las cuatro
dimensiones de la gestin escolar en general, tienen las siguientes caractersticas:
Son producto de la Improvisacin, donde encontramos ausencia de planes
consistentes; se obedecen rdenes sin el convencimiento de que se trabaja por algo
importante, el rector manifiesta dificultad en el manejo de la autoridad que le confiere
su cargo, descuidando los sistemas de comunicacin y administracin de
compromisos; nuestro rector se caracteriza ms en ser un gerente tradicional que
un lder, ya que toma decisiones, dirige y frecuentemente programa el trabajo de los
dems; no se cumple el principio de publicidad con respecto al planteamiento,
desarrollo y resultado de las actividades.
En concordancia con lo anterior, encontramos que nuestra institucin educativa est
compuesta por numerosas subculturas. Las subculturas las podemos identificar en
diferentes momentos de las labores del desarrollo acadmico y desarrollo
institucional.
Situacin que impide que nuestros docentes y directivos trabajen en equipo,
impidiendo el aprendizaje organizacional y la participacin activa de los diferentes
actores de la comunidad educativa en el desarrollo institucional.

1.6.

REFERENTE CONCEPTUAL

El siglo XXI comienza marcado como la era de la informacin y el conocimiento,


determinadas por un fenmeno transnacional conocido como globalizacin este a su
vez est caracterizado por el multiculturismo, estos nuevos conceptos todava no
estn muy claros para el comn de las personas, como tampoco han sido asimilados
en su extensin, pero si algo logramos entender es que estamos asistiendo a un
cambio cultural en el que hay nuevas orientaciones polticas, econmicas, sociales y
tecnolgicas a nivel mundial desbordando en nuevas formas de pensar, de ser, de
sentir y de actuar, en el que pasamos a travs de los medios de comunicacin, a ser
79

"ciudadanos del mundo" alterndose por ende la escala de las relaciones sociales,
en la que las mismas necesidades humanas fundamentales se ven replanteadas en
su orden y los mismos planes de desarrollo se ven inmersos en este fenmeno
global que bsicamente es un fenmeno econmico.
Segn los principios bsicos del neoliberalismo, en el que la educacin es vista
como una mercanca, el individuo libre es quien promueve, desarrolla y fortalece la
sociedad y por eso lo hace responsable de su destino en la sociedad, se privatizan
mucho de los elementos pblicos y el equilibrio en las finanzas pblicas es lo que le
interesa al estado.
La Globalizacin y neoliberalismo tienen una incidencia directa en la educacin ya
que estos fenmenos generan cambios y crisis sociales y culturales que deben
organizarse y negociarse a travs de unas polticas educativas que respondan a
unas exigencias universales y, ya que Colombia es una ficha ms en este
movimiento mundial, la educacin se debe asumir como un proceso productivo de la
inversin social se establecen cambios en la valoracin del aprendizaje que orienten
el proceso educativo hacia la formacin de ciudadanos responsables de su propio
desarrollo, competitivos, con habilidades particulares.
Asimismo, al hablar de desarrollo como crecimiento, de desarrollo a escala humana
y de desarrollo sostenible, se debe reconocer el papel de la educacin, de la
participacin, del lenguaje como proceso comunicativo, como elementos
fundamentales en el papel transformador de la cultura; todo esto se hace posible a
travs de los procesos de participacin, en donde cada individuo, cada colectivo
social utilizando el lenguaje como factor comunicativo emplee el dilogo para llegar a
establecer unos intereses generales y comunitarios en pro de un mejor desarrollo.
Estos diferentes paradigmas sobre desarrollo, nos permiten entender, que el mejor
proceso de desarrollo ser aquel que permita elevar mas la calidad de vida de las
personas y esta calidad de vida se manifiestan en situaciones en las que
culturalmente las necesidades fundamentales estn satisfechas. Para lograrlo cada
sociedad provee los satisfactores sinrgicos necesarios para potenciarlos; en este
sentido un elemento fundamental sinrgicamente hablando es la educacin.
Entendiendo que la educacin es el eje de desarrollo en mltiples dimensiones, ella
accionar y garantizar la competitividad y la productividad de todo el andamiaje
econmico que opera en determinado conglomerado social y promover la
formacin de capital humano hasta transformar de manera sistemtica y sinrgica la
cultura. Estas transformaciones que se originan en el plano cientfico y tecnolgico
estn orientadas a motivar, formar y capacitar a la comunidad para que sea capaz
de liderar sus propios procesos de desarrollo organizacional y empresarial.
80

Ahora bien, si ya hemos conceptuado que la educacin es un factor de necesidades


humanas y estas necesidades tienden a ubicarse dentro del carcter axiolgico,
siendo las necesidades fundamentales la participacin, el entendimiento y la
creacin. A la luz de las anteriores afirmaciones se puede plantear entonces la
perspectiva del desarrollo humano desde una dimensin educativa, visionndose las
estrategias de educacin para dar cuenta de la necesidad de subsistencia, que se
articula con las necesidades bsicas de aprendizaje; estrategias educativas para las
necesidades de educacin que permite y remite que la educacin prepare al
individuo para la libre participacin ciudadana; y, estrategias educativas para la
necesidad de creacin que articuladas con el proceso educativo prepara al individuo
para produccin de bienes y servicios econmicos y culturales.
En consideracin, para que una persona sea protagonista debe participar, y para
acceder a esas posibilidades que le permitan la toma de decisiones el individuo debe
tener un conocimiento claro sobre qu, cundo y cmo participar desde lo social, lo
poltico, lo econmico, para ello la educacin juega un papel trascendental en la
preparacin motivacin sensibilizacin del individuo y por ende del conglomerado
social para que la participacin sea democrtica y se establezcan relaciones cara a
cara donde se centre el reconocimiento y auto reconocimiento o rechazo social por
los comportamientos individuales y para que las decisiones sean producto de
contextos reales y concretos y tomar entonces la evaluacin educativa como
elemento fundamental en el desarrollo humano, siempre y cuando rechacemos de
plano los viejos paradigmas de evaluacin como medicin del grado en que los
objetivos eran alcanzados, o la rigidez e inadecuacin de los modelos que impedan
la participacin de los beneficiarios en los procesos evaluativos, la auto regulacin,
el replanteamiento, el auto reconocimiento de su cultura, para direccionarse hacia
una evaluacin ms holstica, humana que permita que los individuos desarrollen y
fortalezcan procesos de identidad, y se orienten hacia proyectos transformadores
que le vislumbren y permitan una mejor personalidad y posibilite la aprobacin,
homologacin de las destrezas personales que se necesitan para desempear roles
con reconocimiento social.
Para lograr altos niveles de desarrollo y calidad de la educacin, es determinante
tener presente un elemento clave como es la pertinencia, debido a la necesidad de
garantizar un sistema articulado y coherente en sus diferentes niveles de formacin,
un sistema que responda a las exigencias socioeconmicas, polticas, culturales y
legales del pas.
Desde esta perspectiva es el docente, el lder nato capaz de desarrollar estas
transformaciones pedaggicas, que lo induzcan hacer, no solamente a escuchar;
que observar avances y motivar; que realice seguimientos; que asuma la enseanza
como un proceso, no como un evento; que est preparado para el cambio, saliendo
81

