Ao

de

la

Diversificacin

Productiva

del

Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE
SISTEMAS Y COMPUTACIN

DIAGNSTICO DE LA PLANTA CONCENTRADORA

DE LA EMPRESA MINERA DOE RUN PERU S.R.L. UNIDAD COBRIZA
MEDIANTE EL MTODO VIPLAN
DOCENTE:
Ing. Jowel Cabrera Padilla
INTEGRANTES:
Apellidos y Nombres
Miguel Angel Zrate Aguilar
Ramiro De la Cruz Monge
Juan David Telada Morn

INF

EXP

HUANCAYO PERU

PRES

PREG

NF

2015

INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo realizar el diagnstico a la Planta
Concentradora de la empresa minera DOE RUN PERU S.R.L.- Unidad Cobriza,
mediante el Mtodo VIPLAN, mediante este mtodo vamos a poder estudiar los
sistemas organizacionales. Este es un mtodo heurstico, til en la toma de
decisiones para mejorar la eficacia de la organizacin. VIPLAN significa
Planificacin de Viabilidad. Se inicia al abordar interrogantes como: Qu hace la
organizacin?, Quines son los interesados? y Cmo podemos diferenciar sta
organizacin de los dems?, estas interrogantes apuntan a la discusin sobre la
identidad de la organizacin como un problema relacionado con su descripcin.
En el Captulo I: Se presenta la descripcin de la organizacin y el anteproyecto
que a su vez est constituido por la situacin problemtica, los objetivos, la
justificacin, la metodologa VIPLAN y el cronograma de trabajo.
En el Captulo II: Se abordarn los antecedentes que vienen hacer investigaciones
realizadas anteriormente que guardan alguna relacin con presente trabajo, y las
bases tericas.
En el Captulo III: Exponemos el desarrollo del presente trabajo, aplicando la
metodologa VIPLAN.
Al final se llega a las conclusiones donde se llega a identificar los problemas que se
presentan dentro del proceso de produccin de concentrado de cobre y se plantea
tambin recomendaciones para poder realizar mejoras en la Empresa y pueda
llegar a ser viable para as poder adaptarse a los continuos cambios que se
presentan a lo largo del tiempo.

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1.

DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
La empresa transnacional extranjera DOE RUN PERU S.R.L. (DRP),
dedicada a las actividades minero-metalrgicas tiene 02 unidades de
produccin en el Per, una de ellas es la Unidad de La Oroya y la otra
Cobriza.
La Planta Concentradora constituye una de las reas principales de la
Unidad Cobriza.
La Mina Cobriza con su Planta Concentradora se encuentran situados a
2,300 m.s.n.m. y localizadas en el Distrito de San Pedro de Coris,
Provincia de Churcampa del Departamento de Huancavelica. La
topografa regional y local es agreste y de empinados valles angostos en
forma de V. Es accesible a travs de una carretera afirmada de
aproximadamente 250 Km. desde Huancayo. Desde la ciudad de Lima
se debe recorrer alrededor de 505 Km. Los principales accesos son a
travs de las carreteras Huancayo-Cobriza y Ayacucho-Cobriza.

Vista panormica de la Planta Concentradora Cobriza

1.2. ANTEPROYECTO
1.2.1. Titulo
Diagnstico de la Planta Concentradora de la Empresa Minera
DOE RUN PERU S.R.L. Cobriza, mediante el Mtodo VIPLAN
1.2.2.

Situacin Problemtica
El siguiente diagnstico se realizar a la Planta Concentradora de
de DRP - Cobriza que realiza la produccin de concentrado de
cobre, la misma que est conformado por 03 secciones:
1. Operaciones Planta Concentradora, esta a su vez est
conformado por las sub-secciones de: Chancado,
Molienda, Flotacin, Eliminacin de Agua y Disposicin
de Relaves.
2. Mantenimiento Mecnico de la Concentradora
3. Mantenimiento Elctrico y Electrnico

de

la

Concentradora
La fuerza laboral en la Planta Concentradora es 120 trabajadores
(entre obreros, empleados y profesionales).
Los problemas que se han podido captar son los siguientes:

La Planta Concentradora Cobriza viene siendo afectada por la

crisis econmica que viene atravesando la Empresa Minera
DOE RUN PERU S.R.L.

Falta renovar los equipos principales (chancadoras primarias,

secundarias y terciarias, molinos de bolas, celdas de flotacin,
filtro tambor) de la Planta Concentradora, no hay rendimiento
ptimo, la mayora de ellos presentan deterioros por la

antigedad.
Adquisicin escasa de repuestos para los diferentes equipos de

la Planta Concentradora ya mencionado en el tem anterior.

El proceso de chancado genera mucha polucin, afectando a la
salud de los trabajadores y a las comunidades aledaas, por lo

que se viene presentando reclamos de los trabajadores y

quejas de esta poblacin respectivamente, por el tema de la

contaminacin polucin en el ambiente.

Alto costo en el tratamiento de relaves debido a que no se

cuenta con espacios suficientes para disponer los relaves.

El mineral recepcionado del rea de Mina actualmente no
cumple los objetivos, es de baja ley y presenta sustancias

indeseables, afectando los resultados metalrgicos.

Falta capacitacin al personal en los temas de procesamiento
de procesamiento de minerales de las reas de: Chancado,
Molienda, Flotacin, Eliminacin de agua y tcnicas en
disposicin de relaves.

