AO DE LA DIVERSIFICACION PRODUCTIVA Y EL

FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA:
CONTABILIDAD
DOCENTE:
GONZALEZ RUEDA, NESTOR DANIEL
CURSO:
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
TEMA:
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y OPERACIONES
INTEGRANTES:
ANTNEZ. PISCO JOHAN
HUERTA MONTOYA LEONARDO
LEN GARCA FERNANDA
MORENO SOLRZANO LUIS
VALERA PINEDO EDWARD
VASQUEZ PUELLES IVAN ANTONIO

NUEVO CHIMBOTE PER

2015

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS

1.
CUL ES LA RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LA
ESTRATEGIA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA? CUL SE DESARROLLA
PRIMERO?

La estrategia corporativa establece la manera como una empresa lograr sus

metas y objetivos. El proceso de formulacin de la estrategia corporativa es
diferente en las diversas empresas, aunque existen algunos elementos clave
que son comunes a la mayora de las empresas exitosas. La formulacin de la
estrategia es un proceso iterativo que exige el involucramiento de todas las
reas funcionales de la empresa, y el rea de operaciones puede y debe
cumplir un papel preponderante en este proceso. La formulacin de la
estrategia debe verse como un proceso dinmico de aprendizaje.
La formulacin de estrategias puede dividirse en tres fases:

Fase de aproximacin
Aproximarse a una empresa y evaluar los ambientes externos e internos, se
actualiza la misin y estrategia corporativa. Al formular la estrategia
corporativa cada rea funcional desarrolla su propia estrategia funcional. La
estrategia funcional explica la contribucin de cada rea para lograr las metas
y los objetivos corporativos de la empresa. El proceso de formulacin de
estrategias en el nivel funcional descubre oportunidades y restricciones. La
comunicacin permanente entre reas funcionales durante el proceso de
formulacin de estrategias garantiza el apoyo mutuo de las estrategias
funcionales, obtenindose as el mejor provecho de las competencias centrales
desarrolladas por determinada rea funcional.

Fase de implementacin
En esta fase se adquieren los recursos y se identifican las polticas necesarias,
para consolidar la estrategia de una empresa. Cuanto mayor sea el efecto de
estos cambios en las actividades corrientes de la empresa, mayor es la
necesidad de que la organizacin tenga en cuenta aspectos como:
a)

Secuencia y pocas para implementar la estrategia.

b)
c)
d)
e)

Personas encargadas de la implementacin.

Garantizar la satisfaccin de los clientes en el periodo de transicin.
Minimizar los efectos perjudiciales debidos a las estrategias de la
competencia.
Probabilidad de que no se logren todos los objetivos y cmo
minimizar stas.

Fase de toma de conciencia

Pone fin al ciclo y da comienzo a otro que responde a las preguntas: Ha tenido
xito la estrategia? y, segn los recursos y el potencial de la empresa, son
apropiadas todava la ventaja competitiva y la estrategia? En esta fase, la
empresa averigua cul es la capacidad de los recursos que dispone y una vez
identificados los potenciales de la empresa, se buscan nuevas oportunidades
de aprovecharlos. Las nuevas oportunidades deben considerarse a medida que
la empresa actualice su estrategia corporativa.

La estrategia operacional lleva a la prctica la estrategia corporativa la cual se

desarrolla primero, por lo ya antes mencionado; en una integracin apropiada
de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. Es una manifestacin de
cmo las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas y
objetivos corporativos.

2.
CMO ENFOCARA UNA PLANTA DE PRODUCTOS FARMACUTICOS
HACIA EL CLIENTE, EL PROCESO, EL TAMAO DEL MERCADO, EL CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO?

Una empresa de productos farmacuticos puede especializar sus plantas de

varias maneras:

Enfoque hacia el cliente: Cada planta fabrica una variedad de productos

dirigidos a un grupo especfico de clientes. Por ejemplo, una de las plantas de
una compaa de productos farmacuticos produce drogas para hospitales y
clnicas, mientras que otra lo hace para farmacias.
Enfoque en el proceso: Cada planta se concentra en determinado conjunto de
procesos de operacin. Por ejemplo, una de las plantas de una compaa

farmacutica puede producir calmantes, mientras que otra puede elaborar

productos contra la tos.
Enfoque en el tamao del mercado: Cada planta establece procesos que
pueden producir con eficiencia el volumen que demanda el mercado. Esta es
una opcin mixta. Por ejemplo una compaa farmacutica puede producir
drogas en pequeas cantidades en una de sus plantas, pero dedicar otra planta
a generar grandes cantidades de drogas.
Enfoque en el ciclo de vida del producto: Algunas plantas se dedican a las fases
introductoria y de crecimiento (y tal vez a la de declinacin), mientras que
otras se concentran en la fase de madurez del ciclo de vida del producto. Una
compaa farmacutica puede producir una nueva droga contra el SIDA en una
planta y una droga analgsica en otra.

