Programas y Portafolios de Proyectos de

Tecnologas de Informacin

Adrin Fiz Director Practia Consulting

Karin Steembecker Consultor Senior Practia Consulting

Objetivo

Distinguir entre proyectos, programas y portafolios TI y su

utilizacin dentro del Marco Organizacional.

Conocer los procesos de definicin, justificacin, seguimiento

y control de portafolios de proyectos.

Conocer los procesos de administracin de programas:

iniciacin, planificacin, evaluacin, control y cierre y
entender las actividades de administracin asociadas a estos
procesos.

Logstica del Curso

Clases tericas apoyadas por ejemplos prcticos y discusin

Evaluacin
Participacin activa en clases 15%
Dos Ejercicios 40%
Examen final .. 45%

Todos los items se evalan del 0 al 100

Aprobacin 60

Contenido

Introduccin

Administracin de Portafolio

Administracin de Programas

Programas y Portafolios de Proyectos de

Tecnologas de Informacin

1. INTRODUCCIN

Introduccin

Los proyectos correctos ...

Una Organizacin no slo debe ejecutar correctamente los proyectos (Project
Management), sino que tambin debe EJECUTAR los PROYECTOS
CORRECTOS.
Cules son los Proyectos correctos para una Organizacin?
La respuesta necesariamente tiene que sustentarse en una Estrategia
Organizacional.
Qu productos y/o servicios ofrecemos?
Qu mercado queremos abarcar?
Qu clientes necesitamos captar?
Cunto queremos crecer?
Cunto necesitamos vender?
Qu costos necesitamos cortar?
Qu procesos necesitamos optimizar?
6

Introduccin

Como sabemos, los proyectos buscan obtener beneficios para la

Organizacin. Muchas veces esos objetivos slo se consiguen mediante la
ejecucin sincronizada de mltiples proyectos.
Bsqueda de resultados corporativos, que involucran mltiples reas, sedes
distribuidas geogrficamente.
Proyectos que buscan un beneficio organizacional comn.
Bsqueda de beneficios, ms all del resultado de un proyecto individual.

La Tres P

Hacemos
correctamente
los proyectos?

Hacemos
los
proyectos
correctos?

Obtenemos beneficios
adicionales al ejecutar
mltiples proyectos
relacionados?
8

Contexto Organizacional

Vision

Mission
Organizational Strategy
And Objectives

High-Level
Operations
Planning and
Management

Actividades recurrentes
ejecutadas da a da,
mantienen el negocio
andando

Management of
On-Going Operations
(recurring activities)
(producing value)

Project Portafolio
Planning And
Management

Management of
Authorized Programs and Projects
(projectized activities)
(increasing value production
capability)

Organizational Resources

Mundo de proyecto asociado a

inversiones que transforma el negocio

La Estrategia Organizacional

Organizational Governance
Strategic Planning

Management by Projects

Portafolio
Management
Management of
Projects
Program
Management

Management of
Operations

Project
Management

Processes
Tools Metrics

10

La Estrategia TI

y esto Cmo afecta a TI?

TI en s mismo es una Organizacin que debe contar con una
Estrategia, alineada a los Objetivos Organizacionales.
Hoy muchas Organizaciones no slo dependen de TI, son TI
Ejemplo: Banca, TELCOS.

Y las otras Organizaciones?

TI tambin es un mundo dividido en procesos operativos y

proyectos.
Qu esperamos de una Estrategia Organizacional de TI?

11

Estrategia Organizacional de TI

Proveer un marco conceptual para

integrar coherente y consistentemente la
funcin de TI dentro de la organizacin
Qu nivel de servicio de TI es suficientemente
bueno para mi organizacin?

Qu nivel de riesgo es aceptable en TI para mi

organizacin?

Con qu capacidades de TI me quiero

diferenciar y cules son commodities para mi
organizacin?

Cual es la conformacin ptima de mi

presupuesto de gastos e inversiones de TI?

Estrategia Organizacional de TI

Qu esperamos de una Estrategia

Organizacional de TI?
Proveedor de servicios
Plataformas de Software y Hardware que habilitan negocios
Seguridad / Confiabilidad / Performance
Riesgos operativos controlados
Costos eficientes
Escalabilidad
Entre otros

13

El nivel de insercin de TI en una

organizacin vara por cada
industria y es directamente
proporcional al nivel de
dependencia que los productos y
servicios tienen de TI.

El Gobierno y Gestin
determinar y estar determinado
por el grado de confiabilidad e
innovacin que la organizacin
requiere de TI

Confiabilidad
Confiabilidad

Estrategia Organizacional de TI

Fbrica
Fbrica

Estratgico
Estratgico

Soporte
Soporte

Tctico
Tctico
Innovacin

Modelos para una Estrategia TI

Un Modelo Estratgico que define estratgicamente el rol de TI dentro en la organizacin.

Un Modelo de Servicios que define las actividades, el alcance y los niveles de respuestas asociados.

Un Modelo de Organizacin que describe la estructura, la composicin del equipo de trabajo, cantidad
de personas, estrategias de sourcing, mecanismos de comunicacin, entre otros necesarios para soportar
la implantacin de los servicios.