1.3.3. Objetivos
1.3.3.1. Objetivo General
Realizar el diagnstico de la Planta Concentradora de la
Empresa Minera DOE RUN PERU S.R.L. Cobriza,
mediante el Mtodo VIPLAN.
1.3.3.2. Objetivos Especficos

Determinar la identidad de la organizacin y realizar el

nombramiento de cada uno de sus interesados.

Graficar los modelos estructurales para descomponer

la transformacin en tareas ms pequeas.

Hacer la modelizacin de los niveles estructurales.
Formular compromisos acerca de la distribucin de

discrecin y autonoma.
Realizar la modelizacin y estudio de los mecanismos
de regulacin.

1.3.4. Justificacin
En este diagnstico se har uso de las herramientas
tecnolgicas de manera que sea til para la organizacin, en el
sentido que podamos dar solucin a la problemtica planteada

para la Planta Concentradora de DRP Unidad Cobriza. Esta

rea se ver beneficiada con la implementacin de estrategias
viables para mejorar su produccin y los servicios que brinda a
terceros.
1.3.5. Metodologa
La metodologa que usaremos para el desarrollo del presente
proyecto ser el mtodo VIPLAN porque es una herramienta
para examinar la estructura de una organizacin con referencia a
las implicaciones estratgicas para diagnosticar y disear
estructuras

organizativas

estratgicas

de

sus

propsitos

adscritos.
El propsito del mtodo VIPLAN consiste en:
MODO I. Haremos un diagnstico real del estado de la
organizacin (descripcin).
MODO II. De acuerdo al diagnstico se realizar un diseo
(prescriptivo) aplicando estrategias y conocimientos.
1.3.5.1. Etapas del mtodo VIPLAN:
Establecer la Identidad de la Organizacin.Clarifica la razn de ser de la organizacin desde un
punto de vista particular, as como su transformacin
primaria, es decir, sus productos o servicios.
Construir Modelos Estructurales.- Ofrece criterios
estructurales para descomponer la transformacin
primaria de la organizacin en tareas ms pequeas.
Estos

criterios

estructurales

dependen

de

la

tecnologa y estrategia de la organizacin.

Modelar Niveles Estructurales.- Identifica las tareas
que la gestin quiere convertir en actividades

autnomas en diferentes niveles estructurales, es

decir, las actividades primarias de la organizacin.
Estas tareas definen el desdoblamiento de la
complejidad de la organizacin
Modelar la distribucin de discrecin.- Asigna
recursos y discrecin a las actividades primarias, vale
decir, define la capacidad funcional de las actividades
primarias.
Modelar la estructura de la Organizacin.- Hace un
mapeo de la asignacin de recursos sobre el MSV y
ayuda a identificar problemas estructurales.

1.3.6. Cronograma de actividades

ACTIVIDAD
Formulacin de la identidad de la
organizacin
Modelamiento de las actividades
estructurales
PRIMER AVANCE
Desdoblamiento de la complejidad.
Modelamiento de los niveles
estructurales.
Modelamiento de la distribucin de
discrecin
Modelamiento de la estructura
organizacional.
INFORME FINAL

Noviembre 2015
Sema Seman Seman Sema

Sema

na 01

na 05

a 02

a 03

na 04

Diciembre 2015
Sema Sema Sema
na 06 na 07 na 08

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES
Cuando se realiza una investigacin es necesario complementarla tericamente
analizando y exponiendo los enfoques, es decir las bases y antecedentes
generales que se consideran vlidos para la correcta evaluacin del problema.
Durante

la

revisin

efectuada

se

encontraron

algunas

investigaciones

relacionadas con el tema que permitieron llevar a cabo la elaboracin de la

presente investigacin.

En el artculo Mejoramiento de gestin universitaria basado en el modelo de

sistema viable. Caso de estudio: Universidad Libre de Mara Ramrez
Snchez, Vctor Hugo Medina Garca, David de la Fuente Garca, hallada en la
revista de Ingeniera, ISSN-e 0121-750X, Vol. 14, N. 2 ,2009 de la Universidad
Distrital Francisco Jos de Caldas de Colombia, el problema que se abarca en
la universidad es la centralizacin dado a su estructura organizacional
jerrquica en la que se desarrolla, donde conlleva a un desorden de flujo de
informacin en la organizacin. As para enfrentar el problema, propone
mejoramiento y rediseo organizacional con base en las necesidades
especficas de cambio organizacional, auto-organizacin, auto-regulacin y
administracin eficiente de la entidad basado en el modelo de sistema viable
que pretende estudiar, disear y ofrecer mecanismos particulares de viabilidad,
eficiencia y mejoramiento de la gestin de la institucin en estudio,
entendindola como un sistema complejo y dinmico en sus tres niveles que
son: gestin, operacin y entorno.
Como resultado se obtuvieron la asimilacin de los conceptos tericos que
constituyen los principios de la Ciberntica Organizacional y el Modelo de
Sistema Viable, generando nuevas formas de pensamiento y actitud mental en
la institucin con base en soluciones compartidas del rediseo organizacional,

al aprendizaje generativo ms que adaptativo, lo cual permitir a mediano

plazo, en la medida que se ejecute la metodologa de viabilidad, eficiencia y
mejoramiento de gestin universitaria, para que su estructura organizacional
sea ms eficiente. En nuestra investigacin nos servir reestructuracin
organizacional con mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia para el
mejoramiento de la gestin de la organizacin en estudio, as poder desarrollar
con claridad los sistemas que comprende la investigacin, a travs de un
modelo que nos presenta el artculo.

