Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

Roberto Meireles Pinheiro
INTELIGENCIA COMPETITIVA
E PESQUISA DE MERCADO
2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P722i
Pinheiro, Roberto Meireles
Inteligncia competitiva e pesquisa de mercado / Roberto Meireles Pinheiro.
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2009.
284 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0404-1
1. Pesquisa de mercado. 2. Pesquisa de mercado - Metodologia. 3. Inteligncia
competitiva (Administrao). 4. Benchmarking (Administrao). 5. Concorrncia.
6. Planejamento estratgico. I. Inteligncia Educacional e Sistemas de Ensino.
I. Ttulo.
09-2978
CDD: 658.83
CDU: 658.8.012.12
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images
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Batel Curitiba PR
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Roberto Meireles Pinheiro

Roberto Meireles Pinheiro professor convidado dos programas executivos da FGV-RJ e da
PUC-Rio. autor de livros nas reas de Comportamento do Consumidor, Pesquisa de Mercado
e Inteligncia Competitiva, e dirige o Instituto
Rio Moda.
Sua formao acadmica inclui o mestrado em
Educao pela PUC-Rio, a ps-graduao em
Administrao pelo COPPEAD / UFRJ e a graduao em Engenharia Naval pela Escola de Engenharia da UFRJ.
rio
sumrio
sumrio
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicaes
15
15 | Introduo
16 | Aplicaes da pesquisa de mercado
18 | Sistema de Informaes de Marketing (SIM)
25 | Estudo de caso Companhia Silva
30 | Concluso
Pesquisa de mercado: do problema soluo
39
39 | Introduo
49 | Estudo de Caso Vergara e Cia.
53 | Concluso
A pesquisa quantitativa: planejamento
57
57 | Introduo
58 | Planejamento da pesquisa quantitativa
65 | Estudo de caso Aratanha Cartes Ltda.
68 | Estudo de caso Cia. Silveira
69 | Concluso
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem

77 | Introduo
77 | Mtodos de amostragem
80 | Clculo do tamanho da amostra
85 | Estudo de caso Companhia Nonato
91 | Concluso
77
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
101
101 | Introduo
101 | Instruo aos entrevistadores
104 | Mtodos de coleta de dados
109 | Preparao e tabulao dos dados
112 | Anlise e apresentao de resultados
115 | Relatrio final de pesquisa
116 | Estudo de caso Confirma pesquisa de mercado verificao de entrevistas pessoais
118 | Concluso
A pesquisa qualitativa: planejamento
125
125 | Introduo
126 | O uso da metodologia qualitativa
126 | Caractersticas e limitaes da pesquisa qualitativa
131 | Planejamento da pesquisa qualitativa
134 | Estudo de caso pasta de dente Riso Claro estudo sobre atitude do consumidor
137 | Concluso
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo

143 | Introduo
144 | Recrutamento e seleo de entrevistados
143
rio
sumrio
sumrio
146 | Mtodos de coleta de dados em pesquisa qualitativa: discusses em grupo (grupos

de foco) e entrevistas individuais em profundidade
150 | Anlise e apresentao de resultados
151 | Abordagens alternativas para as discusses em grupo
155 | Estudo de caso Epifnia Bragana
157 | Concluso
Benchmarking como base para competio
167
167 | Introduo
168 | Processo genrico
169 | Definies e natureza do benchmarking
172 | Tipos de benchmarking
173 | O benchmarking e as estratgias competitivas
174 | Benchmarking apoiando estratgias voltadas para o mercado
176 | Benchmarking contribuindo para a competio baseada no tempo
178 | Estudo de caso Famosa
182 | Concluso
Benchmarking: desdobramentos
191
191 | Introduo
192 | Evoluindo e integrando a qualidade
194 | Trabalhando com metas e objetivos
195 | Benchmarking e o planejamento estratgico
197 | Vantagem competitiva decorrente do benchmarking
199 | Benchmarking no futuro
201 | Estudo de caso Facosa
204 | Concluso
Inteligncia competitiva: conceitos e aplicaes

209 | Introduo
209 | O que inteligncia competitiva?
211 | Aplicaes
214 | Natureza e abrangncia da inteligncia competitiva
209
216 | Estudo de caso Senac: nova unidade de negcios no interior de So Paulo

220 | Concluso
Inteligncia competitiva: o sistema
225
225 | Introduo
226 | O sistema
227 | Fatores crticos de sucesso de um sistema de inteligncia competitiva
232 | Estudo de caso criao de sistema de inteligncia competitiva para a ABC Metalrgica
238 | Concluso
Inteligncia competitiva internacional
243
243 | Introduo
244 | Amplitude e escopo da inteligncia competitiva internacional
246 | O processo de inteligncia competitiva internacional
248 | Especificidades da coleta de dados
256 | Problemas na anlise e interpretao da informao de inteligncia competitiva
257 | Comunicando com os tomadores de deciso
258 | Concluso
Gabarito
265
Referncias
Anotaes
279
283
Introduo
Inteligncia Competitiva e Pesquisa de Mercado
O presente livro tem por objetivo discutir a inteligncia competitiva e a pesquisa de

mercado, apresentando a prtica da pesquisa
como caminho para construir sistemas de inteligncia, to importantes para se lidar com
a concorrncia empresarial de nossos dias.
Tambm abordamos o benchmarking como
instrumento para reunir informaes sobre
melhores prticas, subsidiando a elaborao e implementao de estratgias bem-sucedidas. Ao longo de 12 captulos, o texto
apresenta contedos escritos dentro do rigor
acadmico, conciliado com uma linguagem
acessvel, com estilo simples e direto. A ideia
atender alunos de todas as regies do pas
com um texto didtico, repleto de aplicaes,
exemplos e casos, abordando empresas brasileiras e estrangeiras.
No captulo 1 tratamos da pesquisa de
mercado como uma ferramenta de apoio
na tomada de decises, por coletar dados e
por produzir informaes importantes para
resoluo de problemas de marketing. Abordamos as diferentes situaes de aplicao
de uma pesquisa e vimos como um dado se
transforma em informao atravs do Sistema
de Informaes de Marketing SIM.
O captulo 2 volta-se ao desenho de um
plano de pesquisa, entendendo que a elaborao do mesmo interfere diretamente nos
resultados a serem buscados. Ressaltamos
a importncia de saber definir o problema
de pesquisa e os seus objetivos, para que
se possa elaborar um briefing. Esse captulo
ressalta que preciso saber escolher as fontes de

dados, optando pela metodologia mais adequada
para alcanar os resultados mais prximos realidade, podendo ento chegar a informaes que
ajudem na resoluo do problema inicial.
O captulo 3 trata da pesquisa quantitativa, sua
utilizao, planejamento e elaborao. Abordamos
a informao de ordem quantitativa como um dos
principais ingredientes do sucesso de uma estratgia de marketing, desde que se possa contar
com dados fidedignos e extrapolveis para o universo pesquisado. Desenvolvemos diretrizes para
elaborar-se o questionrio, a amostra, o mtodo
de coleta de dados e os procedimentos de campo,
bem como a checagem, tabulao, anlise dos
dados e o relatrio final da pesquisa.
No captulo 4 detalhamos a definio de um
plano de amostragem correto, consistente e devidamente alinhado com os objetivos de pesquisa,
reconhecendo a diferena entre os diversos tipos
de amostragem, tanto probabilstica como no
probabilstica. Discutimos tambm a relao entre
o tamanho da amostra e as questes financeiras,
gerenciais e estatsticas.
O captulo 5 apresenta pormenores dos procedimentos de campo, que merecem ateno especial na pesquisa quantitativa, uma vez que consomem recursos e podem gerar resultados muito
inconsistentes, se no houver estrita coordenao
e superviso dos entrevistadores. Abordamos os
mtodos de coleta de dados mais conhecidos e as
fases de tabulao, codificao e processamento,
para transformar os dados coletados em informaes, que permitem realizar anlises e chegar a
concluses teis para a tomada de deciso.
Ao longo do captulo 6 abordamos a pesquisa qualitativa como um estudo no estatstico que especifica profundamente dados no
mensurveis de um determinado grupo de indivduos em relao a um problema especfico, busca compreenso em profundidade do
perfil do consumidor, com uma dinmica de
coleta de dados flexvel, orientada na maior
parte das vezes por um roteiro de perguntas e
tcnicas predeterminadas.
No captulo 7 o trabalho de campo da
pesquisa qualitativa detalhado, incluindo
o envolvimento de profissionais mais qualificados. Vemos alguns de seus problemas mais
comuns, como a abordagem de pblico-alvo
inadequado, respondentes tendenciosos ou
desonestos, recusa em cooperar e dificuldade
de acesso aos entrevistados.
O captulo 8 apresenta o benchmarking
como a busca das melhores prticas, operacionais ou de gesto, que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking abordado como um processo proativo e positivo,
que envolve o exame de como outra empresa
desempenha uma dada funo com o objetivo de aprimorar a maneira como a empresa
que est fazendo benchmarking desempenha
uma funo equivalente, o que a deixa mais
bem aparelhada para concorrer.
No captulo 9 o benchmarking apresentado como uma ferramenta muito til para inovao na empresa, ressaltando-se que o grau de
aproveitamento do estudo de benchmarking
depende fundamentalmente da forma como
se leva a cabo a sua gesto. Ressaltamos a relevncia de assegurar a implantao efetiva das melhorias, objetivo final do benchmarking que deve estar
presente na mente da equipe responsvel durante
todo o processo.
Ao longo do captulo 10, discutimos inteligncia competitiva como processo informacional proativo que conduz melhor tomada de
deciso, abordando como sua utilizao vem se
desenvolvendo de maneira acelerada em todo o
mundo, em funo da necessidade cada vez maior
que as empresas tm de estar preparadas para a
competio.
O captulo 11 detalha aspectos da implementao de programas de inteligncia competitiva sob
a forma de sistemas estruturados, ressaltando que
ainda que essa atividade seja adequada a empresas de todos os tamanhos e segmentos a utilizao de metodologias especficas conferem preciso e qualidade informao que assistir o gestor
em uma tomada de deciso. Tambm mostramos
as estruturas e as principais funes assumidas por
um Sistema de Inteligncia Competitiva SIC.
O captulo 12 evidencia as especificidades de
se realizar inteligncia competitiva internacional,
ressaltando alguns problemas que, em geral, no
so encontrados no cenrio domstico. Tratamos
especialmente como as atitudes dos clientes sobre
o fornecimento de informaes para um pesquisador so condicionadas s culturas. Abordamos
trs chaves para inteligncia competitiva internacional de sucesso: a incluso de nativos da cultura
estrangeira nas equipes de pesquisa; o uso de mtodos mltiplos e triangulaes; e a presena dos
tomadores de deciso, falando ou observando diretamente seus clientes nos mercados

externos.
Cabe ressaltar que este livro no pretende esgotar o assunto ou as possveis relaes
existentes entre os elementos nele abordados. Em vez disso, a inteno aqui despertar o leitor para um campo de atuao que
vem recebendo investimentos crescentes nos
ltimos anos, o que abre espao para profissionais bem formados. H que se destacar a
importncia de se lidar com o conhecimento
aqui enunciado de forma protagonista, aprofundando por conta prpria os estudos em
outras fontes e formulando uma viso particular sobre os sistemas organizacionais de
informao.
Boa leitura e bom trabalho!
Pesquisa de mercado:
conceitos e aplicaes
Introduo
Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as
necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva sustentvel, ter um posicionamento nico e exclusivo para produtos e servios
o melhor dos mundos para qualquer empresa, no mesmo? Essas questes
fervilham nas cabeas dos mais competentes profissionais de marketing h
muito tempo, pois demandam informaes valiosas de mercado que sustentem tomadas de deciso acertadas. A Pesquisa de Mercado, como ferramenta
de auxlio administrao mercadolgica, pode ser um instrumento poderoso de anlise de mercado e de interpretao da realidade, que colabora com
a resoluo dessas e outras questes relevantes do mundo empresarial.
Segundo Bennet (1995), a pesquisa de mercado a obteno sistematizada, armazenamento e anlise de dados sobre situaes de marketing de
produtos e servios. Faz-se pesquisa quando existe a necessidade da busca
de dados e fatos que forneam respostas a respeito de um problema ou momento especfico de marketing. A pesquisa faz o diagnstico de uma determinada situao mercadolgica a partir de um esforo planejado e organizado para a obteno de fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo
esse esforo realizado para minimizar os riscos de uma tomada de deciso.
Contudo, importante deixar claro que o pesquisador no pode tomar a
deciso pelo executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produto altamente perecvel (informao). Como se diz usualmente, a pesquisa
uma fotografia do momento. Podemos nos perguntar: A pesquisa fornece
informaes teis para a tomada de deciso? Sim, sem dvida, mas as informaes nunca sero totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estar
sempre trabalhando com uma provvel concluso a respeito da realidade de
mercado. O risco estar sempre presente, pois ele faz parte da dinmica empresarial. No h espao para a transferncia da responsabilidade da tomada
de deciso para o pesquisador de marketing. Ao contrrio, caber ao executivo de marketing, com sua intuio, talento e conhecimento de mercado,
tomar a deciso do curso de ao mercadolgica com base nas informaes

da pesquisa. A pesquisa uma ferramenta que realmente diminui a rea de
incerteza da administrao de marketing. Contudo, muito mais do que isso,
a pesquisa acaba sendo um contnuo investimento em aprendizado.
Aplicaes da pesquisa de mercado

Os estudos de pesquisa tm uma srie de aplicaes prticas na gesto
de marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para avaliar oportunidades
de mercado, outra para desenvolver opes de segmentao de mercado,
outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. De uma maneira geral, todo profissional de marketing trabalha com as
seguintes informaes para a tomada de deciso (MATTAR, 1997): informaes para anlise do mercado, informaes para anlise do marketing mix e
informaes sobre medidas de desempenho.
Informaes para anlise do mercado

H uma srie de fatores a serem analisados para que se possa construir
um quadro ntido das condies de mercado, a saber: macro e microambiente, comportamento, necessidades, desejos e caractersticas do consumidor
final, e ambiente interno da empresa.
Anlise do macroambiente e do microambiente: diz respeito s condies da economia, legislao, tecnologia, demografia, ecologia, poltica e cultura, estimativa do potencial do mercado consumidor,
anlise do mercado intermedirio, evoluo do mercado, demanda
por segmento, s diferenas regionais, ao surgimento e crescimento
de novos mercados, concorrncia direta e indireta, concorrncia entre produtos e servios.
Anlise do comportamento, necessidades, desejos e caractersticas do consumidor final: trata-se do perfil demogrfico e psicogrfico do consumidor, das razes de compra, das atitudes e opinies, das motivaes de
consumo, de identificao de hbitos e costumes, das necessidades e
desejos que esto sendo satisfeitos.
Ambiente interno: recursos e capacitaes de marketing, produo, finanas e tecnologia.
16
imprescindvel notar que o consumidor final, entendido como um tomador de deciso, no deve ser visto isoladamente. Ele sofre a influncia de
uma srie de fatores que podem se tornar decisivos nos estgios cruciais da
compra. A compreenso dos fatores que influenciam o consumo possibilita no s uma viso mais aprofundada da sua dinmica, mas tambm abre
um leque de possibilidades de intervenes a partir do uso de estmulos de
marketing que objetivem gerar bons resultados, criando valor para o cliente e produzindo sua satisfao com o produto. Partindo do princpio que
a pesquisa de mercado pode ser til para mapear os fatores que influenciam o comportamento de compra, esse tipo de pesquisa deve possibilitar o
agrupamento dos fatores em trs nveis: psicolgicos (motivao, cognio,
aprendizagem etc), socioculturais (status, classes sociais, liderana de opinio etc) e situacionais (grau de urgncia, sazonalidade etc).
Informaes para anlise do marketing mix

O marketing mix, ou composto de marketing, tambm merece um tratamento cuidadoso do profissional de marketing, devendo-se realizar um mapeamento dos produtos e servios, preos praticados, formas de distribuio
e comunicao presentes no mercado.
Produtos/Servios: nvel de conhecimento de produtos e servios, preferncia do consumidor, experimentao de produtos/marcas, adaptao de produtos atuais, novos usos para antigos produtos, posio do
produto e da empresa face concorrncia, novos produtos (teste de
conceito, pr-teste e teste de mercado), teste de embalagem, imagem
de marca, frequncia de uso, local e poca de compra, participao do
produto/marca no mercado, servios de ps-venda (assistncia tcnica, instalao, linha direta com o consumidor), e aes para enfrentar
a concorrncia.
Preo: estabelecimento de preos, elasticidade do preo em relao
demanda, aumento, manuteno ou reduo de preos e importncia
relativa do preo comparado s demais variveis do marketing mix.
Distribuio (Praa): escolha de intermedirios, teste de desempenho,
efeito do treinamento em vendas, seleo de canais de distribuio,
determinao de zonas de vendas, determinao de cotas de vendas,
e avaliao de ponto de venda.
17
Comunicao (Promoo): avaliao de campanhas publicitrias (pr-testes de anncios e ps-testes de recordao de campanhas), efeito
de campanhas promocionais e efeitos da propaganda na mudana da
imagem de marca.
Informaes sobre medidas de desempenho

Tambm preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de produto, por produto ou por mercado, participaes de mercado, lucratividade, imagem de marca, nveis de resposta de propaganda e promoes de
vendas (consumidores, intermedirios, vendedores).
Sistema de Informaes de Marketing (SIM)

Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), um sistema de informaes uma
estrutura interativa e contnua de pessoas, equipamentos e procedimentos
que coletam, selecionam, analisam e distribuem informaes de marketing
pertinentes, corretas e em tempo hbil para os tomadores de decises de
marketing. Em outras palavras, o SIM o sistema que rene as informaes
necessrias para a tomada de decises e anlises a serem feitas pela empresa, com base no mercado.
O SIM nada mais do que um modelo, ou seja, uma estrutura conceitual
universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de diferentes formas. Para que seja possvel fazer a ligao entre o modelo e a prtica
efetiva, alguns pontos devem ser observados: Como funciona e quais so as
partes que compem o sistema? Quais os diferentes tipos de dados que o
SIM trabalha? Como um dado se transforma em informao? Como os dados
ou informaes se transformam em conhecimento? Esses pontos, trabalhados em conjunto, efetivamente alimentam o processo de tomada de decises das empresas, gerando, em consequncia, o conhecimento necessrio
para a administrao mercadolgica.
A figura, a seguir, apresenta o SIM.
18
PROCESSAMENTO E ANLISE
Entrada de DADOS
Macroambiente
Microambiente
Empresa
Sada de
INFORMAO
O autor.
Subsistema de dados internos

Subsistema de inteligncia de marketing
Subsistema de pesquisa de marketing
Subsistema de apoio administrao
de marketing
Decises de
Marketing
ATUALIZAO/FEEDBACK
CONHECIMENTO
Em linhas gerais, o SIM funciona da seguinte forma:

H a entrada de dados oriundos do macroambiente (variveis exgenas, incontrolveis, que afetam todo o entorno empresarial, tais como
poltica, cultura, demografia, tecnologia, ecologia, geografia, legislao e economia), do microambiente (tambm so variveis exgenas,
mas dizem respeito a stakeholders que guardam com a empresa em
questo algum tipo de relao direta, tais como consumidores, canais
de distribuio, concorrentes, fornecedores e complementadores) e
da prpria operao da empresa (dados contbeis, financeiros, de resultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing).
Os dados de entrada podem ser dados secundrios (dados j disponveis no ambiente de marketing, que j foram coletados, tabulados e
analisados com outros propsitos e que esto disposio dos interessados) e dados primrios (geralmente, pesquisas que so feitas sob
medida para estudar um determinado assunto, isto , para atender necessidades especficas de informao). Os dados primrios so dados
inditos, nunca antes coletados no ambiente de marketing.
Como citado, os dados secundrios so aqueles que se encontram disponveis na empresa ou no mercado. Muitos deles podem ser obtidos por
meio de sites na internet, de forma rpida, barata e acessvel por qualquer
19
empresa ou pessoa. Sries histricas de consumo por segmento ou regio,

estatsticas de atendimentos/vendas, indicadores de qualidade e relatrios
financeiros so exemplos de dados secundrios internos, ou seja, disponveis
e gerados pela prpria organizao. Notcias relativas concorrncia, tendncias mundiais e panoramas setoriais so exemplos de dados secundrios
externos, obtidos por meio de consultas a diferentes instituies. Fontes de
consultas para esses tipos de dados so jornais, revistas, associaes de empresas, autarquias, bibliotecas e universidades. No quadro 1, a seguir, h uma
lista com exemplos de fontes de dados secundrios.
Quadro 1 Fontes de dados secundrios
Instituies no governamentais
FIESP/CIESP Federao e Centro das Indstrias do Estado de So Paulo.
ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores.
ABAV Associao Brasileira de Agncias de Viagem.
ABIA Associao Brasileira das Indstrias da Alimentao.
ABINEE Associao Brasileira das Indstrias Eltrica e Eletrnica.
DIEESE Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos Socioeconmicos.
FGV Fundao Getulio Vargas (Departamento de Economia e Estudos
Setoriais).
FIPE Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas da FEA/USP.
SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.
Fundaes de Defesa do Meio Ambiente.
Demais Associaes, Sindicatos e ONGs.
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Servios padronizados de informaes

Entidades:
ABA Associao Brasileira de Anunciantes.
ABEP Associao Brasileira de Empresas de Pesquisa.
SBPM Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado.
Dados do consumidor:
Ibope Mdia.
Marplan.
Dados empresariais:
Serasa.
Valor Econmico.
Gazeta Mercantil.
Dados da indstria:
Dun & Bradstreet.
Pesquisas contnuas e painis:

AC Nielsen.
Gallup.
Datafolha.
Vox Populi.
Indicator.
Close Up.
Gartner Group.
21
rgos governamentais
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (Censo Demogrfico,
Censo Insdustrial, Censo Predial, Censo de Servios, Censo Agropecurio,
PNAD).
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social.
IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada.
SEADE Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados.
Ministrios de Governo (Planejamento, Cincia e Tecnologia, Educao,
Sade, Meio Ambiente, Relaes Exteriores, Turismo, Cultura, Transportes, Justia, Defesa, Fazenda).
Publicaes e internet
Jornais:
DCI Dirio do Comrcio e Indstria (SP).
Jornal do Comrcio.
Folha de So Paulo.
Estado de So Paulo.
Jornais locais.
Revistas:
Brasil Financeiro (Editora Banas S.A.).
Exame (Editora Abril).
Indstria e Desenvolvimento (CIESP).
Pginas Amarelas (Editora de Guias LTB).
SuperHiper (Associao Brasileira de Supermercados).
RA Revista de Administrao da FEA USP.
22
RAE Revista de Administrao de Empresas da FGV.

Conjuntura Econmica.
Sites:
Google.
Intermanagers.
Jornais On-line.
Associaes.
Ministrios.
(O autor)
Os dados so classificados de acordo com os subsistemas que compem o SIM, processados e analisados em conjunto, gerando uma
informao que servir de apoio tomada de decises. Esses subsistemas so: de dados internos, de inteligncia de marketing, de apoio
administrao de marketing e de pesquisa de mercado, conforme
detalhados a seguir.
O subsistema de dados internos envolve todo dado que a empresa produz
para gerir o andamento dos negcios. Um bom exemplo so os tradicionais
relatrios gerenciais de desempenho de vendas, relatrios financeiros, dados
de produo/estoque, dados setoriais, regionais ou globais. So, basicamente, dados secundrios.
O subsistema de inteligncia de marketing envolve toda a inteligncia que
se pode buscar externamente empresa, por exemplo, pesquisas contnuas
da AC Nielsen, clipagem de imprensa, estudos setoriais gerados por entidades e associaes, leituras, conversas com distribuidores. Podem ser dados
secundrios ou primrios.
O subsistema de apoio administrao de marketing um conjunto de recursos tecnolgicos (software e hardware) e tcnicas estatsticas aplicadas
gesto de negcios. Softwares de gesto empresarial como SAP, Oracle e JD
Edwards, que integram todos os departamentos e, consequentemente, todos
os dados gerados por uma determinada organizao, softwares especialistas,
23
por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas

pela internet e ferramentas estatsticas como regresso mltipla, anlise discriminante e anlise fatorial so exemplos de sistemas de apoio tomada de
decises.
O subsistema de pesquisa de mercado apenas um dos componentes do
SIM. Dentre esses componentes, ele o nico instrumento que coleta dados
primrios. Estes, em muitas empresas, esto armazenados num departamento de pesquisa de mercado ou num grande departamento de marketing.
A informao gerada disseminada para os profissionais interessados.
Aps a tomada de deciso, o cenrio mercadolgico modifica-se, gerando um conhecimento proveniente da anlise de como as decises
baseadas nas informaes foram eficazes e, portanto, como seria a melhor maneira de corrigir eventuais erros de curso, em um processo de
retroalimentao e atualizao do sistema.
Sendo assim, o principal papel de um SIM avaliar as necessidades de
informao do administrador, desenvolver as informaes mais teis e distribu-las no tempo certo. Os benefcios esperados pelas empresas na utilizao de um sistema de informaes de marketing so: evitar surpresas,
identificar ameaas e oportunidades, obter e manter a vantagem competitiva com reduo do tempo de reao, minimizando os recursos, acompanhar
mudanas de valores, hbitos e necessidades do consumidor e, por ltimo,
aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratgico de longo e
curto prazo.
Assim, na constituio de um sistema de informaes, algumas premissas
bsicas e conceitos fundamentais precisam estar no cerne das preocupaes
daqueles que definiro a forma como o sistema estar modelado, de modo
a se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informaes.
Essas premissas so: um conjunto de dados no representa, necessariamente, uma informao; conjunto de dados, ou um dado, s se transforma em
informao na medida em que se conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua
interpretao; a acumulao de dados numa biblioteca, num arquivo, num
disquete, na memria humana pode ter vrios nomes como patrimnio,
banco de dados ou cultura organizacional. Mas tambm poder ser chamada de bando de dados se no tiver uma finalidade de uso; e quanto maior a
quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessrio
para a sua coleta, classificao, armazenamento e atualizao.
24
H ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no armazenamento dos dados que faro parte do SIM. importante que o gestor
do sistema tenha uma postura crtica com relao aos dados disponveis na
organizao, porque, no raras vezes, acontece o seguinte: os dados disponveis no so confiveis; os dados esto dispersos dentro da empresa, exigindo grande esforo para serem localizados nesse caso, s vale a pena
investir nos efetivamente importantes; os dados realmente importantes so
suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por convenincia poltica, por
gerarem polmica ou por terem impacto sobre decises importantes dentro
da empresa; os dados so deliberadamente ocultados para que uma deciso
possa ser tomada sem maiores problemas; os dados importantes disponveis
na organizao no permitem localizar a fonte, o que um problema especialmente delicado pois, sem a fonte, no ser possvel manter o dado atualizado; a interpretao dos dados muito pessoal e, por vezes, pode induzir a
um erro na tomada de deciso. Tambm h casos em que um administrador
interpreta os dados de forma enviesada para justificar as suas decises.
Dados e informaes representam poder e alimentam feudos internos
e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as informaes que enaltecem o seu trabalho ou que desmerecem outro. muito importante ter cuidado com essa situao relativamente comum, sendo crtico
e cauteloso ao extremo, para que somente os dados corretos, e em todas as
suas facetas, sejam disponibilizados.
H, ainda, diferentes formas de interpretao dos dados, de acordo com a
formao dos administradores que os utilizam. Os especialistas olham dados,
interpretam-nos de forma localizada e restrita e, normalmente, criam polmica por falta de viso generalista. Por outro lado, os generalistas interpretam dados e visualizam apenas se o seu uso atende s questes estratgicas.
A inteligncia de negcios muito mais uma forma de comportamento do
que um sistema formatado, formal e cartesiano.
Estudo de caso Companhia Silva

(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
A Companhia Silva produzia e vendia, com sua prpria marca, uma linha
de pequenos aparelhos eltricos, incluindo itens tais como: torradeiras,
ferros eltricos, cafeteiras e batedeiras. A companhia expandiu vrias vezes
as suas instalaes de produo e distribuio nos ltimos anos. Apesar
25
desse aumento ser devido em grande parte maior procura pelo consumidor de aparelhos eletrodomsticos em geral, a companhia tambm expandiu suas vendas por distribuidores e acrescentou novos itens sua linha de
produtos. Em 2003 a companhia estava querendo acrescentar uma seo
de pesquisa mercadolgica ao seu departamento de vendas.
O gerente de vendas, Sr. Barros, estava com a companhia h mais de 20
anos. Ele tinha comeado como vendedor e subira a gerente de vendas posio que ocupava desde 1996. Era considerado no s um excelente vendedor como um gerente de vendas capaz. Com ajuda de um assistente e cinco
gerentes distritais, supervisionava um grupo de mais de 30 vendedores, seis
demonstradores e dois engenheiros de produtos.
Alm da sua linha de produtos para o consumidor, a companhia produzia e vendia uma pequena linha para cozinhas comerciais. Essa diviso
tinha sido formada em 1998 e sua linha consistia somente em torradores
comerciais, cafeteiras e afiadores de facas. A companhia estava tentando ativamente aumentar sua linha comercial e pensava em comprar alguns itens
seja de inventores ou companhias pequenas. Alm disso, a companhia
havia recentemente organizado uma unidade de pesquisa de engenharia,
cuja nica responsabilidade era elaborar e verificar os novos produtos comerciais. Apesar das vendas da diviso serem apenas de R$1,74 milhes, em
2002, a companhia esperava um aumento substancial. A diviso era chefiada
por um vice-presidente da companhia. O Sr. Moreira tambm era gerente de
vendas. Os produtos eram vendidos a estabelecimentos dos mais variados
(restaurantes, hotis, motis, instituies etc.) atravs de distribuidores de
equipamentos para restaurante. A diviso empregava cinco vendedores e
mais um engenheiro de vendas.
A organizao da companhia era muito informal. O Sr. Silva, fundador e
atual presidente do conselho, era figura ativa na empresa, embora seu filho
fosse o real diretor executivo. Todos os diretores eram chamados por seus
prenomes. Eram feitas reunies frequentes de pessoal executivo de topo,
isto , os Srs. Silva e Silva Jr., Sr. Barros, Sr. Moreira, Sr. Correia, o gerente de
produo, e o Sr. Mnaco, o tesoureiro. Na realidade esse grupo de pessoas
constitua a comisso executiva da empresa.
Em setembro de 2003, a companhia teve duas dificuldades. Em primeiro
lugar uma churrasqueira que havia sido elaborada pela diviso comercial,
com um custo acima de 1.000 reais, no foi bem aceita pelos consumidores.
26
Uma produo inicial de 100 unidades havia sido feita para testar a aceitao pelos consumidores. A reao indicou provvel paralisao da produo
desse item. Foram dadas vrias razes para explicar o fracasso. A explicao
principal, e mais lgica, era a de que a companhia tinha exagerado na necessidade do produto e havia projetado um item mais elaborado e caro do que
o desejado.
A segunda dificuldade foi o declnio de vendas de produtos para o consumidor. As vendas da companhia nessas unidades haviam crescido sempre
desde 1996. A companhia no podia entender esse declnio. Os diretores
achavam difcil acreditar que as compras de pequenos aparelhos tivessem
diminudo, e era ainda mais difcil acreditar que a marca Silva estava sofrendo mais do que a indstria em geral. O Sr. Barros verificou que nos ltimos
meses alguns vendedores haviam declarado, nos relatrios, um pequeno
aumento de estoque de aparelhos nos intermedirios e distribuidores, mas
havia acreditado serem esses dados uma desculpa por no venderem suas
quotas. Admitiu que no sabia se essa queda podia ser atribuda a uma determinada regio do pas ou a um item da linha.
A diretoria levantou a hiptese de que provavelmente no um, mas vrios
fatores, estavam relacionados a esse declnio. Foram catalogados da seguinte maneira:
1. O consumidor no estava comprando aparelhos eltricos nas mesmas
quantidades que em 2002;
2. Os distribuidores e intermedirios estavam gradualmente liquidando
parte de seu prprio estoque de aparelhos eltricos, devido sua possibilidade de conseguir servio mais rpido dos fabricantes;
3. A companhia tinha perdido certo nmero de varejistas importantes,
quase todos ao mesmo tempo;
4. Os modelos de 2003 dos concorrentes da companhia estavam causando um impacto maior sobre o consumidor do que se podia avaliar
internamente;
5. A propaganda da companhia ou era inadequada em sua quantidade
ou deficiente em seu efeito, ou ambas as coisas.
Havia o problema de saber quais os membros da organizao a serem encarregados de investigar cada uma das hipteses possveis. Todos reconheciam
27
que a investigao tinha que ser feita, e rapidamente. Alm disso, era o tipo
de trabalho que somente podia ser executado por pessoas de dentro da empresa, no somente por causa da natureza confidencial das informaes, mas
tambm por causa da necessidade de sua interpretao.
Um por um os executivos concordaram em que no seriam capazes de
dispor de tempo necessrio para fazer esse trabalho. O Sr. Barros disse que
planejava fazer imediatamente uma viagem grande para descobrir o que
estava acontecendo no mercado. O Sr. Moreira salientou que precisava empregar o seu tempo para salvar o novo produto comercial que havia sido
rejeitado, pelo menos no comeo, pelos consumidores. O tesoureiro declarou que seu departamento estava ocupado com declaraes de imposto de
renda e com a instalao de um novo sistema de contabilidade de custo.
O gerente de produo, Sr. Correia, no aceitou porque no se considerava
qualificado, pois o problema parecia ser principalmente mercadolgico.
O Sr. Silva concordou em que o pessoal executivo no deveria gastar seu
tempo e capacidade em assuntos dessa natureza. Achava que, provavelmente, a situao iria corrigir-se por si mesma, desde que a empresa no se alarmasse e fizesse, como ele dizia, algo tolo. Seu filho discordou e salientou
que se algo estava errado e a companhia no descobria o que era e tomava
as devidas providncias, as coisas poderiam ir de mal a pior. Quando lhe
perguntaram que solues ele poderia sugerir, replicou achar que deveria
ser organizada uma unidade de pesquisa mercadolgica dentro da diviso
de vendas para o consumidor. Disse que estivera pensando sobre o assunto
desde algum tempo, porm queria mais alguns dias para por suas ideias no
papel. Seu pai pediu-lhe que formulasse a ideia detalhadamente e a apresentasse na prxima reunio executiva, na semana seguinte.
O Sr. Silva Jr. preparou seu plano por escrito e distribuiu-o antes da reunio. Pediu a todos os membros da comisso que estivessem preparados
para discutir a proposta e decidir qual a ao a ser tomada. Seu plano apresentado a seguir.
Minha proposta de que a companhia organize imediatamente um departamento de pesquisa de mercado na diviso de vendas de produtos para
o consumidor. Esse departamento ser chefiado por um homem capaz e experiente, com o ttulo de gerente de pesquisa de mercado. Estar subordinado diretamente ao Sr. Barros.
28
impossvel indicar agora quantas pessoas deveriam ser includas definitivamente nesse departamento. Como essa ideia nova para ns, temos
que aprender a manej-la. Provavelmente o melhor ser contratar um gerente e uma secretria, para comear, e aumentar o pessoal medida das
necessidades. Estimo entre R$7.500,00 e R$10.000,00 mensais o custo de
contratar um gerente capaz.
No tive tempo nem tenho a experincia necessria para entrar em mincias quanto s qualificaes para esse trabalho. Entretanto, suponho podermos definir suas responsabilidades iniciais. Apesar de sua primeira tarefa
ser a de investigar as razes de nossa tendncia decrescente de vendas, acho
que suas tarefas regulares deveriam consistir no seguinte:
1. Analisar as condies econmicas gerais e preparar relatrios frequentes sobre esse ponto para a distribuio diretoria. Nesses relatrios
ele deve salientar qual o significado da economia para um fabricante
de aparelhos, como ns.
2. Analisar, o melhor possvel, a tendncia das vendas da indstria em
aparelhos eltricos para o lar e calcular a participao da nossa marca.
3. Elaborar, em colaborao com o tesoureiro, um sistema para verificar
as vendas de cada produto por regio, vendedor e distribuidor. Alm
disso, contribuir com quem estiver elaborando a previso de vendas.
4. Trabalhar com nossa agncia de propaganda para termos certeza de
que estamos obtendo benefcio total das informaes mercadolgicas que possuem. Pessoalmente, acho que nossa agncia deveria fazer
mais pesquisa para ns. Gastamos cerca de R$1 milho no ano passado,
sendo R$700.000,00 atravs da agncia, isto , receberam uma comisso
de 15% sobre os R$700.000,00. Essa pessoa poderia at mesmo verificar o trabalho criativo feito pela agncia para ver se, por exemplo,
fizeram testes adequados dos anncios.
No tenho ningum na ideia para contratarmos imediatamente, e assim
todos devem pensar sobre o assunto de podermos ter em nossa prpria organizao algum para preencher esse cargo.
29
Questes para refletir sobre o caso

1. Como voc avalia o plano do Sr. Silva Jr.?
2. Que atividades de pesquisa deve a companhia realizar?
3. Qual o treinamento e experincia que dever possuir o novo gerente de pesquisa?
Concluso
Ao longo desse captulo podemos entender a importncia da pesquisa
como uma ferramenta de apoio na tomada de decises, por coletar dados e por
produzir informaes importantes para resoluo de problemas de marketing.
Vimos as diferentes situaes de aplicao de uma pesquisa: avaliar oportunidades de mercado, desenvolver opes de segmentao de mercado,
compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. Entendemos
que as decises de marketing se baseiam na leitura de alguns componentes
importantes como: anlise do mercado (macroambiente, microambiente,
comportamento do consumidor e ambiente interno), anlise do marketing
mix (produto, preo, distribuio e comunicao), e informaes sobre medidas de desempenho.
Pode-se compreender tambm como um dado vira informao atravs
do modelo SIM de pesquisa de mercado. E para concluir, ainda vimos um
caso que demonstra a importncia de uma equipe preparada para pesquisar
e analisar as tendncias de mercado e do consumidor, como elemento fundamental para a estruturao da empresa.
Ampliando seus conhecimentos

Informaes para deciso em marketing
(MATTAR, 1997)
Inmeras so as informaes necessrias para a tomada de deciso em

Marketing. Para que se possa conceber um SIM com caractersticas adequadas
empresa que o utiliza, importante conhecer detalhadamente quais so estes
diversos tipos de informao. O seu conhecimento ajudar na construo do
30
SIM. Esto classificadas em trs tipos: informaes para anlise de situao, informaes sobre as variveis de deciso em marketing e informaes sobre medidas
de desempenho (KINNEAR; TAYLOR, 1979).
I Informaes para anlise de mercado

A Anlise da demanda
1. Comportamento, necessidades, desejos e caractersticas do consumidor/
cliente:
Quem ;
O que compra;
Razes de compra;
Razes de no compra;
Quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra,
quem usa;
Onde compra;
Como compra;
Quando compra;
Quanto compra;
Como usa;
Problemas de uso;
Que necessidades e desejos esto sendo satisfeitos e quais so;
Como todas essas variveis tendem a evoluir.
2. Caractersticas do mercado:
Tamanho e potencial do mercado;
Evoluo do mercado;
31
Segmentao do mercado;
Demanda por segmento;
Diferenas regionais;
Surgimento e crescimento de novos mercados;
Previso dos padres futuros do mercado.
B Concorrncia
1. Quem so os concorrentes:
Concorrncia de empresa;
Concorrncia de produto (concorrncia direta produto X produto);
Concorrncia de necessidade (produtos diferentes para atender a
mesma necessidade).
2. Caractersticas dos concorrentes:
Porte;
Participao no mercado (reas, segmentos, evoluo);
Resultados;
Programas de marketing;
Investimentos programados;
Estilo de administrao;
Principais pontos fortes e fracos de marketing;
Ambiente concorrencial futuro.
C Macroambiente
1. Condies da economia e tendncias;
2. Legislao e tendncias;
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3. Tecnologia e tendncias;
4. Demografia e tendncias;
5. Valores socioculturais e tendncias;
6. Clima poltico-ideolgico e tendncias;
7. Clima governamental e tendncias;
8. Clima psicolgico e tendncias;
9. Ecologia e consumerismo;
10. Oportunidades para os produtos da empresa em outros pases.
D Ambiente interno
1. Recursos e capacitaes de marketing;
2. Recursos e capacitaes de produo;
3. Recursos e capacitaes de finanas;
4. Recursos e capacitaes tecnolgicas;
5. Clima organizacional;
6. Experincias de marketing anteriores bem e mal sucedidas;
7. Tendncias do ambiente interno.
II Informaes sobre as variveis de deciso de marketing

A Produto
1. Que atributos e benefcios so importantes?
2. Como diferenciar o produto:
Atributos (tamanho, cor, sabor, composio, desempenho, design,
qualidade etc.);
33
Embalagem;
Marca;
Socialmente;
Psicologicamente.
3. Como os vrios segmentos de mercado respondem s diferenciaes no
produto?
4. Qual a importncia dos servios ps-venda:
Assistncia tcnica;
Instalao;
Linha direta com o consumidor;
Assessoria tcnica.
5. H necessidade de alteraes nos produtos. Quais?
6. Razes para o baixo desempenho em vendas e participao de mercado
de determinado produto. O que fazer para inverter a situao?
7. Como os nossos produtos so percebidos pelo mercado em relao aos
nossos concorrentes?
8. Qual das alternativas de um novo produto/marca/embalagem/design
etc. tem mais probabilidade de ter sucesso?
9. Quais aes devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?
B Preo
1. Quais so as elasticidades-preo da demanda dos vrios produtos?
2. Quais as consequncias para as vendas e para os lucros de uma elevao/
reduo nos preos dos nossos produtos?
34
3. Como estabelecer uma poltica de descontos no preo em funo do

porte e tipo de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade,
localizao etc?
4. Como estabelecer preos para uma linha de produtos?
5. Como estabelecer preos para produtos com demanda inter-relacionada?
6. Como reagir a uma reduo de preos do concorrente?
7. Qual a importncia relativa, para o consumidor, do preo comparado s
demais variveis da deciso de marketing?
8. Como o consumidor reage varivel preo numa economia altamente
inflacionria?
C Pontos de distribuio
1. Que intermedirios podem trabalhar com nossos produtos?
2. Existem novas formas de distribuio para os nossos produtos que sejam
mais eficazes do que as atuais?
3. Que medidas so necessrias para motiv-los a trabalhar com nossos
produtos?
4. Quais as atitudes e motivaes dos elementos dos canais para trabalhar
com nossos produtos?
5. O que fazer para ganhar exclusividade para os nossos produtos?
6. Que margens so apropriadas e motivadoras?
7. Qual a intensidade qualitativa e quantitativa ideal de cobertura na distribuio, no atacado e no varejo?
8. Quais prazos de entrega satisfazem aos intermedirios?
9. Em quais reas de mercado a distribuio precisa ser intensificada?
35
10. Como ser a distribuio fsica: localizao de armazns e depsitos regionais, definio de nveis de estoques, definio dos meios de transporte?
11. Onde localizar, em que quantidades e qual o tamanho de filiais e escritrios de vendas?
12. Onde localizar, em que quantidades, vendedores e representantes de
vendas?
13. Onde localizar, em que quantidades, qual o tamanho e como operar um
eficaz sistema de servios de assistncia tcnica e de ps-venda?
III Informaes sobre medidas de desempenho

1. Quais nossas vendas atuais por linha de produto, por produto e por mercado e sua evoluo nos ltimos 12 meses?
2. Quais so nossas atuais participaes de mercado por linha de produto,
por produto e por mercado e sua evoluo nos ltimos 12 meses?
3. Quais nossos lucros por linha de produto, por produto e por mercado?
4. Qual a imagem da empresa e dos seus produtos junto aos seus consumidores, distribuidores e pblico em geral?
5. Quais os nveis de recordao de nossas marcas?
6. Quais os nveis de resposta s nossas propagandas?
7. Quais os nveis de resposta s nossas promoes de vendas:
Aos consumidores/clientes?
Aos intermedirios?
Aos vendedores da empresa?
Aos vendedores dos intermedirios?
8. Qual o nvel de participao na nossa distribuio de atacadistas e varejistas (pequenos, mdios e grandes)?
36
Atividades de aplicao
1. Por que a pesquisa de mercado importante?
2. Quais so as diferentes situaes em que a pesquisa de mercado se
aplica?
3. Como um dado se transforma em informao?
37
Pesquisa de mercado:
do problema soluo
Introduo
O planejamento de uma pesquisa inicia-se com a definio do problema da pesquisa, qual segue a definio dos objetivos da pesquisa. Com o
briefing elaborado, tem-se condies de escolher o fornecedor externo da
pesquisa.
Definio do problema de pesquisa

Apesar da relevncia de todas as etapas de uma pesquisa de mercado, a
definio do problema fundamental para o adequado desenvolvimento
do processo. O problema de pesquisa delimita o alcance do estudo, especifica a natureza da informao desejada, explicita qual a real dvida de
informao. com base na definio do problema que todas as etapas subsequentes do plano de pesquisa so geradas. Se houver erro na definio
do problema, todo o processo de pesquisa pode ficar comprometido. H a
possibilidade de se ter objetivos equivocados, metodologia inadequada e
resultados distorcidos.
A compreenso do contexto ambiental facilita a identificao do problema. O diagnstico da situao mercadolgica, geralmente fazendo uso de
fontes de dados secundrios, proporciona a clareza necessria para se definir a questo-chave da pesquisa. Questo-chave de pesquisa sinnimo
de problema de pesquisa. Logo, problema de pesquisa diz respeito a uma
pergunta que precisa ser respondida.
Um hotel hipottico, localizado numa das cidades do litoral sul de So
Paulo, passou por srias transformaes em relao sua demanda e ao mercado local. Nos ltimos anos, a cidade e o hotel em questo deixaram de ser
um local apenas destinado s pessoas de maior renda, atraindo pessoas de
outras classes. O hotel, construdo e posicionado para atender o cliente com
alto poder aquisitivo, estava operando com baixssimas taxas de ocupao,
pois no conseguia atrair o perfil de pblico desejado. O posicionamento
adotado pelo hotel no condizia mais com a realidade da demanda e com a

mudana do mercado local. De acordo com esse contexto ambiental, o gestor
do hotel viu-se diante de algumas questes relevantes: O que eu devo fazer
para reverter tal situao? Mudar a estrutura de servios? Abaixar o preo?
Como fazer isso sem prejudicar ainda mais a receita do hotel? De todas essas
questes, havia uma que era o cerne da situao: Quem, atualmente, est se
hospedando no hotel? Qual o perfil desse pblico? A estava o problema, a
questo-chave a ser resolvida. O propsito da pesquisa foi ento investigar o
perfil dos atuais frequentadores do hotel, suas caractersticas, necessidades e
desejos, para que os resultados do estudo fornecessem os subsdios adequados para um reposicionamento estratgico do negcio, com os decorrentes
ajustes no marketing mix.
O problema de pesquisa sempre tem a finalidade de contribuir para a
tomada de deciso de marketing. No caso do hotel citado, a deciso de
marketing era: quais modificaes no marketing mix so necessrias para
que se tenha um (novo) posicionamento adequado ao pblico-alvo? Diante
dessa necessidade mercadolgica, a questo-chave da pesquisa investigou
o perfil dos hspedes atuais do hotel (caractersticas demogrficas, razes
de compra, atitudes e opinies). Com base nas constataes da pesquisa, o
hotel tomou a deciso de rever a estrutura de servios, investir em algumas
melhorias de infraestrutura, adotar polticas diferenciadas de preo e adequar a comunicao com o mercado.
Geralmente, os problemas gerenciais e de marketing das empresas
tendem a ser amplos e genricos. J os problemas da pesquisa de mercado
precisam ser especficos e focados, para que a pesquisa possa dar resultados
satisfatrios. Quando um problema amplo demais, muitas vezes so necessrias vrias pesquisas de mercado correndo em paralelo para resolv-lo.
E para que voc obtenha xito fundamental definir os objetivos de cada
pesquisa.
Definio dos objetivos de pesquisa

O problema estabelece o foco do estudo, mas so os objetivos da pesquisa
que determinam quais informaes especficas so necessrias para se responder ao problema. Na verdade, os objetivos de pesquisa so decorrncia da
definio do problema a ser resolvido. Segundo Samara e Barros (2001, p. 12),
os objetivos da pesquisa so determinados de maneira a trazer informaes
que solucionam o problema de pesquisa. um processo interdependente
40
que exige total coerncia entre o problema definido e os objetivos do projeto

de pesquisa. Aqui importante ressaltar que dependendo do problema de
pesquisa e dos recursos fsicos, humanos, financeiros e tecnolgicos disponveis (MATTAR, 1997, p. 60), os objetivos podem requerer uma simplificao
ou maior detalhamento do seu escopo, alcance e abrangncia.
Os objetivos podem decorrer da formulao de hipteses (afirmaes ou
possveis respostas que podem ou no ser confirmadas pela pesquisa) sobre
o problema definido. As hipteses so formuladas principalmente quando se
trata da verificao de relaes de causa e efeito entre variveis (MATTAR,
1997, p. 61). Na maioria das vezes, os objetivos so traados a partir da indagao de quais informaes relacionadas ao problema so necessrias para
a tomada de deciso. Isso significa dizer que essas informaes podem ou
no ter sido estabelecidas com base em hipteses. Geralmente, os objetivos
de pesquisa so trabalhados das formas apresentadas na sequncia.
Objetivo geral ou principal da pesquisa

Tem a utilidade de servir como um balizador, um guia para a busca de
informaes. O objetivo principal mantm a pesquisa nos trilhos, evitando
que ela perca o foco estabelecido. O objetivo principal responde ao problema de pesquisa; se o objetivo geral for atingido, o problema ter encontrado
sua resposta.
No caso do hotel, a questo-chave era: Quem atualmente est se hospedando no hotel? Qual o perfil desse pblico? A partir desse problema, foi
traado o seguinte objetivo principal: identificar o perfil dos hspedes atuais
do hotel, suas caractersticas demogrficas, razes de compra, atitudes e
opinies.
Objetivos especficos ou secundrios

Decorrentes muitas vezes das hipteses, os objetivos secundrios so o
detalhamento das informaes desejadas para responder ao problema de
pesquisa. Esses objetivos so de extrema relevncia para o processo de pesquisa, pois serviro como base de contedo para a elaborao dos instrumentos de coleta de dados (questionrio ou roteiro de pesquisa).
Conforme afirmado, o objetivo principal responde ao problema. Se alcanado, o problema ter sua resposta, contribuindo para a tomada de deciso.
41
Alm disso, o objetivo principal mantm um foco muito claro sobre o que
a pesquisa deseja investigar no mercado. Porm, aqui necessrio fazer
uma importante e bvia constatao: o objetivo principal serve de balizador
para o estudo, mas ele um tanto aberto. Entretanto, no h nada de errado
nisso, pois as informaes necessrias para alcanar o objetivo principal e
responder ao problema de pesquisa decorrem do detalhamento dos objetivos secundrios.
Os objetivos secundrios traados para a pesquisa do hotel foram: identificar o gnero, a faixa etria, a renda mdia familiar mensal e o local de origem
dos hspedes do hotel; levantar os motivos que levaram o hspede a estar
na cidade (lazer, frias, negcios); levantar quais foram os meios utilizados
para se informar a respeito da cidade e do hotel (agncia de turismo, guia
de viagens, sites na internet, indicaes de amigos/parentes, empresa); entender as opinies do hspede a respeito da cidade (praias, opes de lazer,
atraes tursticas); mapear que outros hotis foram consultados pelos hspedes (pontos positivos e negativos); averiguar os motivos de terem escolhido o hotel (preos, localizao, conforto, propaganda); e identificar o grau de
satisfao e importncia dos atributos/servios presentes no hotel (caf da
manh, american bar, conservao e limpeza dos apartamentos, cordialidade
e ateno dos funcionrios, conforto das acomodaes, room service).
Veja, a seguir, um outro exemplo de determinao de objetivos de pesquisa. Suponha o contexto de uma cervejaria que deseja avaliar se a nova campanha de comunicao de sua mais importante marca de cerveja ter uma
boa aceitao junto ao pblico-alvo. A empresa deseja retomar a briga pela
liderana do mercado, e para isso no quer desperdiar o investimento de
propaganda com uma mensagem criativa pouco persuasiva. O problema
de pesquisa seria determinar a aceitao do pblico-alvo da cerveja frente
nova campanha publicitria. O objetivo principal, nesse caso, seria verificar
a percepo e a aceitao do pblico-alvo em relao s peas publicitrias
(anncios em mdia impressa, mdia eletrnica e mdia de apoio). Os objetivos secundrios seriam: verificar os hbitos de consumo de bebidas alcolicas; identificar as razes que levam ao consumo de cerveja; identificar quais
atributos so importantes na escolha da cerveja (marca, sabor, tradio, teor
alcolico, preo); identificar a percepo do consumidor sobre as diversas
marcas de cerveja do mercado; avaliar a opinio do consumidor a respeito
dos anncios de cerveja veiculados em televiso, revistas e outdoors; e averiguar a aceitao das peas publicitrias em questo (pontos fortes e fracos
da mensagem publicitria).
42
Alguns cuidados na definio dos objetivos de pesquisa devem ser tomados a fim de poupar esforo na coleta de dados, economizando tempo e
dinheiro. So eles (McDANIEL; GATES, 2003):
1. Por que tais informaes esto sendo procuradas?
2. Essas informaes j existem (dados secundrios ou estudos anteriores)?
3. A questo-chave de pesquisa pode ser realmente respondida?
Esses cuidados podem ser previstos no momento de elaborao do briefing
de pesquisa para um fornecedor.
Elaborao do briefing de pesquisa

O briefing de pesquisa (ou pedido de pesquisa) um documento formal
gerado pelo solicitante da pesquisa para estabelecer os parmetros que ajudaro um fornecedor externo de pesquisa (ou a prpria empresa, no papel
de fornecedor interno) a formatar uma proposta de trabalho adequada s
necessidades de investigao mercadolgica.
Nesse documento, o solicitante relata um breve histrico sobre o problema e explica o que necessita que seja respondido pela pesquisa, a verba
disponvel para o estudo, assim como a data em que precisa receber o relatrio conclusivo. Como as necessidades de busca de informao so muito
diferentes entre empresas de portes diversos e ramos de atividade distintos, no briefing realmente no podem faltar algumas respostas s seguintes
perguntas:
Quais so os principais objetivos da pesquisa? Novamente importante
enfatizar que os objetivos de uma pesquisa precisam estar claramente
definidos. Quanto maior a quantidade de assuntos a serem estudados
por uma pesquisa, maior ser o custo e o tempo despendido, e menor
ser a preciso dos resultados. Essa relao inversamente proporcional ocorre em virtude do tamanho do instrumento de coleta de dados
que, para atingir muitos objetivos, tem que ser grande e, ao mesmo
tempo, genrico para cada objetivo individualmente.
Que finalidade ter esse estudo? importante que se tenha claro que
a pesquisa deve vislumbrar aes em consequncia dos resultados.
Pesquisas que servem apenas para matar a curiosidade tornam-se
43
estudos muito caros e um desperdcio de dinheiro, na medida em

que os resultados so extremamente perecveis.
H tempo hbil para realizar a pesquisa? Pesquisas realizadas apenas
com o intuito de avaliar uma deciso j tomada so um desperdcio.
Afinal, se o resultado da pesquisa positivo, significa que algum gnio
teve a ideia brilhante de encomendar a pesquisa. Porm, se o resultado negativo, a pesquisa que deve estar errada! Portanto, deve
haver tempo hbil para tomar as decises embasadas nos resultados
das pesquisas.
O briefing pode ser usado pela prpria empresa, quando a mesma dispe
de um departamento especfico que realiza o planejamento e o desenvolvimento interno de pesquisas de mercado, ou pode ser entregue a fornecedores externos (agncias ou institutos de pesquisa), para que esses atendam s
demandas de informao da empresa solicitante.
O quadro 1, a seguir, apresenta um modelo genrico de briefing de pesquisa que pode ser adaptado para qualquer empresa ou demanda de pesquisa.
Quadro 1 Modelo de briefing de pesquisa
Briefing para anlise de viabilidade de pesquisa

Objetivo: este briefing tem por objetivo mapear com preciso algumas questes que sero cruciais na elaborao de propostas ajustadas especificamente
para a necessidade de informao.
Pequena descrio da empresa: ramo de atividade, principais produtos e
servios, anos de mercado, nmero de clientes atendidos, faturamento anual,
regies geogrficas atendidas comercialmente, concorrentes diretos e indiretos, resultados de pesquisas anteriores realizadas sobre o mesmo tema.
1. Qual o problema de marketing a ser resolvido? No que a pesquisa pode
contribuir para resolver esse problema? A pesquisa servir de subsdio
para qual tipo de deciso envolvendo investimentos financeiros por parte da empresa? Qual o valor do investimento?
2. Quais so os objetivos da pesquisa? Que informaes se deseja obter
com a pesquisa?
44
3. H dados secundrios, com informaes relevantes e teis, que possam

contribuir com os objetivos da pesquisa? (Fontes: entidades de classe,
bibliografias especficas, dados internos da empresa, publicaes e peridicos, estudos anteriores).
4. Qual o pblico-alvo da pesquisa? Qual o seu tamanho, em termos numricos, e como ele est distribudo geograficamente em sua regio de
atuao comercial? Essa regio ser o foco de atuao da pesquisa?
5. H uma listagem disponvel desse pblico? A listagem est atualizada
com os seguintes dados: telefone, endereo, nome do contato e nome
da empresa (quando for o caso)? Caso no esteja atualizada, h quanto
tempo possui essa listagem? Essa listagem representa bem o perfil do
pblico a ser pesquisado existente no mercado?
6. Qual o grau de acessibilidade em relao ao pblico-alvo da pesquisa?
7. H alguma verba dedicada execuo dessa pesquisa ou alguma restrio oramentria? Quanto se imagina estar investindo nesse projeto de
pesquisa?
(O autor)
Escolha do fornecedor externo de pesquisa

A escolha de um fornecedor externo de pesquisa precisa basear-se em
informaes consistentes. A opo deve considerar a qualificao tcnica do
fornecedor frente necessidade de informao desejada, mas tambm uma
srie de outros fatores.
Ao estabelecer critrios para selecionar um fornecedor externo, uma empresa deve ter em mente alguns itens bsicos. Qual a reputao do fornecedor? Ele conclui projetos no prazo? Respeita padres ticos? flexvel?
Seus projetos de pesquisa so de alta qualidade? Quanta experincia tem,
e de que espcie? Ele tem experincia em projetos semelhantes a este? Seu
pessoal possui conhecimentos tcnicos e no tcnicos? (MALHOTRA, 2001).
H pesquisas que demandam maior flexibilidade e criatividade, como o
caso das exploratrias e qualitativas, outras que exigem um maior rigor tcnico e estatstico, como o caso das pesquisas descritivas. Dependendo da
45
pesquisa, h institutos mais preparados para atender uma ou outra demanda, em funo de sua maior especializao em, por exemplo, pesquisas de
opinio pblica, preos e elasticidade de preos e painis para o setor varejista, B2B, entre outros. H centenas de bons fornecedores no mercado.
Dessa forma, quando surgir a necessidade de se contratar um fornecedor
externo, algumas prticas ainda funcionam bem: escolher os institutos que
participaro da concorrncia, levando em considerao as respectivas carteiras de clientes e casos atendidos, pedir indicaes para conhecidos ou especialistas no assunto, ou consultar a Associao Brasileira das Empresas de
Pesquisa (ABEP). H algumas recomendaes para a comparao de propostas: (a) interpretao do briefing de pesquisa verifique se a compreenso do
problema e dos objetivos da pesquisa esto claros e expressos no restante
da proposta de trabalho; (b) adequao da proposta a metodologia escolhida atende aos objetivos da pesquisa? O plano de amostragem adequado? Os critrios de seleo dos entrevistados esto corretos e condizentes
com os objetivos do estudo? Os prazos solicitados esto sendo considerados
e respeitados?; (c) perfil do instituto veja exemplos j citados; (d) preo e
condies de pagamento o fator preo no pode ser decisivo na escolha de
um instituto, mas o contrato de prestao de servios vincula os pagamentos ao cumprimento de etapas?
Seja qual for o critrio escolhido para a contratao de fornecedores, a
adequao da proposta deve ser o fator prioritrio de escolha.
Os institutos assumem o compromisso de seguir um rgido cdigo de
tica da Sociedade Europeia de Pesquisa de Opinio Pblica e de Mercado
(ESOMAR) e da Associao Brasileira de Empresas de Pesquisa de Mercado
(ABEP) que tem como princpios bsicos o respeito ao respondente, garantindo o anonimato do mesmo e que as informaes coletadas s sero utilizadas para fins de pesquisa de mercado e total transparncia do processo
com o contratante.
Metodologias de pesquisa
Aps a definio do problema e dos objetivos de uma pesquisa, deve-se
escolher a metodologia de pesquisa mais adequada necessidade de investigao mercadolgica. As principais nomenclaturas utilizadas para classificar as metodologias de pesquisa so as seguintes: pesquisa exploratria,
pesquisa descritiva e pesquisa experimental.
46
Segundo Aaker et al. (2001, p. 94), a pesquisa exploratria usada quando

se busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as possveis hipteses alternativas e as variveis relevantes que precisam ser consideradas. A pesquisa exploratria colabora na definio do problema de
pesquisa, ajuda a definir o foco e as prioridades de estudo e visa compreender o comportamento e as atitudes dos consumidores, explorando as
possveis relaes de consumo existentes entre empresas e consumidores/
clientes, servindo para levantar hipteses e descobrir caractersticas desconhecidas sobre assuntos nos quais uma empresa no possui conhecimento
ou domnio.
Dependendo dos objetivos e das necessidades de pesquisa, a pesquisa
exploratria faz uso de dados secundrios ou primrios. Levantamento em
fontes de dados secundrios, observao, entrevistas individuais em profundidade, entrevistas em grupo e estudos de casos so exemplos de diferentes
abordagens da pesquisa exploratria.
A tcnica de pesquisa exploratria mais conhecida e utilizada no mercado a pesquisa qualitativa, que trabalha com amostras pequenas e no tem
por objetivo chegar a resultados extrapolveis para o universo. Em vez disso,
traz tona insights que podem ajudar a compreender detalhes do fenmeno
estudado, muitas vezes subsidiando a pesquisa quantitativa posterior, que,
esta sim, chegar a resultados mais conclusivos.
A pesquisa descritiva, por sua vez, amplamente utilizada em marketing.
Ela tem por objetivo descrever uma determinada realidade de mercado, dimensionando variveis, por exemplo, mensurao do grau de satisfao de
clientes de TVs a cabo, descrio dos hbitos de compra de leitores de revistas semanais, identificao das principais caractersticas econmicas e demogrficas de consumidores de refrigerantes, mapeamento do potencial de
mercado para o lanamento de um novo empreendimento imobilirio. Seu
objetivo obter um retrato de algumas caractersticas presentes num determinado mercado, muitas vezes de forma quantitativa, trabalhando com
amostras grandes e visando a extrapolao de resultados para o universo.
A pesquisa experimental complexa, normalmente conduzida em laboratrios com as condies controladas e pode ter diferentes nveis de alcance. Ela visa medir relaes de causa e efeito entre variveis conhecidas, ou
seja, se uma mudana em uma varivel causou uma variao observvel em
outra. Em marketing, a pesquisa experimental muito utilizada em testes
47
de degustao de novos produtos, modificaes em embalagens ou frmulas de produtos existentes e no teste de aceitao de um novo produto, a
partir de uma rea teste (simulao de um lanamento real de um produto
numa rea restrita do mercado, que pode ser uma regio geogrfica ou um
segmento). Argumenta McDaniel:
O pesquisador muda ou manipula algo, chamado de varivel exploratria, independente
ou experimental, para observar que efeito essa mudana tem sobre uma outra coisa,
chamada de varivel dependente. Em experimentos de marketing, a varivel dependente
frequentemente alguma medida de vendas, como vendas totais ou fatia de mercado,
e as variveis exploratrias ou experimentais tm a ver com o mix de marketing, como
preo, quantidade ou tipo de propaganda ou mudanas nas caractersticas dos produtos.
(McDANIEL; GATES, 2003, p. 234)
A abordagem de uma pesquisa experimental pode ser qualitativa ou

quantitativa. Para um teste de embalagem, a tcnica empregada a pesquisa qualitativa. Para medir o resultado de vendas a partir da introduo de um
novo produto numa rea teste, utiliza-se a tcnica quantitativa.
Muitas vezes, a demonstrao de causalidade entre variveis demanda
uma abordagem bastante complexa, o que compromete investimentos de
marketing com resultados duvidosos, pois nem sempre a causalidade comprovada, j que a operacionalizao de uma pesquisa experimental no
simples. Na verdade, toda a potencialidade terica das tcnicas da pesquisa
experimental, fora os exemplos citados, no muito empregada pelos profissionais de marketing.
Vale destacar que tanto as pesquisas qualitativas (exploratrias) como as
pesquisas quantitativas (descritivas) podem ser enquadradas nos dois tipos
bsicos de pesquisa existentes: as pesquisas contnuas e as pesquisas ad hoc.
As pesquisas contnuas so realizadas em intervalos regulares de tempo,
a partir de uma amostra fixa. As pesquisas contnuas destinam-se a detectar tendncias e oportunidades para um conjunto de produtos ou para um
conjunto de clientes. Os painis de consumo e as auditorias de estoques so
exemplos de pesquisas contnuas.
Os painis consistem em verificar os hbitos e o padro de consumo de
um determinado pblico-alvo. O Grupo Ibope, por exemplo, realiza vrios
painis de consumo por categoria de produto: h um painel especfico para
produtos de maquiagem, cremes, loes e colnias, outro para calas, roupas
ntimas e meias, e ainda outro para produtos como chocolates, sorvetes e
refrigerantes.
48
A auditoria de estoques (store audit) consiste em avaliar os abastecimentos e os estoques no varejo, no intuito de analisar tendncias de participao de mercado, estratgias de estoques, nveis de cobertura de produtos
em lojas e preos praticados por canal de distribuio. Esse tipo de estudo
abrange basicamente as categorias de produtos de higiene, limpeza, bebidas e alimentos. O instituto de pesquisa AC Nielsen referncia no mercado brasileiro e uma das referncias mundiais em estudos de auditoria de
estoques.
Por fim, temos as pesquisas ad hoc. A expresso ad hoc tem origem no
latim e significa sob medida ou de acordo com o caso. As pesquisas ad hoc
so realizadas para atender a um objetivo especfico, num momento especfico. So pesquisas aplicveis a quase todos os casos, sendo as mais tradicionais em marketing. Pr-testes publicitrios, por exemplo, so pesquisas
desse tipo.
Estudo de caso Vergara e Cia.