Un Modelo Tcnico que define los procesos, tcnicas, aplicaciones, infraestructura, proyectos, etc. que
son necesarias ejecutar para soportar el modelo de servicios.

Modelo Estratgico

Modelo de Servicios
Modelo
Organizacional

Modelo
Tcnico

15

Relaciones Organizacionales
TI - Negocio
Disjuntos

Adyacentes

Integrados

El negocio le da
especificaciones a TI,
quien responde con
nuevas aplicaciones y
sistemas.

Colaboracin cercana
facilitada por un grupo de
intermediarios de ambos
mundos.

El grupo de TI est
disperso dentro de los
equipos de negocio.

Mnima interaccin y
entendimiento de un
mundo y otro.
TI como receptor pasivo
de los deseos del
negocio.
TI es responsable por los
resultados tcnicos de
sus proyectos, pero no
del valor de negocio
aportado (nadie lo es).

Los intermediarios sirven

como traductores entre
ambos mundos.

Todos los gerentes se

sienten confortables
administrando temas
relacionados con
inversiones de TI.

Se introducen tcnicas
que involucran e
relacionan ambos
mundos (RAD, iterativo
incremental)

Relacin bidireccional
entre las estrategias de TI
y las estrategias de
negocio.

Puede darse un riesgo de

dilucin de
responsabilidades.

TI como centro de costos

No hay utilizacin
estratgica del uso de TI
en la Organizacin.

Riesgo de utilizacin de TI
como la bala de plata.
Foco en funcionalidad,
poco foco en arquitectura,
rendimiento,
escalabilidad, etc.
Riesgo de poca inversin
a largo plazo

16

Definiciones

Programa (Program)
Un grupo de proyectos directamente relacionados,
administrados de forma coordinada de manera tal de obtener
beneficios y control que no se obtendran de ser administrados
independientemente (PMI, 2006)

Portafolio (Portfolio)
Un grupo de proyectos, programas y otros componentes que
son administrados de forma conjunta y existen de forma tal de
cumplir con objetivos estratgicos de negocio. (PMI, 2006)

17

Relaciones
Vision, Mission
Strategic Plan

Strategic
Planning

Strategic

Portfolio
Performance
Review
Objectives

Portfolio
Management

Operations
Project
Program
Requests

Project/Program
Management
Delivering Completed
Project/Program to Operations

Project/Program
Management Processes

18

Identification,
Categorization,
Evaluation, Selection,
Prioritization, Balance
And Authorization of
Portfolio Components

Project/Program
Performance Review

Programas y Portafolios de Proyectos de

Tecnologas de Informacin

2. ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS

Administracin de Portafolio

Procesos y reas de
Conocimiento

Portfolio Management y Markowitz

Definiciones
Valor Esperado
Algunas Respuestas Aportadas
Administracin del Portafolio
Grupos de Procesos y Areas de
Conocimiento

Gobierno del Portafolio

Categorizacin
Evaluacin

Anlisis Costo / Beneficio

Anlisis Payback
Net Present Value y TIR
Return Of Investment
Modelo de Scoring

20

Seleccin por restricciones

Priorizacin

Identificacin

Seleccin
Criterios de priorizacin

Balanceo
Autorizacin
Reporte y Revisin
Cambios Estratgicos

Gestin de Riesgos del Portafolio

Identificacin

Analizar
Desarrollar Respuestas
Monitorear y Controlar Riesgos

Cierre

Aqu no termina
Ejemplos de Organizaciones
Resumen

Portfolio Management

El Portfolio Management tiene su origen en el mundo financiero.

El termino implica administrar dinero de una manera tal que se pueda
maximizar el retorno de inversin y minimizar el riesgo. Esto
incluye comprender las diferentes alternativas de inversin disponibles
y seleccionar las que mejor apliquen segn la estrategia y objetivos
financieros definidos. Esto significa que uno no ve las inversiones por
separado, sino que lo hace en el contexto de todo el portfolio.
Por ejemplo en el portfolio uno podra tener bonos que no estn siendo
tan rentables comparados con las acciones del portfolio, no obstante
esto decide mantener los mismos porque estos les dan balance y
reducen el riesgo total del mismo.

Ganancia Esperada

Riesgo Asumido

21

Harry Markowitz
Modern Portfolio Theory
Rp =

i =1

Ri

2
p

j =1

2
J

J =1

JK

K =1

Premio Nobel 1990

1) Si uno tiene dos proyectos, la ganancia esperada es
la suma de las ganancias esperadas de los dos
proyectos.
2) El riesgo de tener dos proyectos es el resultado de
sumar los riesgo de uno ms los riesgos de otro
ms algo as como la correlacin entre esos riesgos.
Esto puede resultar en que tener dos riesgos
resulte en MENOS riesgo que tener cada uno por
separado.
22

Project Portfolio

Portfolio Management no es Project Portfolio Management

IT Project Portfolio Management es una caracterizacin

especifica del Project Portfolio Management

23

Definiciones

Portafolio (Portfolio)
Un grupo de proyectos, programas y otros componentes que
son administrados de forma conjunta y existen de forma tal de
cumplir con objetivos estratgicos de negocio. (PMI, 2008)
Los proyectos y programas no necesariamente tienen que estar
relacionados entre si.
Todos los componentes de un portafolio deben poder ser medidos,
calificados y priorizados.