3.
PUEDE TENER UNA EMPRESA MS DE UN ENFOQUE AL MISMO TIEMPO?
EXPLICAR.

Si podra pero cada uno de los enfoques tiene diversas implicaciones para la
administracin, ofrece ventajas frente a las dems y requiere tiempo, esfuerzo,
entrenamiento y dinero para desarrollar y cambiar. Una empresa no puede ser
lder en todas las tecnologas puesto que los costos y las limitaciones de los
recursos son demasiado grandes, incluso para las grandes organizaciones. Por
tanto, la empresa debe decidir qu tecnologas desarrollar y cmo se llevar a
cabo ese propsito. La necesidad de dar un enfoque a una planta no afecta la
capacidad estratgica de la empresa, pero puede alterar la competencia
central de la planta.

4.
LAS EMPRESAS DEBEN ORGANIZARSE ALREDEDOR DE LAS
COMPETENCIAS CENTRALES Y CAPACIDADES ESTRATGICAS EN QU SE
DIFERENCIAN?CMO PODRAN INFLUIR EN LA ESTRATEGIA OPERACIONAL?

Las competencias centrales se refieren a la capacidad presente en puntos

especficos de la cadena de valor. Pueden trasladarse a una amplia variedad de
productos y, en consecuencia, dar a la firma la posibilidad de penetrar en
diversos mercados.

Las capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al

cliente, las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de una
empresa.
Influyen en la estrategia operacional porque ambas pueden contribuir a lograr
con efectividad las metas y objetivos corporativos.
5.
PODRAN TENER DOS FIRMAS LAS MISMAS COMPETENCIAS CENTRALES
Y DIFERENTES ESTRATEGIAS OPERACIONALES?
Dos empresas podra tener las mismas competencias centrales halladas en
puntos especficos de acorde a sus experiencias siempre y cuando ambas sean
de un mismo enfoque, pero ya dependera de sus capacidades estratgicas y
de sus estrategias operacionales para lograr una ventaja competitiva una sobre
otras.

6.

SIEMPRE ES EVIDENTE UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES? EXPLICAR.

Para el desarrollo de la estrategia de operaciones, se debe llevar a cabo una

auditora de recursos. La auditora de operaciones es una revisin profunda de
recursos, capacidad, fortalezas y debilidades. En especial, se deben examinar
los siguientes aspectos:

La variedad de bienes y servicios que pueden producirse con los

recursos que se cuentan.
La localizacin, el tiempo de vida, la capacidad y los procesos en cada
planta.
La localizacin, el tiempo de vida y la capacidad de cada proceso.
Si existe tecnologa, qu uso se le da y cul es su potencial.
Dominio de tecnologas especiales.
Proteccin de patentes.
Capacidad para desarrollar productos y procesos.
Propiedad de los recursos naturales o acceso a stos.
Canales de distribucin o sistemas de entrega.
Relaciones con los proveedores, su credibilidad, y la calidad de los
productos y servicios de los proveedores.
Conocimiento y capacidad de la fuerza laboral y relaciones laborales.
Capacidad de los administradores, actitudes hacia el riesgo y habilidad
para enfrentar la incertidumbre.

Los resultados de esta auditoria se utilizaran para ayudar a implementar la

estrategia operacional y corporativa.

7.
CUL ES LA RELACIN ENTRE ENFOQUE OPERACIONAL Y CAPACIDADES
ESTRATGICAS?
Las capacidades estratgicas son procesos de negocios orientados al cliente,
las cuales apoyan y afirman las competencias centrales de la empresa. La
formulacin de una estrategia es un proceso iterativo que requiere involucrar
todas las reas funcionales de la empresa. Uno de ylos procesos de negocios
seria orientar una planta o instalacin hacia un enfoque al cliente, geogrfica,
producto, procesos, tamao del mercado, enfoque en el ciclo de vida del
producto.
8.
CUANDO UNA EMPRESA FABRICANTE DE MUEBLES DECIDE FABRICAR O
COMPRAR, CMO INFLUYE ESTA DETERMINACIN EN LAS DECISIONES DE LA
FUERZA LABORAL EN EL MOMENTO DE FIJAR LA ESTRATEGIA OPERACIONAL?
QU PODRA INCLUIR ESTA DECISIN SI SE TRATA DE UN GRUPO DE MDICOS
ESPECIALISTAS?
Si una empresa decide fabricar necesitara personal obrero en la fabricacin y
tendra que decidir cuanta fuerza laboral se requiere, en que puestos estarn,
como se fijaran los salarios y beneficios ,etc. al comprar de la misma forma
pero ya en este caso se requera menos mano de obra para la fabricacin pero
mayor costo en la compra.
9.
QU EJEMPLOS DARA PARA CADA UNA DE LAS CINCO ESTRATEGIAS
TECNOLGICAS?
Para una compaa fabricante de ropa:
Cliente.- en una planta producir ropa de lujo y en otra planta producir ropa
econmica.
Geogrfica.- por ejemplo producir en una planta de ropa para Estados unidos
y en otra planta producir ropa para Latinoamrica.
Producto.- en una planta producira casacas y chompas, mientras que en otra
produce pantalones y short.
Procesos.- en una planta producir el cuero y en otra planta proceder los
acabado de stos.
Tamao del mercado.- para producir con eficiencia el volumen demandado en
una planta producir ropas de lujo, mientras que en otra producir ropas al por
mayor.
Ciclo de vida del producto.- en una planta producir ropas deportivos y en otra
ropa casual.