Teste de vendas de um produto novo

A Vergara e Cia. uma grande empresa de produtos alimentcios. Tem
vrias linhas de produtos alimentcios empacotados, que so distribudos
em mbito nacional atravs de atacadistas e diretamente a cadeias e lojas
independentes. Os produtos da Vergara e algumas marcas individuais tm
feito muita propaganda durante anos.
Nos ltimos anos, o setor de P&D da empresa desenvolveu um produto
enlatado. Depois do trabalho inicial do laboratrio, o produto foi refinado
atravs de uma srie de testes de consumo. Nesses testes eram distribudas
amostras grtis a grupos tpicos de consumidores e eram estudadas as reaes dos mesmos. Alguns testes envolviam o uso do mtodo de comparao
por pares, enquanto outros no o utilizavam. Em qualquer dos casos, no
eram revelados o nome da companhia nem a marca do produto. Aceitava-se
geralmente que todas as pesquisas de produto feitas at aquela data tinham
sido feitas em apurada base tcnica.
49
Embora todos os testes do produto indicassem reao favorvel fora do

comum pelos consumidores, havia uma limitao bsica na informao disponvel. Desde que esses testes no exigissem qualquer gasto de dinheiro
pelos consumidores, pouco se poderia extrair em relao ao volume normal
de vendas de produto. No seria possvel fazer estimativas baseadas em
comparaes com produtos existentes, porque nenhum produto semelhante tinha sido anteriormente distribudo pela Vergara ou qualquer outra
empresa.
Com a pouca informao disponvel, estimava-se que a fbrica e o equipamento necessrio para a distribuio em mbito nacional do novo produto
custaria aproximadamente um milho e meio de reais. Portanto, era imperativa a elaborao de previses de vendas repetidas a famlias conhecedoras
do produto. Alm disso, por causa do programa estabelecido, era de se desejar informao precisa relativa ao crescimento das vendas do produto, para
que se pudesse decidir se uma expanso vagarosa da capacidade da fbrica
seria suficiente ou se deveriam ser feitas preparaes para suprir uma grande
procura dentro de pouco tempo depois do produto ser lanado.
Considerou-se essencial, tambm, obter informao adicional sobre o
apelo do produto a diferentes segmentos do mercado, tais como tipos de famlia, grupos de renda etc. Com esses dados seria possvel a empresa dirigir
sua propaganda e esforo promocional ao segmento que tivesse mais probabilidade de ser o mercado. Somente ento, a Vergara faria uso mais eficiente
do seu esforo de propaganda. Para fornecer produtos para o teste anteriormente mencionado, o registro de custo da fbrica-piloto e estudo de custo
da matria-prima, a companhia estimou o preo mnimo pelo qual o produto
podia ser vendido. Sabia que no poderia esperar conseguir monoplio nesse
campo por muito tempo, porque, se o produto tivesse xito, os concorrentes introduziriam produtos semelhantes. A companhia tencionava distribuir
seu produto ao preo mais baixo possvel, mas que desse um retorno justo,
porque queria ganhar a aceitao do consumidor to logo quanto possvel.
Reconhecendo a necessidade de investigao posterior, a administrao
pediu ao seu departamento de pesquisa de mercado que recomendasse um
estudo. Especificamente, a informao seria obtida sem sobrecarregar a capacidade da fbrica-piloto. As estimativas da capacidade da fbrica-piloto
indicavam que, com dois meses de produo em reserva, uma populao
de 300.000 indivduos poderia ser suprida ao nvel mximo de consumo
esperado.
50
O chefe do departamento de pesquisa de mercado delegou o problema

a um analista qualificado que trabalhava sob sua superviso. Depois de estudar completamente os antecedentes, o analista decidiu pela existncia de
vrios pontos que tinham de ser observados:
As respostas s questes tinham de vir de consumidores e no de varejistas, se quisessem obter estimativas precisas de compras repetidas
e caractersticas do consumidor.
O suprimento limitado do produto disponvel precisava de um teste de
operao de mercado, com um total da populao limitado a 300. 000.
Como a resposta final deveria vir de uma amostra de consumidores,
era imperativo que a distribuio do produto entre lojas nas reas testadas fosse praticamente de 100%, para se ter certeza de que todos os
consumidores na rea teriam oportunidades iguais e independentes
para ver e comprar o produto.
No havia nada na natureza geral do produto para indicar que seria de
se esperar uma diferena regional na procura.
Com esses antecedentes, o analista comeou a elaborar o projeto que
abrangeria todos os pontos. Seu primeiro passo foi a seleo das reas de
venda a serem usadas como teste. Desde que no houvessem restries
regionais, foram dadas primazias a outras consideraes do projeto experimental. Dessas duas eram consideradas de grande importncia:
possibilidades para efetuar distribuio completa entre lojas nas reas;
a seleo de reas suficientemente isoladas para permitir propaganda
e promoo, sem estimular a procura dos produtos alm dos limites
estabelecidos pela capacidade da companhia de produzir e distribuir.
Foram selecionadas trs reas com cerca de 100 000 pessoas. Fez-se um
esforo para evitar caractersticas incomuns, em termos de populao, estrutura de distribuio de produtos alimentcios, veculos de propaganda etc.
O analista decidiu, ento, que deveriam ser coletados os dados durante
seis meses, no mnimo, se quisessem obter os resultados finais com respeito
a compras repetidas. Estava tambm convencido pela experincia passada de
que os dados deveriam ser coletados em intervalos nunca maiores de um ms,
para conseguir a medida de sensibilidade adequada. Como a amostra seria de
consumidores, a coleta de dados mensal apresentava um problema. Ou uma
51
amostra distinta seria usada a cada ms, ou uma amostra compreendendo

as mesmas famlias seria usada durante o perodo de seis meses. Apesar de
ambas terem suas vantagens e desvantagens, a prpria natureza das informaes procuradas tornava esta ltima mais prtica.
Havia vrios mtodos de coleta de dados:
Coleta por entrevista pessoal, onde o investigador entrevista cada famlia no fim do ms e obtm informaes fazendo perguntas;
A coleta de dados por meio de questionrios pelo correio, que seria
enviado s famlias participantes no fim de cada ms e devolvido por
elas depois de preenchido;
O uso do registro em forma de dirio que seria entregue s famlias
participantes no comeo de cada ms e no qual seriam registradas as
compras medida que fossem feitas.
O analista sabia, por experincia, que os mtodos de obter informaes
dependentes de habilidade do entrevistado em recordar-se de datas e quantias compradas no mereciam a mesma confiana que mtodos onde se
exige o registro da compra logo depois dela ter sido feita. Tambm acreditava que a informao adicional que se poderia obter caso os participantes
fossem entrevistados pessoalmente, cada vez que os dirios fossem anotados, no valeria a despesa extra. Portanto, decidiu usar um sistema de dirio
enviado pelo correio, porm insistia em que os contatos originais e as instrues fossem dadas por entrevista pessoal. Apesar de reconhecer que seria
obtida maior preciso se os dirios fossem submetidos semanalmente, os
dirios mensais eram mais prticos do ponto de vista de custo.
Desde que o produto a ser estudado fosse alimentcio e comumente comprado por donas de casa, indicava-se uma amostra de famlias. O analista estimava um total de 750 famlias, 250 em cada uma das trs reas. Cada grupo
de 250 seria a rplica de rea em questo. Assim que uma famlia fosse selecionada para a amostra, um pesquisador iria visit-la, solicitar sua cooperao, instru-la no trabalho de anotar o dirio e combinar um reembolso pelos
seus esforos. Os pesquisadores iriam, tambm, obter informaes quanto
ao tamanho, classes socioeconmicas, utilidades disponveis etc.
Essa informao seria usada para classificar as famlias, de maneira que os
hbitos de compras diferentes dos diversos segmentos do mercado pudessem ser determinados.
52
O analista elaborou seu material em uma proposta escrita que submeteu

ao chefe do departamento de pesquisa de mercado, e este o apresentou
administrao da Vergara com uma estimativa de custo de R$18.000,00 somente para o projeto de pesquisa, isto , no incluindo custos do produto,
distribuio ou promoo. Cerca de uma semana depois, o plano foi aprovado e concedida a autorizao para comear o projeto to cedo quanto
possvel.

1. A administrao deveria ter aprovado o plano?
2. Como esse projeto poderia ser melhorado?
3. Quais os outros mtodos que poderiam ser empregados com o mesmo oramento de despesas?
4. Suponha que a administrao somente autorizasse uma despesa de
R$5.000,00. Ento, como voc faria o projeto?
Concluso
Neste captulo aprendemos a desenhar um plano de pesquisa, entendendo que a elaborao do mesmo interfere diretamente nos resultados a
serem buscados. preciso saber definir o problema de pesquisa, os objetivos
(principais e secundrios) e elaborar um briefing.
Tratamos de um conjunto de critrios que pode ser usado para contratar os servios de um instituto de pesquisa, partindo do princpio que o
esforo de pesquisa de mercado ser realizado com ajuda de profissionais
especializados.
Vimos que preciso saber escolher as fontes de dados, optando pela metodologia mais adequada para alcanar os resultados mais prximos realidade, podendo ento chegar a informaes que ajudem na resoluo do
problema inicial.
53

Definio do problema e dos objetivos da pesquisa
(KOTLER, 2000)
O gerente de marketing e o responsvel pela pesquisa devem trabalhar

juntos e em estreito contato para definir o problema e os objetivos da pesquisa
com preciso. O gerente compreende melhor o problema para o qual a informao necessria. O responsvel pela pesquisa conhece melhor o processo
de pesquisa de mercado e as formas de obter a informao.
Os gerentes devem conhecer o suficiente sobre pesquisa de mercado para
ajudarem no planejamento e na interpretao dos resultados obtidos. O desconhecimento desse tipo de pesquisa implica obter a informao inadequada,
aceitar concluses erradas ou pedir informaes muito caras. Nesse primeiro
estgio, devem estar envolvidos tambm os responsveis pela pesquisa para
que possam compreender o problema do gerente. Esse indivduos devem ser
capazes de ajudar o gerente a definir o problema e sugerir meios de pesquisa
que possam ajud-lo a tomar melhores decises.
A definio do problema e dos objetivos da pesquisa constitui o passo mais
difcil no processo da pesquisa. Normalmente, os gerentes sabem que algo est
errado, mas no sabem precisar as causas especficas. Por exemplo, os gerentes
de uma certa cadeia de lojas varejistas deduziram, apressadamente, que uma
queda nas vendas foi causada por um trabalho ineficiente de propaganda e
ordenaram que fosse feita uma pesquisa para testar a propaganda da empresa.
Quando essa pesquisa mostrou que a propaganda estava atingindo o pblico
certo e usando a mensagem correta, os gerentes ficaram confusos. Descobriu-se
depois que a cadeia de lojas no fornecia o que sua propaganda prometia. Uma
cuidadosa definio do problema teria evitado os gastos de dinheiro e tempo
com a referida pesquisa e teria sugerido a execuo de uma outra pesquisa
acerca do problema real que a empresa enfrentava: a reao dos consumidores
aos produtos, servios e preos oferecidos pelas lojas da cadeia.
54
Aps o problema ter sido cuidadosamente definido, o gerente e o responsvel pela pesquisa devem definir os objetivos da mesma. O projeto de uma pesquisa de marketing pode ter um dentre trs tipos de objetivos. Algumas vezes, o
objetivo exploratrio reunir informaes preliminares que ajudaro a definir
e problema e sugerir hipteses. Outras vezes, o objetivo descritivo descrever
coisas, tais como o potencial de mercado para um dado produto ou os dados
demogrficos e as atitudes dos consumidores que compram aquele produto.
Algumas vezes, o objetivo causal testar hipteses sobre relaes de causa e
efeito. Por exemplo, a reduo de 10% na mensalidade de uma escola particular resultaria em aumento do nmero de matrculas suficiente para compensar
a reduo? Os gerentes devem comear com uma pesquisa exploratria para,
em seguida, utilizar uma pesquisa descritiva ou causal.
A definio do problema e os objetivos da pesquisa guiaro todo o processo. O gerente e o responsvel pela pesquisa devem definir esse dados por
escrito, de forma a se certificarem de que esto de acordo sobre o propsito e
os resultados esperados da pesquisa.
1. Por que importante desenhar um plano de pesquisa?
2. Quais so os critrios para contratar os servios de um instituto de
pesquisa?
3. Sob que circunstncias o uso da pesquisa experimental adequado?
55
A pesquisa quantitativa:
planejamento
Introduo
No contexto das organizaes, a pesquisa quantitativa um instrumento
poderoso para retratar determinado cenrio de mercado. Lanando mo de
mtodos estatsticos, ela verifica numericamente hipteses decorrentes de
um dado problema de marketing ou de gesto, a partir de estudos realizados sobre amostras, que representam populaes ou universos de interesse
ao pesquisador. O que importa numa pesquisa quantitativa a representatividade dos resultados baseada em critrios probabilsticos de seleo de
amostras.
A pesquisa quantitativa permite o levantamento de um grande volume
de dados, pois adota um processo de pesquisa mais formal e estruturado.
A anlise dos dados baseada em estatsticas (frequncias, percentuais,
mdias, modas, medianas ou desvios-padro), sendo que as constataes
desse tipo de pesquisa so usadas como instrumental para a tomada de
deciso.
A metodologia quantitativa frequentemente usada quando j se dispe,
em relao a um determinado problema, de conhecimento suficiente para
a formulao de hipteses. Muitas vezes, a pesquisa quantitativa testa as hipteses levantadas num estudo de carter qualitativo. Esse tipo de pesquisa
adequado para a mensurao das caractersticas de um determinado mercado ou pblico-alvo, quando se deseja mensurar questes relacionadas ao
marketing mix (produto, preo, distribuio e comunicao) e tambm como
subsdio para a definio do tamanho e do potencial de um mercado-alvo.
A pesquisa quantitativa tem carter conclusivo, necessita de clculo
amostral, ouve um grande nmero de pesquisados, requer apuro na anlise, em especial no cruzamento das respostas e , basicamente, centrada em
questionrios.
Planejamento da pesquisa quantitativa

O planejamento de uma pesquisa quantitativa envolve a elaborao do questionrio; a escolha do mtodo e desenho da amostra; a definio do mtodo
de coleta de dados e os procedimentos de campo; a checagem, forma de
tabulao e anlise dos dados e a elaborao do relatrio final da pesquisa
com as recomendaes para a sua apresentao.
Elaborao do questionrio
Ao coletar os dados primrios, os pesquisadores podem escolher dois instrumentos de pesquisa questionrio e equipamentos mecnicos. O questionrio, de longe o instrumento mais comum, muito flexvel as perguntas
podem ser feitas de vrias formas. O questionrio deve ser elaborado com
cuidado e pr-testado antes de ser utilizado em grande escala. Se for preparado sem o devido cuidado poder apresentar muitos erros, conforme
consta em destaque no quadro a seguir.
Quadro 1 Um questionrio questionvel
Suponhamos que o diretor de uma escola tenha preparado o seguinte questionrio para ser usado em entrevistas com os pais das crianas que iriam participar de um acampamento promovido pela escola durante um feriado. Como
voc avaliaria cada questo?
1. Qual sua renda exata?
As pessoas em geral no sabem o valor exato da sua renda, nem
desejam revel-la com tanta preciso. Alm do mais, um pesquisador nunca deveria iniciar um questionrio com uma pergunta
to pessoal.
2. Voc apoia de maneira fraca ou forte um acampamento para seus filhos?
Qual o sentido de forte e fraca?
3. Seus filhos comportam-se bem num acampamento?

58
Sim ( ) No ( )
Comportar-se um termo relativo. Alm do mais, sim e no

seriam as melhores respostas possveis para esta pergunta? Alm
disso, as pessoas respondero a essa questo de forma honesta e
objetiva? Por que fazer essa pergunta?
4. Quantas vezes seus filhos j manifestaram desejo de acampar no ano
passado? E neste ano?
Quem vai se lembrar disso?
5. Quais os atributos mais destacados e determinantes para sua avaliao
de um acampamento promovido pela escola?
O que so atributos destacados e determinantes? No me venham com essas palavras complicadas!
6. Voc acha certo privar seu filho da oportunidade de amadurecer atravs
da experincia de participar de um acampamento?
Essa uma pergunta capciosa. Dada a sua tendenciosidade, como
os pais podem responder sim?
(KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introduo do Maketing.
Rio de Janeiro, LTC, 2000, p. 68. Adaptado.)
A elaborao de um questionrio vista como uma arte imperfeita, pois

no existem regras claras que possam produzir um bom questionrio de
pesquisa (AAKER et al., 2001). Entretanto, algumas precaues podem ajudar
a construir um instrumento de coleta de dados que seja consistente e adequado. Em primeiro lugar, preciso ter bem definidos os objetivos da pesquisa. Geralmente, costuma-se classificar os objetivos da pesquisa em reas
de abordagem, por exemplo, variveis demogrficas, estilo de vida, hbitos
de consumo, preferncias, avaliao de imagem de marca, interesse de experimentao. Outras precaues tambm colaboram na formatao final
de um questionrio: verificar se as perguntas formuladas atendem aos objetivos do projeto; adequar o perfil dos entrevistadores ao do entrevistado,
para que tenham a mesma linguagem; checar se no h ambiguidade ou
falta de alternativas em quaisquer perguntas do questionrio; no fazer perguntas embaraosas; no obrigar o entrevistado a fazer clculos; no incluir
perguntas que remetam a um passado distante; no incluir perguntas que j
59
contenham respostas; e usar perguntas introdutrias no comprometedoras. s vezes dispensveis, as perguntas introdutrias permitem ao entrevistado organizar suas ideias.
A forma, o vocabulrio, a ordem e a quantidade de questes dependem
tambm do mtodo de coleta de dados que ser utilizado e do grau de acessibilidade que o pesquisador possui com os respondentes. O quadro 2, a
seguir, apresenta um modelo genrico de organizao de um questionrio
tpico.
Sequncia
Apresentao
Tipo
Funo
Texto
Apresentar o entrevistador, o instituto,

o propsito da pesquisa e solicitar a
colaborao do provvel respondente.
Perguntas iniciais Abrangentes e genricas
Quebrar o gelo e criar empatia com o

respondente.
Prximas poucas
perguntas
Simples e diretas
Assegurar ao respondente que a

enquete simples e fcil de responder.
Perguntas posteriores a um tero

do questionrio
Perguntas especficas
Mais relacionadas aos objetivos da

pesquisa para conduzir o respondente
rea de interesse do estudo.
Parte principal
do questionrio
Perguntas especficas;
algumas podem ser difceis e
complexas
Obter a maioria das informaes

almejadas pela pesquisa.
ltimas
perguntas
Perguntas pessoais que

podem ser encaradas pelo
respondente como delicadas
Obter informaes demogrficas e

classificatrias sobre o respondente.
O autor.
Quadro 2 Modelo de estrutura de um questionrio
Pode parecer perda de tempo iniciar o questionrio com uma srie de

perguntas mais simples, nem sempre to ligadas ao propsito principal da
pesquisa, mas na verdade essa tcnica fundamental para criar no respondente o estado de esprito adequado para fornecer as respostas mais
representativas e significativas. como se fssemos aquecendo o respondente aos poucos, em vez de escald-lo de cara com perguntas mais complexas. Promover essa gradao de complexidade no deve ser confundido
com falta de objetividade. , sim, um caminho que permite que o entrevistado se organize mentalmente para responder, o que eleva eficincia do
processo, j que diminui a taxa de no resposta.
As perguntas de um questionrio devem ser claras, objetivas e plenamente entendidas. O questionrio composto por vrios tipos de perguntas:
60
Perguntas filtro: servem para verificar se est sendo entrevistada a

pessoa correta, ou se a pergunta seguinte deve ou no ser aplicada.
So objeto de cuidadoso planejamento lgico, o que pode incluir fluxogramas, devendo ser evitadas em questionrios autopreenchidos
pelos prprios entrevistados. Por exemplo: Voc costuma jantar fora
todo final de semana? Se Sim, continuar para a prxima pergunta; se
No, pular para a pergunta n. n.
Pesquisa de recall (xampu)

1. A senhora tem TV em casa?

( ) Sim ( ) No (encerre)
2. A Sra. estava assistindo TV ontem, entre 18 e 20 horas?

( ) Sim ( ) No (encerre)
3. Que canal estava assistindo?

( ) Canal 5
( ) Canal 11
( ) Outros canais (encerre)
Perguntas fechadas: perguntas cujas respostas so previsveis. As alternativas para respostas j esto definidas. Elas geram poucas categorias, alm de no darem margem a interpretaes enviesadas. A pergunta dicotmica (pergunta que oferece apenas duas oportunidades
de resposta sim ou no) uma pergunta fechada.

4. Quais as propagandas que a senhora lembra ter visto ou ouvido, nesta
hora?

( ) Xampu
( ) Outras
Perguntas abertas: do ao entrevistado a oportunidade de expor seu

ponto de vista sem restries. As perguntas abertas dificultam e encarecem a tabulao dos dados, pois geram grandes quantidades de
categorias, alm de darem margem a interpretaes enviesadas. No
61
exemplo a seguir, as perguntas abertas so seguidas por perguntas fechadas, com o objetivo de reduzir a quantidade de categorias, mas isso
no neutraliza a subjetividade da interpretao do entrevistador sobre
a resposta do entrevistado.

5. Como era a propaganda?
( ) Descrio correta
( ) Descrio errada
( ) Descrio incompleta
6. O que a senhora entendeu dessa propaganda?
( ) Mensagem completa ( ) Mensagem incompleta
( ) Mensagem errada
Perguntas de mltipla escolha: perguntas que aceitam mais de uma
alternativa de resposta.

7. Quais variaes do xampu eram apresentadas na propaganda?

( ) Cabelos secos
( ) Cabelos oleosos
( ) Cabelos longos ( ) Cabelos com qumica

Perguntas de caracterizao: usadas para identificar caractersticas do
entrevistado (sexo, idade, faixa de renda, nvel cultural, escolaridade).
62

8. Qual o grau de escolaridade do chefe da famlia?

( ) Ensino Fundamental incompleto
( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Mdio completo
( ) Superior completo
( ) Ps-graduao
9. Qual a faixa de renda familiar?

( ) At R$1.000,00 mensais
( ) Entre R$1.001,00 e R$3.000,00 mensais
( ) Mais que R$10.000,00 mensais

Perguntas com escalas de avaliao: so usadas para que o entrevistado d uma nota, dentro de uma escala predefinida (por exemplo, escala
de 1 a 5). Em muitos casos, as perguntas com escalas so associadas a
uma caracterstica qualitativa: Muito satisfeito = 5; Satisfeito = 4; Nem
satisfeito/Nem Insatisfeito = 3; Insatisfeito = 2 e Muito insatisfeito = 1.
Pesquisa de satisfao (Clnica peditrica)

1. Qual o grau de satisfao com referncia aos servios de recepo?

( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Nem satisfeito, nem insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
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2. E com referncia ao atendimento do ambulatrio?

( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Nem satisfeito, nem insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
Perguntas com escalas de concordncia (Likert): so perguntas que
avaliam, por meio de graus de aprovao/desaprovao ou concordncia/discordncia, as informaes que so expostas para serem opinadas.
Pesquisa de percepo de qualidade (eletrodomsticos)

1. Os aparelhos so silenciosos.

( ) Concordo totalmente
( ) Concordo
( ) No concordo, nem discordo
( ) Discordo
( ) Discordo totalmente
2. A assistncia tcnica responde com rapidez.
64
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo
( ) No concordo, nem discordo
( ) Discordo
( ) Discordo totalmente
fundamental que se faa um pr-teste do questionrio antes do trabalho de campo se iniciar. Um pr-teste ir verificar a fluidez e a estrutura lgica
do questionrio, as possveis reaes dos entrevistados, o entendimento
das questes e o tempo despendido na entrevista. Por mais cuidado que a
equipe que elaborou o questionrio tenha tido ao faz-lo, frequente que
se tenha que realizar alteraes no instrumento depois que ele submetido
a um olhar externo ao processo. E melhor detectar esses erros no pr-teste
do que no meio do trabalho de campo, quando os custos do erro tendem a
ser muito elevados.
Embora os questionrios sejam o instrumento de pesquisa mais comum,
tambm se usam os instrumentos mecnicos, tais como os medidores ligados
a televises e scanners de supermercados. Kotler e Armstrong (2000) mencionam ainda outro grupo de instrumentos mecnicos, que utilizado para
medir as reaes fsicas das pessoas. Por exemplo, o galvanmetro mede a
intensidade do interesse ou das emoes do indivduo submetido a diferentes estmulos, tais como uma propaganda ou uma foto. O galvanmetro
detecta o mnimo grau de sudorese presente em uma reao emocional. O
taquistoscpio apresenta um anncio piscando durante um tempo varivel,
que vai de menos de um centsimo de segundo a vrios segundos. Aps
cada apresentao os entrevistados descrevem tudo o que lembram. Cmeras oculares estudam o movimento dos olhos do entrevistado, para determinar quais os pontos que os olhos focalizam primeiro e quanto tempo se
demoram em cada item.
Estudo de caso Aratanha Cartes Ltda.

Uso de pr-teste para selecionar papel, tinta e tipo de remessa a serem

empregados em um estudo com questionrio pelo correio.
A Aratanha Cartes Ltda. imprimia e distribua uma linha completa de
cartes comemorativos que eram vendidos aos fregueses atravs de lojas de
departamentos, papelarias, lojas de presentes e drogarias. Antes de 2003, a
Aratanha no tinha usado quase propaganda para o consumidor na promoo de seus cartes. Os executivos achavam que os consumidores selecionavam os cartes apenas com base na aparncia e capacidade para adaptar-se
65
a uma ocasio especial para a qual eram comprados. Consequentemente, o

trabalho promocional de propaganda e vendas tinha sido dirigido sobretudo aos varejistas que vendiam cartes comemorativos. Entretanto, em 2003,
os executivos da Aratanha decidiram que uma campanha de propaganda
para o consumidor, em relao aos cartes de Aratanha, poderia aumentar
as vendas da empresa. De acordo com essa deciso, uma campanha de propaganda para consumidor bem extensa foi promovida em revistas e estaes de rdio, em 2003 e 2004.
No fim de 2004 o diretor de propaganda da Aratanha decidiu que deveria
ser obtida alguma medida do efeito da propaganda para o consumidor. Para
conseguir uma base para avaliar os resultados da propaganda, a companhia
planejou vrios projetos de pesquisa que deveriam medir at que ponto os
consumidores eram influenciados pelas marcas ao selecionar os cartes, e
tambm obter informaes sobre as preferncias do consumidor em relao
a marcas de cartes. Um dos projetos de pesquisa implicava um estudo com
questionrios pelo correio a ser feito entre crediaristas de grandes lojas de
departamentos. 20 grandes lojas de departamentos, nas 14 maiores cidades
do pas, concordaram em enviar pelo correio os questionrios para amostras
de seus fregueses crediaristas em troca de uma cpia da informao obtida
no estudo. A Aratanha pagaria as despesas com a remessa. O diretor de propaganda da Aratanha contratou uma firma independente de pesquisa mercadolgica para realizar o estudo.
Depois de alguma discusso com o diretor de propaganda da companhia,
em relao s anlises a serem feitas dos dados obtidos, o diretor do instituto
de pesquisa de mercado decidiu que seriam necessrios de 100 a 150 questionrios completos dos fregueses de cada loja participante. De acordo com
sua experincia passada, ele achava que cerca de 1 000 questionrios teriam
de ser enviados pelo correio por parte de cada loja para obter o nmero exigido de devolues. Para obter uma proporo de devolues to grande
quanto possvel, planejava usar um questionrio simples que pudesse ser
facilmente preenchido pelo entrevistado. Um envelope selado para devolver
com o endereo da companhia era includo em cada questionrio.
Baseado na sua experincia com questionrios enviados pelo correio, o
diretor do instituto de pesquisa achava que o questionrio preparado em
papel creme de boa qualidade e impresso em verde conseguiria mais respostas dos fregueses das lojas de departamentos do que qualquer outra
combinao de papel e tinta. Achava tambm que, como os fregueses de
66
muitas lojas teriam de colocar no correio os questionrios para o endereo

da companhia de cidades distantes, provavelmente as devolues aumentariam se fosse includo um envelope com selo para ser devolvido por via
area.
Quando o instituto de pesquisa de mercado apresentou sua proposta detalhada de como o estudo deveria ser realizado, o diretor de propaganda da
Aratanha concordou, exceto em dois pontos. Achava que um questionrio
preparado em papel rosa impresso em tinta marrom conseguiria uma proporo maior de devolues do que o papel creme e tinta verde proposto
pelo diretor do instituto de pesquisa. Essa mudana no implicaria diferena
no custo de impresso dos questionrios. O diretor de propaganda tambm
achava que a selagem por via comum nos envelopes, para devoluo, seria
to eficaz como a de via area, para conseguir mais devolues.
Depois de alguma discusso sobre a diferena de opinio, o diretor do
instituto de pesquisa props que fossem verificadas as duas propostas de
combinao de papel e tinta, e das duas espcies de selagem por meio
de um pr-teste entre fregueses de uma das lojas cooperadoras. O diretor
concordou com o pr-teste, e a loja enviou os questionrios pelo correio a
2.000 de seus crediaristas, que foram selecionados pelo instituto de pesquisa
de mercado atravs de seleo aleatria. A remessa foi divida da seguinte
maneira:
Envelopes com
selo areo
Envelopes com
selo comum
Total
Questionrio com papel

creme e tinta verde
500
500
1.000

rosa e tinta marrom*
515
485
1.000
1.015
985
2.000
Total
* Quinze envelopes enviados com selo areo deveriam ter sido enviados com selo comum. Foi um erro do empregado ao
mandar os envelopes.
Depois de vinte dias da expedio, tinham sido devolvidos 312 questionrios, ou 15,6% do total enviado. Desses, achava-se que haveria poucas devolues da por diante. No foram enviadas cartas de acompanhamento ou
cartes aos clientes que no devolveram.
Vemos, a seguir, uma tabela das 312 devolues, divididas por forma de
questionrio e tipo de selo:
67
Envelopes com
selo areo
Envelopes com
selo comum

creme e tinta verde
17,4%
15,4%
16,4%
Questionrio com papel rosa

e tinta marrom
16,3%
13,2%
14,8%
Total
16,8%
14,3%
15,6%
Total

1. Baseado no pr-teste, o diretor de propaganda da Aratanha questionava-se sobre qual das duas combinaes de papel e tinta deveria ser
usada no questionrio final. Tambm se perguntava se deveriam ter
selo areo os envelopes inclusos nos questionrios. O que voc recomendaria?
2. O que voc acha da representatividade dos crediaristas de uma loja de
departamentos que devolveriam os questionrios?
3. Com o objetivo de melhorar o carter da amostra na remessa do estudo em mbito nacional, reflita sobre as decises que foram tomadas
relativamente aos processos usados na remessa do pr-teste.
Estudo de caso Cia. Silveira

Uso do questionrio pelo correio para medir a eficincia da propaganda.

A Cia. Silveira fabricava um grupo de produtos alimentcios congelados,
relacionados entre si, que eram vendidos em todo o pas com vrias marcas.
No comeo de 1994 a companhia comeou com uma campanha de propaganda que tinha como principal objetivo o desenvolvimento de uma associao de produtos da Silveira no esprito das donas de casa. Esperava-se que
no fim da campanha as donas de casa reconheceriam que todos os produtos
Silveira eram fabricados pela mesma companhia. Para atingir esse objetivo,
a companhia elaborou um tema central, um slogan e um smbolo, os quais
apareciam em todos os anncios. Os veculos de propaganda escolhidos para
a campanha foram jornais locais, revistas nacionais e displays de balco e vitrine. Em setembro de 1995, depois de a campanha ter funcionado durante 18
meses, o gerente de propaganda decidiu que havia chegado a hora de estudar
68
o impacto da propaganda entre as donas de casa. Ele queria determinar se as

donas de casa podiam ou no identificar o smbolo, o tema e o slogan, e se
podiam descrever o tipo geral do produto, a marca e o fabricante.
Eram usadas, durante todo o programa de propaganda da companhia,
vrias agncias de propaganda, por causa do nmero de produtos da linha.
Quando essa campanha especial teve incio, em 1994, a companhia estabeleceu uma quota especial de propaganda e contratou uma agncia que se
especializava em propaganda institucional. Essa agncia no trabalhava com
a propaganda dos produtos da companhia. O gerente de propaganda pediu
a essa agncia que medisse a eficincia da campanha.
O diretor de pesquisa da agncia analisou o problema de como obter
informao, e recomendou que a pesquisa fosse feita pelo correio. Fez
essa recomendao porque a agncia tinha, nos ltimos meses, organizado um painel composto de 2.000 donas de casa espalhadas por todo o
pas. Esse painel tinha sido escolhido de maneira cientfica, e seus membros
eram representativos de todas as donas de casa. Alm disso, cada dona de
casa tinha sido visitada pessoalmente por um assessor membro da agncia
e tinha sido treinada a preencher formulrios. Havia informao completa
de cada famlia. A agncia dava a cada famlia um certo nmero de pontos
por ms, mais pontos extras por cooperar em cada pesquisa. Esses pontos
podiam ser trocados por dinheiro ou prmios.

1. Como voc acredita que a pesquisa de mercado pode ajudar nas decises sobre eficincia das campanhas da Cia. Silveira?
2. O gerente de propaganda da companhia Silveira perguntava-se se deveria aceitar a recomendao feita pelo diretor de pesquisa da agncia, para que o estudo fosse feito por um questionrio pelo correio,
enviado s 2.000 donas de casa do painel. O que voc recomendaria?
Concluso
Neste captulo pudemos aprimorar nosso entendimento sobre pesquisa
quantitativa, sua utilizao, planejamento e elaborao. Vimos que a informao um dos principais ingredientes do sucesso de uma estratgia de
69
marketing, por isso a importncia de se obter dados fidedignos e extrapolveis para o universo pesquisado. Para isso, valemo-nos de amostras estatisticamente vlidas.
fundamental planejar bem uma pesquisa quantitativa para aumentar
suas chances de sucesso. Para isso, necessitamos definir previamente: o questionrio; o mtodo e desenho da amostra; a definio do mtodo de coleta
de dados e os procedimentos de campo; a checagem, forma de tabulao e
anlise dos dados; e, por fim, a elaborao do relatrio final da pesquisa, com
as recomendaes para a sua apresentao.
Todo questionrio deve ser claro, objetivo e plenamente entendido, composto por vrios tipos de perguntas (perguntas filtro, perguntas fechadas,
perguntas abertas, perguntas de mltipla escolha, perguntas de caracterizao, escalas de avaliao e de concordncia).
Antes de iniciar o trabalho de campo preciso testar previamente o questionrio, expondo o instrumento de coleta de dados a pessoas que no estiveram envolvidas com a sua criao, o que frequentemente expe as falhas
do mesmo.

Tipos bsicos de escalas
(MATTAR, 1997. Adaptado.)
H quatro tipos bsicos de escalas de medidas: nominais, ordinais, intervalos e razo. No quadro 1, a seguir, apresentamos um resumo das caractersticas
de cada uma.
Quadro 1 Caractersticas das escalas bsicas de medio
70
Escala
Caracterstica
Nominal
Identidade, definio
nica de nmeros.
Uso em marketing
Estatsticas possveis
Marcas, sexo, raas, cores,

tipos de lojas, regies,
uso/no uso, gosta/no
gosta, e a toda varivel a
que se possa associar nmeros para identificao.
Moda, percentagens,
teste Binomial, teste
Qui-quadrado, Mcnemar,
Cochran Q.
Escala
Caracterstica
Uso em marketing
Estatsticas possveis
Ordinal
Ordem dos nmeros.
Atitudes, preferncias,
opinies, classes sociais,
ocupaes.
Medianas, Quartis, Decis,

Percentis, teste MannWhitney, teste U, Kruskal
Wallis, correlao de
postos.
Intervalos
Comparao dos
intervalos.
Atitudes, opinies, conscientizao, preferncias,

nmeros-ndices.
Mdia, intervalo, amplitude total, amplitude

mdia, desvio mdio,
varincia, desvio padro,
teste Z, teste T, anlise de
varincia, correlao de
produto, momento.
Razo
Comparao de medidas
absolutas, comparao
de propores.
Idade, preo, nmero de

consumidores, volume de
vendas, renda patrimnio.
Todos os do item anterior

e mais: mdia geomtrica, mdia harmnica,
coeficiente de variao.
Escalas Nominais Uma escala nominal aquela em que os nmeros

servem apenas para nomear, identificar e/ou categorizar dados sobre pessoas, objetos ou fatos. O nmero da Carteira de Identidade (Registro Geral)
um exemplo de escala nominal, assim como os nmeros das camisas dos
jogadores de futebol, o nmero das placas dos veculos etc. Esses nmeros
no tm nenhum outro significado a no ser o de identificar a pessoa ou o
objeto associado ao nmero. As escalas nominais so intensivamente utilizadas em pesquisa de marketing para nomear, identificar e classificar variveis
como: marcas, cores, modelos, sexo, tipo de loja, regies, uso/no uso, gosta/
no gosta, ocupao etc. Vejam os seguintes exemplos:
Sexo:
1 Masculino
2 Feminino
Cor preferida:
1 Azul
2 Branco
3 Vermelho
4 Amarelo
5 Verde
6 Preto
7 Marrom
8 Outra
Qual?
71
Nos dois exemplos podemos observar que no h nenhum outro significado dos nmeros atribudos a no ser o de associ-los aos valores das
variveis sexo e cor. No podemos afirmar que pelo fato de ao sexo feminino
ter sido atribudo o nmero 2, este seja melhor que o masculino, ao qual
foi atribudo o nmero 1; analogamente, o marrom (7) no melhor que as
outras cores, nem o azul (1) pior que as outras. Podemos, inclusive, trocar
todos os nmeros atribudos a cada valor das variveis, que nada mudar,
desde que mantenhamos a regra estabelecida at o final da pesquisa.
Com escalas nominais, a nica operao possvel a contagem, e por
isso, a moda a nica medida de tendncia central que pode ser calculada. No faz nenhum sentido calcular a mdia em escalas nominais. Nos dois
exemplos vistos, qual seria o significado da mdia entre sexo masculino e
feminino, ou da cor mdia obtida? Cuidado, pois na tabulao eletrnica dos
dados, o computador trabalha apenas com nmeros, e no saber identificar
qual o tipo de escala a que o nmero se refere, e calcular tudo o que lhe for
pedido. O pesquisador que deve saber quais tipos de clculos se aplicam, e
quais no, varivel em estudo.
Escalas Ordinais Uma escala ordinal aquela em que os nmeros
servem para, alm de nomear, identificar e/ou categorizar, ordenar, segundo um processo de comparao, as pessoas, objetos ou fatos, em relao a
determinada caracterstica. Essa escala nos permite concluir que o produto
de marca A melhor que o produto de marca B, segundo a preferncia dos
consumidores, mas no nos permite saber o quanto A melhor que B. Um
exemplo de escala ordinal o seguinte:
Uma empresa pesquisou trs possveis verses de um novo lava-roupas/
amaciante/facilitador de passar, lquido, que pretende lanar. Para realizar
a pesquisa, deixou uma amostra de cada verso numa poro aleatria de
100 domiclios de pblico-alvo para o produto. Aps 15 dias o entrevistador
voltou a cada domiclio e realizou a entrevista, e uma entre as vrias perguntas que constituam o instrumento de coleta de dados era a seguinte:
Das trs verses do produto lava-roupa/amaciante/facilitador de passar: A, B
e C, responda qual foi a sua preferncia, em 1., 2. e 3. lugares, em relao a:
Perfume
72
1. lugar
2. lugar
3. lugar
Cor preferida
1. lugar
2. lugar
3. lugar
Amacia melhor
1. lugar
2. lugar
3. lugar
Lava melhor
1. lugar
2. lugar
3. lugar
O resultado da tabulao do primeiro item dessa pergunta resultou no
quadro a seguir.
Quadro 4 Preferncia ordenada entre as verses A, B e C de um lava-roupas/amaciante/facilitador de passar, lquido, em relao ao perfume
Verso do
produto
A
B
C
Total
Ordem de preferncia para o perfume

Primeiro
25
50
25
100
25%
50%
25%
100%
Segundo
40
35
25
100
40%
35%
25%
100%
Terceiro
35
15
50
100
35%
15%
50%
100%
Total
100
100
100
100%
100%
100%
Nesse exemplo, podemos observar uma preferncia ntida pelo produto

B em relao caracterstica perfume, porm, no temos condio de saber
em que grau o perfume B mais agradvel que A ou C.
As escalas ordinais tm sido muito utilizadas em pesquisas de mercado.
Sempre que desejarmos obter ordenamento das preferncias, opinies, atitudes e percepes dos consumidores deveremos utilizar escalas ordinais.
Em escalas ordinais, as nicas medidas de tendncia central que podem
ser calculadas so a moda e a mediana.
73
Escalas de Intervalo Uma escala de intervalo aquela em que os intervalos entre os nmeros nos dizem a posio e quanto as pessoas, objetos ou
fatos esto distantes entre si em relao a determinada caracterstica. Essa
caracterstica das escalas de intervalo nos permite comparar diferenas entre
as medies, mas no nos permite concluir quanto magnitude absoluta
das medies. Um exemplo clssico de escala de intervalo uma escala para
medir temperaturas. Tomemos, como exemplo, a escala Celsius (Centgrado).
Se a temperatura, durante o dia, atingiu o mximo de 30 graus e durante a
noite atingiu uma mnima de 15 graus, ao comparar as duas temperaturas,
a nica concluso que podemos tirar que a temperatura durante o dia foi
mais elevada do que noite. Por ser tratar de uma escala de intervalo, um
erro concluir que durante o dia fez o dobro de calor da noite. Para mostrar
a evidncia desse erro, basta utilizarmos a escala Fahrenheit para indicar as
mesmas temperaturas. Usando a frmula de transformao F=(9C+160)/5,
obteremos as medidas de 59 graus F e 86 graus F, respectivamente, e a
mesma diferena de 15 graus centgrados agora representada por 27 graus
na escala Fahrenheit, e a relao que existia na escala Celsius no permanece
na Fahrenheit. Esse fato ocorre com as escalas de intervalo porque os zeros
dessas escalas so estabelecidos arbitrariamente e no correspondem ao
zero absoluto das caractersticas que se deseja medir. Somente temperaturas medidas na escala Kelvin, cujo zero aceito como absoluto (e corresponde a 273 graus Celsius), permitem a comparao das suas magnitudes.
Em pesquisas de marketing, as escalas de intervalos so muito utilizadas
para medir atitudes, opinies, conscientizao e preferncias. Uma utilizao
muito frequente das escalas de intervalos na construo de nmeros-ndices, principalmente na Economia.
Nas escalas de intervalo, a mdia, a moda e a mediana so todas medidas
legtimas de tendncia central.
Escala Razo As escalas razo possuem as mesmas propriedades das escalas de intervalo, com a vantagem de possurem o zero absoluto. Em funo
disso, as medidas tomadas nessas escalas nos permitem concluir quanto sua
magnitude absoluta, alm de nos informar a posio e quanto as pessoas, objetos ou fatos esto distantes entre si em relao a determinada caracterstica.
Exemplos dessas escalas so a escala Kelvin para medir temperaturas, a escala
em gramas e quilogramas para medir pesos, a escala mtrica para medir distncias etc. Nas escalas razo, perfeitamente possvel e correto comparar as
medies absolutas efetuadas das caractersticas e inferir concluses sobre
74
quanto uma medida maior ou menor que as outras. Dessa forma, o fato de
uma pessoa A pesar 50 kg e outra B pesar 100 kg permite concluir que B pesa
o dobro de A, pois os pesos foram medidos numa escala razo.
Em pesquisas de mercado, as escalas razo podem ser utilizadas sempre
que possa ser estabelecida a relao entre o zero absoluto da varivel a ser
medida e o zero da escala e que as razes estabelecidas para a escala correspondam s razes do fenmeno de marketing a ser medido. Um grande
nmero de variveis importantes de marketing podem ser medidas por
escalas razo como: idade, preos, nmeros de consumidores, nmero de
lojas, quantidade de produtos consumidos, nmero de vezes que o produto
comprado ao ms, valor das vendas, renda dos consumidores, lucros. Em
todos esses casos existe um zero natural ou absoluto.
Nas escalas razo, a mdia geogrfica, a moda e a mediana so todas medidas legtimas de tendncia central.
1. Qual o propsito bsico da pesquisa quantitativa?
2. Quais as caractersticas essenciais das perguntas presentes em questionrios e quais so os principais tipos?
3. Qual o sentido de pr-testar questionrios?
75
plano de amostragem
Introduo
A definio de um plano de amostragem correto, consistente e alinhado
com os objetivos de pesquisa constitui uma etapa fundamental no processo
de pesquisa. A definio inicial do plano de amostragem parte da identificao da populao ou universo de interesse para a pesquisa, que o total de
indivduos sobre os quais se deseja obter informaes. Tambm define-se universo da pesquisa (ou universo de interesse) como o conjunto finito ou infinito de indivduos com pelo menos uma caracterstica em comum. Fixado um
universo da pesquisa, qualquer conjunto constitudo exclusivamente por
indivduos desse universo chamado de amostra da populao.
A amostragem um processo de seleo de uma parcela de indivduos
que preserva as mesmas caractersticas ou atributos relevantes para a pesquisa. Tais caractersticas so preservadas para que possam ser descritas e
estudadas (estimadas) por meio da amostra.
H uma srie de vantagens em se trabalhar com amostras: custo baixo
trabalhar com amostras gera um menor investimento do que realizar um
censo com o universo de interesse (obter os dados desejados com toda a
populao); rapidez na obteno de dados as amostras permitem maior
agilidade no trabalho de campo; viabilidade para certos casos, a amostragem o nico mtodo vivel, por exemplo, em testes destrutivos, para aferir
e controlar a qualidade dos produtos; e qualidade as amostras possibilitam
coletas de dados mais precisos, o que no pode ser garantido plenamente
num censo.
Mtodos de amostragem
A definio de amostras envolve a escolha do mtodo de amostragem. Segundo McDaniel e Gates (2003, p. 370), essa seleo depende dos objetivos
do estudo, dos recursos financeiros disponveis, das limitaes de tempo e da
natureza do problema que est sendo investigado. Os principais mtodos de
amostragem podem ser classificados de duas formas: mtodos de amostragem probabilstica e mtodos de amostragem no probabilstica.
A amostragem probabilstica um processo de seleo no qual cada unidade amostral na populao tem uma probabilidade conhecida e diferente
de zero de pertencer amostra. A amostra estabelecida a partir de um sorteio aleatrio dos elementos que pertencem ao universo, garantindo assim
uma seleo no arbitrria e sem distores. Esse procedimento faz com
que os resultados obtidos sejam representativos da populao ou universo
de interesse, pois h a possibilidade de estimar a diferena entre um valor
encontrado na amostra e o valor real encontrado no universo. , portanto,
uma tcnica conclusiva. Essa diferena entre os valores chamada de erro
amostral. Nas amostras probabilsticas, frmulas matemticas so usadas
para calcular o tamanho da amostra. O tamanho da amostra determinado
pelo nvel de confiana desejado, isto , a probabilidade que o intervalo de
confiana conter o valor real da populao, a margem de erro aceitvel e a
varincia da populao, ou seja, a disperso dos resultados encontrados na
amostra em relao mdia dos resultados na populao. A determinao
do tamanho da amostra ser comentada em detalhes mais adiante.
Os tipos de amostragem probabilstica mais conhecidos so a amostragem aleatria simples, a amostragem sistemtica, a amostragem estratificada e a amostragem por conglomerado.
De modo geral, denomina-se amostra aleatria simples o conjunto de
dados extrados ao acaso de uma populao finita, previamente definida,
de modo que em cada extrao todos os elementos tenham a mesma probabilidade de serem escolhidos. A amostra aleatria simples o tipo mais
conhecido de amostragem e o mais amplamente utilizado.
Na amostragem sistemtica, os elementos da amostra sero selecionados aleatoriamente e ser estabelecido um intervalo entre esses elementos.
Define-se um intervalo amostral N (tamanho da populao) dividido por n
(tamanho da amostra). Por exemplo: para selecionar os elementos de uma
amostra de 1.000, a partir de uma populao de 20.000, estabelece-se um intervalo de 20.000/1.000 = 20; escolhe-se um nmero aleatrio de 1 a 20.000
e, a partir desse nmero, soma-se sempre 20 para saber qual o prximo elemento da populao que ser selecionado.
Na amostragem estratificada, a populao dividida em grupos com
caractersticas semelhantes e as amostras simples so construdas a partir
78
desses grupos. O uso da amostragem estratificada aumenta a preciso da

amostra pela reduo da estimativa da varincia da amostra. s vezes deseja-se conhecer a mdia e a varincia de subpartes da populao quando
a estrutura composta de partes diferentes. Por convenincia de seleo,
pode-se considerar cada parte como um estrato e da usar a amostragem
estratificada. A amostragem estratificada reduz o erro na medida em que
se entrevista todos os segmentos, evitando assim que se corra o risco de
deixar um ou mais segmentos sem representao, o que criaria um vis e,
consequentemente, perda de confiabilidade nos resultados. Apesar de mais
eficientes, as amostras estratificadas so usadas em poucos casos, pois o
tempo e os custos de estratificao nem sempre se justificam para o tipo de
informao que se deseja obter.
Na amostragem por conglomerado, em vez de elementos isolados, selecionam-se grupos denominados conglomerados, por exemplo, quarteires,
bairros e domiclios, sorteados para compor a amostra. Na amostragem por
conglomerado, a populao frequentemente extensa e a estrutura existente apresenta-se na forma de conglomerados. A maior razo para o uso de
conglomerados a reduo de custo por entrevista. O inconveniente um
possvel aumento da estimativa da varincia.
Na amostragem no probabilstica, a probabilidade de seleo de cada
amostra da populao desconhecida para algumas ou para todas as unidades da populao, podendo algumas unidades ter probabilidade nula
de seleo. A amostragem no probabilstica adota um procedimento no
aleatrio de seleo de amostras, ou seja, a escolha ocorre de forma arbitrria, a partir de critrios subjetivos baseados na experincia e no julgamento
do pesquisador. Segundo Malhotra (2001, p. 305), como no h maneira de
determinar a probabilidade de escolha de qualquer elemento em particular
para a incluso na amostra, as estimativas obtidas no so estatisticamente projetveis sobre a populao. Na verdade, qualquer amostra que no
seja selecionada a partir de critrios probabilsticos considerada como uma
amostra no probabilstica. Os principais tipos so amostragem por convenincia, por julgamento e por quota.
Na amostragem por convenincia, so selecionados os elementos de uma
populao, dos quais mais fcil obter informaes. De todos os tipos de
amostragem, o critrio de convenincia o mais frgil, apesar de economizar tempo e dinheiro. As amostras por convenincia so apropriadas numa
79
fase exploratria de dados, em grupos de discusso, pr-testes de questionrios ou projetos-piloto (MALHOTRA, 2001).
Na amostragem por julgamento, h uma seleo dos membros da populao que apresentam as melhores perspectivas de fornecer as informaes
procuradas, da maneira mais precisa possvel. O pesquisador tenta extrair
uma amostra representativa com base no critrio de julgamento (McDANIEL;
GATES, 2003). Apesar disso, a amostragem por julgamento tambm no tem
nenhuma validade estatstica, pois a populao no claramente definida.
Amostras por julgamento podem, por exemplo, ser utilizadas em grupos de
discusso, em testes de mercado para determinar o potencial de um novo
produto e para avaliar tendncias a partir das respostas de especialistas e
formadores de opinio em diferentes reas do conhecimento. Numa pesquisa recente foram selecionados diferentes grupos de advogados trabalhistas,
criminais e tributrios, que usam frequentemente a internet, para avaliar o
contedo de um novo site de informaes jurdicas.
Na amostragem por quota, procura-se estabelecer uma amostra que se
identifique em alguns aspectos com o universo. Essa identificao pode
estar ligada a caractersticas demogrficas, geogrficas, psicogrficas e comportamentais. A quantidade a ser entrevistada subjetiva, de acordo com a
necessidade da pesquisa. As quotas so atribudas de modo que a proporo
dos elementos da amostra seja a mesma que a proporo de elementos da
populao com essas caractersticas. Isso significa dizer que a amostragem
por quota preserva as mesmas caractersticas de interesse presentes na populao. Entretanto, as amostras por quota no possuem validade estatstica,
j que os entrevistados no so selecionados aleatoriamente como seriam
no caso de uma amostra probabilstica.
Alm disso, h detalhes importantes que devem ser considerados na definio do tamanho da amostra, envolvendo a teoria estatstica.
Clculo do tamanho da amostra

A exatido estatstica dos resultados de um levantamento de dados depende de uma srie de variveis, mas a mais importante a quantidade de
pessoas que sero entrevistadas, ou seja, o tamanho da amostra. A magnitude
da exatido necessria deve ser estabelecida bem no incio do planejamento
80
da pesquisa, levando em conta questes como a complexidade do negcio

ou risco decorrente da deciso a ser tomada. Dessa forma, a deciso sobre o
tamanho da amostra necessariamente acabar envolvendo questes gerenciais (reduo da rea de incerteza para a tomada de deciso), estatsticas
(preciso nos resultados, de acordo com a margem de erro, o intervalo de
confiana e a varincia) e financeiras (recursos disponveis).
Definir as necessidades estatsticas de exatido pode ser comparado com
apostar em probabilidades. possvel afirmar que os resultados do estudo
sero exatos, isto , representaro o universo ou o todo do qual a amostra
foi retirada, aceitando-se margens de erro ou de variao estabelecidas, tais
como 3%, 5% ou mesmo 10%. A margem de erro associada ao resultado de
uma pesquisa tende a aumentar proporo que diminumos o tamanho da
amostra. Os limites at onde se aceita que o resultado seja preciso especificam a margem de erro. Por exemplo, se eu projeto vendas de R$10 milhes
no prximo semestre, com margem de erro de 5%, aceito como preciso o
resultado compreendido entre R$9,5 milhes e R$10,5 milhes. Quanto menores os limites para aceitar um resultado como preciso, maior deve ser o
tamanho da amostra para realizar a projeo. H uma srie de tabelas bsicas que indicam quantos elementos deve ter a amostra para que se obtenha
resultados com um dado nvel de exatido. Tais tabelas somente se aplicam
s amostras probabilsticas (veja exemplo da Tabela 1, a seguir). Adotando
uma abordagem probabilstica, est nas mos do pesquisador decidir que
margem de erro aceitvel para a pesquisa sob seu comando. O tamanho da
amostra ser, necessariamente, funo dessa margem de erro.
Tabela 1 Tamanho da amostra versus margem de erro
Tamanho da amostra
Margem de erro
100
10%
300
6%
400
5%
1000
3%
O intervalo, nvel ou ndice de confiana, mostra o quanto possvel confiar nos resultados e outro conceito importante para o clculo de amostras,
alm da margem de erro. Em pesquisa de mercado, trabalha-se frequentemente com alguns parmetros de confiana considerados clssicos, tais
81
como: 68%, 95%, 95,5%, 99% e 99,7%. Selecionar o intervalo de confiana a

ser adotado em uma pesquisa deve levar em conta o tipo de estudo que se
est realizando. Depende, portanto, do ramo da cincia no qual a metodologia de pesquisa aplicada para a gerao do conhecimento.Por exemplo,
se for uma pesquisa da rea mdica, obrigatoriamente o estudo deve ter um
ndice de confiana de 99,7%, dado o carter sensvel do que se est lidando:
vidas humanas. Por outro lado, se for uma pesquisa da rea de Sociologia,
que vise descobrir uma tendncia de cunho acadmico, um intervalo de
confiana de 68% perfeitamente aceitvel. J se for uma pesquisa de cunho
mercadolgico, comumente trabalha-se com 95%, se isso resultar em uma
amostra financeiramente vivel para o oramento disponvel. Mas, o que de
fato significa ter um nvel de confiana de 68%? Indica que se fossem feitas
100 pesquisas para o mesmo fim, e com metodologia idntica, em 68 delas
os resultados cravariam dentro das margens de erro escolhidas. A Tabela 2,
a seguir, traz os diversos intervalos de confiana empregados e respectivos
valores do ndice Z da Curva de Gauss (ou curva normal).
Tabela 2 Intervalos de confiana mais utilizados em pesquisa
Intervalo de confiana (%)
ndice Z
68,00
1,00
95,00
1,96
95,50
2,00
99,00
2,57
99,70
3,00
Da mesma forma como o pesquisador escolhe a margem de erro, ele

define o intervalo de confiana, muitas vezes negociando a deciso com os
clientes da pesquisa, j que essa seleo estabelece o tamanho da amostra
e consequentes questes de custo. Vale reiterar que a escolha no se vincula
somente a critrios estatsticos, mas impacta aspectos gerenciais e financeiros. preciso trabalhar com o maior nvel de confiana possvel, associado
menor margem de erro possvel, sem desconsiderar o custo decorrente. Para
calcular o tamanho da amostra, h dois caminhos bsicos, que envolvem:
propores percentual da populao que se lembra de um dado comercial de TV.
mdias consumo mdio mensal de litros de leite.
82
Para cada um dos dois caminhos, deve-se ajustar a frmula de clculo empregada. Outros fatores que demandam ajustes na frmula so o tamanho
do universo pesquisado e a sua varincia. Independentemente de se estar
buscando calcular propores ou mdias, os parmetros de margem de erro
e intervalo de confiana selecionados para uma dada pesquisa entram nas
frmulas de clculo amostral. O quadro 1, a seguir, apresenta algumas frmulas usadas para o clculo amostral:
Quadro 1 Frmulas bsicas para o clculo de tamanho de amostras
Legenda:
N = tamanho do universo
n = tamanho da amostra
S2 = varincia da amostra*
e = valor de tolerncia em relao aos resultados da pesquisa (erro amostral)
Z = desvio-padro relacionado ao ndice de confiana
Para clculos envolvendo estimao de mdias
Para universos infinitos**:
n = (S2 . Z2)/(e2)
Para universos finitos***:
n = (S2 . Z2 . N)/( S2 . Z2 + e2 . (N 1))
Obs. 1: Quem determina o S2 o pesquisador, atravs de amostra piloto ou
estimativa, pois a varincia no conhecida na grande maioria das vezes.
Obs. 2: S uma forma de se estimar a varincia de um universo sobre o qual
no temos a menor informao.
S2 = ((Ls Li)/6) 2
Ls = Limite Superior da Estimativa da Mdia
Li = Limite Inferior da Estimativa da Mdia
6 = o Z que d 99,7 % de Confiana
83
Para clculos envolvendo propores

S2 = 0,25
Obs. : como a varincia no conhecida, estima-se a maior varincia possvel numa proporo: 50% favorvel () e 50% desfavorvel () em relao ao
que estiver sendo analisado. Logo, . = 0,25.
Para universos infinitos:
n = (0,25 . Z2)/(e2)
Para universos finitos:
n = (0,25 . Z2 . N)/( 0,25 . Z2 + e2 . (N 1))
*Varincia: uma medida de disperso, ou seja, o grau de diferena entre
um indivduo e outro em relao sua atitude quanto ao tema de interesse.
A varincia baseia-se no quanto uma resposta difere da mdia da populao
(AAKER et al., 2001).
**Universos infinitos: universos muito grandes, difceis de delimitar.
***Universos finitos: universos geralmente menores, passveis de delimitao.
Exemplos de aplicao das frmulas de clculo de amostras esto presentes no quadro 2.
Quadro 2 Exemplos de aplicao das frmulas de clculos de tamanho
de amostras
1. Num pas com cerca de 180.000.000 de eleitores, deseja-se realizar uma
pesquisa (h cerca de uma semana da eleio) para saber qual candidato
tem as maiores chances de ganhar a disputa (candidato A ou candidato
B). Sabe-se que o erro mximo admitido de 5.400.000 eleitores e o nvel
de confiana para os resultados de 95%. Qual o tamanho da amostra
para essa pesquisa?