24

Definiciones

Administracin de Portafolio (Portfolio Management)

Es la administracin centralizada de uno o ms portafolios,
incluyendo la identificacin, priorizacin, autorizacin y control
de los proyectos, programas y componentes relacionados de
forma tal de alcanzar un objetivo organizacional (PMI, 2008)

25

Valor esperado

Mejora en asignacin de recursos

Establece un proceso de autorizacin mas abierto

Reduce ambigedad en la autorizacin de trabajos

Mejora en la alineacin de los trabajos.

Mejora del balance de los trabajos.

Cambia el foco de Costos hacia Inversiones.

Aumentar la colaboracin.

Mejorar la comunicacin.

26

Algunas Respuestas
Aportadas

Estoy utilizando los recursos de la organizacin en los proyectos

mas importantes ?

Estoy asignando la cantidad adecuada de recursos en las nuevas

inversiones de negocios vs. el mantenimiento del Business as
Usual ?

Tengo capacidad para hacer todo el trabajo necesario para el

prximo ao ?

Cuando entra nuevo proyecto no planificado durante el ao,

puedo identificar los proyectos que no sern completados?

Cuando debo parar en dar soporte a un proyecto y hacer

inversiones en nuevos requerimientos ?

27

Administracin de Portafolio

Compuesto por grupos de procesos

(segn PMI)

Arma el portafolio

Procesos de
Alineamiento

Procesos de
Monitoreo y Control

(Aligning)

(Monitoring & Control)

Una vez armado

el portafolio se
debe monitorear
y controlar

y Areas de Conocimiento
Gobierno del Portafolio
Por que incluyo
un componente,
por que lo saco

Administracin de Riesgo

(Governance)

(Risk Mng)

28

Como administro
riesgos de
portafolio

Administracin Portafolio

Procesos del
estandar para
hacer gestin de
portafolio

29

Administracin de Portafolio
Procesos

30

Programas y Portafolios de Proyectos de

Tecnologas de Informacin

2. ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS
Gobierno del Portafolio

Administracin de Portafolio
Procesos

32

Identificacin

Proceso de Identificacin
Identificar los posibles componentes que formarn parte del
Portafolio.
Se identifican los componentes que podran incluirse en un
determinado ciclo temporal. Ejemplo: el portafolio de proyectos
del 2010
Directamente se pueden rechazar componentes que no cumplen
con criterios estndares pre-definidos.
Se clasifican los componentes (proyectos, portafolios, otros
componentes)

33

Identificacin de Componentes
en TI

Cmo obtenemos los componentes?

Nuevos requerimientos de diferentes reas de negocios y/o soporte.
Crecimiento previsto en la demanda de servicios actuales.
Requerimientos normativos
Internos: Normar Corporativos, regulaciones tecnolgicas, etc.
Externos: SOX, BASILEA II, cambio de numeracin.

Requerimientos internos:
Obsolescencia tecnolgica y/o crecimiento vegetativo
Estructuracin organizacional
Mejora de procesos, certificacin de estndares

Proyectos que continan desde ciclos temporales anteriores.

Generalmente en la misma identificacin se realiza un primer filtro

de componentes, basados en la estrategia organizacional
34

Identificacin

Proceso de Gestin de la Demanda de un rea de TI

Proceso continuo utilizado para la identificacin y gestin de los
componentes del Portafolio de TI de una Organizacin.

35

Descripcin de los Componentes

Cmo describimos los componentes (proyectos)?

Es necesario contar una descripcin que nos permita evaluarlos,
seleccionarlos, generar un ranking, etc.
Componentes clsicos para una descripcin de componente / proyecto:
Identificador y Nombre
Alcance y principales entregables
Tipo de componente
Plan de alto nivel
Beneficios cuantificables y no cuantificables
Costos
reas involucradas (solicitante, beneficiada, responsable, etc.)
Dependencias
Restricciones

36

Identificacin

Identificacin de todos los

componentes del portafolio

P3
P1

P2

P7
P4
P8
P5

P6

P9

37

Categorizacin

38

Categorizacin

Proceso de Categorizacin
Categorizar a los componentes identificados de forma tal de
analizarlos y aplicar criterios comunes y vlidos de seleccin,
priorizacin y balanceo.
Inicialmente es necesario identificar las categoras
estratgicas que se utilizarn y posteriormente clasificar los
componentes en esas categoras (la clasificacin debe ser
nica).

39

Categoras Tpicas

Listado de categoras tpicas

Incrementar ventas
Reducir costos
Eficiencia
Exigencias normativas externas
Exigencias normativas corporativas
Mejora de Procesos
Infraestructura
Crecimiento vegetativo
Obsolescencia tecnolgica
Reducir riesgo
Aumentar rentabilidad

40

Categorizacin

P3
P1
P4

P5
P7

Habilitacin de negocios

P2

P8

Normativos

P6

P9

Infraestructura y mejoras
internas

41

Evaluacin

El objetivo es poner
una nota a cada
componente

42

Evaluacin

Proceso de Evaluacin
Este proceso tiene como objetivo reunir informacin y realizar
los clculos pertinentes de forma tal de poder evaluar los
componentes del portafolio y facilitar el proceso de seleccin
posterior.
La informacin requerida puede variar dependiendo de las
categoras.
Mientras que dentro de la categora componentes normativos
slo necesitamos tener informacin sobre la regulacin que
sustenta la solicitud, para la categora habilitacin al negocio
podemos requerir un anlisis de ROI (Return Of Investment).