de las aulas, participando ms activamente en la toma de decisiones y siendo


lderes de los procesos de la gestin escolar.
Por consiguiente, los nuevos paradigmas gerenciales en las organizaciones
adoptan un estilo ms participativo y ms estratgico, basado en el trabajo
compartido y en el aprendizaje en equipo, de esta manera se crea en los
participantes la necesidad de integrarse como pluralidad al proceso de toma de
decisiones, de forma tal que puedan confrontar las informaciones para comulgar con
el consenso y la negociacin. Lo que le otorga legitimidad al proceso desarrollado y
a la apertura de nuevas formas de pensar, sentir y actuar. En el marco de este
planteamiento para llevar a cabo todas las acciones de transformacin de la cultura
institucional, es necesario tomar la planeacin estratgica como la herramienta que
asista a la resignificacin y desarrollo del PEI, sin dejar de lado, las normativas
vigentes.
Habra que decir tambin, que este proceso de interaccin democrtica se enriquece
con las relaciones entre miembros de las escuelas y los miembros de la comunidad
que tienen conocimientos y habilidades en diversos campos de la actividad humana.
A la vez, estas personas e instituciones, tradicionalmente alejadas de la actividad
educativa, se enriquecen al reconocer las potencialidades y conocimientos que
poseen los docentes y los nios. De este modo, la participacin se convierte, sobre
todo, en un proceso de enriquecimiento humano mutuo.
Dirigir un colegio bajo un estilo de gestin ampliamente participativa requiere,
adems de una buena disposicin, unas condiciones claras de liderazgo y una
formacin profesional muy slida.
Es indispensable que el rector y los
coordinadores puedan trabajar como un equipo y que logren involucrar de manera
positiva a todos los docentes en la tarea cotidiana, con una permanente claridad
sobre los grandes retos que implica concebir y desarrollar colegios de excelencia
para los nios y nias de los sectores ms pobres de la poblacin.
De esta circunstancia nace el hecho de que, la calidad de la educacin sea una
preocupacin existente a lo largo del desarrollo histrico de la humanidad, en el
mbito social y cultural, es por esto que cada modelo de desarrollo social se ha
venido preocupando por implementar procesos de gestin de calidad para dar
respuesta a los propsitos deseados y requeridos por el contexto y la sociedad.
Podemos decir entonces que, cuando se nos demuestra a travs de evaluaciones
externas, que el logro acadmico de los estudiantes colombianos es bajo, pensamos
en la necesidad de replantear nuestro quehacer educativo, desde todas las
dimensiones que intervienen en la consecucin de la calidad de la educacin y nos
damos cuenta que el reto es el cambio. Como es sabido, en diferentes escenarios
82

se afirma que si una institucin no cambia est condenada a desaparecer, esto es


vlido tambin para la institucin escolar.
No estamos lejos de ver, como la educacin, desde el aula misma, apoyada en la
familia como clula base de la sociedad, posibilitar crear la cultura de la
transparencia, donde las instituciones educativas sean los espacios donde se
materializa la educacin pertinente y de calidad para todos, mediante proyectos
concretos, definidos y concertados por toda la comunidad. Se espera adems, que
los maestros y maestros sean muy activos en la comunidad acadmica, mediante su
participacin en redes y grupos de reflexin sobre el desarrollo educativo, desde las
diversas perspectivas del conocimiento, en el caso del equipo directivo estos
debern sobresalir por sus capacidades de gestin, trabajo en equipo y liderazgo.
En concordancia con lo antes mostrado, un cambio continuado y sostenido, podra
lograrse a travs de un proceso amplio de democracia radical, con un liderazgo
transformacional y con una planeacin estratgica desde la formacin de
competencias organizacionales, en el cual los agentes involucrados se relacionen
entre s como iguales y cuyo xito se mide por la capacidad que desarrollen para
aprender en equipo.
ntrelas competencias organizacionales destacamos las que se cimientan en la
madurez de las personas y en su habilidad para aceptar sus actos, aciertos y
errores, aceptar las consecuencias de esos actos y estar dispuestos a vivir esas
consecuencias, como tambin las competencias comunicativas, destrezas que en
cierta medida contribuyen al xito o fracaso cooperativo del grupo; una
comunicacin eficiente se convierte en un medio efectivo para motivar, debido a que
incita la participacin y el inters en el trabajo y deja en los empleados la sensacin
de pertenencia.
Estas competencias comunicativas crean equipos inteligentes, parten de habilidades
individuales para la interaccin personal, como la comunicacin emptica y asertiva;
la expresin verbal y no verbal; escuchar, preguntar, realimentar. Entre las
competencias del equipo inteligente, encontramos: la charla para la socializacin y la
creacin del grupo humano; la divulgacin para la produccin y captura de
informacin; el dilogo para la creacin de un escenario compartido de significacin;
la discusin para el anlisis colectivo y la definicin de lneas de accin-meta; la
meditica para la apropiacin, creacin, produccin y uso inteligente de los medios
de informacin y comunicacin; y la metacomunicacin para la reflexin, evaluacin,
aprendizaje, construccin y mejora de las competencias comunicativas de los
individuos y del equipo.
As mismo, las competencias comunicativas, como toda competencia, integran una
tripleta de inteligencia-actitud-competencia que fluye entre lo individual y colectivo,
83

que, creando una red de interrelaciones y de interacciones; se pasa de la


interdependencia a la integracin sistmica y holstica; genera organizaciones
inteligentes; se multiplica el poder de la accin y especialmente de la decisin; se
construye la base para el liderazgo creativo y situacional; se forman equipos
maduros con capacidad de autogestin.
Cabe sealar que, el liderazgo no se puede concebir separado de la funcin
directiva. Sin embargo, todava se resiste el concepto de gerenciamiento por parte
de los lderes directivos en las instituciones educativas. Esto se debe a que el
directivo actual no solo debe dirigir los rumbos pedaggicos, sino tambin incorporar
las habilidades del gerenciamiento institucional para fortalecer su capacidad de
gestin.
Destacamos que una organizacin efectiva es consecuencia de una buena gestin
directiva y su eficacia se puede medir por la presencia de los siguientes indicadores
de calidad: Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo, trabajo
en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida, estabilidad del
profesorado, programas de formacin en funcin de las metas organizacionales,
planificacin y coordinacin curricular entre el profesorado con mecanismos para la
evaluacin continua de los estudiantes, alto nivel de participacin de los padres,
utilizacin racional del tiempo, apoyo efectivo de las autoridades de las que
dependen y un elemento clave contar con directores que sean lderes instructivos
fuertes, iniciadores proactivos del cambio y estimuladores de todo el personal para
que participe en la ejecucin de ste; con la habilidad para atraer, anteponer la
satisfaccin del cliente ante la propia y proporcionar a la organizacin una visin
compartida de futuro.Para concluir se hace necesario reconocer la importancia que
tienen las instituciones educativas en el desarrollo de la sociedad, desde donde es
posible trabajar por el sentido de identidad y pertenencia de la comunidad. En esta
direccin, la institucin educativa adquiere un papel poltico y preponderante en la
transformacin de la sociedad. Este es el verdadero sentido de los lderes, en el
contexto educativo, velar y promover el desarrollo de las potencialidades humanas
en direccin a la promocin de cambios significativos en los contextos sociales, es
aqu donde el papel del docente adquiere vital relevancia en la transformacin de la
sociedad.

1.7.

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

84

El Liceo tuvo pocas de gloria y entre la gran mayora de nuestros docentes se


apreciaban valores como el trabajo duro y mucha lealtad para la organizacin; sin
embargo, la existencia de una mentalidad conservadora y conformista, acompaada
de una administracin de recursos desde el Gobierno central, no le permiti a los
directivos en su momento responder de forma adecuada a los cambio en la
administracin educativa, dados rpidamente, pasando de una cultura fuerte que en
el pasado funcion bien para el tipo de estudiante que se necesitaba formar, a una
cultura individualista, constituyndose el compromiso como una expresin grupal de
antivalor.
Teniendo en cuenta, que en la encuesta realizada a los docentes, el tems 10
donde se encuentra la siguiente afirmacin En mi concepto el rector es autoritario,
tems ste, relacionado con el estilo administrativo actual en la institucin, un 76%
de los docentes respondi estar de acuerdo con esta afirmacin; y, en el tems 11,
donde se encuentra la siguiente afirmacin piensa que el rector es participativo un
porcentaje igual de docentes respondi estar de acuerdo con esta afirmacin.
Confrontando estos resultados con el desarrollo histrico desde el punto de vista de
la administracin de la institucin, se encontr que de hecho han habido algunos
avances; ms sin embargo, no todos los directivos que han pasado por la institucin
en estas seis (6) dcadas de existencia, han implementado un estilo administrativo
parejo con las nuevas tendencias administrativas y teoras de gerencia educativa de
vanguardia, por lo que se mantienen elementos de corte tradicional en la
administracin del plantel.
En concordancia con lo anterior, se pudo establecer que persisten algunos aspectos
en los procesos de la gestin escolar del estilo de la administracin tradicional,
donde el directivo es quien planea, controla y decide, convirtindose en una de las
principales causas de desmotivacin en los docentes de la institucin educativa
Liceo de Bolvar, para participar proactivamente en los procesos de mejoramiento
institucional, situacin esta que aunada con la cultura individualista, identificada a lo
largo de esta investigacin, ha generado en gran parte de la comunidad educativa,
insatisfaccin con la calidad del servicio educativo que se ofrece a la sociedad.
Actualmente, la institucin educativa cuenta con fortalezas como: un cuerpo docente
con buena preparacin profesional y con una planta fsica excelente, entre otras;
ms sin embargo, en el talento humano que la labora en la institucin se pueden
apreciar debilidades, tales como: la carencia de estrategias para el aprendizaje
organizacional, as como tambin el aprendizaje en equipo, el dominio personal,
pensamiento sistmico, modelos mentales, visin compartida 48 y competencias
organizacionales que permitan fortalecer un autentico liderazgo y sentido de
pertenencia en los docentes de la institucin educativa Liceo de Bolvar.
48 SENGE Peter, La quinta disciplina, Barcelona, editorial Granica, 1996.
85

1.8.