Consideraes iniciais:
Pesquisa do tipo proporcional.
Universo muito grande frmula para clculo do tipo infinito.
84
n = (0,25 . Z2)/(e2)
Clculos:
e (erro) = 5.400.000/180.000.000 = 0,03 ou 3%
para 95% de confiana
n = (0,25 . (1,96)2)/(0,032) = 1.068 eleitores devem ser entrevistados.
Z = 1,96 (vide tabela). Ento:
2. Numa cidade do sul do Brasil foi realizada uma amostra piloto para descobrir qual era o nvel de consumo de frascos de detergente lava-louas,
por ms, por famlia. Determinou-se a varincia dessa amostra piloto:
1,56. Tal cidade possui 4.000 famlias. aceito como erro uma tolerncia de 600 frascos de lava-louas e um ndice de confiana de 95%. Qual
deve ser o tamanho da amostra caso desejemos realizar uma pesquisa
para saber o potencial de mercado dessa referida cidade?

Consideraes iniciais:
Pesquisa do tipo estimao de mdias.
Universo pequeno frmula para clculo do tipo finito.
n = (S2 . Z2 . N)/( S2 . Z2 + e2 . (N 1))
N (tamanho do universo) = 4.000
S2 = 1,56
Para nvel de confiana 95%, Z = 1,96
e = 600 frascos, o que nos leva a 600/4.000 = 0,15. Logo:
n = (1,56 . 1,962 . 4.000)/(1,56 . 1,962+0,152 . (4.0001))
n = 250 a serem pesquisados.
Estudo de caso Companhia Nonato

A Companhia Nonato era um grande frigorfico que vendia carne fresca,

defumada e enlatada. A empresa vendia carne fresca regionalmente, mas
a carne defumada e enlatada era vendida em todo o pas. Em setembro de
85
2005, o gerente de vendas da diviso de carne defumada autorizou o departamento de pesquisa da empresa a fazer uma pesquisa nacional, a fim de
determinar as atitudes dos consumidores em relao ao presunto.
Depois de inmeras reunies com o pessoal da diviso de vendas, do departamento de propaganda e da agncia de propaganda, o diretor de pesquisa formulou os objetivos de estudo, como segue:
Para fornecer dados sobre motivos que determinam presunto no caf
da manh;
Para fornecer uma classificao de consumidores quanto a tipos de
motivao com relao ao uso de presunto em geral e da marca Nonato em particular;
Para saber se o consumidor est bem informado ou no sobre o presunto, referindo-se em especial aos mal informados (isto , se no favorveis ou contra) e a existncia de ideias falsas;
Determinar a opinio dos consumidores sobre indivduos que comem
presunto e que no o comem.
Esses objetivos deveriam ser investigados em todo o pas. Alm disso, foi
planejada a anlise de diversos subgrupos, tais como aqueles que comem
vrias quantidades de presunto, gnero, regies geogrficas, tamanho da
cidade, tipo de trabalho que fazem, existncia de crianas na casa e renda.
Se necessrio, mais anlises deveriam ser feitas. Por exemplo, grupos de consumidores poderiam ser analisados dentro de grupos de idade ou grupos de
tamanho de cidade.
Tamanho da cidade
Gnero
Masculino
Mais de 50.000 habitantes

Feminino
86
Idade
N. de entrevistas
13-20
34
21-49
34
50 ou mais
34
13-20
34
21-49
34
50 ou mais
34
Tamanho da cidade
Gnero
Masculino
25.000 49.000 habitantes

Feminino
Masculino
Suburbana
Feminino
Masculino
Rural
Feminino
Idade
N. de entrevistas
13-20
34
21-49
34
50 ou mais
34
13-20
34
21-49
34
50 ou mais
34
13-20
34
21-49
34
50 ou mais
34
13-20
34
21-49
34
50 ou mais
34
13-20
34
21-49
34
50 ou mais
34
13-20
34
21-49
34
50 ou mais
34
O problema de planejar a amostra foi entregue ao estatstico do departamento. Baseando-se nos objetivos mencionados, ele recomendou o uso
de uma amostra por quota desproporcional, na qual as reas dos entrevistadores seriam restringidas quelas selecionadas probabilisticamente. Decidiu que seria necessrio um total de 96 clulas, como segue: trs grupos
de idade, dentro dos dois grupos de gnero, dentro de quatro grupos de
tamanho na cidade, dentro de quatro regies geogrficas. Calculou que
seria necessria uma amostra com um tamanho total de aproximadamente 2 400, e que esse nmero de entrevistas deveria ser dividido igualmente
entre quatro regies (Nordeste, Centro-Nordeste, Sul e Oeste). A classificao
dentro de uma regio tpica seria, portanto, a seguinte:
Idade
Solteiros 13-20 anos de idade, residindo com famlia.
Chefes de famlia 21-49 anos de idade.
Chefes de famlia 50 anos ou mais.
87
Gnero
Feminino.
Masculino.
Tamanho da Cidade
50 000 ou mais.
2 500-49 999
Suburbana.
Rural.
Alm disso, a amostra foi planejada de maneira a possibilitar anlises, tais
como idade dentro do gnero, tamanho da cidade e regio. Gnero dentro
do tamanho da cidade e regio e tamanho da cidade dentro da regio.
Dentro de cada regio, o estatstico planejou selecionar 18 pontos de
amostragem principais seis cidades com populaes de 50 000 ou mais
habitantes e 12 cidades com populaes de 2 500 a 49 999 habitantes. Prximo a cada uma das ltimas cidades deveria ser selecionada uma cidade com
populao inferior a 2 500 como um ponto de amostragem pequeno. Alm
disso, nas vizinhanas de cada cidade de 2 500 a 49 999 habitantes, deveria
ser selecionada uma rea rural, na qual seriam feitas as entrevistas relativas
a fazendas.
O estatstico no designou as cidades que deveriam ser includas na
amostra. Recomendou que fosse usado o seguinte critrio de seleo:
Existncia de um bom entrevistador;
Disperso das cidades dentro da regio;
Disperso por tamanho (populao) dentro da classe de tamanho na
cidade.
Ele afirmou que ficaria satisfeito em escolher as cidades-amostra, depois
de conferenciar com o instituto de pesquisa escolhido para fazer o trabalho
de campo.
O plano de amostragem para dentro do lugar em cidades com populao
de 50.000 ou mais habitantes demandou a seleo de reas, e, finalmente, a
88
seleo de unidades residenciais dentro dos quarteires. Como deviam ser

feitas 34 entrevistas em cada uma dessas cidades, sendo que no mais de
duas pessoas deveriam ser entrevistadas por quarteiro, deveriam ser escolhidos 17 quarteires. O progresso de seleo foi o seguinte.
reas de recenseamento todas as reas dentro de uma nica cidade deveriam ser relacionadas e numeradas consecutivamente. Como um quarteiro, e somente um quarteiro, deveria ser escolhido em cada rea, era necessrio um total de 17 reas. Portanto, a quantidade total de reas deveria ser
dividida por 17, a fim de fornecer um intervalo de amostragem. Por exemplo,
se uma cidade possua 170 reas, o intervalo de amostragem seria 10 (170 /
17). A lista de reas seria iniciada com o uso de um nmero aleatrio, escolhido entre 1 e o limite mximo do intervalo de amostragem. A rea designada
por esse nmero seria includa na amostra. A seguir, o intervalo de amostragem seria adicionado a esse nmero e a rea indicada pelo total desses dois
nmeros constituiria a segunda rea selecionada para a amostra. O intervalo
de amostragem seria novamente somado e a rea resultante seria escolhida.
Por exemplo, se o intervalo de amostragem fosse 10 e o nmero escolhido
ao acaso fosse o 3, reas de recenseamento 3, 13, 23, 33, 43, 53 etc. seriam
includas na amostra.
Quarteires seria necessrio selecionar um quarteiro em cada rea de
amostragem. Isso deveria ser conseguido de maneira semelhante usada
para selecionar as reas de recenseamento, isto , todos os quarteires seriam
relacionados e um nmero qualquer escolhido entre 1 e o limite mximo dos
quarteires existentes. Esse nmero identificaria o quarteiro-amostra. Por
exemplo, se houvesse 100 quarteires, seria escolhido um nmero qualquer
entre 1 e 100.
Quarteires comerciais foram excludos da relao de quarteires. Para
cada quarteiro escolhido para amostra, o estatstico recomendou que
fossem selecionados, como alternativa, dois quarteires contguos. Se o
nmero de entrevistas programadas para um certo quarteiro no pudesse ser preenchido, o entrevistador devia dirigir-se ao primeiro quarteiro
substituto para completar seu trabalho e, caso falhasse novamente, procuraria o segundo substituto. Devia ser recomendado ao entrevistador que
comeasse o trabalho do lado nordeste do quarteiro, andando ao redor
deste, da direita para a esquerda. O ponto de partida dentro do quarteiro devia ser determinado pela escolha de um nmero aleatrio, entre o
nmero total de unidades residenciais, dividido por dois. Por exemplo, se
89
o quarteiro possusse 60 unidades residenciais, um nmero entre 1 e 30

deveria ser escolhido digamos, 12. Comeando no canto nordeste, o entrevistador excluiria 11 unidades residenciais e procuraria obter uma entrevista na 12., 13., 14. etc., at que os dois respondentes necessrios fossem
entrevistados.
Cada entrevistador deveria receber uma quota. A metade das entrevistas
da quota seria feita com homens e a outra metade com mulheres. Dentro de
cada uma dessas clulas, as entrevistas deviam ser dividas igualmente entre
trs grupos de idade. Os entrevistadores no recebiam uma quota por quarteiro e sim para sua tarefa integral.
No eram disponveis estatsticas de quarteires para cidades com 2 500
a 49 999 habitantes e o plano exigia a obteno de mapas de quarteires
para cada cidade. Eles deviam ser quadriculados e as sees indicadas, tratadas como reas de recenseamento. O processo, desse ponto em diante, foi
idntico ao recomendado para uso nas cidades com populaes de 50 000
habitantes ou mais.
Para as zonas suburbanas (aquelas com 2 500 habitantes ou menos), seria
tambm necessrio obter mapas. Do mapa de cada cidade seriam selecionados, ao acaso, quatro quarteires. O entrevistador visitaria todas as residncias desses quarteires at que sua quota fosse preenchida. No foi estipulado um limite sobre a quantidade de entrevistas por quarteiro.
Para selecionar a quota rural, seriam usados mapas, novamente. Roteiros seriam traados nesses mapas e indicado um ponto de partida. Todas
as fazendas, em ambos os lados da rota, deviam ser entrevistadas, at que a
quota fosse preenchida.
O estatstico afirmou que, se esse plano de amostragem fosse aceito, ele
prprio trabalharia com o instituto encarregado das entrevistas, auxiliando-o
e responsabilizando-se pela distribuio das quotas entre os entrevistadores,
bem como encarregando-se de dar as instrues a este.

1. O que se poderia fazer para melhorar o plano de amostragem, de forma que representasse um quadro verdadeiro de todo o pas?
2. O que voc acha do estatstico da empresa trabalhar junto com o instituto, na etapa do campo?
90
Concluso
Vimos neste captulo que uma etapa fundamental no processo de pesquisa a definio de um plano de amostragem correto, consistente e devidamente alinhado com os objetivos de pesquisa. Chamamos de amostragem
o processo de selecionar, no universo de pesquisa, um grupo de elementos
que preserve os atributos e caractersticas relevantes do referido universo.
Portanto, para definir o plano de amostragem, deve-se conhecer o universo
de interesse, a partir do qual se extrair a amostra.
A amostragem no probabilstica caracteriza-se pelo fato da probabilidade de seleo de elementos do universo ser desconhecida ou nula para, pelo
menos, algumas de suas unidades. Os principais tipos so amostragem por
convenincia, por julgamento e por quota. J a amostragem probabilstica
decorre de selecionar-se, no universo, unidades amostrais com probabilidade conhecida e diferente de zero de pertencer amostra. Isso pode ocorrer
a partir de um sorteio randmico realizado com elementos que pertencem
ao universo, assegurando uma seleo sem distores. Dentre os principais
tipos de amostragem probabilstica temos a amostragem aleatria simples,
a sistemtica, a estratificada e a por conglomerado.
O tamanho da amostra relaciona-se com questes financeiras, gerenciais
e estatsticas. Quanto maior for a amostra, menor tende a ser o erro amostral
dela decorrente. As necessidades de exatido devem ser estabelecidas em
comum acordo com o cliente, logo no incio do planejamento de pesquisa,
em funo do risco e da complexidade envolvidos no processo de tomada
de deciso. Numa abordagem probabilstica, o pesquisador quem decide
qual a margem de erro aceitvel para a pesquisa. Dependendo da margem
de erro, a amostra ter, necessariamente, um determinado tamanho.
Outro conceito importante para o processo de amostragem o ndice de
confiana, que indica o quanto se pode confiar nos resultados.Por exemplo,
um ndice de confiana de 68% indica que se fossem feitas 100 pesquisas
para o mesmo fim, e com a mesma metodologia, em 68 delas os resultados
estariam dentro das margens de erro utilizadas.
91

Erros e vieses em pesquisa de mercado
Os erros que podem ocorrer em pesquisas de mercado so classificados em

dois tipos: erros no amostrais e erros amostrais. O erro total de uma pesquisa
ser a soma dos erros no amostrais e do erro amostral.
Erros amostrais
Os erros amostrais ocorrem nica e exclusivamente em funo do nmero
de elementos da amostra e do processo de seleo desses elementos; pela
Teoria das Grandes Amostras, os erros ocorrem ora num sentido, ora noutro e,
se a amostra no for enviesada, esses erros tendem a neutralizar-se e, quanto
maior o tamanho da amostra, menores sero.
Erros no amostrais
Os erros no amostrais so todos os cometidos durante o processo de pesquisa de mercado que no sejam oriundos do tamanho e do processo de seleo da amostra. O erro amostral est sob o controle do pesquisador quando a
amostragem for probabilstica. Em relao aos erros no amostrais, o pesquisador no consegue exercer nenhum controle. Esses erros no so mensurveis
e, ao contrrio dos erros amostrais, tendem a crescer medida que cresce o
tamanho da amostra. Eles introduzem vieses nos resultados da pesquisa sobre
os quais o pesquisador no tem nenhum conhecimento a respeito de suas direes e dimenses.
Inmeras so as fontes de erros no amostrais em pesquisas de mercado e,
ao pesquisador, cabe apenas tomar o mximo cuidado durante as vrias etapas
e fases do processo para minimizar sua ocorrncia. Apresentamos, a seguir, as
principais fontes de erros no amostrais.
Definio errada do problema de pesquisa pela definio incorreta do
problema de pesquisa, todo o esforo canalizado para a coleta de dados que
no contribuiro para sua soluo.
92
Definio errada da populao de pesquisa pela definio incorreta da populao de pesquisa, os dados sero colhidos junto a uma amostra
que no pertence populao-alvo e os resultados obtidos sero totalmente
enviesados.
Definio parcial da populao de pesquisa a obteno dos dados
efetuada apenas numa amostra colhida, numa parte da populao total da
pesquisa.
No resposta apesar de uma amostra ter sido planejada para ser probabilstica, durante o processo de coleta de dados, muitos elementos selecionados
recuam-se a responder, no so encontrados ou, aps responderem, no autorizam a incluso de suas respostas etc. Em funo dessas ocorrncias e dependendo de como foram projetadas suas substituies, podero surgir inmeros
erros no amostrais que tornaro a amostra resultante no probabilstica.
Instrumentos de coletas de dados instrumentos de coleta de dados mal
construdos so grandes fontes de erros no amostrais. As perguntas podem
estar redigidas de forma que as respostas obtidas sejam enviesadas, as opes
de respostas possam no estar completas, no haja orientao adequada de
como proceder para responder, localizao errada da pergunta, a resposta a
uma pergunta interfira nas respostas de outras etc.
Escalas muitas pesquisas dependem do desenvolvimento de escalas para
realizar a medio de determinadas variveis. O desenvolvimento inadequado
dessas escalas tende a introduzir grandes vieses em seus resultados.
Entrevistadores entrevistadores com nvel inadequado para a pesquisa,
no treinados, sem orientao e superviso no campo ou desonestos, com procedimentos como: influenciar as respostas dos entrevistados, anotar as respostas em local errado do instrumento, trocar o elemento sorteado ou responder
pelo entrevistado, geram inmeros e grandes vieses nos resultados.
Entrevistados inmeros so os motivos que levam um entrevistado a
no responder ou responder de forma incorreta, insincera ou incompleta s
perguntas numa pesquisa: no dar a devida importncia ao assunto; estar, no
momento, muito ocupado; estar preocupado com outros assuntos; o assunto
abordado considerado confidencial ou o expe socialmente; no ter memria do que lhe perguntado; no ter simpatia pelo patrocinador ou realizador
da pesquisa; ou ter-se antipatizado com o entrevistador.
93
Inferncias causais imprprias em projetos de pesquisas de relaes

causais, determinado resultado pode ser erroneamente relacionado a determinada causa quando, na verdade, inmeras outras podem t-lo influenciado.
Processamento medida que os questionrios chegam do campo, os
dados neles contidos precisam ser preparados para a anlise. Isso envolve
codific-los, digitar ou digitalizar as respostas em arquivos eletrnicos e efetuar tabulaes simples, cruzamentos, clculos estatsticos e representaes
grficas. Em todas essas atividades podero ocorrer erros que iro enviesar os
resultados.
Anlises os erros possveis de ser cometidos aqui so inmeros, desde a
utilizao de dados incorretos at a utilizao de tcnicas de anlises estatsticas inadequadas para as variveis em estudo e para os objetivos da pesquisa.
Interpretao s vezes, o pesquisador tende a interpretar, consciente ou
inconscientemente, os resultados da pesquisa, segundo seus interesses (defesa
de uma hiptese; defesa de uma opinio; defesa de uma opo de deciso etc.).
Toda essa exposio sobre a ocorrncia de erros no amostrais foi feita
devido a seu estreito relacionamento com os erros cometidos durante a coleta
dos dados. A coleta de dados uma das maiores fontes, se no for a maior, de
erros no amostrais.
Erros na coleta de dados

Vimos, no item anterior, que inmeros fatores contribuem para a ocorrncia
dos erros no amostrais e que, entre eles, um dos que mais contribuem so os
erros cometidos durante as operaes de coleta dos dados. As principais fontes
de erros, durante a fase de coleta de dados so: erros na amostragem, erros de
no resposta e erros na coleta de dados.
Erros na amostragem os erros oriundos do processo de amostragem
podem ocorrer por diversas razes: utilizao de processo de amostragem no
probabilstico, utilizao de listagens da populao em estudo incorretas ou
incompletas e localizao errada da unidade a ser pesquisada.
Processos de amostragens no probabilsticas em pesquisas de mercado so utilizadas intensamente amostragens no probabilsticas. As amostragens no probabilsticas trazem consigo, potencialmente, erros que esto fora
do controle do pesquisador. Se o pesquisador desejar ter total controle sobre a
94
ocorrncia de erros amostrais, dever, necessariamente, utilizar-se de amostragem probabilstica na sua pesquisa.
Listagens incorretas mesmo tendo utilizado amostragem probabilstica,
podero ocorrer erros oriundos de listagens incorretas ou incompletas da populao da pesquisa. Caso a listagem da populao utilizada contenha erros do
tipo: no incluso de algumas unidades ou at sees inteiras (o caso de mapas
de cidades desatualizados que no incluem bairros inteiros; caso das listas telefnicas que s incluem a populao possuidora de telefone; caso de listas
postais que no incluem parte da populao de pesquisa), ou multiplicao de
ocorrncia da mesma unidade (o caso de listas telefnicas que apresentam a
mesma unidade vrias vezes, pois naquele endereo existem vrios telefones).
Localizao incorreta da unidade a ser pesquisada s vezes, por falhas
na descrio ao entrevistador de campo, quanto correta localizao das unidades a serem pesquisadas ou por desobedincia em seguir a regra de seleo
estabelecida (notadamente em pesquisas que se utilizam de amostragem por
conglomerados), acaba-se coletando dados de outras unidades que no faziam
parte da amostra, introduzindo-se, dessa forma, erros no controlveis.
Erros de no resposta os erros de no resposta surgem em funo da
impossibilidade de obter respostas de elementos da amostra, e se constituem
numa das maiores fontes de erros no amostrais em pesquisas de mercado. As
razes para a ocorrncia de no respostas compreendem: recusas, mudanas
de endereo e ausncia/ausncia momentnea da pessoa com a qual a entrevista deve ser conduzida.
Existem alguns procedimentos que podem diminuir a ocorrncia desses
problemas.
Recusas:
documento apresentando os objetivos da pesquisa e a garantia de que
os dados coletados sero sigilosos (entrevista pessoal e questionrios) e
exposio oral, nos casos de entrevistas telefnicas;
utilizar entrevistadores adequadamente selecionados e treinados (entrevistas pessoais e telefnicas);
dependendo do tipo de entrevista/entrevistado, e de sua durao, agendar
previamente a entrevista (entrevistas pessoais e entrevistas telefnicas);
95
efetuar as visitaes ou realizar os telefonemas em momentos mais adequados (do dia, da semana, do ms e at do ano) para a maioria dos entrevistados, e, s vezes, se for o caso, para um particular entrevistado;
em recusas de questionrios pelo correio, a montagem de um programa
de estmulo resposta tem trazido bons resultados.
Mudanas de endereos:
trabalhar com listagens atualizadas e que se tenham mostrado corretas.
Ausncias/ausncias momentneas:
agendar a entrevista com antecedncia;
se a previso da ausncia no for longa, aguardar pelo entrevistado;
se a previso da ausncia for longa, voltar em outra ocasio.
Para os casos de impossibilidade de realizao da entrevista, oriundas de
recusas efetivas, mudanas de endereos e ausncias irrecuperveis, deve ser
providenciado, a priori, o sorteio de elementos da populao para servirem
como substitutos.
Caso essas providncias no sejam tomadas, os erros de no resposta surgiro e podero manifestar-se de diferentes formas. A dificuldade dos erros de
no resposta que ns nunca saberemos se aqueles que no responderam
responderiam de forma similar aos que responderam, e errneo pressupor
que a distribuio de opinies entre respondentes e no respondentes seja a
mesma sobre o assunto em estudo. Nos casos de entrevistas pessoais e telefnicas, o problema no to grave, medida que o controle exercido sobre
o campo permite que as no respostas sejam substitudas. A situao mais
grave nos casos dos questionrios pelo correio, em que o pesquisador no consegue exercer controle adequado sobre as respostas e o mtodo no permite
que substituies, correspondentes s no respostas, sejam efetuadas. Por isso,
so raras as pesquisas pelo correio que no estejam seriamente comprometidas por erros de no resposta, sendo esta sua principal fraqueza.
Erros na coleta de dados a ltima fonte de erro no campo ocorre durante
o momento da coleta de dados. Grande parte das formas de se evitar, ou minimizar, a ocorrncia desse tipo de erro est relacionada com a qualidade dos
96
recursos humanos utilizados na pesquisa. Apresentamos, a seguir, um resumo

da relao de itens que devem ser trabalhados para reduzir a ocorrncia de
erros na coleta de dados:
utilizar recursos humanos adequados s necessidades da pesquisa;
treinar adequadamente os entrevistadores;
em pesquisas mais complexas, elaborar manuais de instruo;
registrar, ao longo do instrumento de coleta de dados, orientaes aos
entrevistadores para procedimentos corretos; quando se tratar de instrumento autopreenchvel, as instrues precisam ser detalhadamente
esclarecidas, antes e ao longo do instrumento;
exercer constante controle de qualidade sobre a produo do campo;
verificar, por processos de amostragem, a veracidade das entrevistas realizadas.
1. Uma fabricante de sabo em p deseja conquistar novos mercados na
regio Centro-Oeste do Brasil. A partir de resultados decorrentes de
pesquisas realizadas em outras regies em que ele j atua, sabe-se que
o consumo, por famlia, chega a um mximo de trs embalagens por
ms. Em uma nova cidade com 40 000 famlias, deseja-se determinar
qual o seu potencial de mercado. Para tanto, aceita-se um nvel de tolerncia de 6 000 embalagens e um ndice de confiana de 99,7%. Qual
o tamanho da amostra para essa pesquisa?
2. Numa cidade de cerca de 300 mil famlias com poder aquisitivo para
comprar automveis, deseja-se realizar uma pesquisa para saber se a
preferncia predomina sobre carro de duas portas ou de quatro portas. Sabe-se que o erro mximo admitido de 12 mil famlias e o nvel
de confiana requerido para o estudo de 95%.
a) Qual deve ser o tamanho da amostra?
b) E se admitirmos um intervalo de confiana de 68%, mantendo todos os demais parmetros, qual deve ser o tamanho da amostra?
97
c) E se a cidade tiver apenas 100 mil famlias, se admitirmos o erro

mximo de 4 mil famlias, para um nvel de confiana de 95%, qual
deve ser o tamanho da amostra?
3. Dentre alunos de uma faculdade, foi realizada uma amostra-piloto
para saber qual era o nvel de consumo anual de cartuchos de impressora. Determinou-se a varincia da amostra-piloto como 1,56. A faculdade em questo possui 15 000 alunos. Aceita-se um erro de at 750
cartuchos de impressora e requer-se um ndice de confiana de 68%.
Defina os procedimentos de amostragem para avaliar o potencial de
mercado anual para cartuchos de impressora, fornecidos com desconto para alunos da faculdade.
a) Qual deve ser o tamanho da amostra?
b) E se quisermos trabalhar com um ndice de confiana de 95%, qual
deve ser o tamanho da amostra?
c) E se quisermos trabalhar com um ndice de confiana de 95%, mas
nos contentarmos com um erro de at 1 500 cartuchos, qual deve
ser o tamanho da amostra?
98
procedimentos de campo
Introduo
Os procedimentos de campo comentados neste captulo servem como
parmetro geral para a maioria dos processos de coleta de dados que envolvam a montagem de equipes de campo. A execuo de entrevistas pessoais ou por telefone exigem, geralmente, a participao de entrevistadores
cujo trabalho coordenado por supervisores. Antes de iniciar o trabalho de
campo, os entrevistadores recebem um treinamento que envolve informao sobre o objetivo da pesquisa, explicao minuciosa de cada pergunta
e instrues pertinentes, por exemplo, pulos de uma pergunta para outra,
demonstrao da maneira mais apropriada de preenchimento do questionrio, indicao de onde ir e como encontrar a unidade a ser entrevistada
(entrevista pessoal) e delimitao do perodo da pesquisa.
O trabalho de campo a parte mais cara e sujeita a erros em uma pesquisa.
Os problemas mais comuns na fase do trabalho de campo so as seguintes:
dificuldade de acesso aos entrevistados, recusa em cooperar, respondentes
tendenciosos ou desonestos, entrevistadores tendenciosos ou desonestos,
e abordagem de pblico-alvo inadequada. Em linhas gerais, o trabalho de
campo demanda, alm de uma seleo rigorosa e um treinamento prvio
da equipe de coleta de dados, um questionrio bem testado e livre de falhas
como forma de facilitar sua aplicao pelo entrevistador, uma superviso eficiente e uma auditoria/verificao constante da coleta de dados.
Instruo aos entrevistadores

Quando se prepara o trabalho de campo, h um procedimento denominado instruo geral, no qual todas as tcnicas de entrevistas so abordadas
e transmitidas aos entrevistadores, e todas as eventuais dvidas so esclarecidas, a fim de evitar o mximo possvel que futuras instrues individuais,
cansativas para o supervisor, prejudiquem a padronizao do estudo.
Durante a instruo, os entrevistadores devero ter em mos um documento chamado resenha de instruo para que possam acompanhar de
perto as explicaes dadas pelo supervisor. Tal resenha dever permanecer
com os entrevistadores para consultas, durante todo o tempo de trabalho,
sempre que houver necessidade. O quadro 1, a seguir, mostra um exemplo
de resenha de instruo para entrevistadores.
Quadro 1 Exemplo de resenha de instruo para a coleta de dados
Instruo geral
Voc a pea mais importante da pesquisa, pois a coleta de dados a etapa
que determina a boa ou m qualidade de um estudo.
Se os dados forem coletados erroneamente, teremos resultados falsos, consequentemente, sero tomadas medidas erradas, relativas a uma poltica de
mercado referente aos produtos em estudo.
Por esse motivo, voc encontrar as instrues para a execuo correta do
trabalho de campo, a fim de que este possa ser padronizado para toda a equipe.
Com o objetivo de manter a padronizao, o trabalho de coleta ser por ns
verificado, tomando-se como base as instrues dadas. Essa verificao realizada no decorrer da pesquisa. Trata-se de um novo contato com o entrevistado,
durante o qual o mesmo questionrio que voc aplicou ser checado pergunta
por pergunta. Caso as respostas da entrevista no coincidam com as anotadas
por voc no questionrio, ser considerado fraude, e consequentemente todo
o seu material ser anulado. Ser ainda considerado fraude qualquer atitude
que fuja s instrues dadas.
O questionrio deve ser corretamente preenchido: no devero aparecer
respostas em branco ou incompletas, e perguntas que deveriam ser respondidas. No caso do questionrio incompleto, voc dever entrar em contato novamente com o entrevistado para completar o questionrio.
Desejamos que voc tenha muito sucesso nessa pesquisa e que possamos
aproveit-lo nas prximas oportunidades.
Agradecemos a sua colaborao e ns, supervisores, lhe desejamos Boa
Sorte!
102
Abordagem (entrevista por telefone)

A abordagem corresponde ao contato inicial com o entrevistado.
Durante a abordagem, d destaque ao tempo estimado, enfatizando que
uma pesquisa simples e de curta durao.
No se esquea de pedir a permisso para executar a pesquisa naquele
momento.
Caso o entrevistado no possa atender solicitao naquele momento,
pergunte quando e a que horas seria ideal para voc retornar a ligao e
fazer a pesquisa.
Se encontrar resistncia, afirme que so poucas perguntas e que voc
no vai tomar muito o tempo do entrevistado.
Leia atenta e claramente todas as perguntas de acordo com o questionrio, sem ser mecnico.
Fique muito atento s orientaes que esto entre parnteses nos questionrios (ex.: pedir justificativa).
Quando preencher o questionrio, seja fiel resposta do entrevistado.
Nas perguntas de satisfao geral, leia pausadamente a escala para o entrevistado (por exemplo, considerando a seguinte escala: muito satisfeito
/ satisfeito / nem satisfeito, nem insatisfeito / insatisfeito / muito insatisfeito).
Seja claro na mudana de temas Produtos / Servios / Atendimento
Tcnico.
Havendo qualquer dvida ou dificuldade, pea ajuda. Entre em contado
, que vai atuar como supervisor da coleta de dados.
com
(O autor)
Todo entrevistador recebe tambm uma folha de recusa de respostas, a

qual dever ser controlada e analisada pelo supervisor. Durante a instruo
geral o supervisor faz uma demonstrao da maneira correta de anotar as
respostas.
103
Aps a anlise dos questionrios, acompanhada das explicaes sobre a

instruo geral, os entrevistadores devero efetuar algumas entrevistas simuladas para se familiarizar com o processo de coleta de dados.
O procedimento de checagem, muito comum em entrevistas pessoais ou
por telefone, deve ser realizado com 20% das entrevistas dirias, selecionadas ao acaso. Alm dessa amostra, devem ser checadas aquelas entrevistas
que possam apresentar suspeitas de fraude. A checagem deve ser imediata
s entrevistas, no s a fim de facilitar o trabalho do checador, pois o entrevistado, alm de se lembrar da entrevista, ainda no teve tempo de mudar
seus hbitos ou opinies, mas tambm para evitar a anulao de um grande
nmero de entrevistas devido a possveis fraudes.
Mtodos de coleta de dados

Os principais mtodos de coleta de dados utilizados pela pesquisa quantitativa so os seguintes: entrevista na rua ou no domiclio/escritrio (entrevista pessoal), pelo correio (autopreenchimento), por telefone e pela internet.
Entrevista na rua (entrevista pessoal)

preciso que o tema da pesquisa seja direcionado populao em geral,
ou a segmentos especficos como, por exemplo, clientes nos estacionamentos de supermercados em que faam suas compras ou fotgrafos amadores
na sada de lojas especializadas.
A representatividade da amostra com esse processo de coleta de dados
difcil de ser obtida. Assim, as instrues aos entrevistadores devem ser diretas e objetivas, por exemplo, mudar de calada a cada meia hora, mudar de
rua a cada duas horas, mudar de bairro todos os dias, a fim de garantir uma
coleta de dados aleatria.
Entrevista no domiclio/escritrio (entrevista pessoal)

o mtodo mais apropriado para questionrios com muitas perguntas,
alm de conseguir respostas mais precisas.
104
Entrevista pelo correio (autopreenchimento)

O mtodo de autopreenchimento reduz o custo do trabalho de campo,
j que no utiliza entrevistadores. Contudo, a entrevista pelo correio possui
os seguintes inconvenientes: baixo ndice de respostas (3% a 5% do total
dos questionrios enviados); incerteza se foi respondido pela pessoa correta;
ocorrncia de questionrios respondidos de forma incorreta; necessidade de
carta ou texto introdutrio explicativo; tempo para a chegada das respostas,
aumentando a durao da pesquisa; problemas com a representatividade
da amostra em decorrncia do baixo ndice de respostas e, em muitos casos,
o mtodo de autopreenchimento precisa de um estmulo (sorteio de algum
brinde) para alavancar respostas, o que pode ocasionar, por vezes, um aumento do erro da pesquisa.
H tambm como mtodo de autopreenchimento: os chamados questionrios autoadministrados. Esses questionrios so, frequentemente, aplicados em locais de trfego intenso (pontos de fluxo), como shopping centers
e parques ou em ambientes de audincia cativa como salas de aula, avies e
eventos. Os entrevistados recebem instrues de como preencher os questionrios sem a colaborao do entrevistador (McDANIEL; GATES, 2003).
Entrevista por telefone

Nesse mtodo de coleta de dados, o questionrio no extenso e h certeza de que o entrevistador est falando com a pessoa correta. A principal
vantagem da pesquisa por telefone a rapidez na coleta de dados. Atualmente, as entrevistas telefnicas so assistidas por computador (Computer
Assisted Telephone Interviewing CATI), agilizando ainda mais o processo de
tabulao e anlise dos dados. Contudo, o ndice de perdas nas entrevistas
por telefone tambm grande, pois geralmente esse procedimento depende de listagens nem sempre atualizadas e qualificadas do universo a ser
estudado.
O telefone tambm muito utilizado para a marcao de entrevistas pessoais ou como complemento para recontatar entrevistados que no responderam a alguma pergunta do questionrio, especialmente questionrios via
mala direta.
105
Entrevista pela internet

A popularizao da internet tem trazido um influxo significativo para as
propostas de uso da rede como meio para realizar pesquisas de mercado,
pois traz as seguintes vantagens: acesso a um grande nmero de pessoas;
possibilidade de obter amostras da populao com um foco especfico; possibilidade de realizar tudo que pode ser realizado em entrevistas pessoais e
telefnicas; viabilidade de fazer chegarem ao respondente imagens e animaes; velocidade em compilar os dados e custo reduzido.
No entanto, nem todas as pesquisas pela internet tm-se mostrado eficientes ou eficazes. A falta de um entrevistador para dar assessoria ao entrevistado, assim como os tamanhos dos questionrios, so limitadores do
uso da pesquisa pela internet. E mesmo via rede, o canal utilizado acarreta
diferena nas taxas de respostas: os chats de entrevistas, por exemplo, tm
resultado em taxas de resposta mais altas do que as pesquisas respondidas
via e-mail.
Em alguns casos so utilizados painis, nos quais a comunicao entre
seus membros feita tipicamente por e-mail ou telefone. Assim como em
malas diretas, o oferecimento de um incentivo para o retorno da pesquisa
importante quando se usa a internet, gerando assim um potencial para criao de um grande banco de dados, mesmo que as taxas de respostas para
pesquisas on-line situem-se, hoje, na melhor das hipteses, apenas entre
15% e 30%, menor mesmo que a taxa de retorno de pesquisas realizadas por
telefone.
A utilizao de questionrios em janelas pop-up, por sua vez, tem sido
cada vez mais comum entre as empresas que procuram o servio on-line, geralmente indstrias, por apresentarem taxas de respostas elevadas em relao s pesquisas on-line, em amostras do tipo simples. A amostragem simples devido aos seguintes fatores: o pesquisador tem controle sobre quem
includo ou no na amostra, sem que se perca seu carter aleatrio; todos
os que visitam o site tm a mesma probabilidade de serem selecionados;
respondentes repetidos so eliminados por cookies ou outros meios de identificao; do mesmo modo que na entrevista pessoal, uma vez abordado, o
respondente tem informaes sobre como ser a pesquisa, podendo decidir
complet-la ou no; e a taxa de no resposta pode facilmente ser calculada.
A questo da abordagem tem se constitudo uma das preocupaes primordiais de pesquisas pela internet, j que a ela se associa considervel parcela
106
da taxa de retorno da pesquisa. Hoje j se sabe que preciso convidar as

pessoas a participar, atravs de um e-mail convite, no qual se explique a natureza do trabalho, sensibilizando e incentivando o respondente a concluir
o questionrio.
importante que os questionrios sejam disponibilizados em sites e no
simplesmente por e-mail como arquivos textos, para maximizar a taxa de
retorno. Por outro lado, recomenda-se oferecer algum tipo de incentivo para
o retorno dos mesmos, que no o financeiro.
Alguns cuidados adicionais precisam ser tomados em pesquisas pela internet: o tempo gasto pelo respondente no deve ser superior a 10 minutos;
o tempo de navegao entre uma pgina e outra no deve ultrapassar oito
segundos; as questes devem limitar-se ao espao de uma pgina/janela,
para que se evite a necessidade de rolagem; a linguagem deve ser clara ao
pblico internauta, permitindo o autopreenchimento; as perguntas abertas
devem ser concisas e objetivas, com claras orientaes, uma vez que no
possvel explor-las; e o questionrio deve ter um layout que possa ser
aberto em qualquer tipo de browser.
Existem outras indagaes que devem ser feitas com respeito pesquisas na internet: Uma pesquisa com internautas, ou por meio de internautas,
pode projetar resultados para toda a populao? Quem, de fato, responde
pesquisa, e qual a qualidade das respostas? Onde hospedar a pesquisa?
Um dos maiores entraves realizao de pesquisas utilizando a internet
reside na homogeneidade da populao estudada, um problema quando se
pretende atingir um universo mais amplo de pessoas. Em qualquer pesquisa,
para o universo ser considerado de forma correta, todos, em tese, devem ter
a mesma chance de acesso internet. Se fizssemos uma pesquisa de satisfao dos moradores de uma cidade com o seu atual prefeito, deveramos
ter certeza que 100% deles (ou uma parcela significativa de cada segmento
da populao) tm acesso web, o que certamente no acontece. Portanto,
o universo j inviabilizaria esse mtodo e a pesquisa no teria fundamento
estatstico.
Com o intuito de enfrentar essa restrio, algumas empresas marcam previamente a entrevista por telefone e disponibilizam notebooks com acesso rede.
O quadro 2 mostra, de forma sinttica, um comparativo entre os principais mtodos de coleta de dados.
107
Entrevista pessoal
Telefone
Autopreenchimento
(correio, fax, internet/e-mail)
O autor.
Quadro 2 Comparao entre os mtodos de coleta de dados
Contato direto entre entrevis- Apenas contato verbal entre No existe contato entre entretador e entrevistado.
entrevistador e entrevisvistador e entrevistado.
tado.
Versatilidade alta.
Versatilidade mdia.
Versatilidade baixa.
Representatividade alta.
Representatividade mdia.
Representatividade baixa.
Custo alto.
Custo moderado em relao Custo baixo em relao entre entrevista pessoal.

vista pessoal.
Grande quantidade de dados.
Baixa quantidade de dados.
Baixa quantidade de dados.
Retorno alto.
Retorno mdio.
Retorno baixo em geral.
Demora na coleta de dados.
Coleta de dados ralativamente rpida.
Relativa demora na coleta de

dados (exceto internet).
De maneira geral, os principais pontos a destacar do quadro 2 so os seguintes: a entrevista pessoal ainda a melhor opo para minimizar os possveis vieses de uma pesquisa; porm, o mtodo mais caro; a entrevista
telefnica o mtodo mais rpido de coleta de dados, com a vantagem de
ter abrangncia nacional ou internacional com um custo/benefcio compensador; o autopreenchimento a opo mais barata, mas com um retorno
geralmente baixo.
Dentre os mtodos de coleta de dados citados, vale destacar o mtodo
de observao. Nesse mtodo, o comportamento real do pblico-alvo estudado, a fim de se identificar particularidades, padres de comportamento e caractersticas que impactam na deciso de compra, mas que no so
facilmente identificveis com os mtodos tradicionais de levantamento de
dados. Baseado nos mtodos da etnografia, ramo da antropologia que se
dedica pesquisa de campo, o mtodo de observao utiliza-se de cmeras,
registros fotogrficos e a presena participativa do pesquisador no habitat
do consumidor, por exemplo, em supermercados, lojas, praias, danceterias e
at mesmo na prpria residncia do consumidor, para investigar e entender
o comportamento efetivo das pessoas.
O mtodo qualitativo de observao, tambm chamado de marketing etnogrfico, ainda pouco utilizado por empresas, no Brasil, visando interpretar fatos sociais. Contudo, o mtodo se apresenta como uma alternativa aos
outros mtodos de coleta de dados que no tm o alcance suficiente para
compreender o comportamento real do consumidor, atendo-se mais ao mapeamento de intenes de compra e aspectos aspiracionais ou atitudinais.
108
Como todo mtodo de coleta de dados, a observao tambm tem suas

vantagens e desvantagens. As vantagens dizem respeito questo da avaliao do comportamento efetivo, com a obteno de dados que jamais seriam
notados em pesquisas convencionais, e pela tendenciosidade reduzida do
relato. Segundo McDaniel e Gates (2003, p. 165), observar o que as pessoas
fazem, em vez de depender de seus relatos, tem uma vantagem bvia e significativa: os observadores veem o que as pessoas de fato fazem, em vez de depender do que elas dizem ter feito. J as principais desvantagens do mtodo
de observao so as seguintes: as razes do comportamento podem no
ser determinadas; a percepo seletiva do pesquisador pode tornar os dados
tendenciosos; os dados observacionais exigem tempo e so dispendiosos; e
em alguns casos pode ser antitico adotar o mtodo de observao sem o
conhecimento ou o consentimento das pessoas.
Preparao e tabulao dos dados

Aps a coleta de dados, a fase de tabulao e processamento crtica
para transformar os dados coletados em anlises e concluses teis para a
tomada de decises. A preparao dos dados coletados para a tabulao e
anlise envolve a aplicao de trs tcnicas: edio, codificao e ajuste estatstico dos dados (quando necessrio).
Segundo Aaker et al. (2001), a funo da edio de dados identificar
omisses (os entrevistados deixaram de responder alguma pergunta), ambiguidades (por exemplo, respostas ilegveis), inconsistncias (um dentista
respondeu que no possui curso superior) e erros nas respostas (um entrevistado marcou a mesma alternativa em todas as questes). Para resolver
tais problemas h algumas alternativas disponveis para o pesquisador: se a
pergunta for muito importante, contata-se novamente o entrevistado; se o
questionrio estiver com muitas falhas, elimina-se o questionrio todo, substituindo-o; se o problema estiver focalizado em poucas perguntas de baixa
relevncia, pode-se cogitar eliminar apenas essas perguntas, mantendo-se,
assim, o equilbrio do questionrio; se as respostas estiverem ilegveis ou
omissas (por exemplo, o entrevistado deixou em branco o campo de resposta), as respostas podem ser classificadas dentro de uma categoria do tipo
no sabe ou no sei; e outra possibilidade para as perguntas omissas
considerar um valor mdio para a varivel em questo, comparando com as
outras respostas do questionrio.
109
A codificao dos dados refere-se ao processo de agrupar e designar cdigos numricos s vrias respostas a uma determinada pergunta. A maioria
das perguntas em uma pesquisa fechada e pr-codificada. A codificao de
perguntas abertas mais complexa, pois envolve um julgamento subjetivo
por parte do pesquisador. A tabela 1, a seguir, exemplifica a codificao de
uma pergunta aberta.
Tabela 1 Exemplo de codificao de pergunta aberta
Pergunta: Por que voc bebe essa marca de cerveja? (a marca foi citada na
pergunta anterior)
Respostas tpicas:
1. Porque mais gostosa;
2. Tem um sabor melhor;
3. Gosto do sabor que ela tem;
4. No gosto do sabor pesado das outras cervejas;
5. a mais barata;
6. Compro a cerveja que estiver em oferta;
7. No faz mal para o estmago como as outras;
8. As outras marcas me do dor de cabea. Esta no;
9. Essa sempre foi minha marca;
10. Eu bebo essa marca h mais de 10 anos;
11. a marca que a maioria do pessoal l no trabalho bebe;
12. Todos os meus amigos bebem essa marca;
13. No tenho ideia/no sei;
14. Nenhum motivo em particular.
Categoria de resposta
Mais gostoso / gosta do sabor / mais gostosa
que as outras.
Preo mais baixo.
110
Itens de resposta
Cdigo numrico
1, 2, 3, 4
5, 6
Categoria de resposta
Itens de resposta
Cdigo numrico
No d dor de cabea / problemas de estmago.
7, 8
J usa h muito tempo/hbito.
9, 10
Amigos bebem / influncia de amigos.
11, 12
No sabe.
13, 14
6
(O autor)
Quando necessrio, os ajustes estatsticos ajudam a aprimorar a qualidade dos dados para a anlise. Os procedimentos mais comuns de ajustes so
os seguintes:
Atribuio de pesos dependendo da importncia das respostas e
de quem a emitiu, o pesquisador pode atribuir um peso para a varivel
analisada. Por exemplo, numa pesquisa de lanamento de um novo
sabor de uma bebida ice que se deseja ter um maior peso nas opinies
dos jovens, o pesquisador poder, ento, dar peso dois s respostas
dos jovens e peso um para as demais.
Reespecificao de variveis por exemplo, as razes para se comprar um carro, com 10 categorias de respostas, que podem ser reagrupadas em quatro categorias: desempenho, preo, design e marca.
Transformao de escalas por exemplo, se as vendas so medidas
em reais e os preos em centavos de real, ambas as variveis precisam
ser trazidas para uma unidade de medida comum.
Aps a preparao dos dados, chega o momento da tabulao dos dados.
A tabulao visa determinar a distribuio de frequncias das variveis que
foram investigadas, isto , o nmero de entrevistados que deram respostas
possveis a cada pergunta, gerando as estatsticas descritivas conhecidas
como mdias e porcentagens. As estatsticas descritivas podem oferecer
nmeros precisos, simples e significativos para sumarizar as informaes de
um grande conjunto de dados (AAKER et al., 2001, p. 450). A tabulao dos
dados pode envolver a tabulao de perguntas simples, de mltipla escolha,
de perguntas abertas e com escalas de juzo de valor (por exemplo, escalas
do tipo timo, bom, regular, ruim e pssimo).
Vale destacar aqui a tabulao cruzada, que a tcnica estatstica mais
utilizada pelas pesquisas de marketing. A tabulao cruzada a verificao
das respostas a uma pergunta em relao s respostas a uma outra ou mais
111
perguntas de um questionrio. A maioria dos estudos de mercado no vai

alm da tabulao cruzada em termos de anlise, pois a verificao de uma
associao existente entre duas variveis nominais geralmente suficiente
para atender aos objetivos da pesquisa. A tabela 2, a seguir, apresenta um
exemplo de tabulao cruzada.
Tabela 2 Exemplo de tabulao cruzada
Leite A
Leite B
Leite C
Total
%V
%H
%V
%H
%V
%H
%V
%H
Marca
15
50%
38%
12
40%
31%
12
40%
31%
39
43%
100%
Embalagem
10%
43%
6%
29%
7%
29%
8%
100%
Preo
13%
19%
27%
38%
30%
43%
21
23%
100%
Sabor
27%
35%
27%
35%
23%
30%
23
26%
100%
Total
30 100% 33,3% 30 100% 33,3%
30
100% 33,3%
90
100% 100%
O autor.
Marca do Leite Longa Vida
Razes da Compra
% V % vertical calculado sobre o total da coluna.
% H % horizontal calculado sobre o total da linha.
Atualmente, h vrios softwares de pesquisa disponveis no mercado

que facilitam todo o processo de preparao, tabulao e anlise dos dados.
Dentre os existentes, h os softwares profissionais como SPSS, Sphinx e
Statgraphics, e os semiprofissionais, softwares de banco de dados e planilha
eletrnica que so utilizados para o processamento dos dados de pesquisa,
mas que foram desenhados para suprir outras funcionalidades.
Anlise e apresentao de resultados

A anlise de dados a descrio dos resultados da tabulao referente aos
valores relevantes (mdias e percentuais). A anlise deve separar o todo em
partes e verificar o quanto cada parte influencia no todo. A tabulao cruzada
particularmente importante para realizar tal anlise. Na anlise de dados,
tambm necessrio verificar se os resultados dos cruzamentos de variveis
do questionrio colaboraram na explicao do fenmeno estudado.
Os resultados encontrados devem ser agrupados de forma a apresentar
as solues para o problema-chave e para os objetivos da pesquisa. Os resultados mais importantes devem ser, necessariamente, apresentados por
112
meio de grficos. Os grficos facilitam o entendimento das anlises realizadas, sendo poderosas ferramentas visuais de persuaso.
H vrios tipos de grficos que podem ser utilizados para a apresentao
dos resultados. Os grficos de linhas so teis para apresentar estatsticas
que foram mapeadas ao longo do tempo. Os grficos de pizza so de uso
frequente. J os grficos de barras (grficos de barras simples, grficos de
barras por agrupamento, grficos de barras empilhadas e grficos de barras
tridimensionais de fileiras mltiplas) so os mais flexveis entre os trs tipos
de grficos comentados. Na figura 1, h exemplos de grficos de linhas, de
pizza e de barras.
Populao economicamente ativa

So Paulo - Regio metropolitana
19,9
17,3
03/01
17,8
09/01
Fundao Seade.
% sobre pop. economicamente ativa
03/02
Grfico de linha
Alimentao 25,12
Despesas diversas
(inclui bebidas,
cigarros e jogos
eletrnicos)
3,46
FGV/BCG.
Composio dos gastos das famlias brasileiras

Bens que mais contribuem (pas) %
Educao, leitura
e recreao 9,23
Vesturio 5,08
Sade e cuidados pessoais
12,01
Transportes 13,95
Habitao 31,15
Grfico de pizza
113
Evoluo da populao residente

Crescimento de 15,6% da populao brasileira nos ltimos 10 anos
70.070
1960
1970
1980
1990
1996
169.799
IBGE.
146.825
119.002
93.139
157.079
2000
Grfico de barras simples
38
LatinPanel.
No possuidores de telefone celular

com inteno de compra
38
24
A+B
DE
Grfico de barras empilhadas
87
93 94
84 90
LSE-IBOPE.
Posse de bens
Praticamente todos os bens apresentaram avano de penetrao
A posse de TV j supera a de rdio (94% versus 92%)
92
64
33 37
TV
39
38
Automvel
52
18 19 19
Geladeira
Mquina
de lavar
Aspirador
15
19 20
Freezer
Grfico de barras por agrupamento
Figura 1 Exemplos de grficos para apresentao de resultados.

