ma simples: a organizacéo enxuta precisa anteceder a automagao de alta tecnologia de processos, se & companhia deseja desfrutar plenamente dos] beneficios” A segunda pergunta é:"A manufaturabilidade (facilidade de montagem 4 do prodisto), em vez da operaco da fébrica, que fazadiferenca?”Ecom- 4 preensivel que Iideres sindicais também nos tenham, muitas vezes, feito a mesma pergunta. Donald Ephlin, antigo vice-presidente, ja aposentado,do sindicato norte-americano. United Auto Workers, nao parava de discutir conosco este ponto durante todo o IMVP. ‘Quanto do hiato competitive entre uma firma boa e outra ruim ~ deseja- vaelesaber—decorre dos trabalhadores sindicalizados na fébrica, e quanto, dos engenheiros e gerentes enfurnados nos escritérios? Seu raciocinio era simples: “Os operarios das fabricas norte-americanas que represento esto sendo culpados por problemas que nao podem resolver.” Ephlin argumen- tava que introduzir melhorias organizacionais ~ estoques just-in-time, cor da que permitisse ao trabalhador parar a linha etc. ~ faria diferenca, mas no tornaria competitiva uma fébrica, se 0 produto fosse mal projetado. ‘A questo da facilidade de montagem é dificilima de responder, pois de- mandaria uma andlise que os fabricantes norte-americanos chamam de tear- dowon (desmontagem), em todas as fabricas pesquisadas, de cada tipo de carro ‘montado. Somente assim saberfamos quantas pecas tem 0 carro, com que fa- cilidade s4o montadas. Tal pesquisa seria extremamente dispendiosae consu- nidora de fempo. Portanto, s6 podemos apresentar evidencias parciais, mas interessantes, de que a facilidade de montagem é realmente importante. ‘Uma das evidéncias consiste numa pesquisa conduzidana primavera de 1990 sobre os produtores mundiais de carros.* Pedimo-Lhes que classificas- sem 0s concorrentes em termos da manufaturabilidade de seus produtes. Deveriam eles basear suas classificagées nos estudos de desmontagem, conduzidos pelas companhias automobilisticas como parte dos programas de avaliacgo competitiva. (Por estranho que pareca, os primeiros modelos decada carro dificilmente atingem os consumidores. Pelo contrixio,sioad- quiridos pelos competidores, que imediatamente os “desmontam” para a- valiacao.) Os resultados relatados constam da Figura 4.10. Néo podemos confirmar a exatidao de tais dados, por nao conhecermos ‘omontante de anilise de desmontagem de cada companhia, e quao bem € desempenhada, Quando comecamos nossa pesquisa das montadoras, fica- ‘mos Surpresos coma descoberta de que poucas companhias automobilisti- cas conduzem estudos comparativos sisteméticos de seus competidores. Apesar disso, as companhias que responderam & pesquisa estavam proxi- mas de um consenso na avaliagio da manufaturabilidade, e 0s resultados 82 © A MAQUINA QUE MUDOU O MUNDO Figura 4.10 Fuclldade de Montagem, Produtores Avaliam Demais Produtores, 1990, pec FRODUTOR CLASSRCACAO VARAGAO DAS neDw GUSSICAGES Toyoe 22 ey Honda. 39 is Manta . 48 36 Fat 53 211 Nisan sa a7 Ferd 56 7 28 Yoliswagen 6 38 esubish ski General Motors Hyundal Renault Cheyster mW Yowo PA, Saab Daimler-Benz correspondem de perto ao desempenho das companhias, conforme nossos indices de produtividade e qualidade. Isso sugere que amanufaturabilida- de conduz a um alto desempenho na fabrica. Evidéncia adicional provém de recente comparagao, conduzida pela Ge- neral Motors, entre sua nova montadora em Fairfax, Kansas, produtora da versio Pontiac Grand Prix de seu modelo GM-10, e a montadora da Ford dos modelos Taurus e Mercury Sable, perto de Atanta. Tal comparagaoba- seou-se no “desmonte” de ambos os carros ¢ no uso de manuais para re- constituir o proceso de montagem. AGM constatou grande diferenca de produtividade entre sua fébricae a a Ford - ambas produzem carros de mesmo tamanho, com niveis seme- Ihantes de equipamentos opcionais e atingindo omesmosegmento do mer-cado. Apos cuidadosa investigacao, a GM concluiu que 41% da diferenga de produtividade decorria da diferenca na manufaturabilidade dos produ- tos, conforme mostra a Figura 4.11. Por exemplo, o carro da Ford possui ‘bem menos pecas ~dez no péra-choques dianteiro, comparadas com 100no Pontiacda GM—eas pecas da Ford se ajustam com mais fecilidade. (A outra ‘grande causa da diferenca de produtividade estava nas préticas organiza- ‘ionais nas fébricas do tipo que acabamos de discutir. Oestudo da GM des- cobriu que o nivel de automacéo ~ bem maior na fébrica da GM ~ ndo era um fator determinante da diferenca de produtividade.) A facilidade de fabricacao nao decorre acidentalmente. Pelo contrério, ela é um dos mais importantes resultados do processo de projeto enxuto, conforme veremos em mais detalhe no Capitulo 5, ‘Uma terceira pergunta que costuma surgir quando repassamos nossos, resultados com as companhias refere-se A variedade e complexidade dos produtos. A atitude do gerente industrial do Capitulo 3, que sustentava po- der competir com qualquer um se pudesse concentrar sua fébrica num tini- co produto estandardizado, é tipica de muitos gerentes ocidentais. Trata-se de uma idéia interessante, sustentada por uma légica simples. Entretanto, ndo encontramos, em nossa pesquisa, qualquer correlacio entre o mimero de modelos ou tipos de carrocerias numa linha de monta- gem e a produtividade ou qualidade do produto. Tentamos uma nova abordagem, comparando produtos de fabricas em todo o mundo em nivel decomplexidade “encoberta” (under-the-skin),a saber, uma composigao do niimero de principais componentes elétricos, de tonalidades de pintura e de combinagées motor/transmissdo numa linha de producdo, mais 9 mi- mero de diferentes pesas instaladas e ntimero de diferentes fornecedores paraa montagem. Os resultados foram ainda menos convincentes para 03 que pensavam ser uma fébrica “focalizada” a solucio para os problemas conipetitivos. As fabricas pesquisadas com maior complexidade “encober- ta” eram as de maior produtividade e qualidade. Claro esté tratarem-se das s4bricas japonesas no proprio Japzo Figura 4.11 Montadora da Ford em Aclanea versus Montadora da GM em Fairfax, 1989 Diferenga de Produtividade por Causa: Compras, % Operagio % Projetos para fabricagio AN% Pricias fabri 43% ———— Toor Fonte: Gnera Motors 84 © AMAQUINA QUE MUDOU © MUNDO Organizagio enxuta na fabrica Executives, gerentes de fabrica e sindicalistas concordando com nossa con~ dlusdo~a saber, de que a automacdo emanufaturabilidade sao importantes para fabricas de alto desempenho, mas pressupdem uma geréncia de fabri- cago superior para serem aproveitadas em seu pleno potencial - costu- ‘mam levantar uma questo que julgamos bastante interessante: quais so os aspectos organizacionais realmente importantes de uma fabrica enxuta— aspectos especificos da operacao fabril responséveis por até metade da di- ferenga de desemperho entre as varias fébricas do mundo ~ ¢ como fazer para introduzi-los? Arresposta é que fébrica genuinamente enxuta possui duas caracteristi- cas organizacionais fundamentais: ransfereo midximode tarefase responsatit dades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao carro, e possui um sis- tema de detecgfo de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, uma vez des- coberto, a sua derradeira causa. Isso, porsua vez, implica em trabalho de equipena linha de montagem e um sistema simples, mas abrar le disseminagio de informagées, possibilitando a qualquer um na responder rapidamente 20s pro- blemas e conhecer a situacao glob: antiquadas fabricas de produséo ‘em massa, 0s gerentes escondiam as informagées sobre as condigées da fé- rica, por verem em tal conhecimento a chave para seu poder. Numa fébri- caenxuta, como Takaoka, todas as informacoes ~ metas diérias de produ- io, cartos fabricados até o momento, panes em equipamentos, faltas de ‘pessoal, necessidaces de horas extras ete.—sio exibidas em quadros andor (quadros eletrénicos luminosos) visiveis de todas as estagbes de trabalho. Cada vez que acontece algo errado em qualquer local da fabrica, todo em- ‘pregado que possa ajudar corre para dar uma mao. ‘No final das contas, a equipe dinémica de trabalho é que emerge comoo.co- ragdo da fébrica eruta. Montar essas equipes eficientes nfo ésimples. Primei- 10, & preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificages: de fato, em to- dos os servigos de sua equipe de trabalho, permitindo a rotatividade das tare- {fas e substituigSes dos trabalhadores uns pelos outros. A seguir, € preciso que adquiram qualificasées adicionais: reparos simples de maquinas, controle de ‘qualidade, limpeza e solicitagées de materiais, E preciso, ainda, que sejamen- corajados a pensarem ativamente — de fato, proativamente, de modo a encon- trarem solugdes antes que os problemas se tornem graves. _ Nossos estudos das fébricas tentando adotar a producao enxuta revelam {que 0s trabalhadores reagem apenas quando existe algum senso de compr0- ‘isso mituo, tum senso de que a geréncia realmente valoriza os trabalhadores ‘qualificados, fard sacrificios para manié-los e esta propensa a delegar resport,cabilidade & equipe. Simplesmente mexer no organograma da empresa, para ‘mostrar “equipes", e introduzir circulos de qualidade, pare encontrar meios ‘de melhorar os processos de producao, dificilmente faré grande diferenga. Essa constatagio singela surgiti de um de nossos estudos iniciais das té bricas da Ford e General Motors nos Estados Unidos. Nas fbricas da Ford, constatamos que 0 contrato coletivo de traballto bésico permanecia inalte~ rado desde 1938, quando a Ford se viu finalmente compelida a assinar com osindicato UAW um contrato controlando as tarefas. Ou seja, os trabalha- dores continuavam, formalmente, com atribuicdes de tarefas bem especifi cas, sem previsdo de qualquer estrutura formal de equipe. No entanto, 20 percorrermos fébrica apés fabrica, observamos que, na pratica, 0 trabalho de equipe é que realmente vigorava. A maior parte dos trabalhadores no estava levando ao pé da letra os detalhes técnicos do contrato, e sim coope- rando para a realizacao das tarefas." Em contraposigao, numa série de fébricas-modelo da General Motors, encontramos em vigor novo contrato coletivo, e todo o aparato formal da produgdo enxuta, Entretanto, alguns minutos de observagio revelaram que pouquissimo trabalho de equipe realmente ocorria, e que o estado de animo na fabrica era bastante baixo. 7 Como explicar essas aparentes contradicées? E simples: os operarios da Ford tinham grande confianca na geréncia da planta, que no poupara es- forgos, no inicio dos anos 80, para assimilar 0s prinefpios da produgio en- uta. Compartilhavam também da forte crenca de que, se todos os empre- ‘gados trabalhassem em conjunto para executar da melhor maneirao servi- 0, a companhia poderia proteger seus empregos. Nas fabricas da GM, a0 contrério, constatamos que os trabalhadores pouguissimo confiavam na capacidade da geréncia de lidar com a producéo enxuta. Nao era de admi- rar, fé que o enfoque da GM no inicio dos anos 80 fora descobrir tecnologias avancadas para se livrar dos trabalhadores. Os trabalhadores da GM tam- bém tinham uma sensagao fatalista de que muitas das suas fébricas esta- vam fadadas a desaparecer. Em tais citcunsténcias, nao suzpreende que 0 comprometimento dos altos escales da corporacio, bem como dosindica- to, no tivessem tido ressonancia no chio-de-fabrica. : Retornaremos no Capitulo 9 a espinhosa questéo de como introduzir a producio enxuta nas atuais fébricas de produgao em massa. E a produsao enxuta humanamente recompensadora? Conforme observamos no Capitulo 2,0 fordismo era uma “faca de dois gu- mes”. Se, por um lado, a produgdo em massa possibilitou o consumo de massa, por outro lado, tornou érido o trabalho fabril. Consegue a produso ‘eaxuta restaurar a satisfagao com o trabalho, ao mesmo tempoem que eleva os padrdes de vida, ou trata-se de uma faca com os dois gumes ainda mais afiados? [As opinides certamente se dividem. Dois membros do’sindicato nor- te-americano United Automobile Workers Union argurientaram recente- mente set a producéo enxuta, para o trabalhador, ainda pior do quea pro- ‘dugdo em massa." Chegam eles 20 ponto de rotular 0 sistema de produsao enxuta da NUMMcaliforniana de” geréncia pelo stress”, porque os geren- tes tentam o tempo todo identificar e remover folgas no sistema: tempo de ‘trabalho ndo-utilizado, excesso de trabalhadores,excesso deestoques. Para oscriticos, “Tempos Modernos” é, em comparagao, um verdadeiro pique- ‘nique. Na fébrica satirizada por Chaplin, ao menos os trabalhadores nao ti- rnham de quebrar a cabeca tentando melhorar o que estavam fazendo. ‘Uma segunda critica & producao enxuta assume a forma de postura que poderiames denominar “neo-artesanal”. Tal sistema tem sido posto em prética em apenas umas poucas fébricas suecas, mas consegue atraira aten- giode todo o mundo, por apelar para ua fé aparentemente inabalavel do grande pubblico nos métodos artesanai ‘Tomemos como exemplo anova fabrica da Volvo em Udevalla, no oeste daSuécia. La, equipes de trabalhadores da Volvomontam os modelos 740 760 em plataformas estaciondrias, em pequenas células de trabalho, Cada ‘equipe de 10 trabalhadores responsabiliza-se pela montagem de um vefcu- Iocompleto, desde o ponto em que sai do forno de pintura. Sob certo aspec- to, osistema é um retomno completo ao salao de montagem de Henry Ford de 1903, que nés e o mundo abandonamos no Capttulo 2. O ciclo de traba- tho intervalo até que o trabalhador comece a repetir de novo suas acées ~ chegaem Udevallaa varias horas, em comparacaocom cerca de um minuto numa montadora de produgao enxuta ou em massa, Além disso, os traba- Ihadores da equipe de montagem podem estabelecer seu préprio ritmo, contanto que completem quatro carrosao dia. Podem também mudar de ta- refas dentro das equipes conforme queiram. O suprimento a equipe de tra- balho das pecas necessérias a cada carro é automatizado. Proponentes do sistema de Udevalla alegam ser capaz de igualar a eficiéncia da produgso cenxuta, 20 mesmo tempo em que propicia um ambiente de trabalho mais humano. Discordamos tot diferenga fundamer so e desafio continuo, sao enxuta, ite de ambos os pontos. Acreditamos que uma as nem sempre compreendida, existe entre ten sm como entre o “neo-artesanalismo” ea produ-{Comecemos pelo primeiro ponto. Concordamos com o parecer de que um sistema de produgao enxuta bem organizado de fato remove todas as folgas: exatamente por isso eleé enxuto, Contudo,ele dota os trabalhadores das qualificagdes necessérias para terem controle sobre o ambiente de tra- balho e enfrentarem o desafio continuo de fazer o trabalho funcionar mais trangililamente, Enquanto a fébrica de produgdo em massa costuma estar cheia de trabalhos que entorpecem a mente e provocam stress ~ com seus operdrios lutando com dificeis tarefas de montagem e incapazes de melho- rar seu ambiente ~, a produgéo enxuta oferece uma tensio criativa, forne~ cendo aos trabalhadores varios meios de abordarem os desafios. Essa ten- ‘slo criativa na resolugdo de complexos problemas € precisamente o que se- parava o trabalho manual do trabalho “mental” especializado,na era da rodugdo em massa. Para esse sistema fincionar, a geréncia tem obviamente de oferecer ple- no apoio a forca de trabalho da fabrica e, nas quedas do mercado automobi Listico, fazer sactificios para garantir a seguranga dos empregos, 0 que his- toricamente sé tem sido oferecido aos profissionais mais valorizados. Tra- ta-se, 6 claro, de um sistema de obrigagées reciprocas. Ainda mais, acreditamos que, uma vez plenamente instituidos os princt pios da produgo enxuta, as companhias serdo capazes de rapidamente in- troduzirem nos anos 90 as modificacoes automatizando o restante das tare- s fepetitivasna linha de montagem de automéveis—e ainda mais. Portan- to, no final deste século, esperamos ver as montadoras enxutas quase inte ramente povoadas por solucionadores de problemas altamente qualifica- os, cuja tarefa sera imaginar continuamente maneiras de fazer 0 sistema fancionar mais harmoniosa e produtivamente. A grande falha do “neo-artesanalismo” é que nunca viré a atingir tal ‘meta, pois almeja caminhar na direcdo oposta, devvolta & era artesanal como uum fim em si mesmo. Somos bastante céticos de que esta forina de organizacéo possa ser tio romissora ot desafiadora como a producao enxuta. Simplesmente apara- fusar muitas pegas diferentes num ciclo demorado, em vez de poucas num ciclo reduzido, constitui uma visdo bem limitada do que seja um enriqueci- mento do trabalho. A satisfacao reel presumivelmente deve advir do repa- ro eajuste de cada pequena parte, fazendo com que se encaixe apropriada- mente. No sistema bem organizado de produgio enxuta, tal atividade 6 to- talmente desnecessaria. Finalmente, a produtividade do sistema de Udevalla quase certamenté ‘nko & competitiva em relacio a produgio em massa, para nao falar da pro- dugio enxuta. Nos ndo avaliamos Udevaila ou Kalmar, as duas fabrices da 88 © A MAQUINA QUE MUDOU O MUNDO Volvo de modelo “nec-artesanal”, mas simples Ccalcutos aries rem que, se 10 trabalhadores precisam de 6 horas s6 para montarem quatro ‘veiculos (excluindo a soldagem da carroceria, sua pintura e a obtengio dos materiais nevessérios) ~ perfazendo 20 horas de montagem por veiculo~ Udevalla dificilmente poderé competir com