PROBLEMA

La desmotivacin de los docentes para participar proactivamente en el proceso de


mejoramiento de la institucin educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena.

2. JUSTIFICACION
El programa de Revolucin Educativa, plantea: "El mejoramiento de la calidad
constituye un plan fundamental del plan de desarrollo educativo, los programas de
incremento de cobertura deben ir acompaados de una poltica de calidad, que
movilice el sistema educativo en funcin del mejoramiento de los esquemas de
aprendizaje y de la motivacin de los nios y nias por el acceso al conocimiento" ;
solo podemos mejorar y lograr mayor calidad, si sabemos en dnde estamos y cmo
estamos en relacin con unos objetivos y unas metas.
Es as como la autoevaluacin institucional se convierte en uno de los ejes que
posibilitar hacer efectivo el derecho de todos a la educacin y ofrecer
86

oportunidades de aprendizaje a lo largo de la vida, cuyos resultados permitirn


transformar profundamente la organizacin y normativa de las instituciones
educativas, que se caracterizan por su estructura rgida y por ofrecer opciones y
propuestas homogneas para necesidades educativas heterogneas. Es urgente
imaginar y disear diferentes opciones, itinerarios y modalidades educativas,
equivalentes en calidad, que den respuesta a la diversidad de necesidades de la
poblacin y de los contextos donde se desarrollan y aprenden.
Por consiguiente, gerenciar una institucin educativa como proceso a travs del
cual el directivo mediante un liderazgo efectivo, un compromiso serio y una actitud
permanente de motivacin, le da direccionalidad al sistema que representa la
escuela, al orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus
relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo concertado, mediante el
trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un
servicio de calidad, ser competitivos y lograr la credibilidad de la comunidad en
general.
Si miramos, desde todos los aspectos, los nios y nias de la institucin educativa
Liceo de Bolvar, como todos los colombianos, tienen derecho a una educacin de
calidad, en una institucin que aprende y se transforma, y merecen recibirla a travs
de un verdadero liderazgo y compromiso de sus directivos y docentes; para el logro
de este anhelo, se necesita crear las condiciones que faciliten los procesos de
cambio, con el protagonismo de todos sus miembros, mediante la implementacin
de un programa de formacin en competencias organizacionales.

3. OBJETIVO
3.1.

GENERAL

Motivar a los docentes de la I.E. Liceo de Bolvar, en la participacin proactiva, a


travs del diseo de estrategias generadoras de acciones para el desarrollo de los
procesos de mejora continua.

3.1.A. OBJETIVOS ESPECIFICOS


Construir un modelo cultural integrador en la Institucin Educativa Liceo de Bolvar.
87

Implementar la gerencia estratgica como proceso


mejoramiento de la Institucin educativa Liceo de Bolvar.

fundamental

para

el

4. BREVE RELACION DE LAS CATEGORIAS TEORICAS QUE SUSTENTAN


EL PROYECTO
DOCENTE: Un docente es aquel que ensea o que es relativo a la enseanza. La
palabra proviene del trmino latino docens, que a su vez deriva de docre
(ensear). En el lenguaje cotidiano, el concepto suele utilizarse como sinnimo de
profesor o maestro, aunque no significan lo mismo. El docente o profesor es la
persona que ensea una determinada ciencia o arte. Sin embargo, el maestro es
aquel al que se le reconoce una habilidad extraordinaria en la materia que instruye.
De esta forma, un docente puede no ser un maestro (y viceversa). Ms all de esta
distincin, todos deben poseer habilidades pedaggicas para convertirse en agentes
efectivos del proceso de aprendizaje. El docente, en definitiva, reconoce que la
88

enseanza es su dedicacin y profesin fundamental. Por lo tanto, sus habilidades


consisten en ensear de la mejor forma posible al alumno 49.
MOTIVACION: La motivacin, de acuerdo con Robbins en su libro Comportamiento
organizacional, vemos que es El proceso que involucra la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo. Los tres
elementos claves de la definicin de motivacin son: intensidad, direccin y
persistencia. La intensidad se refiere a lo enrgico del intento de una persona; sin
embargo es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados
favorables en el desempeo en el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en
una direccin que beneficie a la organizacin. Por tanto, tenemos que considerar
tanto la calidad del esfuerzo, como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar
es el que est dirigido hacia las metas de la organizacin y es consistente en esta.
Por ltimo, la motivacin tiene una dimensin de persistencia que es la medida del
tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo 50.
PARTICIPAR51: Es decidir con compromiso, es actuar contando con los dems, es
una actitud que desde la planificacin posibilita hacer realidad las aspiraciones de un
grupo organizado.
Es un proceso dinmico de crecimiento personal y grupal que permite desarrollar
potencialidades individuales y aunar esfuerzos en orden a un creciente compromiso
combinatorio, socialmente productivo.
Acceso real de todos los usuarios a la toma de decisiones frente a la definicin,
orientacin, y evaluacin de todos los procesos que surjan en la intervencin, para
llegar verdaderamente al autogestin y a un nivel mximo de autonoma.
PROCESO: Un proceso es una serie de acciones que producen un resultado.
Tambin puede definirse como una serie de acciones con consecuencia lgica que
transforman insumos en resultados52.

49 http://definicion.de/docente/
50 ROBBINS Stephens, Comportamiento organizacional, editoral Prentice Hall,
Mexico, 2009, p. 175.
51 Conceptos y aportes hechos por asistentes a diferentes talleres manejados
por Luciano Carro de la Fuente y consignados en Educacin en la participacin y
la convivencia ciudadana, fundacin social, vicepresidencia de desarrollo
comunitario, Proyecto Nacional de Educacin, Bogot, 1997.
52 GUIA N 1, Proyecto Educativo Lideres Siglo XXI, Meals de Colombia S.A.,
Bogot, 2002, p. 18.
89

MEJORA CONTINUA: Es el cambio permanente de los procesos con el fin de


incrementar la satisfaccin del cliente53.
ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO: Es el conjunto de personas, bienes promovido
por autoridades pblica o por la iniciativa de particulares, con el propsito de prestar
un ao de educacin preescolar (grado de Transicin), nueve grados de Educacin
Bsica como mnimo, y la media. Sinnimo de Institucin educativa, escuela,
colegio54.
CARACTERISTICAS DE UNA INSTITUCION QUE MEJORA: Mirado desde las
caractersticas de una institucin educativa que mejora continuamente, encontramos
que La institucin educativa tiene una carta de navegacin la cual debe ser
reconocida por todos para lograr su compromiso, bajo el liderazgo del rector y de su
equipo. Este compromiso incluye la movilizacin y canalizacin del trabajo hacia el
alcance de los objetivos en los plazos establecidos, adems el seguimiento y la
evaluacin permanentes de los planes y acciones para saber si lo que han hecho
permite alcanzar las metas y los resultados propuestos y que ajustes se deben
introducir55.
ESTRATEGIA: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin56.

53 GUIA N 1, Proyecto Educativo Lideres Siglo XXI, Meals de Colombia S.A.,


Bogot, 2002, p. 24.
54 Gua 34, MEN, Gua para el mejoramiento institucional, primera edicin 2008,
Bogot, p. 150.
55 Ibid., p. 20.
56 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia
90

5. DISEO COMPLETO DE LOS PROYECTOS DE INTERVENCION


5.1.