114
15
24
22
37
43
Micro-ondas Videocassete
Relatrio final de pesquisa

O relatrio de pesquisa de mercado deve ser detalhado o suficiente para
ser capaz de oferecer aos tomadores de deciso subsdios concretos acerca
do objeto estudado.
O relatrio de pesquisa de mercado [...] deve atender aos seguintes objetivos:
Explicar por que a pesquisa foi feita. Uma breve declarao das motivaes para a realizao
da pesquisa muitas vezes til para os usurios colocarem a informao no contexto.
Declarar os objetivos especficos da pesquisa. Todo relatrio [...] deve ter uma lista detalhada
dos objetivos [...].
Explicar como foi realizada a pesquisa [...].
Apresentar os resultados da pesquisa. As descobertas bsicas [...] devem ser claramente
enumeradas [...].
Fornecer concluses, pontos de ateno e recomendaes. [...] a pesquisa precisa fornecer
[...] recomendaes claras que fluem dos resultados da pesquisa. [...] Os usurios precisam
compreender que [...] no so apenas opinies do pesquisador. (McDANIEL; GATES, 2003,
p. 506)
Sendo assim, o relatrio final deve ser organizado para responder ao problema de pesquisa e para atender aos objetivos da pesquisa, com uma redao clara e concisa, fazendo uso de uma descrio ponto por ponto dos
resultados obtidos, apoiada fortemente pela apresentao de grficos.
O contedo bsico de um relatrio de pesquisa destaca os seguintes
pontos: o problema mercadolgico e os objetivos da pesquisa; a metodologia
utilizada; o plano de amostragem; os resultados obtidos (descritivos e grficos); as concluses e as recomendaes; materiais anexos: tabelas processadas, modelo de questionrio aplicado, relao de entrevistados (quando for
pertinente) e material coletado no campo (amostra e folhetos, por exemplo).
As concluses presentes no relatrio de pesquisa so generalizaes que
respondem s perguntas levantadas pelos objetivos da pesquisa, advindas
de um processo de induo. J as recomendaes so obtidas pelo processo
de deduo (McDANIEL; GATES, 2003). As melhores recomendaes de uma
pesquisa so aquelas que contribuem para a estratgia do negcio, permitindo ao tomador de deciso visualizar as alternativas de aplicao das informaes na esfera estratgica, ttica e operacional do marketing.
Recomenda-se sempre que o relatrio de pesquisa seja submetido a
uma apresentao oral dos resultados. Essa atividade imprescindvel, pois
115
muitos dos tomadores de deciso nunca lero o relatrio escrito por completo, sendo a apresentao oral o nico ponto de contato com as descobertas
do estudo. Por fim, o relatrio de pesquisa representa o ponto crucial entre
os esforos do pesquisador e as expectativas do contratante de pesquisa.
Caso a apresentao por escrito ou oral dos resultados atinja o efeito desejado, contribuindo realmente para tomada de deciso, o pesquisador ter
novas oportunidades de negcios pela frente.
Estudo de caso Confirma pesquisa de

mercado verificao de entrevistas pessoais
(BOYD; WESTFALL, 1997)
Em maro de 2002 a urea Ltda., um distribuidor de produtos alimentcios de So Paulo, encarregou a Confirma pesquisa de mercado, de fazer
uma pesquisa entre mercearias dentro dos limites da capital. As informaes
desejadas deveriam ser obtidas parcialmente junto ao gerente de cada loja,
assim como pela observao das marcas de carne enlatada existentes nas
prateleiras. O contrato entre a urea e a Confirma especificava que uma verificao de 20 por cento seria realizada por telefone, e-mails ou visitas, a fim
de assegurar se os entrevistadores haviam realizado realmente as entrevistas
e que seus questionrios no eram fraudulentos.
As 1.000 mercearias que deviam constar do estudo achavam-se distribudas pela cidade. 10 pesquisadoras, todas elas experientes, foram recrutadas
para fazer as visitas a essas lojas. Foi solicitado a todas que comparecessem
ao escritrio, a fim de receber instrues detalhadas sobre a maneira exata
de realizar o trabalho. Pediram-lhes que levassem ao escritrio os questionrios preenchidos no primeiro dia de servio. Eles foram cuidadosamente
revisados no prprio local de trabalho, a fim de determinar os erros nos processos empregados pelas entrevistadoras. Por exemplo, vrias pesquisadoras
estavam confusas com referncia aos produtos includos na classificao de
carne enlatada. Os erros foram facilmente descobertos e corrigidos. Parecia
no haver razo que determinasse a troca de qualquer uma das entrevistadoras. Portanto, na segunda manh, depois de haver sido feita a verificao,
todas as 10 profissionais foram instrudas a continuar o trabalho.
Cada pesquisadora recebeu uma lista de aproximadamente 100 mercadorias, na rea que mais lhe convinha. No foi feita uma superviso de campo,
116
devido ao tamanho da rea de estudo e porque as mercearias achavam-se

muito dispersas pela cidade. No foi feito um roteiro para cada entrevistadora, pois no tinham conhecimento da quantidade de entrevistas que podiam
ser realizadas em um dia. Para economizar tempo e custos de transporte, as
profissionais foram instrudas para comear o trabalho de cada dia diretamente de suas casas.
Em estudos passados, desse mesmo tipo, a Confirma experimentou grandes dificuldades em verificar o trabalho de seus pesquisadores. Os trs mtodos que poderiam ser usados para a verificao das visitas apresentavam
desvantagens: os cartes para serem devolvidos pelo correio geralmente
no eram devolvidos pelos lojistas ou no eram entregues pessoa que
havia sido entrevistada. Nem todas as lojas possuam telefone suficientemente disponvel. A visita pelo supervisor de campo era considerada muito
dispendiosa, por causa da distncia entre as mercearias.
Antes de concordar em fazer o estudo para a urea, o Sr. Matias, gerente
de contas da Confirma, havia apresentado ao Sr. Flvio Fassini, dono do instituto de pesquisa, um plano que, em sua opinio, superaria a maioria dos
problemas envolvidos no controle das pesquisadoras e na verificao de seu
trabalho. Sugeriu que todas as instrues dadas s pesquisadoras inclussem
as seguintes determinaes:
Todas as pesquisadoras devem comparecer a esse escritrio entre as 12
e 13 horas e entre as 16 e 17 horas, diariamente. Nessa ocasio, devem informar sobre o nmero de visitas feitas e nmero de entrevistas realizadas,
assim como os nomes e endereos das pessoas entrevistadas. Destas, ser
retirado um certo nmero que ser verificado por este escritrio. As visitas
matinais sero verificadas na tarde do dia em que foram feitas, e as visitas
tarde sero verificadas na manh seguinte.
Na ocasio em que for verificada a visita, o funcionrio do escritrio
central perguntar se a pessoa foi visitada pela entrevistadora e se esta foi
delicada.
Todas as entrevistas realizadas durante um dia devem ser enviadas ao escritrio pelo servio especial antes das 18 horas. Elas sero revisadas assim
que forem recebidas. Todas as discrepncias ou perguntas sero apresentadas pesquisadora responsvel na ocasio de sua prxima visita.
117

1. Voc proporia algum ajuste que pudesse proporcionar um controle
mais satisfatrio dos pesquisadores de campo?
2. O novo controle, de fato, faria com que o procedimento estivesse compatvel com o acordo de verificao feito entre a urea e a Confirma?
Concluso
Vimos neste captulo que os procedimentos de campo merecem ateno
especial na pesquisa quantitativa, uma vez que consomem recursos e podem
gerar resultados muito inconsistentes, se no houver estrita coordenao e
superviso dos entrevistadores. O treinamento das equipes de campo no
pode ser subestimado como forma de gerar um comportamento uniforme,
dentro dos padres exigidos para atingir os objetivos da pesquisa.
Na pesquisa quantitativa, dentre os mtodos de coleta de dados mais
conhecidos, temos a entrevista na rua ou no domiclio/escritrio (entrevista
pessoal), a entrevista pelo correio (autopreenchimento), a entrevista por telefone e a entrevista pela internet.
A fase de tabulao e processamento fundamental para transformar os
dados coletados em informaes, que permitem realizar anlises e chegar a
concluses teis para a tomada de decises, devendo ser realizada aps a
coleta de dados, devidamente precedida pela edio, pela codificao e pelo
ajuste estatstico dos dados (este ltimo, quando necessrio).
Codificar os dados envolve agrup-los e designar cdigos numricos s
vrias respostas que possam ter sido dadas a uma pergunta, aberta ou fechada. Nas pesquisas quantitativas, grande parte das perguntas deve ser fechada e pr-codificada, para evitar que se crie montanhas de possibilidades de
respostas, j que o volume de questionrios grande. A codificao de perguntas envolve um julgamento subjetivo por parte do pesquisador, o que
torna essa prtica bem mais complexa. Em pesquisas quantitativas, deve-se
usar perguntas abertas com parcimnia.
A tabulao dos dados sucede a preparao dos dados, envolvendo contagem da frequncia das marcaes e podendo cruzar frequncias de variveis
diferentes, o que nos permite calcular estatsticas. Os resultados encontrados
so organizados de modo que apresentem solues para o problema-chave
que motivou o esforo da pesquisa. Grficos so dispositivos muito teis
118
para apresentar os resultados mais importantes na pesquisa quantitativa,

pois tornam mais fcil o entendimento e a visualizao das anlises realizadas. O relatrio final, portanto, deve responder ao problema, atendendo aos
objetivos da pesquisa de forma concisa e clara, tal como a maior parte dos
ocupados executivos de marketing tem condio de absorver.
O relatrio de pesquisa deve conter concluses que respondem s perguntas originadas pelos objetivos da pesquisa. As melhores recomendaes, por
sua vez, so aquelas que contribuem para a estratgia do negcio, permitindo
ao tomador de deciso visualizar as alternativas de aplicao das informaes
no marketing. O contedo bsico de um relatrio de pesquisa destaca os seguintes pontos: o problema mercadolgico e os objetivos da pesquisa; a metodologia utilizada; o plano de amostragem; os resultados obtidos (descritivos e
grficos); as concluses e as recomendaes; materiais anexos: tabelas processadas, modelo de questionrio aplicado, relao de entrevistados (quando for
pertinente) e material coletado no campo (amostra e folhetos, por exemplo).

Recursos humanos em pesquisa de mercado
O sucesso da operao de coleta de dados est diretamente relacionado

com a qualidade do pessoal contratado para a sua realizao. Pessoal altamente especializado e treinado em relao aos objetivos da pesquisa necessrio
para que os dados sejam corretamente obtidos e dentro dos prazos e custos
preestabelecidos. Alguns aspectos do perfil de qualificaes do pessoal variam
conforme o tipo de mtodo de coleta que ser utilizado. De todos os mtodos
de coleta de dados, a entrevista pessoal o que exige maiores cuidados em relao aos recursos humanos. Por isso, apresentaremos em detalhes os cuidados
necessrios na contratao de pessoas para entrevistas pessoais e complementaremos com observaes em relao aos demais mtodos.
A utilizao de entrevistas pessoais apresenta problemas especficos em relao ao recrutamento, seleo, treinamento e superviso de entrevistadores.
A escolha de entrevistadores inadequados pode introduzir uma infinidade de
fontes de vieses que podem comprometer completamente os resultados da
pesquisa. O processo de entrevista pessoal est fundamentado no processo
119
de inter-relao pessoal entre duas pessoas. Para se conseguir empatia e um

clima favorvel ao sucesso da entrevista, preciso que fatores relacionados s
caractersticas demogrficas, psicolgicas e comportamentais de entrevistadores e entrevistados sejam o mais semelhantes possvel. Dessa forma, conhecendo-se o perfil do pblico a ser pesquisado, dever-se recrutar e selecionar entrevistadores com o mximo de aproximao possvel desse perfil. Alm dessas,
outras qualificaes importantes relacionadas com o perfil comportamental
do entrevistador, que dizem respeito diretamente ao trabalho em si, devem
tambm ser procuradas. Veja no quadro 3 uma relao dessas caractersticas.
Quadro 3 Caractersticas a serem procuradas nos entrevistadores
Caractersticas demogrficas:
Idade, gnero, estado civil, raa, religio, ocupao, nvel educacional.
Formao profissional, estrato socioeconmico, estilo de vida etc.
Caractersticas psicolgicas:
Motivao, atitudes, percepo, expectativas, valores etc.
Caractersticas comportamentais:
Disciplina, honestidade, comunicao, apresentao, preciso etc.
Pesquisas tm mostrado que a utilizao de pesquisadores com o perfil inadequado para a pesquisa e o pblico pesquisado traz resultados enviesados.
Veja alguns exemplos:
Respostas obtidas quando entrevistadores e respondentes so do mesmo gnero diferem daquelas quando so de gneros opostos (HYMAN
et al., 1976, p. 79-81).
Entrevistadores jovens tendem a obter respostas orientadas para seu
grupo de idade (EHRLICH; RIEMAN, 1961, p. 41).
Entrevistadores da classe mdia encontraram atitudes mais conservadoras entre grupos de baixa renda do que entrevistadores de baixa renda
(LENSKE; LEGGETT, 1960, p. 467).
Entrevistadores de baixa renda tendem, tipicamente, a obter respostas
mais radicais sobre opinies polticas e sociais do que entrevistadores da
classe mdia (KATZ, 1942, p. 248-268).
120
A quantidade de vieses cresce medida que aumenta a distncia social

entre entrevistadores e entrevistados (WILLIAMS JR., 1964, p. 338-352).
Entrevistadores negros obtm, significativamente, mais informao sobre ressentimentos a respeito de discriminao racial do que entrevistadores brancos (HYMAN et al., 1954, p. 159; ATHEY et al., 1960, p. 244).
Em estudo sobre atitudes polticas, diferenas significativas foram observadas nas respostas em direo s prprias atitudes polticas dos entrevistadores (BLANKENSHIP, 1940, p. 134-136; TAMULONIS; VERNER, 1947,
p. 63-77).
Entrevistadores que j tinham uma atitude favorvel a casas pr-fabricadas obtiveram respostas mais favorveis a casas pr-fabricadas do
que aqueles cuja atitude era, inicialmente, desfavorvel (FERBER; WALES,
1952, p. 107-127).
Encontrar entrevistadores qualificados uma tarefa difcil. Primeiro, o pesquisador precisa especificar as qualificaes necessrias para a funo. Em seguida, precisa proceder ao recrutamento, seleo e contratao, de preferncia
nas prprias regies requeridas pelo plano de amostragem, de forma a reduzir
os custos com dirias, hospedagens, transportes e alimentao. Geralmente,
para a coleta de dados, empresas especializadas so contratadas. Essas empresas conseguem manter, tendo em vista o volume de trabalho de coleta de dados
que realizam, equipes permanentes de entrevistadores treinados e tambm arquivos de pessoas interessadas em s-lo, bem como suas qualificaes.
Terminado o processo de contratao, os entrevistadores precisam ser treinados de forma que seja estabelecido, entre eles, alto grau de similaridade no
processo de coleta de dados, instruindo-os sobre os objetivos da pesquisa, o
uso dos instrumentos de coleta, o plano amostral, a abordagem aos respondentes como conseguir empatia, apresentao pessoal adequada, como efetuar as perguntas, como registrar as respostas e sobre o tipo de pblico com que
iro ter contato. Dependendo da complexidade da pesquisa e de sua disperso geogrfica, pode surgir a necessidade de que essas instrues sejam escritas e distribudas aos entrevistadores em forma de manual de instrues, que
no substitui, no entanto, a sesso de treinamento. As sesses de treinamento devem ser conduzidas pelos prprios supervisores responsveis por cada
equipe de entrevistadores e quando todo material de coleta estiver pronto e a
equipe de entrevistadores definida.
121
Os principais tipos de erros cometidos por entrevistadores, durante as entrevistas (tanto pessoais quanto por telefone), so provenientes de: ausncia
de empatia entre o entrevistador e o entrevistado, forma de perguntar, forma
de registrar a resposta e desonestidade. Durante o processo de treinamento,
nfase especfica sobre esses itens dever ser dada como forma de reduzir sua
incidncia.
1. O que justifica o procedimento de checagem, muito comum em entrevistas pessoais ou por telefone?
2. Quais so os maiores entraves realizao de pesquisas utilizando a
internet?
3. Compare a entrevista pessoal com a telefnica e com o autopreenchimento.
122
A pesquisa qualitativa:
planejamento
Introduo
A pesquisa qualitativa um estudo no estatstico que identifica e analisa
profundamente dados no mensurveis sentimentos, sensaes, percepes, pensamentos, intenes, comportamentos passados, entendimento de
razes, significados e motivaes de um determinado grupo de indivduos
em relao a um problema especfico. Segundo McDaniel e Gates (2003, p.
120), no existe maneira melhor do que a pesquisa qualitativa para compreender a fundo as motivaes e os sentimentos dos consumidores. Aaker
et al. (2001, p. 206) diz que o propsito da pesquisa qualitativa descobrir
o que o consumidor tem em mente. A pesquisa qualitativa a tcnica por
excelncia na compreenso em profundidade do porqu o consumidor faz
o que faz, age como age, pensa como pensa, sente como sente.
Alm das iniciativas persuasivas de marketing e de comunicao, as decises de escolha de uma marca, as preferncias de consumo e as mudanas
de comportamento so tambm influenciadas e motivadas pelo prprio universo do consumidor: suas percepes de valor, seu cotidiano, sua viso de
mundo, suas caractersticas de personalidade, suas realizaes, frustraes e
sonhos. A pesquisa qualitativa tem o alcance suficiente para descobrir essas
variveis no mensurveis, que moldam e ajudam a determinar as escolhas
dos consumidores.
Que lio se pode tirar disso tudo? Em primeiro lugar, dados mensurveis
muitas vezes no trazem profundidade suficiente para entender o comportamento do consumidor. Em segundo lugar, respostas em profundidade so
geradas apenas pela abordagem qualitativa. Por ltimo, vale destacar que a
pesquisa qualitativa no nem inferior nem superior pesquisa quantitativa. Ela trabalha e contribui com a quantitativa, mas dentro do seu escopo e
finalidade. Cabe ao profissional de marketing empreg-la de maneira adequada e pertinente, tendo em vista a adequao dessa abordagem aos objetivos da pesquisa.
O uso da metodologia qualitativa

A abordagem qualitativa altamente recomendada quando:
no se dispe de mapeamento anterior em relao a um determinado
problema;
necessrio gerar hipteses sobre opinies, usos, costumes, imagens,
aceitao de produtos, percepes, crenas, experincias, estilo de
vida, comportamentos passados e presentes e intenes que podero
ser futuramente testadas quantitativamente;
deseja-se verificar mudanas de valores, hbitos e atitudes do consumidor;
pretende-se avaliar reaes a novos produtos ou a mudanas de produtos;
pretende-se avaliar motivos de preferncia/rejeio de marcas (likes &
dislikes);
o objetivo qualificar o posicionamento de determinada marca num
segmento de mercado;
o objetivo ajudar a interpretar informao previamente obtida em
pesquisa quantitativa.
Em relao ao ltimo tpico, importante enfatizar que a pesquisa qualitativa pode fornecer subsdios para a montagem de uma pesquisa quantitativa, isto , pode ser usada antes de se aplicar uma pesquisa quantitativa.
McDaniel e Gates (2003, p. 122) dizem que a pesquisa qualitativa, ao se fundir
com medidas quantitativas, oferece uma maior compreenso da demanda
dos consumidores.
Caractersticas e limitaes
da pesquisa qualitativa
Boa parte da pesquisa qualitativa tem carter exploratrio. Dada essa caracterstica, a metodologia de coleta de dados dinmica e bastante flexvel,
sendo guiada na quase totalidade das vezes por um roteiro predeterminado
de perguntas e tcnicas.
126
A pesquisa qualitativa necessita de muito apuro na anlise, a fim de que

se possa perceber, dentre os dados coletados, quais so relevantes para atingir os objetivos da pesquisa. A tabulao dos dados adota uma abordagem
interpretativa, valendo-se muito do preparo e da experincia do pesquisador. Ela tambm exige rigor no recrutamento dos entrevistados, pois no h
espao para erros na seleo da amostra. Afinal, isso pode comprometer os
resultados finais do estudo.
As amostras na pesquisa qualitativa so pequenas e selecionadas a partir
de critrios subjetivos e frequentemente arbitrrios do pesquisador, no
sendo necessrio nenhum clculo estatstico para se determinar o tamanho
da amostra. Aqui est a principal limitao do estudo qualitativo: os resultados encontrados no podem ser extrapolados para o universo. Como o processo de seleo de amostras arbitrrio, excluindo-se qualquer parmetro
estatstico para se chegar na composio final da amostra de pesquisa, os
resultados no so representativos do universo. Seria ingnuo imaginar que
um grupo de 8 a 12 mulheres que compram cosmticos seja representativo
de todas as mulheres que compram cosmticos em shopping centers, com
consultoras de vendas ou por meio de catlogo. Contudo, isso no significa
que a pesquisa qualitativa possui uma deficincia irreparvel. Seu propsito simplesmente no conferir representatividade aos resultados, mas sim
garantir que os mesmos sejam profundos na compreenso do consumidor.
A representatividade tarefa da abordagem quantitativa.
Segundo Berkowitz et al. (2003), uma situao tpica de marketing que
envolve a integrao de pesquisa qualitativa e quantitativa a previso
de vendas. De modo geral, existem trs principais tcnicas de previso de
vendas, qualitativas e quantitativas (na sequncia) que podem levar s previses usadas nas abordagens de construo ou top-down1. Ordenadas da
menos custosa, tanto em termos de tempo quanto de dinheiro, para a mais
custosa, essas so:
julgamentos do tomador de deciso;
levantamentos dos grupos de conhecimento;

mtodos estatsticos.
A seguir, veremos mais detalhes sobre cada um dos trs mtodos citados,
enfatizando seu carter qualitativo ou quantitativo.
127
Uma previso top-down

envolve subdividir uma
previso agregada em
seus principais componentes. Um fabricante de
sapatos pode usar a previso top-down para estimar
o percentual do total das
vendas de calados num
estado e desenvolver previses, estado por estado,
para as vendas de sapatos
para o prximo ano.
Julgamentos do tomador de deciso

Provavelmente 99,9% de todas as previses de vendas so julgamentos
da pessoa que precisa agir sobre os resultados da previso a figura especfica do tomador de deciso, que, entrevistado em profundidade, constitui
uma aplicao da pesquisa qualitativa. Um exemplo refere-se s previses
de provveis vendas e, portanto, a quantidade a ser pedida, para milhares de
itens estocados num tpico supermercado, que precisam ser previstos pelo
funcionrio do estoque ou pelo gerente. Uma previso direta envolve a estimativa do valor a ser previsto sem quaisquer passos intermedirios. Exemplos aparecem na sua vida diria: quantos litros de leite eu preciso comprar?
Quanto tempo eu irei dirigir at o jogo? Quanto dinheiro eu devo tirar do
caixa eletrnico? Sua mente pode considerar alguns passos intermedirios,
mas de modo to rpido que voc no percebe.
Assim, na avaliao prvia de quanto dinheiro retirar do caixa eletrnico,
voc provavelmente far uma estimativa intermediria consciente (ou no)
do dinheiro que tem no bolso ou dos eventos para os quais voc precisar
de dinheiro para formar a sua estimativa direta. A previso do cavalo perdido
faz isso de modo mais estruturado. Uma previso do cavalo perdido implica
iniciar com o ltimo valor conhecido do item a ser previsto, listar os fatores
que podem afetar a previso, avaliar se eles tm um impacto positivo ou
negativo e fazer a previso final. A tcnica deve seu nome semelhana com
o mtodo de encontrar um cavalo perdido: v aonde ele foi visto pela ltima
vez, coloque-se na situao dele, considere alguns fatores que poderiam
afetar aonde ele teria ido (para o lago, se estivesse com sede, para o feno,
se estivesse com fome e assim por diante) e siga para l. Por exemplo, em
2009, um gerente de produto das raquetes de tnis Wilson, que precisava
fazer a previso das vendas at 2013, deveria comear com o valor conhecido das vendas em 2009 e listar os fatores positivos (mais torneios de tnis,
mais propaganda na TV) e os negativos (concorrncia dos outros esportes,
altos preos das raquetes de cermica e fibra de carbono) para chegar at a
srie final da previso de vendas anuais.
Levantamentos de grupos de conhecimento
128
Se voc deseja saber como sero as vendas da sua empresa no prximo

ano, entreviste pessoas que provavelmente sabem algo sobre vendas futuras, outro exemplo de uso da pesquisa qualitativa a servio da previso de
vendas. Os quatro grupos comuns que so incumbidos de desenvolver as
previses de vendas so os compradores em potencial, os vendedores da
empresa, seus executivos e especialistas.
Um levantamento da previso das intenes dos compradores envolve entrevistar potenciais compradores em profundidade, perguntando se eles
esto propensos a comprar o produto no futuro. Para produtos industriais
com poucos compradores em potencial, que so capazes e desejam prever
seu futuro comportamento de compra, isso pode ser efetivo. Por exemplo,
no mundo todo provvel que existam apenas algumas centenas de clientes das maiores aeronaves da Embraer, de modo que essa empresa faz um
levantamento cuidadoso com os clientes em potencial para desenvolver as
suas previses de vendas e cronogramas de produo.
Um levantamento da previso dos vendedores implica entrevistar os vendedores da empresa, pedindo-lhes que faam uma estimativa das vendas
para o prximo perodo. Como essas pessoas esto em contato com alguns
clientes e provavelmente sabem de que os clientes gostam ou no, existe
uma lgica para tal abordagem. Contudo, os vendedores podem oferecer
previses pouco confiveis pintando um quadro muito cor-de-rosa, se eles
estiverem entusiasmados com um novo produto, ou muito cruel, se as suas
cotas de vendas e futura compensao estiverem baseadas em suas previses. Por esse motivo, importante associar essa abordagem a outras.
Um jri de previso com base na opinio de executivos envolve entrevistar
em profundidade executivos de uma empresa que a conheam profundamente tais como os diretores de marketing, de pesquisa e de desenvolvimento, financeiro e de produo sobre as vendas durante o prximo perodo. Embora essa abordagem seja rpida e inclua julgamentos de diversas
reas funcionais, ela pode ser influenciada por um executivo dominante
cujos julgamentos so acatados pelos outros. Alm disso, a tcnica pe em
questo a validade de julgamentos feitos por executivos que raramente tm
contato com os clientes tais como vice-presidentes financeiro e de produo. Ainda assim, as informaes provenientes de tais entrevistas, devidamente associadas a outras, ajudam a compor um quadro mais amplo e ntido
do que se tem pela frente.
Um levantamento das previses de especialistas implica entrevistar especialistas de determinada rea, pedindo-lhes que faam uma avaliao sobre
um evento futuro. Por exemplo, 15 especialistas em TV e em eletrnica
podem ser convidados para participar de um grupo de foco para responder
se acham que um aparelho de televiso de alta definio (HDTV) de 25 polegadas poder ser vendido a consumidores por menos de R$1.000,00. Uma
forma de levantamento de previses de especialistas uma previso tecnolgica, que engloba a estimativa de quando os grandes avanos na cincia
129
bsica ocorrero. Em 1963, especialistas usaram uma previso tecnolgica

para calcular o ano em que um certo controle das condies atmosfricas
poderia ocorrer. Estimaram para 1990. Por mais tola que possa parecer hoje
em dia, essa tcnica de previso valiosa para ajudar os gerentes a tomar
novas decises de desenvolvimento de produtos.
Mtodos estatsticos
( BERKOWITZ et al. LTC)
O mtodo estatstico de previso mais conhecido a extrapolao de tendncia, que envolve estender para o futuro um padro observado nos dados do
passado. Por lidar com muitas informaes, trata-se de uma tcnica quantitativa,
que se conjuga com as tcnicas qualitativas abordadas anteriormente. Quando o
padro descrito em linha reta, trata-se de uma extrapolao de tendncia linear.
Suponha que no incio de 2005 era voc quem fazia as previses de venda para
um grande fabricante de impressoras, contando com receitas de vendas que
iam de 1994 at 2004 (Figura 1). Usando a extrapolao de tendncia linear, voc
desenharia uma linha para ajustar os dados passados e projet-los no futuro de
modo a fornecer os valores da projeo de 2005 at 2014.
26
24
22
Vendas atuais disponveis antes

que a previso seja feita
Receita de vendas (US$ bilhes)
20
18
Previso da
extrapolao de
tendncia linear
16
14
Valores reais
aps previso
12
10
8
Previso
6
4
Real
2
0
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
Figura 1 Extrapolao de tendncia linear das receitas de vendas de um grande fabricante de

impressoras, feita no incio de 2005.
Se em 2007 voc desejasse comparar as suas previses com os resultados

reais, voc teria uma surpresa ilustrando os pontos fortes e fracos da extrapolao de tendncia. A extrapolao de tendncia presume que os relacio130
namentos fundamentais no passado continuaro no futuro, constituindo a

base da principal fora do mtodo: a simplicidade. Se essa suposio estiver
correta, voc ter uma previso precisa. Entretanto, se ela estiver errada, a
previso provavelmente estar errada. Nesse caso, as suas previses de 2005
at 2007 foram muito altas, em grande parte por causa da feroz concorrncia
na indstria de impressoras. A integrao entre pesquisa qualitativa e quantitativa serve justamente para reduzir esse tipo de desvio.
Na prtica, os gerentes de marketing usam com frequncia vrias tcnicas
de previso, quantitativas e qualitativas, para estimar o tamanho dos mercados importantes para eles. Alm disso, eles geralmente fazem trs previses
em separado com base em diferentes conjuntos de suposies: (1) o melhor
caso com suposies otimistas, (2) o pior caso com previses pessimistas e
(3) os casos mais provveis com a maioria das suposies racionais.
Planejamento da pesquisa qualitativa

Pode-se argumentar sobre a importncia de haver um roteiro para a pesquisa qualitativa, que um guia de discusso aplicado nas entrevistas individuais em profundidade ou nas entrevistas em grupos de foco, tambm
chamados de grupos de discusso, desenvolvido com base nos objetivos da
pesquisa para servir de parmetro ao moderador/entrevistador.
Apesar de bvio, vale dizer que o roteiro de pesquisa nada se parece com
um questionrio de pesquisa, que o instrumento clssico de coleta de
dados utilizado em pesquisas quantitativas.
O roteiro estruturado a partir de perguntas abertas, que permitem a obteno de respostas profundas e complexas. Contudo, um roteiro no feito
apenas de perguntas. Na medida do possvel, o roteiro de pesquisa qualitativa deve fugir do esquema tradicional de inqurito (perguntas e respostas). O
modelo de inqurito desgasta o andamento da dinmica e a boa vontade
do respondente em colaborar ao mesmo tempo que no produz a profundidade desejada.
O uso de testes de projeo so exemplos de outras tcnicas aplicadas
no desenvolvimento de um roteiro de pesquisa. As tcnicas projetivas so
uma forma no estruturada e indireta de perguntar, que incentiva os entrevistados a projetarem suas motivaes, crenas, atitudes ou sensaes a respeito de um problema em estudo. O pulo do gato das tcnicas de projeo
pedir que os entrevistados interpretem o comportamento de terceiros,
e no o deles. O que isso significa e proporciona? Indiretamente, quando
131
falam de outros, os entrevistados acabam projetando as suas prprias motivaes, crenas ou sensaes, fazendo com que suas atitudes sejam reveladas. Alguns tipos de tcnicas projetivas so:
Associao de palavras o pesquisador diz uma ou mais palavras e o
entrevistado responde com o que primeiro lhe vem cabea, de acordo com o contexto que est sendo abordado na entrevista.
Associao de fotografias uma srie de fotos de diferentes situaes,
lugares ou pessoas que so selecionadas para explorar indiretamente
alguns tpicos previstos no roteiro de pesquisa.
Desenhos de clientes proposto aos entrevistados que desenhem o que
sentem ou como eles percebem um determinado assunto ou objeto.
Tcnica da terceira pessoa busca-se levantar os sentimentos dos entrevistados pedindo a eles que respondam por terceiros, como seu
amigo, colega de trabalho ou a maioria das pessoas.
Outros tipos de tcnicas testes de complementao de frases ou histrias, testes de cartum, contar histrias.
APRESENTAO
(Moderador/entrevistador, entrevistados, forma de coleta de dados)
AQUECIMENTO/CONTEXTO
(Um pouco da histria do entrevistado, hbitos, valores)
RELAO COM O SEGMENTO
(Produtos que compra, por que compra,
relacionar com desejos e necessidades)
RELAO COM PRODUTOS/MARCAS
(Conhecimento, preferncias, opinies)
Foco no tema principal
do estudo.
Figura 2 Modelo genrico de roteiro de pesquisa qualitativa.

132
O autor.
Um roteiro de pesquisa bem construdo apresenta algumas etapas claramente definidas, convergindo do geral para o especfico, como em um funil.
Essas etapas podem ser visualizadas na figura 2, a seguir.
A primeira etapa apresenta o moderador/entrevistador e os objetivos

da pesquisa, bem como solicita a colaborao dos entrevistados e apresenta a forma de coleta de dados (grupos de foco ou entrevista pessoal em
profundidade).
A segunda etapa envolve o que se chama em ingls de warm up, ou seja,
o aquecimento da entrevista para uma coleta de dados rica e proveitosa. A
etapa de aquecimento introduz a discusso num contexto genrico, tomando por base a realidade de vida, o cotidiano dos entrevistados. A utilizao
de uma abordagem ampla no incio da entrevista visa facilitar a discusso
das questes de maior interesse, previstas mais frente no roteiro. Numa
pesquisa qualitativa para empreendedores de empresas incubadas de alta
tecnologia, poder-se-ia, por exemplo, utilizar como aquecimento as seguintes questes: De que forma fazer parte de uma empresa de alta tecnologia
que est nascendo contribui para a busca da realizao profissional? Quais
dificuldades vocs esto encontrando nesse percurso?
A terceira etapa comea a direcionar a discusso para o segmento relevante ao estudo. Aqui, so mapeados os produtos/servios comprados e as
possveis razes de compra vinculadas s necessidades e desejos dos consumidores. Na pesquisa com os empreendedores, a questo a seguir ilustra o
direcionamento da discusso para o segmento de interesse: Em situaes
que envolvam o investimento em empresas de base tecnolgica, instituies
pblicas e privadas tais como X, Y, Z e W so conhecidas. Vocs j buscaram
linhas de financiamento com elas alguma vez?
Naturalmente as relaes dos produtos com nomes de marcas surgem a
partir do conhecimento, preferncias e opinies dos consumidores. A pesquisa com os empreendedores adotou a seguinte abordagem: Quais opinies vocs tm a respeito dessas instituies pblicas e privadas? O que
mudaria para vocs se essas instituies deixassem de existir?
Por fim, na ltima etapa do roteiro, o foco da discusso fica centrado nos
pontos de maior interesse do estudo. Os empreendedores da pesquisa de
alta tecnologia ficaram a maior parte do tempo da entrevista conversando a
respeito das seguintes questes: Essas instituies esto fazendo uma srie
de propostas em novas linhas de incentivo para pequenos empresrios.
Vocs acreditam que essas inovaes em servios podem facilitar o relacionamento dos incubados com essas instituies? Muitas dessas instituies
visam fomentar o desenvolvimento tecnolgico. Vocs acreditam nisso?
133
Aaker et al. (2001, p. 214) dizem que geralmente, o mais indicado iniciar
com uma discusso genrica e ir-se detalhando as questes especficas, pois
o caminho contrrio pode influenciar a viso geral. [...] mais fcil lidar com
questes especficas quando so precedidas de uma discusso geral.
Estudo de caso pasta de dente Riso Claro

estudo sobre atitude do consumidor
Durante muitos anos a pasta dental Riso Claro era uma das principais no
seu campo, mas, em 2004, seus fabricantes preocupavam-se em continuar
mantendo essa mesma posio. Apesar dessa indstria ter sempre enfrentado muita concorrncia, esta intensificou-se mais ainda depois da dcada
de 1990. Num perodo de poucos anos, vrias grandes inovaes sacudiram
a indstria.
A primeira inovao foi a pasta de dente com branqueador. Com este,
surgiram novas marcas importantes. Depois apareceram as marcas com clorofila e, a seguir, outras, com flor ativo. Cada uma dessas inovaes trazia
novos problemas para a gerncia da Riso Claro. Deveriam adicionar as novas
composies ao creme dental Riso Claro? Deveriam introduzir novas marcas
com os mais novos aditivos? Deveriam adicionar sua linha de produo
uma pasta mais lquida? Deveriam trocar seu tema de propaganda baseados
em motivos emocionais (ex. desejo de atrair o sexo oposto), para um outro
relacionado com a preveno da crie?
Esses eram problemas que a gerncia da Riso Claro no se sentia capaz
de resolver. Os dirigentes da empresa no tinham certeza sobre as atitudes
dos consumidores com respeito ao creme dental e sobre o que os levava a
compr-lo em lugar das marcas concorrentes. Portanto, em 2004, quando
a pesquisa sobre motivao tomou vulto, os dirigentes da Riso Claro interessaram-se pelos esclarecimentos que esta lhes poderia trazer. Pediram
Retrato Marketing, Pesquisa e Sistemas, uma das firmas consultoras que
desenvolvia pesquisas sobre motivao, que estudasse os problemas da
Riso Claro S.A. e recomendasse o tipo de pesquisa mais adequado. Depois
de duas semanas de discusses com a Riso Claro e com outras pessoas que
trabalhavam no mesmo campo desta, o consultor da pesquisa apresentou a
seguinte proposta.
134
Proposta para pesquisa sobre

AS ATITUDES DOS CONSUMIDORES EM RELAO A PASTAS DE DENTE
Submetida
RISO CLARO S.A.
Por
RETRATO MARKETING, PESQUISA E SISTEMAS
22 de outubro de 2004
H vrios anos vm-se fazendo tentativas para determinar as atitudes dos
consumidores em relao a pastas de dente. O gosto, facilidade de emprego, economia e preveno da cries eram consideradas as principais razes
pelas quais as pessoas preferiam certos tipos de pasta de dente. Algumas
pessoas julgam que nenhuma dessas razes importante, mas que os principais fatores na escolha da pasta de dente o receio de incomodar o prximo com mau hlito e aparncia ruim e desejo de ter a aprovao da sociedade. De qualquer forma, no h qualquer dvida sobre a relativa importncia
do motivo. Indagaes diretas sobre as razes que levam os consumidores
a comprar um certo tipo de pasta de dente no revelaro os motivos reais.
A maioria das pessoas no pensa sobre as razes pelas quais prefere uma
certa pasta de dente. Muitos, quando perguntados, no mencionaram a
preveno da crie, pois isso lhes parecia bvio apesar de ser o fator mais
importante.
Como j foram feitas muitas pesquisas nesse campo para determinar as
diversas razes contra e a favor do uso de certos tipos de pasta de dente,
parece-nos que o necessrio um estudo que estabelea a importncia relativa dessas razes. Esse estudo deve considerar conjuntos de razes e no
aceitar que cada uma das razes independente das outras.
Para alcanar esse objetivo, propomos um estudo em trs partes, com
entrevistas individuais. A primeira parte da entrevista constar de indagaes relativas a idade, sexo, tamanho da famlia, rea geogrfica, tamanho
da cidade e tipo de pasta de dente usado. A segunda parte do estudo tratar
de fazer com que os respondentes expressem livremente suas ideias sobre
pastas de dente e o hbito de escovar os dentes. Mostraremos aos respondentes fotografias de pessoas comprando e usando pastas de dente e lhe pediremos que contem uma histria sobre o quadro. Essa tcnica tem o nome
135
de tcnica projetiva. O que o respondente diz baseia-se em seus prprios

sentimentos e, portanto, mostra sua atitude, apesar de ele conscientemente
no tentar descrev-la. Isso possibilitar a verificao da lista de razes de
que j dispomos.
A terceira parte do estudo destinar-se- a estabelecer uma classificao
das vrias razes para usar ou no pasta de dente. Faremos uma lista com
48 declaraes sobre pastas dentais. A lista incluir pontos tais como: custo,
facilidade no emprego, sabor, preveno da crie, preveno do mau hlito
etc. Metade das declaraes sero razes a favor do uso de pasta dental e
metade contra seu emprego. Essas declaraes abrangero as razes que
os consumidores do para usar pasta dental. Cada declarao ser posta em
um carto. Os cartes sero, ento, separados em dois grupos iguais o de
declaraes favorveis e o de declaraes desfavorveis. Um desses grupos,
digamos, o de declaraes favorveis, ser apresentado ao respondente. Ele
ser avisado de que se trata de declaraes favorveis com respeito pasta
dental. Solicitaremos, ento, que separe as 24 declaraes em dois grupos de
12 as que ele considera mais importantes e as que considera de menor importncia. Essa diviso continuar sendo feita at que o respondente tenha
separado as 24 declaraes em oito categorias, com diferentes graus de importncia, como segue:
Mais importante
1 2 3 6
Menos importante
6 3 2 1
O mesmo processo ser usado no caso das declaraes desfavorveis.

Ao analisarmos os dados, os resultados serviro para que faamos uma
apresentao qualitativa da motivao do consumidor. A classificao das
razes ser usada para estabelecer a importncia relativa de cada razo a
favor e contra o uso de pasta dental. Esses tipos de razo sero divididos em
vrios subgrupos, a fim de serem analisados homens versus mulheres, moradores da zona urbana versus moradores da zona rural, pessoas que usam
pasta dental versus pessoas que no usam etc. Sero tambm estudados os
grupos das razes exemplo: se as razes relativas higiene bucal esto
agrupadas ou dispersas.
Propomos uma amostra de 200 pessoas. Esses indivduos sero escolhidos
em trs capitais estaduais do pas. Ficaro, assim, geograficamente dispersos e
a pesquisa ser mais rpida. A amostra ser distribuda da seguinte forma:
136
50% homens
50% mulheres
70% de 21 anos ou mais

30% de 14 a 20 anos
80% zona urbana

20% zona rural
Todos esses subgrupos incluiro pessoas que usam e que no usam pasta
dental. O preo para esse estudo ser de 25.000 reais. Ser completado
dentro de um prazo de dois meses da data de sua autorizao. A Riso Claro
receber uma cpia do relatrio final em DVD.

1. O tamanho da amostra lhe parece adequado?
2. O fato de os respondentes serem obrigados a incluir um nmero certo
das razes dentro de cada categoria causaria distores nos resultados?
3. As histrias contadas poderiam ser interpretadas de maneira objetiva?
4. As interpretaes subjetivas teriam algum valor?
5. Deveria a Riso Claro S.A. concordar com o tipo pesquisa proposto?
Concluso
Ao longo deste captulo pudemos compreender que a pesquisa qualitativa um estudo no estatstico que especifica profundamente dados no
mensurveis de um determinado grupo de indivduos em relao a um problema especfico, busca compreenso em profundidade do perfil do consumidor, com uma dinmica de coleta de dados flexvel, orientada na maior
parte das vezes por um roteiro de perguntas tcnicas predeterminadas.
Sua tabulao exige experincia e anlise profunda dos dados coletados
e a composio de sua amostra exige rigor e cautela para no comprometer
os resultados finais. Contribuem diretamente para um resultado verossmil e
confivel a elaborao de um bom roteiro de perguntas abertas e orientaes
para o entrevistador obter o maior nmero de informaes pertinentes.
Uma situao tpica de marketing que envolve a integrao de pesquisa
qualitativa e quantitativa a previso de vendas. De modo geral, existem
trs principais tcnicas de previso de vendas, qualitativas, quantitativas (na
sequncia) que podem levar s previses usadas nas abordagens de construo ou top-down, que so julgamentos do tomador de deciso, levantamentos dos grupos de conhecimento e mtodos estatsticos.
137
Um roteiro de pesquisa em geral se estrutura em etapas da seguinte

forma: a primeira etapa apresenta o moderador/entrevistador e os objetivos
da pesquisa, bem como solicita a colaborao dos entrevistados e apresenta a forma de coleta de dados. A segunda etapa envolve um aquecimento
da entrevista para uma coleta de dados rica e proveitosa. A terceira etapa
comea a direcionar a discusso para o segmento relevante ao estudo. Nesse
ponto, so mapeados os produtos/servios comprados e as possveis razes
de compra vinculadas s necessidades e desejos dos consumidores. Por fim,
na ltima etapa do roteiro, o foco da discusso fica centrado nos pontos de
maior interesse do estudo.
Vimos tambm que existem formas subjetivas de se extrair informaes
profundas acerca da personalidade e do comportamento do consumidor,
so as chamadas tcnicas projetivas (associao de palavras, associao de
fotografias, desenho de clientes, tcnicas de terceira pessoa, testes de complementaes de frases, histrias, testes de cartum e contar histrias).

Discusses em grupo e a natureza da pesquisa qualitativa
(CALDER, 1997. Adaptado.)
Em geral, considera-se que h dois tipos de pesquisas de mercado: qualitativa e quantitativa. Para a maior parte dos executivos de marketing, a pesquisa
qualitativa definida pela ausncia de medio numrica e de anlise estatstica. Pesquisa qualitativa proporciona uma compreenso em profundidade
do consumidor, apesar de subjetiva. Na prtica, pesquisa qualitativa tornou-se
quase sinnimo de discusso em grupo. Essa tcnica consiste em reunir grupos
de respondentes, normalmente de 8 a 10, para uma discusso mais ou menos
aberta sobre o produto. O moderador da discusso em grupo assegura que
tpicos relevantes sob o ponto de vista do marketing sejam trazidos baila. O
relatrio de pesquisa apresenta um sumrio do que foi dito e talvez retire inferncias do que foi dito e do que no foi dito na discusso.
Podemos detectar, em diversos ambientes, sentimentos conflitantes a respeito de discusso em grupo. Os resultados parecem ser teis para os clientes.
Mas h preocupao quanto subjetividade da tcnica, e uma sensao de
que qualquer resultado especfico poderia ter sido diferente com responden138
tes diferentes, com outro moderador ou mesmo em um ambiente diferente. A

maior parte dos relatrios contm uma observao enigmtica admitindo esse
conflito. A observao previne que resultados de discusso em grupo devem
ser considerados como preliminares. Resultados no devem ser generalizados
sem pesquisa quantitativa subsequente. Muitos usurios da tcnica, provavelmente, tm uma vaga sensao de falta de conforto com a mesma. Conforme
foi dito, apropriadamente, por Wells, Como algo to ruim pode ser bom?
Alm do desconforto geral, diversas questes sobre procedimentos envolvem o uso de grupos:
Idealmente, os resultados de discusso em grupo devem ser generalizados por meio de pesquisa quantitativa adicional?
Quando deve ser usada a discusso em grupo?
Quantos grupos so necessrios para constituir um projeto?
Qual o papel da interao entre os membros do grupo?
Os grupos devem ser compostos de pessoas homogneas ou heterogneas?
Que credenciais e experincias deve ter o moderador?
Quo importante a tcnica de moderao?
Os clientes devem observar as discusses?
Como deve ser o relatrio de uma discusso em grupo?
Essas questes so atualmente debatidas por pesquisadores de mercado,
baseados em suas experincias profissionais.
Nem o conflito entre a utilidade aparente dos grupos e as reservas levantadas sobre eles, nem as questes tpicas sobre procedimentos foram submetidas a uma argumentao sistemtica. A literatura de marketing tem sido de
pouca ajuda para os pesquisadores de mercado da rea qualitativa. Tem havido
descries ocasionais de aplicao e apresentaes de tcnicas, mas esses trabalhos no estabeleceram uma estrutura geral de pensamento sobre pesquisas com discusses em grupo.
A pesquisa qualitativa deve ser considerada, primeiro, sob a perspectiva da
filosofia da cincia. Essa perspectiva no usada simplesmente para submeter
139
a tcnica de grupo a uma lista de critrios ideais de mtodos cientficos. Muitos

pesquisadores de mercado no esto interessados em ser cientistas. Eles esto,
entretanto, interessados em obter conhecimento por meio de pesquisa. A filosofia da cincia proporciona uma valiosa perspectiva sobre conhecimento, no
apenas cientfico, mas a totalidade do domnio do conhecimento. O ponto da
filosofia da cincia que cabe analisar nesse contexto o tipo de conhecimento
procurado pela pesquisa qualitativa, seja cientfico ou no, com a finalidade de
determinar a implicao disso sobre o uso da tcnica de grupo. As implicaes
de procurar conhecimento cientfico ou no cientfico por meio de pesquisa de
grupo no so bem compreendidas.
Apesar de muitos pesquisadores de mercado tentarem evitar o rtulo de
cientistas, a distino no to simples quanto possa parecer. Existem, realmente, abordagens diferentes para pesquisa de grupo, na prtica atual. Baseando-se na perspectiva da filosofia da cincia, vale investigar que cada uma
dessas abordagens reflete um tipo diferente de conhecimento sendo procurado. Apesar de nenhuma das trs abordagens procurar conhecimento cientfico,
em sua forma mais estrita, duas se destinam a obter conhecimento, que , de
certo modo, cientfico.
1. Como voc definiria a pesquisa qualitativa?
2. Sob que circunstncias a abordagem qualitativa recomendada?
3. Como so as amostras em pesquisa qualitativa e como elas se relacionam com o universo da pesquisa?
140
A pesquisa qualitativa:
procedimentos de campo
Introduo
Seminik e Bamossy (2002) propem uma definio curiosa de pesquisa
qualitativa segundo a qual seis pessoas sentadas em torno de uma mesa,
comendo pizza, um jantar. Seis pessoas em torno de uma mesa, falando
sobre comer pizza, enquanto um pesquisador de mercado observa por um
vidro oculto, uma dinmica de grupo, tambm chamada grupo de foco. A
diviso de Buick1da General Motors usou grupos de foco para ajudar a desenvolver seu Regal2 de duas portas para seis passageiros. 20 grupos de foco
foram reunidos pelos Estados Unidos e solicitados a responder quais as caractersticas que os clientes desejavam num novo carro. Os pesquisadores
descobriram que os consumidores desejavam um verdadeiro banco traseiro,
pelo menos nove quilmetros por litro de gasolina consumido e acelerao
de zero a 100 quilmetros em menos de 11 segundos. Desejavam um carro
de estilo, mas no queriam que ele parecesse recm aterrissado do espao.
Os engenheiros da Buick mergulharam, ento, na tarefa de criar modelos
em argila e recorreram a um outro grupo de foco para aperfeioar o design.
Outros grupos de foco foram, ento, usados para desenvolver a propaganda
para o carro recm criado.
O trabalho de campo da pesquisa qualitativa tem uma natureza bem diferente do trabalho da pesquisa quantitativa, pois a quantidade de entrevistados menor e a qualificao mdia dos entrevistadores ou moderadores
em geral mais elevada. Os supervisores de campo, essenciais na pesquisa
quantitativa, no fazem muito sentido na qualitativa. Entretanto, semelhana do que ocorre na quantitativa, o trabalho de campo uma parte dispendiosa na qualitativa e algumas dificuldades no so diferentes como a
dificuldade de acesso aos entrevistados, recusa em cooperar, respondentes
tendenciosos ou desonestos e abordagem de pblico-alvo inadequado.
Em linhas gerais, o trabalho de campo da pesquisa qualitativa demanda,
alm de uma seleo rigorosa e um treinamento prvio da equipe de coleta
Buick: uma marca de

automveis americana pertencente General Motors.
Regal: um modelo de
carro de porte mdio da
Buick.
de dados, um roteiro bem testado e livre de falhas, como forma de facilitar

sua aplicao pelo entrevistador ou moderador e uma boa coordenao do
processo.
Recrutamento e seleo de entrevistados

No recrutamento de entrevistados para uma pesquisa qualitativa, seja
para grupos de foco ou entrevistas individuais em profundidade, importante prestar ateno simultaneamente em trs grandes questes: O perfil
desejado de pblico-alvo est sendo usado como parmetro para o recrutamento e a seleo dos participantes? A escolha dos entrevistados leva em
conta a homogeneidade demogrfica e socioeconmica existente entre eles,
garantindo similaridade nas percepes e motivaes de consumo? Os entrevistados recrutados so capazes de responder aquilo que se deseja saber?
Respostas adequadas a essas questes so fundamentais na estruturao de
uma adequada amostra de pesquisa qualitativa.
Qual o perfil desejado para a pesquisa? Mulheres, entre 30 a 35 anos,
que trabalham fora, tenham cargo executivo em empresas e que sejam ao
mesmo tempo donas de casa, com filhos pequenos? Ou pais com filhos adolescentes, de 13 a 16 anos, que viajam de frias pelo menos uma vez por ano
ao exterior? Ou homens e mulheres, entre 25 e 40 anos, casados, sem filhos,
que estejam redecorando o apartamento onde moram? Ou, quem sabe, diretores de marketing de empresas privadas, multinacionais americanas, com
faturamento acima de um bilho por ano e com mais de 700 funcionrios?
Seja pessoa fsica ou jurdica, o perfil do pblico-alvo deve estar claro para
quem encomenda uma pesquisa e para quem contratado para entreg-la.
Muitas vezes, quando a empresa solicitante no possui nenhum banco de
dados de relacionamento com os clientes, faz-se necessrio recorrer a estudos secundrios ou a mailings3 qualificados para se criar a base de onde ser
extrada a amostra de pesquisa. Muitas amostras para grupos de discusso e
entrevistas individuais so tambm formadas a partir da captao de potenciais entrevistados em locais pblicos, shopping centers e regies e estabelecimentos comerciais.
Do ingls mailing um
termo bastante usado no
jargo de marketing, significando cadastro.
A Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa (ABEP) criou o Controle de Qualidade de Recrutamento em Pesquisas Qualitativas (CRQ). Desde
1997, o CRQ um sistema de banco de dados, cujo acesso pode ser feito a
partir de qualquer computador com acesso internet, que registra todas as
144
pessoas que participaram de pesquisas qualitativas no Brasil (todas as que

foram informadas pelos institutos de pesquisa). O sistema possui dados de
participantes das principais metodologias aplicadas pesquisa qualitativa,
entre elas as discusses em grupo, entrevistas individuais em profundidade e central location (uma loja ou sala em local comercial que serve como
centro de pesquisas e para onde so levados os consumidores contatados
previamente).
A verificao do CRQ na fase de recrutamento dos participantes para pesquisas qualitativas evita a incidncia dos chamados respondentes profissionais, to prejudiciais ao desenvolvimento do grupo de foco, pois polarizam
atenes e j conhecem o processo, no se deixando envolver pelas dinmicas propostas pelo moderador.Assim, possvel controlar a qualidade das
amostras e manter prticas comuns de mercado como no convidar pessoas
que tenham participado de grupos h menos de um ano ou que j tenham
participado de grupos sobre o mesmo produto/servio. Recentemente, a
ABEP incorporou novas melhorias nos padres de segurana do CRQ como
forma de manter a acuracidade tcnica e tica aos processos de seleo e
recrutamento.
Trabalhar com grupos homogneos para entrevistas significa obter uma
amostra que se identifique com o universo-alvo da pesquisa, que conserve
as suas caractersticas e atributos relevantes. Segundo Aaker et al. (2001, p.
214), como regra geral, no desejvel combinar pessoas de classes sociais
diferentes ou [...] em estgios diferentes na vida, por causa das diferenas
em suas percepes, experincias e habilidades [...]. Entrevistar no mesmo
grupo de foco donas de casa que moram, respectivamente, na regio dos
Jardins, regio nobre de So Paulo, e do Jardim ngela, periferia da cidade,
parece no ser uma boa ideia. Ento, quais e quantas variveis demogrficas
e socioeconmicas devem ser consideradas? Faixa etria? Nvel de renda?
Escolaridade? Local de moradia? Estado civil? Ocupao? Estilo de vida? Geralmente, entre trs e quatro variveis so selecionadas para compor o perfil
do pblico-alvo de uma pesquisa. Usando mais do que isso, h um aumento
significativo na complexidade de se chegar amostra desejada. Em relao
a quais variveis selecionar, aqui no queremos estabelecer regras; portanto,
o que vale ainda a necessidade de estratificao do pblico-alvo para a
pesquisa.
Os recrutas so capazes de responder aquilo que se deseja saber? Se
houver cuidado com a definio do perfil do pblico-alvo e uma preocupao
145
clara com a homogeneidade, provavelmente a amostra ser adequada e trar

respostas mais do que satisfatrias. Contudo, para estimular o levantamento de informaes em profundidade, alguns fornecedores de pesquisa usam
dentro de um grupo aparentemente homogneo [...] usurios e no usurios
do produto, servio ou marca em questo (AAKER et al., 2001, p. 214). Usurios
e no usurios so figuras frequentes em grupos de foco, alm dos j comentados respondentes profissionais, e realmente podem contribuir para um
confronto saudvel de ideias entre os participantes, ainda mais se forem selecionados de forma isenta, por exemplo, fazendo uso do CRQ, e de acordo com
os critrios demogrficos ou econmicos do pblico-alvo em estudo (AAKER e
outros 2001). Infelizmente, a prtica na seleo desses participantes algumas
vezes no adequada: alguns prestadores de servios em pesquisa deturpam
o processo de recrutamento e seleo, solicitando aos recrutados que finjam
que so usurios ou no usurios de uma marca ou produto. Isso quando no
extrapolam essa prtica para o restante dos participantes da amostra. Consequncia dessa ao? Vis na coleta de dados, gerando uma distoro na qualidade dos resultados e um enorme prejuzo de informao para o tomador de
deciso.
Mtodos de coleta de dados

em pesquisa qualitativa: discusses
em grupo (grupos de foco) e entrevistas
individuais em profundidade
As duas tcnicas de coleta de dados mais utilizadas nas abordagens qualitativas so as discusses em grupo (ou grupos de foco, ou ainda focus groups,
no original em ingls) e as entrevistas individuais em profundidade.
Discusses em grupo
O objetivo principal em trabalhar com discusses em grupo conseguir
uma viso aprofundada sobre os problemas de interesse do pesquisador,
ouvindo um grupo de pessoas do mercado-alvo. As discusses em grupo
proporcionam um confronto de ideias entre os participantes, comentrios
muitas vezes inovadores e insights interessantes a respeito do assunto abordado. Com essa tcnica, possvel avaliar conceitos e atributos de novos
146
produtos, gerar hipteses sobre opinies, costumes, crenas, valores, experincias, atitudes e estilo de vida, gerar ideias criativas para o desenvolvimento de campanhas de propaganda, gerar informao til para estruturar
um questionrio de pesquisa e ajudar a interpretar informaes oriundas de
uma pesquisa quantitativa.
Como citado, um grupo de discusso deve incluir pessoas que tenham
caractersticas homogneas em termos demogrficos e socioeconmicos.
Tomando esse cuidado, normalmente com trs ou quatro grupos de discusso obtm-se um resultado satisfatrio na coleta de dados. Segundo Aaker
et al. (2001, p. 214), o analista [...] consegue muito aprendizado na primeira
discusso. A segunda [...] produz [...] pouca coisa nova. Geralmente, por volta
da terceira ou quarta sesses, quase tudo que dito j foi ouvido, e existe
pouco a ganhar com outros grupos [...]. A hora de parar com os grupos de
discusso ocorre, ento, quando as informaes comeam a se repetir, o que
muito positivo para controlar e otimizar os altos investimentos destinados
a esse tipo de metodologia de coleta. As caractersticas bsicas que compem um grupo de discusso so as seguintes: grupos de sete a nove pessoas; mnimo de dois grupos. Um grupo serve para controle e o outro para a
experincia; a durao da entrevista em grupo gira em torno de 90 minutos,
podendo chegar a 180 minutos; grupos homogneos em suas caractersticas
como target: gnero, faixa etria, classe econmica e outras variveis comportamentais relevantes, por exemplo, estilo de vida ou hbitos e costumes;
mediao dos grupos feita por profissionais especializados (muitas vezes em
Psicologia, Cincias Sociais e Antropologia); presena de um profissional de
taquigrafia; ambiente especialmente preparado e locado para tal atividade:
sala equipada com circuito de udio e vdeo, espelho falso e servio de buf
para os participantes; por trs do espelho h uma sala reservada para os profissionais da empresa contratante, que tm a possibilidade de acompanhar
e corrigir os rumos da discusso; e incentivos para os entrevistados, aps a
participao: um brinde mais uma ajuda de custo para transporte.
Cabe ressaltar aqui o papel do moderador como um dos fatores influenciadores no sucesso de um grupo de discusso. Um moderador experiente
cria empatia suficiente com os entrevistados para manter um ritmo dinmico na discusso, provoca a motivao de exposio de opinies e crenas
profundas e preserva o distanciamento como forma de garantir a qualidade dos dados que sero analisados e interpretados posteriormente. Colocar
147
qualquer um para fazer a mediao de grupos de discusso altamente desaconselhvel, apesar de existirem cada vez mais moderadores no preparados que cumprem tal funo.
Segundo Malhotra (2001, p. 161-162), as principais vantagens das discusses em grupo so as seguintes:
Sinergia a interao entre os entrevistados produz um maior nmero de informaes aprofundadas do que nas respostas individuais;
Reao em cadeia os comentrios de uma pessoa desencadeiam
respostas positivas ou negativas dos outros participantes;
Estmulo o grupo de entrevistados tende a responder com interesse
e expectativa aos estmulos gerados pelo moderador sobre cada tpico em questo;
Espontaneidade as respostas dos entrevistados podem ser espontneas e no convencionais, gerando insights para a tomada de deciso;
Velocidade a coleta e a anlise de dados so mais rpidas se comparadas com as entrevistas em profundidade, pois vrias pessoas esto
sendo entrevistadas ao mesmo tempo.
As principais desvantagens podem ser resumidas como:
Equvoco metodolgico os resultados podem ser usados erroneamente se forem considerados representativos do universo ao invs de
exploratrios;
Personalidade dos entrevistados alguns entrevistados podem inibir a interao do grupo, sendo introvertidos ou extrovertidos demais,
e outros podem se posicionar como os formadores de opinio, tentando monopolizar as atenes durante a discusso;
Julgamento incorreto os resultados podem ser interpretados de
acordo apenas com as impresses do cliente e do pesquisador;
Moderao como citado, a qualidade dos resultados depende da
experincia do moderador;
Confuso a abordagem no estruturada da coleta de dados torna a
codificao, a anlise e a interpretao das respostas um desafio para
o pesquisador.
148
Entrevistas individuais em profundidade