El resultado de la evaluacin puede ser una calificacin del

componente basada en diferentes criterios.

43

Solo se analiza
costos para
hacerlo

Evaluacin Econmica
Financiera

Algunas medidas de evaluacin comunes:

Anlisis de Payback
Valor Presente Neto
Retorno de la Inversin

Anlisis Costo / Beneficio

44

Anlisis de Costo/Beneficio

Tres criterios a tener en cuenta:

Cunto costar?
Desarrollar el proyecto (Inversin)
Operar y mantener el producto del proyecto (Gasto)

Qu beneficios traer el proyecto?

Es econmica y financieramente factible el
proyecto propuesto?

45

Anlisis de Costo/Beneficio
Costos de Proyecto

Son costos por nica vez, relacionados generalmente con

inversiones contables.

Algunas categoras posibles son:

Costos del Personal: los salarios de quienes estn afectados al
proyecto, debidamente prorrateados
Equipamiento o software a adquirir
Capacitacin: horas del personal o curso completo
Insumos, costo de instalaciones, etc.
Uso de computadoras

46

Anlisis de Costo/Beneficio
Costos de Operacin

Perduran durante el ciclo de vida del producto del proyecto.

Se pueden clasificar en:

Costos fijos: a intervalos regulares y tasas generalmente
estables. Ejemplos:
Alquileres y licencias de software
Salarios del personal

Costos variables: dependen de un factor de uso Ejemplos:

Uso de computadoras
Insumos (papel preimpreso, discos, cintas, etc.)
Costos de funcionamiento como telfono, etc.

47

Anlisis de Costo/Beneficio
Beneficios Tangibles

Se miden en trminos de ahorros o mayores ganancias

mensuales (o anuales), para Organizaciones con fines de
lucro. El impacto social, ambiental, etc. para Organizaciones
sin fines de lucro. El beneficio de la comunidad, para
Organizaciones Gubernamentales. Entre otros.

Ejemplos:
La mejora del proceso permite un ahorro de 60 horas por
hombre al mes, a un costo de U$S 10 la hora
Los mejores tiempos de respuesta permiten una mejor atencin
que incrementar las ventas en al menos un 7%
Se eliminan costos anuales de envos postales por $300.000
48

Anlisis de Costo/Beneficio
Beneficios Intangibles

Resultan difciles de cuantificar. Aun as, se debe intentar

para contar con informacin completa para medirlo.

Ejemplos:
Mejorar el servicio al cliente: estimar cmo las mejoras pueden
redundar en mayores ventas (y en cunto)
Mejorar la toma de decisiones: estimar cunto se puede estar
perdiendo actualmente por falta de elementos para las
decisiones.
Incrementar la experiencia de cliente, en trminos de seguridad
de operacin con el sistema.

Beneficios: responsabilidad de quin?

49

Anlisis de Costo/Beneficio
Es efectivo en costos?

Algunas tcnicas posibles:

Anlisis de Payback
Net Present Value
Return on Investment (ROI)

50

Anlisis de Costo/Beneficio
Es efectivo en costos?

En cualquiera de ellas se considera el Valor del Dinero en el

Tiempo:
PVn =

1
(1 + td)n

Donde PVn es el valor presente que necesito para tener U$S

1 en n aos y td es la tasa de descuento. Ejemplo:
PV2 = 1/ (1 +0.12)2= 0.797
Es el valor presente de $1 en dos aos

51

Anlisis de Payback

Anlisis de Payback: mide el lapso en el cual los

beneficios superan los costos demandados

Punto de Quiebre

52

Anlisis de Payback Ejemplo

Anlisis de payback - Ejemplo
Costo de Anlisis, Diseo e
implementacin
Costo de operacin y
mantenimiento
Factor de Descuento (al
12%)
Costos ajustados por tiempo
Costos ajustados
acumulados
Beneficios
Factor de Descuento (al
12%)
Beneficios ajustados por
tiempo
Beneficios ajustados
acumulados

Ao 0
100000

1.00

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ao 6

4000

4500

5000

6000

7000

8000

0.89

0.80

0.71

0.64

0.57

0.51

100000
3572
3587
3560
3816
3969
4056
100000 103572 107159 110719 114535 118504 122560
0

25000

30000

35000

50000

60000

70000

1.00

0.89

0.80

0.71

0.64

0.57

0.51

22325

23910

24920

31800

34020

35490

22325

46235

71155 102955 136975 172465

perodo de payback

53

Net Present Value (VAN)

Consiste en calcular la diferencia entre los beneficios y los costos

estimados (ajustados por tiempo) para el ciclo de vida del proyecto.
Para comparar alternativas, la que da mayor resultado es la mejor.
Un NPV nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que
colocar los fondos en l invertidos en el mercado con un inters
equivalente a la tasa de descuento utilizada.
La dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el valor para la tasa
de descuento, existiendo diferentes alternativas. Generalmente este
valor est fijado dentro de las Organizaciones por el Finanzas y va
desde tomar la tasa estndar que se puede obtener en el mercado por
el dinero (tasa de inters) hasta la tasa de uso alternativo del dinero
(costo oportunidad).
Es el mtodo ms utilizado.