PROYECTO DE INTERVENCION

5.1.A. Nombre del proyecto Gerencia estratgica como instrumento para potenciar el
aprendizaje en la Institucin educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena,
D.T y C..
5.1.B. Identificacin del problema: Nuestra institucin educativa Liceo de Bolvar ha
permanecido anquilosada en los xitos pasados y prestado poca atencin a los
sucesos polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que se han venido
presentando a nivel mundial, los cuales desbordan en nuevas formas de pensar, de
ser, de sentir y de actuar, en el que pasamos a travs de los medios de
comunicacin, a ser "ciudadanos del mundo" alterndose por ende la escala de las
relaciones sociales, en la que las mismas necesidades humanas fundamentales se
91

han replanteado en su orden y los planes de desarrollo se han visto inmersos en


este fenmeno global que bsicamente es un fenmeno econmico.
Sin embargo, los directivos de la institucin educativa, continan en parte,
identificndose profesionalmente con la idea de ser administradores, lo que ha
venido generando
la rutinizacin del trabajo y el desconociendo la estructura
organizacional como un sistema dinmico y complejo; y, lo que resulta ms grave, es
que se evidencia falencias en cuanto a que existe improvisacin logstica, en la
planeacin, organizacin, control y seguimiento de los eventos, actividades,
programas, entre otros.
En consecuencia a lo anteriormente expuesto, se deja entrever la existencia de el
estilo administrativo con corte tradicional de los directivos de la Institucin educativa
Liceo de Bolvar, por lo que aun se refleja cierta disociacin entre lo pedaggico y lo
administrativo y adems con la produccin mnima de los proyectos pedaggicos
innovadores que se implementan en nuestra institucin educativa. Situacin esta
que, a mediano plazo, incidira en el nivel acadmico de los estudiantes afectando
su desarrollo sostenible y calidad de vida.

rbol de problema

Bajo nivel acadmico de los estudiantes de


la Institucin Educativa Liceo de Bolvar.

Mnimos proyectos
pedaggicos innovadores
de los docentes de la
institucin

Disociacin entre lo
pedaggico y lo
administrativo

Estilo administrativo tradicional de los directivos de la Institucin


educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena.

Labores acadmicas y
administrativas rutinarias
en la institucin educativa.

Desconocimiento de la
92
institucin educativa como un
sistema dinmico y complejo.

5.1.C. Justificacin: en momentos como el actual, en el que existe un clima generalizado de


reformas educativas, la direccin escolar est siendo objeto de debates, puesto que
el directivo puede ser un elemento muy importante para la dinamizacin de la vida
escolar y la promocin del cambio desde el interior de los propios centros
educativos.
Hacer efectivo el derecho de todos a la educacin y ofrecer oportunidades de
aprendizaje a lo largo de la vida, exige transformar profundamente la organizacin y
normativa de las instituciones educativas, que se caracterizan por su estructura
rgida y por ofrecer opciones y propuestas homogneas para necesidades
educativas heterogneas. Es urgente imaginar y disear diferentes opciones,
itinerarios y modalidades educativas, equivalentes en calidad, que den respuesta a
la diversidad de necesidades de la poblacin y de los contextos donde se
desarrollan y aprenden.
El reto consiste en dinamizar el desarrollo de las labores acadmicas y
administrativas en la institucin y asumir la estructura organizacional como un
sistema dinmico y complejo, para lo cual se hace necesario implementar procesos
de formacin en competencias organizacionales, parejo a la actualizacin en todo
tipo de herramientas tecnolgicas innovadoras que ayuden a mejorar el proceso de
aprendizaje en la institucin educativa. La formacin a desarrollar se debe conectar
con la estrategia de cambio de la organizacin, adecuando el contenido, las
metodologas de la formacin y la innovacin deseada; adems que, el entorno de
trabajo sea un entorno de aprendizaje, lo que exige que la misma labor se
transforme en una actividad innovadora en la que haya lugar para la planificacin, la
toma de decisiones y una mayor autonoma para actuar.
Es indispensable entender que, las organizaciones que aprenden son aqullas que
facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, continuamente se transforman a s
misma, resaltan el valor del aprendizaje como la base fundamental de la
organizacin y su desarrollo lo basan en el desarrollo de las personas y en su
capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institucin en la que
93

trabajan, El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano


(Senge 1992 p. 24), esto sera posible en nuestra institucin siempre y cuando la
directiva gestione en su programa de formacin docente, capacitacin pertinente
para el desarrollo de competencias organizativas que le permitan convertirse en una
organizacin inteligente, organizacin abierta al aprendizaje, (Senge, 1992).
5.1.D. Objetivos
5.1.D.1.

Objetivo general: Implementar la Gerencia estratgica como proceso fundamental


para el mejoramiento de la Institucin educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de
Cartagena.

5.1.D.2. Objetivos especficos:


Dinamizar el desarrollo de las labores acadmicas y administrativas en la institucin
educativa liceo de Bolvar.
Fortalecer la gestin directiva para que responda a la complejidad y dinamismo de
la institucin educativa.
5.1.E. Etapas y actividades contempladas en el proyecto
Etapas de ejecucin del proyecto:
a.
b.
c.
d.
e.

Sensibilizacin
Conformacin del equipo y asignacin de tareas.
Diagnostico
Elaboracin de un plan operativo
Implementar acciones para el desarrollo del programa de formacin en
competencias organizacionales y del programa de actualizacin en todo tipo
de herramientas tecnolgicas innovadoras.
f. Implementacin del POA
g. Evaluacin y seguimiento.

5.1.F. Etapas y actividades en el tiempo

94

95

96

97

98

99

100

ETAPAS Y
ACTIVIDADES EN
EL TIEMPO

1a.Se
m

2a.Se
m

3a.Sem

4a.Sem

5a.Se
m

6a.Se
m

7,8,9,10
.
Semana

Etapa 1:

ENERO

ENERO

FEBRER
O

FEBRER
O

MARZ
O

ABRIL

MAYO A
DICIEMBR
E

Sensibilizacin
Actividad N 1

Conceptualizacin
para unificar el
lenguaje que se va
a trabajar en los
equipos de trabajo
Actividad N 2

Conformacin de
equipos y
asignacin de
tareas.
Evaluacin

En cada una de las


actividades se
tendr en cuenta el
nivel de asistencia
y participacin de
los representantes,
la puntualidad y
logstica de la
actividad.
Etapa 2:
Diagnstico
Actividad N 1

Aplicacin de
instrumentos,
recoleccin de la
informacin y
anlisis y
resultados.
Actividad N 2

Plenaria para
socializacin de los
resultados.

Evaluacin
Calidad de la
informacin,
asistencia y
logstica de las
actividades.

x
101

5.1.G. Productos del proyecto: la Gerencia estratgica implementada como proceso fundamental
para el mejoramiento de la Institucin educativa Liceo de Bolvar; u n 70% de los docentes y
directivos, de los 104 del total de la poblacin de docentes y 9 del total de directivos, son
competentes para el manejo de la gestin escolar; un 75% de los docentes y directivos,
de los 104 del total de la poblacin de docentes y 9 del total de directivos, mejoran sus
labores acadmicas y administrativas con la utilizacin de herramientas tecnolgicas y
didcticas innovadoras
5.1.H. Beneficiarios del proyecto: los beneficiarios directos: 2.800 estudiantes de la institucin
educativa Liceo de Bolvar y los beneficiarios indirectos: la comunidad educativa
5.1.I.

Impactos del Proyecto: la calidad de la educacin que ofrece la institucin educativa Liceo
de Bolvar mejorar en base al fortalecimiento de las competencias organizacionales y con
la utilizacin de herramientas tecnolgicas y didcticas innovadoras, que en ltima instancia
le permitirn sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo57.