El SENATI un sistema viable

El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial SENATI, es una
organizacin de cobertura nacional con una sede central en la Capital del Per,
Lima, y catorce sedes de Direcciones Zonales, cuarenta y cinco sedes
descentralizadas en toda la Repblica del Per, y en esta conformado,
siguiendo a Beer, por cinco sistemas: El Sistema de Valores, el Sistema de
Planeamientos,

el

Sistema

Administrativo,

el

Sistema

de

Normas,

Procedimientos y Estndares de Gestin y el Sistema Operativo[3]

El Sistema 5, est formado por las Polticas del Consejo Nacional del SENATI,
que incluye la Axiologa, los Principios y Fines del SENATI, y los valores de los
directivos, los Planes de Desarrollo del Pas.
El Sistema 4, del SENATI, lo conforma el Consejo Nacional, la Direccin
Nacional, la Secretaria del Consejo Nacional, el Representante de la Direccin
para el Sistema de Gestin Integrada SIG y el Comit Nacional de Gestin.
El Sistema 3, lo conforman las siete gerencias centrales del SENATI: Gerencia
de Recursos Humanos, Gerencia Acadmica, Gerencia Tcnica, Gerencia de
Finanzas, Gerencia de Logstica y Administracin, Gerencia de Desarrollo y
Gerencia Legal.
El Sistema 2, est formado Auditora Interna y las Normas del Sistema de
Gestin Integrada SIG, formado por Gestin de Calidad, Gestin Ambiental y
Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional

El Sistema 1, Lo forman las catorce Zonales del SENATI, cuyas sedes estn
en las principales ciudades del Per. La Zonal Lima - Callao, es la sede que
atiende a la capital del Per y la Provincia Constitucional del Callao, las otras
trece zonales son: Piura Tumbes, Lambayeque Cajamarca Norte, La
Libertad, Cajamarca Sur Amazonas, San Martn, Loreto, Ancash, Ucayali
Hunuco, Junn Pasco Huancavelica, Ica Ayacucho, Cusco Apurmac
Madre de Dios, Arequipa Puno, y Moquegua Tacna.
La Organizacin Nacional del Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial SENATI, la podemos definir como el nivel de Recursin X, y cada
Zonal como un nivel de Recursin Y, y la Zonal tiene una estructura similar a la
Organizacin Nacional.
Una Zonal tiene un Sistema 5 formado por la Poltica Nacional, la cultura
organizacional de la sede, los valores de los directivos zonales; un Sistema 4
formado por el Consejo Zonal, la Direccin Zonal, el Comit de Gestin Zonal y
las Comisiones Consultivas de Empleadores; un Sistema 3, formado por la
Direccin Zonal y Oficina de Administracin; Un Sistema 2, formado por las
normas del Sistema de Gestin Integrado - SIG y el Sistema Informtico de
Gestin SINFO; y uno o varios Sistemas 1, que estn formados por los
Centros de Formacin Profesional y los Proyectos Especiales de Informtica y
idiomas, llamados Programa Nacional de Informtica - PNI y Centro de
Idiomas.
Una Zonal puede tener uno o ms Centros de Formacin Profesional, y se
puede considerar como un nivel de Recursin Z, y est formado por el Jefe del
Centro de Formacin Profesional, el Comit de Gestin y el Equipo de
Formadores o Instructores que estn encargados de la formacin profesional
de los estudiantes, del mantenimiento del equipamiento para la formacin
profesional y de la gestin de los recursos para la formacin profesional.

2.2. BASES TERICAS

2.2.1. El Modelo de sistema viable
El Modelo de Sistema Viable, es un instrumento conceptual bsico de la
Ciberntica Organizacional, que permite determinar los mecanismos de
estabilidad y adaptabilidad de toda la organizacin, entendida sta como un
sistema complejo, capaz de cambiar y administrar su propia identidad.
El modelo del sistema viable distingue cinco subsistemas, cada uno de los
cuales desempea un rol sistmico y no pueden ser aislados unos de otros
ya que forman un todo en interaccin.

Sistema 1:
Funcin de implementacin Para el diseo de esta funcin, se consideran
las unidades funcionales encargadas de ejecutar las tareas y desarrollar
las actividades organizacionales bsicas, a partir del ambiente interno y
externo

se

construye

la

grfica

del

MSV

partiendo

desde

la

implementacin.

Sistema 2:
Funcin de coordinacin: Los mecanismos que se definen para coordinar
las unidades estratgicas se enmarcan dentro de este sistema dos, se
identifican las actividades comunes entre las unidades y subunidades, la
interaccin diversa entre ellas, la generacin de informacin y hasta la
coordinacin de tareas.

Sistema 3:
Funcin de control: Esta funcin no se encarga slo de filtrar operaciones
o transacciones internas sino adems, controlarlas.

Sistema 4:
Funcin de inteligencia: Este sistema tambin es llamado funcin de
planeacin, su principal tarea es exigir que los cambios externos sean
reconocidos y considerados para un verdadero diagnstico.