54

TIR

La TIR (Tasa Interna de Retorno) es el valor de la tasa de inters

que hace que el NPV sea cero.
Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la
TIR resultante es igual o superior a la tasa exigida por el
inversor, y entre varias alternativas, la ms conveniente ser
aquella que ofrezca una TIR mayor.
La TIR es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo
cual cuando se hace una comparacin de tasas de rentabilidad interna
de dos proyectos no tiene en cuenta la posible diferencia en las
dimensiones de los mismos.
Una gran inversin con una TIR baja puede tener un VAN superior a un
proyecto con una inversin pequea con una TIR elevada.

55

Net Present Value - Ejemplo

Clculo del Net Present Value del mismo sistema

que para Payback.
Beneficios estimados: U$S 172.465
Costos estimados

: U$S 122.560

NPV = U$S 49.905 (para el ciclo de vida)

56

Return on Investment (ROI)

Compara la relacin entre las ganancias presuntas

y los costos estimados para todo el ciclo de vida

ROI =

beneficios estimados - costos estimados

costos estimados

Considerar todos los valores ajustados por el tiempo

57

ROI - Ejemplo

Clculo del ROI del mismo sistema que para

payback
Beneficios estimados: U$S 172.465
Costos estimados

: U$S 122.560

ROI = U$S 49.905 / U$S 122.560 = 0.407 = 41%

(para el ciclo de vida; implica un 6.7% anual)

58

Evaluacin por Mltiples

Criterios

Como vimos, un proyecto puede ser evaluado en

base a diferentes criterios.

Los modelos de scoring son una herramienta til

para calificar proyectos en base a mltiples criterios
de evaluacin.

59

Modelo de Scoring
Peso

Bajo

Medio

Alto

Resultado

Total

Criterio 1

20%

10

10

Criterio 2

20%

10

10

Criterio 3

10%

10

0.5

Criterio 4

15%

10

10

1.5

Criterio 5

5%

10

0.25

Criterio 6

5%

10

Criterio 7

5%

10

10

0.5

Criterio 8

5%

10

0.25

Criterio 9

10%

10

Criterio 10

5%

10

0.25

60

Resultado Total

7.25

Indicador Y (0 to 1)

0.83

Indicador X (0 to 1)

0.4

Indicador X

Lista de Criterios

Indicador Y

Evaluacin de Proyecto X

Evaluacin

10

P5

P3

P1

P4

P2

P6

Calificacin

P7

P8

Habilitacin de negocios

Normativos
3

P9

61

Infraestructura y mejoras
internas

Seleccin

62

Seleccin

Proceso de Seleccin
Este proceso se utiliza para reducir la lista de componentes
basndonos en la evaluacin realizada y los criterios
organizacionales de seleccin.
El objetivo de este proceso es REDUCIR componentes.
Es siempre posible?
Es siempre conveniente?
Casi siempre es inevitable.

63

Cmo eliminamos?

Proceso de Seleccin
El componente no supera la calificacin mnima requerida
La organizacin define que los proyectos de Habilitacin de
negocio deben contar con una calificacin mayor o igual a 4
(CUATRO) para pertenecer al portafolio.
La organizacin define que los proyectos de Infraestructura deben
contar con una calificacin mayor o igual a 6 (SEIS) para
pertenecer al portafolio.

64

Seleccin

10

P5

P3

P1

P7

P9

P4
Habilitacin de negocios
P2

P8
Normativos

P6

Infraestructura y mejoras
internas

65

Seleccin por Restricciones

El proceso de seleccin debe tener en cuenta las Restricciones

Organizacionales:
Recursos Humanos
Somos capaces de realizar los proyectos?

Capacidades econmicas y financieras

Podemos sustentar econmicamente y financieramente el proyecto?

Capacidades fsicas y de infraestructura

Ambientales y/o Sociales

66

Seleccin por Restricciones

En la prctica, la seleccin por restricciones se realiza en conjunto

con el proceso de Priorizacin y tambin Balanceo que veremos a
continuacin. La premisa:
Proyectos con mayor prioridad se llevan los recursos y se
ejecutan primero.

67

Priorizacin

68

Priorizacin

Proceso de Priorizacin
Este proceso se utiliza para priorizar los componentes de un
portafolio de forma tal de aplicar seleccin por restricciones
sobre los proyectos menos prioritarios y planificar antes en el
tiempo los de mayor prioridad.
El objetivo de este proceso es COMPARAR componentes.

69

Criterios para Priorizacin

Project C

Project D

Project E

Project F

Rank

Project A

Project B

El Proceso de priorizacin pude sustentarse en un nico

criterio o en mltiples.
Project A

Project B

Project C

Project D

Project E

Project F

70

Criterios para Priorizacin

Ejemplo de priorizacin en base a mltiples criterios.