5.1.J. Breve resumen del proyecto: la Rutinizacin de las labores acadmicas y administrativas los
docentes y directivos de la institucin educativa Liceo de Bolvar, as como el desconociendo
la estructura organizacional como un sistema dinmico y complejo han permitido en parte
mantener un estilo administrativo tradicional, situacin que se ve reflejada en la disociacin
entre lo pedaggico y lo administrativo y adems en los mnimos proyectos pedaggicos
innovadores que se implementan en nuestra institucin educativa.
Al dejar de atender esta situacin, con propuestas gerenciales innovadoras, que den
respuestas a los retos de este mundo globalizado plantea, no se reflejaran avances
significativos en la calidad de la educacin que se ofrece en la institucin educativa Liceo de
Bolvar.
Por consiguiente para solucionar esta problemtica se implementar un programa de
formacin que ayuda a fortalecer las competencias organizacionales y actualice a los
directivos y docentes en la utilizacin de herramientas tecnolgicas y didcticas innovadoras
que le permitan dinamizar el desarrollo de las labores acadmicas y administrativas en la
institucin educativa liceo de Bolvar.
57 Gua para desarrollar calidad en la Gestin de las instituciones educativas.
Planeacin estratgica. Fundacin Crem Helado. Proyecto Lideres Siglo XXI,
102

Se espera que este proyecto cuente con el apoyo efectivo del Consejo directivo, la
responsabilidad del equipo de Gestin de Calidad y el apoyo de la Secretaria de Educacin
Distrital, para as lograr al termino de tres (3) aos el mejoramiento de la Calidad de la
educacin ofrecida por la Institucin educativa liceo educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad
de Cartagena y elevar el desempeo acadmico de nivel inferior que vienen presentando los
estudiantes a un nivel alto con respecto a la media nacional.

5.1.K. Presupuesto del proyecto

Cantidad

Recursos Humanos

Especialista en gerencia

Especialista que articule las


nuevas tecnologas al proceso
pedaggico.

Conferencistas motivacionales

Costos
6.000.000

2.500.000

Recursos Operacionales
900

Fotocopias

90.000

1.650

Refrigerios

3.300.000

Viticos

4.000.000

Recursos de infraestructura
1
Total

Sala de audiovisuales.

1.000.000
16.890.000

5.1.L. Fuentes de financiamiento: el proyecto ser presentado al consejo acadmico,


posteriormente al Consejo directivo de la institucin educativa, para su viabilidad acadmica
y aprobacin del proyecto de inversin y apropiacin del FOSE (Fondo del servicio
Educativo).
5.1.M. Responsable del proyecto y seguimiento del proyecto: equipo de Gestin de calidad de la
Institucin Educativa Liceo de Bolvar, responsables: docentes Mnica Alexandra Gonzlez
Q y Yomaira Prez.
103

Seguimiento del Proyecto: Consejo Directivo, responsable: Rector de la Institucin Educativa


Liceo de Bolvar.
Secretara de Educacin, Responsable. Rosario Daz Wright.

104

5.1.N. MATRIZ DEL MARCO LOGICO


JERARQUA DE OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACIN

SUPUESTOS

FIN
Motivacin de los docentes de
la I.E. Liceo de Bolvar, en la
participacin proactiva, a
travs
del
diseo
de
estrategias generadoras de
acciones para el desarrollo de
los procesos de mejora
continua

PROPSITO
Gerencia estratgica como
estilo administrativo de los
directivos en la Institucin
educativa Liceo de Bolvar, de
la ciudad de Cartagena.

El 60% de los % de directivos


directivos
implementando la
implementando
la gerencia estratgica
gerencia estratgica, a
enero de 2012.
El 50% de los docentes % de docentes
y directivos lidera
liderando proyectos
proyectos
innovadores.
innovadores, enero de
2011.

Resultados de la autoevaluacin y el
plan de mejoramiento institucional
Actas del consejo directivo y
El apoyo de la secretaria de
acadmico.
la educacin Recursos del
Actas de asistencia y de comits.
sistema general de
participacin. Convenios
Documentos proyectos, informes de
interinstitucionales con
seguimiento y evaluacin
empresas exitosas.

RESULTADOS

105

R1:
Institucin educativa asumida
como un sistema dinmico y
complejo.

Un 70 % de los
directivos asume la
estructura
organizacional como
un sistema dinmico y
complejo , a enero de
2012.

% de directivos que Registros de iniciales y finales en


asumen la estructura reuniones y eventos
organizacional como
un sistema dinmico
y complejo.

El apoyo de la secretaria de
la educacin Recursos del
sistema general de
participacin. Convenios
interinstitucionales con
empresas exitosas.

R2:
desarrollo de labores
acadmicas y administrativas
dinamizadas

80% de docentes y
directivos
implementando
proyectos innovadores,
a diciembre de 2012.

% de docentes
implementando
proyectos
innovadores.

Documentos de proyectos y
actividades desarrolladas.

El apoyo de la secretaria de
la educacin Recursos del
sistema general de
participacin. Convenios
interinstitucionales con
empresas exitosas.

80% de los directores


docentes y docentes
fortalecidas sus
competencias
organizaciones, a
enero de 2011.

% de directores
docentes y docentes
con un desempeo
profesional efectivo.

Registros de asistencia a las jornadas


de formacin, foros, mesas redondas,
debates, trabajos en equipo y jornadas
pedaggicas. Documentos de
proyectos y actividades desarrolladas.

El apoyo de la secretaria de
la educacin Recursos del
sistema general de
participacin. Convenios
interinstitucionales con
empresas exitosas.

A1R1
Formacin en competencias
organizacionales

A1R2
106

Actualizacin en herramientas
didcticas y tecnolgicas
innovadoras.

50% de los directores


docentes y docentes
con conocimientos en
herramientas
didcticas
y
tecnolgicas,
a
noviembre de 2011.

% de directores
docentes y docentes
con conocimientos
en
herramientas
didcticas
y
tecnolgicas.

Registros de asistencia de las


actividades de formacin. Pginas
web donde los directivos y docentes
participan en foros virtuales. mesas
redondas, debates, trabajos en equipo
y jornadas pedaggicas

El apoyo de la secretaria de
la educacin Recursos del
sistema general de
participacin. Convenios
interinstitucionales con
empresas exitosas.

107

5.2.

PROYECTO DE INTERVENCION

5.2.A. Nombre del proyecto: Construccin de la cultura institucional como proceso


integrador de la comunidad educativa Liceo de Bolvar
5.2.B. Identificacin del problema: nuestra institucin educativa Liceo de Bolvar, est
compuesta por numerosas subculturas. Las subculturas las podemos identificar en
diferentes momentos de las labores del desarrollo acadmico y desarrollo
institucional, situacin que no favorece que nuestros docentes y directivos trabajen
en equipo, impidiendo el aprendizaje organizacional y evidenciando conflictos en las
relaciones interpersonales de directivos y docentes.
En concordancia con lo anterior se puede afirmar que en nuestra institucin
educativa se requieren medidas urgentes de solucin, que involucren a toda la
comunidad educativa y la comprometan con los resultados que juntos deseamos
alcanzar. Se necesitan crear condiciones que faciliten los procesos de cambio a
travs del protagonismo de todos sus miembros en la toma de decisiones.
En consecuencia se ha generado un problema de Cultura individualista, la cual ha
sido producto del poco manejo de habilidades gerenciales de sus directivos y la falta
de apropiacin de valores institucionales comunes entre directivos y docentes.
Son resultados de esta realidad: la dificultad para logar las metas y objetivos
institucionales, la falta de compromiso y sentido de pertenencia de los miembros de
la comunidad educativa por el mejoramiento de la institucin.
Al transformar esta cultura individualista, con la construccin de un modelo de
cultura propio y democrtico, se podra bajar los ndices desercin y aumentar los
ndices de cobertura y mejorar la calidad del servicio educativo que se ofrece en
nuestra institucin educativa Liceo de Bolvar.

rbol del Problema

108

Perdida de la buena imagen y credibilidad de


la institucin Educativa Liceo de Bolvar.
Dificultad para el logro de las
metas y objetivos institucionales.

Falta compromiso y sentido de


pertenencia de los docentes de la
institucin educativa.
Cultura individualista en la institucin educativa Liceo de Bolvar

Poco
manejo
de
habilidades
gerenciales de los directivos de la
institucin educativa.

Falta apropiacin de valores


institucionales comunes entre los
directivos y docentes de la
institucin educativa.