Sistema 5:
Funcin de poltica: El sistema cinco acta como un evaluador de
conflictos organizacionales, no necesita considerar en detalle aspectos de
esas funciones, pero s, monitorear y lograr la mejor solucin para los

problemas que enfrenta. Este sistema tiene como responsabilidad la

eliminacin de los posibles desequilibrios que puedan existir entre los
sistemas de Inteligencia y control, que de alguna manera afectan al
desarrollo futuro de la organizacin y a su estabilidad interna,
respectivamente.
2.2.2. Modelo ciberntico del sistema viable
Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue
diseado por el profesor ingls Stafford Beer, este modelo posee las
siguientes ventajas:
-

No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio.

Es una herramienta de complejidad.

Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin

Involucra la realizacin de identidad organizacional.

Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos
(adaptacin)

El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las

organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en
medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos.
2.2.3. Diagnstico organizacional

El objetivo principal del diagnstico organizacional, es conocer la

situacin actual de una empresa.

Para la elaboracin de un diagnstico existen instrumentos que se

utilizan

para

recolectar

informacin:

cuestionarios,

entrevistas,

observacin, entre otras, que permiten conocer una realidad y

diagnosticarla, para luego intervenirla, a travs de una propuesta de
trabajo. Ahora bien, el anlisis de la situacin estudiada utiliza
principalmente la estadstica descriptiva, que permite examinar de

manera ms efectiva la informacin recopilada.

Entonces, el diagnstico organizacional trata de un proceso en que un
determinado observador explicar las experiencias que tiene de una
organizacin y de su operar.

CAPITULO III
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES APLICANDO
EL MTODO VIPLAN
3.1.

ESTABLECER LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN

La declaracin de la identidad de la organizacin define su transformacin y
los diversos participantes. Reflexionan sobre las relaciones que existen entre
los participantes. Esta organizacin est articulada por los interesados (sus
"stakeholders"). Con el propsito de lograr acuerdos importantes para que
puedan alinear sus propsitos y a coordinar sus acciones y cules van ser
sus acuerdos acerca de las actividades primarias de la organizacin.
3.1.1. Determinacin

de

los

interesados

de

la

organizacin

(Stakeholders)

PLANTA CONCENTRADORA
EMPLEADOS
PROVEEDO
CLIENTES
LOS
INTERVINIEN
TESS

3.1.2. Nombramiento del

Personal de la misma empresa DRP y Empresas

Contratistas como son: Operadores, operarios,
tcnicos, ingenieros, transportistas de concentrado
El mineral en bruto lo provee la misma Empresa DRP.
de
cobre.
Proveedores
externos para el tratamiento de
minerales y mantenimiento de equipos, entre ellos
tenemos de: Reactivos, bolas de acero, mallas
metlicas, fajas transportadoras, aceites, lubricantes,
Empresas transnacionales peruanas y extranjeras
combustibles, repuestos, etc.
Gerente de Mina y el Superintendente de la Planta
Concentradora.
Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio
de Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de
Salud, Municipalidades, EsSalud, Electroandes,
Sunat, los bancos, telefona, etc.
sistema

En la planificacin estratgica se plantean un conjunto de preguntas

similares a los que se plantea para formular el nombramiento del
sistema; sin embargo, el nfasis del mtodo VIPLAN est en
establecer lo que la organizacin hace y no lo que dice que quiere

hacer. La visin generalmente se toma como la direccin a largo

plazo que la organizacin quiere seguir, y mientras que su misin
declara el deseo de que (normalmente) los gerentes corporativos
quieren lograr.
En base a este enunciado nos basamos en la siguiente estructura
para construir el nombramiento del sistema:
El sistema organizacional hace X por medio de Y con el propsito
Z.
X representa los productos que la organizacin est produciendo, Y
representa la tecnologa que la organizacin utiliza para producir sus
productos; y Z es el propsito atribuido a la organizacin que est
haciendo desde un punto de vista particular.
TASCOI
Para poder comprender la identidad de la organizacin. Lo hacemos
a travs del TASCOI (herramienta metodolgica para poder recordar
los elementos bsicos de una declaracin de identidad). Que
destacamos a los participantes ms importantes de manera que sus
relaciones puedan ser examinadas.
De todo lo expuesto formulamos:
a. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del
EMPLEADO:
La Planta Concentradora realiza operaciones de produccin de
concentrado de cobre con resultados metalrgicos dentro de los
estndares establecidos mediante la operacin de equipos mviles
y estacionarios, y labores de mantenimiento mecnico, elctrico y
electrnico con personal de la misma empresa DRP y Empresas
Contratistas con el objetivo de percibir un sueldo por los trabajos
que se realizan.
TASCOI

Transforman el mineral en concentrado de cobre.

Personal de la misma empresa DRP y Empresas

Contratistas como son: Operadores, operarios, tcnicos,

ingenieros, transportistas de concentrado de cobre.
El mineral en bruto lo provee la misma empresa DRP a
travs del rea de extraccin de mineral.
Y haciendo uso de los proveedores externos para el

tratamiento de minerales y mantenimiento de equipos, entre

ellos tenemos de: Reactivos, bolas de acero, mallas
metlicas,

C
O

fajas

transportadoras,

aceites,

lubricantes,

combustibles, repuestos, etc.

Transnacionales peruanas y extranjeras.
El Gerente de Mina, el Superintendente de Planta
Concentradora.
Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de
Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud,
Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos,
telefona, etc.