a fabrica de produgdo enxuta Ider de nossa pesquisa, que, em apenas 13,3 horas, consegue soldar, pintar e depois montar um veiculo ligeiramente menor e menos complexo. “Antes de mudarmos de assunto, apresentaremos uma tltima razao da improbabilidade de a producto enxuta se mostrar mais opres producéo em massa. Numa dnica palavra, a produgao ervtuta ‘A producao em massa prevé folgas por toda parte— estoques extras, espa- ‘go extra, mo-de-obra extra — para poder funcionar. Ainda que as pecas nao cheguem a tempo, o que vérios trabalhadores fiquem doentes, ou quenao se detecte um problema antes da produgio em massa do produto defeituoso, ainda assim o sistema funciona. Entretanto, para fazer funcionar um sistema enxuto sem nenhuma folga ~isto 6 sem rede de seguranca ~€ essencial cada trabalhador esforgar-se 20 miximo. Vagar simplesmente de cabeca baixa e pensamentos distantes como na prodiucdo em massa rapidamente leva ao fracasso da produgao en uta, Portanto, sea geréncia néo impée lideranga,e a forga de trabalho no sente nenhum comprometimento miituo em jogo, certamente a produgio enxuta reverteré para a producao em massa. Conforme observou um ge- rente de planta enxuta em visita a uma fabrica: “A produgdoem massa no passa da producio enxuta burocratizada, onde ninguém toma iniciativa ou assume responsabilidade pela continua melhoria do sistema, 7 Este tltimo ponto levanta profundas questdes sobre a disseminacao mundial da produgao enxuta, objeto do Capitulo 9. Nesse ponto, porém, te mos de continuar seguindo a légica da producéo enxuta, da linha de mon- tagem de volta para o desenvolvimento do produto. Conforme veremes, & natureza do automével modemo ~ produto altamente complexo contendo mais de 10 mil pecas—requer um sistema de projetoe engenharia altamente complexo. E,como em todos os outros aspectos da producio, a abordagem fenxta para a coordena¢ao desse sistema difere fundamentalmente do da produgao em massa. oe ro itica de Satoshi cece dia pide muda, epi acne eS fie M royota no inicio dos anos 70 (Japan in the a Lene mene ey aeons ee ee fate om 7) oo Passing Lane: Ar Nova York, 1982, Administrando a fabriea ® 8990 @ AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO. ‘anos 60, mais de 40% da forca de trabalho da Toyota constituia-se de trabalha: ores tempordrios sem garantia permanente de emprego. Emi 1975, todos: ‘niagSes da demanda pare a produgio erouta 2. Portodo nosso programa eem todo este volume, utlizamos informagdes sobre qualidade dos produtos fomecidas pela]. Power and Associates, firma nor- te-americana especializada na avaliacdo dos consumidores de veiculos motori- tagem. Especificamente, vazamentos, conexSes elétricas soltas, manchas na ‘pintura,riscos mas chapas de metal, peas internas ou extemas mal-sjustadas, € senvolvimento com dadlos sobrea qualidade émenordo que aquele de que pos- ‘saimos dados de produtividade e outros indicadores de desempenho. 3, Ease €o método usado por muitas das comparagées disponiveis da produtivi- dadenaincxistria automobilistica. Ver, por exemplo, Harbour Associates, A De- cade Later: Competitive Assessment of the North American Automotive industry, Krafeik, “A Methodology for Assembly Plant Performance Determination”, Documento de Trabalho do IMVP, outubro de 1988. 6. Avantagem de fornecedores proximos que possam fomecer pecasde alta quali- dade diretamente para alinha a cada hora ot duas 6 considerdvel. Nas fabricas ‘transplantadas para a América do Norte, ond _menoresfreqiiéncias, trabalho considers _recém-chegadas e sua transferéncia para seu ponto de instalagao na links. 7. Beta constatagio vem sendo corroborada por virios estudos de outras indis- tias. Ver, por exemplo, Joseph Tidd, “Next Steps in Assembly Automation”, Documento de Trabalho do IMVP, mao. para uma comparagéo da ex- ‘periéncia recente na automacio nas indistrias autombilisticae eletrénica, eR. Jaikumar, “Post Industrial Manufactuzing", Harvard Business Review, novern- bro/dezembro de 1986, pp. 69-76, para um estudo da automasio flexivel em “oficinas” e na indlistria relojocire, 8, Para detalhes dessa pesquisa ver John Krafcik, “The Bifect of Design Manutac- ‘urabiity on Productivity and Quality a pte ofthe IMVP Assembly Plant 410. Nao queremos sugerix que a Ford no planeje umn dia renegociar seus rigidos contratos que controlam os servigos. O contrato da montadora em Wayne, Mi- chigan, foi recentemente renegociado com base num conceito de equipe, como pré-requisito 8 decisio da Ford de alocar 0 novo Ford Escort fabrica, 11, Ver Mike Parker e jane Slaughter, “Managing by Stress: The Dark Side of the ‘Team Concept”, em ILR Report, otono de 1988, pp. 19-23, e Parker e Slaughter, (Cheosing Sides: Unions and the Tear Concept, South End Press, Boston, 1986.CAPITULO 5 Projetando o automoével* GM-10: Desenvolvimento de produto numa firma de produgdo em massa EM 1931, A GENERAL MOTORS comecou a planejar tim substituto para seus re- cém-langados carros A de tragdo dianteira e seus mais antigos carros G de tragao traseira, que a companhia oferecia no segmento de carros médios do mercado norte-americano. Os carros A~Chevrolet Celebrity, Pontiac 6000, Oldsmobile Ciera e Buick Century ~normalmente teriam ficado em produ- ‘so por 10 anos. Entretanto, a GM sabia que a Ford estava desenvolvendo um novo modelo de tamanho médio para ser langado em 1985, e pensa- vva-se queas companhias japonesas estariam planejando uma presengabem mais forte no segmento. (Tamanho médio é um dos quatro tamanhos pa- rio tradicionalmente usados para segmentar 0 mercado de carros nor- te-americano: subcompacto, compacto, médio e grande.) Osegmento de carros médios do mercado tinha se tornado a grandebase de vendas da GM, responsdvel por cerca de um tergo das vendas anuais de careros da companhia na América do Norte. Executivos seniores da GM conchuiram ser temerério ultrapassar 1986 sem um novo modelo. Sabiam eles que, setentassem manter 0 ciclo usual de 10 anos para os modelos A, 20 mesmo tempo em que prosseguissem com os mais antigos modelos G, se- riam passados para trés pela Ford e pelos japoneses. Por esse'motivo, puse- + Este capitulo ae baseia na pesquisa de Takahiro Fujimoto, Andrew Graves, Kentaro Nobeoka € Antony Shen ram em movimento o extraordinariamente complexo e dispendioso pro- cesso de desenvolver um novo carro. ‘Todas as grandes companhias automobilisticas — de producdo em massa ou enxata - defrontam-se com 0 mesmo problema bisico ao desenvolve- rem um novo produto. Um sem-nimero de departamentos funcionais - marketing, engenharia de motores, engenharia de carrocerias, engenharia de chassis, engenharia de processos e operagées fabris—precisam colaborar intensivamente por um extenso periodo de tempo, para desenvolver 0 novo carro com sucesso. A questo 6: como? A solusdo mais simples seria criar uma equipe de projeto totalmente au- tOnoma,com o numero necessério de projetistas e engenheiros. Um gerente. de equipe poderia orquestrar o trabalho do grupo durante anos, até com- pletar-se o projeto. Naverdade,nenhuma companhia no mundo, de producao em massaou enxuta, faz isso. As razées sao simples. Toda companhia possui uma varie~ dade de modelos, componentes mecanicose fabricas que precisam sercom- partilhados. © Modelo A compartilhar4, digamos, a transmissio com 0Mo- delo B, sendo construido junto com o Modelo C, na mesma fabrica. Isolar os engenheiros de transmissdes e gerentes de fabrica do Modelo A numa equi- pe auténoma jamais funcionaria, j4 que seu trabalho logo se sobreporia a0 de equipes trabalhando nos modelos B e C. solar os projetistas do produto também nao funcionaria, pois seus projetos poderiam se sobrepor aos de outros produtos roves em planejamento. Além do mais, os engenheiros trabalhando isoladamente logo perderiam contato com os avancos técnicos de suas especialidades, acelerados pelas atividades de pesquisa nos depar- tamentos funcionais. O resultado: seus projetos nao representariam o esta- do atual da arte Em conseqiiéncia disso, a maioria das companhias automobilisticas de- senvolve alguma espécie de matriz em que cada empregado desenvolven- do algum produto se subordina simultaneamente a um departamento fun- cional ea um programa de desenvolviments. O desafio estd em gerenciara iades tanto do departamento funcio- nal como do programa de desenvolvimento do produto. Na General Motors, tal desafio tem se mostrado particularmente critico. Dos anos 30 até final dos anos 50, a companhia lancoucincomodelos basi- Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac. Os cinco tinham chassis, carroceriase motores separados, porém compartilhavam centenas, ‘ou mesmo milhares, de outras pecas: pistes, componentes elétricos, mo- Ivimento de um novo modelo por quer uma das divisoes automobilisticas implicava em eomplexa inte- Projetando © sutomevel © 99ragio com as demais divisbes automobilisticas e de componentes que pro duziam as pegas compartilhadas. Essa foi a conseqiiéncia organizacional da determinacao de Alfred Sloan de compartilhar o maior ntimero possivel de pecas para obter economia de escala. A partir de 1959, quando a GM langou seus primeiros carros pequenos,a situaso complicou-se ainda mais. No final dos anos 60, a companhia esta- va oferecendo quatro tamarhos de carros diferentes em cada divisio auto- mobilistice, exceto a Cadillac, em que oferecia dois modelos. Para preservar economia de escala, a GM passou a compartilhar um modelo bisico entre suas divis6es, alterando ligeiramente sua aparéncia em cada divisdo. As- sim sendo, 0 novo modelo médio langado em 1968 assumiu as formas do Chevrolet Chevelle, Pontiac Tempest, Olds F-85 e Buick Skylark. Esses car- ros possuiam diferentes chapas metilicas externas, e, internamente, dife- rentes painéis de instrumentos e forracées das portas, mas usavam exata- mente os mesmos componentes basicos, inclusive motores e chassis, sob a carcaga de metal, Em outras palavras, tudo que nao fosse visivel era exata- mente igual. Para desenvolver tais produtos, a companhia precisava, ago- ra, coordenar as necessidades de quatro divisdes de marketing, cada uma voltada para diferente perfil - esportivo, conservador, tecnologicamente avangado e luxuoso no afé de satisfazer as expectativas dos compradores tradicionais de seus carros. A GM seguiu, no desenvolvimento de se novo modelo ~ conhecido dentro da companhia como GM-10 ~ uma abordagem dentro dos padres Osexecutivos seniores designaram um gerente de programa para exercera coordenasao dos departamentos funcionais envolvidos no proceso de de- senvolvimento. Robert Dom, engenheiro-chefe da Diviséo Pontiac da GM, foiselecionado para gerente do GM-10, com um orsamento de 7 bilhdes de délares para seu desenvolvimento, Estabeleceu ele seu escritério na Divi- sio Chevrolet da GM, recrutou um pequeno quadro de auniliares e pés maosa obra, (Pelo fato de osistema da GM nao prever o cargo de gerente de programa, os selecionados pare tal papel tomam-se “némades”, tendo de procurar uma divisdo para se instalarem.) ‘Seu passo inicial foi obter o consenso das quatro divisdes automobilisti- cas sobre omercado-alvo para onovo carro, eos itens que exerceriam maior apelo sobre esses compradores. Para consegui-lo, solicitou intimeras pes- guisas de mercado, bem como uma andlise dos padrdes de vendas. Entte as decisGes-chave tomadas durante tal processo estavam as di- mensées fisicas dos novos cartos, sua aparéncia geral e desempenho, 0 mercado-alvo e preco (em torno dos 14 mil délares), com o correspondente custo objetivado, economia de combustivel (cerca de 10km/I)e modelos de Cee eet late leat carrocerias. Todas as quatro divisbes queriam um coupé de duas portas tum sedan de quatro portas, ¢ varias solicitaram uma camionete. O grupo de Dorn, provido dessas informacées, foi consultar o Centro de Fotilo da GMsobreaaparéncia externa. interna exatadecada modelo. Esse ‘processo comeca com esbogos rudimentares, passa para modelos detalha~ dos em argila, para entdo avancar para 0s protétipos reais, exibidos para ‘compradores potenciais representativos, a fim de sondar suas reaces. ‘Tomadas as milhares de decisbes sobre especificagbes, aparéncia e de- ‘sempenho, 0 grupo de Dorn passou os detalhes para o préximo grupo de especialistas, a entdo Divisio de Carrocerias Fisher da GM e as divisdes de ‘engenharia dos componentes. La, engenheiros elaboraram as especifica- ‘bes precisas de cada pea importante e, principalmente, decidiram quais pecas poderiam ser aproveitadas dos modelos A existentes, e quais pode- iam ser obtidas de outros produtos da GM. Pecas quendo pudessemser apro~ veitadas ou compartilhadas tiveram deser projetadas do zero. (Tal engenhiaria avancada constitui a parte mais dispendiosa e demorada de qualquer progra- ma de desenvolvimento, e precisa comesar 0 mais cedo possivel) ‘A.essa altura, Robert Dorn estava ficando preocupado. O programa do GM-10 estava ultrapassando o prazo de cinco anos, e a pequena equipe de Dorm parecia impotente para acelerar seu ritmo. Grande parte do problema originava-se do fato de Dom e sew grupo serem, de fato, coordenadores, ¢ nao gerentes. Em outros termos, eles argumentavam com as pessoas de modo a coordenar os esforcos;nao eram lideres que dessem ordens ¢ espe- assem vé-las obedecidas. Ao solicitarem aos departamentos de engenha- ria maior rapidez, receberam promessas, mas pouca acdo. Nessa matriz, ‘cada empregado estava, claramente, mais preocupado em agradar seu che- fe de departamento funcional do que o coordenadar do programa GM-10. Por exemplo, se o coordenador mostrasse que um aspecto do motor neces- itava ser alterado para este funcionar corretamente, 0 representante da equipe de engenharia de motores titubearia, pois sabia que o motor era Sti- ‘mo nos carros que representavam grosso da producao da GM. A medida que 0 programa se atrasava mais ainda, seus problemas se ‘multiplicavam. A erosdo do segmento de camionetes pelas mini-vans cau- ‘ocancelamento da versdo camionete doGM-10, eolangamento do Ford 1urus, em 1985, obrigou a GM a redesenihar a chapa de metal externa do 'M-10, pois os executivos seniores perceberam que, de outra forma, ele se ppareceria demais com os produtos da Ford. Finalmente, em 1985, Dorn ficou farto e renunciou. Ele foi substituido por Gary Dickenson, que enfrentou 0 obsticulo seguinte no programa ‘GM-10: transferir 0 projeto concluido, das Carrocerias Fishere des departa-mentos de engenharia de componentes, para aentdo Diviséo de Montagem da General Motors (GMAD), responsivel pela efetiva fabricagio dos car- ros. Tratava-se de uma organizagio monolitica (que, numa grande reorga- nizacao,acabou sendo fragmentada), com sua prépria cultura interna epla- node carreiras,endo tardou para Dickenson se frustrar tanto quanto Dorn, na tentativa de continuar o programa num grupo fabricando uma diizia de outros importantes produtos. O cronograma continuava cada vez estou- rando mais, Quando 0 GM-10 finalmente ficou pronto para atingir o mercado, em 1988, Dickenson mudou de atribuigdo, e um terceiro gezente do programa, Paul Schmidt, recebeu a incumbéncia de supervisionar o langamento. Sua tarefa consistia em detectar e corrigir falhas nas quatro montadoras de alta tecnologia incumbidas de construir 0 GM-10, e coordenar 0 vasto aparato promocional e de marketing. Além disso, ele tinha de lidar com as varias mudangas em andamento no desenho dos carros, introduzidas apés o lan- amento com vistas a aumentar a satisfacéo dos consumidozes, diminuir custos da garantia e agilizar as operagdes fabris. O primeiro modelo GM-10, o coupé de duas portas Buick Regal, chegou 08 compradores na primavera de 1988 [2 trimestre], sete anos depois da decisio de iniciar 0 projeto, e dois anos depois do prazo original de conclu- sio. A seguir, no inicio de 1989, vieram os modelos de duas portas Olds Cutlass Supreme e Pontiac Grand Prix, O iltimo modelo da série, o sedan de quatro portas Buick Regal, finalmente foi exposto nas revendedoras no vero de 1990 [3° trimestre], nove anos apés o inicio do programa GM-10. .Nesse interim, a Ford lancara seus modelos Taurus e Sable, no final de 1985, conforme esperado, e a Honda ja passara por duas geracdes de seu modelo Accord, aumentando-o para quase as mesmas dimens6es fisicas dos carros Nao é desurpreender que os GM-10, ainda que notoriamente competiti- vos, enfrentaram dura competicaono mercado. Em 1986, a GM havia deci- dido quea meta anual de producdo de 1,6 milhao de unidades para os entio modelos A eG ndo era realista, retrocedendo os planos de produgao do GM-10 para I milhao de unidades anuais (e desete para quatro montadoras finais). A companhia esperava atingir essa meta em 1990. Na verdade, as vendas de 1989 alcancaram apenas 60% do nivel planejado, significando que, mesmo mantendo algumas vendas de modelos A, a.GM perdeu 700 mil unidades em seu principal segmento de vendas nos anos 80. : Ainda mais, conforme vimos no tiltimo capitulo, 0s carzos GM-10 néo séo faceis nem baratos de produzir. Assim, o que outrora era uma das mais Tucrativas areas da GM - 0 segmento médio ~jé ndo tem o mesmo peso: De 96 @ A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO fato, 0s modelos A a serem substituidos pelo GM-10 mostraram-se muito ‘mais rentaveis no final dos anos 80, ea companhia planejacontinuar a pro- dugio