5.2.C. Justificacin: en todo el mundo va cobrando mayor predicamento la idea de que es


preferible mejorar la escuela en su totalidad, en vez de reforzar determinados
aportes y procesos. Por lo tanto, a travs de la implementacin de una cultura de la
democracia, se lograrn un Proyecto educativo concertado, mediante el trabajo de
todos los miembros de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un servicio de
calidad, ser competitivos y mejorar la imagen y credibilidad de la institucin
educativa ante la comunidad en general.
Desde esta perspectiva hay que reconocer la importancia de las instituciones
educativas en el desarrollo de la sociedad, trabajando por el sentido de identidad y
pertenencia como base para propiciar la participacin de sus miembros en todas las
decisiones que afecten la vida personal y social.
El desafo por tanto, consiste utilizar la construccin de un modelo de cultura propio
como proceso integrador de la comunidad educativa Liceo de Bolvar. Sin embargo,
para hablar de cultura organizacional ideal, debemos, primero que todo, contar con
lderes que cambien su propia actitud o bien, reconocen su propia limitacin y
permitan que surjan otras formas de liderazgo.
Y por tanto, el cambio debe empezar por la comprensin que haga el Rector de
cultura de su organizacin, con todos sus puntos fuertes y dbiles, y consolide los
elementos que se necesitan para mantener la aptitud de la organizacin para
funcionar y crecer.

109

Finalmente, para que cada miembro de la organizacin Liceo de Bolvar aprenda y


viva a diario la cultura, debe conocerla a fondo, empezando por hacer explcitos los
principios y valores que inspiran su vida institucional, divulgndolos y siendo
consecuentes con ellos, as se crear cultura viviendo los valores en cada decisin,
en cada accin organizacional.

5.2.D. Objetivos
5.2.D.1.

Objetivo general: construir un modelo cultural propio que integre la comunidad


educativa para la recuperacin de la imagen y credibilidad de la institucin
educativa Liceo de Bolvar.

5.2.D.2.

Objetivos especficos:

Fortalecer la gestin directiva de la institucin educativa.


Fijar espacios de interaccin para la apropiacin de los valores institucionales
comunes entre directivos y docentes de la institucin educativa Liceo de Bolvar.
5.2.E. Etapas y actividades contempladas en el proyecto:

Sensibilizacin
Conformacin del equipo y asignacin de tareas.
Diagnstico
Planeacin: Diseo del programa de formacin en coaching organizacional para los
directivos.
Planeacin: Establecimiento de los espacios de interaccin para la apropiacin de
los valores institucionales comunes entre los docentes y directivos en el cronograma
de actividades de la institucin educativa Liceo de Bolvar.
Elaboracin de un plan operativo
Implementacin del POA.
Evaluacin y seguimiento.

5.2.F. Cronograma de actividades.


110

ETAPAS Y ACTIVIDADES EN EL
TIEMPO

1a.Se
m

2a.Se
m

3a.Se
m

4a.Se
m

5a.Se
m

6a.Se
m

7,8,9,10.
Semana

Etapa 1:

Enero

febrero

febrero

febrero

marzo

marzo

Abril a julio
2011

Sensibilizacin
Actividad N 1

Conceptualizacin para unificar el


lenguaje que se va a manejar en los
equipos de trabajo
Etapa 2

Actividad N 1
Conformacin de equipos y
asignacin de tareas.
Evaluacin

En cada una de las actividades se


tendr en cuenta el nivel de asistencia
y participacin de los representantes,
la puntualidad y logstica de la
actividad.
Etapa 3: Diagnstico
Actividad N 1

Aplicacin de instrumentos,
recoleccin de la informacin y
anlisis y resultados.
Actividad N 2

Plenaria para socializacin de los


resultados.

Evaluacin

Calidad de la informacin, asistencia


y logstica de las actividades.
Etapa 4: Planeacin
Actividad N 1

Establecer las prioridades de


formacin.

111

5.2.G. Productos del proyecto: la institucin educativa Liceo de Bolvar, contar con un
Modelo Cultural propio; un 70% de los docentes y directivos, de los 104 del total de
la poblacin de docentes y 9 del total de directivos, trabajando en equipo; un 80% de
los directivos, de los 9 del total de la poblacin, son competentes para el manejo de
la gestin escolar.
5.2.H.

Beneficiarios del proyecto: los beneficiarios directos: 2800 estudiantes de la


institucin educativa Liceo de Bolvar los beneficiarios indirectos: 9 directivos
docentes y 104 docentes de la Institucin Educativa.

5.2.I. Impactos del proyecto: la institucin educativa Liceo de Bolvar asumir nuevas
formas de organizacin y direccionamiento, a travs de una adecuada gestin
escolar lo que le permitir orientar el trabajo hacia el cumplimiento de las actuales
demandas sociales, con el mejoramiento de la calidad educativa, mediante la
construccin de un modelo cultural propio que satisfaga las necesidades de la
comunidad Licesta.
Es destacar que, como resultado de la apropiacin de los valores institucionales
comunes y con una gestin directiva eficaz, se lograr el compromiso de los
directivos y docentes, facilitndose as el trabajo en equipo, lo cual impactar de
manera significativa en la prestacin de un servicio de calidad y por ende en el
aumento de la cobertura, y recuperacin de la imagen y credibilidad de nuestra
institucin educativa Liceo de Bolvar.

5.2.J. Breve resumen del proyecto: el poco manejo de habilidades gerenciales de parte de
los directivos de la institucin educativa y la falta de apropiacin de los valores
institucionales comunes entre docentes y directivos, son las causas que estn
generando una Cultura individualista en la institucin educativa Liceo de Bolvar,
situacin esta que afecta el logro de los objetivos y metas institucionales y en el
poco compromiso y sentido de pertenencia de los docentes de la institucin
educativa.
Por lo tanto, para solucionar esta problemtica se disear un programa de
capacitacin en coaching organizacional para directivos de la institucin educativa y
se establecern espacios de interaccin para la apropiacin de los valores
institucionales comunes entre directivos y docentes, beneficiando directamente a

112

104 docentes y a 9 directivos e indirectamente a 2800 estudiantes de la institucin


educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena.

Se espera que este proyecto cuente con el apoyo efectivo del Consejo directivo, la
responsabilidad del equipo de Gestin de Calidad y el apoyo del equipo psicosocial
de la institucin, para as poder lograr al termino de tres (3) aos la construccin de
un modelo cultural propio que satisfaga las necesidades de la comunidad educativa
Licesta.

5.2.K. Presupuesto del proyecto

Cantidad

Recursos Humanos

Costos

Psiclogo organizacional

3.000.000

Conferencistas

5.000.000

Recursos Operacionales
1.000

Fotocopias

75

Reconocimiento
estmulos

800

Refrigerios

2.500.000

Viticos

2.700.000

5
150
4
120

CD

500.000

150.000

Memoria USB

90.000

Impresin de Fotografas
Recursos
infraestructura

Total

1.000.000

120.000

de

Sala de conferencia Hotel


Caribe, incluidas ayudas
audiovisuales.

4.000.000

$ 18.680.000

113

5.2.L. Fuentes de financiamiento: el proyecto ser presentado al consejo acadmico,


posteriormente al Consejo directivo de la institucin educativa, para su viabilidad
acadmica y aprobacin del proyecto de inversin y apropiacin del FOSE (Fondo
del servicio Educativo).
5.2.M. Responsable del proyecto y seguimiento del proyecto: equipo de Gestin de calidad
de la Institucin Educativa Liceo de Bolvar, responsables: docentes Mnica
Alexandra Gonzlez Q y Yomaira Prez. Seguimiento del Proyecto: Consejo
Directivo, responsable: Rector de la Institucin Educativa Liceo de Bolvar,
Secretara de Educacin, Responsable. Rosario Daz Wright.

5.2.N. MATRIZ DEL MARCO LOGICO


JERARQUA DE OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

FUENTES DE
VERIFICACIN

FIN

114

Motivacin de los docentes de la


I.E. Liceo de Bolvar, en la
participacin proactiva, a travs
del diseo de estrategias
generadoras de acciones para el
desarrollo de los procesos de
mejora contina.

