Experiencias en Procesos de Dimensionamiento

Consultora
Working Together
rehtegoT gnikroW
Dimensionamiento
Dimensionamiento
Dimensionamiento
Indice
Indice
Contexto
Dimensionamiento/Enfoque
1
Contexto
Contexto
La crisis dejar una enorme huella sobre los modelos de gestin
Modelo del que venimos
Modelo en el que estamos
Previsibilidad
Cultura del riesgo
Produccin vs. Productividad
Volumen vs. Rentabilidad
Procesos
Clientes vs. Riesgos
Servicios vs. Productos
Rapidez comercial vs. Fidelizacin
Inversiones vs. Costes
Control de gestin tradicional
Directivos expansivos
Plantillas sobredimensionadas
Grandes gastos en personal
(acogida, formacin, promocin,
variable, etc.)
Modelo al que vamos
Cautela
Cautela
Desconfianza en control sobre

nuestro futuro a corto plazo
Austeridad
Confianza
Agotamiento
Periodo ilusionante
Explotacin vs. Exploracin
Crecimientos controlados y dirigidos
Costes vs. Inversiones
Exploracin
Inversin vs. Ventas
Inversiones
Ventas
Ajuste de plantillas
Clientes
Cultura de la austeridad
Plantillas dimensionadas
Directivos auditores
Frenazo en seco de las

inversiones en personas
Directivos de gran sensatez y

capacidad de medicin y control
Profesionales heridos por la crisis y

con niveles de compromiso con las
empresas reducido.
Multi-Reestructuraciones express
(no hay tiempo. No se cuidan)
Mayor flexibilidad
Flexibilidad
Poca creatividad
Innovacin y creatividad
Organizaciones tristes
Contexto
2008-2013
Modelo en el que estamos
La clave por tanto estar en
- Aprovechar la crisis como modelo de
aprendizaje
organizacin.
cultural
en
la
- Crecimiento inteligente.
- Identificar las consecuencias que las
acciones tendrn sobre las personas

que trabajan en la empresa y paliar
las negativas de manera prioritaria y
realista.
- Prever para que la empresa sea
capaz de aprovechar el nuevo

periodo 2014-2018 con capacidades,
motivaciones y compromiso.
- La palabra clave es:
- Eficiencia
- Productividad
2014-2018
Modelo al que vamos
Cautela
Cautela
Desconfianza en control sobre

nuestro futuro a corto plazo
Austeridad
Confianza
Agotamiento
Periodo ilusionante
Explotacin vs. Exploracin
Crecimientos controlados y dirigidos
Costes vs. Inversiones
Exploracin
Inversin vs. Ventas
Inversiones
Ventas
Ajuste de plantillas
Clientes
Cultura de la austeridad
Plantillas dimensionadas
Directivos auditores
Frenazo en seco de las

inversiones en personas
Directivos de gran sensatez y

capacidad de medicin y control
Profesionales heridos por la crisis y

con niveles de compromiso con las
empresas reducido.
Multi-Reestructuraciones express
(no hay tiempo. No se cuidan)
Mayor flexibilidad
Flexibilidad
Poca creatividad
Innovacin y creatividad
Organizaciones tristes
Reestructurar y/o Reinventar
Despidos selectivos
Prejubilaciones
Dimensionamiento/
Ahorros directos
EREs
Insourcing
Foco en
Costes
Centro de Servicios
Compartidos
Sinergias
Outsourcong
Sostenibilidad
Integraciones
Flexibilidad
Teletrabajo
Movilidad geogrfica
Foco en
Eficiencia
Movilidad Funcional
Mejora de Procesos
Reduccin del
Absentismo
Optimizacin de
procesos
Productividad/
Eficiencia
Reduccin jornada
Ajuste de turnos
Excedencias
Cierre de centros
Nuevos modelos
retributivos
Gestin del
Talento
Automatizacin de
procesos de RRHH
Acciones ms frecuentes
de ahorros
Segmentacin de acciones
Orientacin de timings
Fases y Tiempos
A continuacin se detallan la metodologa necesaria para la realizacin del programa
de reduccin de costes en el rea de Recursos Humanos, as como los tiempos
estimados para cada Fases.
3
Implantacin
de
Quick- Wins
1
2
Diagnstico
rpido de
oportunidades
Anlisis alto nivel