das variantes Oldsmobile ¢ Buick indefinidamente. © Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos Noinicio de 1986, quando o programa GM-10jé durava quatro anos,aHon- da comecou a planejar seu proprio produto para o segmento médio, a quar- ta geracao do Accord, para langé-lo no outono de 1989 como um modelo 1990. Desde seu langamento em 1976, 0 Accord havia sidoa chavedosuces- s0 da Honda nos mercados de exporiacio, crescendo paulatinamente de subcompacto para médio, refletindo a renda e familia crescente de seus compradores fiéis. ‘Oprocesso de desenvolvimento de um produto na Honda difere bastan- te da GM. Em 1985, Tateomi Miyoshi foi indicado Lider de Grande Projeto (LGP) do novo Accord, com poderes bem superiores a0 que Robert Dom poderia ter imaginado. A Honda também usa uma matriz, com cada mem bro do projeto emprestado de um departamento funcional, e Miyoshi foi instruido a pegar emprestado o pessoal de cada departamento relevante, transferindo-o parao projet Accord por toda sua duragao. Em vezde coor- denar, atarefa de Miyoshi foi, claramente, a de gerenciar. Podia ele tocar 0 projeto com rapidez, pois todos os recursos necessérios estavam sob seu controle direto. Conchuido o plano do Accord, tornow-se claro que o carro atenderia a di- ferentes demandas de mercado, em diferentes partes do mundo. Para 0 ‘mercado norte-americano, tanto um coupé de duas portas como umacamio~ nete seriam importantes, além de um sedan de quatro portas. Para omerca~ do japonés, seria necessario um hardtop de quatzo portas, além do sedan e coupé, este tltimo a ser importado dos Estados Unidos. Finalmente, a Buro- ppa seria atendida pelo sedan japonés e pela camionete dos Estados Unidos. ‘Além disso, a Honda precisava de versoes ligeiramente diferentes de cada ‘carro para seus canais de distribuicao distintos Honda e Vigor no Japao. ‘A Honda, portanto, decidiu subdividir seu trabalho de desenvolvimen- to entre uma equipe japonesa responsdvel pelo carro basico (inclusive 0 se- dan de quatro portas) e duas subequipes, uma nos Estados Unidos respon sdvel pelas variantes coupé e camionete, ¢ outza no Japao responsavel pelo hardtop de quatro portas. O coupée a camionete deveriam ser exclusivamen- te produzidos nos Estados Unidos, no.complexo da Honda em Marysville, Ohio, usando ferramentas de produco ali projetadas e construidas, en- quanto o sedan seria construido tanto no Japdo como nos Estados Unidos, ¢ c hardtop somente no Japa. Projetando © automevel © 97Uma vez concluido o plano do produto, a equipe da Honda passow a avancar a pleno vapor e sem interrupgdes. Ainda que seus membros conti- rnuassem em estreito contato com seus departamentos funcionais, pelas ra~ ‘25es recém-mencionadas, Miyoshi e praticamente todo o resto da equipe prosseguiram suas tarefas até bem depois do pontual langamento donove modelo, no outono de 1989 [3° trimestre]. Eles entao retornaram para seus departamentos funcionais, ou foram escalados para umnovo projeto de de- senvolvimento, talvez.a proxima geragao do Accord, a serlancadanoouto- no de 1993. ‘Apesar do desenho conservador, o Accord tem sido retumibante sucesso demercado, particularmentena América do Norte. De fato, desde 1989 tem sido 0 modelo de maior vendagem nos Estados Unidos, posigao que, nos 80 anos precedentes, havia sempre sido ocupada por um produto da GM ou Ford. Répida olhada no desenvolvimento de predutos no mundo Os casos do GM-10e Accord sugerem uma impressionante diferenca entre os enfoques ercxuto e de producdo em massa no desenvolvimento de um produto, eas conseqiiéncias para o sucesso competitivo. Porém, trata-se de apenas dois exemplos, e seria temerério tracar concluses sélidas de evi- déncias tao limitadas, ainda que instigantes. Felizmente, quando langava- -mos nossa pesquisa em 1986, 0 professor Kim Clark, da Harvard Business ‘School, estava empreendendo uma pesquisa mundial do desenvolvimento de produtos na indiistria automobilistica. Com a ajuda de Takahiro Fuji- moto, candidato ao Ph.D. nessa escola de administracio, Clark pesqui ppraticamente todas as montadoras de automéveis na América do Norte,Ja- pio e Europa Ocidentai! Ele perguntou sobre as hores de engeniharia ne- cessdrias e a tempo levado para projetar os produtos mais recentes. Ainda {que nossos projetos diferissem completamente na inspiracio, patrocinio e conduc, beneficiamo-nos de longas discuss6es com a equipe de Clark, ¢ seu trabalho complementa nossas pesquisas globais das praticas fabris e geréncia de sistemas de suprimento. Clark e sua equipe defrontaram-se inicialmente com problema idéntico ‘20 nosso, quanto a montagem: como assegurar que no se estejam compa- rode diferentes modelos calcados num modelo bisico (ou “plataforma” no jazgao automobilistico), ntimero de pecas aproveitadas de modelos ante- riores, emimero de pecas compartilhadas com outros modelos do mesmo produter. Conforme notamos, pegas adaptadas e compartilhadas necessi- SSSR Sane sense sa eeesseeeennl tam de bem menos engenhatia do que pecas inteiramente novas. C: Efetuados os ajustes para essas variavels, os resultados da equipe de Clark foram simples e impressionantes. Baseado em 29 projetos de desen- volvimento de modelos inéditos ~ ou seja, carros com carrocerias totalmen- tenovas, ainda que alguns usassem motores adaptados ou comtpartilhados que atingiram o mercado entre 1983 e 1987, Clark constatou que um carro japones totalmente novo exigia, em média, 1,7 milhao de horas de trabalho de engeriharia, consumindo 46 meses do projeto inicial até as entregas 203 dlientes.? Ena contraste, o projeto tipiconorte-americano e europeu de com plexidade compardvel emesmo percentual de pecas adaptadas e comparti- Ihadas gastava 3 milhGes de horas de engenharia econsumia 60 meses. Essa é,portanto, a real magnitude da diferenca de desempenho entre a produ- ‘do enxuta em massa: diferenca de quase o dobrono trabalho de engenha- ria e economia de um tergo no tempo de desenvolvimento. ‘Talvez.o ponto mais marcante da pesquisa de Clark seja a descoberta de as técnicas enxutas de desenvolvimento de produtos reduzirem, simulta- neamente, 0 trabalho e o tempo de fabricagao. Tal fato desmascara uma de nossas suposicées mais arraigadas, produto de 70 anos de experiéncia na produgéo em massa, a saber, que qualquer projeto pode ser acelerado uma crise, masem troca de imenso aumento do custo e quantidade de tra- balho. ‘Todos jé ouvimos a resposta: “Claro que posso terminar mais répido, mas vai custar uma fortuna!” Sugerimos que a idéia de que “rapidez sai mais cara” vA se juntar & de que “qualidade custa mais” (desbancada no Capitulo 4)na lata de lixo de idéias do que restou da era da producao em massa. As téenicas do projeto enxuto E maravilhoso saber que novos produtos podem agora ser produzidos mais rapidamente, com menos trabalho e menor nuimero de eros. Entretanto ~ conforme observamos ~ as inovagdes s6 se tornam titeis se disponiveis para todos, e—conforme vimos ~as préticas na General Motors e outros produto- zes em massa estao bem defasadas. Quais sao, entéo, precisamente as técni- cas de projeto erocuto usadas pelas melhores firmas automobilisticas, e como podem ser transferidas para os atuais produtores em massa? A procura da resposta, comecamos examinando o trabalho de Clark e Fujimoto, mas, a seguir, solicitamos a Antony Sheriff e Kentaro Nobeoka, integrantes do quadro de pesquisadores do IMVP, que conduzisseminves-tigacdes adicionais. Sheriff, que havia sido projetista de produtosna Chrys ler, estava, ao aderir ao IMVP, desiludido com os enfoques norte-ame- ricanos para o desenvolvimento de produtos, enquanto Nobeoka era um projetista de produtos licenciado da Mazda, para tentar o Ph.D. no MIT. Compartilhavam eles de vasto conhecimento do desenvolvimento de pro- dutos, aprendido no préprio processo Do trabalho de Clark e Fujimoto e de nossas préprias investigagSes, con- cluimos que existem quatro diferencas bésicas nos métodos de projetar uti- lizados pelos produtores em massa e erxxutos. Consistem eles em diferen- cas na lideranga, trabalho de equipe, comunicacao e desenvolvimento si- multéneo, Técnicas enxutas nessas quatro reas, tomadas em conjunto, tor- nam possivel um trabalho melhor, mais répido e com menor esfryo. Lideranga Primeiramente, exaininemos a lideranga de um projeto. Os produtores en- xutos invariavelmente empregam alguma variante do sistema do shusa, do qual a Toyota foi pioneira (denominado, na Honda, “lider de grande proje- to” ~ LGP). O shusa é simplesmente o chefao, o ider da equipe incumbido do projeto e engenharia de um novo produto, e de pé-lointeiramente em pro- ducao. Nas melhores companhias japonesas, a posicto de shusa traz consi- go grande poder, sendo, talvez, a mais cobigada. E verdade que os empre- gados podem almejar tal posicao como um trampolim para 0 alto. No en- tanto, para quem realmente gosta de produzir coisas, rata-sedeum servigo extremamente gratificante. De fato, nfo existe melhor posigéo, no mundo moderno, para orquestrar as habilidades necessérias para fazer existir um produto manufaturado extraordinariamente complexo — 0 automével. Poder-se-ia até alegar que o shusa ndo passa do novo “superartesso”, di- rigindo um processo a exigir, atualmente, uma variedade de qualificagées impossivel para uma sé pessoa dominar. f interessante que, apesar de es- tarmos acostumados a encarar 0 trabalho de equipe como suprema subli- maco da individualidade, os novos produtos da indiistria automobilistica " ou “Akoika-san realmente deu um toque pessoal a este carro” so observagées comuns nas companhias japonesas. Talvez, no final das con- tas, nfo possamos fugir da necessidade humana de existirem artesdos. Entretanto, numa era em que as qualificagses envolvidas sao bem mais so- Cais e organizacionais do que técnicas-é bem acima de qualquer capacida- de individual -, 0s artesios tém agora de assumir a forma do situsa Os produtores em massa ocidentais também possuem Lideres de equipes de desenvolvimento, conforme vimosnoexemplo do GM-10. Qual, entio,a f00 © A MAQUINA QUE MUDOU O MUNDO diferenca entre os dois sistemas? Acreditamos residir no poder e carreira: ‘de equipe. Nas equipes ocidentais, olider ¢ mais apropriadamente inado de coordenador, cuja funcéo é convencer os membros da pe acooperarem. Trata-se deum papel frustrante, devido a autoridade realmente limitada do lider, de modo que poucos afirmam gostar da posi- fo. Na verdade, muitos executives véem nessa posicao um becosemsaida, onde o sucesso é pouco recompensado, ¢ o fracasso altamente visivel (con- forme vimos na hist6ria do projeto GM-10, que abre este capitulo). ‘Além do mais, o lider de equipe ocupa posicéo por demais fraca para de- fender um projeto dentro de uma companhia. £ comum em Detroit, Wolfs- bunge Paris alta geréncia passar porcima do lider da equipe, muitas vezes reiteradamente, quanto as especificagbes e aparéncia do produto, durante seu desenvolvimento. Que tal aconteca é compreensivel, dada a fungio da alta geréncia de fazer valer outras necessidades da corporagdo, na medida em que as condigdes de mercado se modificam. Entretanto, no pior dos ca- soe com freqdléncia grande demais, particularmentenos Estados Unidos = resulta um produto sem personalidade ou distingao, que a companhia tem de vender apelando apenas para o baixo prego. Trabalho de equipe Oproblema toma-se mais evidente ao examinarmos 0 segundo elemento do projeto enxuto: a equipe estreitamente interligada, Conforme vimos, no pro- cesso de desenvolvimento enxxuto, o shusa retine uma pequena equipe, aloca- daentdo a um projeto de desenvolvimento por toda sua duragao. Tais fun- cionérios advém dos departamentos funcionais da companhia-avaliagao de mercado, planejamento de produtos, estilo, engenharia avangada, engenha- ria detalhada (carroceria, motor, transmissdo, parte elétrica), engenharia de produggo e operacées fabris. Conservam eles seus vinculos com os departa- rentos funcionais ~ 0 que é vital, conforme ja explicamos neste capitulo ~ ‘mas, enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do ‘shusa, O desempentho na equipe, ulgado pelo siusa, determinaré a proximma alocagSo, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento. Em contraposigao, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de desenvolvimento compée-se de pessoas, incluindo o lider da equipe, em- prestados por curto periodo de tempo dos departamentos funcionais. ‘Além do mais, o proprio projeto transita de departamento em departamen- to, 2olongo de uma espétie de montagem, de um extremo ao outro da com- panhia. Ou seja, o projeto, na verdade, em sua existéncia, saido departa- mento de marketing para as divisdes de engerharia,e de é parao departa- ‘mento de operacdes fabris, da mesma forma que um carro, na linha demon- Projesendo 6 automével © 101tagem, passa da soldagem para a pintura, e depois para o departamentode montagem. Ou seja, o trabalho passa por pessoas totalmente diferentes em. cada frea. (Os membros da equipe sabe que o sucesso de suas carreiras depende da ascenso na especialidade funcional - por exemplo, ser promovido de chefe da engenharia de pistées para subchefe da engenharia de motores, € dali para chefe da engenharia de motores e seesforgam, dentro da equipe, em defender seus departamentos. Em outras palavras, ser, digamos, me- broda equipe do GM-10 nao leva anada. O lider da equipe jamais consulta 14 05 registros do desempenho de um funcionatio, ea avaliacdo de seu de- sempemho pelo lider nao fara qualquer diferenca na carreira do emprega- do. As avaliagdes relevantes virdo do cabeca da divisao funcional do em- pregado, cuja preocupacio é: “O que vocé fez pelo meu departamento?” Resulta dai uma discussao sobre a melhor maneira de harmonizar motor e carroceria, por exemplo, poder facilmente descambar para um debate poli- tizado envolvendo os interesses do departamento de engenharia de moto- res e do departamento de engenharia de carrocerias. Acontinuidade nas equipes japonesas de desenvolvimento se revela em. utra das constatagées de Clark e Fujimoto. Descobriram eles que cerca de 900 engenheiros participam de um tipico projeto nas companhias nor- te-americanas ou européias, enquanto uma equipe japonesa tipica conta com apenas 485.‘ Ainda mais, as firmas japonesas mais adeptas do sistema ‘shusa— que Clark e Fujimoto denominam de geréncia de equipe “peso pesa- do” ~ necessitavam de equipes com uma média de apenas 333 membros, enquanto as firmas ocidentais com as mais fracas equipes (na maioria, ale~ mis) necessitavam de um quadro médio de 1.421 integrantes no decorrer de um projeto. Os japoneses tém equipes menores, em parte devido a orga- nizacao eficiente, mas também pela pouca rotatividade de seu pessoal. Ge- rentes de departamento ocidentais véem nos membros das equipes meros representantes, no processo de desenvolvimento, dos departamentos de origemndo titubeiam, portanto, em chamar de volta seus quadros, quando ‘suas qualificagbes se fazem necessérias, para atenderanovas necessidades. Paraa equipe, todavia, tais chamadas implicam grande perda, pois grande parte dos conhecimentos essenciais de uma equipe de desenvolvimento re- side nas experiéncias e pontos de vista compartilhados pelos membros por um longo periodo. Comunicagéo Este t6pico traz a tona o terceiro aspecto do projeto enxuto: a comunicacéo. Clark e Fujimoto constataram que, em muitos esforcos ocidentais de desen- 102 @ A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO. volvimento, decisées criticas envolvendo 0 projeto 86 conseguiam ser to- ‘madas numa etapa bastante adiantada. Uma das razdes € os membros de equipes norte-americanas relutarem grandemente em enfrentar direta~ ‘mente 0s conflitos. Seus compromissos com 0 conjunto de decisées sobre o pprojeto sfo vagos: concordam em tentar fazer as coisas desde que nao haja raz6es em contrério. No Japao, a0 contrério, os membros das equipes assi- nam comproniissos formais de que seguirdo exatamente 0 consenso do grupo. Assim sendo, conflitos envolvendio recursos e prioridades ocorrem de inicio, endo no final do processo. Outra razao é um processo seqiiencial, de um departamento para 0 outro, ¢ nao dentro da equipe, dificultar, de ‘qualquer maneira, a comunicagéo para a resolugéo dos problemas. Oresultado é uma impressionante diferenca na distribuicao cronolégica do trabalho dedicado ao projeto. Nos melhores projetos enxxutos japoneses, ‘ontimero de pessoas envolvidas é mais elevado logo de inicio. Todas as es- pecialidades relevantes esto ai presentes, sendo tarefa do skusa forcar 0 ‘grupo a confrontar todas as decisées espinhosas para haver consenso em relagio ao projeto. Conforme avanea o desenvolvimento, onimero de pes- soas envolvidas cai, jé que alguns especialistas, como de estudos de merca- doe planejamento do produto, no mais se fazem necessérios. Em contraste, em muitos projetos de producao em massa, o ntimero de pessoas envolvidas é bem pequeno no inicio, atingindo o pico quase na hora do langamento; nessa hora, centenas ou milhares de quadros extras séo chamados para resolverem problemas que deveriam ter sido elimina dos logonoinicio. O processo assemelha-se bastante 4 montagem: 0 prod- tor em massa mantém a linha funcionando a qualquer prego, mas acaba ‘com monties de reparos no final; jo produtor enxuto despende maior es- forco logo no inicio. Corrigindo os problemas antes que se multipliquem, para acabar com muito menos trabalho global bem maior qualidade. Desenvolvimento simultineo ‘A tiltima técnica que distingue a producéo enxuta da em massa no deser- volvimento de produtos 6 0 desenvolvimento simultaneo. Para mostrar 0 que compreendemos pér esse termo, tomemos,o exemplo do desenvolvi- mento de moldes.