PROPSITO

El 60% de los docentes con una % docentes con actitud


actitud positiva hacia el
positiva.
mejoramiento institucional, a
diciembre de 2011.

Actas de asistencia y de
comits.

El 70% de los directivos


ejerciendo un liderazgo
transformacional, a diciembre
2011-

Documentos proyectos,
informes de seguimiento
evaluacin

Modelo cultural integrador en la


institucin educativa Liceo de
Bolvar.
% de directivos que poseen
formacin en coaching
organizacional

Documentos donde repo


toda la informacin
relacionada con el mode
cultural que se est
construyendo.

RESULTADOS
R1: gestin directiva
fortalecida.

60% de los directivos ejerciendo % de directivos y docentes


un liderazgo transformacional, a que poseen competencias
noviembre de 2011.
organizacionales.

Registros de asistencia
actividades de sensibiliza
del programa de capacita
documentos elaborados.

El 60% de los docentes y


directivos apropiados de los
valores institucionales,
diciembre de 2011.

% de los docentes y
directivos apropiados de los
valores institucionales.

Actas de asistencia a las


reuniones, evaluacin de
nivel de xito de las
actividades programadas

% del programa de
capacitacin diseado.

Actas del consejo acad


donde se da el visto bue
programa de formacin.

R2:
Valores institucionales comunes
apropiados.

ACCIONES
A1R1 Disear un programa de
A enero de 2011 el 100%
capacitacin en coaching
diseado el programa de
organizacional para directivos de capacitacin en coaching

115

la institucin educativa.

organizacional para los


directivos de la institucin.

Documentos elaborados
programa de capacitaci
coaching organizacional.

Actas del consejo directiv


donde aprueban recurso
para el programa de
capacitacin en coaching
organizacional. Documen
del plan operativo del
proyecto de capacitacin
dems actividades
desarrolladas.
Registros de asistencia.
A2R2
Establecimiento de los espacios
de interaccin para la
apropiacin de los valores
institucionales comunes entre
los docentes y directivos en el
cronograma de actividades de la
institucin educativa Liceo de
Bolvar.

90% de las actividades


establecidas en el cronograma
de la institucin educativa
febrero de 2011.

% de actividades
establecidas en el
cronograma de actividades
desarrollo de la institucin.

Cronograma de actividad
elaborado.
Registros de asistencia
diferentes actividades.

116

6. MARCO LOGICO GENERAL

A continuacin se encuentra el marco lgico general, el cual contiene la informacin de


los marcos lgicos de los proyectos de intervencin la Gerencia estratgica como
instrumento para potenciar el aprendizaje en la Institucin educativa Liceo de Bolvar,
y la Construccin de la cultura institucional como proceso integrador de la comunidad
educativa Liceo de Bolvar de la ciudad de Cartagena.

117

MARCO LOGICO GENERAL


JERARQUA DE OBJETIVOS

METAS

INDICADORES

FUENTES DE
VERIFICACIN

SUPUESTOS

FIN
Satisfaccin con la
calidad del servicio
que la Institucin
Educativa est
ofreciendo a la
sociedad Cartagenera.
PROPSITO
70% De los docentes motivados % de docentes motivados y
Motivacin de los
y participando proactivamente, a participando proactivamente
docentes de la I.E. Liceo junio de 2013
de Bolvar, en la
participacin proactiva, a
travs del diseo de
estrategias generadoras
de acciones para el
desarrollo de los
procesos de mejora
continua

Avances del PEI


Documentos de los proyectos
pedaggicos innovadores
Resultados
de
la
autoevaluacin y el plan de
mejoramiento institucional
Actas del consejo directivo y
acadmico.
Actas de asistencia y de
comits.

El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema

general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.

118

RESULTADOS
Resultado1
Gerencia estratgica como
estilo administrativo de los
directivos en la Institucin
educativa Liceo de Bolvar, de
la ciudad de Cartagena.

Resultado 2
Modelo cultural integrador en
la institucin educativa Liceo
de Bolvar.

El 60% de los directivos


implementando la gerencia estratgica,
a enero de 2012.

% de directivos implementando la
gerencia estratgica

Resultados de la autoevaluacin y el
plan de mejoramiento institucional
Actas del consejo directivo y
acadmico.
El apoyo de la secretaria de la
Actas de asistencia y de comits.
educacin Recursos del sistema

general de participacin.
El 50% de los docentes y directivos
% de docentes liderando proyectos
lidera proyectos innovadores, enero de innovadores.
2011.

Documentos proyectos, informes de


seguimiento y evaluacin

El 70% de los directivos desarrollan % de directivos con formacin en


su trabajo con principios de
coaching organizacional
coaching organizacional, a
diciembre 2013

Documentos proyectos, informes


de seguimiento y evaluacin,
Avances del PEI, Actas de
autoevaluacin y de Consejo
acadmico, propuestas
pedaggicas innovadoras.
Participacin en el proceso de
desarrollo curricular.

El 60% de los docentes con


apropiacin de los valores
institucionales comunes, a junio de
2013.

Actas de asistencia y de comits,


documentos donde reposen toda
la informacin relacionada con el
modelo cultural que se est
construyendo.

% docentes con actitud positiva.

Convenios interinstitucionales con


empresas exitosas.

El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema

general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.

Accin1 Resultado1

119

Formacin en competencias
organizacionales con la gestin de
convenios de apoyo
interinstitucionales, con empresas
lderes en este campo.

80% de los directores y docentes


formados en competencias
organizacionales, a diciembre de 2011.

% de directivos y docentes
formados en competencias
organizacionales.

Registros de asistencia a las


jornadas de formacin, foros, mesas
redondas, debates, trabajos en
equipo y jornadas pedaggicas.
Documentos de proyectos y
actividades desarrolladas.

El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema

general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.

Accin 2Resultado 1
Actualizacin en herramientas
didcticas y tecnolgicas
innovadoras.

80% de los directores docentes y


docentes manejando herramientas
didcticas y tecnolgicas, a noviembre
de 2011.

% de directores docentes y
docentes manejando herramientas
didcticas y tecnolgicas.

Pginas web donde los directivos y


docentes participan en foros
virtuales. mesas redondas, debates,
trabajos en equipo y jornadas
pedaggicas

El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema

general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.

Accin 1Resultado 2
Disear un programa de
capacitacin en coaching
organizacional para directivos de
la institucin educativa.

El 100% del programa de


capacitacin en coaching
organizacional para los directivos de la
institucin ejecutado, a diciembre de
2011.

% del programa de capacitacin en


coaching organizacin para los
directivos ejecutado.

Registros de asistencia de las


capacitaciones en coaching en
organizacional.
Documentos del plan operativo del
proyecto de capacitacin y dems
actividades desarrolladas.

El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema

general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.

Accin 2 Resultado 2

120

Establecimiento de los espacios de


interaccin en el cronograma de
actividades para la apropiacin de los
valores institucionales comunes
entre los docentes y directivos de la
institucin educativa Liceo de Bolvar.

90% las actividades establecidas en el


cronograma para la apropiacin de los
valores institucionales comunes,
ejecutado, a diciembre de 2011.

% de actividades ejecutadas en el
cronograma de actividades para la
apropiacin de los valores
institucionales comunes.

Registros de asistencia a las


diferentes actividades.
Evaluacin de las actividades

El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema

general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.

121

7. CRONOGRAMA

122

ETAPAS Y
ACTIVIDADES EN EL
TIEMPO

1a.Se
m

2a.Se
m

3a.Se
m

4a.Se
m

5a.Se
m

6a.Se
m

7,8,9,10
.
Semana

Etapa 1:

ENERO

ENERO

FEBRER
O

FEBRER
O

MARZ
O

ABRIL

MAYO A
DICIEMBR
E

Sensibilizacin
Actividad N 1

Conceptualizacin
para unificar el
lenguaje que se va a
trabajar en los
equipos de trabajo
Actividad N 2

Conformacin de
equipos y asignacin
de tareas.
Evaluacin

En cada una de las


actividades se tendr
en cuenta el nivel de
asistencia y
participacin de los
representantes, la
puntualidad y
logstica de la
actividad.
Etapa 2:
Diagnstico
Actividad N 1

Aplicacin de
instrumentos,
recoleccin de la
informacin y anlisis
y resultados.
Actividad N 2
Plenaria para

x
123

8. COSTOS Y FINANCIACION

Cantidad

RECURSOS

Costos
124

Recursos Humanos
administrativo
1

Especialista en gerencia

3.000.000

Especialista que articule las


nuevas tecnologas al proceso
pedaggico.