Evidencia de la entrevista:

b. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del

PROVEEDOR:

La Planta Concentradora es provedo de mineral en bruto por

la misma empresa DRP, y en cuanto a los materiales,
repuestos, insumos, aceites, lubricantes y combustible es por
parte de proveedores externos; los cuales son usados en los
diferentes equipos y procesos para mantener abastecido la
Planta, con el objetivo de obtener ganancias y pagar a sus
empleados tanto de DRP y terceros (Empresas contratistas y
empresas proveedoras).
TASCOI
Transformar el mineral en concentrado de cobre con el
T

C
O

uso de insumos necesarios para el tratamiento de

minerales y los materiales y repuestos para el
mantenimiento de los equipos.
Superintendente de Planta Concentradora y empresas
proveedoras externas.
Provee mineral, la misma empresa DRP.
Provee

materiales,

lubricantes

repuestos,

combustible;

insumos,

empresas

aceites,

proveedoras

externas.
Planta Concentradora
El Superintendente de Planta Concentradora.
Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de

Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de

Salud, Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat,
los bancos, telefona, etc.

Evidencia de entrevista:

c. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del

CLIENTE:
El concentrado de cobre producido por la Planta Concentradora
es comprado por las transnacionales peruanas y extranjeras
mediante el rea de ventas para obtener ganancias de las
ventas realizadas.
TASCOI
T
A
S
C
O

Satisface su necesidad
Gerencia General y personal del rea de ventas.
Planta Concentradora
Planta de fundicin de cobre, refineras.
Gerente de Mina y el Superintendente de Planta
Concentradora.
Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de
Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de
Salud, Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat,
los bancos, telefona, etc.

d. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del

DUEO:
La Planta

Concentradora

concentrado de cobre

gestiona

las

operaciones

de

mediante planes de trabajo en

coordinacin entre la Gerencia Mina con la Superintendencia de

Planta Concentradora con el objetivo de lograr las metas de
produccin trazadas.
TASCOI
T
A
S

Transforman el mineral en concentrado de cobre.

El Gerente de Mina, Superintendente de la Planta
Concentradora, empleados de la Planta Concentradora.
El mineral en bruto lo provee la misma empresa DRP.

Proveedores externos para el tratamiento de minerales y

mantenimiento de equipos, entre ellos tenemos de:
Reactivos, bolas de acero, mallas metlicas, fajas
transportadoras,
C
O

aceites,

lubricantes,

combustibles,

repuestos, etc.
Las empresas transnacionales peruanas y extranjeras.
Gerente de Mina, el Superintendente de Planta
Concentradora.
Ministerio de Energa y Minas, Osinergmin, Ministerio de
Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de
Salud, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos,
telefona, etc.

Evidencia de entrevista:

El nombramiento del sistema alineado es:

ORGANIZACIN:
La Planta Concentradora de la Empresa Minera DOE RUN PERU
S.R.L. Cobriza se encarga de producir concentrado de cobre
mediante la utilizacin de equipos mviles y estacionarios, empleo
de materiales e insumos por personal calificado en procesamiento
de minerales y mantenimiento de equipos para el procesamiento
de minerales que intervienen en la fase de produccin de cobre
con la finalidad de obtener el concentrado de cobre con altos

estndares de calidad requeridos por las transnacionales peruanas

y extranjeras, asimismo conseguir ganancias y utilidades.
TASCOI
T

Obtener

concentrado

de

cobre

con

resultados

metalrgicos dentro de los estndares establecidos.

Personal de planilla de la empresa DRP y Empresas
Contratistas como son:

A
Profesionales,

especialistas,

operadores,

tcnicos de mantenimiento de la Planta

operarios
(mecnicos,

electricistas, electrnicos), profesionales.

La materia principal: El mineral lo provee la misma
empresa. Los principales proveedores son los fabricantes
de bolas de acero para los molinos, los fabricantes de
reactivos para el proceso de flotacin y tratamiento de
S

relaves. Los fabricantes de repuestos y piezas de los

equipos de la Planta Concentradora, los proveedores de
combustible (petrleo, gasolina), los proveedores de
lubricantes, los proveedores de equipos y materiales de
seguridad, los proveedores de energa elctrica.

Las empresas que compran el concentrado final de

transnacionales peruanos y transnacionales extranjeros.

Responsables de la organizacin: El Gerente de Mina y

el Superintendente de Planta Concentradora.
Los que actan indirectamente en la organizacin. Bancos:
Son los que proporcionan financiamiento para la compra

de insumos o a veces de maquinarias,

Ministerio de

Energa y Minas, Ministerio del Ambiente, Sunat: pagos de

impuestos. Municipalidad: Es la encargada de otorgar la
licencia respectiva para su funcionamiento. etc.