® Conforme vimos no Capitulo 4, praticamente todo carro ou camionete atualmente construido possui uma carroceria formada de painéis de aco prensado. As pesadas formas de metal necessérias para prensar os painéis das carrocerias a partir de chapas de aco ~ chamadas moldes ~figuram en tre as mais complexas e caras ferramentas do mundo industrial. Sao feitas Laval @ (03de ligas de ago exoticas, extremamente fortes e duras, e precisam ser forma- das com tolerancias de microns através de superticies em continuo curva- mento. Ainda mais, as superficies do molde que se juntam (os elementos superior e inferior, ou “macho” e “fémea”) precisam se aj i sio absoluta. Sendo, a chapa de ago poder se romper, oua! a superficie do molde, quando as duas pegas se juntam sob toneladas de pressio. Ométodo da producao em massa demoldes tem sido simples. Espera-se elas especificagdes exatas, pelo projetista do produto, da peca a ser pren- sada. Ai, o departamento de moldes solicita um bloco apropriado de aco, cortando-o com caras méquinas cortadoras de moldes controladas por computador. Nesse proceso, o corte envolve muitas etapas e a utilizacao de varias méquinas, de modo que os moldes acabam empilhados esperan- do peladisponibilidade da proxima maquina. O tempo total de desenvolvi- mento, da solicitagdo pelos projetistas do novo conjunto de moldes até os moldes comecarem a prensar os painéis na producio de cartos, éde aproxi- madamente dois anos. Em contraste, os melhores produtores ervautos ~ todos eles japoneses, - mas nao limitados ao Japao (a Honda estd projetando e cortando os moldes para sua fébrica de Marysville, Ohio, no proprio local) ~comecam a produ- Zix 05 moldes ao mesmo tempo em que comegam a projetar a carroceria. Como isso é possivel? A resposta é que os projetistas dos moldes e das car- rocerias esto em contato direto, face a face, tendo provavelmente jé traba- Shado juntos em equipes anteriores de desenvolvimento de produtos. Os projetistas dos moldes conhecem o tamanho aproximado do novo - carroe ontimero aproximado de painéis, de modo que vaoem frenteesoli- citam blocos de ago para os moldes. Comegam, entio, a fazer cortes aproxi mados no ago, de modo a estar pronto para o corte final téo logo sejam libe- zados os projetos definitivos dos painéis. E daro que esse proceso supde considerével capacidade de previsio.O projetista dos moldes precisa compreender 0 processo de projeto dos pai néis tanto quanto o proprio projetista destes tiltimos,e ser capaz de prever com exatidio a solugdo final que este daré. Quando o projetista de moldes acerta, o tempo de desenvolvimento reduz-se drasticamente, Quando projetista ce moldes erra (ocorréncia pouco freqiiente), a companhia paga um alto prego, Ainda assim, o cronograma original pode ser cumprido, atzi buindo-se ao molde errado prioridade no proceso de corte. Além disso, 0s trabalhadores nas oficinas enxutas de corte demoldes s0 bem mais eficientes na programagao de sua producio, ea solugao por eles dada no deve constituir surpresa, Basta lembrar o exemplo daestamparia lo @ A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO de Ohno do Capitulo 5. Le tato, valem-se Cles 0€ Terramentas CUrmuutas co~ peciais de répida troca, permitindo que uma maquina efetue diferentes ti- ‘pos de cortes, fazendo com que os moldes que estio sendo cortados perma- nesam bem menos tempo em filas. Qual o zesultado final dessa intensa comunicagao entre projetistas de painéis e cortadores de moldes, aliada a uma previsao acurada por parte estes tltimos ea uma programacio inteligente das maquinas cortadoras flexiveis? Os melhores pfodutores enxutos no Japao (¢ em Ohio) conse- guem produzir um conjunto completo de moldes prontos para a produ- ode um novo carroem um ano, exatamente a metade do tempo exigido za produgdo em massa Nao causa surpresa que tal processo exija menos ferramentas, estoques menores (pois eletnento chave, 0 dispendioso aco para os moldes, permanece na oficina metade do tempo) e menor esforgo hrumano. Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa ‘A Figura 5:1 sintetiza as vantagens do desenvolvimento enxuto de produ- {os na forma de uma tabela. Essa tabela nos inostza, ainda, varias vantagens adicionais do projetoen xuto, Por exemplo, resulta ele numa fragéo bem maior de projetos que che- .gam a produgio dentro do cronograma estabelecido. De fato, cinco de cada seis projetos japoneses atingem 0 mercado dentro do cronograma estabele- cidono inicio do desenvolvimento, enquanto que apenas metade dos proje- tos norte-americanos o consegue. O projeto GM-10 foi ainda pior do que a média, mas constitui fato raro. (Outra vantagem da fabrica enxuta reside na capacidade de absorver no- vos produtos sem prejudicar a produtividade. Muitos analistas ocidentais, fm se deixado enganar pelos lentos cronogramas no inicio das operagdes firmas japonesas transplantadas pata a América do Norte e Europa, dio véern que essas instalagées estdo consolidando processo social \duugdo passo a passo,e isso toma tempo. Por exemplo, os executivos rica da Toyotaem Georgatown, Kentucky, dizem que levaré uma dé- cada até ela dominar plenamente o Sistema de Produgso Toyota. Para evi- tar que as coisas sejam feitas pela metade, o ritmo de produgao da fabrica ver sendoacelerado lentainente, com paradas quando preciso, garantindo que cada etapa seja cumprida correiamente, em vez de sair correndo na frente, para depois “remendar” 0s erros, no somente nos carros, mas em toda a organizacao da producéo. Proietando 9 automével © 105Figura 5.1 Desempenho do Desenvolvimento de Produtos por Regides da Indistria ‘Automebllstica, Metade dos Anos 80 AYERICANOS "EURDPEUS _ESPECIALSTAS Média das Hora de Engentaria 7 3 29 3 or Novo Carro (em mies) ‘Tempo de Desenvohiment> 462 eos 73 599 Médio por Novo Carro (en meses} Numero de Funcionérios 405 903 908 as Equipes de Projeto Tipos de Carroceria por 23 Ww 27 13 Novo Carro (8) Percentual Mécio de Pecat 1% 38% 28% 30% ‘Comparuttadss| Fartiipagdo dos 51% as 7% 2% Fomecedores na Engenharia Parcicipagio doe Curtor 10-20% 30.50% 10.30% as Mudangas no Custe 7 Total dos Molde: Produtos com Atraso) feng tem Fem 3 Tempo de Desenvoivimento Bg 25.0 280 ‘dos Moldes (meses) ‘Tempo de Fabricagio 62 124 109 0 ProtStipo (mesos) ' 4 2 4 5 2 Retorno a Qualiade Normal la u a Apés Nove Modelo (meses) Font: Kim B. Clark Talahiro Fujmoto @ W. Bruce Chew, "Product Development ia the Werld Auto Inde’ eating Papers on Econom Aci, m3, 1987:e Takahiro Fsmote, "Organon for Eecive Predict Devtopant The Cate the ltl Motrndry, Tere PAD, Harare Batra eho 1969, Tabla 71,7407. Entretanto, uma vez a produeo enxuta inteiramente implantada na fé bbrica, toma-se fécil introduzir novos produtos concebidos por um processo enxuto de desenvolvimento, Pot exemplo, fébricas japonesas assumindo novos modelos retomam seu nivel anterior de produtividade em quatro meses, enquanto as norte-americanas necessitam de cinco, e as européias de todo um ano.” 106 © AMAQUINA QUE MUDOU © MUNDO. Ainda mais impressionante € a diferenca em qualidade. As fébricas de pro- dugSo eroxuta japonesas so capazes de introduzir novos projetos enxutos com. ‘apenas pequeno periodo de queda na qualidade do produto entregue, en- quantoas fabricas norte-americanas e européias Iutam por ur ano para reci- ppetarem a qualidade original, que jé ¢ em si menor do que a japonesa Conseqiiéncias do projeto enxuto sobre o mercado ‘que as companhias que dominaram o projeto enxuto podem fazer para ti- rar vantagem de sua forga junto ao mercado? Obviamente, elas oferecerio maior variedade de produtas, substituindo-os com maior freqiéncia do que os competidores de produgio em massa. E € exatamente isto que vem ocor- rendo na industria automobilistica por todo o mundo a partir dos anos 80. Na Figura 5.2, sumariamos 0 ntimero de modelos vendidos pelas com- parihias automobilisticas japonesas no mundo entre 1982 e 1990. Compa- amos, entio, essas cifras com o total de produtos oferecidos mundialmen- tepelas empresas sediadas nos Estados Unidos, bem como pelas cinco gran des companhias européias (PSA, Renault, recemios um célculo separado para as cinco firmas especialistas européias menores: BMW, Mercedes, Volvo, Saab e Jaguar. ‘A tendéncia 6 espantosa. As firmas japonesas estdo aproveitando a van- fagem na produgio enxuta para expandir rapidamentea gama de seus pro- dutos, ao mesmo tempo renovando os produtos existentes de quatro em ‘quatro anos. Entre 1982 ¢ 1990, elas quase dobraram o portfélio de produ- tos, de 47 para 84 modelos. ‘Ao mesmo tempo, os grandes produtores europeus perseguiam estraté- jas antiquadas de produgdo em massa, ao lutarem para absorver as com panhias incorporadas nos anos 70 e 80. Reduziram eles ligeiramente 0s m10- delos em oferta de 49 para 43, deixando os demais modelos envelhecerem bastante. Especificamente,a PSA (Peugeot) racionalizou a oferta de produ- tos da Citroén e Chrysler Europe, enquanto a Fiat consolidou suas ofertas da Alfa Romeo. Recentemente, a Volkswagen absorveu o produtor espa- hol Seat (que anteriormente construia projetos da Fiat sab licenca), Volvo ‘Renault concordaram em colaborar em atividades de producao automo- listica, e a General Motors tornou-se sécia majoritaria numa joint-venture envolvendo as operagées automobilisticas da Saab. Tais eventos sugerem ‘que mais uma rodada de racionalizagio de produtos poderé ter lugar na Europa neste inicio da década de 1990. Osnorte-americanos, ao contrério, conseguiram substancial aumentona variedade de produtos— de 36 para 53 modelos -mascom certo custo, con- Projetanda 0 automével @ 107forme mostra o eixo horizontal da Figura 5.2. As cifras aqui se referem ao. ntimero médio de anos em que o produto habitual tem permanecido em producfo, No caso des produtores japoneses, esse niimeto oscila entre 1,5¢ 2 anos —dentro do que se espera de companhias com politicas de substitu 80 de modelos a cada quatro anos. Para os norte-americanos, por out lado,aidademédia aumentow de2,7 para 4,7 anos, sugerindo que omodel habitual permanece agora em producio por cerca de 10 anos, em vez dos costumeiros oito anos no passado. A raz8o, acreditamos, é simplesmente Figura 5.2 Numero de Modelos e dade Média dos Modelos por Regiéo de Origem ‘dade do Prodto(an08) "Nota: As compan Fram agrupadas em eatagorisconforme alesizao de sist mazes, Todor o& produtos detenvovidos pele companhls rar ws grandes repiSes estio compuados na rego mara, ‘Asim ando, or carrot derenvolrios pela Genera Motors « Ford Europa incuer-s no cB dos rore-smarcanor. Modelos decewolvsos fra da ts grandes regis, com excepio do Ford Cape su Define. un “medela” como um veleuo com chapa de metal externa inteiramentedieents de qualquer ‘ro produto oferecio por ura compara Assim, 0 GH-10 campurade come quite modelos eo Fe “TeoreeSable, ome dos Variances de dus. eres. uatro ¢cnco ports eversbs camionete do mesmo +13 $0 coma como un modelo. ‘ome o Morris Mini ¢ Ciraén Deve Chevei foram excludes. Fonte:Caledlade por Antony She de dados sobre produos em Auta Review, Gencba, 1990 cance 103 ® A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO que 0s norte-americanos, com seus processos ineficientes de desenvolvi- mento de produtos, conclufram que nao tém dinheiro ou engenheiros para expandirem sua variedade de produtos e renové-los freqiientemente, ‘Um rapido exame do mercado automobilistico norte-americano, mos- tradona Figura 53, indica que a estratégia japonesa dos anos 80 provavel- ‘mente continuaré nos anos 90. Quanto 20s modelos de 1991, langados em 1990, as companhias japonesas continuam sem oferecer produtos nas cate- rias de carros grandes, vans pickups. Também sua variedade de ofertas nas categorias especiais de carros de luxo e esportivos de estilo europe. continua bem modesta, apesar do recente entusiasmo sobreo Lexus, Infini- tie Acura, Carros grandes e pickups constituem as aréas mais rentaveis do Figura Purticipario dos Produtores no Mercado Nores-Americano de Veicslos Mozorizados, 1989 ae AG OSM MPLS Tipo de veiodo Nota: Tatas de partipagSesno mercado «volumes de ends de proditora sedadcsnojepdo Europ PVG = pics evans de grande porte Fonte: Calida pelos autores de Words Avtamotve Reports Projetando 0 euvomével @ 109mercado mundial. Assim sendo, causaria surpresa se os produtores ja neses no completassem rapidamente sua ofertas de produto, passando abranger as categorias de carros, caminhdes e vans de maior porte, desei volvendo assim, talvez, novos segmentos de mercado. ‘Ao mesmo tempo, os grandes produtores europeus logo completar: ‘seu processo de consolidacao de produtos, e.companhias de todas as tr regises estarao possivelmente adicionando produtos, como mini-mini vans, As categorias de menor porte. As conseqiiéncias? Todos os produt res sobreviventes estardo oferecendo uma variedade maior de produtos znos anos 90;mas,a nao ser que os produtores em massa ocidentais transfor mem seus sistemas de desenvolvimento de produtos, os produtores japo: neses serdo capazes de aumentar sua variedade bem mais rapidamente ‘20 mesmo tempo, manter atualizados seus produtos existentes, renovan do-os a cada quatro anos. Essa tendéncia afeta profundamente os volumes de producao, tanto ant por modelds como cumulativos pela duracio de cada modelo. A Figura 5. ‘mostra o volume de producio anual médio de todos os modelos produzid mundialmente pelas comparihias de cada regido. O volume norte-americano por modelo tem caido, néo apenas porque o mimero de modelos oferecidos ‘aumentou, mas porque 0s norte-americanos como um grupo tém diminuid aparticipacio no mercado eo volume total. Nao obstante, eles ainda prodi zem 60% a mais, anualmente, de unidades do modelo habitual do que os j poneses. A produgo por modelo dos grandes produtores europeus também temaumentado,em parte devido a consolidagdo dos modelos, eem parte de- vido ao mercado europeu de carros extremamente forte, Os europeus estio, no momento, também produzindo, anualmente, 60% mais unidades de seu modelo habitual do que 0s japoneses. A Figura 5.5 adianta a anélise mais um passo. Dobramos a idade médi dos produtos (Figure 5.2), depois multiplicamos pelo volume de produca anual médio por modelo (Figura 54), dos produtores norte-americano: europeus - grandes produtores e especialistas ~ e japonéses. Uma vez que 08 modelos japoneses, com raras excegdes, permanecem em produgao ape- nas quatro anos, comparados com oito a dez des grandes produtores not te-americanos ¢ europeus, no surpreende que os japoneses estejam prod zindo apenas um quarto das unidades de cada carro durante seu period de producéo. O que surpreende € 0 fato de os longuissimos periodos de produsao dos especialistas europeus resultarem em 50% a mais de unida- des produzidas durante sua vida, do que dos cazros japoneses para o “mer cado de massa”, Dat a pergunta: quals os verdadeitos “specialists” atual industria automobilistica mundial? Fatal telltale dated late aiel pte Lee tl ob 1088 1984 1965 1086 1087 7988 1988 1900 Ano Notar“Modelee” conform éardos na Fgura 2. Todas produsio mondial de dado modelo & compurada ra ragio da maiz A produsio de 1990 fl estrada. {Foste: Cale por Artony Sherif com tase em dados de produto do PRS. Figura 5.5_Volume de Produsdo Estimado por Regito, no Periodo de Producio de um ‘Modelo, 1982-1990 200: a Nertosamaricanos "Sa Europeus ER seponcese 8.8 & re oe 19s2 106s 7068 1065 4008 1967 1080 1909 1990 ‘no "Nota:"Modeloe” conforma dens ras gues 5.2 eS. Nirerosestnados dobrandosea ide média do rods, matraci a ig 52, mutipleando-se polos volumes dproduo anus da Pra SA Agua es- Imatha inv ps alert doe models computa ra fiir contnarkem predoioporvirioe sce. Fonte: Caleiado por Antony Sher com base em dados de PRS ¢ ds Automobile Review \etur do Proto (em enhares) 8 8, °‘ima perspectiva final sobre a estratégia de producao enxuta emerge quando desviamos o foco dos volumes de producio mundiais para o que | vem acéntecendo num mezcado especifico, sobretudo 0 mercado nor- te-americano de carros, vans ¢ caminhOes. Vimos jé na Figura 5.3 que mui- tos segmentos de mercado exibem niveis de vendas surpreendentemente uniformes entresi. A Figura 5.6mostrao draméticoaumentononiimerode | Fragmentagio do Mercado Norte-Americano de Carros, Vans ¢ Camionetes, 55 cc a) Total Produtos & Venda (1) 30 8 ur a2 Vendas/Produto {or mihares) 259 169 136 2, Fata de Mereado dos 6 Produtot n “8 25 4 de Malor Venda Produtas None Americans: (3) N# de Produtos & Venda 2 38 a7 50 VendaalPreduto (om milhares) a BOD 5 7 ww 30 un 35 26 18 ° 19 4 38 Vendar Produtos (em milhares) ° 55 9 B (1) Deimos um pedo como um veiodo com ras da mil unidades anal ven no mercado no panel externa com qualquer ouve vila do mete pro produtos oferecidos, desde o apogeu da produgao em massa, em 1955, €0 néimero continuamenté declinante de vendas por produto, (Os anos de 1955, 1973 e 1986 foram usados porque