2.500.000

Psiclogo organizacional

3.000.000

Conferencistas

5.000.000

Conferencistas motivacionales

2.500.000

Recursos Operacionales
1.900

Fotocopias

1.900.000

2.450

Refrigerios

5.800.000

Viticos

6.700.000

75

Reconocimiento y estmulos

500.000

150

CD

150.000

4
120

Memoria USB
Impresin de Fotografas

90.000
120.000

Recursos de infraestructura
1

Sala de audiovisuales.

1.000.000

Sala de conferencia Hotel


Caribe, incluidas ayudas
audiovisuales.

4.000.000

Total

36.260.000

Son treinta y seis millones, doscientos sesenta mil pesos.

125

FUENTES DE FINANCIACIN
FOSE (Fondo de Servicios
Educativos)

Secretaria de educacin

Fundacin Mamonal

COSTO TOTAL POR ACTIVIDAD


Formacin del talento
humano

$16.000.000

Recursos de
infraestructura: Sala de
audiovisuales, Sala de
conferencia Hotel
Caribe, incluidas
ayudas audiovisuales

$5.000.000

Recursos operacionales $15.260.000

TOTAL GENERAL

$36.260.000

Son treinta y seis millones, doscientos sesenta mil pesos.

CONCLUSIONES

Despus de analizar los resultados estadsticos, producto de las encuestas aplicadas a


los docentes de la institucin educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena, se
puede concluir que:
Un alto porcentaje de los docentes dice sentirse orgulloso de pertenecer a la institucin
educativa Liceo de Bolvar y un menor porcentaje no se trasladara, todo esto debido a

126

que en el devenir histrico de la institucin, siempre ha sido motivo de prestigio


profesional formar parte de su planta docente.
Los problemas de comunicacin, son una de las causas principales que estn
afectando el clima organizacional, en la institucin educativa Liceo de Bolvar, lo que ha
impedido que afloren iniciativas innovadoras, generando conflicto y desconfianza en la
toma de decisiones, trayendo como consecuencia el trabajo docente aislado.
En cuanto a la toma de decisiones, dentro de su campo de gestin, el docente no todas
las veces es autnomo, mostrando con esto que en nuestra institucin educativa no se
practica la delegacin de tareas en el marco de una gestin participativa 58.
Dentro del cuerpo docente hay fortalezas, como las buenas relaciones interpersonales
a nivel social, que no estn siendo aprovechadas para mejorar el trabajo en equipo y a
su vez el docente manifiesta poco sentido de pertenencia hacia la organizacin como
tal; convirtindose esto en uno de los tantos factores que no contribuyen a la mejora
contina en los procesos institucionales.
Existe en la institucin educativa Liceo de Bolvar un porcentaje significativo de
conflictos entre docentes; como tambin encontramos otro porcentaje significativo de
docentes que muestran una actitud de indiferencia ante los conflictos que se producen
en el plantel; esto, sumado al poco manejo, que se le da a los mismos, inciden
negativamente sobre el desempeo personal y grupal de los miembros de la comunidad
educativa.
La directiva de la institucin carece de algunas habilidades propias de un lder
participativo, propiciando la indiferencia en los docentes ante un aspecto tan
determinante como es el estilo de direccin; pues las directivas de la institucin
educativa desconocen las potencialidades de los docentes y no son tenidas en cuenta
para fortalecer el desempeo de estos en su prctica pedaggica.
Es de anotar que los docentes, muy a pesar de que se sienten realizados con su trabajo
y el esfuerzo con que lo hacen, no se involucran con los resultados y/o logros
institucionales, porque no consideran que estos sean una responsabilidad compartida,
por lo que siguen marcados en cierta medida por paradigmas tradicionales.
Es posible trasformar la institucin educativa Liceo de Bolvar; hacia una cultura
integradora y una gerencia estratgica, porque cuenta con fortalezas en el talento
humano y recursos fsicos, que bien direccionados se pueden convertir en agentes de
58 MANES, Juan Manuel, Gestin Estratgica para instituciones educativas,
Coleccin cuadernos, ediciones Granica, Argentina, 2004, pp.67.
127

cambio para el logro de metas y objetivos comunes, desde una visin compartida,
apuntando siempre a una educacin de calidad al alcance de los nios y nias de
Colombia.

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http://www.ugt.es/slaboral/observatorio/eorganizacionbp.htm
http://www.gestionarcta.com.co/portafolio/texto_delegados.pdf
130

ANEXO 1
RBOL DE PROBLEMAS

Insatisfaccin con la calidad del


servicio que la Institucin
Educativa est ofreciendo a la
sociedad Cartagenera.
131

Falta de compromiso de
los docentes con el
proceso de
mejoramiento

Carencia de un
autentico liderazgo
directivo

Desmotivacin de los docentes de la Institucin educativa Liceo de Bolvar, de la


ciudad de Cartagena, para participar proactivamente en el proceso de
mejoramiento.

Estilo administrativo
tradicional de los
directivos de la
institucin educativa.

Cultura individualista
en la institucin
educativa

ANEXO 2
ARBOL DE OBJETIVOS

Satisfaccin con la calidad del


servicio que la Institucin
Educativa est ofreciendo a la
sociedad Cartagenera.

Ejercido un autentico
liderazgo
transformacional en la
institucin educativa
Liceo de Bolvar.

Mejora el sentido de
pertenencia de los
docentes hacia la
institucin educativa.

132

Motivados a los docentes para participar proactivamente en el proceso de


Mejoramiento de la institucin educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de
Cartagena.

Modernizacin de las
estructuras administrativas
en estructuras
horizontalizadas, dialgicas
y automotivantes.

Construido un modelo
cultura propio que
satisfaga las
necesidades de la
comunidad educativa.

ANEXO 3

ENCUESTA DE MEDICION DEL CLIMA LABORAL


La siguiente encuesta tiempo por objetivo medir el clima laboral de la institucin
educativa Liceo de Bolvar. A cada pregunta ha de responderse con una de las
siguientes puntuaciones:
1: Totalmente en desacuerdo
2: En desacuerdo
3: No sabra decirlo
133

4: De acuerdo
5: Totalmente de acuerdo
1. Estoy orgulloso (a) de pertenecer a la institucin educativa Liceo de Bolvar
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
2. Si pudiera trasladarme de institucin educativa, la dejara
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
3. Cuando acaba la jornada me siento cansado (a) y estresado (a)
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
4. Dependo por completo, habitualmente para hacer mi trabajo de lo que me dicen
que haga o manda el coordinador y-o rector
1___ 2___ 3___ 4___ 5___
5. Prefiero disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, a
obedecer siempre instrucciones
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
6. Me siento feliz con mis compaeros (as) de trabajo
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
7. Si dejar la institucin educativa para ir a otra, lo sentira por mis compaeros
(as)
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
8. Reiteradamente se producen discusiones entre compaeros (as) de trabajo
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
9. Me siento satisfecho (a) con el reconocimiento que hace la direccin del plantel a
la labor que desempeo
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
10. En mi concepto el rector es autoritario
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
134

11. Pienso que el rector es participativo


1___ 2___ 3___ 4___ 5____
12. A mi juicio el rector, coordinador y dems docentes, trabajan en autntico
equipo
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
13. El rector y/o coordinador suele hacer caso a rumores o informaciones que
algunos le transmiten interesadamente sobre usted o sus compaeros
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
14. Recibir una mejor remuneracin, me motivara a trabajar mejor
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
15. Siento que realizo una labor til en esta institucin educativa
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
16. Recibo oportunamente los suministros de insumos, recursos y mantenimiento de
los mismos de acuerdo a un plan de adquisicin.
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
17. Me siento satisfecho (a) con el logro de las metas y objetivos institucionales
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
18. Me siento realizado (a) en mi trabajo
1___ 2___ 3___ 4___ 5____

Gracias por su colaboracin!

135