As entrevistas individuais em profundidade seguem, tal qual as discusses em grupo, um roteiro previamente aprovado. Elas so utilizadas comumente para bens industriais e servios, quando se pretende ouvir um pblico
diferenciado que no pode participar de uma discusso em grupo (DG) ou
ainda para corrigir problemas operacionais ocorridos em DGs. Por exemplo,
numa pesquisa qualitativa realizada por uma empresa de design de mveis,
uma srie de entrevistas em profundidade poderiam ser realizadas com arquitetos e decoradores famosos, a fim de levantar as percepes desses formadores de opinio a respeito das novas tendncias mundiais em design de
mveis que estariam sendo usadas em projetos de arquitetura e decorao
de interiores. Num outro caso hipottico, em que advogados teriam participado de um grupo de discusso para avaliar a viabilidade de um portal
de informaes jurdicas pela internet, os mesmos teriam sido contatados
posteriormente para esclarecer algumas opinies surgidas na entrevista em
grupo. J uma empresa que comercializa um software de captura de pedidos
de vendas pela internet poderia entrevistar uma srie de gerentes e diretores comerciais de grandes empresas para avaliar o potencial de comercializao do produto.
Apesar de ser pautada pelo roteiro de pesquisa, a conduo de uma entrevista em profundidade orientada principalmente pelas respostas do
entrevistado. No decorrer da entrevista, o pesquisador avalia as respostas e
as usa como parmetro para novas perguntas que possibilitem explorar em
detalhes cada tema em questo. Malhotra (2001) chama isso de sondagem:
ela feita pela formulao de perguntas do tipo O que leva voc a acreditar nisso?, Voc pode detalhar mais esse ponto? ou H alguma coisa que
queira comentar?. A sondagem prtica constante nas entrevistas individuais em profundidade.
De acordo com McDaniel e Gates (2003), as entrevistas em profundidade tm como principais vantagens os seguintes aspectos: (a) permitem que
cada entrevistado revele suas mais sinceras opinies, j que elas no estaro
sob julgamento de outras pessoas; (b) o entrevistado se v como o centro
das atenes, o que facilita a abertura para explorar pensamentos e ideias;
(c) o tempo dedicado entrevista possibilita uma maior revelao de informaes; e (d) novas perguntas podem ser improvisadas mais facilmente, em
decorrncia dos comentrios e reaes do entrevistado.
149
As principais desvantagens das entrevistas em profundidade so as seguintes: (a) esse tipo de entrevista requer um maior investimento em pesquisa; (b) o entrevistado pode no ser sensibilizado o suficiente com a temtica
da pesquisa, prejudicando o aprofundamento das questes previstas no roteiro; (c) as entrevistas em profundidade so mais demoradas e cansativas,
demandando maior disponibilidade de tempo do entrevistado; e (d) o sucesso da entrevista est muito pautado na qualidade do entrevistador.
Anlise e apresentao de resultados

A anlise da pesquisa qualitativa extremamente trabalhosa e requer
muita ateno do pesquisador. Segundo Aaker et al. (2001, p. 215), a anlise
e a interpretao dos resultados complicada pela extrema disparidade dos
comentrios geralmente obtidos, o que significa dizer que qualquer analista pode encontrar algo que seja convergente com seus prprios pontos
de vista sobre o problema. Para evitar tal distoro, a primeira tarefa para
uma anlise correta dos dados qualitativos ter em mos o roteiro utilizado. De posse do roteiro, deve-se realizar a transcrio ipsis literis do que foi
comentado pelos participantes dos grupos de discusso ou das entrevistas
em profundidade. A transcrio deve conter tudo aquilo que foi falado, sem
qualquer alterao ou interpretao do pesquisador, o que pode ser facilitado pelo uso da gravao em udio.
Aps o trabalho de transcrio, h o que se chama de codificao: as diferentes respostas dos entrevistados so agrupadas em tpicos em comum
(por exemplo, viso da imagem de marca e de atributos de um produto), visando encontrar similaridades e estabelecer comparaes entre as respostas
dos entrevistados.
Aps a fase de codificao, h uma base geralmente slida para o incio
da anlise de dados. A partir desse ponto a interpretao do pesquisador
permeia todos os pontos codificados. H uma anlise acompanhada da reproduo de frases literais ditas pelos entrevistados, que servem para ilustrar
as percepes dentro de um determinado contexto.
O relatrio final contempla a metodologia empregada na pesquisa, o
plano de amostragem utilizado (quantidade de grupos de discusso ou entrevistas em profundidade realizadas) e a anlise em si. Vale destacar que a
transcrio e a codificao dos dados no cabem no relatrio de pesquisa.
150
Apenas a anlise com a reproduo das frases dos entrevistados, faz parte do
corpo do relatrio final de pesquisa.
Abordagens alternativas
para as discusses em grupo
Segundo Calder (2007), considerada sob a perspectiva da filosofia da cincia, a tcnica da discusso em grupo pode resultar de uma confluncia de
trs abordagens alternativas, a saber, a abordagem exploratria, a clnica e a
fenomenolgica.
No mago da cincia, est o processo de conceituao que procura representar o mundo real de maneira suficientemente simples para possibilitar
o entendimento. Construtos cientficos so formas abstratas e representam
apenas aspectos limitados de objetos e comportamentos do mundo real. Se
os construtos cientficos refletissem a total complexidade do mundo real,
seria to invivel compreender cincia quanto invivel entender diretamente o mundo real. Construtos so simplificaes e idealizaes da realidade. So, em resumo, abstraes do mundo real.
Nem explicaes cientficas do comportamento do consumidor, nem
explicaes baseadas no conhecimento comum podem ser consideradas
como o fiel retrato da realidade. Todo o conhecimento reduz-se escolha
entre explicaes alternativas. Portanto, inteiramente razovel comparar
explicaes cientficas e comuns. Pode-se esperar que a explicao realmente cientfica tenha vantagens, mas no automaticamente superior. A pesquisa de mercado quantitativa e cientfica, em suma, aspira o conhecimento
cientfico retratado pela perspectiva da filosofia da cincia, mas a pesquisa
qualitativa revela ngulos que no podem ser descartados.
A abordagem exploratria
Quando dinmicas de grupo so realizadas antes de se realizar uma pesquisa quantitativa, os seus objetivos em geral so estimular o pensamento
dos pesquisadores. A razo de ser de grupos exploratrios consiste em que
considerar um problema em termos de explicao comum facilitar, de certa
forma, a abordagem cientfica subsequente. Discusses de grupo so uma
maneira de concretizar o processo de gerao de construtos.
151
Os construtos tidos como de segundo grau e as hipteses desenvolvidas

a partir de grupos, frequentemente, no so submetidos, em seguida, a mtodos cientficos. Em geral essa omisso devida ao alto custo do estgio
quantitativo. Nesses casos, comumente expressa-se preocupao a respeito
do risco de generalizar a partir das pequenas amostras da pesquisa qualitativa. Mas h muito mais em risco do que a representatividade da amostra. O
que acontece com essa abordagem exploratria truncada que o que no
passa de, essencialmente, conhecimento comum (dos pesquisadores e dos
participantes dos grupos) enunciado em termos ostensivamente cientficos e tratado como se fosse achado cientfico, em vez de tratado, no mximo,
como um ponto de partida pr-cientfico.
Pesquisa qualitativa exploratria que no seguida por um estgio quantitativo no , necessariamente, intil. Considerada como conhecimento comum,
pode ser muito til. O erro considerar explicao comum pr-cientfica como
integralmente cientfica.
A abordagem exploratria da pesquisa qualitativa busca o conhecimento pr-cientfico. Esse conhecimento no pretende ter status cientfico, mas,
sim, destina-se a ser um precursor do conhecimento cientfico. Seu status, no
final das contas, est enraizado na criatividade do indivduo. A abordagem
exploratria tambm pode ser adotada para comparar explicaes cientficas com explicaes comuns. Nesse caso, o objetivo no seria levantar conhecimento pr-cientfico e sim conhecimento comum.
A abordagem clnica
Com essa abordagem, os mtodos qualitativos so considerados como uma
alternativa para os quantitativos cientficos. Essa abordagem, em marketing,
reflete muito claramente a perspectiva da psicologia clnica. Uma herana
clnica tem influenciado profundamente os pesquisadores de mercado que
lidam com tratamentos qualitativos, tanto os que tm como os que no tm
experincia clnica.
Duas premissas so subjacentes abordagem clnica. Uma que os construtos do pensamento comum so frequentemente enganadores, como explicaes do comportamento. As explicaes que as pessoas podem verbalizar, por meio das quais podem descrever a si mesmas, comumente escondem
as reais causas subjacentes do comportamento. A segunda premissa decorre
diretamente da primeira. As causas reais do comportamento precisam ser
152
detectadas por meio de sensibilidade e avaliao clnica de um analista

especialmente treinado. Os instrumentos usuais de pesquisa quantitativa
no so adequados para essa finalidade. Avaliao clnica uma habilidade
analtica de dimenses um tanto nebulosas, apesar de muita confiana ser
conferida a ela.
A abordagem clnica de pesquisa qualitativa procura conhecimento
quase cientfico. Esse conhecimento destina-se a ter status cientfico. No
inteiramente cientfico, entretanto, por que, por sua vez, no foi submetido a
mtodos cientficos, apenas a avaliao clnica. Na medida em que o processo de avaliao clnica falha, a abordagem clnica resulta em conhecimento
comum mascarado de cientfico. Portanto, na melhor das hipteses, a abordagem clnica proporciona conhecimento quase cientfico; na pior, proporciona conhecimento cientfico falso.
A abordagem fenomenolgica
Uma terceira abordagem de pesquisa qualitativa em marketing sucintamente resumida pela descrio de Axelrod, sobre discusso em grupo
como sendo: Uma oportunidade de ter experincia com o consumidor de
carne e osso. a oportunidade do cliente colocar-se na posio do consumidor e poder olhar para seu produto e sua categoria sob a perspectiva do
consumidor.
Essa declarao pode parecer no muito diferente da abordagem exploratria ou clnica. Entretanto, a diferena profunda: tem as mais fortes implicaes para a apreciao da natureza da pesquisa qualitativa de mercado,
e deve ser entendida em termos da distino apenas entre conhecimento
cientfico e comum.
A meta da abordagem fenomenolgica da pesquisa qualitativa de mercado submeter um conjunto de consumidores a um experimento e descrever essa experincia. Obviamente, a intersubjetividade, que o objeto
da investigao, se constitui de conhecimento comum (do dia a dia). Mas
seria o tratamento do conhecimento comum algo que pertence tambm ao
mundo do conhecimento comum ou ao domnio do conhecimento cientfico? Muitos pesquisadores sustentariam que, como uma descrio trivial,
derivada de se assumir, em nvel de experincia pessoal, o papel do outro, a
abordagem fenomenolgica resulta em conhecimento comum.
153
A abordagem fenomenolgica em pesquisa qualitativa busca o conhecimento do dia a dia. Esse conhecimento no pretende ter status cientfico,
apenas o conhecimento trivial, a experincia do consumidor.
Integrando as abordagens
Frequentemente, as trs abordagens identificadas e discutidas no esto
sujeitas a uma distino clara na conscincia dos pesquisadores de mercado.
Espera-se que a discusso precedente possa ter mostrado, pelo menos, que
a perspectiva qualitativa de mercado uma atividade variada. A maior preocupao a crescente impreciso da abordagem clnica. Vale lembrar que
a razo de ser dessa abordagem reside na possibilidade de interpretao
cientfica, nas ocasies em que os construtos no podem ser investigados
quantitativamente; da a necessidade do julgamento clnico. Cada vez mais,
porm, todos os tipos de teoria esto utilizando julgamento clnico. Discusses em grupo so interpretadas nos termos de qualquer construto disponvel na cincia social (por exemplo: atitude, valores, traos, papis, normas
etc.). Isso no uma aplicao da abordagem exploratria. uma tentativa
de estender a abordagem clnica a todos os construtos, sem levar em conta
se h possibilidade de serem tratados pelos mtodos cientficos existentes.
Isto um uso imprprio da pesquisa qualitativa. a tentativa de buscar um
atalho no processo cientfico, sem o necessrio fundamento da abordagem
clnica tradicional. Os resultados so, em geral, explicaes que no podem
ser consideradas nem mesmo quase cientficas. Os construtos da cincia
social so usados meramente como uma forma cmoda (e provavelmente
muito intelectualizada) de descrever a fenomenologia dos consumidores.
Isso tende a levar a pretensas explicaes cientficas que, ou so desnecessariamente baseadas em avaliao clnica, ou so, na realidade, descries fenomenolgicas ocultas pelo jargo da cincia social. Talvez isso seja
til ao administrador de marketing. Mas elas podem ser mais uma licena
clarividncia qualitativa do que boa pesquisa.
A integridade cientfica poderia ser melhor mantida se tivssemos dois
domnios de pesquisa de mercado bastante separados. A maior parte da pesquisa qualitativa de rotina seguiria a abordagem fenomenolgica. As abordagens exploratria e clnica seriam usadas com precauo e apenas quando
claramente prescritas. As atuais concepes errneas sobre a convenincia
de se vincular pesquisa qualitativa e quantitativa seriam abandonadas. Os
154
executivos de marketing reconheceriam a necessidade de ambas: pesquisa

fenomenolgica qualitativa e pesquisa quantitativa cientfica.
Quaisquer que sejam as tendncias que surjam em pesquisa qualitativa,
uma coisa certa: discusses em grupo no deveriam ser a tcnica exclusiva.
A natureza da pesquisa qualitativa no a limita a uma tcnica que possa ser
considerada a melhor. Outras tcnicas so to legtimas quanto a discusso
em grupo e deveriam ser exploradas. A maior ameaa aos resultados da pesquisa qualitativa no decorre da falta de condies de serem generalizadas
mas da falta de validade. A validade pode ser assegurada por meio do uso de
mtodos variados. O compromisso com a discusso em grupo, assim como
as convenes que cercam seu uso, esto baseados mais na conformidade
de opinies do que na natureza da pesquisa qualitativa de mercado.
Estudo de caso Epifnia Bragana

Convencida de que seu nome poderia funcionar muito bem como marca
de produto feminino, a socialite carioca Epifnia Bragana contratou um instituto de pesquisa para realizar um estudo qualitativo que pudesse detectar
a personalidade da marca Epifnia Bragana, extraindo sua imagem pblica,
os valores e atributos que cercavam seu nome e as projees que ele inspirava. A pesquisa tambm deveria identificar as categorias de produtos s quais
sua marca poderia ser associada.
Dentre os objetivos especficos da pesquisa estavam: levantar os hbitos, comportamentos, desejos e necessidades das consumidoras, grau de
conhecimento e imagem das marcas de perfume e batons; detectar marcas
consumidas e preferidas, bem como razes de compra, frequncia de consumo, fidelidade e razes para troca de marca; estabelecer o gasto mdio
mensal com esses produtos, interesse em modismos, busca de novidades,
fontes de informao, pontos e canais de venda habituais X preferidos; identificar e hierarquizar atributos de liderana (qualidade, preo, estilo, variedade de produto, propaganda, recomendao de terceiros), e os intrnsecos a
cada categoria de produtos; avaliar o conceito de sua linha de produtos e
dimensionar as principais foras e fragilidades; verificar especificidades que
agregam valor a um produto e que devem ou podem ser explorados em
sua formatao e lanamento; avaliar as possibilidades de associao com
marcas j estabelecidas, seja sob os aspectos de produo ou de comercializao; identificar o nome ideal para a nova marca, entre as opes: Epifnia
155
Bragana e a pertinncia do slogan Ah, que sucesso! (uma expresso que a

socialite frequentemente usava nas entrevistas que concedia e em suas aparies pblicas; conceituar a nova marca ideal e investigar o que deveria ser
mantido, mudado e introduzido no conceito testado em termos de linha,
produtos, associaes e estratgias comerciais e aes de comunicao.
Desse modo, organizou-se um estudo qualitativo, de carter exploratrio, que por meio da tcnica de discusses em grupo detectou fatores
motivacionais e aprofundou dados e informaes espontneas, subjetivas
e objetivas, buscando, como foco de pesquisa, mulheres, moradoras do Rio
de Janeiro na faixa etria de 16 a 45 anos; e pertencentes s classes sociais
B e C+ (Critrio Brasil complementado por grau de escolaridade, local de
moradia e hbitos de vida/consumo inerentes a esses segmentos).
A partir da formao dos grupos foi possvel descobrir que eram produtos
essenciais: batom, perfumes e lingeries. Foram considerados produtos importantes, culos escuros e brincos, destacando-se ainda um terceiro conjunto de comportamentos que mereciam sacrifcios como manter uma boa
coleo de batons, ter pelo menos um bom perfume, ter pelo menos um
conjunto de lingerie de renda e no passar o dia sem um brinco. Para cada
produto foi possvel identificar os significados, as preferncias por marcas,
cores, caractersticas, embalagens, gasto mdio, canais de venda e fontes de
informao e atualizao.
Quanto imagem da Epifnia Bragana, pde-se apurar dados subjetivos: receptividade marca e ao nome, concluindo-se que Epifnia Bragana
reunia a fora do nome a atributos essenciais valorizao de uma grife de
produtos femininos. Nesse contexto, a categoria de perfumes surgiu como
o produto de grande adequao sua imagem, exatamente por ser visto
como luxo, e um elemento que desnuda a personalidade feminina, tornando-se instigante e exigindo qualidade e autenticidade. J os batons tambm
se mostraram produtos de grande aceitao, mas foram apontados como a
categoria que melhor se adequaria a uma extenso de linha, bem como toda
a famlia de cosmticos bsicos lpis de olho, rmel, sombras e blush.
De posse dos resultados, Epifnia Bragana sentiu-se bem mais segura para
continuar sua movimentao de criar um produto que levasse seu nome como
marca, optando pela categoria dos perfumes. Seu principal dilema era, entretanto, conciliar caractersticas que ela mesma desejava em um produto dessa
categoria com o que poderia ser bem aceito e pago pelo seu pblico-alvo
156
(mulheres das classes B e C). Antes de constituir equipe para iniciar o business
plan, levantar o montante de investimento e definir o modelo de negcio,
ela ainda se perguntava se o melhor formato era:
simplesmente licenciar o uso do seu nome como marca para um
grande fabricante de perfumes, minimizando seus riscos e recebendo
royalties; ou
arcar com os custos de uma produo autnoma, contratando servios
de diferentes empresas j estabelecidas para criar a essncia, desenvolver embalagem, fabricar o produto, envasar, promover, distribuir o
produto; ou ainda
estabelecer ela prpria uma indstria que realizasse todas essas etapas, o que envolveria maiores investimentos e riscos.

1. At que ponto a pesquisa qualitativa contratada pela socialite constitui uma boa base para tomada de deciso? Voc faria alguma coisa
diferente?
2. Supondo que voc fosse assessor da Epifnia Bragana, o que voc
sugeriria como prximo passo a partir do recebimento do relatrio?
Por qu?
Concluso
Vimos neste captulo que o trabalho de campo da pesquisa qualitativa
envolve profissionais mais qualificados, tornando dispensvel a existncia
de supervisores de campo. Entretanto, tambm enseja problemas tpicos da
pesquisa quantitativa, tais como: abordagem de pblico-alvo inadequado,
respondentes tendenciosos ou desonestos, recusa em cooperar e dificuldade de acesso aos entrevistados.
Vimos tambm que, para o bom resultado da pesquisa, preciso preocupar-se com a composio da amostra, que deve levar em conta a capacidade
dos entrevistados de responder aquilo que se deseja saber, a homogeneidade demogrfica e socioeconmica e o perfil do pblico-alvo.
157
H, basicamente, duas tcnicas de coleta de dados que so mais empregadas na pesquisa qualitativa, a saber, as entrevistas individuais em profundidade e as discusses em grupo (ou grupos de foco). As discusses em
grupo ensejam uma abordagem profunda acerca das questes que interessam o pesquisador. Dentre as principais desvantagens dessa tcnica pode-se
listar: moderao inadequada, equvoco metodolgico, personalidade dos
entrevistados e julgamento incorreto. A qualidade dos resultados depende
muito da experincia e do encaminhamento proposto pelo moderador. A
codificao, a anlise e a interpretao das respostas so um desafio para o
pesquisador que usa a tcnica das discusses em grupo, pois a abordagem
da coleta de dados no estruturada. As entrevistas individuais em profundidade tm um encaminhamento parecido com o das discusses em grupo.
Apesar de serem pautadas por um roteiro de pesquisa, a conduo de uma
entrevista em profundidade orienta-se essencialmente pelas respostas do
entrevistado. Uma prtica comum nas entrevistas individuais em profundidade a chamada sondagem. Dentre as principais desvantagens das entrevistas em profundidade pode-se citar: (a) o sucesso da entrevista est muito
pautado na qualidade do entrevistador; (b) so mais demoradas e cansativas,
demandando maior disponibilidade de tempo do entrevistado; (c) o entrevistado pode no ser sensibilizado o suficiente com a temtica da pesquisa,
prejudicando o aprofundamento das questes previstas no roteiro; e (d) requerem um maior investimento.
Para analisar corretamente dos dados oriundos de pesquisa qualitativa
preciso conhecer o roteiro nela empregado. Com o roteiro na mo, preciso
transcrever o que foi comentado pelos participantes das entrevistas em profundidade ou dos grupos de discusso. Finalizando-se o trabalho de transcrio, passa-se codificao, quando as diferentes respostas dos entrevistados
so agrupadas em classes, com o objetivo de encontrar similaridades, estabelecendo-se comparaes entre as respostas dos entrevistados. Finalizada
a codificao, tem-se, ento, uma slida base para analisar os dados quando
a interpretao do pesquisador permeia os pontos codificados. Usa-se muito
reproduzir frases literais ditas pelos entrevistados ao longo da anlise com o
objetivo de ilustrar as percepes obtidas em um dado contexto. O relatrio
final deve descrever a metodologia usada na pesquisa, o plano de amostragem utilizado e a anlise em si. A transcrio e a codificao dos dados no
devem fazer parte do relatrio de pesquisa.
Por fim, foram discutidas trs abordagens para a pesquisa qualitativa: a
exploratria, a clnica e a fenomenolgica, revelando como a perspectiva
158
qualitativa de mercado uma atividade variada e ressaltando como muitas

vezes ela incorretamente empregada como uma tentativa de buscar um
atalho no processo cientfico, sem o necessrio fundamento da tradicional
abordagem clnica.
Implicaes da pesquisa qualitativa

(CALDER, 1997. Adaptado.)
Pesquisa qualitativa de mercado mais complexa do que as noes simplistas que consideram que pesquisa quantitativa permite uma anlise numrica
objetiva, que a pesquisa qualitativa sacrifica em funo de uma anlise intensiva e rpida. Que h nisso mais do que uma simples troca de preciso por flexibilidade particularmente evidente, luz das trs abordagens distintas de
pesquisa de mercado na prtica corrente. Essas abordagens devem ser vistas
em termos da diviso entre o conhecimento do dia a dia e o conhecimento
cientfico. A abordagem exploratria busca explicaes pr-cientficas estimuladas pelo pensamento do dia a dia. A abordagem clnica busca explicaes
quase cientficas baseadas no julgamento clnico. A abordagem fenomenolgica busca explicaes sobre o dia a dia, derivadas do contato pessoal. As trs
abordagens esto sumariadas na tabela 1.
Tabela 1 Perfis das trs abordagens em pesquisa com discusso em grupo
Exploratria Clnica Fenomenolgica
A abordagem pode ser generalizada por meio
de um estgio quantitativo subsequente.
no
no
sim
A abordagem deveria ser utilizada quando o

objetivo vivenciar a experincia do consumidor.
no
no
sim
A antecipao (regra prtica) apropriada

para determinar o nmero de grupos a serem
realizados.
no
no
sim
Obter um elevado nvel de interao entre os

membros do grupo essencial.
no
sim
sim
necessrio um grupo de pessoas homogneas.
no
no
sim
A tcnica de moderao crucial.
no
sim
no
159
Exploratria Clnica Fenomenolgica

O moderador deve ter qualificao cientfica.
sim
sim
no
A observao pelo cliente apropriada.
no
no
sim
Citaes de comentrios dos participantes

devem ser enfatizadas no relatrio.
no
no
sim
Muitas vezes, essas trs abordagens no so bem entendidas por aqueles que as utilizam. A frequente confuso das abordagens indica essa falta de
entendimento. Pesquisadores de mercado comumente subscrevem as abordagens exploratria e clnica (como fica evidenciado pelas afirmaes quase
sempre contidas nas introdues dos relatrios de pesquisa) mas perseguem
algo mais semelhante abordagem fenomenolgica. Podemos esperar que
uma discusso sobre cada abordagem permita um entendimento mais profundo delas. A discusso tambm tem diversas implicaes especficas para questes levantadas sobre o uso de discusses em grupo.
A questo mais comum , talvez, aquela relativa possibilidade de generalizao, a qual normalmente tratada por analogia com o estudo quantitativo: como se pode projetar para um universo mais amplo os resultados que
no so expressos por scores numricos e que so baseados numa amostragem precria? A resposta convencional que tais resultados podem ser generalizados somente por meio de um estgio quantitativo subsequente. Mas a
analogia com tcnicas quantitativas um ponto de referncia errado. Deve-se
considerar a natureza da pesquisa qualitativa ao se pensar na possibilidade de
generalizao.
Para a abordagem exploratria, a possibilidade de generalizao no chega
a ser particularmente significativa. O objetivo gerar ideias para construtos
cientficos ou comparar explicaes cientficas com as do dia a dia. possvel
especificar o que a projeo para um universo mais amplo possa significar nesse
contexto. A possibilidade de gerar uma ideia ou a confiana numa comparao
deveriam depender, em certa medida, do nmero de discusses em grupo.
Mas isso no significa que a amostra suporta generalizao. Presumimos que
a possibilidade de generalizao que os pesquisadores tm em mente ocorre
quando o construto ou a explicao cientfica so empregados em pesquisa
quantitativa. Porm, isso um problema que diz respeito aos procedimentos
da pesquisa quantitativa, no algo pertinente pesquisa qualitativa. O erro
assumir que discusso em grupo algo provisrio, no sentido de que fornece
uma verso preliminar dos resultados da fase quantitativa. Ao contrrio, discusses
160
em grupo exploratrias apenas sugerem um construto ou fornecem uma comparao com o conhecimento do dia a dia. Elas no se constituem em teste cientfico.
A possibilidade de generalizao por meio de uma amostra uma propriedade
apenas da pesquisa quantitativa subsequente. um engano at mesmo falar sobre
a possibilidade de generalizao com discusses em grupo exploratrias.
A possibilidade de generalizao tem mais significado para a abordagem
clnica. Aqui, uma interpretao cientfica est sendo feita e possvel que se
queira saber se ela se mantm alm dos limites daquela amostra de que se
constitui o grupo. Lembre-se, porm, que a base dessa interpretao a avaliao clnica. Avaliao clnica no , ela prpria, suficientemente especificvel para permitir extrapolao sistemtica. Generalizaes da avaliao clnica
podem ser conseguidas apenas por meio de intuio, e esse processo no tem
pretenso de ser cientfico. Essa possibilidade precria de generalizao inerente s discusses em grupo clnicas. Poderia ser pensado que a possibilidade
de generalizao possa ser avaliada atravs da pesquisa subsequente, planejada para testar a interpretao clnica com uma tcnica quantitativa. Entretanto,
isso , de certa forma, paradoxal. A justificativa para o uso da abordagem clnica
que ela permite o uso de construtos cientficos (pensamentos inconscientes
etc.) que so difceis de investigar quantitativamente. Tentar fundamentar a
possibilidade de generalizao da interpretao clnica em resultados quantitativos e no em julgamentos clnicos no faz sentido. Se fizesse sentido,
no haveria razo de ser para o uso original do julgamento clnico: uma tcnica quantitativa teria sido mais adequada desde o comeo. A possibilidade de
generalizao , ento, uma questo crtica para a discusso em grupo clnica
e infelizmente, ningum sabe realmente como consegui-la, independente do
nmero de grupos que sejam realizados.
A possibilidade de generalizao importante para a abordagem fenomenolgica, embora ela tenha um significado diferente. O problema determinar
at que ponto uma determinada manifestao de intersubjetividade, ocorrida
na discusso em grupo, partilhada. Isto , qual a extenso do agrupamento
social que partilha de uma determinada perspectiva em comum? Aqui, realmente faz sentido pensar em generalizao por meio de um estudo qualitativo.
Tanto as pesquisas de opinio quanto estudos sobre perfil psicogrfico/estilo
de vida podem ser vistos como tentativas para se conseguir isso. Essas no so
tentativas de explicao cientfica, mas principalmente verificaes da extenso
em que se manifestam essas perspectivas do dia a dia. A atual popularidade no
uso de fotografias de consumidores, para ilustrar diferentes perfis psicogrficos,
161
indicativa do carter fenomenolgico desse trabalho. Os estudos parecem ser

eficazes para estabelecer a generalidade de diferentes padres de intersubjetividade. Mas lembre-se de que a abordagem fenomenolgica est baseada
na possibilidade de vivenciar a experincia do consumidor. E isso feito mais
apropriadamente por meio do contato pessoal. Estudos quantitativos, embora
permitam estimar a generalidade, so substitutos pobres da experincia vicria. A melhor maneira de generalizar, a partir de discusses em grupo fenomenolgicas, por meio da realizao de grupos adicionais, numa tentativa de
cobrir tantos segmentos sociais diferentes quanto possvel. A crena difundida
de que existe na superioridade da pesquisa quantitativa sobre a qualitativa
alterada radicalmente pela abordagem fenomenolgica.
De que maneira portanto, deve ser respondida a questo tpica, Em termos
ideais, a pesquisa qualitativa deve ser generalizada por meio de uma pesquisa
quantitativa adicional? Costuma-se responder afirmativamente. A discusso
precedente diz no. Essa estratgia somente faz sentido para a abordagem fenomenolgica. E mesmo assim, no se trata nem de um esforo de conseguir
legitimidade cientfica nem o mtodo prefervel de generalizao. Pesquisa
por meio de discusso em grupo deve se sustentar basicamente de forma autnoma. As ideias discutidas aqui trazem outras questes tpicas tambm.
1. Quando deve ser usada pesquisa qualitativa? A abordagem fenomenolgica deve ser usada quando os gestores no mantm contato com o consumidor, ou quando o segmento-alvo uma minoria ou agrupamento
sujeito a rpidas mudanas sociais. A abordagem exploratria deve ser
usada quando se deseja explicao cientfica, mas os pesquisadores esto inseguros quanto aos construtos de segundo grau, ou quando uma
explicao cientfica est disponvel e os pesquisadores querem compar-la com a interpretao do consumidor. Finalmente, a abordagem clnica deve ser usada quando os pesquisadores invocam construtos cientficos que no so tratveis por autorrelatos ou por inferncia direta.
2. Quantas discusses em grupo constituem um projeto? comum ouvir-se
que devemos continuar fazendo novas discusses em grupo at que o
moderador possa antecipar o que vai ser dito no grupo. tpico que isso
acontea com o terceiro ou quarto grupo de um determinado estudo.
Essa regra prtica parece adequada para a abordagem fenomenolgica: a antecipao reflete, provavelmente, a experincia vicria. Mas, podemos antecipar mesmo sem ter feito ainda um julgamento clnico ou
162
haver configurado uma ideia para um construto de segundo grau. Para

as outras abordagens, devem ser constitudos grupos at que se admita
que os resultados desejados foram realmente obtidos.
3. Qual o papel da interao entre os participantes do grupo? Uma das poucas regras que realmente existem em discusso em grupo evitar que se
faa perguntas em srie, o que significar simplesmente que um determinado nmero de pessoas estar sendo entrevistado ao mesmo tempo. Considera-se que a interao entre os participantes a maior virtude
dessa tcnica. A dinmica do grupo os participantes se estimulando
mutuamente deve ser mantida como a razo de ser bsica para a tcnica. Em contraste com esse consenso sobre a importncia da interao,
parece haver pouca concordncia em relao ao papel da interao. O
que ela permite conseguir? A interao , sem dvida, importante para as
abordagens fenomenolgica e clnica. Mas, para entender o papel dessa
interao, deve-se especificar a relao do moderador com ela. Essa relao diferente nas duas abordagens. Na abordagem fenomenolgica,
o moderador deve fazer parte da interao. Ele ou ela devem participar
na dinmica do grupo como um membro. necessrio sentir-se parte do
grupo para vivenciar a perspectiva partilhada pelo grupo. No que se refere abordagem clnica, o moderador no uma parte da interao. Ele
ou ela devem estar desligados da interao, de tal forma que a dinmica
do grupo possa ser usada como uma ferramenta para investigar e manipular as defesas dos participantes. A interao tem diferentes propsitos em cada abordagem. Para a abordagem exploratria, porm, a interao bem pouco importante. O grupo funciona como um esquema
conveniente para entrevistar um certo nmero de pessoas, com uma ou
mais delas podendo estimular o pensamento cientfico do moderador. A
abordagem exploratria implica maior participao de alguns membros,
particularmente mais importantes, no grupo, e implica maior interao
individual com o moderador do que nas outras abordagens.
4. O grupo deve ser composto por pessoas homogneas ou heterogneas?
Grupos heterogneos podem fornecer informaes ricas para as abordagens clnica e exploratria. Grupos clnicos, contudo, devem frequentemente ser homogneos para facilitar o rapport. Grupos fenomenolgicos
requerem homogeneidade. No podemos esperar que uma perspectiva
compartilhada se manifeste quando as pessoas no so similares.
163
5. Qual a importncia que pode ser atribuda tcnica de moderao? Muitos

moderadores preferem utilizar uma tcnica de conduo estilizada, que
leva em considerao desde como o participante est sentado e se chamado pelo nome ou no, at o quanto no diretiva a moderao. Do
nosso ponto de vista, essas tcnicas no parecem cruciais para a abordagem exploratria e para a fenomenolgica. O que quer que seja cmodo e adequado para os participantes , provavelmente, consistente com
essas duas abordagens. Em si, qualquer uma dessas tcnicas no ajuda
muito na obteno de ideias para explicaes cientficas ou na compreenso da experincia do consumidor. A abordagem fenomenolgica
requer mesmo uma ausncia de qualquer estilo que seja aparente ao
grupo. Tal estilo faria com que o moderador tivesse mais dificuldade em
tomar parte do grupo como um membro. A tcnica de moderao pode
ser muito mais decisiva, contudo, na abordagem clnica. O processo de
avaliao clnica est intimamente relacionado com a tcnica. Os pesquisadores de orientao clnica acreditam que algumas tcnicas facilitam o
julgamento clnico, enquanto outras no. Pode haver estilos eficientes e
ineficientes para a abordagem clnica, embora no seja uma tarefa simples identificar quais so eficientes e quais no so eficientes.
6. Que habilidade deve ter um moderador? A abordagem clnica e a exploratria exigem um elevado grau de sofisticao e familiaridade com teoria
cientfica. Em contraste, mais importantes para a abordagem fenomenolgica so experincias prvias que sejam compatveis ao mximo com
aquelas dos participantes do grupo. Podem haver tambm algumas caractersticas pessoais que faam com que, para algumas pessoas (moderador), seja mais fcil assumir e vivenciar a experincia de outras (participantes).
7. Os clientes devem observar as sesses? As opinies diferem radicalmente
a esse respeito. Da nossa perspectiva, a observao no tem utilidade
nas abordagens clnica e exploratria. O que est sendo descoberto no
pode ser visto pelo observador leigo. A observao faz sentido para a
abordagem fenomenolgica se ela auxilia o cliente a compreender a experincia do consumidor.
8. Como deve ser um relatrio de discusso em grupo? Obviamente, as abordagens tratadas supem estilos diferentes de relatrio. No caso fenomenolgico, o relatrio deveria incluir extensas citaes dos comentrios
164
dos consumidores. Isso poderia ser suplementado pela edio de tapes

das sesses. Apresentaes orais seriam tambm proveitosas. O que quer
que possa transmitir melhor a realidade, da perspectiva do consumidor,
apropriado. Relatrios de grupos clnicos e exploratrios deveriam se
concentrar muito mais no raciocnio empregado pelo prprio analista
para atingir concluses.
Para aguar a distino entre as trs abordagens de pesquisa por meio de
discusses em grupo, as implicaes aqui debatidas esto sumariadas na lista
contida da tabela 1, anterior. As colunas dessa tabela proporcionam um perfil
adequado de cada abordagem. Lembre-se: o que se quer mostrar que essas
abordagens so discriminveis, embora as diferenas sejam frequentemente apagadas, na prtica corrente. A pesquisa qualitativa de mercado lucraria
muito se fosse feita uma apreciao mais detida das diferenas entre elas. Essas
diferenas decorrem diretamente do tipo de conhecimento que se busca em
cada uma delas. Questes importantes sobre discusso em grupo no deveriam ser resolvidas por conveno, predileo ou por elementos circunstanciais. Abordagens diferentes, refletindo a necessidade de diferentes tipos de
conhecimento, requerem diferentes respostas.
1. Qual a diferena entre o trabalho de campo da pesquisa qualitativa e
o da pesquisa quantitativa?
2. Em que consiste o CRQ?
3. Na pesquisa qualitativa, quais as especificidades da etapa de anlise?
165
Benchmarking
como base para competio
Introduo
O benchmarking um processo positivo e proativo pelo qual as organizaes investigam como outras organizaes desempenham um dado processo, com o objetivo de aprimorar a sua forma de realizar um processo semelhante. Trata-se, portanto, de perseguir as melhores prticas que levem
superioridade operacional e de gesto, intencionando aparelhar-se para
disputar mercado e auferir resultados em meio concorrncia.
Esse exame de funes pode ser realizado em uma empresa que trabalhe
no mesmo setor ou em um setor completamente diverso. Por exemplo, podemos imaginar uma academia de ginstica que est desenhando seus processos de recepo de alunos e, numa tpica ao de benchmarking, procura
boas referncias junto a recepes de hotis cinco estrelas. Se o processo
de comparao de funcionamento de dois ou mais sistemas chamado de
benchmarking, as referncias decorrentes denominam-se benchmarks. Portanto, benchmarks so referncias, medidas que recebem uma dada grandeza e uma unidade de mensurao como, por exemplo, 500 clientes atendidos por dia ou 5% de avarias por cada 1 000 produtos embalados.
Arajo (2001) afirma que em prol de maior competitividade e de um
aperfeioamento organizacional, faz-se uma avaliao de produtos, servios e mtodos de trabalho equivalentes. Essa avaliao resultado direto de
um processo de pesquisa contnuo e sistemtico, onde listam-se e acompanham-se procedimentos de organizaes concorrentes ou no, desde que
sejam reconhecidamente representantes das melhores prticas. Isto , consiste no uso de pontos de referncia que sabidamente funcionam em vez de
criar algo indito.
Segundo Pagliuso (2005), ao se utilizar de referenciais de sucesso como
forma de aprimorar o desempenho, estamos investindo tambm em um
processo educacional, de aprendizagem, pelo qual se busca estimular e facilitar mudanas estruturais e melhoria de desempenho, valendo-se de uma
das mais antigas ferramentas de gesto, o benchmarking. Suas metodologias

podem ser resumidas de duas formas diferentes, sempre identificando:
resultados excelentes fomentam o desenvolvimento e so frequentemente usados como estmulo concreto para a melhoria. Servem de
parmetro para a obteno de resultados iguais ou semelhantes a partir de dados coletados atravs de mtricas ou indicadores.
melhores prticas referenciam mudanas que conduzam a melhores resultados, so descobertas por meio de pesquisa e anlise de processos semelhantes, porm, normalmente sofrem alguma adaptao
de acordo com a realidade da organizao.
Mas, fazer benchmarking no simplesmente sair copiando o que as empresas supostamente melhores esto fazendo, preciso iniciar uma investigao, buscando identificar o porqu da superioridade no desempenho e,
a partir desse entendimento, traar um plano de adaptao e implementao de novos processos que tornem a organizao mais prxima de alcanar melhorias significativas. Em outras palavras, o aumento da performance
empresarial fruto de um diagnstico maior que aponta o melhor processo
ou produto, a razo dessa diferena e a ttica que conduzir a empresa a
melhores resultados.
Segundo Camp (2002), precursor da discusso formal sobre o tema, o
benchmarking tambm pode ser reconhecido como o processo contnuo de
medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias.
Processo genrico
Segundo Camp (2002), benchmarking em linhas gerais um processo
dividido em duas etapas distintas. So elas a definio das prticas e o estabelecimento das mtricas. Enquanto as prticas constituem os mtodos empregados ou a forma como os processos so conduzidos, as mtricas vm a
ser a manifestao quantitativa que decorre das prticas. Por exemplo, para
uma prtica de instituir apenas e to somente o e-mail, marketing personalizado como forma de comunicao com seus membros, uma determinada
associao profissional aufere retorno mnimo de 5% (mtrica) sobre as suas
aes de relacionamento. Isto , num primeiro momento feito um perfil das
168
prticas adotadas nas organizaes que se est pesquisando. A seguir, tendo

como base esse perfil, pode-se definir e sintetizar as mtricas, que servem de
predicados quantitativos para as prticas.
Quando se faz o uso de forma contnua e organizada dos passos mencionados no pargrafo anterior, em busca de um aperfeioamento e da
superioridade operacional, estamos aplicando o benchmarking. Essa aplicao pressupe humildade bastante para encarar de frente o fato de que
outras empresas podem ser melhores em alguns pontos de sua operao. Pressupe tambm que tenhamos a sensatez e o discernimento para
aprender como alcan-las e suplant-las. Camp (2002) afirma ainda que
benchmarking um processo contnuo e inteligente de avaliao de produtos, servios ou prticas gerenciais, comparativamente aos concorrentes
ou empresas consideradas lderes.
Com o passar do tempo, moldando-se aos requisitos organizacionais que
no param de evoluir, as definies, tcnicas e conceitos de benchmarking
ampliaram-se. Em torno da dcada de 1970, o benchmarking era considerado apenas uma estratgia fundamentada na observao precisa dos concorrentes, angariando referncias para realizar aprimoramentos. Na segunda metade do sculo XX, surgiam propostas para definir tticas de atuao,
porm, nem sempre eram postas em prtica por ainda se ancorarem em
conceitos muito abstratos. Atualmente, o processo de benchmarking est
intrinsecamente relacionado a mudanas organizacionais, atrelando-se em
metodologias e prticas, formalmente desenhadas, valendo-se de cronogramas e oramentos, dispositivos tpicos de gesto de processos.
Definies e natureza do benchmarking

De acordo com Bogan (1997), o benchmarking no apenas um exerccio
numrico-quantitativo, no se limita a atribuir parmetros e notas; necessrio traar metas comparveis, frequentemente de carter qualitativo, com
a inteno de compreender as razes que levam s diferenas de desempenho. Tal como ocorre em pesquisa de mercado, o quantitativo e o qualitativo
no devem disputar espao, mas devem sim integrar-se. O entendimento
do processo que leva o concorrente ao benchmark, com frequncia, chega a
ter mais importncia do que meramente recolher um conjunto de estatsticas e ndices.
169
Muitas vezes o benchmarking pode acelerar o processo de propiciar melhorias organizacionais. O tempo tornou-se um fator to importante na concorrncia do sculo XXI, que os executivos da maior parte das empresas so
pressionados s ltimas consequncias para descobrir modos de fazer as
coisas mais rapidamente e melhor. Uma organizao que tenha uma competncia madura de benchmarking poder ter referncias claras para fazer as
coisas melhores e de forma mais rpida, consumindo menos tempo com o
prprio processo de benchmarking.
Apesar da infinidade de aplicaes dessa ferramenta, a maioria das organizaes acaba direcionando o emprego do benchmarking a determinadas
reas selecionadas, pois precisam render-se inexorvel limitao de recursos. Controle custa dinheiro e no tudo que vale a pena controlar, independentemente do porte da organizao. Por isso, em prol de um foco maior,
comum que se estabeleam diretrizes para definir que processos ou funes
crticas sero alvo do programa de benchmarking. Aos demais, resta desenvolver somente referncias internas.
Solues de prateleira no funcionam com benchmarking. Cada processo
deve ser taylor made, ou seja, elaborado de acordo com demandas especficas de cada organizao, levando em conta o momento e o contexto pelo
qual ela passa. preciso fazer uso consciente dos princpios bsicos da seleo de benchmarks, para no dissipar recursos e esvaziar a prtica.
Ainda segundo Bogan (1997), embora no haja um nico modelo, o processo de benchmarking apresenta-se frequentemente com cinco etapas a
saber: planejamento, coleta interna de informao, melhoria de desempenho do item e melhoria contnua. Detalhando, temos:
Planejamento Subdivide-se nas seguintes atividades: identificao
do item, obteno do apoio da direo, desenvolvimento do sistema
de medida, desenvolvimento do plano de coleta de informao, reviso dos planos e caracterizao do item.
Coleta interna de informao Subdivide-se nas seguintes atividades: coleta e anlise de informao publicada internamente, seleo
de potenciais parceiros internos, caracterizao do item em cada parceiro, coleta interna de dados e realizao de visitas aos parceiros.
Coleta externa de informao tem todas as atividades que compem a coleta interna de informao, porm, para efeitos de concepo,
170
subdivide-se nas seguintes atividades: coleta de informao publicada

externamente (desk research) e coleta de dados primrios externos.
Melhoria do desempenho do item consiste na deciso de quais das
melhores prticas identificadas sero efetivamente aplicadas. Sua metodologia de implementao crtica, por implicar anlises extremamente criteriosas de uma quantidade imensa de informao coletada,
assim como a interpretao dos elementos no contexto da organizao. Envolve identificar aes corretivas, desenvolver o plano de implementao, obter a aprovao da soluo e implementar e verificar
a soluo.
Melhoria contnua alcanados os objetivos inicialmente propostos
com o benchmarking, a organizao tem duas opes: direcionar os
esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro, ou
continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando
no se investe em esforos de melhoria contnua, o melhor que pode
acontecer que o desempenho se mantenha estabilizado. Entretanto,
possvel que as organizaes estejam evitando esforos em melhoria contnua, o que pode provocar, no curto prazo, um novo desvio
negativo no desempenho do item. claro que prefervel prosseguir
investindo em esforos para melhoria do item e, para tal, preciso realizar duas atividades, a saber, a implementao da melhoria contnua
do desempenho e a manuteno da base de dados.
Camp (2002), um dos precursores do tema, prope uma metodologia
para o benchmarking com nove etapas, conforme listado a seguir:
Identificar empresas que sero pesquisadas com vistas aos marcos de
referncia;
Definir mtodo e coletar dados;
Determinar as lacunas de desempenho na prpria empresa;
Projetar nveis de desempenho futuro;
Comunicar descoberta dos marcos de referncia e obter aceitao;
Estabelecer metas funcionais;
Desenvolver plano de ao;
171
Implementar aes especficas e monitorar progresso;

Recalibrar concepo dos marcos de referncia.
Independentemente do modelo adotado ou da quantidade de etapas
por ele preconizada, vale notar que o movimento geral dos modelos vai da
anlise ao controle, passando pelo planejamento e pela implementao.
Esse ciclo recorrente no benchmarking, assim como em diversas outras prticas de gesto.
Tipos de benchmarking
De acordo com Crdia e Grings h, basicamente, quatro tipos de benchmarking, a saber, o benchmarking competitivo, o interno, o genrico e o funcional. A seguir, apresentaremos mais detalhes sobre cada um deles.
Benchmarking competitivo caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. Na prtica, o menos usual uma vez
que quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados
que esto ligados diretamente com a sua atividade concorrncia. Por
isso, muitas vezes, necessrio contratar uma consultoria externa para
obter informaes sobre o benchmarking competitivo.
Benchmarking interno a procura pelas melhores prticas ocorre
dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros departamentos, sucursais, filiais etc). Tem como vantagens a facilidade para
se obter parcerias, custos mais baixos e a valorizao pessoal interna.
A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas
com os mesmos paradigmas. Esse o tipo mais utilizado.
Benchmarking genrico ocorre quando o benchmarking baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode
ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte como, por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do
produto ao cliente. nesse tipo de benchmarking que encontramos a
maioria dos exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking funcional baseado numa funo especfica, que
pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo,
172
a distribuio, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam

o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genrico, pela
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o
estudo e a organizao investigada.
O benchmarking e as estratgias competitivas

Segundo Zairi (2004), o benchmarking a chave das estratgias competitivas baseadas em rapidez e foco no cliente. A prtica est modificando os
princpios do sucesso competitivo, que passam a incluir concorrncia baseada no tempo, concorrncia global, estratgias voltadas para o mercado ou
fundamentadas em competncias bsicas e no aprendizado.
Qualquer organizao que esteja em sintonia com o meio empresarial moderno precisa se fazer, regularmente, uma pergunta crucial: O que preciso
para competir hoje em dia? Numerosas variveis competitivas determinam
o sucesso e novos fatores interagem o tempo todo. Crdia e Grings afirmam
que parece haver um certo sentimento de urgncia no meio corporativo dos
nossos dias, inerente ao mercado e ao consumidor final, que pode ser percebido em expresses como estratgias voltadas para o mercado, competitividade baseada no cliente, e tempo para chegar ao mercado, que visam
cada vez menos operaes internas, tecnologias, produtos e servios.
possvel que as empresas do mundo ocidental tenham aprendido algumas lies com as empresas orientais, principalmente em decorrncia da exploso econmica chinesa no sculo XXI. No entanto, na tentativa de imitar
a obsesso com o cliente, tpica sobretudo nos japoneses, muitas empresas
ocidentais podem no ter identificado corretamente a mola-mestra do sucesso que marcou por tantos anos a trajetria daquele pas.
De acordo com Turpin (2002), a diferena-chave entre as abordagens do
sucesso competitivo adotadas no mundo ocidental e no Japo tem a ver com
a diferena entre as prticas usadas para monitorar o desempenho. Entre as
companhias ocidentais e japonesas pode haver uma variao considervel
nos objetivos perseguidos. Enquanto o parceiro japons estiver gerenciando
a empresa, a fim de aumentar sua participao no mercado e o nmero de
produtos novos, e o parceiro ocidental estiver tentando obter um elevado retorno sobre o investimento (ROI) e maximizar o rendimento para os acionistas,
173
eles estaro numa rota de coliso. Em geral, os executivos japoneses orientam

suas atividades para a obteno de vantagens no longo prazo, dando muito
pouca ateno aos acionistas. Para eles, as empresas ocidentais e, em especial
as norte-americanas, passaram a ser escravas de Wall Street.
Na verdade, ser competitivo no sculo XXI exige um conjunto sem precedentes de foras extraordinrias. Por um lado, a dinmica do mercado
mais turbulenta quando h paridade em termos de capacidade tecnolgica
e concorrncia intensa em relao a aspectos menos tangveis, como atendimento ao cliente, qualidade e capacidade de resposta. A nova dinmica
aumenta a imprevisibilidade do mercado. Por outro lado, a competitividade
bem-sucedida resultado da habilidade em determinar racionalmente a capacidade de competir (por meio da verificao dos pontos fortes e fracos) e
de um esforo constante no sentido de satisfazer as necessidades do cliente
(bem-definidas pela proximidade com o mercado, ou seja, dando a palavra
aos consumidores).
Finalmente, a vitria resultado da inovao, de ser nico, da diferenciao, de ensinar em vez de copiar, de uma cultura de melhoria contnua
e aprendizado. Nessas condies, o benchmarking pode ser o instrumento
essencial para definir que distncia, em relao aos concorrentes, capaz de
gerar sucesso e superioridade.
Benchmarking apoiando
estratgias voltadas para o mercado
medida que as empresas identificam a necessidade de serem cada dia
mais dinmicas, antecipando-se s oscilaes e dinmicas de mercado, processos de downsizing, reorganizao, reposicionamento, formao de alianas estratgicas e foco nas competncias essenciais so comuns. Atualmente, ter uma abordagem voltada para o mercado significa mais que melhorar a
cultura e as velhas formas de gerenciamento existentes na empresa. Ser uma
empresa voltada para o mercado significa:
Reorganizar-se para concentrar esforos expressivos no cliente e em
operaes no mercado;
Empregar recursos e especializao somente nas atividades fundamentais que refletem os pontos fortes da organizao;
174
Definir estratgias, elegendo tecnologias e criando capacidade de fornecimento por meio de uma compreenso precisa e abrangente de
quem o cliente e de quais so suas necessidades;
Criar uma vantagem competitiva no apenas por meio da capacidade
de fornecer exclusividade e excelncia dos produtos e servios, mas
tambm, e mais importante, pela compresso do tempo ser o primeiro e bom mais importante do que ser o ltimo e o melhor;
Estabelecer padres superiores de desempenho, satisfazendo os clientes com reviso contnua, mensurao de resultados e realizao de
aes em processos que agreguem valor e sejam mais importantes
para os clientes;
Basear a competitividade na inovao. preciso compreender que o
valor da inovao voltada ao cliente vital para a sobrevivncia da empresa. As diversas atividades inovadoras deveriam produzir uma linha
slida de produtos e servios que tenham por objetivo: substituir o
velho pelo novo; melhorar a oferta existente; desenvolver novos produtos e servios para atender a necessidades no satisfeitas; e ser pioneiro no tocante a novas tecnologias destinadas a criar supremacia.
As estratgias voltadas para o mercado exigem o compromisso de mudar
a cultura empresarial vigente, adaptando e concentrando todas as atividades com o objetivo de agregar valor que venha a beneficiar o consumidor
final. Entretanto, como o nvel de competio por esse consumidor anda
cada dia mais acirrado, o caminho para agregar esse valor passa, inevitavelmente, pelo exame das melhores prticas dos concorrentes, o que nos leva
mais uma vez necessidade de um benchmarking qualificado.
Se a tarefa de agregar valor puder ser equacionada com qualidade, as
estratgias voltadas para o mercado refletiro o compromisso com aspectos
como inovao, capacidade de resposta, qualidade e confiabilidade. Afinal,
pode-se dizer que a qualidade existe quando os clientes voltam, mas os produtos no. Zairi (2004) afirma que quando uma organizao chega ao ponto
de estar voltada para o mercado, provavelmente ter mudado radicalmente
sua cultura ao menos quanto aos seguintes itens:
Felicidade a organizao estabeleceu um sistema interno para lidar
bem com deficincias de qualidade e falhas no desempenho. Esse estgio reflete uma cultura reativa que focaliza os aspectos negativos da
qualidade, tais como desperdcio e queixas de clientes.
175
Conscientizao a organizao tornou-se consciente de que a satisfao do cliente tem importncia fundamental. Alm de lidar com as
deficincias, empresas que refletem esse tipo de cultura utilizam uma
abordagem mais ativa para medir o que importante para os clientes,
como, por exemplo, por meio de levantamentos para medir sua satisfao.
Compromisso a organizao passou a operar de maneira totalmente ativa por meio de esforos contnuos no sentido de entender os
desejos do cliente e traduzi-los em atividades que agreguem valor
satisfao dele.
Passar de uma cultura de felicidade para uma atitude totalmente dedicada a satisfazer e encantar o cliente exige grande dose de esforo e melhoria de desempenho. Apenas sonhar com resultados no funciona.
Benchmarking contribuindo
para a competio baseada no tempo
Expresses como tempo para chegar no mercado, engenharia simultnea, trabalho paralelo, engenharia integrada, engenharia avanada
descrevem uma abordagem da competitividade baseada na rapidez e no
fato de chegar primeiro ao mercado. Mas essas expresses tambm refletem mudanas na cultura de trabalho existente, segundo as quais trabalhar
muito j no meta desejvel. A concorrncia baseada no tempo expressa
a necessidade de:
Entregar produtos e servios ao consumidor final mais rapidamente
que os concorrentes;
Surpreender os concorrentes lanando continuamente novos produtos e servios no mercado, to mais rapidamente e de forma inovadora
que os concorrentes tero dificuldade de imitar;
Trabalhar em harmonia com os fornecedores para que as entregas sejam feitas pontualmente.
Uma eficaz competitividade baseada no tempo exige que os ciclos de
produo sejam monitorados em todos os aspectos das operaes da empresa como, por exemplo:
176
Projeto deve-se acertar j na primeira tentativa, traduzindo as necessidades fsicas e emocionais do cliente em prottipos (de produtos ou
servios) tangveis, que realmente reflitam a capacidade de produo.
Ciclo de produo, da fabricao ao lanamento no mercado deve-se determinar a durao de todo o processo planejamento, programao, fabricao e entrega de produtos e servios.
Inovao deve-se definir o tempo necessrio para receber informaes sobre os nveis de satisfao dos clientes, avaliar suas futuras necessidades e traduzir estas ltimas em novos produtos e servios.
Em essncia, a competio baseada no tempo a instituio de uma cultura em que so desenvolvidas e continuamente monitoradas as medidas
do desempenho baseadas no tempo, em relao a todas as atividades e processos. O objetivo identificar os pontos de engarrafamento, remov-los
e proporcionar novos aprendizados para conseguir mtodos de operao
mais rpidos.
A concorrncia com base no tempo no apenas uma esperana. No se
trata de sobrepor metas de reduo de tempo aos processos e mtodos de
trabalho existentes. Para chegar a estratgias baseadas no tempo realmente
eficazes, preciso um compromisso de alta gerncia no sentido de questionar os mtodos existentes, examinar detalhadamente todos os processos e
compar-los com todas as melhores referncias conhecidas. Mais uma vez
temos espao para o benchmarking.
So muitas as vantagens da concorrncia baseada no tempo. Alm de
melhorar a capacidade de eliminar desperdcios e otimizar as atividades que
agregam valor, mediante uma avaliao de todo o sistema de produo, a
concorrncia baseada no tempo confere empresa a possibilidade de:
inovar mais rapidamente que os concorrentes e oferecer novos produtos e servios com padres mais elevados de qualidade e preos mais
baixos;
eliminar linhas de produtos existentes que no tenham um bom desempenho e desenvolver continuamente melhores linhas de produtos;
conseguir economia de tempo para futuras inovaes e novos desenvolvimentos;
177
aproveitar vrios nveis de sinergia por meio do trabalho em equipe e

de envolvimento entre as diferentes funes;
encurtar constantemente o tempo de produo por meio da reciclagem sequencial e da introduo de novos conhecimentos.
Diversos relatrios indicam que a concorrncia baseada no tempo, invariavelmente, permite s organizaes saltar frente dos concorrentes e que
a concorrncia pode ser dominada com essa estratgia. Sincronismo na inovao uma prtica comum nas chamadas companhias excelentes. Basicamente significa desenvolver a capacidade de apresentar ao cliente um fluxo
contnuo de novos produtos e servios e, ainda, usar a economia de tempo
de forma eficiente, por meio da sincronizao de todas as atividades, a fim de
melhorar os mtodos existentes e injetar novos conhecimentos.
Isso significa que os padres de qualidade so constantemente elevados, enquanto a cultura empresarial melhora contnua e evidentemente. Os
verdadeiros lderes no descansam nunca: quanto mais aprendem, mais entendem como foram ingnuos. Por exemplo, a 3M, considerada por muitos
como o melhor exemplo de uma empresa lder em inovao, desenvolveu
uma cultura consciente do tempo, na qual novas ideias e mtodos so continuamente estimulados e apoiados, e a rapidez constantemente enfatizada.
E as marcas para considerar um processo efetivamente rpido esto, como
no poderia deixar de ser, na comparao com a concorrncia, o que abre
espao para a prtica do benchmarking.
Estudo de caso Famosa