foram de pico de demanda, nesse mercado altamente ciclico. Para as vendas por produto de 1989 serem com- pardveis com as de anos anteriores, supusemos que as vendas de 1989 te- nhamigualado onivel de 1986, quando de fato foram cerca de9% menores.) Naverdatle,o destino final da producio erveuta em termos da variedadeda oferta de produtos nos é desconhecido. Conversamos recentemente com exe- cutivos da induistria automobilistica japonesa que plangjam grandes e conti- muadasredugdesnos volumes de vendas planejados de cada produto. Emcaso © extremo, ainda quendonas préximas décadas, seré possivel que completemos ocirculo de volta a0 mundo da producao artesanal, onde cada comprador po- dia encomendar um veiculo sob medida para suas necessidades exatas? ‘Tal possibilidade esté graficamente representadana Figura 5.7, que mos- tra que, no inicio da era automobilistica, havia uma extraon arieda- de de produtos a venda, com volumes de produsio e ven« para o carro habitual, Nao era incomum ~ conforme vimos na Panhard et Levassor ~ cada carro ser inteiramente tinico, construide sob medida, para tender ao desejo de seu dono. Sob Henry Ford, o volume por carro aumen- vertiginosamente para 2milhées de unidades do Modelo T ao ano, po- réma saida de praticamente todos os produtores artesanais domercado fez avatiedade de produtos cair de milhares para dezenas de ofertas. A produ- ‘gio em massa clissica, sob Alfred Sloan, aumentou um pouco a variedade 5.7. Progrestio de Variedade de Produtos e Volumes de Producto na Indira Auvomobilsica Volume do Procupso Nimero de Produtos & Venda Projetande 9 auomével © 119de produtos, mas omundo teve de aguardar 0 adventoda producioenxuta para um genuino renascimento da opcao do consumidor. Eo desenlace ain- dando se vishumbra. ~ Para onde caminhar4 o projeto enxuto Quando apresentamos esses resultados as companhias automobilisticas oci- dentais, os executivos seniotes costumam replicar que a énfase japonesa em ciclos menores para os modelos e maior variedade de produtos €interessan- te, mas constitu apenas uma curiosidade, e no uma ameaga. “Eles jamais conseguiréo sustentar tal marcha, eos consumidores logo se cansardo de clos curtos e excesso de opcbes”, afirmou um executive sénior europeu (pa- recer quie ignora o sucesso de firmas japonesas usando estratégias semelhart tes de proliferacéo de produtos com uma mirfade de outros bens de consu: ‘mo: motocicletas, cmeras fotograficas, relogios, aparelhos eletronicos). ‘A entrada em cena dos carros japoneses de luxo parece ter fortalecido ainda mais tal posigo. Conforme observou outro executive: “Comprado- res de carros de luxo desaprovam a constante mudanga de modelos, pois ela prejudica o valor de revenda, Os aponeses vio ter de parar comisso.” ‘Tomamos a liberdade de discordar. Vemos 0 desenvolvimento enxuto deprodiitos como um recurso de miltiplas facetas, que mudou fundamen tria automobilistica. Os produto- res que dominem plenamente tais técnicas podem optar entze empregar certo orgamento de desenvolvimento na oferta de maior variedade de pro- diutos, ou em menores ciclos para 0s modelos; ou podem empregar o dirhei ro poupado na implementagao de um eficiente processo de desenvi mentodenovas tecnologias. Se os compradores decarros de luxoresistema ciclos menores para os modelos, 0 produtor enxuto pode sé concentra: ma variedade maior de modelos. Se tal variedade maior nao atrair consi midor, talvez novas teenologias o facam: digamos, suspensio eletror ‘ou carroceria imune. ferrugem, garantida por todaa vida, owaténovo tipo de motor. E, qualquer que seja 0 caso, 0 ciclo menor de desenvolvimento tomaré a companhia enxuta mais 4gilna reagio a mudangas stibitas de de- manda. A escolha, ¢ a vantagem, sera sempre do produtor envxuto. Isso se tora mais aparente ao contrastarmos os enfoques ervautos e em massa no desenvolvimento de novas tecndlogias. Inventando algo nove 7 (Os participantes do desenvolvimento de produtos que acabamos de mos- tzar estavam empenhados na resolugio rotineira de problemas. Combina- hake babalal plat ble oPa ale le ‘yam eles componentes existentes ¢ principios consagrados de engenharia para desenvolver produtos atuais e em sintonia com os novos desejos dos consumidores. Ou seja, resolviam problemas sem precisar arquitetar algo fundamentalmente novo. ‘Mas 0 que acontece quando as antigas solugées ndo mais funcionam ~ quando omundp exterior muda de tal modo que os componentes e principios norteadores de projetos existentes jé néo cumprem mais seu papel? E como deve agir uma companhia quando a competicao se acirra, sendo preciso mais do que simplesmente jmitar os outros para manter a posigao no mercado? A misso da pesquisa, que difere do desenvolvimento, esta no processo consciente de inventar, aperfeicoar ¢ introduzir novidades. Conforme ve~ remos, 0s produtores enxutos abordama questo demaneira bem diferente dos produtores em massa . Invengao na produgéo em massa Alfred Sloan foi um engenheiro elétrico formado pelo MIT, de modo que sua recomendagio quanto a inovaco teenolégica poderd nes surpreender. Em ‘suas memérias, Meus anos com a General Motors, tem ele o seguinte a dizer s0- bre oassunto: ”..ndo era necessério liderar no projeto técnico ou correr o ris- code experiéncias inéditas, [contanto que] nossos carros 20 menos s¢ iguala- ‘vam num certo grats, ao projeto de nossos melhores competidores.”® Ao escrever essas palavras, no inicio dos anas 60, Sloan, jé aposentado, havia percebido um problema especial com a inovacio, decorrente do ta- manho da GM e de seu dominio do mercado, Nessa época, tendo a GM ar- rebatado metade do mercado automobilistico norte-americano, qualquer inovacdo realmente revolucionétia ~ digamos, um caminhao a tur sum carro de carroceria plastica ~ poderia levar a Ford ea Chrys cia, Os apuros dos produtores automobilisticos teriam certamente atraidoa atengSo do govemo norte-americano, que tentaria impedir omonopéliona sua maior indiistria. A cautela, portanto, fazia sentido. De fato, a GM nao queria que uma inovagio acarretasse a destruicdo das corporagées.? Noentanito, a manéiracomoaGMe osdemais grandes produtoresem mas- sa, inclusive europeus, organizaram sua pesquisa fundamental tomou, de qualquer modo, altamente improvavel que acabassem descobrindo grandes inovagbes. Infelizmente, s6 recentemente constataram eles esse triste fat. No tocante a inovacdo, Sloan levou as idéias de Henry Ford sobre a divi- so do trabalhoas tiltimas conseqiiéncias. Ele decidiu concentrar 0s cientis- tas e engenheiros ocupados em projetos avancados em estagio de pré-pro- dugio no centro técnico da GM, fora de Detroit. Ali-sentia ele~eles esta-iam livres das distragdes do dia-a-dia, podendo se concentrar nas necessi- dades a longo prazo da companhia. Como passar das décadas, a GM montou uma enorme equipe de altissima qualidade, realizando uma série de descobertas importantes, Em meados dos anos 70, 0s recursos tecnolégicos da GM foram fundamentais para o vigor da inddstria automobilistica em todo 0 mundo, quando seus cientistas e enge- nheiros, num prazo muito curto, aperfeigoaram a tecnologia do catalisador, hoje mundialmente usada pelas companhias automobilisticas para produzir automéveis dentro dos padrées de emissio de poluentes. A GM provou que, quando o ambiente extemoexige uma acdo répida, ela foie écapaz deinovar. Infelizmente, na auséncia de uma crise —situagéoem que o futuro dacom- ppanhia estivesse em xeque e as barreiras organizacionais rotineiras a0 fluxo das informagées climinadas - 0 fluxo de novas idéias do centro de pesquisas pare o mercado consumidor tem sido vagaroso. E, chegando a ocorrer uma «tise, a auséncia de contato didrio entre os "fildsofos” do centro de pesquisas 0s implementadores do desenvolvimento de produtos redundou mais de zuma vez em enibaracosas gafes. Entre elas ~no caso'da GM — 0 projets Cor- vairno final dos anos 50, o projeto Vegano final dos anos 60, 0 projeto do car- 10-X no final dos anos 70 eas fabricas de tecnologia avancada para os produ- tos GM-10 no final dos anos 80. Em cada um destes casos, idéias inovadoras para produtos e fabricas afundaram na implementagio, incapazes de reali- zat os objetivos técnicos originais. Tais resultados contrastam fortemente 3 ‘com 0 que vem ocorrendo nos titimos dez anos nas companhias enxutas. Invengao na produgao enxuta Engenheiros mecinicos, elétricos e de materiais provenientes das universi- dades iniciam suas carreiras de um modo interessante em muitos dos produ- tores enxutos japaneses." Eles montam carros. Na Handa, por exemplo, to- dos os novos engenheiros passam seus trés primeiros meses na linha de montagem. Eles sao, entdo, transferidos para o departamento de marketing, onde ficam mais tés meses. A seguir, passam um ano rodando pelos varios departamentos de engenharia: sistemas de direcso, carrocerias, chassis ema- quinria de processo. Finalmente, uma vez expostos a toda a gama de ativi- dades no projeto e fabricaco de um carro, eles esto prontos para um posto numa especialidade da engenharia, digamos, o departamento de motores. De inicio, eles provavelmente serdo escalados para uma equipe que de- senvolve um novo produto. LA executardo uth trabalho bem rotineiro, em ‘grande parte adaptando projetos jé consolidados as necessidades exatas de um novo modelo, Essa atividade — conforme vimos no capitulo anterior ~ pode durar até quatro anos. 16 @ AMAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO jovem engenheiro provavelmente gers transferido de voltaa to de motores, para algum trabalho mais fundamental, como 0 projeto de ‘um novo motor, 2 exemplo das unidades V6 e V8, recém-introduzidas pe- Jos produtores japoneses para uso em toda uma variedade denovos mode- Jos. (Um programa de desenvolvimento de um motor, assim como um Pro- grama de desenvolvimento de novo modelo, requer de trés a quatro anos, entre a concepcao inicial ¢ a produgao concreta.) ‘Uma vex condluida com sucesso a participacio nesse segundo tipo de equi- pede desenvolvimento, alguns dos mais promissores engenheiros slo selecio- zados para treinamento académico adicional, e,a seguir, postos para trabalhar femprojetos mais langos ¢ avangados. Por exemplo,no estudo de como refor- arcom fibras as peas de metal sujeitasa intenso desgaste, como ashastes que ligam o virabrequim aos pistbes. Nesses projetos, os engertheiros mantéme5- {reito contato com especialistas académicos ligados & companhia. Entretanto, mesmo esses projetos de desenvolvimento de prazo mais lon- go possuem um objetivo bem especifco: reparar algume faiha num produto da companhia, identificada pela equipe de desenvolvimento do produto ou "um importante componente. Portanto, eles esto intimemente vinculados s necessidades e cronogramas de projetos de desenvolvimento especificos. ‘Além disso, 0 trabalho 6 conduzido por engenheiros.com dominio prético to~ taldo desenvolvimento de produtos ¢ da producio. Para assegurar que seus engenheiros mantenham a sensibilidade, a Honda, por exemplo- manda ‘mesmo os mais avancados passarem um més por ano trabalhando numa das demais dreas funcionais da companhia:a divisio de vendas, as operagoes fa- Iris, a coordienacao de suprimentos, e assim por diante ‘Osprodutores enxutos japoneses exercem extrema cautela, para nioiso~ Jaem suas tecnologias avangadas dos trabalhos cotidianos da companbiae as incessantes demandas do mercado. Baseados nas suas observacbes dos produtores em massa norte-americanos e europeus, eles hid muito tempo chegaram A conclusdo de que, paraser efetiva, aengenharia, mesmo do tipo mais avangado, tem de estar vinculada as tividades fundamentais dacom- aria condicionadas pelo mezcado, A inovagao enxuta na pratica: De “carrogas” para “‘carrées” inteligentes Um bom exemplo do funcionamento desse processo est na evolugéo dos projetos japoneses de motores nos anos 80. No inicio da década de 1980, as companhias japonesas enfrentavam um problema comum. Elas haviam automével @ 17partido do principio de que os pregos dos combustiveis continuariam su- indo, e que os consumidores iriam querer cartos menores, investindo as- sim, no final dos anos 70, bilhdes de délares em novas instalacées fabris para motores pequenos de quatro cilindros, Contrariando a expectativa, os precos da gasolina cafram, ¢ os consumidores passaram a preferir carros, maiores e mais potentes. Como sair da enrascada? O tamanho dos motores pode ser ligeiramente aumentado, com as ferramentas de producdo existentes, ampliando-se a cavidade dos cilindros, e aumentando-se seu embalo. Entretanto, avancar além desse ponto ~adicionando cilindros, ou mudando a configuracio do motor de, digamos, quatro cilindros em linha para seis, em V~seria extre- mamente dispendioso, pois implicaria no abandono da maioria das ferra- mentas de produgio existentes. Novas fabricas de motores de bilhées de délares, por sua vez, drenariam recursos das equipes de desenvolvimento de produtos, esforcando-se para rapidamente aumentar a variedade de produtos japoneses. Deve haver — raciocinaram os produtores ervcutos una solugdo mais répida e facil. E, de fato, havia, As equipes de desenvolvimento de produtos recorre- ram aos grupos de engenharia avancada, que sugeriram a introducio de todos os recursos técnicos disponiveis para aumentar o desempenho dos motores basicos de quatro cilindros. Tais recursos foram conceitualmente simples: injegdo de combustivel em vez de carburadores, quatro valvulas por cilindro em vez de duas (para maior entrada de combustivel e maior exaustio dé'saidaa cada ciclo), compensadores de massa na parte inferior do motor (para amortecer a dureza inerente aos modelos de quat dros), turbocompressores ou supercompressores (para obter maior po- tencia como mesmo tamanho de motor), um segundo comando de vélvu- las no cabecote (para tornar os tempos das valvulas mais precis ‘um conjunto adicional de comandos para uso em velocidades das (para obter plena poténcia do motor numa ampla gama de condigées de operacao). ‘Além disso, os engenheiros trabalharam com afinco no chamado “refi- namento”’ examinar atentamente os minimos detalhes do projeto de um motor, para que esse, depois de pronto, funcione trangitilamente esem ge- rar reclamagbes, em todas as ve © desempenho de um inotor be Finalmente, os engenheiros deram uma atengio imensa & manufaturabi- lidade. Por estarem contrariando aboa prética da engenharia—adicionan- do pecasa, e complicando ainda mais um dispositivo jé complexo-, eles ti- nham de trabalhar ardwamentena facilidade de fabricacto,demodo queos 118 @ A MAQUINA QUE MUDOU Oo MUNDO motores complexos funcionassem sempre corretamente ecom ominimo de despesas extras de producao. Oincremento desses recursos durante a década de 1980 resultow num in- teressante ~¢ talvez inesperado — efeito sobre a percepcio do puiblico. Ao aumentarem a poténcia do mesmo motor bésico, chegando em alguns ca- £08 a dobré-la, essas inovagGes convenceram os compradotes, particular- mente na América do Norte, de serem 0s carros japoneses fruto da mais avancada tecnologia. Ou seja, eles haviam evoluido de “carrogas” nos anos 80 para “carrées” inteli tos bisicos dos fabricantes nas instalacdes fabris para produzir motores pe- quenos, ‘Tal percepgio dos consumidores foi imensamente frustrante para os en- genheiros de intimeras companhias de produgio em massa, que sabiam que essas “inovagées"” jé eram conhecidas pela indéstria automobilistica ha décadas. Por exemplo, quatro vélvulas por cilindro e comandos de vélvu- las duplos no cabecote jé existiam no Bentley de 1924, e supercompressores eram comuns nos Iuxuosos carros europeus de grande porte dos anos 30. Entretanto, reiteradas vezes haviam sido vetadas pelos gerentes, por serem caras ou complicadas demais, ou tido 0 uso restrito a um ntimero limitado de modelos especiais. ‘Ainda mais, quando os produtores em massa, particularmente nos Esta~ dos Unidos, tentaram copiar essas “inovagées” em larga escala, a debilida- de de seus sistemas de engenharia veio a tona, Emmnuitos casos, levaram ‘anos para introduzir recursos senelhantes, comumente acompanhados de problemas relacionados a dirigibilidade ou aos altos custos de producéo. A GM, porexemplo, atrasou-se quatro anos, em relacéo a Toyota, na introdu- ‘sao de varios dos recursos mencionados em seu motor Quad Four, necessi- tando de dois anos adicionais para atingir alto nfvel de refinamento. Mes- moassim, obstéculos de fabricacéo limitaram a disponibilidade desse mo- tora umapequena faixa de carrosda GM com motores de quatro cilindros.. Producdo enxuta versus produgdo em massa na pesquisa, e desenvolvimento: Comparacées numéricas ‘Tendo em vista os diferentes enfoques quanto & inovacéo, nfo cause sur presa que os exemplos citados sejam tipicos, e que o desempenho no desen- volvimento de novas tecnologias difira sistematicamente. Em particular, do surpreende que es companhias norte-americanas, ao mesmo tempoem {que conseguem gastar mais em pesquisa — conforme mostra a Figura 58, sfoultrapassadas pelas companhias aponesas num indicador-chave de ca- . falsd-lylalidelahPathayay WCU BCE. U MUUIETU UE putenres ~ COMOKMe Mostra a kigura 5.9. (Os dados se referem a todas as patentes registradas nos Estados Uni- dos por firmas automobilisticas ou suas fornecedoras, das diferentes re- gides do mundo)” Fainda mais, na década de 1980 os produtores enveutos japoneses passa- rama frente dosnorte-americanos eaté europeus na implementagio dessas sinovacGes patenteadas no mercado consumidor. Necessidade de inovagées revolucionarias? Até agora, abordamos as inovacies, nos vefculos produzidos, envolvendo idéias jé bem assimiladas a nivel técnico. Arrolamos uma série de avangos esse tiponos anos 80, e muitos outros irao sungindonesses anos 90—em par ticular, a aplicagao da eletronica aos sistemas mecanicos, como a suspensii as comunicagées méveis a baixo custo numa variedade maior de veiculos. Mas, eno tocante as inovagdes revolucionérias, verdadeiros saltos tecnolégi- cos, como novos combustiveis, ou carrocerias totalmente de plastico, ou sis- temas sofisticados de navega¢ao e anticongestionamento? Conforme vere- ‘mos, 08 anos 90 poderdo ser a época propicia para tais inovagées, Consegui- +740 os produtores ermautos responder a esses desafios bem mais ousados? Naverdade, a indtistria automobilistica mundial tem vivido, no primei- ro século de vida, num ambiente propicio: a demanda por seus produtos tem crescido continuadamente, mesmo nos pafsesmais desenvolvidos; nao tem faltado espaco, na maioria dasregides, para a grande expanséodasma- thas rodovisrias; e a atmosfera terrestre tem tolerado o sempre crescente ‘uso de vefculos motorizados, com pequenas adaptacdes técnicas nos anos 70 e 80, para resolver problemas de poluicdo nas éreas urbanas congestio- nadas. Contudo, o ambiente para a operacao de vefculos motorizados po derd se tomar muito mais exigente. A demanda por carros aproxima-se da saturacao na América do Norte, Japdo e Europa Ocidental. Um pequeno incremento ainda ser4 possivelnos anos 90, mas, no final deste século, os produtores nesses mercados terso de rover os consumidores com algo diferente, se quiserem aumentar 0 volu- me de vendas (em délares, marcos ow ienes, e nao em unidades). Além do mais, 0 aumento no uso de veiculos e a crescente resisténcia a abertura de novas estradas tornaram os sistemas rodoviérios nessas regides cada vez mais congestionados, gradualmente privando do prazer o-uso de veiculos motorizados. Novas tecnologias eletronicas que permitissem aos vei nar 0s congestionamentos, ou mesmo, algum dia, se aut 120 © A MAQUINA QUE MUDOU © MUNDO ‘Pigura 5.8 Lsspendios Anus em Pesquisa @ Lasenvowinento OF jor Rego, 1967-1988 10000 go] oo Neate 7000: a 5000. 