Estrategia de Recursos
Humanos, Principales
indicadores
Proceso a primer nivel
Entendimiento del gasto
a primer nivel
Relaciones con
proveedores
Anlisis DAFO
reas de mejora y
prximos pasos.
Establecimiento de
objetivos de reduccin
1-2 Semanas*
Business Case
y plan de
implantacin
Anlisis detallado del gasto
Benchmarking y mejoras
prcticas (GBP, Saratoga,
etc.)
Identificacin de
oportunidades de RH
Establecimiento del
Business Case y
priorizacin de
oportunidades en RH
Plan de implantacin
Plan de trabajo validado
con el equipo directivo
4-6 semanas*
Acciones rpidas que permiten

reducciones inmediata de
costes
5
Diseo
detallado de
iniciativas
Definicin detallada de las

iniciativas en cada rea.
Recomendaciones
detalladas
Cuantificacin detallada del
business Case y revisin
del plan de implantacin
Validacin y aprobacin
10-12 semanas*
Implantacin
Implantacin de
iniciativas
Cuadro de mando e
indicadores de
seguimiento
Plan de mejora continua
a largo plazo
Transferencia de knowhow
A definir
Contexto
Y una de las palancas ser la mejora de la Eficiencia que se apoya sobre tres ejes
clave de actuacin: Organizacin, Procesos, Personas
Abordar proyectos con foco en la mejora de la eficiencia ha de plantearse desde un enfoque global para poder
analizar las principales variables que intervienen en el negocio de una compaa y sus interrelaciones. Desde esta
perspectiva, nuestro modelo de anlisis considera tres niveles clave de actividad:
La Organizacin,
los
Procesos y
los Perfiles/Personas; cada uno con sus propios objetivos, estructura y acciones dirigidas a
gestionar y garantizar la mejora de la eficiencia en su variable.
Nivel de profundidad
La comprensin del primer nivel

(Organizacin) ayuda a disponer de una
visin global y conocer la eficiencia de las
reas donde se pretende actuar.
La consideracin del nivel intermedio
(Procesos) implica una visin horizontal de
la empresa, que contempla la visin por
Procesos y reas/Funciones, centrndose
en la forma en que se desenvuelven los
flujos de trabajo.
El tercer nivel de anlisis (Personas) se
centra en las actividades de cada persona
con elementos ms bsicos de la
organizacin.
MATRIZ DE MEJORA DE LA EFICIENCIA

OBJETIVOS
ESTRUCTURACIN
GESTIN
Objetivos de la
Organizacin
Estructura de la
Organizacin
Gestin de la
Organizacin
NIVEL
PROCESOS/
FUNCIONES
Objetivos de
Procesos
Estructura de
Procesos
Gestin de
Procesos
NIVEL
Objetivos de
Persona
Responsabilidad
es Persona
Actividades
de Persona
NIVEL
ORGANIZACIN
PERSONAS
Contexto
La reorientacin organizativa de los departamentos de la
empresa es una de las claves para la mejora de la Eficiencia
Servicios Centrales como oportunidad
Acciones clave
En las organizaciones, normalmente se acta con ms

frecuencia sobre la fuerza de ventas que sobre los
Servicios Centrales, por tanto, las organizaciones
comerciales estn mucho mejor dimensionadas por la
frecuencia y agilidad con la que se desarrollan ajusten
sobre ellas.
Revisin de las reas de Servicios Centrales (a

diferentes niveles), con el objetivo de disponer de
unas estructuras organizativas adaptadas a los
requerimientos de la empresa.
De esta forma, los Servicios Centrales se convierten

en la gran oportunidad para abordar un proyecto de
mejora de la eficiencia.
La asignacin de responsabilidades y distribucin de
funciones en las distintas unidades es un factor que
dinamiza el desarrollo y puesta en marcha de nuevas
metas y proyectos estratgicos, y es un factor
determinante para asegurar una buena prestacin de
servicios al cliente interno y por ende, al cliente final.
Partir de la premisa de garantizar la calidad del

servicio al cliente interno durante y despus del
proceso de dimensionamiento. Para ello, es preciso
conocer el nivel de satisfaccin actual de los equipos
que conforman la fuerza comercial respecto de su
relacin y la calidad de servicio recibido desde los
territorios o Regiones y las distintas reas de
Servicios Centrales.
Pero ajustar no es la nica opcin...., revisar el