Criteria 1
PROJECTS

Measure Rank

Criteria 2*
Probability of success
Result

Rank

Criteria 3

Criteria 4

Level of
importance Rank

Measure Rank

PRIORITY
Score

Priority

Project 1

16.0

8.8
($11Mx80%)

5(++)

2M$

1.50

Project 3

14.0

18.9
($21Mx90%)

2.5M$

2.25

Project 4

15.5

8.45
($13Mx65%)

3M$

3.25

Project 2

1.90

5.95
($13Mx65%)

1(--)

4.3M$

3.75

Project 5

10.0

5.4
($6Mx90%)

5.2M$

5.00

Project 6

12.0

2.1
($3Mx70%)

1.5

4.6M$

5.25

71

Priorizacin y Seleccin
3

1
2
3
4
5

P2

P7

P8

P9

10

P3
P1

P5

P4
P6

72

Balanceo

73

Balanceo

Proceso de Balanceo
Este proceso se utiliza para analizar el portafolio, utilizando
diversas tcnicas, de forma tal de asegurarse que el mix de
componentes incluidos es aquel que posee el mayor potencial
para hacer cumplir los objetivos estratgicos de la Organizacin.
En este proceso se utilizan tcnicas de anlisis que permiten
observar el portafolio resultante de una forma crtica y realizar
mejoras de ser necesario.
El proceso de Balanceo busca maximizar el retorno de la
Organizacin, pero bajo los parmetros definidos en su perfil de
riesgos.

74

Balanceo

Con el fin de analizar y revisar el portfolio resultante, entre otras se

pueden ejecutar las siguientes actividades.
Analizar similitudes y posibles sinergias entre componentes
Maximizar el retorno, disminuyendo la inversin, ejemplo compartiendo
infraestructura o utilizndola de forma secuencial

Escenarios temporales
Balanceo de recursos humanos o cash flow mensuales

Escenarios what-if
Qu sucede si agregamos un conjunto nuevo componentes potenciales?

Anlisis Probabilstico
Evaluar la probabilidades de suceso (y otras caractersticas) de los
diferentes componentes en los diferentes escenarios.

Evaluaciones de riesgo versus retorno del portafolio completo

Evaluaciones de costo de oportunidad

75

Grficos de Burbujas

Utilizacin de Recursos Internos

Color = Riesgo | Tamao = Nivel de Inversin

P1
P2
P3
P6
P4

P8
ndice de Rentabilidad
76

Tcnicas: Balance del

Portfolio
Equilibrando el portfolio para optimizar el valor total para un nivel de riesgo aceptable

Alto

Eliminar

Valor

Bajo

Riesgo

Alto

Bajo riesgo/Alto valor

Corta duracin/Significativa
importancia

Categorizado por
Riesgo & Valor

Considerar
alguno de estos

Eliminate
Eliminar
Proyectos de Alto
riesgo/Bajo valor

Portfolio Objetivo

Proyectos
Ganadores

Valor Creciente

Proyectos de larga
duracin y limitados

Alto riesgo/Alto valor;

Bajo riesgo/Bajo Valor

I
G

F
D

Riesgo Creciente

Un Desafo: Demasiados
Portfolios

Supongamos que cada proyecto tiene solamente 5 variables de

decisin, todas ellas de tipo S/No.
Por ejemplo:
Lo hago o no lo hago?
Lo hago yo o lo tercerizo?
Lo hago este ao o lo postergo?
Lo hago con la tecnologa X o con la tecnologa Y?
Lo hago en su totalidad o slo funcionalidad mnima requerida?

Considero 30 proyectos posibles con los cuales formar los

diferentes portfolios.

Los portfolios posibles son (25)30: analizando diez por segundo

tardara ms de 3 billones de aos!

Ejemplo 1
Variables Econmicas
Produc cin de Petrleo (bbls/mes)
Produc cin de Gas (bbls/mes)
Costos Operativos ($/mes)
Consumo de Gas (M3/mes)
E(VAN) ($MM)
(VAN) ($MM)

Proyecto 1 Proyecto 2
Petrleo
Petrleo
40.000
12.000
36.000
42.000
55.000
7,2
3
2,1
1,7

Proyecto 3
Gas
228.000
24.500
3
2,5

Para obtener E(VAN) y (VAN) se modelan estocsticamente:

Precio del petrleo

Precio del gas
Curvas de produccin
Costos operativos

Variables de decisin:

Hacer o no cada proyecto (Go/No Go)

Proyecto 1 debe incluirse por razones estratgicas

Restricciones:

Ranking de Proyectos

VAN
Proyecto 2
Proyecto 1
Proyecto 3

Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3

Ejemplo 1
Generamos los portfolios posibles que cumplan las restricciones:

Cul es el mejor portfolio

formado por 2 proyectos?
Segn VAN o : conviene tomar
Proyectos 1 y 2 (Portfolio B)
y descartar Proyecto 3.
Considerando la interdependencia,
conviene tomar los Proyectos 1 y 3
(Portfolio C), que disminuye el riesgo.
Los Proyectos 1 y 3 tienen
correlacin negativa y sus
riesgos tienden a cancelarse.