10.
EN 1992 IBM SE REESTRUCTUR Y CRE NUEVE UNIDADES
COMERCIALMENTE PROPIAS TOTALMENTE INDEPENDIENTES EN EL MUNDO.
UNA DE ESTAS UNIDADES ES IBM PERSONAL COMPUTER Co. QU
COMPETENCIA CENTRAL PROPONDRA PARA ESTA UNIDAD? QU ESTRATEGIA
DARA A LA UNIDAD LA CONDICIN DE ORGANIZACIN DE RESPUESTA
SENSIBLE RPIDA?
Las competencias centrales se refieren a la experiencia que se halla en puntos
especficos de la cadena de valor. Dichas competencias podran trasladarse a
una amplia variedad de productos como las computadoras personales (Laptop
o de escritorio), y por consiguiente, pueden permitir el acceso de la empresa a
una mayor diversidad de mercados.
La estrategia debe permitir a la firma competir en simultaneidad con las otras
empresas similares en costos, calidad, tiempo, seguridad, flexibilidad y
servicio. La estrategia deber concentrarse en la satisfaccin del cliente para
reducir el tiempo requerido para satisfacer los pedidos del cliente, avanzar al
ritmo de las cambiantes necesidades de los clientes, suministrar soporte
tcnico y ofrecer alta calidad a precios razonables.
11. PORQUE ES IMPORTANTE UNA AUDITORIA DE OPERACIONES?
Es importante porque los resultados de esta ayudaran a implementar la
estrategia operacional y corporativa, ya que esta realizara una revisin
profunda de recursos, capacidades, fortalezas y debilidades.

12. LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS ES UN PROCEDIMIENTO ITIRATIVO Y

DINAMICO- COMO PUEDE BENFICIARSE DE TAL PROCESO LA FORMULACION DE
UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
Porque exige el involucramiento de todas las reas funcionales de la empresa,
y el rea de operaciones puede y debe cumplir un papel preponderante en
este proceso.

13. PORQUE UN FABRICANTE DE REFRIGERADORAS PODRIA EMPLEAR UN

SUPERMERCADO COMO BECHMARCKING PORQUE UN RESTAURANTE PODRIA
UTILIZAR UN FABRICANTE DE AUTOMOVILES COMO BENCHMRCKET? DONDE
SE BUSCARIAN OPERACIONES DE BENCHMARCK PARA LAS CUATO EMPRESAS?

Un fabricante de refrigeradoras podra emplear un supermercado como

benchmarking ya que podra usarlo como referencia para saber cmo el cliente
llegue hacia ellos ya sea por su calidad, por su diseo otros.
14-CUAL DEBE SER EL BENCHMARCK DE UN HOSPITAL GENERAL, UN
FABRICANTE DE PINTURA, UNA FIRMA DE ABOGADOS, UN FABRICANTE DE
SEMICONDUCTORES?
HOSPITAL GENERAL: El benchmarck de un hospital podra ser una universidad
ya que el hospital podra tomar de referencia el espacio, ambiente commodo, y
un lugar donde tambin el stress toma como punto crtico y podra superarse
con mdicos especialistas.
FABRICANTE DE PINTURA: El benchmarck de un fabricante de pintura podra ser
una fbrica de colores de xito ya que el fabricante de pintura podra consultar
cuales son los colores que ms se demandan o los que de mayor preferencia
del pblico.
FIRMA DE ABOGADOS: El benchmarck de un fabricante de una firma de
abogados podra ser un estudio contable de xito ya que en la firma de
abogados podra tomar como referencia el espacio donde se encuentra, el trato
con los clientes, las soluciones ms efectivos que se recomiendan.