3 8000. g 4000 z 3000 2 2000 E 1000. °. $oe7 1970 tevs—1976—1079—«188—« 108108 fo (ota: Axcis refer ense2gasos mundasem peaquisredesenvolimenta de frmas daindésia ator. isseangrupads po apts dh Genera Morse mundo nto exo conser dads coma “norte americans lewagen, como "europe. Valores em dirs de 1988 constanees «eons d cmbio de 1988 Font: Calaato por Dave Jones do "Complain of Surveys cf RED by Member Governments publ uslmenda pela Orgzaao para a Cooperasto Econémia Desenvolvimento (OECD). deriam solucionar ambos os problemas: a diregio computadorizada dos automéveis permitiria 8s companhias automobilisticas cobrar muito mais por les, mesmo sem vender maior némero de unidades; esistemas de entretenimento a bordo dos carros seriam uma fonte de dinheiro, “uma ver. que os motoristas se veriam aliviados do fardo de prestar aten- $0 & estrada. : Aomesmo tempo, nos anos90, carros e caminhdes capazes de coletar in- formasdo sobre congestionamento e encontrar a rota mais répida para seu destino resultariam num uso bem melhor do limitado espago rodoviario. ‘As vantagens potenciais seriam tamanhas, que ndo surpreende terem 05 governos e companhias automobilisticas norte-americanas, japonesas ¢ da Europa Ocidental recentemente iniciado programas puiblicos ¢ cooperati- vos de pesquisa em cada regido, a procura de solusdes técnicas para tais problemas.” : Entretanto, transformar tais tecnologias em zealidade constitui um de- fio quase sobre-humano. A indtistria de informatica ainda esta bem lon ge da capacidade computacional para os autopilotes, e a confiabilidade Projetends © sutomével @ 120Figura? Patentes da Indistra de Veiculos Motorizades, 1969-1986 3000 vas fornecedoras ua ra reg, cana TTA patents 4 Teves foram computads na regio er Prtentesdefirmas fornecedora foram esimadss pela elaboragto de ura sta dos princes formeredores res prmcps regis, combate mas spurts forte Jape: Dodwall Constants, The Secure ofthe Japenese Autepans Indy, Dose, Teun, 1966 ‘Arntrcado Nore Em leerraonal, Te ln Gide to tome Sour, 1987-88, Em lnterasonsl Eat ‘cas na América do Norte, Europa imaginar o publico aceitando um ntimero de pessoas. “Ainda mais, as solugées terdo de cer procuradas bem além dos laborat6- rios de pesquisas das comparhias individuais, pois as estradas péblicas se- ro um elemento-chavernos sistemas de informaciesnecessarios,e também porque os padizGes adotados serao vitais para a situacdo des indistrias na- Gionais de veiculos motorizados. O recente debate sobre padrdes mundiais Fea tate chee bead oder para. televisio de alta definicio com os governos de cada regio procu- rando defender seus interesses — talvez seja uma prévia do que aguarda a industria de veiculos motorizados. ‘Um progresso revoluciondrio na navegacio e autopilotagem poderia rea- svar, nos consumidores, a propenséo em aplicarpartendo-programada de sya renda em vetculos motorizados, mesmo nos mercados mais saturados. Entretanto, inovagées teenolégicas ainda mais avancadas nos veiculos mo- torizados poderio vir a ser necessérias simplesmente para preservar 0 que asociedadejé conquistou, seas piores previsdes sobre o efeito estufa secon- cretizarem. Tais previsbes dizem respeito aos efeitos potenciais dos cres- centes nfveis de diéxido de carbono (em parte, dos veiculos motarizados), ‘metano ¢ clorofluorcarbonos (em parte, do ar condicionado dos automé- -veis) sobre a atmosfera terrestre. Tais emissCes, se ndo se tomar uma medi- a contra elas, poderao dramaticamente aumentar as temperaturas ¢ alte- rar o clima global. Na pior das hipéteses, no inicio do préximo século poderemos tes shar como derzetimento do elo antartico, catastréfica subida donivel do ‘mar, inundando a maioria das planicies costeiras mundisis, onde se con centra a populacdo. Poderemos também presenciar mudangas pluviomé- tricas, convertendo 0s celeiros do mundo em regides semi-éridas. Mesmo mudangas mais simples j4 poderiam ameacar a capacidade terzestre de su- portar sua populacio atual.* Atualmente, o debate cientifico sobre o efeito estufa mostra-se extra- ordinariamente confuso. Existe o consenso de que os niveis de diéxido decarbono, metanoeclorofluorcarbonos estdo aumentando, mas as con- seqii@ncias exatas do aumento ainda sao nebulosas. Modelos computa- dorizados, incorporando os varios ciclos de feedback, constituem a chave parasua previsao. Atéo momento, porém, 0s modelos concordam muito pouco entre si, e suas previsdes, ainda que amplas, sao limitadas. Além disso, 0 papel de determinadas regides na mudanca do clima é ainda miais obscuro. Por outro lado, a sociedade esta agora despendendo enormes recursos cientificosna procura de respostas precisas, que provavelmente serdo en- -ontradas nos préximos anos. Ficaremos surpresos se a indiistria de veicu- los motorizados ndo tiver de responder de maneira tio radical ~e sua res- posta poder sero teste final da abordagem enxuta na pesquisa ¢ desenvol- vimento. Por exemplo, no caso extremo, emissées de didxido de carbono talvez tenham de ser totalmente eliminadas, com a introdugio de carros movidos a hidrogenio, cujo produto da combustio néo passa de égua, ou mesmo de vefculos a energia solar. Projetande o automével @ 123Ajé o momento, a falta de inovagSes revolucionarias desse tipo pelos ja~ poneses ndo é sinal de fracasso; eles simplesmente ainda nao as tentaram, ocupando-se, em vez disso, com um brilhante processo de “varreduia” do cenirio tecnolégico, & procura de idéias facilmente comercializaveis, a exemple do motor de alta tecnologia de quatro cilindros dos anos 80. Um desafio bem mais dificil provavelmente esta & espreita Notas 1. As descobertas da equipe de Clark estio em: Kim B. Clark, W. Bruce Chew e Takahiro Fujimoto, “Product Development in ‘the World Auto Industry”, Brookings Paperson Economic Activity, n°, 1987. ‘Takshizo Fujimoto, “Organizations for Effective Product Development: The Global Automobile Industry”, tese de Ph.D, Harvard Business Takahiro Fujimoto, "The European Model of Product Development ‘Challenge and Opportunity”, documento de trabalho do IMVP, mai de 1988. ‘Kim B, Clark e Takahiro Fujimoto, “Overlapping Problem-Solving in Product Development”, em K Ferdows, Managing International Manufacturing, North Holland, Amster, 1989. to, “Product Development and Ceinpetitive- 10 Seminario sobre Cigncia, Tecnologia e Cres: junha de 1989, 2. Takahiro Fujimoto, “Organization for fective Product Development” tabelas Antony Sheriff, “Product Developmentin the Auto Industry: Corporate Strate- _giesand Project Performance", tese de mestrado, Sloan School of Management, >IT, 1988. Kentaro Nobeoka, “Strategy of Japanese Automobile Manufacturers: A Com- parison Between Honda Motor Company and Mazda Motor Corporation” tese ‘School of Management, MIT, 1988. ‘ProductDevelopmentin the World Auto Industey”,p. 755. Este exemplo se baseiano material apresentado em Clarke Fujimoto, “Overlap- ‘ping Problem Solving in Produet Development” (Clatk e Fujimoto, “Overlapping Problem-Solving in Product Developm tabela 2 (Clarke Fujimoto, “Product Development in the World Auto Industry”, p.765. Além disso, ainda que Clark e Fujimoto néo apresentem dados sobre is ‘tempo de parada para troca de ferramentas na mudanca de modelo ébem me- nor nas instalagSes ervcutas 124 © “A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO. 8, Resultados preliminares e a metodologia usada do relatados em: Antony Sherif, "The Competitive Product Position of Automobile Menufactu- ers: Performance and Strategy”, documento de trabalho do IMVP, maiode 1988. Consistent Patterns in Automotive Pro- Manufacturing Performance”, docu ‘mento de trabalho do IMVP, maio 9, Alfred P. Sloan, My Years with General Motors, Doubleday, Garden City, Nova York, 196: 10, Estedilema ¢ um dosanalisados em William Abemathy, The Productivity Dilem- ma: Read ovation i the Auto Industry, Johns Hopkins University Press, Baltimore, 11, O material nesta segio basela-se em Andrew Graves, “Comparative Trends in Automotive R&D”, documento de traalho do IMYP, maio de 1987. nological Advantage inthe’ balho do IMVP, maio d 13, Para infoimagSes sobre os esfgrsos europeus e norte-americanos nesta rea ver “Andrew Graves, “Prometheus: A New Departure in Automotive R&D", docu ‘mento de trabalho do IMVP, maio de 1988, e Hans Klein, “Towards a US. Nati- “York, 1988. (Bd. bras: As ens de Gaia: a biografa da nossa Terra vio, Eitora Caste pus, Rio de Janeiro, 1991] Projecande o automével © 125CAPITULO 6 Coordenando a cadeia de suprimento* O carro MODERNO é quase inimaginavelmente complicedo. Conforme ob- servamos, um modelo tipico compoe-se de mais de 10 mil pegas, cada uma tendo de ser projetada e produzida por alguém. Organizar esse imenso tra- balho constitui provavelmente o maior desafio na fabricagao de wa veiculo motorizado. No ent ‘ata-se da tarefa menos compreendida e aprecia- da pelo mundo exte: ; Henry Ford imaginou ter sohucionado o problemana época da Primeira Guerra Mundial. Sua formula: faca tudo voce proprio, dentro de sua com- panhia. Entretanto, sua soluco levantou tantas questes como respostas: ‘Como organizare coordenar centenas de milhares de empregados em cen- tenas de fébricas e escrit6rios de engertharia? O que fazer com as maqui- nas e fabricas, todas dedicadas a produziz pecas especiticas para os pro- dutos réprios, quando a demanda se modifica ou a economia entra em baixa? Nos anos20, Alfred Sloan encontrou a resposta para tais problemas: faca tudo na propria companhia, mas crie divisdes descentralizadas como cer- tos de lucros independentes — a exemplo da Harrison Radiator, Saginaw Steering, AC Spark Plug ~ produzindo classes especificas de pegas para - toda a companhia. Tratanto as divisdes como negécios independentes, Sloan julgava poder impor a disciplina de custos ¢ eficiéncia do mercado, preservando ao mesmo tempo as vantagens de coordenacdo de umacom- panhia unificada, "Fate capitulo se base na pesquisa de Toshihiro Fujimoto e Richard Lanning, Sloan também tinha uma solucao para o problema do mercado ciclico de carros: quando 0 mercado cai, demita trabalhadores no sistema de supri- mento, da mesma forma como vocé demite trabalhadores na montagem, ‘Nos anos 50, a Ford Motor Company, sob Henry Ford H, teve uma idéi aparentemente nova, mas que acabou se revelando jé antiga. Ford soli vaa firmas completamente independerites ofertas de suprimento de varias classes de componentes, até entio produzidos pela propria companhia. Os fornecedores recebiam desenhos detalhados das pecas, e propunham um reco por peca. A oferta mais barata geralmente era contemplada com um contrato deum ano. Quandoo mercado entrava em baixa, tais fornecedores exam descartados, pelo cancelamento dos contratos, assim como se descar- tavam os trabalhadores. Tratava-se, na verdade, do mesmo mundo que Ford deixara em 1913: o mundo de relagées frias, a curto prazo e baseadas no mercado entre empresas independentes. Nos anos 80, as comparthias de produgio em massa em todo omundo es- tavam usando ambos os enfoques. A GM era amais integrada, com cerca de 70% das pecas, em cada carro e caminhao, fornecidas por suas divisdes do- -mésticas. A Saab, no extremo oposto, produzia apenas cerca de 25% das pe- as, mantendo para producao propria exatamente as pecas mais visiveis para o consumidor: a carroceria e 0 motor.’ ‘Omontante da integracao de cada companhia dependia desua histéria e tamanho. Os enormes investimentos imobilizados pela GM nas operagces com pecas inviabilizavam outra alternativa, enquantoa Saab simplesmente era pequena demais para produzir todas as suas pecas. (De damental justificativa para a compra da Jaguar pela Forde aj GM coma Saab foi poderem a Jaguar e Saab obter assim pegas maisbaratas, devido 20 maior poder de barganha de um produtor maior, além de com- partilharem pecas comuns, como maganetas e fardis, respectivamente com a Ford eGM,) Entretanto, nenhum dos sistemas - de producao interna eo das compras externas de subsidisrias — funciona a contento. Na metade dos anos 80, no creptisculo da producdo em massa, muitas companhias, inclusive a General Motors ea Chrysler, experimentaram re- duzir a fracao de pecas fomecidas internamente. Essa tética se inspiravana crenga de nos salrios mais baixos das companhias fornecedoras externas residir 0 segredo competitive dos sistemas de suprimento japoneses. Na nossa opiniao, essa mudanga de rumo ~ agora interrompida na Chrysler e GM devido a resistencia da média geréncia e do sindicato UAW —esté errando oalvo.? A chave para um sistema de suprimento de ivo est4 na maneira como a montadora (por exemplo, a Ford, Renault ou Toyota) trabalha com seus fornecedores (por exemple, Sl lal alda Automotive Trim Operations, ou Bendix, da Ford, a Divisdo de Trans- miss6es, ou Valeo, da Renault, a Divisdo de Motores, ou Nippondenso, da Toyota). - = Se. fornecedior 6 interno ou extemo a companhia surpreendentemente faz pouca diferenga, Para vermos a razio, retomemos o tépico interzompi- do no Capitulo 5, seguindo o proceso de suprimento de componentes con- forme funcionava (e, em muitos casos, ainda funciona) nas companhias de carros de produgio em massa. Examinaremos o sistema desde sua origem 1no projeto de um carro novo. Produ¢ao em massa madura: Projetando as pecas Lembremo-nos de que os projetos numa companhia de produgéo emmassa seguem uma seqiiéncia, com uma etapa de cada vez. Primeiro,aconcepgao global do novo modelo é especificada pela equipe projetista de produtos, ¢ revisada pela geréncia sénior. A seguir, o produto é projetado em detathe, até niveis milimétricos (por exemplo, 0 chassi e alinhamento das rodas) ¢0 tipo de material especifico de cada peca (por exemplo, pard-lamas de aco, volantes de pléstico, motores de aluminio). Depois, desenhos detalhados de engeriharia s4o feitos para cada pece, especificando os materiais exatos a serem empregados (aco de determinado padrao com revestimento dupla- mente galvanizado para os péra-lamas, por exemplo; pléstico termorrigido com refofgo de fibra de carbono para o volante; determinada liga de alumi- nio para o bloco do motor, e assim por diante). Somente nesse ponto as or- ‘ganizagGes que realmente produzirio as pecas sio acionadas. Seu niimero varia, tipicamente, entre mil ¢2,5 mil para o carro completo, inchuindo com- panhias independentes ¢ Quando os fornecedores ~ quer domésticos ou independentes — final- mente s4o chamados, tém acesso aos deserthos e pede-se sua oferta, Por ‘exemplo, pode-se perguntar: “Qual o custo por volante, para 400 mil volan- tes.0 ano?” A montadora de producaoem massa também fixa um parame tro qualitativo, por exemplo, um maximo de n pecas defeituosas por mil, e um cronograma de entregas ~ talvez uma ou duas entregas por semana ~ ‘com uma penalidade para entregas fora do prazo ou sem a quantidade cor- rela. A vigencia dos contratos costuma ser bem curta: normalmente, um ano para pecas que exijam novos investimentos de capital, mas ainda me- nos para partes tipo “commodity”, como baterias ou pneus, compradas pela maioria das companhias do ramo dos mesmos fornecedores de que jé so produzidas. Assim sendo, preco, qualidade, confiabilidade de entrega evigéncia do contrato tornam-se os quatro elementos-chave do relaciona- mento montadora-fornecedor. 