(<www.aedie.com>. Adaptado.)
A Famosa, fbrica objeto deste estudo, foi fundada em 1965, pertencendo

a um grupo multinacional do setor de fabricao de automveis. Conta com
uma planta que emprega algo em torno dos 1.500 colaboradores. Dentro do
grupo, a Famosa uma das fbricas mais importantes da Diviso Mecnica,
com a qual tem relaes hierrquicas muito fortes. Sua misso contribuir
com o valor agregado do grupo, produzindo sistemas e componentes mecnicos para os automveis, o que vem realizando com intensidade crescente.
Desde os ltimos anos da dcada de 1980, a atividade da Famosa foi marcada por uma srie de acontecimentos fundamentais, tanto nos aspectos
tcnicos e industriais como nos mbitos sociais e estratgicos, o que fez com
178
que ela fosse considerada a fbrica lder pela Diviso de Mecnica do grupo.
Esse projeto permitiu-lhe um desenvolvimento tal, que ela se colocou em
seu setor como uma das melhores fbricas do mundo, tanto pela sua produtividade como pela qualidade de seus produtos.
No ano de 1989, a direo do grupo tomou conscincia da importncia dos
temas qualidade total e orientao para o cliente, junto com a necessidade de
conhecer a posio da empresa com respeito quelas companhias que detm
as melhores prticas. Assim, adota-se o benchmarking, entendido como uma
ferramenta de diagnstico que permite a comparao com os melhores do
setor. Implementado, no incio, como uma experincia piloto, o benchmarking
na Famosa acabou se convertendo em uma prtica habitual. Sua estratgia
resume-se na frase: Copiar ganhar.
No perodo de 1996 a 2000, a Famosa desenvolveu um processo de benchmarking com uma empresa do setor aeronutico, a CAMSA, cuja metodologia
englobou as seguintes etapas:
Conhecer o problema e identificar a estratgia.
Fixar um objetivo de ruptura (mudana radical).
Identificar a empresa com as melhores prticas.
Negociar.
Estabelecer as regras do jogo.
Criar um cdigo de conduta, critrios de transparncia e confidencialidade.
Determinar o plano de trabalho.
Adaptar e transferir as experincias.
Avaliar, em seguida, o desenvolvimento do projeto e os resultados.
Uma vez definida a estratgia, cujo objetivo principal era melhorar a relao com os clientes, a alta direo decidiu cooperar, iniciando a identificao
da empresa com quem a Famosa realizaria o estudo de benchmarking. Nesse
caso concreto, a CAMSA j participava do Centro de Intercmbio de Benchmarking (CIBE), pertencente ao Clube de Gesto da Qualidade, o que facilitou muito o contato inicial, posto que j se conhecia o seu excelente nvel no
que se refere ao sistema de relacionamento com o cliente.
179
Na etapa de negociao foi imprescindvel explicitar, de forma estrita, a atitude de ambas as partes ante critrios como transparncia e confidencialidade,
de forma que o contedo do acordo ficasse claramente especificado. Na maioria dos projetos de benchmarking, a desconfiana uma das principais barreiras
a serem vencidas para se conseguir xito. Nesse caso, a cordialidade e a confiana foram denominadores comuns durante todo o projeto.
Como parte do plano de trabalho, acordou-se que a CAMSA mostraria
seus sistemas de qualidade e gesto de clientes, enquanto a Famosa revelaria detalhes de sua estrutura de unidades elementares de trabalho, alm de
compartilhar informaes sobre o seu sistema de qualidade e de formao
de gerentes intermedirios.
A equipe de trabalho foi selecionada em funo dos objetivos e dos resultados a serem atingidos, constituindo-se como um grupo multidisciplinar e
inter-hierrquico que contava com:
Responsvel de qualidade.
Responsvel de organizao.
Responsvel de benchmarking.
Especialista de qualidade.
Especialista de processos.
A definio dessa equipe de trabalho, muito focalizada no resultado final,
foi um fator crtico de sucesso, para o que se tornou imprescindvel identificar
o objetivo final do projeto com todo o rigor necessrio. Caso contrrio, teria-se
corrido o risco de converter o estudo em uma mera srie de viagens tursticas.
Considerando que se trabalha com um objetivo de ruptura, era importante prestar especial ateno na atitude que mostravam as pessoas implicadas no projeto com referncia ao intercmbio. Previamente, evidenciou-se
a necessidade de melhorar a relao com os clientes, circunstncia que havia
facilitado a identificao dos intercmbios necessrios. Por sua vez, para reforar positivamente a sua atuao, a Famosa contava com um sistema de
incentivos que inclua recompensas de carter econmico e social (prmios
por produtividade, promoes etc), a partir de avaliaes de produtividade
pessoal e coletiva.
180
Para a adoo e adaptao das melhores prticas, a Famosa no teve que

experimentar o intercmbio organizacional, posto que sua atuao j se baseava em uma estrutura por processos orientada ao cliente, em vez de se
estabelecer sobre uma estrutura funcional.
Apesar de no fazer uso de um quadro especfico de indicadores para a
etapa de avaliao, que se realizava informalmente, a Famosa aplicava um
sistema de indicadores que lhe permitia avaliar sua atuao. Entre esses indicadores, destacam-se os seguintes:
Devolues fbrica.
Retoques.
Custos de garantia dos motores.
Taxa de servio aos clientes.
Para a Famosa, aps uma anlise cuidadosa da experincia com benchmarking, pode-se afirmar que foram elementos-chave para o sucesso:
Uma reflexo prvia sobre a estratgia a implementar, em funo de
suas necessidades (recomenda-se a ajuda de um consultor externo
para realizar a anlise por um perodo no superior a seis meses).
Apoio da alta direo.
Seriedade e respeito na definio e cumprimento dos acordos do projeto.
Capacidade de criao de um ambiente de confiana.
Escolha adequada dos membros da equipe.
Manuteno de um sistema de comunicao interna na empresa.
O tempo de intercmbio foi de dois anos, e nesse perodo conseguiu-se
melhora na qualidade, reduo nos custos e aumento na reteno dos clientes, assim como um melhor conhecimento de suas necessidades e expectativas. O xito foi possvel graas a uma diminuio dos acidentes, reduo dos
defeitos e melhoria dos prazos.
181

1. O caso da Famosa relata uma experincia bem-sucedida do benchmarking em uma planta industrial. Que diferenas voc apontaria no
processo se estivssemos tratando de uma universidade, um hotel ou
qualquer tipo de empresa de servios?
2. A estratgia da Famosa resume-se na frase: Copiar ganhar. Como
voc avalia esse posicionamento?
3. Sendo uma empresa do setor automotivo, a Famosa foi buscar uma
referncia de benchmarking no setor aeronutico. Considerando o processo como um todo, que facilidades voc acredita resultarem dessa
escolha? E quais seriam as dificuldades?
4. Alm dos seis elementos-chave acima listados para o sucesso da experincia de benchmarking da Famosa, voc poderia elencar algum
outro fator importante?
Concluso
Vimos neste captulo que o benchmarking a busca das melhores prticas,
operacionais ou de gesto, que conduzem ao desempenho superior. Trata-se
de um processo proativo e positivo que envolve o exame de como outra
empresa desempenha uma dada funo, com o objetivo de aprimorar a maneira como a empresa que est fazendo benchmarking desempenha uma
funo equivalente, o que a deixa mais bem aparelhada para concorrer.
H muitos anos realiza-se o benchmarking, visando facilitar e fomentar as
mudanas organizacionais e o aprimoramento de desempenho por meio do
processo de aprendizagem. Dividimos o processo genrico de benchmarking
em duas partes: a definio de prticas e o estabelecimento de mtricas. A
sua prtica implica que se estabelea metas comparveis, com frequncia
qualitativas, procurando entender os processos que tornam as empresas
mais destacadas capazes de atingir resultados excelentes.
Muitos autores definem o processo de benchmarking como se desenvolvendo ao longo de cinco fases, sempre divididas em atividades, que por sua
vez se dividem em tarefas. As fases so: planejamento, coleta interna de informao, coleta externa de informao, melhoria do desempenho do item e
melhoria contnua. Quanto aos tipos de benchmarking, existem quatro: benchmarking competitivo, interno, genrico e funcional.
182
As estratgias competitivas baseadas em rapidez e foco no cliente tm

o benchmarking como ponto-chave. Os princpios do sucesso competitivo
esto sendo modificados pela prtica, incluindo estratgias voltadas para o
mercado, concorrncia global, concorrncia baseada no tempo ou estratgias fundamentadas em competncias bsicas e no aprendizado. O sucesso
empresarial , muitas vezes, baseado em uma cultura de melhoria contnua e aprendizado, na inovao, na diferenciao, na unicidade, no ensinar
substituindo o copiar. Nesse contexto, o benchmarking ferramenta essencial para estabelecer a distncia em relao aos concorrentes que assegura
superioridade.
Empreender uma estratgia voltada para o mercado implica a disposio
de modificar a cultura empresarial, ajustando as atividades com o objetivo
de agregar valor que venha a beneficiar o consumidor final. Todavia, com o
acirramento da concorrncia por esse consumidor, uma das vias para agregar valor acaba passando pela investigao das melhores prticas dos competidores, o que abre espao para o benchmarking.
Essencialmente, a concorrncia com base no tempo implica instituir uma
cultura em que se desenvolve e monitora permanentemente as medidas
de desempenho referenciadas no tempo, em relao a todos os processos
e atividades. Objetiva-se localizar os chamados pontos de engarrafamento, removendo-os e proporcionando novas oportunidades de aprendizado,
visando configurar mtodos de operao mais rpidos. A concorrncia com
base no tempo implica compromisso de alta administrao para colocar
em xeque os mtodos existentes, examinando todos os processos e comparando-os com todas as melhores referncias conhecidas, o que vem a ser
benchmarking.
Benchmarking e competio global

(ZAIRI, 2007. Adaptado.)
Operar em um mercado globalizado significa mais que criar supremacia na

transferncia de tecnologias, administrar fontes globais de fornecimento e desenvolver uma rede internacional de distribuio, embora todos esses fatores
sejam grandes desafios. Criar uma empresa global quer dizer operar em um
mundo sem fronteiras. Significa tornar-se uma empresa sem pas.
183
O desafio estabelecer uma cultura corporativa globalizada, e isso vai muito

alm da mudana das estruturas administrativas e das estratgias, pois inclui
todos os meios necessrios para compreender as necessidades dos clientes em
mbito mundial e a maneira como os concorrentes esto procurando lidar com
questes semelhantes. Ser um concorrente global requer:
Alcanar eficincia e eficcia globais por meio da transferncia de tecnologia, know-how e distribuio competente dos recursos, o que permite
compartilhar as melhores prticas e passa a ser uma forma importante
de alavancagem;
Dominar o processo de inovao globalmente e de forma ativa, a fim de
estabelecer superioridade e oferecer produtos e servios nicos e diferenciados em todo o mundo;
Manter-se prximo do(s) mercado(s) e adotar uma abordagem flexvel e
estruturada que garanta a capacidade de resposta, isto , capacidade de
fornecer produtos e servios que atendam s diversas necessidades dos
clientes em mbito mundial.
Ao dominar os itens descritos acima, as organizaes globais podem retirar-se,
avanar, integrar e dividir suas operaes internacionais em funo das necessidades de seus clientes e em resposta s alteraes observadas no mercado e
s ameaas dos concorrentes. Por exemplo, um relatrio de 2001 j mostrava
como a Matsushita Electric Company havia desenvolvido uma estratgia global
para neutralizar as ameaas da concorrente Philips e explorar os pontos fracos
encontrados na estratgia desta. Os pontos bsicos da estratgia adotada pela
Matsushita foram:
Empregar eficientemente a informaes recebidas de todas as subsidirias para desenvolver estratgias globais de gesto;
Aproximar-se do mercado e concentrar todo o trabalho de desenvolvimento no atendimento de suas necessidades e preferncias;
Permitir o acesso a todas as atividades-chave, isto , desenvolvimento,
marketing e produo, assegurando assim uma transferncia de responsabilidades sem tropeos.
Outro relatrio descreve como a Asea Brown Boveri (ABB) distribui a responsabilidade de tomada de deciso em todo o mundo aos centros mais competentes, no que diz respeito aos principais produtos de sua linha. Em outro
184
exemplo, a Unilever desenvolveu uma nova estrutura que passou da produo

local para um sistema de manufatura concentrada. Em 1983, a empresa tinha
13 fbricas localizadas em 13 pases; em 1999, todas as atividades de manufatura estavam concentradas em quatro fbricas localizadas em quatro pases.
A Procter & Gamble tambm se reorganizou para se concentrar mais em
grupos de produtos, sem levar em conta as fronteiras geogrficas. A IBM deslocou a sede mundial dos sistemas de comunicao de Nova York para Londres
e transferiu para o Japo todas as atividades de pesquisa e desenvolvimento
relativas aos notebooks.
As empresas globais questionam sua prpria cultura corporativa e atacam
radicalmente os seus atuais sistemas e estruturas administrativas para poder
sintonizar melhor todos os processos e agregar mais valor. Isso propicia a alavancagem das informaes tecnolgicas importantes como meios de estabelecer comunicaes eficazes e contnuas. Um exemplo do poder da comunicao global o sucesso alcanado pela Hawlett-Packard (HP) no lanamento
de novos produtos. Relatrios indicam que 50% do volume de vendas da HP
vm de produtos lanados nos ltimos dois ou trs anos. A HP consegue esse
resultado estimulando a criatividade por meio da coordenao e integrao
globais do departamento de pesquisa e desenvolvimento, o que permite que
a HP tenha acesso s melhores ideias sugeridas em todo o mundo, levando-as
depois para os mercados mais apropriados.
A concorrncia global exige executivos capazes de compreender mercados
globais e lidar com vrios tipos de conflito. Significa desenvolver aptides globais de gesto atravs de um planejamento de carreira global, transferncias
e estmulo mobilidade e deslocamentos. Isso implica o desenvolvimento de
centros de excelncia globais mediante a explorao de recursos materiais, do
poder dos recursos humanos e da fora da cultura empresarial.
De acordo com Stephen H. Rhinesmith (um dos maiores especialistas dos
EUA em globalizao, consultor de empresas e professor da Universidade de
Moscou), para a maior parte das empresas, desenvolver uma cultura empresarial global constitui a ltima etapa do programa de globalizao. No se
trata simplesmente de fazer negcios na arena internacional, ou mesmo de ter
subsidirias no exterior. Desenvolver uma cultura empresarial global envolve
a formao de valores, mecanismos e processos integrados que permitiro
que a companhia gerencie as mudanas com sucesso num mercado global
competitivo.
185
Competncias bsicas:
concorrer atravs do aprendizado
As competncias bsicas, ou essenciais, so todas as aptides e os nveis de
conhecimento e especializao que conferem grandes vantagens empresa
em relao concorrncia, tornando-a altamente competitiva em tempos de
calmaria ou de tempestades. As competncias bsicas so a resposta seguinte pergunta: Em que ns somos excelentes?
De maneira geral, as competncias bsicas representam uma combinao
de aptides difceis de copiar ou imitar que do acesso a uma grande variedade de mercados, alm de agregar valores que beneficiam o consumidor final.
Todas as empresas globais bem-sucedidas tendem a ter competncias bsicas
especficas. Por exemplo, a especializao da Sony em miniaturizao, a excelncia da American Airlines em tecnologia de informao e know-how da Corning
em relao a vidros e cermicas.
A compreenso profunda de seus pontos fortes e fracos, bem como da dinmica de todos os processos, permite que as empresas dominem seus pontos
fortes (competncias bsicas) e desenvolvam estratgias eficazes para proteg-los. Essa compreenso profunda tambm torna possvel melhorar as reas
fracas. Em poucas palavras, permite que as organizaes concorram com eficincia. No entanto, as competncias bsicas precisam ser exploradas por inteiro.
Isso implica determinar objetivos difceis de alcanar, mediante a adoo de
uma viso ambiciosa. Caso contrrio, qualquer tipo de esforo empreendido
provavelmente conseguir apenas pequenos ganhos.
As competncias bsicas so determinadas pelo fato da empresa fazer
coisas que vo alm da norma e por meio de inovao espordica. Consequentemente, a nfase dada hoje inovao e criatividade no tem nada de
surpreendente. As competncias bsicas so os msculos da organizao que
tornam possvel a realizao da maior parte do trabalho no dia a dia. Mas, para
vencer uma corrida, msculos no so suficientes. preciso ter um alto nvel de
aspiraes.
186
Concorrer atravs do benchmarking:

um modelo proposto
A fim de ser competitiva no futuro, a organizao depender de sua aproximao dos mercados e da capacidade de responder rapidamente s necessidades dos clientes, contrabalanar as ameaas dos concorrentes e explorar
plenamente as oportunidades. O modelo que segue ilustra uma abordagem
dinmica do benchmarking. As duas etapas propostas representam foras que
empurram aquelas que a empresa consegue controlar menos e foras que
puxam a capacidade de resposta, ou seja, as foras que podem ser eficientemente controladas.
Etapa 1 Inclui todas as medidas necessrias para rastear continuamente o ambiente dos negcios, a fim de identificar o nvel de demanda de
produtos e servios. Nessa etapa, o benchmarking uma ferramenta
poderosa para compreender as condies do mercado. As foras que
exercem presso e constituem os parmetros-chave para determinar os
critrios para competir compem-se de: clientes, mercados globais, acionistas, meio ambiente, tecnologia, tempo e velocidade.
Etapa 2 Inclui o tipo de capacidade de resposta que uma empresa
apresenta quando opera no mercado. Nessa etapa, o benchmarking
uma ferramenta muito til para ajudar a desenvolver na organizao
uma grande capacidade de fornecer bens e servios com base nas melhores prticas e com um nvel de qualidade economicamente vivel.
A capacidade representa os diversos nveis de energia, pontos fortes e
competncias que uma empresa deveria poder controlar e dominar de
forma efetiva e eficaz. As foras que puxam constituem o lado da oferta
e compem-se de: inovao e criatividade, trabalho em equipe, processos bem sintonizados, tecnologia, sistema de mensurao e cultura de
melhoria contnua.
O modelo semelhante a uma clula viva. As clulas vivem, crescem e prosperam em funo de sua capacidade de se proteger de agentes adversos e de
sua capacidade de criar um bom clima e de se alimentar para se tornar fortes
e saudveis.
187
1. Descreva o conceito de benchmarking.
2. Como os mtodos quantitativos e qualitativos se integram na prtica
do benchmarking?
3. O que significa, hoje em dia, adotar uma abordagem voltada para o
mercado?
188
Introduo
O presente captulo tem por objetivo esclarecer sobre o quanto a estratgia empresarial pode evoluir a partir do amadurecimento da implementao
do benchmarking. Em diversos trechos, a bem da ilustrao do conceito, lanaremos mo do caso da Xerox Corporation, que foi uma das primeiras grandes corporaes a apostar na metodologia do benchmarking para redefinir
suas referncias de desempenho, sair de uma crise e consolidar sua posio
no cenrio competitivo.
Segundo Leo (2007), no final dos anos de 1970, quando a Xerox Corporation lanou seu programa Liderana Atravs da Qualidade para sair da crise
de sobrevivncia em que se encontrava, o benchmarking foi usado como um
valioso instrumento da qualidade. O programa baseou-se, em verdade, no
trip:
gesto da qualidade;
soluo de problemas;
benchmarking.
Em 1994, passados mais de 20 anos de sua fundao, a inventora das copiadoras deu-se conta de que vivia uma nova crise. No entanto, dessa vez,
tratava-se de uma crise de oportunidade, ou seja, achava que no conseguiria aproveitar todas as boas chances que estavam aparecendo. O diagnstico foi direto ao ponto: a empresa sofria de excesso de conceitos e os
funcionrios no sabiam usar o grande nmero de ferramentas e processos
de qualidade de forma coerente e eficiente. Era preciso, portanto, rever e
atualizar o seu programa Liderana Atravs da Qualidade como um todo,
transformando-o da abordagem puramente estratgica original em uma
metodologia capaz de integrar a gesto da qualidade ao planejamento empresarial e s operaes do dia a dia. Disso nasceu a estratgia Xerox 2000,
que vem sendo implementada desde ento paralelamente a prticas como
o benchmarking.
A Xerox no a inventora do benchmarking, mas provavelmente uma

das companhias mais identificadas com sua prtica, por ter estado entre
as primeiras a descobrir-lhe os mritos. Com base na experincia da Xerox,
fica fcil compreender que o benchmarking apenas parte do todo e deve
sempre ser acompanhado de medidas complementares e mais abrangentes
em direo qualidade.
Evoluindo e integrando a qualidade

A chamada Liderana Atravs da Qualidade , em certo sentido, a bblia,
referncia do movimento realizado por empresas de todos os portes em direo qualidade. Entretanto, nada imutvel num mercado complexo e
altamente competitivo, nem mesmo as supostas bblias, mesmo que seus
princpios tenham sido adotados por toda a organizao. possvel que
muitos se surpreendam quando as empresas envidam esforos para atualizar seus programas de Liderana Atravs da Qualidade, mas no deveriam.
At mesmo as estratgias de qualidade que funcionam precisam ser melhoradas para satisfazer atuais e futuras necessidades da empresa.
Essa foi a mensagem que Paul Allaire, CEO (Chief Executive Officer) e chairman do conselho da Xerox, transmitiu a seus executivos em fevereiro de
1998, ao descrever a estratgia Xerox 2000, uma iniciativa destinada a garantir o sucesso da empresa no sculo XXI. O corao da Xerox 2000 a nova
Liderana Atravs da Qualidade.
Muitas empresas acabam produzindo verdadeiras reviravoltas na qualidade,
enfrentando uma concorrncia extremamente acirrada e transformando-se em
cases de sucesso empresarial, mas importante atentar para a grande diferena entre sentir-se orgulhoso e tornar-se presunoso. H um provrbio oriental
que diz serem as sementes da queda plantadas na complacncia e, se no
houver melhoria contnua, a empresa poder ficar para trs. preciso atentar
para o fato de que os concorrentes no esto parados e os clientes de uma
determinada empresa mobilizada para a qualidade acabam se acostumando
com determinado nvel de qualidade e esperando a melhoria contnua dos
seus produtos e servios. Muitas organizaes enfrentam o que chamamos no
caso da Xerox de crise de oportunidade: por um lado, se deparam com mercados atraentes e possuem tecnologia superior; por outro lado, no so capazes de aproveitar essa situao, a no ser que consigam eliminar a burocracia
incmoda e voltada para as funes, usando o processo de qualidade para se
192
tornarem mais produtivas. Em outras palavras, muitas empresas temem, por

antecipao, o desperdcio de oportunidades que venham a aparecer. No
processo de melhoria contnua, antdoto para esse tipo de crise, preciso:
realizar uma profunda autoanlise organizacional que mostre o que a
empresa aprendeu, principalmente com o benchmarking;
avaliar os prprios resultados em termos de participao no mercado,
crescimento e retorno sobre ativos;
examinar as ferramentas de qualidade que a empresa esteve usando,
tais como JIT (just-in-time) ou a gesto por resultados.
preciso manter ativos elementos como polticas de qualidade, benchmarking e outras iniciativas tais como foco no cliente, gesto por resultados,
envolvimento dos funcionrios e fornecedores e administrao baseada em
fatos, ou seja, a utilizao de ferramentas estatsticas e gerenciais para avaliar os resultados obtidos, para tomar decises e para melhorar o processo.
Ainda assim, preciso enfrentar desafios internos e externos, respectivamente, tais como falhas na abordagem de qualidade, excesso de conceitos,
nmero excessivo de ferramentas e processos de qualidade, entre os quais o
prprio benchmarking, reaes dos concorrentes e mudanas nas variveis
exgenas. Considere-se como excessiva a prtica que foi implementada,
mas que no eficiente e coerentemente usada pelos funcionrios. Os especialistas em qualidade muitas vezes querem ajudar a alta gerncia a utilizar a
melhoria de qualidade para obter resultados mais expressivos mas, frequentemente, no encontram uma forma de integrar o conjunto de prticas e
ferramentas ao processo de gesto da empresa.
A autoanlise a que nos referimos muitas vezes revela tambm alguns desafios mais especficos. recorrente nas empresas a necessidade de aumentar
a velocidade dos processos, a fim de pular frente dos demais competidores, referenciados por uma ao de benchmarking. Essa acelerao significa
mais do que apenas encurtar o ciclo de produo: a companhia precisa ser
mais rpida na tomada de deciso, na implementao e na mensurao do
impacto. Outras modificaes fundamentais costumam ser importantes.
preciso integrar a qualidade a todos os aspectos operacionais da empresa e
us-la para chegar a melhores resultados. Tambm urge focalizar prioritariamente dois objetivos: crescimento da rentabilidade e obteno de produtividade de alto nvel, isso porque nem sempre a busca de qualidade por meio
do trabalho em equipe e da melhoria dos processos eleva a produtividade e
os resultados.
193
Depois que muitas corporaes dos mais diversos setores e portes se

concentraram na qualidade, durante os anos de 1980, houve uma melhora geral dos resultados. Entretanto, ingressando no sculo XXI, observa-se a
cada dia que melhoras gradativas no so suficientes para manter a empresa
competitiva. preciso adotar metas agressivas de produtividade e gerao
de receita, alm de se valer de um consolidado processo de qualidade para
alcan-las. As mudanas so sutis, mas importantes. Ao integrar as metas de
resultados autoavaliao das prticas de qualidade da companhia, os funcionrios no apenas sabem o que devem fazer, mas tambm como fazer.
Trabalhando com metas e objetivos

Entendendo a importncia das metas e objetivos para a melhoria de desempenho empresarial e reconhecendo que o benchmarking se fundamenta
essencialmente na busca de referncias para estabelecer essas metas e objetivos, cabe aqui aprofundar um pouco mais sobre essa questo.
Metas e objetivos so, com frequncia, definidos como parte de um processo de planejamento, devendo-se lembrar que um planejamento, em geral,
comea com um diagnstico. No contexto da realizao do benchmarking, os
objetivos so uma referncia importante e tambm devem estar ancorados a
uma ao diagnstica, que direcionar as aes de melhoria contnua. Em situaes empresariais, os objetivos bem formulados costumam ser quantificados, atrelados a nmeros e, muitas vezes, so desdobrados em metas. Assim,
aps um processo de diagnstico e benchmarking a empresa tem referncias
concretas para estabelecer metas.
Seguindo esse raciocnio, um objetivo alcanado se as metas a ele relacionadas so alcanadas. Por exemplo, suponhamos uma empresa que, aps
diagnstico e benchmarking, constata que: produz menos que a empresa
eleita como referncia, apesar de ter mais funcionrios que ela; alm de ser
menor, essa produo rende menos; seu dispndio em mo de obra muito
grande; e suas mquinas so ultrapassadas e deficitrias. Por conta dessa
constatao, a empresa aqui considerada estabelece como objetivos: melhorar a produo no prazo de um ano; melhorar seu resultado econmico no
mesmo perodo; e renovar seu maquinrio, gradativamente. As metas decorrentes so: reduzir em 20% o quadro de funcionrios no semestre seguinte
e investir 40% mais que no ano anterior em treinamento de mo de obra no
ano subsequente; substituir maquinrio de cada uma de suas cinco divises
a cada bimestre do ano seguinte, a partir de janeiro; instituir um prmio por
produtividade no final do ano corrente.
194
Metas constroem objetivos no tempo, mas tambm podem faz-lo no

volume. Por exemplo, uma rede de supermercados pode instituir seus objetivos
de faturamento anual a partir de metas que sero perseguidas por duas lojas
diversas ao longo daquele ano, dependendo do potencial de vendas de cada
loja, o que funo de seu porte, nvel de concorrncia no entorno e localizao.
No mbito de uma loja especfica, por sua vez, o objetivo de faturamento anual
alcanado a partir do atingimento de metas das suas diversas sees (hortifruti,
mercearia, laticnios, utilidades, aougue, padaria etc).
Benchmarking e o planejamento estratgico

Como o aumento do nvel de concorrncia, em nossos dias, h cada vez
menos espao para as empresas que restringem a avaliao do seu resultado
ao atingimento de metas e objetivos meramente financeiros de curto prazo.
As medidas de desempenho vm-se sofisticando, incluindo cada vez mais a
qualidade dos processos e tem-se considerado o gerenciamento do sistema
integral, envolvendo a totalidade dos processos fundamentais que constituem a empresa, alm de considerar as outras empresas benchmarking.
Camp (2002) afirma que as medies, ou benchmarks, envolvem o registro de medidas relativas operao das empresas pesquisadas e contribuem
para identificar e entender prticas operacionais supostamente excelentes.
Os benchmarks podem ser feitos tanto no curto como no longo prazo, constituindo estatsticas ou medidas operacionais que classificam o grau de desempenho de um determinado sistema. Um benchmark, portanto, capaz
de sinalizar para o quanto a empresa pode ter vendido menos, deixado de
atender pedidos de compra, cancelado reservas etc.
Em outras palavras, benchmarks so as metas ou marcas que referenciam
a obteno de resultados, no esclarecem as causas da diferena no desempenho entre a empresa que faz benchmarking e a que lhe referncia. Portanto, o benchmark isolado no passa de uma meta no processo de melhoria de desempenho da empresa.
Segundo Boxwell (1996), as prticas mais bem sucedidas de um projeto
de aprimoramento integram, unem processos e medidas. Em outras palavras,
podemos afirmar que benchmarking e benchmarks so colocados juntos. O
benchmarking constitui um processo formal, cujas etapas so analisadas, planejadas, avaliadas e replanejadas, mas ainda bastante corriqueiro que o seu
resultado acabe no servindo de insumo para o planejamento estratgico.
Ainda muito comum que empresas de todos os portes e ramos de atuao
195
empreendam aes de planejamento sem que se referenciem por outras organizaes, seus resultados e estratgias. Todavia, apesar de ainda ter muito o
que se desenvolver, o benchmarking vem sendo crescentemente mais usado
pelas empresas como etapa crucial em seus processos de planejamento estratgico. Assim, processos, preos, produtos, prticas, servios e estratgias
de concorrentes e no concorrentes so cada vez mais investigados, servindo
como referncia para as empresas avaliarem e questionarem seus prprios
objetivos, metas, planos e estratgias.
Oliveira (2007) define planejamento estratgico como um processo gerencial que permite ao executivo fixar direes a serem seguidas pela empresa, de modo a conquistar otimizao em sua relao com o ambiente em
que est inserida. O processo traduz a maneira como a empresa reflete e
atua no mundo. Tambm envolve um processo decisrio que mobiliza os
principais elementos da empresa, pressupondo-se que a ao ser orientada
para fomentar a convergncia dos interesses da organizao. Estas decises
implicam conhecer o momento corrente da empresa e os passos almejados
para o seu futuro de mdio ou longo prazo.
Oliveira (2007) define o planejamento estratgico como um processo
iniciado por uma ao diagnstica, pela qual se busca a informao mais
acurada possvel, que possa retratar os aspectos internos e externos da organizao. Esse diagnstico estratgico pode ser subdividido em quatro dimenses, a saber, os pontos fortes e fracos (ambos internos) e as oportunidades e ameaas (externas), conforme detalhado no quadro 1, a seguir:
Pontos fracos
Oportunidades
Ameaas
Pontos fortes
Fraquezas naturais Variveis exgenas Variveis exgeForas impulsionada prpria
que impulsionam nas que atrasam o
doras intrnsecas
organizao
o desempenho
desempenho
Exemplos:
alta qualidade do
produto;
elevado grau de
inovao;
amplo reconhecimento de marca;
canais de distribuio coesos
e fortemente
consolidados;
alto grau de
capitalizao.
196
Exemplos:
clima organizacional desfavorvel;
maquinrio ultrapassado;
localizao
inadequada;
baixo nvel de
capitalizao;
corpo de funcionrios desmotivado e sem qualificao.
Exemplos:
tendncia de consumo de itens que
a empresa fabrica
com vantagem de
custo;
instalao de
grandes fornecedores de insumos
nas redondezas;
queda no custo
de energia para
impulsionar as
mquinas.
Exemplos:
vulnerabilidade na
situao poltico-econmica do
pas;
instalao de
grandes concorrentes nas
redondezas;
aumento do custo
de matria-prima
sobretaxao dos
insumos .
(OLIVEIRA, 2007. Adaptado.)
Quadro 1 Dimenses do diagnstico estratgico
Esse mapeamento de informaes internas e externas organizao gera

condies para um diagstico que, por sua vez, funciona como ponto de
partida para o planejamento e para a tomada de deciso.
A partir desse diagnstico, nos valemos da aplicao do benchmarking
com o objetivo de determinar e adequar metas de curto, mdio e longo
prazo. Partindo desse ponto de vista tambm possvel traar tticas de
aprimoramento, de forma a propiciar mais oportunidades de sucesso encaixadas com o perfil organizacional, uma vez que temos maior clareza da realidade estrutural. Bogan e English (1997) afirmam que o benchmarking teria
se transformado em um elemento crtico do planejamento estratgico, por
revelar referncias externas sobre tcnicas melhores e mais eficazes, gerando condies para superao.
Vantagem competitiva
decorrente do benchmarking
Realizar benchmarking de forma estruturada e sistemtica cria uma srie
de condies para auferir vantagem competitiva na indstria em que se
atua, sobretudo se considerarmos a expanso e a consolidao das metodologias da qualidade em praticamente todas as indstrias e funes empresariais. H dcadas a gesto da qualidade deixou de ser uma exclusividade da funo de produo e contaminou as reas de marketing, vendas,
contabilidade, finanas, recursos humanos, logstica e, fundamentalmente, a
gesto dos processos. Essa expanso dos conceitos de gesto da qualidade,
seus mtodos e ferramentas em diversos setores facilmente comprovvel
se acompanharmos o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, nos
Estados Unidos, que vem reconhecendo e premiando empresas do ramo hoteleiro, educacional, consultoria, arquitetura e at servios pblicos como a
polcia do estado de Nova York.
A vantagem competitiva gerada pelo benchmarking tambm se reflete
na possibilidade de melhoria rpida da qualidade, muitas vezes queimando
etapas, o que vem se constituindo condio sine qua non1 para a competio
nos dias de hoje. H sistemas de gesto de inovaes que j processam informaes trazidas de fora do departamento de P&D em menos de 24 horas,
transformando estmulos externos em produtos ou servios, praticamente
num piscar de olhos, muitas vezes a partir de insumos trazidos por funcionrios de vendas e atendimento. No entanto, as melhorias mais significativas
197
1
Sine qua non ou condio
sine qua non originou-se
do termo legal em latim
para o sem o qual no
pode ser. Refere-se a uma
ao, condio ou ingrediente indispensvel e
essencial. Disponvel em:
<http://pt.wikipedia.org/
wiki/sine_qua_non>.
ainda so resultado do trabalho das equipes focadas em melhoria da qualidade, que atacam os problemas crnicos ou agudos que retardam o progresso da empresa e o atingimento dos seus objetivos, tais como desperdcios ou
insatisfao de clientes.
A possibilidade de estabelecer parcerias at mesmo com empresas concorrentes abre mais portas para os benefcios do benchmarking. Com essa
finalidade, a Toyota, nos Estados Unidos, estabeleceu parcerias com empresas japonesas do setor automobilstico. Exemplos semelhantes podem
ser acompanhados em empresas de polmeros, de alimentos e de energia,
que reduziram custos e melhoraram processos, aumentando a rentabilidade geral das indstrias a que pertencem. H algumas dcadas, funcionrios
de empresas concorrentes sequer eram autorizados a visitar as fbricas uns
dos outros, por conta do sigilo em tudo que dizia respeito a processos de
proprietrios. Nos anos mais recentes, os colaboradores de algumas empresas chegam a ter cartes de identificao que lhes do acesso s empresas
concorrentes.
Como o benchmarking coloca nfase no aprendizado, e no aprendizado
rpido, isso tem gerado um movimento na direo de auferir vantagem competitiva sustentvel a partir da conquista de novas competncias pela fora
de trabalho, com consequentes investimentos em educao corporativa.
Boa parte das empresas ativamente empenhadas na direo de gerir-se pela
qualidade tm conscincia da importncia da educao e da formao de
seu quadro de colaboradores. Boxwell (1996) afirma que os conceitos, mtodos e ferramentas vm se renovando a cada dia, gerando presso chamada
educao continuada, elevando o volume de recursos aplicados nesse sentido, que chegam a flutuar entre 1% e 5% das receitas anuais.
Bogan (1997) afirma que para conquistar vantagens competitivas, crescente o uso de benchmarking coordenado com autoavaliao. Como forma
de nivelar confiavelmente os padres de avaliao, gestores do mundo todo
tm se utilizado do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige para
avaliar seu desempenho de qualidade e o de concorrentes. Esse tipo de avaliao serve de subsdio para que seja possvel aprimorar o desempenho de
empresas. A tcnica consiste em uma etapa inicial de autoavaliao para que
seja feita posteriormente uma comparao, possibilitando a implementao
de mudanas.
198
Benchmarking no futuro
O benchmarking vem sendo posto em prtica de vrios modos, atingindo resultados igualmente diversos. Como em geral ocorre com novidades e
modismos gerenciais, muitos gestores esto embarcando no benchmarking
simplesmente porque parece ser a coisa acertada a fazer. Entretanto, o
benchmarking ajuda apenas aqueles que guardam a correta perspectiva de
sua utilidade, contribuindo para melhorar a competitividade somente das
organizaes que o aplicam acertadamente.
Oliveira (2007) afirma que no Brasil a abertura de mercado tem permitido
que diversas empresas privadas e pblicas apliquem o benchmarking,
tais como Natura, Boticrio, Gol Linhas Areas e Correios. Tambm j h no
Brasil grupos organizados denominados grupos de benchmarking. Todavia,
ainda existe um volume relevante de empresas que ainda no conhecem o
benchmarking e que executam suas prprias interpretaes menos rigorosas
do processo, o que por sua vez acaba no adicionando devido valor aos resultados do seu investimento.
As empresas norte-americanas que alguma vez j ganharam o Prmio
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, frequentemente se veem cobertas de solicitaes de outras empresas daquele pas, para que as recebam
em visitas de benchmarking. Boa parte desses pedidos so provenientes de
organizaes familiarizadas com o prmio, justamente por que sabem que
uma das exigncias feitas aos ganhadores compartilhar com outras empresas informaes acerca de suas estratgias de qualidade bem-sucedidas.
Faz-lo, porm, no significa necessariamente atender 100% das solicitaes
de benchmarking. Executivos e gestores que estejam de fato realizando
benchmarking e que, eventualmente, j possuam uma gama de resultados
prprios de benchmarking para compartilhar tero mais chances de conseguir que potenciais empresas-alvo de sua preferncia cooperem.
H uma outra questo de fundo que envolve a comunicao entre as empresas que fazem benchmarking em um mesmo setor. O benchmarking no
deve ser mal usado como forma de reduzir o nvel de concorrncia de um
dado setor, ensaiando a formao de um cartel ou algo do gnero. O consumidor perde com isso, bem como a sociedade em geral. Na medida em que
o benchmarking se desenvolve, as empresas tendem a formar redes de relacionamento que incluem empresas que eram, antes do benchmarking, suas
199
ferrenhas concorrentes. O aprendizado, o compartilhamento de informaes

e a experincia decorrentes dessas interaes so processos saudveis, desde
que no reduzam de maneira alguma o nvel de competio entre as empresas que fazem parte de uma determinada rede. O benchmarking colaborativo
realizado entre concorrentes precisa ter seu propsito claramente definido
desde as etapas iniciais, devendo ser encerrado no momento em que o seu
propsito for cumprido. O resultado ideal do benchmarking colaborativo a
colaborao entre concorrentes de um setor com o objetivo de elevar a sua
competitividade global, movimentando-o para a frente. Qualquer distoro
que venha reduzir a intensidade da competio potencializa danos graves no
longo prazo, devendo ser evitada.
O grande interesse pelo benchmarking tem gerado muito trabalho para
uma srie de empresas de consultoria especializadas em assessorar outras
empresas nesse processo, o que acaba produzindo um amplo espectro de
definies para os elementos do benchmarking. As definies ho de se consolidar como resultado do livre mercado, que filtrar as abordagens que de
fato maximizam valor s organizaes que contratam consultores externos.
Ainda como tendncia para o futuro, o benchmarking tambm deve abrir
caminho no setor pblico, por mais que a competio no seja exatamente
o forte nessa parte da economia. Normalmente no h nas empresas pblicas, autarquias e rgos do governo o mesmo senso de urgncia que
existe no setor privado no sentido de melhorar desempenho. No entanto,
o inchao continuado dos deficits oramentrios contribui para que se reconhea a necessidade de melhorar, acelerar e baratear a forma como se faz as
coisas, abrindo espao natural para o benchmarking. So to vastas as oportunidades de melhoria no setor pblico, que o benchmarking pode impactar
profundamente o resultado do que se paga com recursos de impostos. Na
verdade, so imensos os efeitos macroeconmicos de se melhorar, acelerar
e baratear as atividades e servios no setor pblico. Conceber e implementar novos modos de aprimorar os servios que recebemos a partir de um
mesmo oramento, ou at de um oramento menor, um desafio que pode
ser superado com ajuda do benchmarking.
200
Estudo de caso Facosa

(<www.aedie.com>. Adaptado.)
A fbrica objeto deste estudo, a Facosa, iniciou seu funcionamento em

1978, est integrada e propriedade de um grupo multinacional do setor
de montagem de automveis. Seu trabalho consistiu na fabricao simultnea de vrios modelos de veculos at outubro de 1997, quando se tomou
a deciso de lanar um nico modelo por fbrica do grupo. A rea construda de aproximadamente 270 mil metros quadrados, com uma capacidade
de produo de 1 250 veculos por dia, com 3 812 funcionrios trabalhando
na planta. Realizam-se aproximadamente 400 000 horas de treinamento por
ano, com uma mdia de sete treinamentos por pessoa, por ano.
O benchmarking tem sido uma das ferramentas utilizadas pela direo
da fbrica para manter uma vantagem competitiva, para o que se empreendeu uma srie de aes coordenadas. Desde o primeiro momento na Facosa,
soube-se diferenciar as aes que constituam benchmarking interno daquelas que se relacionavam com as empresas do grupo e daquelas que se voltavam para empresas de fora. As aes que foram levadas a cabo no seio da
organizao foram as seguintes:
Atividades de benchmarking
Benchmarking
externo
A fbrica da Facosa comeou um projeto de benchmarking junto a uma outra empresa do seu prprio setor. O tema tratado relaciona-se com sistemas
de qualidade.
Benchmarking
interno
Na fbrica se realiza um benchmarking entre os trs diferentes turnos de

trabalho, com o que se persegue a consecuo de melhorias de desempenho dos diversos processos, atravs da comparao entre os seus nveis de
eficincia.
Entre os departamentos se realiza um intercmbio de experincias que resulta de grande utilidade, j que entre eles existem processos que podem
ser considerados comuns e que, portanto, tm como ser objeto de benchmarking.
Entre as diferentes fbricas que compem o grupo a que a Facosa pertence
tambm se levam a cabo aes dirigidas a descobrir e generalizar as melhores prticas.
201
Na hora de levar a cabo a atividade de benchmarking, um princpio bsico

que se leva em conta na empresa que nenhuma das aes empreendidas deve acontecer em detrimento das condies de trabalho do pessoal.
Persegue-se a melhoria desde o ponto de vista industrial e tcnico, sem desconsiderar o aspecto fundamentalmente humano, j que o trabalhador
considerado como o ativo mais importante para a empresa. Em cada ao de
benchmarking, tanto interna quanto externa, se insiste que o operrio seja
beneficiado na sua forma de trabalhar, de modo que exista uma abertura
que permita capitalizar sobre as melhores prticas em distintos turnos, departamentos e empresas do grupo.
Para a direo da Facosa, o benchmarking deve ter repercusses econmicas, ou seja, seu objetivo final econmico e tem a ver com lucro. No incio
de cada exerccio se fixam uma srie de linhas que determinam os benefcios
ou repercusses econmicas que se espera receber. A ideia geral para a organizao de um processo de benchmarking externo fornecida pela diretoria de benchmarking do grupo, que estabelece o seguinte esquema:
Identificao das melhores prticas;
Determinao do mtodo timo de compilao de dados;
Determinao das diferenas que existem entre os processos;
Projeo dos diferentes nveis da atuao futura, com a inteno de
incluir o utpico ou ideal;
Desenvolvimento dos planos de ao funcionais que levam consecuo do objetivo;
Implantao das aes especficas;
Controle dos resultados;
Avaliao do benchmarking;
Avaliao da posio de liderana conseguida mediante o processo
plenamente integrado.
Em toda ao de benchmarking se obedece o ciclo PDCA, ferramenta recorrente em todas as iniciativas que envolvem melhoria de qualidade.
202
A equipe de benchmarking interna no nvel da fbrica composta pelo

diretor adjunto da Facosa, que atua como piloto da experincia, alm de um
responsvel representando cada um dos departamentos. Os componentes
dessa equipe renem-se a cada dois meses para levar a cabo uma reviso
das pastas atravs das quais se estruturam as atividades. Cada pasta registra
uma determinada ideia de ao de melhoria, sua procedncia e sua avaliao, assim como uma meta de aplicao.
Esse tipo de experincia est se estendendo a outras fbricas do grupo,
incluindo a rede comercial, sendo que este ltimo considerado um aspecto
muito importante, sobretudo no mbito dos servios ps-venda e de reparos, beneficiando-se da reduo de custos.
Em 1998 celebrou-se a Primeira Conveno de Capitalizao de Experincias, quando se divulgou internamente as aes realizadas em matria de
benchmarking dentro da fbrica. Em um futuro prximo, pretende-se realizar
dois eventos especiais desse tipo a cada ano, para consolidar a cultura de
benchmarking na empresa.
Para vencer a resistncia a esse tipo de atividade, que muitas vezes so
vistas pelo pessoal como um aumento de sua carga de trabalho, se evidenciou aos componentes do grupo a necessidade dessas aes para melhorar
os resultados econmicos e de gesto da empresa. O papel do coordenador
do processo foi fundamental nesse sentido.
O envolvimento e o apoio da direo da empresa so absolutamente necessrios para atingir os objetivos fixados, considerando que, nesse tipo de
situao, importante existir uma referncia clara no topo da estrutura, para
que os demais participantes possam desenvolver uma viso ntida e persistente do processo. O lder do processo deve conciliar energias para mapear
o que est do lado de fora da empresa sem abrir mo de atentar ao que se
passa internamente.
A cultura orientada pelo trabalho com objetivos claros e com a participao das pessoas que integram a estrutura facilita a consecuo de bons
resultados e esses resultados, assim como o trabalho de cada funcionrio,
constituem as fontes mais importantes de poder no seio da empresa. Dentro
da Facosa estabelece-se um plano de progresso que permite acompanhar
todos os projetos da empresa, incluindo a capitalizao de experincias
como uma linha adicional do planejamento estratgico corporativo.
203

1. O caso da Facosa relata uma experincia bem-sucedida de benchmarking
que inclui o benchmarking interno e o externo. Como voc confrontaria
os resultados provenientes das investigaes interna e externa?
2. No bojo do processo de benchmarking, a Facosa enfatiza a importncia de se preservar as condies de trabalho de seus funcionrios. No
entanto, o benchmarking costuma criar referncias para que se produza processos cada vez mais rpidos. De que forma voc acha possvel
conciliar a acelerao decorrente do benchmarking com a preservao
das condies de trabalho dos funcionrios?
3. O comit gestor do processo de benchmarking da Facosa rene-se a
cada bimestre. Como voc avalia essa frequncia? Por qu?
Concluso
O benchmarking se apresenta como uma ferramenta muito til para inovao na empresa. O grau de aproveitamento do estudo de benchmarking
depende fundamentalmente da forma como se leva a cabo a sua gesto.
O primeiro aspecto a ter em conta tempo. O benchmarking deve ser um
processo rpido, j que os dados coletados ficam obsoletos rapidamente, da
mesma forma que as prticas que desejamos implantar para ganhar eficincia na empresa.
O conhecimento profundo de todos os aspectos da companhia tambm
fundamental para o benchmarking, j que constitui o ponto de partida para
identificar aquelas reas que vo ser objeto do mesmo, alm de ser imprescindvel para a adaptao adequada das melhorias. O estudo, portanto,
sustenta-se sobre um slido planejamento, que vem ser a primeira fase do
processo, no podendo ser desmerecido jamais.
Quando a empresa decide se comprometer com um projeto de benchmarking deve prestar ateno aos fatores que so crticos para o xito da
organizao, atuando sobre eles, elegendo a melhor prtica e no a melhor
empresa para se comparar. Assim mesmo, fundamental contar com o apoio
da alta direo. Nesse aspecto, possvel que surjam problemas derivados na
maioria dos casos de falta de informao. Essas barreiras devem ser dribladas antes de comear o estudo, porque podem converter-se em obstculos
204
praticamente insuperveis. Uma gesto de comunicao adequada provavelmente trar bons resultados para a eliminao desses inconvenientes.
Por fim, preciso assegurar a implantao efetiva das melhorias, objetivo
final do benchmarking que deve estar presente na mente da equipe responsvel durante todo o processo.
O benchmarking na Xerox
(LEO, 2007. Adaptado.)
Durante a dcada de 1980, o grupo industrial Xerox possua um programa

de melhoria contnua que vinha alcanando um aumento anual de produtividade, na faixa dos 8%, havia anos. Entretanto, em um dado fim de semana,
Charles Christ, presidente do grupo, viu-se de frente para um anncio no New
York Times que promovia copiadoras quase idnticas s da Xerox, no que se
referia a desempenho e funcionalidades, precisamente as que estavam sendo
fabricadas em Webster, Nova York. O que lhe causou mais arrepios que o
preo no varejo das tais copiadoras que apareciam no anncio era menor do
que o custo de fabricao das equivalentes da Xerox! A Canon era a fabricante das novas e baratas copiadoras e, aproximadamente na mesma poca, um
artigo publicado na Revista Fortune citou a inteno do presidente da Canon
de patrocinar uma guerra frontal contra a Xerox, movendo-a de sua posio de
liderana.
Configurando um momento crtico, percebeu-se que a Xerox enfrentava
problemas mais graves do que se havia detectado. A companhia auferiu excelentes resultados no final da dcada de 1960, quando desenvolveu um produto
excepcional a copiadora 914 chegando a deter quase 80% da participao
de mercado at a metade da dcada de 1970. Era precisamente esse o mercado
que agora estava escapando de suas mos. O preo das aes da Xerox caiu ao
patamar mais baixo de sua histria e sua participao de mercado despencara
para algo em torno dos 30%.
Respondendo a essa ameaa, Christ mandou para o Japo uma equipe operacional com o objetivo de estudar o processo, o produto e o material da Canon
nos mnimos detalhes. Ao se despedir da equipe, suas palavras foram: Tragam
205
para casa um benchmark com o qual possamos nos comparar e compreender

o que est havendo, definindo para onde devemos direcionar esforos a partir
desse momento.
Metas de desempenho especficas resultaram desse benchmarking competitivo. No se trabalhou com base em palpites ou intuies de algum acerca do
que precisava ser feito, o que justamente a principal vantagem do processo. O
ndice de qualidade dos produtos da Xerox melhorou de 91 defeitos a cada 100
mquinas para apenas 14. As falhas de linha de montagem despencaram de
30 000 para cada um milho de peas para meros 1 300. Experimentou-se ainda
66% de reduo no tempo de fabricao do equipamento.
Ainda citando o presidente do grupo no desenrolar desse processo, ele afirmou que o propsito do benchmarking era conquistar e manter uma vantagem
competitiva sustentvel, baseada no conhecimento de si prprio confrontado
com o conhecimento dos concorrentes e das empresa lderes. Ele disse Estudem-nos. Aprendam com eles e estejam prontos para adaptar-se s suas melhores prticas guardando a perspectiva de como eles fazem as coisas.
Desde ento, o processo de benchmarking tornou-se uma prtica extremamente comum em todo o grupo Xerox. No Brasil, a companhia implantou um
processo de benchmarking com base nas referncias de servios bancrios. Da
mesma forma como os bancos diferenciam o atendimento de acordo com o
porte do cliente, a Xerox tambm segmentou seu portiflio de clientes por tamanho, direcionando um atendimento diferenciado aos consumidores maiores, sem abrir mo de prestar um servio de qualidade aos demais.
1. O que vem a ser a chamada crise de oportunidade?
2. No processo de melhoria contnua, como se pode contornar as crises
de oportunidade?
3. Que tipo de cuidado importante tomar quando se faz benchmarking
entre empresas de um mesmo setor?
206
Inteligncia competitiva:
conceitos e aplicaes
Introduo
O mundo est passando por grandes transformaes econmicas, polticas, culturais e tecnolgicas que carregam consigo uma grande carga de
incerteza e complexidade que, se de um lado ensejam ameaas de desaparecimento s organizaes que no conseguirem se adaptar, por outro lado,
oferecem oportunidades de expanso quelas que se mostrem mais flexveis e atentas.
Para uma organizao manter a capacidade de competir no mercado, ela
necessita ter um conjunto de vantagens competitivas. Para garantir essa situao, as organizaes devem monitorar o fluxo de informaes relativo aos
elementos do sistema competitivo, como forma de se antecipar s mudanas, enxergar oportunidades e observar com olhos crticos as variveis do
macroambiente (poltica, tecnologia, economia, demografia, cultura etc).
Segundo Rodrigues (2008), a rea de inteligncia competitiva, embora
tenha adquirido novos aportes, mtodos e contribuies, particularmente
proporcionados pelas evolues verificadas nas reas de sistemas de informaes, de planejamento estratgico e da tecnologia da informao, no
representa um campo do conhecimento totalmente explorado. Ao contrrio,
sobre a informao, insumo vital para a inteligncia competitiva, muito tem
sido considerado e desenvolvido, tanto academicamente, quanto na prtica
das organizaes. Muitas empresas, desde a J. P. Morgan at a Microsoft e a
Sony, j fizeram ou fazem uso dessa ferramenta.
O que inteligncia competitiva?