3.2. CONSTRUCCIN DE MODELOS ESTRUCTURALES

La transformacin que se reconoce en la declaracin de identidad se usa
como un primer paso para elaborar una hiptesis de las actividades primarias
de la organizacin.
Las actividades primarias: Chancado, Molienda, Flotacin, Eliminacin de
Agua, Disposicin de Relaves y Manipuleo y carguo de Concentrado de
Cobre.
Las actividades reguladoras: Son las funciones que estn supervisando y
apoyando en la produccin de concentrado de Cu, como son:
Si estn aplicando correctamente los procedimientos y estndares en el
procesamiento de minerales y labores de mantenimiento mecnico,
elctrico y electrnico.
Si el personal cumple sus horas de trabajo.
Si estn usando adecuadamente los insumos qumicos en el procesamiento
de minerales en las etapas de Flotacin y Disposicin de relaves.
3.2.1. Modelo tecnolgico
En este modelo se desarrolla las posibles partes, teniendo en cuenta
las diferentes tecnologas, para producir la transformacin en
concentrado de cobre.
La Planta Concentradora de Pampa de Coris Cobriza est
diseada para tratar 9,100 TMS/da.
Las etapas que comprende la Planta Concentradora son:
Chancado
Molienda
Flotacin
Eliminacin de agua
Disposicin de relaves
Manipuleo y carguo de concentrado.

El mineral procedente de la mina es descargado en la chancadora

primaria giratoria, (marca NORBERG HEAVY DUTY 42"X70", de
400 HP) donde se obtiene un producto de 5" a

6", en las

chancadoras secundaria y terciaria (marca SYMONS de 7Ft y

SHORT HEAD) es reducido a 3/8", y luego alimentado a los
molinos (marca MARCY 14 Ft x 18 Ft), el over flow de la molienda
secundaria es alimentada al circuito de flotacin con una densidad
de 1,350 g/lt. y una granulometra de 70 % -200 mallas; donde se
dispone de 84 celdas (marca WEMCO, 66 de 500 Ft3 en los
circuitos de rougher y scavenger y 18 de 300 Ft3 en el circuito de
limpiadoras).
El concentrado obtenido es de 23.50 % Cu con una recuperacin
de 94 % de Cu y 58 % de Plata, lo cual es evacuado al espesador,
el under es llevado a los filtros (marca DOOR OLIVER de 12 Ft x
24 Ft), donde se obtiene el keke final con una humedad de 11.5 %.
Del segundo producto, relave, el 30% es enviado a la mina como
relleno y el 70 % restante (porcin fina) es espesado mediante un
espesador de cono profundo (Deep Cone) hasta tener un 75 % de
slidos y luego depositado en forma definitiva en presas
impermeabilizadas con

drenajes mltiples hasta tener una

humedad promedio de 12 %.
Este producto final (Concentrado de cobre) es enviado al Callao
por medio de camiones metaleros para su venta a transnacionales
peruanas y extranjeras.

MODELO TECNOLGICO

3.2.2. Modelo Cliente - Proveedor

MODELO CLIENTE - PROVEEDOR

3.3. MODELAR NIVELES ESTRUCTURALES

El desdoblamiento de la complejidad es un diagrama que permite visualizar
las diferentes actividades primarias o misionales y funciones reguladoras, y
sus varios niveles o actividades, anidadas a otros subniveles y este a su vez
puede tener otra sub actividades (en cascada), de la organizacin que
desarrolla una Entidad en su da a da para lograr su propsito. Este estudio
es impulsado por los modelos tecnolgicos, estructurales y geogrficos. La
construccin de este diagrama puede permite vincular la estrategia a la
estructura de la organizacin. Una actividad primaria y una sub-actividad
primaria anidada no son de jerarqua administrativa sino que es una relacin
de inclusin de la constitucin de sistemas autnomos, todas estas subactividades primarias son unidades autnomas de una organizacin que
constituye se evala.
Es muy posible que una funcin reguladora con el tiempo se transforme en
una actividad primaria (dinmica).
La diferencia entre actividades primarias y las funciones reguladoras pueden
ser sutiles dependiendo del tipo de organizacin que
Para realizar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres
conceptos muy importantes:
Actividades primarias de una organizacin, son las responsables de la
produccin de productos y servicios que ofrece la organizacin.
Actividades secundarias o funciones reguladoras, son las que contribuyen
a que las actividades primarias efectivicen su operacin.
El principio ciberntico de recursividad, este principio nos muestra que
cada subsistema tiene implementadas las mismas funciones bsicas del
sistema que lo contiene.
En base a la ejecucin de estas tres actividades se realiza el diagrama de
desdoblamiento de complejidad.

EL DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

3.4. MODELAR LA DISTRIBUCIN DE DISCRECIN

3.4.1. Tabla de recursin/discrecin
Para elaborar la tabla de recursin/discrecin tenemos que haber
realizado los 03 primeros temas que se lista a continuacin:
1.
2.
3.
4.

Identificacin de la Identidad.
Modelos estructurales.
Desdoblamiento de la complejidad.
Tabla de recursin/funciones.
La tabla se utiliza para hacer un cruce entre las actividades
primarias y las funciones reguladoras, las actividades primarias son
las unidades organizativas que producen los productos o servicios
de la organizacin. Las actividades primarias se escriben en la
primera columna de la tabla de recursin de acuerdo al
desdoblamiento de la complejidad, las funciones de regulacion se
escriben en la primera fila de la tabla, son las que deciden,
gestionan y reconfiguran los recursos para lograr polticas de la
organzacin, las funciones de regulacion las identificamos a traves
de las entrevistas de acuerdo a las actvidades de la organizacin
para tal caso tambien utilizamos mapas de todo el proceso e
inclusive de su organigrama. La centralizacion se debe de hacer de
acuerdo a las necesidades de la organizacin, una centralizacion
inadecuada genera varios problemas como cuellos de botellas y
burocracia, la centralizacion exesiva es tambin responsabilidad de
las personas que toman decisiones dentro de la organizacin y
aumenta la posibilidad de tomar malas desiciones.
Una descentralizacion puede ser funcional si responde a las
necesidades de la organizacin y contribuye al desarrollo de la
organizacin, pero una mala decisin de descentralizacion puede
producir graves problemas y ocasionar costos en exeso y prdida
de tiempo, todas stas decisiones tienen que estar coordinadas.