Ejemplo 2

Se aplic POST Project Porfolio Management a 7 proyectos

de desarrollo de petrleo y gas de una misma rea:
Se eligieron las variables de decisin:
Go/No Go de cada proyecto
Inicio en fecha o atraso en 6 meses de cada proyecto

Se generaron todos los portfolios posibles:

(22)7 portfolios sin aplicar restricciones

Se identificaron y se eligieron algunas de las variables a

simular estocsticamente y sus distribuciones de
probabilidad:
Produccin de Lquidos
Produccin de Gas
Inversiones de Desarrollo

Se simularon los diferentes proyectos, se calcul el valor

esperado del VAN y del riesgo de cada proyecto
Se obtuvo la frontera eficiente de los portfolios
Sobre la cual se elige el portfolio que satisfaga los objetivos
del negocio (maximizar valor con un mximo riesgo
aceptable)

Portfolio de
Exploracin
Petrolera
Corporacin
de Energa

Ejemplo 2
Proy: 1; 2; 3; 4; 5 y 7. El
proy 2 atrasado.

Proy: 1; 2; 4; 5 y 7. Los
proys 4 y 7 atrasados.

Se mostr que haba otras formas

ms eficiente de invertir en los
proyectos

Portfolio Original

E(VAN) vs. SD(VAN) [2186 Portfolios]

50
40
30
20
E (VAN)

10
0
0

-10
-20
-30
Stand. Dev. (VAN)

10

12

Sin Balance de
Portfolio Management,
se perdieron
oportunidades de
aumentar el Valor y
disminuir el Riesgo.

Autorizacin

Proyect Charter

83

Autorizacin

Proceso de Autorizacin
El objetivo de este proceso es dar a conocer formalmente el
portafolio y asignar los recursos para su ejecucin (o asignar
recursos para llevar a cabo anlisis ms detallados de los
componentes)
Comunicacin Formal & Aprobacin Formal del Portafolio

84

Autorizacin

Se monitor a
que el portafolio
se comporte
como es
esperado y en
base a las
estrategia
organizacional

85

Reporte y Revisin

Proceso de Reporte y Revisin

El objetivo de este proceso es recolectar mtricas que permitan
reportar el estado de avance en la ejecucin del portafolio y
realizar las actividades de ajustes necesarias.
Actividades de ajustes por:
Performance inadecuada del portafolio
Cambios en la estrategia organizacional

Mediante este proceso, se pueden agregar nuevos

componentes, suspender, cancelar o modificar otros.

86

Reporte y Revisin

87

Reporte y Revisin

Como salida de este proceso podemos encontrar:

Cambios en las directivas de algunos componentes
Recomendaciones para actividades de re-balanceo del
portafolio
Recomendaciones a las reas de negocios
Redefiniciones sobre los criterios de seleccin utilizados,
mtricas utilizadas para medir la performance del portafolio.
Reportes acerca del cumplimiento de metas estratgicas

88

Monitorear Cambios
Estratgicos

Proceso de Monitoreo de Cambios Estratgicos

El objetivo de este proceso es que el equipo encargado de la
administracin de portafolios responda formalmente a los
cambios en la estrategia organizacional.
Un cambio estratgico podra requerir re-categorizar, reclasificar y re-balancear el portafolio.
Es equivalente a realizar un anlisis de impacto.

89

Autorizacin

90

Comunicar Ajustes al
Portafolio

Proceso de Comunicacin de Ajustes al Portafolio

Comunicar los cambios al portafolio al conjunto de stakeholders.
Comunicar componentes incluidos y excluidos.
Es esencial que todos los stakeholders se hagan familiar con el
portafolio.
Comunicar resultados esperados, riesgos de las decisiones, etc.

91

Programas y Portafolios de Proyectos de

Tecnologas de Informacin

2. ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS
Administracin de Riesgos del Portafolio

Grupos de Procesos y Areas de

Conocimientos - Administracin
Portafolio

93

Grupos de Procesos y Areas de

Conocimientos - Administracin
Portafolio

94

Administracin de Riesgos

95

Procesos de Administracin
de Riesgos

96

Identificar los Riesgos del

Portafolio

Proceso de Identificacin de Riesgos

Identificar y documentar posibles riesgos que pueden afectar al
portafolio.
Los riesgos pueden ser categorizados en:
Estructurales
Asociado a los riesgos asociados a la forma en la que se compuso el
portafolio y las posibles iteraciones entre los componentes. Ejemplo:
disponibilidad de recursos.
Componentes
Riesgos asociados a los componentes que escalan a nivel
portafolio.
Globales
La relacin entre riesgos estructurales o de componentes
pueden determinar ms riesgos.

97

Identificar los Riesgos del

Portafolio

Proceso de Identificacin de Riesgos

El proceso de identificacin de riesgos puede incluir
tcnicas como las siguientes:

Brainstorming
Delphi
Entrevistas
Anlisis de causa raz
Anlisis FODA
Anlisis de Checklist (en base a gestin de conocimiento)
Anlisis de supuestos
Diagramas de causa efectos
Entre otros

98

Identificar los Riesgos del

Portafolio

Proceso de Identificacin de Riesgos

En este proceso se identifica:
Dueo
Posibles causas
Posibles mitigaciones o respuestas
Categoras de riesgos, checklist y dems componentes
actualizadas

99

Analizar Riesgos del

Portafolio

Proceso de Anlisis de Riesgos del Portafolio

Medir la probabilidad e impacto de los riesgos del portafolio
Anlisis de sensibilidad
Modelos y simulacin

Como resultado se obtiene, entre otros:

Ranking de los principales riesgos del portafolio
Riesgos agrupados por categoras
Riesgos que requieren mayor atencin

100

Identificar los Riesgos del

Portafolio

= High

= Moderate

101

= Low

Desarrollar Respuestas a
los Riesgos

Desarrollo de Respuestas a los de Riesgos del Portafolio

Determinar acciones para disminuir amenazas y mejorar las
oportunidades derivadas de la identificacin y el anlisis de los
riesgos del portafolio.
Incluye la definicin de los planes de mitigacin y planes de
contingencia asociados a los principales riesgos del portafolio.
Se incorporan los recursos necesarios para el desarrollo de las
respuestas en el presupuesto y en el plan de administracin del
portafolio.