De acordo com Fuld (1995), citado por Rodrigues (2008), inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes e dados coletados, que ir
embasar decises. feita aqui a distino entre dado (valor sem significado),
informao (dado com significado) e conhecimento (informao estruturada e
contextualizada). O conhecimento (ou inteligncia) o elemento habilitador
da deciso. O processo de inteligncia competitiva que d a viso geral

consistente, a partir das informaes obtidas. Para tal, a inteligncia competitiva lana mo de vrias tcnicas:
Cincia da Informao principalmente no que diz respeito ao gerenciamento de informaes formais;
Tecnologia da Informao dando nfase s suas ferramentas de gerenciamento de redes e informaes e s ferramentas de minerao de
dados;
Administrao representada por suas reas de estratgia, marketing
e gesto.
Segundo McGonagle e Vella (1998), um programa de inteligncia competitiva tenta assegurar que a organizao tenha informaes exatas sobre
seus concorrentes e um plano para utilizao dessa informao para sua
vantagem. Lanando mo de diversos tipos de pesquisa, um sistema de inteligncia competitiva transforma os dados em informao e esta em inteligncia ativa. Para compreender melhor o conceito, vale formalizar algumas
definies:
Dados so a base da pirmide da inteligncia competitiva e consistem em seu alicerce mais bsico. So fatos soltos, brutos, presentes no
ambiente. Por natureza, so quantitativos.
Informao so dados organizados de modo significativo, agregando o conhecimento de especialistas, sendo um subsdio til tomada
de deciso.
Inteligncia a informao que possibilita ao executivo tomar a deciso, porque fornece um grau de previso de fatores que possam vir
a causar impacto organizao. Ela orienta o executivo a tomar algum
tipo de atitude em resposta inteligncia recebida, por isso ativa.
Variveis internas dados e informaes sobre eventos que ocorrem
dentro da organizao, tais como volume de vendas, produo, investimentos, pesquisa, linha de produtos, relatrios gerenciais, preos,
decises executivas e qualquer outro indicador que esteja disponvel
na memria corporativa. So, por definio, controlveis e modificveis pela prpria empresa. Constituem a base para pesquisas com dados secundrios que tm como alvo compreender o funcionamento
da prpria organizao.
210
Variveis externas advindas do ambiente externo empresa (mercado), so incontrolveis e, em geral, de mensurao mais complexa
que as variveis internas. Tambm constituem base para estudos secundrios ou primrios e que tenham como foco o mercado e no a
organizao. As variveis externas mais impactantes so aquelas compreendidas como Foras Competitivas: concorrentes, compradores
(clientes), fornecedores, novos entrantes, substitutos, governo e concorrncia interna (multisegmentos).
Como qualquer sistema, que tem um input (entrada), um output (sada)
e um processo monitorvel rodando entre esses dois pontos, o sistema de
inteligncia competitiva recebe dados como input, processa-os por meio de
equipamentos e pessoas, gerando informao como output. Quando esse
ciclo se desenvolve continuamente, levando em conta as variveis internas e
monitorando as externas, o produto do sistema passa a ser o que chamamos
de inteligncia, frequentemente correlacionada com um bom desempenho
competitivo.
Aplicaes
Em muitos pases, como os Estados Unidos, h uma linha histrica ligando as iniciativas em inteligncia competitiva aos programas militares e de
contraespionagem que visavam basicamente identificar e avaliar informaes ligadas Defesa Nacional. No entanto, nos ltimos anos, o carter de
suporte a negcios e a vantagem competitiva tm ganhado relevncia nas
iniciativas governamentais. Alm disso, cada vez mais a sociedade civil, empresas e associaes de indstrias tm se voltado para essa rea.
O ambiente globalizado e os avanos tecnolgicos esto provocando
mudanas rpidas no ambiente competitivo nunca antes experimentadas.
Esse ambiente de incerteza dificulta a tomada de deciso, principalmente
no horizonte de longo prazo. Em muitas indstrias, uma deciso errada pode
levar falncia da organizao e a prejuzos retumbantes. Para sobreviver
nesse ambiente temos de dispor de um sistema de inteligncia competitiva
que fornea informaes analisadas de forma integrada e tempestiva, para
que se possam tomar decises mais seguras e em tempo real, melhorando,
assim, as chances de sobrevivncia da empresa. Alm do mais, se o seu concorrente est implantando ou j tem um sistema de inteligncia competitiva, no mnimo arriscado ficar sem um.
211
Hoje em dia, mesmo no Brasil, esses sistemas de inteligncia competitiva vm sendo cada vez mais chamados de sistemas de BI, sendo que BI so
as iniciais de Business Intelligence (Inteligncia de Negcios ou Inteligncia
Competitiva). Em geral, esses softwares oferecem uma estrutura que integra
dados, gera relatrios para consulta e anlise e oferece painis de controle
que atendem com escopo escalonado a executivos dos mais diversos nveis
da organizao:
Estratgico presidentes, vice-presidentes, diretores, CEOs1, CFOs2,
CIOs3.
1
CEO Chief Executive
Officer (principal executivo geral)
2
Ttico gerentes, supervisores, coordenadores, consultores internos.
CFO Chief Financial

Officer (principal executivo de finanas)
Operacional analistas, vendedores, assistentes etc.
CIO Chief Information

Officer (principal executivo da rea de Tecnologia
da Informao)
Para atender s diversas camadas de usurios (nem todo mundo tem

acesso a tudo), esses sistemas de BI, em geral, dispem de mdulos especficos para integrar informaes das diversas reas da empresa (marketing,
produtos e servios, cadeia de suprimento, finanas, controle, recursos humanos etc). Rodam em diversos tipos de plataforma, integrando redes de
microcomputadores e computadores de grande porte, com vrios sistemas
operacionais (Windows, Unix, Linux etc), acessando dados armazenados
em fontes variadas, tais como: sistemas de gesto (ERP4), sistemas de CRM5,
bancos de dados internos e externos, arquivos de texto e planilhas, internet
etc. Atravs dos sistemas de BI, as informaes so disponibilizadas convenientemente, muitas vezes de forma grfica, a quem so de direito, atravs
de equipamentos que vo desde impressoras a estaes de trabalho, passando por telefones celulares, pagers, smartphones etc.
ERP Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos do

empreendimento) um
sistema que administra e
coordena todos os recursos, informaes e funes de um negcio.
CRM Customer Relationship

Management
(gesto do relacionamento com o cliente)
As tcnicas de inteligncia competitiva podem ser utilizadas para se

tomar decises de mercado e decises de marketing.
Decises de mercado
So chamadas decises de mercado aquelas relacionadas ao ambiente
competitivo, envolvendo concorrentes, fornecedores, demanda, governo e
concorrncia interna. Santos (2008) afirma que Aqui, um programa de inteligncia competitiva monitora todas as partes e os movimentos do mercado, indentificando oportunidades e ameaas. importante lembrar que,
mesmo sendo o mercado uma varivel incontrolvel externa, a tomada de
212
deciso depende da empresa, principalmente para minimizar possveis impactos advindos do cenrio externo.
Um bom programa de inteligncia competitiva pode ajudar, por exemplo, uma empresa a se decidir por aumentar ou diminuir a produo de uma
determinada commodity em funo da demanda no mercado mundial. Se
h aumento no consumo de tal commodity, os preos tendem a aumentar e
o movimento natural dos empresrios do segmento passa a ser o aumento
da produo para aproveitar a oportunidade. Mas ser que essa demanda
vai se sustentar? Mais ainda: se todos os players decidirem aderir a tal movimento, ser que os preos no vo cair rapidamente e diluir os lucros? O
investimento em maquinrio, mo-de-obra e insumos diversos compensam
o risco de aproveitar esse aparente momento de bonana? no momento de
responder a tais questionamentos e indicar a deciso a ser tomada (que de
responsabilidade nica da empresa) que a inteligncia competitiva atua.
Decises de marketing
As decises de marketing so relacionadas comercializao de produtos e servios. Santos (2008) argumenta que em muitas empresas as reas
de marketing e de inteligncia competitiva so fortemente ligadas e quase
indissociveis, uma vez que cabe ao marketing, na maioria das vezes, perseguir os resultados positivos no mbito do mercado, enquanto a inteligncia
competitiva joga luz sobre esse mercado.
A inteligncia competitiva auxilia a definio e a aplicao da poltica de
produtos de uma organizao ao fornecer informaes sobre a adequao
do produto ao mercado-alvo, quantificar demandas e fazer projees sobre
vendas. O sucesso dessa empreitada fundamental para que a oferta seja
absorvida conforme o planejado e atenda as necessidades dos clientes.
A determinao da poltica de preos uma atividade que envolve muita
complexidade e uma gama quase interminvel de variveis. Muitas empresas determinam preos de maneira totalmente emprica, baseadas na experincia e com pouca anlise, o que pode gerar resultados pouco confiveis.
Entretanto, resultados melhores so obtidos quando a precificao definida com aporte de alguma tcnica, considerando opinio dos clientes, posicionamento de marca e linha de produtos, expectativas de demanda, valor
agregado, movimentos da concorrncia, projeo de custos e investimentos
213
e expectativa de ganhos finaceiros. Nesse momento, a inteligncia competitiva consegue estimar e analisar grande parte dessas variveis e orientar a
equipe de marketing a decidir qual preo ser mais adequado para aumentar as chances de atingir os objetivos pr-definidos.
Por outro lado, fundamental fazer o produto ou servio chegar, de maneira eficiente e satisfatria, ao cliente final. Trata-se de uma tarefa rdua,
que exige planejamento e gerenciamento logstico minucioso. Aqui, a inteligncia competitiva ajuda a definir as melhores praas, transporte, pontos de
venda qualificados, proximidade fsica dos concorrentes e abordagem dos
clientes e outros aspectos da poltica de distribuio.
Por fim, devemos reconhecer o papel do mix de comunicao integrada
no composto de marketing. Informar clientes sobre as caractersticas do produto, convenc-los a compr-lo, reforar a marca na mente do pblico-alvo
e manter uma interface permanente e transparente com a sociedade uma
atividade fundamental para o sucesso de uma empresa em seu mercado de
atuao. Vrias ferramentas e meios podem e devem ser utilizados para levar
as mensagens aos potenciais compradores do seu produto. A inteligncia
competitiva pode contribuir para determinar quais canais e aes so mais
eficientes para atingir-se os objetivos da poltica de comunicao, ao mensurar o retorno das aes promocionais efetivadas e compar-las com as dos
concorrentes.
Natureza e abrangncia
da inteligncia competitiva
importante ressaltar, tambm, que os programas de inteligncia competitiva variam em natureza e abrangncia, nos diferentes pases, devido s
suas diferentes realidades econmicas, idiossincrasias, posicionamento da
indstria no cenrio internacional e particularidades culturais.
Variam, igualmente de acordo com o segmento e o porte das empresas
que vo aplic-la. Enquanto grandes empresas e corporaes utilizam programas de inteligncia competitiva mais aprofundados, complexos e custosos, micro e pequenas empresas podem, em geral, investir em variadas tcnicas e conceitos de inteligncia competitiva de maneira mais compatvel e
proporcional ao seu tamanho e atuao.
214
Entretanto, possvel perceber que, para a rea de inteligncia competitiva, o segmento e a grandeza da empresa podem no fazer muita diferena
em relao construo ou indicao de alternativas. A tabela 1, a seguir,
traz exemplos de tipos de estudos e decises tomadas em empresas de
portes diferentes.
Companhia area
Relevncia
Padaria
Relevncia
Demanda
Estimar o nmero de
pessoas interessadas
em viajar ou transportar cargas para optar
por aumentar a frota.
Alta
Indentificar o nmero
de clientes que utilizam
os servios de uma
padaria e seu comportamento para decidir
sobre uma reforma.
Alta
Concorrentes
Monitorar quais as
estratgias dos concorrentes para indicar
alternativas de defesa
para a empresa.
Alta
Entender o movimento
das outras padarias e
os servios oferecidos
para sugerir mudanas
internas.
Alta
Substitutos
Analisar as aes
de outros meios de
transporte como
nibus e navios para se
preparar para possveis
ameaas.
Mdia
Verificar as empresas
que oferecem produtos que substituam os
servios da padaria e
satisfaam as necessidades dos clientes.
Mdia
Novos
entrantes
Observar junto ao
governo a inteno
de outras companhias
areas interessadas em
competir no mesmo
mercado.
Mdia
Verificar a presena de
pontos disponveis que
poderiam ser utilizados
por uma nova padaria
na regio.
Baixa
Marketing
Verificar se as estratgias de marketing

(produto, preo, distribuio e comunicao)
esto gerando valor
para os clientes e para
a empresa.
Alta
Pesquisar com os
clientes, continuamente,
a satisfao com os
servios e sugerir mundanas no composto de
marketing.
Mdia
Tendncias
Identificar no mundo
quais so as principais mundanas na
sociedade que podem
oferecer ameaas ou
oportunidades para o
negcio.
Alta
Identificar as mudanas
ocorridas no bairro
como a construo de
prdios, para sugerir
mudanas de posicionamento e infraestrutura.
Baixa
Governo
Monitorar as modificaes nas regras do

setor para verificar impactos e desenhar planos de ao de acordo
com as mudanas.
Alta
Participar das organizaes de bairro para

entender previamente
as possveis mudanas.
Mdia
O autor.
Tabela 1 Estudos e decises tomadas em empresas diferentes
215
possvel perceber que as diferenas entre as duas empresas esto mais

relacionadas aos impactos das decises. As decises so, essencialmente, parecidas. Por exemplo, ambas precisam estimar demanda, entender como os
concorrentes esto se movimentando. Porm, o tamanho e a complexidade
das decises da companhia area fazem com que ela precise de um setor especfico que cuide de sua inteligncia competitiva, ao contrrio da padaria.
Estudo de caso Senac: nova unidade

de negcios no interior de So Paulo
(SANTOS, 2008. Adaptado.)
No ano de 2006, surgiu a oportunidade de lanar uma nova unidade de

negcio do Senac So Paulo na Cidade A, no interior de So Paulo, em decorrncia da doao de um terreno na regio central da localidade. At ento,
a instituio no sabia se havia demanda para cursos e outras solues educacionais oferecidas pelo Senac So Paulo e tambm no havia estimativas
sobre as reas de atuao mais demandadas pela comunidade da regio. O
desconhecimento do contexto tornava difcil a deciso de investir ou no na
construo de uma nova unidade de negcio e de definir quais seriam os
servios oferecidos populao.
A rea de inteligncia competitiva foi convidada a oferecer uma soluo
para a questo, pois era necessrio tomar uma deciso mas no havia informaes e anlises disponveis para tal. No incio, foi necessrio um entendimento mais detalhado do problema, para que fosse possvel oferecer
alternativas. Aqui, um ponto especial de ateno: a maior parte dos projetos
de inteligncia competitiva fracassa exatamente nessa fase. A definio da
deciso exige, dos analistas, ateno para detalhes essenciais ao sucesso do
projeto e diferencia o trabalho de inteligncia competitiva.
A deciso de investir na construo de uma nova unidade de negcio na
Cidade A, contudo, j havia sido tomada pela diretoria, e as pessoas envolvidas no processo lidavam, agora, com a seguinte deciso a ser tomada: Qual
deveria ser a oferta de produtos e servios educacionais na nova unidade de
negcio da Cidade A?
Mas ser que definir a oferta de cursos era mesmo a deciso? Erroneamente, muitas pessoas acreditam que o trabalho de inteligncia competitiva se inicia com o levantamento de dados. Na realidade, uma das
partes mais nobres e importantes do trabalho de inteligncia competitiva
216
a determinao da deciso. O caso da Cidade A um bom exemplo, pois a

rea de inteligncia competitiva identificou que, na verdade, a deciso no
era definir a oferta de produtos e servios, mas, nica e exclusivamente, definir o tamanho do prdio que deveria ser construdo. Com tcnicas simples,
algumas perguntas e uma rpida investigao, verificou-se que a diretoria
gostaria de inaugurar a unidade no prazo de cinco anos, em razo de acordos com partes interessadas, e que a equipe de engenharia precisaria saber,
antes de qualquer coisa, o tamanho do prdio a ser construdo. Ou seja, se
a rea de inteligncia competitiva no fizesse as perguntas certas, provavelmente teria investigado oferta de produtos e servios (deciso preliminar),
e os resultados no teriam ajudado a tomar a verdadeira deciso: saber qual
deveria ser a capacidade ou o tamanho do prdio.
Outra maneira utilizada para perceber se a deciso est correta perguntar ao decisor o que ele faria se o estudo estivesse pronto. Se ele conseguir
tomar uma deciso clara, seguramente est no caminho certo. Se hesitar,
melhor revisar as avaliaes, pois provavelmente ainda no foi identificada
a melhor deciso.
A deciso final, depois das entrevistas para ajustar a entrega, no caso da
Cidade A foi: construir ou no uma unidade de negcio de x mil metros quadrados. Aps a deciso, formalizou-se a criao do grupo validador e definiuse os prximos passos. Antes de iniciar o processo da coleta de dados, era
importante atentar para alguns critrios e limites importantes. No caso da
Cidade A, existia a questo da competio interna. No deveria ser criada
uma nova unidade cuja oferta competisse com outras unidades de negcio
do Senac So Paulo. Alm disso, havia uma limitao de investimento possvel, isto , no se poderia indicar um cenrio que previsse a construo da
unidade que custasse acima de um determinado valor preestabelecido. A
partir da, foi possvel escolher o mtodo de trabalho mais adequado para
construir o projeto.
Uma anlise criteriosa apontou o mtodo KIT/KIQ como a opo mais
adequada e eficiente para a empreitada. Resumidamente, esse mtodo
uma forma de abordar um problema ou deciso com alta complexidade, elegendo uma questo-chave (KIT Key Intelligence Topic), hipteses para o
problema e perguntas menores que ajudem a confirmar ou negar as hipteses (KIQ Key Intelligence Questions). O mtodo KIT/KIQ pode ser aplicado
em diversos tipos de problemas e o seu aprendizado extremamente prtico, alm de ajudar a garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos.
217
A partir da, a rea de inteligncia competitiva estruturou o mtodo em

trs fases at a deciso: foco, coleta e anlise.
Fase 1 Foco
No caso especfico, a deciso a ser tomada foi transformada na seguinte pergunta-chave (KIT): Existe demanda de mercado para os prximos y anos para a
construo de um unidade de negcios do Senac So Paulo com x mil metros
quadrados, na Cidade A? A pergunta-chave tem informaes sobre o que se
deseja encontrar, metas e o limite de tempo. Alm disso, a pergunta-chave deve
ser o mais objetiva possvel para evitar duplos sentidos ou falsos entendimentos. Com a pergunta definida, o grupo comeou a desenhar as hipteses (KIQ).
O ideal ter, no mximo, sete hipteses para ajudar a responder a KIT.
As hipteses definidas para o projeto Cidade A foram baseadas no
Modelo para Anlise de Competidores, criado por Michael Porter. Na tabela
2, a seguir, esto as hipteses utilizadas.
Tabela 2 Hipteses para o Projeto Cidade A
1 H um crescimento no nmero de empregos nos setores de comrcio, servi- Demanda
o e indstria nas Cidades A, B e C.
2 A relao educao-renda na regio da Cidade A melhor, se comparada Demanda
com cidades do mesmo porte de outras regies do interior.
3 O nmero de escolas de ensino tcnico est aumentando na regio da Ci- Concorrentes
dade A.
4 Existe demanda para cursos P, Q e R nos prximos y anos na regio.
Demanda
5 A localizao da futura unidade de difcil acesso.
Marketing
6 Existem outras instituies que podem competir com a nova unidade de ne- Substitutos
gcio, oferecendo outros servios.
7 No existem docentes suficientes na regio para a criao de uma nova uni- Fornecedores
dade de negcio.
As hipteses serviram para quebrar a pergunta-chave em pedaos menores, o que facilitou o trabalho de pesquisa dos dados, e tambm auxiliou
a perceber se o trabalho estava no caminho certo. Importante: as hipteses
devem, necessariamente, ser dvidas verdadeiras da organizao e estar relacionadas com o mercado. Essa prova real imprescindvel para garantir a
consistncia do projeto.
218
Fase 2 Coleta
Foram necessrios dois meses de pesquisas para responder a todas as
hipteses. O trabalho foi dividido em duas partes, de acordo com o mtodo
estabelecido, pequisas primrias e pesquisas secundrias.
No caso de estudo da Cidade A, a pesquisa secundria ajudou muito nas
hipteses 1, 2, 3 e 7 da tabela 2, anteriormente citada, uma vez que foi necessrio identificar informaes preexistentes em fontes especficas. Para as
hipteses 1 e 5, foi necessrio, tambm, apelar pesquisa primria aquela
que trabalha com dados inditos, coletados pela primeira vez , j que era
fundamental entrevistar os empresrios da regio para saber a opinio deles
sobre o crescimento do nmero de empregos e empresas da cidade, e para
avaliar se a nova unidade de negcio tinha fcil acesso. Esse ltimo trabalho
contou com a aquisio de um estudo de geomarketing6, comprado especificamente para esse fim, que ajudou a identificar a facilidade das vias de
acesso.
Em alguns casos, foi necessrio aprofundar as pesquisas para determinadas hipteses que ainda no estavam plenamente respondidas, mas a etapa
foi finalizada no tempo previsto.
Fase 3 Anlise
A fase de anlise durou cerca de duas semanas para ser finalizada e deveria resultar em uma resposta clara sobre a dimenso fsica ideal da nova
unidade, com todas as justificativas para a indicao.
Todos os resultados indicavam que as dimenses fsicas da nova unidade
deveriam ser menores que o inicialmente planejado. Apesar da confirmao
da existncia da demanda, a unidade certamente teria ociosidade em alguns
perodos, caso a construo estivesse acima do que foi apontado pelo estudo
de inteligncia competitiva. Alm disso, uma das hipteses deixava clara a
presena muito forte dos concorrentes na regio. A localizao do terreno
no era a melhor da cidade, mas tambm no era a pior. De acordo com
as anlises, seria necessria uma negociao com a prefeitura para trazer o
transporte pblico para mais prximo da regio da unidade. O crescimento do emprego seguia a mdia das cidades do mesmo porte, porm o fcil
acesso a duas cidades muito prximas oferecia Cidade A boas oportunidades de negcio.
219
Geomarketing a integrao de inteligncia

geogrfica (mapas em
meio impresso e eletrnico, incluindo at o
Google Earth) com todos
os aspectos de marketing,
com especial utilidade
nas funes de vendas e
distribuio.
As anlises prontas foram apresentadas ao grupo validador para uma pr-avaliao dos resultados. No material, foi inserido um estudo que considerava
trs possveis tamanhos para a construo do prdio, bem como os pontos
positivos e os pontos de ateno para cada um dos cenrios. Indicou-se,
tambm, possveis oportunidades de reas de negcio mais promissoras para
a unidade com as suas respectivas justificativas. O trs cenrios foram assim
apresentados:
Tabela 3 Cenrios alternativos
Moderado
Uma unidade sem problemas de ociosidade, custo operacional baixo, porm, com
falta de vagas no perodo noturno.
Agressivo
Uma unidade com problemas de ociosidade, em especial, nos primeiros anos de

operao, alto custo operacional, mas com espao para atividades educacionais
nos trs perodos.
Ideal
Uma unidade com baixa ociosidade (maior no perodo da tarde), custo operacional na mdia de outras unidades de mesmo porte e sem problemas de falta de
vagas (em especial no perodo noturno).
O relatrio para a diretoria, com poucos grficos e anlises detalhadas

continha trs pginas: contexto da deciso, alternativas de dimenso da
nova unidade e recomendaes. No final, as recomendaes finais da rea
de inteligncia competitiva foram acatadas pela diretoria do Senac e a deciso para a construo do prdio foi autorizada.

1. O que voc achou da deciso do Senac de abrir a unidade de negcios
na Cidade A antes mesmo do trabalho de inteligncia competitiva ser
iniciado?
2. O que poderia ter acontecido, em termos de desenvolvimento do projeto, se a deciso correta no tivesse sido definida?
3. Seguindo o trabalho de inteligncia competitiva, qual a prxima deciso gerencial a ser tomada?
Concluso
Ao longo deste captulo, discutimos o conceito de inteligncia competitiva
processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso
(ABRAIC) e como sua utilizao vem se desenvolvendo de maneira acelerada
em todo o mundo, em funo da necessidade cada vez maior que as empresas
220
tm de estar preparadas para a competio. Abordamos suas origens no cenrio militar e sua converso em atividade estratgica de negcios.
Vimos que, embora no seja uma atividade totalmente desconhecida ou
mesmo nova, a inteligncia competitiva ganha, a cada dia, novos recursos e
novas atribuies medida que cresce sua importncia no mundo empresarial. Aplicar programas de inteligncia competitiva significa integrar uma
gama variada de tcnicas ligadas s vrias reas da administrao, cincia da
informao e da tecnologia da informao (no caso dessa ltima, vale destacar a utilizao crescente de sistemas e softwares especializados na seleo
e apurao de dados).
Ficou claro como a inteligncia competitiva beneficia a tomada de decises
em momentos estratgicos de uma organizao. Decises de mercado, macro
e microambiente e de marketing so, em especial, as mais impactadas pelo
processo. A partir da, possvel reduzir o risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
Foi possvel perceber, tambm, que o processo de inteligncia competitiva aplicvel a diferentes nveis de deciso estratgica ou gerencial, bem
como a todos os tipos de empresas e segmentos de mercado.
Finalmente, o estudo de caso ilustrou as estapas do processo em andamento e como a definio da deciso e a escolha do mtodo de investigao mais
adequado so determinantes para o sucesso de uma empreitada.
Diferenas entre gesto da informao,

gesto do conhecimento e
inteligncia competitiva
(VALENTIM, 2002. Adaptado.)
Os conceitos de gesto da informao, gesto do conhecimento e inteligncia competitiva so muito prximos e relacionados, a ao de um incide na
ao do outro. Existe claramente uma hierarquizao entre esses termos, alm
disso, as tecnologias de informao fazem parte desse contexto. Dessa forma,
pretende-se, com a tabela 4, esclarecer as relaes entre eles e propor uma
definio mais integrada dos conceitos.
221
Tabela 4 Diferenas entre gesto da informao, gesto do conhecimento e inteligncia competitiva

Gesto da informao
Gesto do conhecimento
Inteligncia competitiva
Foco:
Negcio da organizao
Foco:
Capital intelectual
da organizao
Foco:
Estratgias da organizao
Prospeco, seleo e obteno da informao.

Mapeamento e reconhecimento dos fluxos formais
de informao.
Tratamento, anlise e armazenamento da informao, utilizando tecnologias
de informao.
Disseminao e mediao
da informao ao pblico
interessado.
Criao e disponibilizao
de produtos e servios de
informao.
Desenvolvimento da cultura organizacional voltada

ao conhecimento.
Mapeamento e reconhecimento dos fluxos informais
de informao.
Tratamento, anlise e agregao de valor s informaes, utilizando tecnologias de informao.
Transferncia do conhecimento ou socializao do
conhecimento no ambiente organizacional.
de sistemas de informao
empresariais de diferentes
naturezas.
Desenvolvimento da capacidade criativa do capital

intelectual da organizao.
Prospeco, seleo e
filtragem de informaes
estratgicas nos dois fluxos
informacionais: formais e
informais.
Agregao de valor s
informaes prospectadas,
selecionadas e filtradas.
Utilizao de sistema de
informao estratgico voltado tomada de deciso.
de produtos e servios
especficos tomada de
deciso.
Trabalha essencialmente
com os fluxos formais de
informao.
Trabalha essencialmente
com os fluxos informais de
informao.
Trabalha com os dois fluxos

de informao: formais e
informais.
A relao entre os trs conceitos existe e natural, uma vez que dados, informao e conhecimento so insumos bsicos para os trs modelos. O que muda
a complexidade das aes despendidas. A gesto da informao trabalha no
mbito do conhecimento explcito, ou seja, so dados e informaes que j
esto consolidados em algum tipo de veculo de comunicao, como exemplo
pode-se citar desde o livro impresso at a prpria internet.
No caso da gesto do conhecimento, a complexidade est na insero do
conhecimento tcito nesse universo, ou seja, um ou mais indivduos da organizao fornecem suas experincias, crenas, sentimentos, vivncias, valores etc.
Finalizando, a inteligncia competitiva est ligada ao conceito de processo
contnuo, sua maior complexidade est no fato de estabelecer relaes e conexes de forma a gerar inteligncia para a organizao, na medida em que cria
estratgias para cenrios futuros e possibilita que a tomada de decises seja
feita de maneira mais segura e assertiva.
222
1. Que tipo de monitoramento necessrio para uma organizao manter a capacidade de competir no mercado, atravs de um conjunto de
vantagens competitivas?
2. No contexto da inteligncia competitiva, o que vem a ser inteligncia?
3. O que fazem os sistemas de BI?
223
Inteligncia competitiva:
o sistema
Introduo
A implementao de programas de inteligncia competitiva sob a forma
de sistemas estruturados fundamental para a obteno de resultados efetivos e confiveis que apoiem a tomada de deciso empresarial. Ainda que
essa atividade seja adequada a empresas de todos os tamanhos e segmentos, a utilizao de metodologias especficas costumam ser mais frequentes
em empresas de mdio e grande porte. No obstante, independentemente
do seu grau de estruturao podem ser simples planilhas eletrnicas ou
pesados softwares de BI tais sistemas sempre auxiliam na coleta dos dados
e tornam o trabalho de inteligncia disponvel para os decisores da organizao. Gomes e Braga (2001) afirmam que o emprego de sistemas de inteligncia competitiva (SIC) tem os seguintes objetivos:
antecipar mudanas no ambiente de negcios;
descobrir concorrentes;
aprender sobre mudanas polticas, regulatrias ou legislativas que
possam afetar seu negcio;
auxiliar a abertura e definio de um novo negcio;
aumentar a qualidade das atividades de fuso, aquisio e alianas
estratgicas, pois permite obter informaes mais precisas sobre as
empresas.
vital compreender como se d o processo de desenvolvimento, gerenciamento e monitoramento do SIC para que as decises estratgicas sejam
corretamente definidas e aplicadas no contexto e no momento correto.
O sistema
So cinco as etapas que compem um sistema de inteligncia competitiva: identificao das necessidades de informao, coleta das informaes,
anlise das informaes, disseminao e avaliao. A seguir, veremos cada
uma delas com mais detalhes.
Identificao das necessidades de informao

O SIC inicia-se na definio da deciso ou na real identificao de quais
informaes so realmente necessrias para analisar o ambiente competitivo, seus atores e sua foras. Um processo de anlise que envolve reunies e
entrevistas com os usurios identifica, segundo Gomes e Braga (2001), as necessidades ou requisitos de informao dos usurios e as questes estratgicas e relevantes, cujas respostas so necessrias para apoiar efetivamente
a tomada de deciso.
Coleta das informaes

Nessa segunda etapa, segundo Teixeira (2005), sero realizadas as atividades de identificao e classificao das fontes de informao, a coleta das
informaes e seu tratamento. As fontes mudam em funo do tema ou da
deciso a ser tomada. Origem, contedo, estrutura e nvel de confiabilidade servem de classificao e orientaro a escolha das fontes a cada estudo.
Teixeira afirma, ainda, que as informaes coletadas so consideradas inteligncia bruta, ou seja, ainda sero trabalhadas visando a valorizao do trabalho de inteligncia.
Anlise das informaes

O analista transforma as informaes coletadas em uma avaliao significativa, completa e confivel. Ainda, segundo Gomes e Braga, a anlise um
resumo ou sntese que contm concluses sobre o estudo feito. O tempo
gasto na anlise dos dados menos um indicador de qualidade do trabalho
do que o foco e o planejamento da atividade. O resultado dessa etapa deve
impactar a inteligncia utilizada para tomar as principais decises.
226
Disseminao
Envolve a entrega da informao analisada, ou seja, a inteligncia, em formato coerente e convincente, aos tomadores de deciso. Na disseminao
da inteligncia, alguns critrios importantes devem ser listados:
Definio de mecanismos de distribuio dos produtos, cuja responsabilidade dos analistas de informao.
Definio da linguagem, forma e facilidade de acesso do produto do
sistema.
Definio da frequncia de envio dos produtos aos clientes.
Credibilidade da anlise.
Avaliao
Avalia-se tanto a qualidade e os resultados prticos dos produtos gerados
pelo sistema quanto o desempenho obtido em cada etapa do processo. Em
alguns casos, apesar da obteno de um resultado satisfatrio, chega-se
concluso que a metodologia aplicada no foi a mais eficiente disponvel.
As duas avaliaes so imprescindveis e complementares, pois possibilitam
tanto o aprimoramento do sistema, quanto a sobrevivncia do SIC. Vale lembrar que o processo de inteligncia competitiva somente faz sentido se o
produto resultante do sistema utilizado para a tomada de decises. Mesquita (2006) afirma que importante que haja clareza no processo, ou seja,
que os indicadores determinados sejam adequados, entendidos e disseminados junto aos participantes do SIC.
Fatores crticos de sucesso

de um sistema de inteligncia competitiva
Segundo Carajiliascov Filho e Katko (2003), so oito os fatores principais
que determinam o sucesso na implementao de um SIC: constncia no monitoramento; longevidade, envolvimento de toda empresa; entendimento
claro e correto das informaes que o SIC pretende buscar, necessrias
tomada de deciso; alinhamento correto com a estratgia da empresa, pois
deve gerar resultados; apoio da alta gerncia (convencimento, participao
227
e comprometimento); equipe adequada, tecnologia e todos os recursos necessrios e adequados execuo de suas atividades; e definio dos prazos
para receber os produtos do SIC. A seguir, veremos cada um desses fatores
com mais detalhes.
Constncia no monitoramento
Um SIC eficiente deve ser capaz de oferecer um acompanhamento constante dos dados disponveis para anlise e tomada de deciso. Os gestores
precisam estar atentos a toda e qualquer informao disponvel sobre os
movimentos dos principais atores do cenrio competitivo. O monitoramento do mercado, por exemplo, pode indicar atividades estratgicas dos concorrentes que podem impactar o negcio ou a competitivade de uma determinada empresa. Fornecedores e parceiros tambm constituem boas fontes
de dados qualificados. importante salientar que faz parte do SIC divulgar as
anlises feitas, frequente e corretamente, a quem so de direito.
Longevidade
necessrio ressaltar que a implementao de um SIC um projeto que
no retorna valor para a empresa no curto prazo. Quando se trabalha com
um mnimo de formalidade, o investimento em equipamentos, softwares,
pessoal especializado, consultorias de planejamento e implementao pode
chegar a somas bastante razoveis, principalmente se considerarmos que
para a maior parte das organizaes estamos tratando com uma atividade meio e no de uma atividade fim. Entender que o IBOPE ou a Marplan,
importantes institutos de pesquisa, ou ainda a gora, grande corretora de
valores mobilirios, invistam em sistemas de inteligncia competitiva fcil.
No entanto, muitos executivos do setor varejista, por exemplo, relutariam
em destinar dezenas, centenas de milhares, ou at milhes de reais a uma
rea dessas.
Envolvimento de toda a empresa

As organizaes que incentivam e treinam seus colaboradores tm excelentes resultados na aplicao do SIC. Participaes frequentes de funcionrios no processo de coleta de informaes, bem como na identificao
de oportunidades, problemas e outros aspectos contribuem para o bom
228
andamento do sistema. Muitas vezes a prpria equipe comercial da empresa acaba sendo acionada como principal antena coletora de informaes
de carter mercadolgico, uma vez que os vendedores, promotores, consultores comerciais ou engenheiros de vendas esto em constante contato
com equipes dos clientes a que servem e, nas salas de espera, encontram-se
com colegas que trabalham para os concorrentes. Formal ou informalmente,
esses profissionais da rea comercial recebem uma quantidade imensa de
informaes a cada dia em que trabalham no campo, informaes estas que
podem simplesmente entrar por um ouvido e sair pelo outro, sem agregar
valor algum empresa, ou podem ser devidamente direcionadas para um
sistema de inteligncia competitiva, desde que os profissionais a que nos
referimos tenham esse tipo de interface em suas estaes de trabalho. Nessa
situao, fica mais uma vez evidente a importncia de se direcionar recursos
montagem do sistema.
Entendimento claro e correto das

informaes que o SIC pretende buscar,
necessrias tomada de deciso
Se tomamos uma deciso efetiva de abrir os olhos e ouvidos da empresa para receber informaes que vm do ambiente e da concorrncia,
a quantidade de inputs pode ser perigosamente grande e, com frequncia,
distorcida e conflitante. Cabe, portanto, instalar alguns processos de filtragem logo na entrada do sistema de inteligncia competitiva, que ensejaro
a verificao de consistncia dos dados que entram, impedindo que lixo ou
meros boatos passem s etapas posteriores do processo. muito importante
ter clareza sobre as informaes que se deseja desenvolver para embasar a
tomada de deciso, aplicando crticas aos dados de entrada e maximizando
o valor decorrente do investimento no SIC.
Alinhamento correto com a estratgia da empresa

Se, metaforicamente, entendemos a estratgia da empresa como a estrada que ela percorre para atingir seus objetivos, podemos encarar as informaes decorrentes do sistema de inteligncia competitiva como o farol que
ilumina essa estrada, aumentando as chances de acerto. Nesse sentido, o
alinhamento do SIC (adequao das prticas, hardware e software) com a estratgia to importante quanto o alinhamento do farol de um carro com a
229
estrada que ele percorre. Uma grande empresa do ramo varejista, por exemplo, que adota uma estratgia de preo baixo todo dia em mbito nacional,
precisa dispor de um sistema que monitore grande volume de informaes
de preos de concorrentes, o que por sua vez estar associado a um numeroso contingente de profissionais fazendo pesquisa de preos diariamente.
Os mtodos quantitativos sero um ponto importante nesse sistema. J uma
rede de hotis de alto luxo, por outro lado, dever estruturar um sistema
preparado para gerir informao profundamente qualitativa sobre cada um
de seus clientes, posto que o nvel de exigncia aos detalhes de algum que
paga entre R$2.000,00 e R$40.000,00 por uma diria de hotel pode chegar a
nveis estratosfricos.
Apoio da alta gerncia

(convencimento, participao e comprometimento)
Muitas vezes, a implementao de um sistema altera profundamente o
modo como as coisas so feitas em uma organizao, com reflexos sobre sua
estrutura e seus processos. Isso muito comum com os ERPs, sistemas integrados de gesto (Datasul, SAP e muitos outros), que se propem a integrar
controles e aumentar a produtividade dos processos, mas que podem envolver redesenhos completos, por vezes, gerando fortes reaes a mudanas
por parte dos funcionrios e colaboradores envolvidos. Mesmo em meio
era digital, algumas pessoas temem que os sistemas venham alterar tanto
o seu entorno, que elas no mais sabero fazer o seu trabalho e perdero o
emprego. Portanto, resistem e at mesmo boicotam. Com os sistemas de inteligncia competitiva no muito diferente, at porque, com frequncia, a
sua ligao com os ERPs bastante forte. Tendo isso em vista, cumpre que
a alta gerncia desenvolva uma ao apoiadora implementao do SIC e
dependendo do seu porte e nvel de complexidade chegue mesmo a
investir em um programa de gerenciamento de mudanas (change management), que venha neutralizar eventuais reaes contrrias, convencendo
os colaboradores sobre as vantagens e minimizando resistncias, bem como
estimulando sua participao e comprometimento.
230
Equipe adequada, tecnologia e todos

os recursos necessrios e compatveis
com a execuo de suas atividades
Por mais automatizado, informatizado e tecnologicamente avanado que
seja, um sistema no roda sozinho. Ele precisa de uma equipe adequada para
oper-lo e para transformar seu potencial organizador em um processo efetivamente mais eficiente e eficaz, contribuindo para o atingimento dos objetivos da
organizao. Em alguns casos, isso demanda a contratao de quadros novos,
mais especializados ou pelo menos o treinamento e a capacitao dos quadros correntes, para que possam lidar com o sistema e com os novos processos dele resultantes. A configurao do sistema de inteligncia competitiva
tambm vai orientar o conjunto de recursos necessrios para apoi-lo, desde
o hardware (estrutura de rede, bancos de dados, interfaces, perifricos) at os
softwares e outros sistemas com que o SIC se comunica. Isso pode demandar
um projeto racional de tecnologia da informao, que implica mais um investimento importante em consultoria ou em alocao interna de especialistas,
evitando que se despenda recursos de maneira improdutiva e inadequada.
Definio dos prazos

para receber os produtos do SIC
Sistemas tm que ter um ritmo de funcionamento. At mesmo os sistemas que compem os seres vivos (circulatrio, respiratrio, digestivo etc) trabalham de acordo com uma batida mais ou menos regular. Com os sistemas
de inteligncia competitiva no diferente, eles devem funcionar de forma
ritmada, consonante com a organizao a que servem. Essa organizao, por
sua vez, tem seu ritmo condicionado pelo ritmo da indstria a que ela pertence. Tendo isso em mente, os tempos necessrios para entrar com dados,
process-los e extra-los transformados em informao devem ser compatveis com o ritmo da tomada de deciso naquela empresa e na indstria a
que ela pertence. Por exemplo, o ritmo de processamento de informao no
setor de energia muito mais lento do que no setor de informtica. Isso no
significa que os computadores da empresa geradora de energia possam ser
231
mais lentos do que os da software house, mas a velocidade com que as decises so tomadas na primeira infinitamente mais lenta do que na segunda.
Leva-se at seis ou sete anos para construir uma usina hidreltrica, enquanto
a velocidade de renovao tecnolgica na area de informtica pode assustar
os mais habituados com tecnologia. A cada seis meses, os processadores mais
que dobram sua velocidade de processamento, o que gera um ritmo muito
mais frentico na coleta e digesto de informaes sobre a concorrncia e
sobre os hbitos e preferncias de consumidores. Ter clareza sobre a definio de prazos para receber os produtos do SIC to importante quanto
saber como empregar seus recursos. Decises corretas s tem serventia se
forem tomadas na hora certa.
Estudo de caso criao de sistema de

inteligncia competitiva para a ABC Metalrgica
(CARAJILIASCOV FILHO; KATKO, 2003. Adaptado.)
A ABC, empresa de pequeno porte fabricante de artefatos metlicos para

autopeas e linha branca, passava, em 2003, por uma fase de dificuldades
financeiras. O fluxo de caixa apresentava-se constantemente negativo, comprometendo a sobrevivncia da empresa. Alm disso, encontrava-se inserida
em um setor de concorrncia intensa e bastante fragmentada, caracterizado
pela baixa rentabilidade e forte presso por preos e, ainda, era fortemente
dependente de clientes e fornecedores. A alta direo percebeu que aquele
era o momento ideal para definir uma nova forma de gesto e o caminho a
ser seguido para alavancar sua posio no mercado.
Uma consultoria foi contratada com o objetivo de identificar que estratgia
seria mais adequada s necessidades da empresa. Aps uma fase de profundas anlises, os consultores decidiram indicar a implementao de um sistema
de inteligncia competitiva SIC. Tal ferramenta permitiria que a ABC:
identificasse novas oportunidades de negcios e/ou ameaas;
antecipasse aes dos concorrentes atuais e mudanas no mercado,
identificando concorrentes novos ou potenciais;
elaborasse estratgias para neutralizar o poder dos fornecedores, clientes, concorrentes, novos entrantes e produtos substitutos;
identificasse novas tecnologias, equipamentos, produtos e processos
do setor;
232
antecipasse mudanas polticas, legislativas e regulatrias que pudessem afetar o setor;

reavaliasse seu negcio e seus objetivos estratgicos;
fizesse previses e planejamentos para mdio e longo prazo;
dispusesse de informaes com valor agregado, que apoiassem as decises dos nveis tticos e estratgicos da empresa.
quela altura, a ABC possua caractersticas essenciais para que uma iniciativa nesse sentido fosse bem-sucedida, o que a motivou a realizar o projeto em
questo e a acreditar que ele seria um sucesso. Essas caractersticas eram:
cultura orientada para o conhecimento e com pouca resistncia a mudanas;
alguma orientao para processos;
algum nvel de estrutura do conhecimento;
alta direo da empresa bastante envolvida, entusiasmada e com forte
disposio para patrocinar o projeto.
Alm disso, a empresa levou em considerao, naquele momento, o aumento do ritmo dos negcios e da competio global, as rpidas e inevitveis mudanas polticas e tecnolgicas e a enorme sobrecarga de informaes. Nesse contexto, a criao de um SIC para a ABC tornou-se uma questo
crucial. Era preciso inovar para sobreviver e alcanar o sucesso sustentvel.
A partir da, passou-se a fase de planejamento e desenvolvimento do sistema que seria futuramente implementado.
Preparao para a implementao

do sistema de inteligncia competitiva da ABC
Estrutura
No tocante estrutura da companhia, foram feitas recomendaes de
modificao nas seguintes reas:
Recursos Humanos contratao de um responsvel pela implementao do sistema (gerente ou analista de informaes);
233
Localizao o sistema de inteligncia competitiva deveria ser alocado o mais prximo possvel dos tomadores de deciso, visvel para o
resto da empresa e prximo aos outros departamentos, para viabilizar
o acesso fcil s informaes internas.
Auditoria informacional
Antes da implementao do sistema, recomendou-se fortemente a realizao de uma auditoria informacional, ou seja, o mapeamento e identificao das fontes de informao espalhadas pela empresa (arquivos, manuais,
bases de dados, especialistas de cada rea etc), gerando um inventrio de
informaes e conhecimentos internos relativos s pessoas e empresa.
Programa de incentivos
Um dos fatores crticos para o sucesso de um SIC que todos os colaboradores da empresa estejam envolvidos de modo a compartilhar suas informaes e alimentar o sistema. Assim, indicou-se que, no curto/mdio prazo,
a empresa estudasse, criasse e implementasse um programa de incentivos
para tal, que poderia ser na forma de bonificaes em dinheiro, cursos, livros,
reconhecimento etc.
Endomarketing/palestras de sensibilizao
Para que o SIC tenha sucesso tambm necessrio conscientizar a empresa, seus principais executivos e demais colaboradores da importncia da
informao competitiva nos dias atuais, da criao de um SIC, e de que tipo
de informaes o sistema necessitar, conquistando assim seu comprometimento e participao.
Plano de ao relativo ao projeto

de inteligncia competitiva para a ABC
Considerando o ritmo de operao da ABC e da indstria em que ela se
insere, montou-se um cronograma para implementar o projeto, que pode
ser visto resumidamente na tabela 1, a seguir.
234
Tabela 1 Cronograma de implementao do SIC

Atividades
Responsveis
Prazos
(meses)
Contratao do responsvel pelo SIC.
Gerente de RH e Gerente
Financeiro
Treinamento/imerso do responsvel
pelo SIC.
Gerente de RH e Gerente
Financeiro
Auditoria Informacional.
Analista de Informaes
Anlise, seleo e classificao das

fontes de informao a serem
utilizadas pelo SIC.
Definio dos formatos dos produtos

do SIC (boletins pontuais e mensais).
Avaliao e aquisio das

Tecnologias de Informao e
Comunicao TICs que
poderiam apoiar cada etapa do SIC.
responsvel pela
Tecnologia da Informao
TI
Palestra de sensibilizao/workshop
inicial (apresentao do SIC empresa).
Definio e divulgao dos

indicadores, mtodo de coleta e
anlise, que sero utilizados na
avaliao do SIC.
Analista de Informaes,
Gerente de RH, Gerente
Financeiro, Gerente
Comercial e Gerente
Industrial
Definio e divulgao dos indicadores

de sucesso de projetos de GC,
mtodo de coleta e anlise, que sero
utilizados na avaliao do projeto.
Financeiro, Gerente
Comercial e Gerente
Industrial
Definio e divulgao dos indicadores

estratgicos do Balanced Scorecard
BSC1, mtodo de coleta e anlise,
que sero utilizados na avaliao
do projeto.
Financeiro, Gerente
Comercial e Gerente
Industrial
1. Palestra de sensibilizao peridica

(apresentao do status do sistema,
primeiros resultados e benefcios
alcanados).
Anlise, criao e implementao de

um programa de incentivos ao
compartilhamento de informaes.
Financeiro, Gerente
Comercial e Gerente
Industrial
O Balanced Scorecard
BSC um sistema de
gesto e planejamento
estratgico extensamente
usado em organizaes
pblicas e privadas, com
e sem fins lucrativos, por
todo o mundo, com o objetivo de alinhar as atividades do negcio viso e
estratgia da organizao.
Tambm visa melhorar as
comunicaes internas e
externas, assim como monitorar o desempenho da
organizao confrontado
com seus objetivos estratgicos.
235
Atividades
Responsveis
Prazos
(meses)
1. Anlise de desempenho e otimizao

das diversas etapas que compem o
SIC.
1. Avaliao do alinhamento do SIC

estratgia da empresa e correes.
Financeiro, Gerente
Comercial e Gerente
Industrial
1. Avaliao do tamanho da equipe

do SIC.
Financeiro, Gerente
Comercial e Gerente
Industrial
Avaliao do projeto
de inteligncia competitiva para a ABC
Um projeto de Gesto do Conhecimento GC deve ser periodicamente avaliado, acompanhando-se o impacto do mesmo na empresa e verificando-se o
preenchimento dos gaps identificados e o cumprimento dos objetivos estratgicos. Para tanto, uma vez que difcil quantificar os retornos provenientes do conhecimento, preciso basear-se em indicadores mais gerais
de sucesso.
Recomendou-se, ento, que no caso da ABC o projeto fosse periodicamente avaliado, aps sua implementao, pelo Analista de Informaes em
conjunto com os usurios do sistema, de duas maneiras:
1. Atravs de indicadores de sucesso, propriamente ditos, de projetos de GC.
crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal
e oramentos;
crescimento do volume de contedo e de uso do conhecimento;
probabilidade de que o projeto se sustente na ausncia de um ou
dois indivduos especficos;
familiaridade com os conceitos de conhecimento e Gesto do Conhecimento em toda a empresa;
236
alguma evidncia de retorno financeiro, seja com relao atividade

de Gesto do Conhecimento em si ou empresa como um todo.
2. Atravs de indicadores de desempenho, tais como os descritos a seguir, utilizando-se para tanto a ferramenta Balanced Scorecard (BSC).
perspectiva financeira: faturamento, percentual de custos, percentual de lucros;
perspectiva de cliente: ndice de satisfao do cliente, market share;
perspectiva de processo: produtividade, percentual de servios
criados, percentual de informatizao;
perspectiva de renovao e desenvolvimento: horas de treinamento, percentual de solues e implementadas vindas de funcionrios, percentual de rotatividade.
Concluses e recomendaes finais

Periodicamente, a ABC deveria avaliar se o SIC implementado continua
adequado s necessidades de informao dos usurios e constantemente alinhado estratgia da empresa, se os resultados esperados esto sendo alcanados na prtica e se as diversas fases que compem o sistema poderiam ser
otimizadas e, com base nisso, propor/efetuar correes/melhorias. Uma vez
implementado o SIC e verificado se o negcio da ABC continua interessante,
a questo pode ser, ento, desenvolver as competncias internas da empresa,
remanejar os colaboradores de forma a colocar as pessoas certas nos lugares certos e reestruturar as reas e/ou processos da empresa de forma a se
adaptar s novas oportunidades de negcios, novas tecnologias, aes dos
concorrentes etc, identificadas graas criao e implementao do SIC.

1. Como voc avalia a deciso de se implementar um SIC na ABC Metalrgica?
2. Considerando que a ABC uma empresa de porte pequeno e que a implementao de um SIC exige um certo nvel de investimento, que tipo
de recomendao voc faria aos gestores para racionalizar o processo?
237
3. Uma vez que o SIC citado no caso ainda no entrou em operao, que
tipo de atividades a ABC pode implementar em curto prazo, aproveitando as recomendaes da consultoria?
Concluso
A implementao de programas de inteligncia competitiva sob a forma
de sistemas estruturados fundamental para a obteno de resultados efetivos e confiveis. Ainda que essa atividade seja adequada a empresas de
todos os tamanhos e segmentos, a utilizao de metodologias especficas
conferem preciso e qualidade informao, que assistir o gestor em uma
tomada de deciso importante para o futuro de uma organizao.
Ao longo deste captulo mostramos as estruturas e as principais funes
assumidas por um sistema de inteligncia competitiva SIC. Visualizamos
todas as etapas de implementao e de operao de um SIC com clareza.
Vimos, ainda, que o SIC incorpora um sistema multidisciplinar de tecnologias, processos e recursos humanos to diversos quanto complementares.
No estudo de caso, ficou evidente como a implementao de um SIC
seguida de uma anlise que indicou sua utilizao pode atender demanda de informaes que uma empresa necessita para compreender suas
dificuldades e, ao mesmo tempo, mudar sua atuao no mercado de maneira a sobreviver e se diferenciar em um setor complexo e cheio de nuances
especficas.
Quem o profissional de inteligncia competitiva?

(ARAJO, 2008. Adaptado.)
O processo de inteligncia competitiva est cada dia mais presente nas organizaes corporativas. Com IC, elas buscam estar frente de seus concorrentes e
obter informao estratgica que as auxilie na tomada de deciso. um processo importante para dar impulso ao negcio da organizao, pois nele esto
envolvidos dados, informao e conhecimento, considerados sinnimos de
poder nas mos de quem deles dispe.
238
Pode-se afirmar, com segurana, que IC interdisciplinar, haja vista a formao acadmica da maioria dos profissionais que trabalham na rea. So jornalistas, administradores, economistas e, mais recentemente, os bibliotecrios, vistos
como especialistas na coleta, organizao e disseminao da informao.
Das caractersticas, habilidades e competncias exigidas, o profissional de IC
precisa ser dinmico, proativo, interativo, comunicativo, responsvel e acostumado ao trabalho em equipe. Numa sociedade vida por informao e conhecimento fundamental que ele busque a educao continuada. O profissional
em IC precisa estar atento s tendncias, mudanas e ao cotidiano do negcio
da organizao em que atua ou para a qual presta servios.
Na literatura, em geral, so raros os estudos sobre o profissional de IC. Algo
que no surpreende, em razo do mercado bastante restrito de IC no Brasil.
No existem cursos de graduao, mas apenas de especializao e ps-graduao que possibilitam a qualificao do profissional que quer atuar nessa rea.
Embora tmido, tem-se confirmado o crescimento de IC, principalmente em
empresas de mdio e grande porte.
Todavia, na rea de Biblioteconomia e Cincia da Informao existem inmeras publicaes cientficas que tratam especificamente da atuao dos bibliotecrios ou profissionais da informao em sistemas de IC. Valemtim et al.,
Canto, Carvalho e Pereira, e Cianconi so alguns dos autores que pesquisam o
assunto. possvel que a descoberta das habilidades desses profissionais para
atuao em sistemas de IC tenha despertado o seu interesse.
Uma equipe de IC precisa ser multidisciplinar e os profissionais que a integram ter conscincia da necessidade dessa forma de atuao. Vale observar a
formao dos profissionais que faro parte da equipe de IC, pois eles influenciaro na elaborao e na qualidade dos produtos e servios resultantes do processo. Tambm se deve atentar para os seguintes perfis profissionais: formao
relacionada ao negcio da organizao; formao relacionada a tecnologias de
informao e comunicao; formao relacionada a anlises estatsticas; formao relacionada a questes da informao; formao relacionada a questes do
conhecimento; formao relacionada a questes de gesto/planejamento.
Nesse caso, a interdisciplinaridade possibilitar a troca de informaes e o
compartilhamento de conhecimento de diversas reas. Assim como, enriquecer o trabalho da equipe de IC, desde a gerncia, passando pelos analistas,
coordenadores e pesquisadores.
239
1. Quais so os objetivos de se empregar sistemas de inteligncia competitiva?
2. Qual a importncia da equipe no projeto de um sistema de inteligncia competitiva?
3. Como o entendimento claro e correto das informaes que o SIC pretende buscar, pode contribuir para o seu projeto?
240
Inteligncia competitiva
internacional
Introduo
Operar em mercados internacionais uma deciso muito importante e
sensvel para a maioria das empresas. As oportunidades que se abrem so diretamente proporcionais aos riscos. Em funo disso, estar de posse de dados
confiveis sobre o pas em que se quer atuar to ou mais importante que
obter dados locais. Nesse contexto, a inteligncia competitiva internacional
passa a ser ferramenta essencial para as grandes corporaes transnacionais.
Em determinados setores e, em especial, nas atividades exportadoras isso
ainda mais visvel, sendo a necessidade de obter informaes atualizadas e
precisas ainda maior.
Via de regra, os processos e mtodos adotados, bem como os aspectos
mercadolgicos abordados em pesquisas internacionais so parecidos com
os da pesquisa local ou domstica. Entretanto, uma grande dificuldade, que
pode se constituir em barreira ao se fazer pesquisa internacional, encontrar dados confiveis. Em muitos pases no existem censos ou informaes
abrangentes e precisas sobre a populao e, consequentemente, sobre o
mercado. Por outro lado, os principais institutos de pesquisa no operam
em alguns pases, o que pode dificultar, tambm, o estabelecimento de uma
operao especfica.
Cateora e Graham (2001) afirmam que o insucesso em uma operao internacional muitas vezes pode estar mais ligado a fatores culturais do que
mercadolgicos. Para evitar esse tipo de problema, os gestores precisam,
antes de tudo, conhecer aspectos demogrficos como religio e aspectos culturais que impactem no comportamento do consumidor local. Nesse sentido,
emblemtico o caso do McDonalds na ndia. A tradicional rede de fast-food
norte-americana, grande disseminadora da cultura do hambrguer no
mundo, precisou abdicar de vender refeies produzidas com carne bovina
naquele pas, uma vez que a maioria dos hindus principal grupo religioso
local tem a vaca como um animal sagrado e intocvel.
Apesar de todas as ressalvas, vale lembrar que existe um aumento significativo da atividade inteligncia competitiva internacional provocado pelo
crescimento do comrcio mundial e pela instalao de transnacionais em
novos mercados. Sem contar que, apesar dos altos custos associados a esse
tipo de pesquisa, os prejuzos causados por oportunidades perdidas ou erros
podem ser muito maiores.
Amplitude e escopo
da inteligncia competitiva internacional
A diferena bsica entre a inteligncia competitiva domstica e a internacional o escopo mais amplo, necessrio pesquisa realizada em pases
estrangeiros. Douglas e Craig (2003) afirmam que a inteligncia competitiva
pode buscar trs tipos de informao:
informao geral sobre o pas, a rea e/ou mercado;
informao necessria para a previso das exigncias futuras de
marketing atravs da antecipao das tendncias sociais, econmicas,
de consumo e industriais, dentro de mercados ou pases especficos;
informao especfica de mercado, usada para as decises sobre produto, promoo, distribuio e apreamento, e para o desenvolvimento de planos de marketing.
Nas operaes domsticas, a maior parte da nfase das pesquisas que
buscam dados primrios est no terceiro tipo, coleta de informao especfica de mercado, porque os outros dados esto normalmente disponveis
atravs de fontes secundrias.
A estabilidade poltica de um pas, seus atributos culturais e suas caractersticas geogrficas so alguns dos tipos de informao que normalmente
no so coletadas pelos departamentos de pesquisa de marketing das empresas domsticas, mas que so necessrios para uma anlise profunda de
um mercado estrangeiro. Segundo Cateora e Graham (2001), o escopo mais
amplo da inteligncia competitiva internacional est refletido nos passos de
planejamento da Unisys Corporation1, que convocam a coleta e a avaliao
dos seguintes tipos de informao:
Grande corporao norte-americana do ramo de

tecnologia com atuao
internacional, incluindo
operaes no Brasil.
244
Econmicos dados gerais sobre o crescimento da economia, da inflao, das tendncias dos ciclos de negcios e outros; anlises sobre a lucratividade dos produtos da diviso; estudos especficos sobre economia industrial; anlise das economias estrangeiras e indicadores-chave
da economia dos Estados Unidos e dos principais pases estrangeiros.
Clima sociolgico e poltico uma reviso no econmica geral das
condies que afetam as empresas da diviso. Adicionalmente s questes mais bvias, ele tambm cobre ecologia, segurana e tempo de
lazer, e seu impacto potencial sobre os negcios da diviso.
Viso geral das condies do mercado uma anlise detalhada das
condies do mercado que a diviso enfrenta, por segmento de mercado, incluindo o internacional.
Resumo do ambiente tecnolgico um resumo da tecnologia de
ponta e sua relao com os negcios da diviso, subdividida em segmentos de produtos.
Situao competitiva uma reviso das receitas de venda dos concorrentes, seus mtodos de segmentao de mercado, seus produtos
e suas estratgias aparentes sob o escopo internacional.
Esse tipo de informao aprofundada necessrio a uma slida deciso
de marketing. Para o profissional de marketing domstico, a maioria dessas
informaes foi adquirida depois de anos de experincia com um nico mercado, mas nos mercados internacionais essa informao deve ser coletada
para cada mercado novo.
Existe uma diferena bsica entre a informao idealmente necessria
e aquela que coletvel e/ou usada. Muitas das empresas envolvidas com
marketing internacional no tomam decises com os benefcios das informaes listadas. O custo, o tempo e os elementos humanos so variveis crticas.
Algumas companhias no tm sequer o apreo pela informao ou o tempo
e o dinheiro necessrios para a implementao da inteligncia competitiva.
Entretanto, na medida em que uma empresa torna-se mais comprometida
com o marketing internacional e na proporo que o custo de um possvel
fracasso aumenta, ela coloca uma nfase maior em inteligncia competitiva. Consequentemente, a empresa global est ou deveria estar envolvida nos
mais sofisticados e apurados tipos de atividade de pesquisa.
245
O processo de inteligncia
competitiva internacional
Um estudo de inteligncia competitiva internacional sempre um compromisso ditado pelos limites de tempo, custo e modernidade. O pesquisador deve buscar a informao mais acurada e confivel que puder coletar
dentro dos limites existentes. A chave para uma pesquisa de sucesso reside
na abordagem sistemtica e ordenada da coleta e anlise dos dados. Seja
conduzido em Nova York, em So Paulo ou em Nova Deli, o processo de inteligncia competitiva deve seguir os seguintes passos:
1. Definir o problema de inteligncia competitiva e estabelecer os seus
objetivos.
2. Determinar as fontes de dados para satisfazer os objetivos da inteligncia competitiva.
3. Considerar os custos e os benefcios do esforo de inteligncia competitiva.
4. Coletar dados relevantes das fontes secundrias e/ou primrias.
5. Analisar, interpretar e resumir os resultados.
6. Comunicar eficazmente os resultados aos tomadores de deciso.
Embora os passos dos programa de inteligncia competitiva sejam similares em todos os pases, ocorrem variaes e problemas na implementao devido s diferenas de desenvolvimento cultural e econmico entre os
pases. Embora os problemas de inteligncia competitiva na Inglaterra e no
Canad possam ser similares aos dos Estados Unidos, a inteligncia competitiva na Alemanha, na frica do Sul ou no Mxico podem oferecer uma srie
de distines complicadas. Essas distines ficam aparentes no primeiro
degrau do processo de inteligncia competitiva a formulao do problema. As sees subsequentes do texto ilustram algumas das dificuldades frequentemente encontradas pelo pesquisador de marketing internacional.
O processo de inteligncia competitiva internacional deve comear com a
definio do problema da inteligncia competitiva e o estabelecimento dos
seus objetivos especficos. A maior dificuldade aqui converter uma srie de
problemas de negcios, normalmente ambguos, em objetivos listados de
246
maneira enxuta e de alcance possvel. Nesse estgio inicial, os pesquisadores normalmente embarcam no processo de inteligncia competitiva com
apenas um vago entendimento do problema como um todo.
Esse primeiro e crucial passo de um processo de inteligncia competitiva
mais crtico nos mercados internacionais, porque um ambiente no familiar tende a tornar nebulosa a definio do problema. Os pesquisadores ou
falham em antecipar a influncia da cultura local ou em identificar o critrio
de autorreferncia (CAR), abordando o problema como se ele estivesse em
seu ambiente natal. Ao analisar alguns dos fracassos dos negcios internacionais, fica aparente que a pesquisa foi conduzida, mas as questes perguntadas eram mais apropriadas ao mercado de origem do que ao estrangeiro.
Por exemplo, todos os anos de pesquisa e experincia da Disney em manter
as pessoas felizes a despeito das longas filas de espera, no ajudou na antecipao do escopo de problemas que eles enfrentariam na EuroDisney. A experincia da companhia era de que a clientela relativamente homognea nos
parques norte-americanos e na Disneylndia de Tquio se mostrara cooperativa e ordeira em relao formao de filas. Na verdade, assim tambm so
os ingleses e os alemes. Mas as regras a respeito de filas em outros pases
tais como a Espanha e a Itlia so aparentemente bem diversas, criando um
potencial para um novo tipo de luta nas filas. Entender e gerenciar esse problemtico servio ao cliente multinacional exigiu novas maneiras de pensar.
Isolar o CAR e perguntar as questes certas so passos cruciais no estgio de
formulao do problema.
Outras dificuldades na inteligncia competitiva internacional vm do
fracasso em estabelecer limites do problema que sejam suficientemente
amplos para incluir todas as variveis relevantes. A informao deve abarcar um espectro mais vasto de fatores para contrabalanar as origens nada
familiares do mercado estrangeiro. Considere uma pesquisa sobre padres
de consumo e atitudes frente s bebidas feitas com leite quente. No Reino
Unido, as bebidas feitas com leite quente so consideradas portadoras de
propriedades que induzem ao sono, descansam e relaxam, sendo tradicionalmente consumidas antes de dormir. Entretanto, as pessoas na Tailndia
bebem as mesmas bebidas feitas com leite quente pela manh, a caminho
do trabalho e as percebem como sendo revigorantes, energticas e estimulantes. Se uma pessoa tem como experincia nica o mercado norte-americano, a ilustrao fica borrada, uma vez que, nos Estados Unidos, as bebidas
feitas com leite quente so frequentemente associadas ao tempo frio, seja
de manh ou noite, e por razes diferentes em cada um desses momentos.
247
O pesquisador deve certificar-se que a definio do problema suficientemente extensa para cobrir todo alcance das possibilidades de resposta e no
ser prejudicado pelo seu critrio de autorreferncia.
Uma vez que o problema esteja adequadamente definido e os objetivos
de inteligncia competitiva estabelecidos, o pesquisador deve determinar
a disponibilidade da informao necessria. Se os dados estiverem disponveis ou seja, se j tiverem sido coletados por alguma outra agncia o
pesquisador deve ento consultar essas fontes de dados secundrios.
Especificidades da coleta de dados