TABLA DE RECURSIN / DISCRESIN

3.5. MODELAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

3.5.1. Anlisis de las funciones centralizadas

Funcin Reguladora: Recursos humanos

En la oficina de Recursos Humanos el proceso de seleccin de
personal es de acuerdo al estndar establecido para el rea de la
Concentradora.
La distribucin del personal es de acuerdo al siguiente detalle:
Nro
Planta Concentradora
Trab
Chancado
20
Molienda
15
Flotacin
15
Disposicin de Relaves
20
Eliminacin de Agua
10
Carguo y despacho de
concentrado
5
Mantto. Mecnico
20
Mantto. Elctrico/Electrnico
15
Total:
120

Donde se observa que se cumpla con los estndares establecidos

de acuerdo a la directiva generada por la empresa, por lo tanto no
encontramos cuello de botella.

Funcin Reguladora: Presupuesto

En cuanto al presupuesto operativo se ha determinado una cierta
cantidad a cada proceso productivo de la Planta Concentradora,
tomando en cuenta el presupuesto ejecutado el ao anterior. No
habiendo encontrado ninguna dificultad, ya que se ha cumplido con
los gastos presupuestados.

Funcin Reguladora: Control de Calidad

El control de calidad en los procesos productivos de la Planta
Concentradora: Chancado, Molienda, Flotacin y Disposicin de
Relaves, se desarrollan con normalidad, ya que hace poco los
instrumentos/equipos para las mediciones fueron renovados. Por lo
tanto no existen mayores dificultades o cuello de botella.

Funcin Reguladora: Gestin de Contabilidad.

Referente a la Gestin de Contabilidad en tareas de transporte de
relave fino a las relaveras y transporte de concentrado; en relacin
a los pagos por transporte de relave, se efectan de acuerdo a los
plazos establecidos en los contratos, por lo que no encontramos
cuello de botella.

Funcin Reguladora: Mantenimiento Mecnico.

Las labores de Mantenimiento Mecnico se vienen efectuando con
deficiencias debido a que actualmente no se cumplen con los
trabajos

programados

por

falta

de

comunicacin

entre

la

supervisin y los trabajadores, asimismo la deficiente gestin de

compra de repuestos hace que llega fuera del tiempo programado,
afectando as el normal funcionamiento de la produccin y por lo
tanto existe cuello de botella".

Funcin Reguladora: Mantenimiento Elctrico/Electrnico.

En Mantenimiento Elctrico/Electrnico se realiz el anlisis en la
reas de chancado, molienda, flotacin, eliminacin de agua y
disposicin de relaves, no encontramos problema alguno porque el
mantenimiento si se realiza a tiempo porque a diferencia del
mecnico los repuestos son fciles de obtener tratndose
principalmente de motores que se pueden cambiar en un tiempo

corto y puede seguir la produccin con una demora mnima. Por lo

tanto no encontramos cuello de botella.

Funcin Reguladora: Almacn (cancha de concentrado)

Respecto al tendido del concentrado de cobre en la cancha de
concentrado (local encapsulado), se realiza en horas de la maana
y para la tarde que es el carguo, la humedad ha disminuido
realizndose de esta manera el carguo ptimo con baja humedad,
no encontrado problemas que perjudiquen a esta funcin y por lo
tanto no encontramos cuello de botella.
3.5.2. Anlisis de las funciones descentralizadas

Funcin Reguladora: Mantenimiento Mecnico.

Las labores de Mantenimiento Mecnico se vienen efectuando con
deficiencias debido a que actualmente no se cumplen con los
trabajos programados en las tareas de Chancado Primario,
Molienda Primaria, por falta de comunicacin entre la supervisin y
los trabajadores, asimismo la deficiente gestin de compra de
repuestos hace que llega fuera del tiempo programado, afectando
as el normal funcionamiento de la produccin y por lo tanto existe
cuello de botella".

Para descentralizarlo aplicaremos los 05 criterios de la

distribucin de discreciones:
1er criterio: S existe factor crtico, porque sin el mantenimiento
adecuado a las maquinarias no se contar con equipos disponibles
por lo que habr una baja de produccin.
2do criterio: Si hay semejanza, porque en todos los procesos
productivos se realiza mantenimiento mecnico.
3er criterio: Si hay demanda, porque cada maquinaria siempre de
mantenimiento mecnico.
4to criterio: Si hay presupuesto, porque ya ha sido definido para
procesos productivos.
5to criterio: Si se puede centralizar, porque los trabajos de
mantenimiento lo pueden realizar con otro personal con un perfil
adecuado.
3.5.3. Anlisis de capacidad de las tareas primarias para realizar las
funciones reguladoras

Funcin Reguladora: Recursos humanos

1er criterio: S existe factor crtico, porque sin personal no se
puede realizar los diversos procesos productivos.
2do criterio: Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora se
encarga de contratar persona del acuerdo al estndar establecido.
3er criterio: Si hay demanda, porque se requiere contar con
personal para las diversas actividades productivas.
4to criterio: Si hay presupuesto, para remunerar al personal por
efectuar sus labores asignadas.