102

Monitorear y Controlar los

Riesgos

Proceso de Monitoreo y Control de Riesgos del Portafolio

Ejecutar las medidas de respuesta a los riesgos definidas y
evaluar su efectividad
Monitorear el comportamiento de los riesgos durante la
ejecucin del portafolio.
Monitorear las condiciones que pueden disparar un riesgo y
convertirlo en un problema y - llegado el caso - invocar el plan
de contingencia definido.
Analizar posibles nuevos riesgos y re-analizar riesgos
identificados.

103

Programas y Portafolios de Proyectos de

Tecnologas de Informacin

2. ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS
Cierre

Aqu no termina

Los procesos de Administracin de Portafolio finalizaron para

el PMI, ahora terminaron para nosotros como ?

Es esencial para toda Organizacin validar si sus Proyectos

cumplieron con los objetivos (beneficios) que se
consideraron en los tiempos que se consideraron (recordar el
anlisis de payback).
En muchos casos, es una tarea con un alto nivel de dificultad.
Es normal que para TI no se realice esta actividad.
Porqu es dificultoso?

105

El modelo en una
Organizacin
Create
Complete
Project
Request
Form

Select
Portfolio Prioritization

1st
Review

1
2
3

2nd
Review

Strategic Value
Financial Value
Risk Value

Manage

Plan
Detailed Planning
1
2
3

Portfolio Tracking

Develop Project Plan

Assign Named Resources
Define Inter-dependencies

1
2

Change Request Mgmt

Status Reporting

Portfolio Re-Optimization

Business Case Development

1
2
3
4
5
6

Resource Requirements
Cost Estimates
Benefit Forecasts
Strategic Alignment Assessment
Risk Assessment
Phase & Milestone Planning

Portfolio Builder

Portfolio Optimization
1
2
3

Charting Analysis
Constraint Analysis
Adv Portfolio Analytics
Portfolio
Selection

PortfolioOptimizer
Optimizer
Portfolio

Project Tracking
Final
Approval

Baseline

1
2
3
4
5
6

Project Tracking
Resource Mgmt
Time Reporting
Issues & Risk Mgmt
Document Mgmt
Team Collaboration

PortfolioDashboard
Dashboard
Portfolio

Completed

El modelo en una
Organizacin
Objetivo principal: sistematizacin del proceso de planificacin y
presupuestacin de proyectos informticos de las entidades
bancarias del cliente.
El fin ltimo fue reducir costos operativos y tambin agilizar y
estandarizar la informacin que se administra.
Se construy un sistema informtico para soportar la automatizacin del
proceso de planificacin y la administracin del circuito de aprobacin,
confeccin del plan de sistema y presupuesto.
El sistema permite gestionar la informacin referente a proyectos,
planes de sistemas, presupuestos y recursos.

Presupuesto de IT
Latinoamericano
Grupo Financiero
Internacional

El modelo en una
Organizacin

Problemtica
350 pedidos mensuales de 20 sectores de negocio
Capacidad limitada

Solucin:

Explicitar los criterios de priorizacin

Imperativos de negocio
~ 10 imperativos con 25 sub-aspectos consensuados, p.e: Adaptabilidad | Time to
market, Orientacin al Cliente | Multicanalidad
Peso del sector solicitante
Los sectores claves (p.e. Marketing Empresas) tienen ms peso que otros sectores
Prioridad para el solicitante
El sector solicitante tiene que priorizar internamente sus pedidos
Starvation
Hace cunto que no hicimos nada para este sector? - Horas para proyectos del sector
del ltimo semestre
Ranking de Prioridad
Calculado automticamente en funcin de los criterios
Revisado y ajustado por el coordinador del grupo (se contemplan excepciones)
Corte del portfolio en funcin de la capacidad disponible para el mes

Gestin de Portafolio Resumen

Un proceso que permite ayudar a definir que proyectos debe hacer una
Organizacin de forma tal de conseguir sus objetivos estratgicos.

Se basan en la identificacin, seleccin y posterior control del mejor listado de

componentes (proyectos, programas y otros trabajos) en un perodo definido de
tiempo.

Las tcnicas utilizadas para llevar a cabo esos procesos dependen del dominio
donde se apliquen. Para TI existen una serie de tcnicas especificas, desde
mecanismos de gestin de la demanda, hasta clculos del VAN, TIR, etc.

TI no puede tener gestin de portafolios madura en el contexto de una Organizacin

que no tenga esos procesos maduros. Es importante incorporar estos procesos
alineados con el nivel de madurez de la Organizacin

109