As dificuldades em coletar dados primrios em pases estrangeiros so
diferentes apenas em grau em relao quelas dificuldades encontradas no
Brasil. Supondo que o problema de inteligncia competitiva seja bem definido e os objetivos sejam formulados adequadamente, o sucesso da pesquisa
de dados primrios depende da habilidade do pesquisador em conseguir informaes corretas e confiveis atravs da inteligncia competitiva internacional, suplantando as diferenas culturais entre os pases e administrando a
falta de habilidade dos respondentes em comunicar suas opinies devido s
inadequaes da traduo dos questionrios.
Habilidade em comunicar opinies

A habilidade em expressar atitudes e opinies sobre um produto ou conceito depende da capacidade do respondente em reconhecer a utilidade e
o valor de tal produto ou conceito. difcil para uma pessoa formular necessidades, atitudes e opinies sobre artigos cujo uso pode no ter sido entendido, ou mercadorias que no sejam comuns dentro da comunidade, ou que
nunca estiveram disponveis. Por exemplo, pode ser impossvel para algum
que nunca teve os benefcios de um computador no escritrio expressar opinies precisas ou fornecer qualquer tipo de informao cabvel sobre suas
intenes de compra, seus gostos ou antipatias em relao a uma nova embalagem de software para computadores. Quanto mais complexo o conceito,
mais difcil o planejamento da pesquisa que ir ajudar ao respondente a
comunicar opinies e reaes que tenham significado. Sob essas circunstncias, as capacidades criativas do pesquisador que trabalha com inteligncia
competitiva internacional so desafiadas.
248
Brooks (2006) conta que nenhuma empresa teve mais experincia em

tentar entender os consumidores com limitaes de comunicao do que a
Gerber. Os bebs podem ser seu negcio, mas os bebs normalmente no
falam, e nem preenchem questionrios. Ao longo dos anos a Gerber2 percebeu que falar e observar os bebs e suas mes era importante para a pesquisa de consumo. Em um determinado estudo, a Gerber descobriu que os
bebs que amamentavam no seio materno adaptavam-se aos alimentos
slidos mais rapidamente do que os bebs que eram alimentados com mamadeiras, porque o leite materno muda de sabor dependendo daquilo que
a me comeu. Por exemplo, descobriu-se que os bebs sugavam por mais
tempo e com mais fora se suas mes tivessem comido alho recentemente. Em outro estudo, as prticas de desmame foram estudadas em todo o
mundo. Na ndia, na hora de fazer o beb deixar de mamar, oferecia-se lentilha na ponta dos dedos aos bebs indianos. Algumas crianas nigerianas
recebiam sorgo fermentado, atravs de um funil feito com as mos de suas
avs. Em algumas partes da sia tropical as mes beijavam comidas, como
vegetais mastigados, dentro da boca dos seus bebs. Toda essa pesquisa
ajuda a empresa a decidir quais produtos so apropriados para que mercados. Por exemplo, os sabores de vegetais e de carne de coelho so populares
na Polnia e os de arroz e de sardinhas secas congeladas so populares no
Japo, mas a tendncia que essas alternativas no cheguem nas prateleiras
de todos os pases.
Prontido de resposta
As diferenas culturais que ocorrem quando ultrapassamos fronteiras nacionais oferecem a melhor explicao para a m vontade ou a inabilidade
de muitos em responder a levantamentos de campo. O papel do homem,
a adequao de questionrios e de outras questes baseadas em gneros
podem afetar a prontido da resposta. Em alguns pases, o marido no somente ganha o dinheiro, como tambm dita exatamente como ele deve ser
gasto. Como o marido controla os gastos, ele, e no a esposa, que deve
ser questionado a fim de determinar as preferncias e demandas para vrios
produtos de consumo.
Em alguns pases, as mulheres jamais consentiriam em ser entrevistadas
por um homem ou um estranho. Uma mulher da parte francesa do Canad
no gosta de ser questionada e tende a ser reticente em suas respostas. Em
249
2
Empresa multinacional
de origem norte-americana com forte atuao
no ramo de comidas para
bebs.
algumas sociedades, um homem certamente considera abaixo de sua dignidade discutir seus hbitos de barbear ou suas preferncias de marcas de
roupas com qualquer um especialmente se for uma entrevistadora.
Bitner e Zeithalm (2006) argumentam que qualquer um que fizer perguntas relacionadas aos proventos de salrio ou de outras fontes imediatamente suspeito de ser agente do fisco. Cidados de vrios pases no sentem
a mesma obrigao legal e moral em relao ao pagamento dos seus impostos, como sentem os cidados suos ou alemes, por exemplo. Assim,
a evaso fiscal uma prtica aceita em muitos pases, alm de ser fonte de
orgulho para os adeptos mais ferrenhos. Um dos problemas revelados pelo
governo indiano em um censo populacional recente foi a informao de m
qualidade sobre inquilinos feita por proprietrios que procuravam esconder
o nmero real de pessoas que viviam em suas casas ou apartamentos. Os
proprietrios tinham subalugado acomodaes ilegalmente e estavam escondendo suas atividades da receita federal.
Nos Estados Unidos, de acordo com Cateora e Graham (2001), as corporaes abertas so foradas pela Securities and Exchange Comission, SEC
(Comisso de Segurana e Cmbio) a revelar certos nmeros sobre suas
operaes, em bases peridicas. Entretanto, em muitos pases europeus, tal
tipo de informao no revelada ou raramente revelada e, nesses casos, a
declarao feita com muita relutncia. As tentativas de arregimentar a cooperao dos comerciantes para a execuo de um estudo dentro das lojas
para o levantamento do inventrio de produtos nas prateleiras, coletando
ainda informaes sobre venda, encontrou uma forte resistncia devido s
suspeitas e tradio do segredo competitivo. A resistncia foi vencida pela
vontade do pesquisador em abordar o problema passo a passo. O varejista
ganhou confiana no pesquisador e descobriu o valor dos dados coletados
e cada vez mais informao foi disponibilizada. Fora a relutncia dos empresrios em responderem as pesquisas, os polticos locais de pases subdesenvolvidos podem interferir nos estudos, por acreditarem que estes podem
ser subversivos e devem ser suspensos ou interrompidos. Alguns momentos
despendidos com os polticos locais podem evitar dias de atrasos.
Segundo Bitner e Zeithalm (2006), embora tais diferenas culturais possam
dificultar o levantamento da pesquisa, ela possvel. Em algumas comunidades, pessoas de proeminncia local podem abrir portas que, de outra maneira,
estariam fechadas; em outras situaes, profissionais e estudantes locais foram
usados como entrevistadores em razo do seu conhecimento do mercado.
250
Tcnicas de medio menos diretas e mtodos de anlise de dados no tradicionais tambm podem ser mais apropriados. Em um determinado estudo
apresentado por Alpert et al. (2007), os compradores de supermercados japoneses declararam, quando perguntados diretamente, que a nacionalidade das
marcas (estrangeiras ou domsticas) era uma informao relativamente desprezvel para as decises de estoque; no entanto, quando uma tcnica indireta
(de comparao casada) foi usada, a nacionalidade da marca provou ser o fator
mais importante.
Amostragem em pesquisas em campo

O maior problema da amostragem deriva da falta de dados demogrficos
adequados e da disponibilidade de listas das quais se possa retirar amostras
significativas. Se listas atualizadas e confiveis no estiverem disponveis, a
amostragem fica mais complexa e geralmente menos confivel. Em muitos
pases, os catlogos telefnicos, os guias de endereo e pginas amarelas,
os resultados dos censos e dos dados compilados, alm das caractersticas
detalhadas sobre a situao social e econmica da populao estudada,
podem no estar disponveis em bases atualizadas, se existirem. O pesquisador tem que estimar as caractersticas e os parmetros populacionais, algumas vezes com poucos dados bsicos nos quais possa construir uma estimativa acurada.
Para aumentar a confuso, em algumas cidades sul-americanas, mexicanas
e asiticas, os mapas de ruas so inexistentes, e em algumas reas metropolitanas da sia, as ruas no so identificadas e nem as casas so numeradas. Em
contrapartida, um dos aspectos positivos da pesquisa no Japo e no Taiwan
a disponibilidade e exatido dos dados do censo populacional. Nesses pases,
quando uma famlia muda de endereo, ela obrigada a submeter a informao atualizada a uma agncia central do governo, antes que possa usar
servios comunitrios tais como gua, gs, eletricidade e educao.
A eficincia de vrios mtodos de comunicao (correio, telefone e entrevista pessoal) na pesquisa internacional limitada. Em muitos pases o
ndice de telefones prprios muito baixo, fazendo com que entrevistas por
telefone virtualmente no valham nada, a no ser que a pesquisa tenha a inteno de cobrir somente os ricos. No Sri Lanka, menos de 10% dos residentes somente os mais ricos tm telefone. Mesmo que o respondente tenha
telefone, o pesquisador pode no conseguir completar a ligao.
251
A adequao das tcnicas de amostragem tambm afetada pela falta

de informaes sociais e econmicas detalhadas. Por exemplo, sem um
perfil etrio da populao, o pesquisador nunca poder ter a exatido de
uma amostragem representativa que exija o critrio de idade porque no
existem bases comparativas para a distribuio da idade na amostragem.
De qualquer forma, a falta de informao detalhada no impede o uso da
amostragem: ela simplesmente a torna mais difcil. Em lugar das tcnicas de
probabilidade, muitos pesquisadores em tal situao contam com amostras
de convenincia capturadas em mercados e outros locais pblicos.
Zaltam (2007) relata que o McDonalds recentemente envolveu-se em
uma confuso por causa de questes sobre amostras. A companhia fazia
parte de uma disputa na frica do Sul sobre os direitos do seu nome comercial nesse mercado. Uma parcela da reivindicao da empresa girava em
torno da lembrana do nome McDonalds entre os sul-africanos. Nas duas
pesquisas que a empresa conduziu, e que foram usadas como provas no processo, a maioria dos entrevistados j tinha ouvido falar no nome da empresa
e reconhecia a sua logomarca. No entanto, o juiz do Supremo Tribunal que
presidia o caso prestou pouca ateno em tal evidncia porque as pesquisas tinham sido conduzidas em subrbios luxuosos para brancos enquanto
que 76% da populao sul-africana negra. Parcialmente baseado nesses
erros de amostragem, o juiz arquivou o caso do McDonalds.
Listas de malas-diretas inadequadas e servios postais ruins tambm so
problemas para o pesquisador de marketing que usa o correio para conduzir
pesquisas. Na Nicargua, so normais atrasos de semanas na entrega do correio e os retornos esperados so bem reduzidos porque uma carta s pode
ser postada nas agncias dos correios. Adicionalmente ao servio de correio
potencialmente ruim em alguns pases, o prolongado perodo de tempo necessrio entrega e ao retorno de uma pesquisa feita pelo correio e conduzida de um outro pas dificulta ainda mais as pesquisas por correio.
Os tipos de problemas encontrados no projeto de uma amostra aleatria
incluem:
Falta do reconhecimento oficial do censo populacional.
Falta de outras listagens que possam servir de referncias amostrais.
Catlogos telefnicos incompletos ou desatualizados.
Falta de mapas precisos dos centros populacionais. Dessa forma no
podem ser feitas amostragens por conglomerados (reas).
252
Embora todas as condies citadas no existam em todos os pases, elas

ilustram o motivo por que a coleta de dados primrios exige o uso criativo
de tcnicas de pesquisa, quando as empresas expandem-se em muitos mercados internacionais.
Lngua e compreenso
O problema mais universal da inteligncia competitiva internacional
reside na barreira da lngua. As diferenas de idioma e a dificuldade da traduo exata criam problemas para a obteno da informao especfica
desejada e na interpretao das respostas dos respondentes. Podem no
existir conceitos equivalentes em todas as lnguas. Famlia, por exemplo, tem
conotaes diferentes em pases diferentes. Nos Estados Unidos, famlia geralmente significa somente os pais e os filhos. Na Itlia e em muitos pases
latinos pode significar os pais, os filhos, os avs, os tios, as tias, os primos e
assim por diante. O significado dos nomes dos membros da famlia pode
ser diferente dependendo do contexto no qual eles so usados. Na cultura
italiana, tia e tio so diferentes para o lado materno e paterno da famlia. O
conceito de afeio uma ideia universal, mas a maneira pela qual ele se
manifesta varia muito de uma cultura para a outra. Beijar, uma expresso de
afeio no ocidente, algo estranho em vrias culturas orientais e at tabu
em algumas.
O grau de instruo tambm outro problema. Em alguns pases menos
desenvolvidos, com taxas de instruo baixas, os questionrios escritos so
completamente inteis. Dentro de alguns pases, tambm, o problema dos
dialetos e lnguas diferentes pode tornar impraticvel o uso de um questionrio de pesquisa. Na ndia, existem 14 lnguas oficiais e muito mais lnguas
extraoficiais. Um pesquisador usou em um estudo sobre preferncias de
marcas dos alemes orientais, fotos dos produtos como estmulo e fotos de
rostos como critrio de resposta, a fim de evitar algumas das dificuldades
associadas s diferenas de lngua e grau de instruo na inteligncia competitiva internacional.
Cateora e Graham (2001) argumentam ainda que um pesquisador no
pode supor que a traduo para uma lngua ir satisfazer todas as reas na
qual aquela lngua falada. Esse foi o caso quando um dos autores estava no
Mxico e pediu que fosse feita uma traduo da palavra outlet, com o significado de retail outlet (ponto de venda de varejo), para ser usada na Venezuela.
253
Ela foi lida pelos venezuelanos com os significados de sada eltrica, sada
de um rio para o mar, e travessia para um ptio. Nem necessrio dizer que
as respostas foram imprestveis embora interessantes. Assim, sempre ser
necessrio que algum que fale a lngua materna do pas-alvo faa a edio
final de qualquer material traduzido.
Todas as comunicaes de marketing, inclusive os questionrios de pesquisa, devem ser escritos com perfeio. Se no forem, os consumidores e
clientes no iro responder com exatido, se responderem. A soluo bvia
de ter os questionrios preparados ou revisados por algum que fale a lngua
materna do pas, frequentemente negligenciada. Mesmo empresas excelentes como a American Airlines causam erros suas medies de satisfao
do cliente por usarem exatamente o mesmo questionrio em espanhol nas
suas pesquisas com passageiros em rota para a Espanha e para o Mxico.
Para um espanhol suco de laranja zumo de naranja; um mexicano pediria
um jugo de naranja. Essas diferenas aparentemente sutis, no so assim
to sutis para aqueles que falam o espanhol. Em outro caso, foi perguntado a
um respondente alemo qual era o nmero de washers (mquinas de lavar)
produzidas na Alemanha em um certo ano; a resposta refletia a produo
de discos planos de metal. Os profissionais de marketing usam trs tcnicas
diferentes, traduo de trs para frente, traduo paralela e descentralizao, para ajudar a descobrir erros de traduo antes dos questionrios serem
aplicados.
Traduo de trs para frente o questionrio traduzido de uma lngua
para outra, depois uma segunda parte o traduz de volta para o original. Esse
processo localiza ms interpretaes e equvocos antes que eles cheguem ao
pblico. Uma empresa norte-americana de refrigerantes queria usar o tema
de um anncio de muito sucesso, Baby, its cold inside, (algo em portugus,
assim como: gato, est gelado aqui dentro) em Hong Kong. Eles traduziram
a frase do ingls para o cantons atravs de um tradutor e depois o texto foi
retraduzido, por outro tradutor, do cantons para o ingls, o que resultou na
expresso Pequeno Mosquito, no de dentro muito frio. Embora pequeno
mosquito seja a expresso coloquial para criana pequena em Hong Kong,
o significado intencionado foi perdido na traduo.
Traduo paralela as tradues de trs para frente podem no assegurar uma traduo acurada por causa das expresses idiomticas usadas de
maneira comum nas duas lnguas. A traduo paralela usada para superar
esse problema. Nesse processo, mais de dois tradutores so usados para as
254
tradues de trs para frente; os resultados so comparados, as diferenas

so discutidas e a traduo mais adequada selecionada.
Descentralizao a terceira alternativa, descentralizao, uma variao da traduo de trs para frente. um processo sucessivo e repetitivo de
traduo e retraduo de um questionrio, feito a cada vez por um tradutor diferente. Por exemplo, uma verso em ingls traduzida para o francs
e depois traduzida novamente para o ingls por um tradutor diferente. As
duas verses em ingls so comparadas e onde h diferenas, a verso original em ingls modificada e o processo repetido. Se ainda continuam
existindo diferenas entre as duas verses em ingls, a verso original em
ingls da segunda interao modificada e o processo de traduo de trs
para frente feito novamente. O processo continua a ser repetido at que a
verso em ingls possa ser traduzida para o francs e posteriormente traduzida, por um tradutor diferente, no mesmo ingls. Nesse processo, a redao
do instrumento original passa por uma mudana e a verso que finalmente
usada, e sua traduo, tm terminologias igualmente compreensivas e equivalentes nas duas lnguas.
Independentemente do procedimento usado, a traduo apropriada e o
uso perfeito da lngua local em um questionrio tm uma importncia crtica
no projeto de inteligncia competitiva bem-sucedido.
Devido s diferenas culturais e nacionais, a confuso pode ser um problema comum ao pesquisador e ao respondente. A questo em si pode no
ter sido corretamente redigida na sua verso no idioma natal, ou as grias do
pas ou expresses abreviadas so frequentemente traduzidas com significados diferentes e ambguos. Esse foi o caso, anteriormente mencionado, da
palavra outlet em retail outlet. O problema no estava na traduo e sim no
termo usado na questo a ser traduzida. Na traduo de questes escritas
importante que termos precisos e no expresses coloquiais ou grias, sejam
usados no original a ser traduzido. Um mal-entendido clssico ocorrido em
estudo da Readers Digest sobre comportamento do consumidor na Europa
Oriental resultou em uma notcia de que a Frana e a Alemanha consumiam
mais espaguete do que a Itlia. Essa descoberta um tanto quanto curiosa e
errnea, resultou de perguntas feitas sobre a compra de espaguete embalado e de marca. Os italianos compram seu espaguete a granel; os franceses e alemes compram o espaguete embalado e de marca. Uma vez que
os italianos compram pouco espaguete embalado ou de marca, o resultado
subestimou as compras de espaguete feitas pelos italianos. Se o objetivo da
255
pesquisa tivesse sido o de determinar a compra de espaguete embalado e

de marca, os resultados teriam sido corretos. Entretanto, como o objetivo
era saber o total do consumo de espaguete, os dados estavam incorretos. Os
pesquisadores devem sempre verificar se esto fazendo a pergunta certa.
Por fim, Rajan e Graham (2007) apontam que alguns dos problemas da
pesquisa de marketing transcultural podem ser resolvidos depois que os
dados tiverem sido coletados. Por exemplo, ns sabemos que os consumidores em alguns pases como o Japo tendem a responder a escalas de avaliao de modo mais conservador que os norte-americanos. Isto , em uma
escala de 1 a 7 com extremos de extremamente satisfeito e extremamente
insatisfeito, os japoneses tendem a responder mais pelo meio (entre o 3 e o
5), enquanto que os americanos tendem a responder mais pelos extremos
(maior incidncia de 1 e 7). Tal inclinao de resposta pode ser gerenciada
atravs de procedimentos de padronizao estatstica para maximizar a comparabilidade. Depois disso, alguns problemas de traduo tambm podem
ser detectados e mitigados atravs de outras abordagens estatsticas.
Problemas na anlise e interpretao

da informao de inteligncia competitiva
Uma vez que os dados tenham sido coletados, os passos finais no processo de inteligncia competitiva so a anlise e a interpretao das descobertas sob a tica do problema de marketing. Tanto os dados secundrios,
quanto os dados primrios coletados pelo pesquisador de marketing esto
sujeitos a todas as limitaes que acabamos de discutir. Em qualquer anlise
final, o pesquisador deve levar esses fatores em considerao e, a despeito
de suas limitaes, produzir guias significativos para as decises gerenciais.
imprudente aceitar as informaes pelo seu valor nominal nos mercados internacionais. O significado das palavras, a atitude do consumidor
frente a um produto, a atitude do entrevistador ou a situao da entrevista
podem distorcer os fatos pesquisados. Assim como a cultura e a tradio influenciam a disposio em fornecer informao, elas tambm influenciam a
informao dada. Nmeros sobre a circulao de jornais, estudos sobre leitores e ouvintes, nmeros de revendas e volumes de vendas podem ser distorcidos pelas prticas de negcios locais. Para fazer frente a tais disparidades, o
pesquisador de marketing internacional deve possuir trs talentos principais
para gerar informaes de mercado significantes.
256
Primeiro, o pesquisador deve possuir um alto grau de compreenso cultural sobre o mercado no qual a pesquisa est sendo conduzida. De modo
a analisar os dados pesquisados, os costumes sociais, a semntica, as atitudes correntes e os costumes comerciais de uma sociedade ou de um subsegmento da sociedade, devem ser claramente compreendidos. Assim, em
algum ponto ser absolutamente necessrio ter um nativo do pas-alvo envolvido na interpretao dos resultados de qualquer pesquisa conduzida em
um mercado estrangeiro.
Segundo, necessrio talento criativo para adaptar os fatos pesquisados.
Um pesquisador de mercado estrangeiro frequentemente convocado a
produzir resultados sob as circunstncias mais difceis e com prazos finais
curtos. Ingenuidade e criatividade, disposio em usar mtodos do tipo
pegue o quanto puder para conseguir fatos, pacincia, senso de humor e
disponibilidade para ser guiado por dados pesquisados originais, mesmo
quando eles entram em conflito com a opinio popular ou com concepes
prvias, so todos tidos como caractersticas primordiais inteligncia competitiva internacional.
Terceiro, uma atitude ctica ao lidar tanto com os dados primrios, quanto
com dados secundrios, ajuda. Por exemplo, talvez seja necessrio checar
a tiragem dos jornais impressos durante um certo perodo de tempo para
obter nmeros exatos sobre circulao, ou inflacionar e deflacionar os relatrios de renda de consumidores em algumas reas em cerca de 25 a 50%
sob as bases das caractersticas socioeconmicas observveis. Na verdade,
onde os dados so suspeitos, tais triangulaes atravs do uso de mtodos
de pesquisa variados sero cruciais.
Esses traos essenciais sugerem que o pesquisador de marketing internacional deve ser um residente do pas pesquisado, ou um estrangeiro aconselhado por um residente local, que pode avaliar com exatido os dados
coletados, sob a tica do ambiente local e, dessa forma, validar os dados
secundrios e os dados primrios. Alm disso, independentemente do grau
de sofisticao de uma tcnica ou anlise de inteligncia competitiva, no
h substituto para a ao dos prprios tomadores de deciso em entrar em
campo para observarem pessoalmente o ambiente.
Comunicando com os tomadores de deciso

A maior parte das discusses desse captulo tratou da obteno de informaes a respeito de consumidores, clientes e concorrentes. Entretanto, deve
ser fcil reconhecer que conseguir a informao s metade do caminho. Essa
257
informao deve tambm ser passada para os tomadores de deciso na hora

certa. O design de sistemas de informao internacional de alta qualidade ser
uma ferramenta competitiva cada vez mais importante, medida que o comrcio continue a globalizar-se e, consequentemente, deve-se investir recursos na criao desse tipo de estrutura.
Os tomadores de deciso, normalmente altos executivos, devem envolver-se diretamente no esforo de pesquisa, no somente na definio do
problema e na formulao do assunto, mas sempre que a ocasio pedir
(como ocorre na conquista dos novos mercados internacionais). Eles tambm
devem envolver-se no trabalho de campo, para ver o mercado e ouvir a voz
dos consumidores das formas mais diretas. Os altos gerentes devem sentir
o seu mercado, algo que mesmo os melhores relatrios de marketing no
conseguem fornecer.
Concluso
Vimos neste captulo que o objetivo bsico da inteligncia competitiva
fornecer gerncia informaes que propiciem mais exatido ao processo
decisrio. Esse objetivo o mesmo para os mercados nacionais e internacionais. Entretanto, na inteligncia competitiva internacional, alcanar esse
objetivo apresenta alguns problemas que no so encontrados no cenrio
domstico.
As atitudes dos clientes sobre o fornecimento de informaes para um
pesquisador so condicionadas s culturas. Os levantamentos de informao
em mercados internacionais devem ser cuidadosamente planejados para
extrair os dados desejados e, ao mesmo tempo, no ofender o senso de privacidade do respondente. A despeito dos obstculos culturais e gerenciais
envolvidos na coleta de informao para dados primrios, muitos mercados
internacionais tm bases inadequadas e/ou no confiveis de informao
secundria. Tais desafios sugerem trs chaves para a inteligncia competitiva
internacional de sucesso: (1) a incluso de nativos da cultura estrangeira nas
equipes de pesquisa; (2) o uso de mtodos mltiplos e triangulaes; e (3)
os tomadores de deciso, mesmo os altos executivos, deve falar diretamente
e/ou observar diretamente os clientes nos mercados externos.
258
Problemas de disponibilidade
e uso dos dados secundrios
(CATEORA; GRAHAM, 2001. Adaptado.)
A amplitude de muitos estudos de inteligncia competitiva internacional

e a falta de familiaridade do profissional de marketing com os padres socioeconmicos e culturais bsicos de um pas resultam em uma demanda considervel por informao como a geralmente disponvel de fontes secundrias
nos Estados Unidos. O governo norte-americano proporciona extensas informaes estatsticas sobre o pas; so conduzidos censos peridicos sobre a populao norte-americana, sobre moradia, negcios e agricultura; e, em alguns
acasos, eles tm sido feitos h mais de 100 anos. As fontes de dados sobre o
comrcio, as associaes comerciais, os grupos financeiros e o governo local e
estadual tambm fornecem ao pesquisador fontes adicionais de informao de
mercado detalhada.
Infelizmente, a quantidade e a qualidade dos dados disponveis sobre o mercado norte-americano no so niveladas com as dos outros pases. Os dados
disponveis sobre e no Japo chegam bem perto, e vrios pases europeus
fazem um bom trabalho coletando compilando dados. De fato, em algumas
dimenses, a qualidade dos dados coletados nesses ltimos pases pode at
exceder aos do Estados Unidos, entretanto, a coleta vigorosa de dados s foi
iniciada recentemente. Atravs dos esforos contnuos de organizaes como
as Naes Unidas e a Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento OECD (em ingls, Organization for Economic Cooperation and Development) progressos nesse sentido tm sido alcanados no mundo inteiro.
Adicionalmente, com a emergncia dos pases do leste europeu como mercados potencialmente viveis, um grande nmero de grupos pblicos e privados esto financiando a coleta de informao para contrabalanar a falta de
dados de mercado mais abrangentes. Diversos fabricantes de bens de consumo japoneses esto coordenando uma pesquisa de mercado em um nvel corporativo e fundaram 47 centros de pesquisa por todo o leste europeu. Com a
continuidade das atividades de mercado no leste europeu e em outros lugares,
a qualidade da informao de mercado ir melhorar em quantidade e em qualidade. Para construir um banco de dados sobre os consumidores russos, uma
259
firma de Denver, Colorado, usou uma abordagem nova para conduzir uma pesquisa: ela colocou um questionrio no jornal moscovita Komsomolskaya Pravda
pedindo que as respostas fossem enviadas para a companhia. As 350.000 respostas recebidas (3.000 vieram como carta registrada) atestaram a disposio
dos consumidores russos em responder s indagaes de marketing. Os problemas de disponibilidade, confiabilidade, possibilidade de comparao de
dados e validao dos dados secundrios sero descritos a seguir.
Disponibilidade dos dados

Muitos dos dados secundrios que um profissional de marketing norte-americano est acostumado a ter sobre os mercados norte-americanos no
esto disponveis em vrios outros pases. Dados detalhados sobre o nmero de
atacadistas, fabricantes e servios de apoio, por exemplo, so indisponveis em
muitas partes do mundo, assim como dados sobre populao e renda. A maioria
dos pases simplesmente no tem agncias governamentais para coletar, em
bases regulares, os tipos de dados secundrios que esto prontamente disponveis nos Estados Unidos. Se tal tipo de informao importante, o profissional
de marketing deve iniciar a pesquisa ou confiar nas fontes de dados privados.
Confiabilidade dos dados

Os dados disponveis podem no possuir, por vrias razes, o nvel de segurana necessrio para embasar decises confiveis. As estatsticas oficiais, s
vezes, so excessivamente otimistas, refletindo o orgulho nacional ao invs da
realidade prtica, ao mesmo tempo em que as estruturas tributrias e o medo
da cobrana de impostos com frequncia distorcem os dados.
Embora isso no seja exclusividade de pases menos desenvolvidos, essas
naes tm uma inclinao particular ao excesso de otimismo e apresentao no confivel de dados econmicos relevantes de seus pases. O Chinas
National Statistics Enforcement Office (Escritrio Nacional de Aplicao de Estatsticas da China) admitiu recentemente que encobriu cerca de 60.000 casos
de relatrios estatsticos falsos, desde que, h alguns meses, comeou a tomar
medidas a respeito de relatrios feitos com base em dados errados. Buscando
vantagens ou escondendo falhas, os agentes locais, os gerentes de fbricas, as
empresas rurais e outros, registraram dados falsos sobre tudo, de nveis de produo a taxas de natalidade. Por exemplo, uma indstria petroqumica relatou
que a produo de um ano era de 20 milhes de dlares, 50% mais alta do que
260
sua produo real de 13,4 milhes de dlares. Enfim, se voc acredita em estatsticas, os chineses de Hong Kong so os campees do mundo no consumo de
laranjas frescas 29 kg por pessoa, por ano, duas vezes mais do que os norte-americanos. Entretanto, aparentemente, cerca de metade das laranjas importadas por Hong Kong, no valor de 30 milhes de dlares, vo para a Grande
China, onde as laranjas norte-americanas so (disfaradamente) ilegais.
Erros deliberados na comunicao de dados de marketing tambm no so
incomuns nos pases mais industrializados. usual aparecer na mdia impressa
dados que so propositadamente superestimados, mesmo nos pases da OECD
(Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento). As polticas tributrias da Comunidade Europeia (CE) tambm podem afetar a exatido dos
dados reportados. As estatsticas sobre produo so frequentemente inexatas
porque esses pases coletam taxas sobre vendas domsticas. Assim, algumas
empresas diminuem um pouco suas estatsticas sobre produo para que elas
fiquem compatveis com as vendas reportadas s autoridades fiscais. De modo
oposto, as estatsticas sobre comrcio internacional podem estar sendo propositadamente inchadas porque todos os pases da CE recebem alguma forma
de subsdio s exportaes. O conhecimento de tal apresentao ajustada
crtico para o profissional de marketing que utiliza os dados secundrios para a
previso ou estimativa da demanda do mercado.
Comparabilidade dos dados

A comparabilidade dos dados disponveis a terceira deficincia encontrada
pelos profissionais de marketing internacional. Nos Estados Unidos, as fontes
correntes de dados confiveis e estimativas vlidas sobre fatores socioeconmicos e indicadores de negcios so facilmente disponveis. Em outros pases,
especialmente naqueles menos desenvolvidos, os dados podem ficar desatualizados por muitos anos, assim como serem coletados com um planejamento
infrequente e imprevisvel. Naturalmente, a rpida mudana nas caractersticas
socioeconmicas que so experimentadas por vrios desses pases fazem com
que o problema de moeda seja vital. Ademais, mesmo que agora muitos pases
estejam coletando dados confiveis, geralmente no existem sries histricas
com as quais se possa comparar a informao corrente.
Um problema relacionado a maneira pela qual os dados so coletados e
reportados. Com muita frequncia, os dados so relatados em categorias diferentes ou em categorias muito amplas para terem valor especfico. O termo
261
supermercado, por exemplo, tem uma variedade de significados em todo o

mundo. No Japo um supermercado bem diferente do seu similar norte-americano. Os supermercados japoneses normalmente ocupam estruturas de
dois ou trs andares; eles vendem produtos alimentcios, produtos de necessidade diria e vesturio em andares respectivos. Alguns vendem at mesmo
mveis, aparelhos eletrnicos domsticos, artigos de papelaria e esportivos,
e tm restaurante. As lojas de departamentos e os shopping centers so diferentes das lojas com o mesmo nome nos Estados Unidos. Portanto, os dados
de pases diferentes normalmente no podem ser comparados. Um relatrio
sobre os problemas de comparar os dados examinados de lojas de varejo fora
da fronteira europeia diz, alguns definem o mercado de uma maneira, outros
de outra; alguns definem categorias de preo de uma forma, outros de outra
forma. Mesmo dentro da mesma agncia de pesquisa, os perodos de auditoria
so definidos de forma diferente em diferentes pases. Como resultado, dificilmente os dados auditados so comparveis.
Validando os dados secundrios

As deficincias discutidas aqui devem ser consideradas quando se usa qualquer tipo de fonte de informao. Muitos pases tm o mesmo padro alto de
coleta e preparao dos dados geralmente encontrados nos Estados Unidos,
mas os dados secundrios de qualquer fonte, incluindo os Estados Unidos,
devem ser checados e interpretados cuidadosamente. De forma prtica, as
questes abaixo devem ser perguntadas para o julgamento efetivo da confiabilidade das fontes de dados secundrios:
1. Quem coletou os dados? Haveria alguma razo para a deturpao proposital dos fatos?
2. Qual o propsito para a coleta dos dados?
3. Como os dados foram coletados? (metodologia)
4. Os dados so internamente consistentes e lgicos sob a tica das fontes
de dados e os fatores de mercado?
Verificar a consistncia de uma srie de dados secundrios com dados de
validade conhecida uma forma eficiente e muito usada para julgar a validade.
Por exemplo, o pesquisador pode checar a venda de produtos para bebs com
o nmero de mulheres em idade de dar a luz e com as taxas de natalidade, ou
262
o nmero de camas em hospitais com a venda de equipamento hospitalar do

mesmo tipo. Tais correlaes podem tambm ser teis na estimativa da demanda e previso de vendas.
Geralmente, a disponibilidade e exatido dos dados secundrios computados melhora com o aumento do desenvolvimento econmico. Existem excees: a ndia est em um nvel de desenvolvimento econmico mais baixo do
que muitos pases, mas possui um levantamento de dados, feito pelo governo,
preciso e relativamente completo.
Felizmente, o interesse na coleta de dados estatsticos de qualidade cresce
na medida em que os pases percebem o valor de estatsticas abrangentes e
precisas para o crescimento econmico ordenado. Esse interesse em aumentar
a qualidade das estatsticas nacionais resultou em grande melhoria da disponibilidade de dados nos ltimos 20 anos. De qualquer forma, onde no existem
dados disponveis, ou onde os dados secundrios so inadequados, necessrio
iniciar a coleta de dados primrios.
1. Quais as principais diferenas entre a pesquisa internacional e a pesquisa domstica?
2. Quais so as principais dificuldades na inteligncia competitiva internacional?
3. Como a barreira do idioma impacta a inteligncia competitiva internacional?
263
Gabarito

1. Porque ela trabalha como uma ferramenta de apoio na tomada de decises, coletando dados e fornecendo informaes importantes para
resoluo de problemas de marketing.
2. So diversas as situaes em que uma pesquisa de mercado se aplica: quando preciso avaliar oportunidades de mercado, desenvolver
opes de segmentao de mercado ou compreender as atitudes e o
comportamento do consumidor. As decises de marketing baseiam-se na leitura de alguns componentes importantes como: anlise do
mercado (macroambiente, microambiente, comportamento do consumidor e ambiente interno), anlise do marketing mix (produto, preo, distribuio e comunicao), e informaes sobre medidas de desempenho.
3. Um dado transforma-se em informao quando coletado e organizado sistematicamente, sendo submetido interpretao de um profissional de pesquisa de mercado. Isso pode ser feito com ajuda de um
Sistema de Informaes de Marketing SIM.

1. Porque a elaborao do mesmo orienta a coordenao do processo
como um todo, o que por sua vez acaba interferindo diretamente
nos resultados a serem buscados. preciso saber definir o problema
de pesquisa, os objetivos (principais e secundrios) e elaborar um
briefing.
2. complexa a tarefa de selecionar institutos de pesquisa, pois os servios por eles prestados so muito intangveis, mas algumas questes
importantes na contratao de um instituto de pesquisa so: O instituto tem experincia comprovada no tipo de pesquisa que estamos contratando? Tem especialistas na equipe? flexvel? Respeita padres
ticos? filiado ABEP ou ESOMAR?
3. Quando a hiptese de pesquisa envolve uma relao de causa e efeito

entre duas variveis, hiptese esta que possa ser testada sob condies
controladas de laboratrio. Por exemplo, se desejamos saber o impacto da cor da embalagem de uma marca de sabo em p (varivel controlvel) sobre as vendas (varivel incontrolvel ou exgena), a pesquisa
experimental recomendada. Pode-se realiz-la em um supermercado
simulado em que se convide um grupo para comprar sabo em p a
um determinado preo e com uma determinada cor de embalagem. Em
um segundo momento, troca-se a cor da embalagem, mantendo-se o
preo e todas as demais condies no entorno, solicitando-se a um outro grupo que compre sabo em p. Em um terceiro momento, compara-se as vendas nos dois momentos anteriores, inferindo que eventuais
diferenas possam se justificar pela mudana na cor da embalagem.

1. A pesquisa quantitativa visa confirmar se os dados mensurveis obtidos numa amostra so estatisticamente vlidos para o universo do
qual a amostra foi retirada. O que importa numa pesquisa quantitativa
a representatividade dos resultados baseada em critrios probabilsticos de seleo de amostras.
2. Elas devem ser claras, objetivas e plenamente entendidas. O questionrio composto por vrios tipos de perguntas: perguntas filtro, fechadas, abertas, de mltipla escolha, de caracterizao, com escalas
de avaliao e perguntas com escalas de concordncia (Likert).
3. fundamental que se faa um pr-teste do questionrio antes do
trabalho de campo se iniciar, pois ele verificar a fluidez e a estrutura
lgica do questionrio, as possveis reaes dos entrevistados, o entendimento das questes e o tempo despendido na entrevista.

1. Consideraes iniciais:

266
- Pesquisa do tipo estimao de mdias.

- Universo grande Frmula para clculo do tipo infinito.
Gabarito
n = (S2 . Z2)/(e2)
Consumo mximo = 3 embalagens/ms
S2 = ((Ls - Li)/6) 2
S2 = ((3 - 0)/6)2
S2 = 0,25
Para nvel de confiana 99,7%, Z = 3
e = 6.000/40.000 = 0,15. Da:
n = (0,25 . 32)/(0,152) = 2,25/0,0225
n = 100 famlias a serem pesquisadas.
2.
a) Universo muito grande frmula para o clculo com universo infinito

n = (S . Z) / (e)
e = 12 mil / 300 mil = 0,04 ou 4%
Para 95% de confiana, Z = 1,96
n = (0,25 . 1,962) / (0,042) = 601 famlias devem ser entrevistadas.
b) Universo muito grande frmula para o clculo com universo infinito

n = (S . Z) / (e)
e = 12 mil / 300 mil = 0,04 ou 4%
c) Universo muito grande frmula para o clculo com universo infinito

n = (S . Z) / (e)
e = 4 mil / 100 mil = 0,04 ou 4%

267
3.
a) Usando a frmula para o clculo com universo infinito.

n = (S . Z) / (e)
e = 750 / 15 mil = 0,05 ou 5%
n = (1,56 . 1,00) / (0,05) = 624 alunos devem ser entrevistados.
b) Usando a frmula para o clculo com universo infinito.

n = (S . Z) / (e)
e = 750 / 15 mil = 0,05 ou 5%
n = (1,56 . 1,96) / (0,05) = 2.397 alunos devem ser entrevistados.
c) Usando a frmula para o clculo com universo.

n = (S . Z) / (e)
e = 1.500 / 15 mil = 0,10 ou 10%
n = (1,56 . 1,96) / (0,10) = 600 alunos devem ser entrevistados.

1. O procedimento de checagem deve ser realizado com 20% das entrevistas dirias, selecionadas ao acaso, pois a fraude relativamente comum em entrevistas quantitativas, sobretudo quando se trabalha com
uma equipe de campo iniciante. Alm dessa amostra, devem ser checadas aquelas entrevistas que possam apresentar suspeitas de fraude.
A checagem deve ser imediata s entrevistas, no s a fim de facilitar
o trabalho do checador, pois o entrevistado, alm de se lembrar da
entrevista, ainda no teve tempo de mudar seus hbitos ou opinies,
268
Gabarito
mas tambm para evitar a anulao de um grande nmero de entrevistas devido a possveis fraudes.
2. Um dos maiores entraves a esse tipo de pesquisa reside na homogeneidade da populao estudada, um problema quando se pretende
atingir um universo mais amplo de pessoas. Em qualquer pesquisa,
para o universo ser considerado de forma correta, todos, em tese,
devem ter a mesma chance de acesso internet. Se fizssemos uma
pesquisa de satisfao dos moradores de uma cidade com o seu atual
prefeito, deveramos ter certeza que 100% deles (ou uma parcela significativa de cada segmento da populao) tm acesso web, o que
certamente no acontece. Portanto, o universo j inviabilizaria esse
mtodo e a pesquisa no teria fundamento estatstico.
3. De maneira geral, os principais pontos a destacar so os seguintes: A
entrevista pessoal ainda a melhor opo para minimizar os possveis
vieses de uma pesquisa, porm, o mtodo mais caro; A entrevista telefnica o mtodo mais rpido de coleta de dados, com a vantagem
de ter abrangncia nacional ou internacional com um custo-benefcio
compensador; O autopreenchimento a opo mais barata, mas com
um retorno geralmente baixo.

1. A pesquisa qualitativa um estudo no estatstico que identifica e analisa profundamente dados no mensurveis sentimentos, sensaes,
percepes, pensamentos, intenes, comportamentos passados, entendimento de razes, significados e motivaes de um determinado
grupo de indivduos em relao a um problema especfico. Presta-se para
compreender a fundo as motivaes e os sentimentos dos consumidores,
para descobrir o que eles tm em mente. uma tcnica que visa compreender em profundidade os motivos e motivaes do consumidor.
2. A pesquisa qualitativa recomendada quando no se dispe de mapeamento anterior em relao a um determinado problema; necessrio gerar hipteses sobre opinies, usos, costumes, imagens, aceitao de produtos, percepes, crenas, experincias, estilo de vida,
comportamentos passados e presentes e intenes que podero ser
futuramente testadas quantitativamente; deseja-se verificar mudanas de valores, hbitos e atitudes do consumidor; pretende-se avaliar
269
reaes a novos produtos ou a mudanas de produtos; pretende-se

avaliar motivos de preferncia/rejeio de marcas (likes e dislikes); o
objetivo qualificar o posicionamento de determinada marca num
segmento de mercado; o objetivo ajudar a interpretar informao
previamente obtida em pesquisa quantitativa.
3. As amostras na pesquisa qualitativa so pequenas e selecionadas a
partir de critrios subjetivos e frequentemente arbitrrios do pesquisador, no sendo necessrio nenhum clculo estatstico para se determinar o seu tamanho. Aqui est a principal limitao do estudo qualitativo: os resultados encontrados no podem ser extrapolados para o
universo. Como o processo de seleo de amostras arbitrrio, excluindo-se qualquer parmetro estatstico para se chegar na composio
final da amostra de pesquisa, os resultados no so representativos do
universo. Seria ingnuo imaginar que um grupo de oito a 12 mulheres que compram cosmticos seja representativo de todas as mulheres
que compram cosmticos em shopping centers ou com consultoras
de vendas ou por meio de catlogos. Contudo, isso no significa que a
pesquisa qualitativa possui uma deficincia irreparvel. Seu propsito
simplesmente no conferir representatividade aos resultados, mas
sim, garantir que os mesmos sejam profundos na compreenso do
consumidor. A representatividade tarefa da abordagem quantitativa.

1. O trabalho de campo da pesquisa qualitativa tem uma natureza bem
diferente do da pesquisa quantitativa, pois a quantidade de entrevistados menor e a qualificao mdia dos entrevistadores ou moderadores em geral mais elevada. Os supervisores de campo, essenciais
na pesquisa quantitativa, no fazem muito sentido na qualitativa. Entretanto, semelhana do que ocorre na quantitativa, o trabalho de
campo uma parte dispendiosa na qualitativa e algumas dificuldades
no so diferentes, como a dificuldade de acesso aos entrevistados, recusa em cooperar, respondentes tendenciosos ou desonestos e abordagem de pblico-alvo inadequado. Em linhas gerais, o trabalho de
campo da pesquisa qualitativa demanda, alm de uma seleo rigorosa e um treinamento prvio da equipe de coleta de dados, um roteiro
bem testado e livre de falhas, como forma de facilitar sua aplicao pelo
entrevistador ou moderador e uma boa coordenao do processo.
270
Gabarito
2. O Controle de Qualidade de Recrutamento em Pesquisas Qualitativas

CRQ foi criado pela Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa
(ABEP). Desde 1997, o CRQ um sistema de banco de dados, cujo acesso pode ser feito a partir de qualquer computador ligado internet, que
registra todas as pessoas que participaram de pesquisas qualitativas no
Brasil (todas as que foram informadas pelos institutos de pesquisa). O
sistema possui dados de participantes das principais metodologias aplicadas pesquisa qualitativa, entre elas, as discusses em grupo, entrevistas individuais em profundidade e Central Location (uma loja ou sala
em local comercial que serve como centro de pesquisas e para onde so
levados os consumidores contatados previamente).
3. A anlise da pesquisa qualitativa extremamente trabalhosa e requer
muita ateno do pesquisador. Ela complexa pela extrema disparidade dos comentrios geralmente obtidos, o que significa dizer que
qualquer analista pode encontrar algo que seja convergente com seus
prprios pontos de vista sobre o problema. Para evitar tal distoro, a
primeira tarefa para uma anlise correta dos dados qualitativos ter
em mos o roteiro utilizado. De posse do roteiro, deve-se realizar a
transcrio ipsis literis do que foi comentado pelos participantes dos
grupos de discusso ou das entrevistas em profundidade. A transcrio deve conter tudo aquilo que foi falado, sem qualquer alterao ou
interpretao do pesquisador, o que pode ser facilitado pelo uso da
gravao em udio. Aps a transcrio, procede-se a codificao, que
envolve agrupar as diferentes respostas dos entrevistados em tpicos
em comum, visando encontrar similaridades e estabelecer comparaes entre as respostas dos entrevistados. Aps a fase de codificao,
h uma base, geralmente slida, para o incio da anlise de dados. A
partir desse ponto, a interpretao do pesquisador permeia todos os
pontos codificados.

1. Benchmarking o exame de funes que pode ser realizado em uma
empresa que trabalhe no mesmo setor ou em um setor completamente diverso. Por exemplo, podemos imaginar uma academia de ginstica que est desenhando seus processos de recepo de alunos e,
numa tpica ao de benchmarking, procura boas referncias junto a
recepes de hotis cinco estrelas. Se o processo de comparao de
271
funcionamento de dois ou mais sistemas chamado de benchmarking,

as referncias decorrentes denominam-se benchmarks. Portanto, benchmarks so referncias, medidas que recebem uma dada grandeza e
uma unidade de mensurao como, por exemplo, 500 clientes atendidos por dia ou 5% de avarias por cada 1.000 produtos embalados.
2. O benchmarking no apenas um exerccio numrico-quantitativo que
estabelece parmetros e notas. Ele tambm envolve o estabelecimento
de metas comparveis, muitas vezes qualitativas, e procura entender
os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Tal como ocorre em pesquisa de mercado, o quantitativo e o qualitativo no devem disputar espao, mas
devem sim integrar-se. Com frequncia, entender como as empresas conseguem seus melhores resultados chega a ser mais importante
do que simplesmente compilar algumas medies quantificadas.
3. Atualmente, ter uma abordagem voltada para o mercado significa
mais que melhorar a cultura e as velhas formas de gerenciamento existentes na empresa. Ser uma empresa voltada para o mercado significa:
reorganizar-se para se concentrar esforos expressivos no cliente e em
operaes no mercado; empregar recursos e especializao somente
nas atividades fundamentais que refletem os pontos fortes da organizao; definir estratgias, elegendo tecnologias e criando capacidade
de fornecimento por meio de uma compreenso precisa e abrangente
de quem o cliente e de quais so suas necessidades; criar uma vantagem competitiva no apenas por meio da capacidade de fornecer
exclusividade e excelncia dos produtos e servios, mas tambm, e
mais importante, pela compresso do tempo ser o primeiro e bom
mais importante do que ser o ltimo e o melhor; estabelecer padres
superiores de desempenho, satisfazendo os clientes com reviso contnua, mensurao de resultados e realizao de aes em processos
que agreguem valor e sejam mais importantes para os clientes; basear
a competitividade na inovao.
1. Uma crise de oportunidade ocorre quando, por um lado, as empresas
se deparam com mercados atraentes e possuem tecnologia superior;
por outro lado, no so capazes de aproveitar essa situao, a no ser
272
Gabarito
que consigam eliminar a burocracia incmoda e voltada para as funes, usando o processo de qualidade para se tornarem mais produtivas. Em outras palavras, muitas empresas temem por antecipao o
desperdcio de oportunidades que possam aparecer.
2. Como antdoto para esse tipo de crise, preciso: realizar uma profunda autoanlise organizacional, que mostre o que a empresa aprendeu,
principalmente com o benchmarking; avaliar os prprios resultados
em termos de participao no mercado, crescimento e retorno sobre
ativos; e examinar as ferramentas de qualidade que a empresa esteve
usando, tais como Just-in-Time (JIT) ou a gesto por resultados.
3. H uma questo de fundo que envolve a comunicao entre as empresas que fazem benchmarking em um mesmo setor. O benchmarking
no deve ser mal usado como forma de reduzir o nvel de concorrncia
de um dado setor, ensaiando a formao de um cartel ou algo do gnero. O consumidor perde com isso, bem como a sociedade em geral. Na
medida em que o benchmarking se desenvolve, as empresas tendem
a formar redes de relacionamento que incluem empresas que eram,
antes do benchmarking, suas ferrenhas concorrentes. O aprendizado,
o compartilhamento de informaes e a experincia decorrentes dessas interaes so processos saudveis, desde que no reduzam, de
maneira alguma, o nvel de competio entre as empresas que fazem
parte de uma determinada rede. O benchmarking colaborativo realizado entre concorrentes precisa ter seu propsito claramente definido desde as etapas iniciais, devendo ser encerrado no momento em
que o seu propsito for cumprido. O resultado ideal do benchmarking
colaborativo a colaborao entre concorrentes de um setor, com o
objetivo de elevar a sua competitividade global, movimentando-o para
frente. Qualquer distoro que venha reduzir a intensidade da competio potencializa danos graves no longo prazo, devendo ser evitada.

1. Para garantir essa situao, as organizaes devem monitorar o fluxo
de informaes relativo aos elementos do sistema competitivo, como
forma de se antecipar s mudanas, enxergar oportunidades e observar com olhos crticos as variveis do macroambiente (poltica, tecnologia, economia, demografia, cultura etc).
273
2. a informao que possibilita ao executivo tomar a deciso, porque

fornece um grau de previso de fatores que podem vir a causar impacto organizao. Ela orienta o executivo a tomar algum tipo de atitude
em resposta inteligncia recebida, por isso ativa.
3. Os sistemas de BI oferecem uma estrutura que integra dados, gera relatrios para consulta e anlise e oferece painis de controle, que atendem com escopo escalonado a executivos dos mais diversos nveis da
organizao: Estratgico Presidentes, Vice-Presidentes, Diretores,
CEOs, CFOs, CIOs; Ttico Gerentes, Supervisores, Coordenadores,
Consultores Internos; e Operacional Analistas, Vendedores, Assistentes etc. Para atender s diversas camadas de usurios (nem todo mundo tem acesso a tudo), os sistemas de BI em geral dispem de mdulos
especficos para intergrar informaes das diversas reas da empresa
(Marketing, Produtos e Servios, Cadeia de Suprimento, Finanas, Controle, Recursos Humanos etc). Rodam em diversos tipos de plataforma,
integrando redes de microcomputadores e computadores de grande
porte, com vrios sistemas operacionais (Windows, Unix, Linux etc),
acessando dados armazenados em fontes variadas, tais como: sistemas de gesto (ERP), sistemas de CRM, bancos de dados internos e externos, arquivos de texto e planilhas, internet etc. Atravs dos sistemas
de BI, as informaes so disponibilizadas convenientemente, muitas
vezes de forma grfica, a quem de direito atravs de equipamentos
que vo desde impressoras a estaes de trabalho, passando por telefones celulares, pagers, smartphones, etc.

1. A implementao de programas de inteligncia competitiva sob a forma de sistemas estruturados fundamental para a obteno de resultados efetivos e confiveis que apoiem a tomada de deciso empresarial. A utilizao de sistemas de inteligncia competitiva SIC tem
os seguintes objetivos: antecipar mudanas no ambiente de negcios;
descobrir concorrentes; aprender sobre mudanas polticas, regulatrias ou legislativas que possam afetar seu negcio; auxiliar a abertura
e definio de um novo negcio; aumentar a qualidade das atividades
de fuso, aquisio e alianas estratgicas, pois permite obter informaes mais precisas sobre as empresas. vital compreender como se d
o processo de desenvolvimento, gerenciamento e monitoramento do
274
Gabarito
SIC para que as decises estratgicas sejam corretamente definidas e

aplicadas no contexto e no momento correto.
2. Por mais automatizado, informatizado e tecnologicamente avanado
que seja, um sistema no roda sozinho. Ele precisa de uma equipe adequada para oper-lo e para transformar seu potencial organizador em
um processo efetivamente mais eficiente e eficaz, contribuindo para
o atingimento dos objetivos da organizao. Em alguns casos, isso
demanda a contratao de quadros novos, mais especializados, ou
pelo menos o treinamento e a capacitao dos quadros correntes,
para que possam lidar com o sistema e com os novos processos dele
resultantes.
3. Se tomamos uma deciso efetiva de abrir os olhos e ouvidos da empresa para receber informaes que vm do ambiente e da concorrncia, a
quantidade de inputs pode ser perigosamente grande e, com frequncia, distorcida e conflitante. Cabe, portanto, instalar alguns processos
de filtragem logo na entrada do sistema de inteligncia competitiva,
que ensejaro a verificao de consistncia dos dados que entram,
impedindo que lixo ou meros boatos passem s etapas posteriores
do processo. muito importante ter clareza sobre as informaes que
se deseja desenvolver para embasar a tomada de deciso, aplicando
crticas aos dados de entrada e maximizando o valor decorrente do
investimento no SIC.

1. Via de regra, os processos e mtodos adotados, bem como os aspectos mercadolgicos abordados em pesquisas internacionais so parecidos com os da pesquisa local o domstica. Entretanto, uma grande
dificuldade, que pode se constituir em barreira ao se fazer pesquisa internacional, encontrar dados confiveis. Em muitos pases, no existem censos ou informaes abrangentes e precisas sobre a populao
e, consequentemente, sobre o mercado. Por outro lado, os principais
institutos de pesquisa no operam em alguns pases, o que pode dificultar, tambm, o estabelecimento de uma operao especfica. O insucesso em uma operao internacional muitas vezes pode estar mais
ligado a fatores culturais do que mercadolgicos. Para evitar esse tipo
de problema, os gestores precisam, antes de tudo, conhecer aspectos
275
demogrficos como religio e aspectos culturais que impactem no

comportamento do consumidor local.
2. Elas vm do fracasso em estabelecer limites do problema que sejam
suficientemente amplos para incluir todas as variveis relevantes.
A informao deve abarcar um espectro mais vasto de fatores para
contrabalanar as origens nada familiares do mercado estrangeiro. O
pesquisador deve certificar-se que a definio do problema suficientemente extensa para cobrir todo o alcance das possibilidades de resposta e no ser prejudicado pelo seu critrio de autorreferncia.
3. As diferenas de idioma e a dificuldade da traduo exata criam problemas para a obteno da informao especfica desejada e na interpretao das respostas dos pesquisados. Podem no existir conceitos
equivalentes em todas as lnguas. Famlia, por exemplo, tem conotaes diferentes em pases diferentes. Nos Estados Unidos, famlia geralmente significa somente os pais e os filhos. Na Itlia, e em muitos
pases latinos, pode significar os pais, os filhos, os avs, os tios, as tias,
os primos e assim por diante. O significado dos nomes dos membros
da famlia pode ser diferente dependendo do contexto no qual eles
so usados. Na cultura italiana, tia e tio so diferentes para o lado materno e paterno da famlia. O conceito de afeio uma ideia universal,
mas a maneira pela qual ele se manifesta varia muito de uma cultura
para outra. Beijar, uma expresso de afeio no ocidente, algo estranho em vrias culturas orientais e at tabu em algumas.
276
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282
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