5to criterio: Si se puede centralizar, porque las labores lo puede

realizar otro personal con un perfil adecuado por ejemplo de un
Service.

Funcin Reguladora: Presupuesto

1er criterio: S existe factor crtico, porque con el presupuesto
asignado se puede realizar el proceso de concentrado de cobre.
2do criterio: Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora se
encarga de ejecutar las labores con el presupuesto que le ha sido
otorgado.
3er criterio: Si hay demanda, porque se requiere contar con
presupuesto

necesario

para

la

ejecucin

de

las

diversas

actividades productivas.
4to criterio: Si se presupuestan para la parte operativa y para la
fuerza laboral.
5to criterio: Si es distribuible, porque se designa a las diferentes
actividades primarias para llevar a cabo la produccin de
concentrado de cobre.

Funcin Reguladora: Control de Calidad

1er criterio: S existe factor crtico, es indispensable porque sin
esto no se tendra un mejor desempeo en la produccin de
concentrado de cobre.
2do criterio: Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora
est relacionada directamente con sus diversas actividades
productivas para la ejecucin de la produccin.
3er criterio: Si hay demanda, porque un mejor control de la calidad
se tendr una eficiente produccin y por ende una buena demanda.

4to

criterio:

Si

se

presupuestan

para

la

mejora

en

la

implementacin de instrumental y equipos para el control de

calidad.
5to criterio: Si es distribuible, porque se designa estas labores
tambin al personal tcnico relacionada a la actividad.

Funcin Reguladora: Gestin de contabilidad

1er criterio: S existe factor crtico, porque sin la gestin de
contabilidad no se puede realizar los pagos y llevar los documentos
contables para el desarrollo de las operaciones de concentrado de
cobre.
2do criterio: Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora
controla sus ingresos y egresos que la Planta Concentradora
desarrolla.
3er criterio: Si hay demanda, porque una buena gestin de
contabilidad permite llevar un buen control de los presupuestos
asignados a la Planta Concentradora.
4to criterio: Si se presupuestan, llevando los respectivos registros
contables donde se registran los ingresos/egresos realizados en el
desarrollo productivo.
5to criterio: Si es distribuible, porque los ingresos/egresos es
registrado en cada uno de las actividades, el mismo que pueden
ser controlados por otras personas.

Funcin Reguladora: Mantenimiento Mecnico/Elctrico y

Electrnico

1er criterio: S existe factor crtico, porque sin el mantenimiento

adecuado a los equipos no se tendrn una buena disponibilidad de
equipos, por lo que habr una baja en la produccin.

2do criterio: Si hay semejanza, porque en ciertas reas necesitan

labores de mantenimiento respectivos.
3er criterio: Si hay demanda, porque cuanto ms eficiente son los
trabajadores de mantenimiento la empresa tendr una mejor
disponibilidad de equipos y por ende una mayor produccin.
4to criterio: Si se hay presupuesto para contratar tcnicos en
mantenimiento mecnico.
5to criterio: Si es distribuible, porque se puede delegar las
actividades a los trabajadores de acuerdo a las categoras que
cumplan el perfil adecuado.

Funcin Reguladora: Almacn (Cancha de concentrado)

1er criterio: S existe factor crtico, porque sin las canchas de
concentrado no se lograr el secado ptimo para su venta y
transporte.
2do criterio: Si hay semejanza, porque el almacn es adecuado
as como las otras que cuenta la Planta Concentradora.
3er criterio: Si hay demanda, porque el concentrado de cobre es
un producto procesado para ser transportado y destinado para la
venta.
4to criterio: Si hay presupuesto, porque en el almacn se deposita
todo el concentrado de cobre para su respectivo carguo y
transporte para ser vendido el concentrado de cobre.
5to criterio: Si es distribuible porque se puede delegar este a otros
trabajadores de otras reas, cumpliendo el perfil adecuado.

3.5.4. Anlisis de los mecanismos de cohesin

Funcin reguladora descentralizada: Mantenimiento Mecnico
Las labores de Mantenimiento Mecnico se vienen efectuando con
deficiencias debido a que actualmente no se cumplen con los
trabajos programados en las tareas de Chancado Primario,
Molienda Primaria, por falta de comunicacin entre la supervisin y
los trabajadores, asimismo la deficiente gestin de compra de
repuestos hace que llega fuera del tiempo programado, afectando
as el normal funcionamiento de la produccin y por lo tanto existe
cuello de botella".

ANLISIS DE LOS MECANISMOS DE COHESIN

DISEO DE LOS MECANISMOS DE COHESIN

1.

Construir la tabla de mapeo de las funciones reguladoras

sobre los componentes de la funcin de cohesin
(negociacin de recursos, monitoreo, normas centralizadas o
intervencin organizacional y coordinacin).

2.

Explicar las razones por las que se consideran que una

determinada funcin cumple alguna funcin de cohesin.

3.

Mapear las funciones Reguladoras que desempean la funcin

de Inteligencia (usar una tabla), luego explicar.

4.

Describir como debera ser la funcin de poltica dentro de la

organizacin.