128 © A MAQUINA QUE HUDOU O MUNDO Quando os fornecedores véetn os desenhos,jé sabem, por experiéncia pr6- pria, que esto envolvidos mum jogo complexo,cujas verdadeiras regras ndo estaoescritasno papel. Eles percedem queo érgdo de compras damontadora vive pressionado para reduzir custos. A montadora tem uma maxima: “Em primeiro higar, os custos.” Portanto, prometer um preco baixo pela peca é absolutamente essencial para ganhar a concorréncia. Entretanto, os fornece- dores sabem também que os negécios, quando se trata de um novo modelo, podem se estender por dez anos. Além disso, existe o mercado de pecas de reposigdo, com duraglo ainda maior. Assim sendo, na verdade a oferta do fornecedor transcende o mero contrato de um ano, envolvendo, potencial- mente, uma enxurrada de negécios para mais de vinte anos Deve eles, por isso, oferecer pregos abaixo do custo? Eles se sentem tentados a faz2-lo, pois a experiéncia dos fornecedores também lhes revela que, uma vez peca em producéo, com qualidade satisfatoria e entrega nos pprazos, poderao retornar a montadora para um ajuste de preco. “Nao esta~ ‘mos consegutindo o aco no formato exato, de modo queo custo dos refugos superou as estimativas”, poderso alegar (significando que 0 nico aco que conseguem obter vem em pedacos grandes demais, precisando ser corta- os para se chegar ao tamanho necessario, processo que acarreta custos ini- Ciais e desperdicio adicionais), ou“O sindicato insiste em novas regras tra~ balhistas que aumentario.os ustos” ou””A novamaquina de moldar volan- tes que adquirimos no produz a qualidade adequada, exigindo acaba- mento manual”. ‘Além disso, existe atradigao de ajustar anualmente os precos dos contra- tos renovados, para compensar a inflago. A montadora costuma conceder esses ajustes em bloco, sem examinar cada caso individual, o que daria tra- batho demais. Os fomnecedores também contam coma redugdo dos custes de producdo no correr do tempo, pois vao adquirindo mais experiencia na produgio das pecas. Portanto, os futuros aumentos anuais de precos pode ‘Ho transformar uma oferta inicialmente deficitéria num excelente negécio longo prazo. Finalmente, no caso de pecas necessitando de pesados investimentos em novas ferramentas de produsio, a montadora poderé achar demais dispen- digso e inconveniente mudar de fornecedor, uma vez a producio a pleno vapor. Fornecedores dessas pecas poderao jogar com a possibilidade cres- cente, com ocorrer do tempo, de aumentar seus precos. Esse estado de espi- tito toma irresistivel a tentago de “forgar 0 contrato”, ou seja, fazer uma oferta deliberadamente baixa para conseguir abrir as portas. ‘A montadora de produgo em massa tem aplicado essa jogada milhares devezes, e espera que os vencedores dos levantamentos de precos venham Coordenando 4 cadeia de suprimento © 129mais tarde pedir reajustes. Por causa disso, é importante os projetistas dos produtos terem uma nogdo dos custos reais dos fornecedores, para pode- ‘em estimar os futuros ajustes de precos. Nao é uma tarefa facil! f tipico das negociacdes no mercado os fornece- dores compartitharem com as montadoras de uma tinica informacéo: 0 pre- 0 por pega ofertado. Os fornecedores guardam a sete chaves as informa- ‘gGes sobre suas operacées, mesmo sendo divis®es da companhia montado- 1a. Ao reterem as informagées sobre como pretendem fazer'a peca,ousobre acficiéncia interna, acreditam maximizarem a capacidade deesconder seus lucros das montadoras. Uma vez a montadora tendo designado os vencedares, 6s fornecedores tratam de produzir os protétipos das pecas. Esse processo pode revelar va- rios problemas, pois o produtor em massa tradicional costuma distribuir as varias pegas de um componente complexo entre varios fornecedores, que poderio néo ter contato entre si. Por exemplo, até recentemente, a General ‘Motors construfa praticamente todos os seus bancos com cerca de 25 pecas, ‘encomendadas de varios fornecedores. Ao serem finalmente reunidas num bbanco acabado, nao causaria surpresa se uma pega ndo se ajustasse, ou se dois materiais vizinhos se mostrassem incompativeis, Por exemplo, eles po- deriam chiar ouranger no frio devido a diferentes cocficientes de expansio. ‘Uma vez o fornecedor tendo testado as pecas dos componentes,eamon- tadora, por sua vez, tendo testado os componentes em veiculos completos, esta define as mudangas necessarias em cada peca,e da osinal verde para co- mecar a produgio em grande volume. Entretanto,amontadora de produgao ‘em massa ainda ndo se livrou do processo de selegao dos fomecedores. Produgo em massa madura: Fornecende as pecas Acessa altura, 0 departamento de compras est — muito mais do que coma producéo do veiculo~preocupadoem controlar os pregos dos varios forne- cedores, cujas operagées vagamente conhece. A maneira ébvia de fazé-loé identifi ‘edores adicionais de cada peca, fornecendo-thes os dese- nnhos jd definitivos para a produgdo, como base para suas ofertas, Os forne- cedores anteriormente selecionados ficam obviamente indignados ~ ¢ essa precisamente a intengfo. O fornecedor inicial também se sente passa~ do para trés, pois os novos concorrentes nao terdo de arcar comos custos de “ ajustar detalhadamente os desenhos originais. E claro que o fornecedor inicial também jé participou desse jago iniime- ras vezes antes, tendo provavelmente deixado uma margem em sua oferta para ajustes nos anos subseqiientes, na medida em que a montadora joga 130 @ A MAQUINA QuE MuUDO! dois, ou até trés ou quatro, fornecedores uns conira os outros. Ainda mais, nuitas das ameacas das montadoras de procurar uma fonte alternativa aca~ am nao dando em nada, particularmente quando dirigidas contra forne- cedores internos. ‘Tomemos 0 éxemplo de um fornecedor interno da GM. lmaginemos que ogerente de programade um novo produto da GMesteja insatisfeito como fornecedor interno: seu preco esta caro demais, sem falar em problemas de qualidade eentrega no passado. Entretanto, assim que o gerente identifica, ‘entre os concorrentes, um fornecedor alternativo externo, 0 fornecedor in terno corre para a direcao da companhia, explicando que a perda do neg6- io redundard no aumento do custo de pecas similares para outros produ- tosda GM. O porqué: a economia de escala seré perdida,e o fornecedor in- terno ficard com capacidade ociosa. 7 ‘Aaltaadministragio, que sempre dé ouvidos a argumentes defendendoa ecoriomia deescalaea utilizagio plena da capacidade, numa firma de produ- ‘doem massa como a GM, vai ter uma conversa com o gerente do programa. (Ofomecedorinterno, por sua vez, jura de pés juntos que vai fazer todo 0 pos- sivel para, no futuro, reduzir seus custos, além de melhorar a qualidade ea confiabilidade das entreges - e consegue recuperar onegécio. E assim que 0 mercado interno, que deveria ser a garantia da honestidade das divisées in ternas de suprimento, gradualmente vai se diluindo. Esse processo explica como aGM conseguin ter, durante quase toda a década de 1980, cs maiores volumes de produgio mundiais e, ao mesmo tempo, os mais altos custos em muitas de suas divisdes fornecedoras de componente. Nofinal do processo de selegao, a montadora acaba com um tinico forie- cedor para os componentes mais complexos ¢ tecnologicamente avanga~ dos, como computadores de motores. Para partes como pneus, trés ou qua~ tro fomecedores s40 contratados. Entretanto, definir orol de fornecedorese comecar a producao em alto volume ¢ apenas o fim da primeira etapa da co- laboracio montadora-fornecedor para um novo produto. Assim que o novo modelo atinge o mercado, tem infcio um demorado processo de depuracio, exigindo intensa interago entre montadora e for- necedores: Apesar dos anos de testes de protétipos, a montadora freqiien- temente descobre, do feedback inicial dos consumidores, que alguma coisa ‘do estd cem por cento: ou uma peca ndo funciona, ou os compradores re- clamam que funciona mal. Por exemplo, os freios de um novo modelo funcionam corretamente, mas rangem quando frios. A solucao? Uma mudanga na fabricagao, que nesse caso implica a substituicao do material das pastilhas dos frefcs por um novo, na linha de produc4o, o mais rapidamente possivel. Nos anos 80, suprimenco @ 131ingqneras companhias ocidentais introduziram milhares de mudangas des- sa espécie no primeiro ou segundo ano de vida de um novo modelo.Cada uma delas pode ter exigido a renegociacao de contratos com fornecedotes, acarretando aumento de custos para a montadora.> Outro aspecto da depuracdo envolvea manufaturabilidade. A montado- ra poder informar que os trabalhadores acham quase impossivel ajustar corretamente uma pega, devido a sua estrutura, ou, talvez, por existirem simplesmente pecas demais numa determinada area do veiculo: dez quan- do, digamos, uma bastaria, A tinica soluco consiste em redesenhar a peca couc componente inteiro, passo que as montadoras raramente davam antes dos anos 80, devido ao custo, mas que, nos tiltimos anos, tém dado com mais freqiiéncia, com a maios cia de qualidade, além da consciéncia jetado durante o periodo de producéo Finalmente, o fornecedor pode nao conseguir cumprir as metas de quali- dade. Lembremo-nos de que essas metas tomam a forma de um percentual aceitével pelo produrtor em massa de pecas defeituosas. Quando o ntimero de defeitos, detectados na montagem, é inferior ao maximo toleravel, as pe- 28 s20 jogadas fora, ou devoividas com reembolso, Somente quando o ni- mero de pegas defeituosas supera o'nivel aceitével, a montadora reage mais incisivamente, devolvendo todo o lote remetido, ou recusando o pagamento. Mesmo nesses casos, a responsabilidade em detectar 0 problema e corri- glo estritamente do fornecedor. A maioria dos fornecedores acredita piamente que “o que se passa na minha fébrica é problema meu”. Eles de- testam que as montadoras se metam nos seus problemas de produgo, com medo de que descubram dados importantes sobre suas operacbes e custos~ informagées de que a montadora poderia se valer para pechinchar pregos nas renovag6es de contratos. Orelacionamento fornecedor-montadora pode continuar conflituoso mes- mo depois que o navo modelo foi totalmente depurado. Se, por exemplo, 2 competicéo for bem mais acizrada do que se esperava, a produgéo poderé ja- mais alcancar o volume planejado. Com isso, 0s custos aumentardo, sem falar :nas presses para diminuir os precos. A montadora pode se ver tentadaa pro- ‘curar fontes mais baratas, inesmo no sendo as companhias ja contratadas* Fomecedores recém-equipados, e que esto, realmente, vendendo abai- xo do eusto, podem ser passados para trés por um concorrente ainda mais barato. Fesa medida pode, sem diivida, reduzir 0s custos no curto prazo, ‘mas reforga a crenga dos fornecedores, inclusive os novos escolhidos, de que as informagées tm de ser escondidas das montadoras, e de que qual- quer esperaniga numa relacdo a longo prazo é em vao. 132, © A MAQUINA QUE MUDOU 0 MUNDO ‘Como se esses problemas nao bastassem, existe ainda o dos volumes flu- » tuantes. Conforme veremosno Capitulo 9, os principais mercados automo- bilisticos dos produtores em massa, particularmentena América do Norte, famente ciclicos. Podem também ocorrer mudangas sibi- tas no mix de produtos demandados pelos consumidores, ainda queo total de carros e caminhdes vendidos permanega estvel. A montadora de pro- ‘dugaoem massa parte do pressuposto de que tais mudancas séo imprevisi- vveis, e de que encoiendas de peas podem ter de ser canceladas de repente. (Qualquer encaihe de pecas que possa dairesultar é problema do fomnecedor. ‘Ainda mais, os fomnecedores de produgdo em massa costumam ter imensos estoques de pecas acabadas e em processo.Por esse motivo, os fornecedores prevéem uma margem para estoques excessivos em suas ofertas de precos e,no final, o consumidor é que paga pela inconstancia do negocio. Conforme jé deve terse tornado claro, o sistema de suprimentos da pro- dugéo em massa maduro é amplamente insatisfatorio para todos os envol- vidos. Os fornécedores entram em cena tardiamente no process0, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, que pode ser de fabricagao dificil e cara. Sao cles intensamente pressionados para reduzir precos, por um com- prador que nio entende seus problemas especificos. Resulta dai ofert plausfveis ganharem os contratos, seguidos de reajustes, que podem tornat ‘0s precos das pecas ainda mais elevados do que 0s dos concorzentes realis- ,, mas perdedores. Esse processo dificulta, para a montadora, a estimati- do mais, jogar os concorrentes uns'contra 0s ou- compartilharem idéias sobre técnicas de produ- ue a peca é produzida. Em outras palavras, eles Na melhor hipétese, o sis ‘massa pode conseguir achatar 0s lucros dos fornecedores. O departamento de compras damontadora poderé cité-lo como prova deseu sucesso. Entre to, 08 pregos das pecas—coisa bem diferente dos lucros dos fornecedores jodem continuar bastante elevados, e a qualidade pode se mostrar insa- tisfatoria e resistente a melhorias. Tudo porque ninguém realmente se co munica com ninguém. Certamente, deve existir uma maneira melhor. Suprimento de componentes na produgao enxuta’ Existe uma maneir’ melhor, sim. E, novamente, temos denos deslocar para 0 Japao para encontré-la, Para vermos como funciona o sistema, retorne- ‘mos ao processo ~ que éxaminamosno Capitulo 5—de desenvolvimento de produtos liderado pelo shusa. Bemno principio do desenvolvimento, 0 pro- utor enxuto seleciona todos os fornecedores necessérios. Os grandes pro- CCoordenando'a cadela de suprimsnco © 133dutores encutos japoneses envolvem menos de 300 fornecedores em cada projeto (em comparacao com mil 2,5 milnos produtores em massa ociden- fais)’ Tais forecedores so faceis de escolher, pois normalmente so a8 companhias quejé fornecem as pecas para osdemais mocieles do produtor, ‘endo integrantes antigos do grupo de fornecedores da montadora. (Expli- ‘caremos em breve a natureza desses grupos.) Significativamente, eles no ‘sfo selecionados com base em ofertas de pregos, mas com base no relacio- namento pasado e num histérico de bom desempenho. Ontimero de fornecedores sereduz de um tergoaumoitavo dodas com- panhias de produgéo em massa, porque 0s produtores enxutos designam todo um componente — por exemplo, bancos ~ a0 qué chamam de fornece- dor de primeiro nivel. Tal fomecedr ¢ incumbido de entregar bancos com- pletos para a montadora, Em conseqiiéncia disso, a Nissan, por exemplo, tem apenas um fornecedor de bancos para seu novo modelo Infiniti Q45, enquantoa GM, ema muitos casos, ainda ida com 25 fomecedares das 25 pe ‘as necessérias para o departamento de fabricago de bancos de suas mon tadoras. (O fomecedor de primeiro nivel tem, vid de regra uma equipe de fornece- dores de segundo nivel: companhias independentes especializadas. Bssas companhias podem, por sua vez, engajar ausiliares num terceiro ou mes mo quarto nivel da pirdmide de suprimentos, Estas tltimas companhias dividuais conforme desenhos fornecidos pela firma de Segundo nivel. (Vimos as origens histbricas desse sistema no Capftulo 3.) ‘Os fornecedores de primeiro nivel de um programa envuto de desenvol- vvimento alocam quadros~ 0s chamados engenheiros residentes de projetos para a equipe de desenvvolvimento pouco depois de comesar 0 proceso de projetar, e dois a trés anos antes do inicio da produgio. Completado 0 projeto do produto, inputs continuos dos engenheiros dos fornecedores, di- ferentes reas do carro —suspensdo, sistema elétrico iluminacéo, calefasio, bancos, direcao etc.~, passam para os especialistas dos fornecedores parao detalhamento da engenharia. Os fornecedores de primero nivel assumem total responsabilidade pelo projeto e producao dos sistemas de componen- es, dentro das especificagdes de desempenho do vefculs final. A equipede desenvolvimento do fornecedor, com set préprio shusa e ajuda de enge riheiros residentes de projetos da montadora, bem como dos fornecedores de segundo nivel, passa entSo para o desenvolvimento ea engenharia deta: Ihados. Em 1988, por exemplo, a Nisshin Kogyo, importante fabricante japonés de freios, tinha uma equipe de desenvolvimento de produtos de sete enge- rheiros, dois analistas de custos, e um elemento de ligaco do centro de pesquisa e desenvolvimento da Honda. A equipe estava trabalhando dia- riamente, com’os engenheiros de desenvolvimento da Honda, no projeto de um novo carro da Honda” : Anatureza do sistema de suprimentos pode fazer com que a montadora ‘pouco conheca sobre certas pecas ou sistemas. Nés entrevistamos o presi- dente de uma firma ocidental que havia acabado dese tomar fornecedora de bancos para'uma companhia japonesa produzindo nos Estados Unidos. De inicio, ele voara para Téquio, pedindo a montadora um conjunto com- pleto de desenhos de engenharia,a fim de preparar sua oferta. Entretanto,a montadora explicou que mal conhecia os aspectos téenicos dosbancos, ecer- tamente nem possuia os desenhos: “Os responsdveis sao nossos dois tradi-

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  Sun Tzu

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

  4/5 (3044)
• Art of War: The Definitive Interpretation of Sun Tzu's Classic Book of Strategy

  

  Dari Everand

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  Stephen F. Kaufman

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

  4/5 (3321)
• Influence, New and Expanded: The Psychology of Persuasion

  

  Dari Everand

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  Robert B. Cialdini

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (727)
• How to Win Friends and Influence People: Updated For the Next Generation of Leaders

  

  Dari Everand

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  Dale Carnegie

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

  4/5 (2314)
• The 7 Habits of Highly Effective People

  

  Dari Everand

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  Stephen R. Covey

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

  4/5 (353)
• Pride and Prejudice: Bestsellers and famous Books

  

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  Jane Austen

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (19653)
• How To Win Friends And Influence People

  

  Dari Everand

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  Dale Carnegie

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (6521)
• And Then There Were None

  

  Dari Everand

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  Agatha Christie

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (8934)
• It Ends with Us: A Novel

  

  Dari Everand

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  Colleen Hoover

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (5755)
• The Perfect Marriage: A Completely Gripping Psychological Suspense

  

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  Jeneva Rose

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

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• American Gods: The Tenth Anniversary Edition

  

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  Neil Gaiman

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

  4/5 (12946)
• Freakonomics Rev Ed

  

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  Steven D. Levitt

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

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• The Hobbit

  

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  J.R.R. Tolkien

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (24585)
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

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  Mark Manson

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (20023)
• American Gods [TV Tie-In]: A Novel

  

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  Neil Gaiman

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

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• The Handmaid's Tale

  

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  Margaret Atwood

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

  4/5 (13186)
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  Dari Everand

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  Mark Manson

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

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• Good Omens

  

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  Neil Gaiman

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (12010)
• The Iliad: A New Translation by Caroline Alexander

  

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  Homer

  Penilaian: 4 dari 5 bintang

  4/5 (5718)
• Good Omens: A Full Cast Production

  

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  Neil Gaiman

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (10906)
• Remarkably Bright Creatures: A Novel

  

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  Shelby Van Pelt

  Penilaian: 4.5 dari 5 bintang

  4.5/5 (5505)