modelo organizativo, el modelo de gobierno, el
modelo de toma de decisiones y reporting, el modelo
de control, etc.
Contexto
Eficiencia organizativa
Lo importante para las empresas es mejorar cada ao. Desde esta premisa, vemos que mejorar es posible desde varias
perspectivas que se adaptan al ciclo econmico que atraviesa la economa general , el sector y la propia empresa:
Perspectiva externa: Siendo ms productivos porque se el cliente percibe la eficiencia y compra ms. Este
planteamiento exige un enfoque comercial que de respuestas rpidas y adecuadas a las expectativas de los clientes
Perspectiva interna: Siendo ms productivos porque como profesionales, nos sentimos ms satisfechos, hacemos las
tareas clave mejor (eficacia) y ms rpidas (eficiencia). En este punto es donde analizar los procesos, las tareas
asociadas a los mismos, el tiempo invertido con sus costes asociados, aportan muchas pistas de mejora que van
directamente al bottom line de la empresa
Por tanto, para ser ms productivo, debo dar respuestas a preguntas del tipo:
Tengo una estructura adecuada con la estrategia que voy a seguir?

Tengo una estructura que favorece el trabajo interdepartamental, la comunicacin y la polivalencia?
Tengo unos procesos que facilitan o dificultan el desempeo de los profesionales?
Disponen los equipos de los recursos adecuados en calidad y cantidad para alcanzar sus objetivos?
Tengo a mis profesionales asignados a realizar las tareas que encajan con sus perfiles?
Conozco por qu un rea es ms eficiente que otra?
Tengo referencias de mejores prcticas con las que compararme?
Conozco los costes de los procesos? Soy capaz de tener una escala de valor entre lo bueno y lo mejorable?
2
Ajustes inteligentes / Enfoque
Dimensionamiento / Enfoque
Nuestra visin holstica: Benchmark
PERSPECTIVA
ORGANIZACIONAL
Informacin general de la empresa

Mercado, cuota, evolucin, claves, contexto y tendencia de la empresa
Negocio, Cultura, evolucin, claves de xito, posicionamiento
Organizacin
Satisfaccin cliente interno
Clima, plantilla, informacin demogrfica, sindicatos, informacin sobre RRHH
Recogida de Informacin Anlisis FTEs Diagnstico situacin inicial
Sobredimensionado
Propuesta de alternativas para la reduccin de
GAPS
Nuevo Dimensionamiento
Misin
PERSPECTIVA
COMPARATIVA
Objetivos
Perfil
definidos
Proceso
Benchmarking
Sectorial
RR.HH
GBP
GAPS
Personas
y Perfiles
Coste
adecuados
Organigrama
FTEs
adaptado
adecuados
Estructura
Procesos
Tecnologa
optimizados
N personas
Cuadro de Mando del rea

Alternativas para el dimensionamiento ms
eficaz
Infradimensionado
Alineamiento de la Estrategia de la empresa con el Diagnstico de la situacin inicial
PERSPECTIVA
ESTRATGICA
Estrategia de la empresa
Plan Estratgico
Lneas clave de Accin
Empresa
rea
PERSPECTIVA
DEL REA
Conocimiento de las reas

Misin
Conocimiento del Cliente Interno y su
percepcin del Servicio
Objetivos
Generales
Especficos
Coste anual del rea
Organizacin del rea
Estructura / Organigrama
Dimensionamiento actual /
Efectivos (FTEs)
Personas
Perfiles / Competencias
requeridas
Antigedad en la empresa
Formacin
Desempe0 (evolucin)
Responsabilidad / Cargo
Costes
Procesos
Identificacin
Anlisis y/o diseo del
proceso
Tareas asociadas
Tiempo dedicado a las mismas / FTEs
Personas que las
desarrollan e intervienen
Relacin con otras reas
Dimensionar no sale gratis

Lo que pretendemos es que la
empresa:
No se descapitalice humanamente.
No destroce la atractividad de
talento hacia su marca.

Tenga a los profesionales de talento
motivados y comprometidos.
Que los procesos clave sigan
mejorando.
Que pueda aprovechas sinergias y
oportunidades que la situacin hace

aflorar.
. En definitiva, que no olvide que
sobrevivir en el corto plazo no ser

garanta de hacerlo en el medio
plazo.
Dimensionar desde tres enfoques
Puedo abordar el dimensionamiento de la organizacin con tres enfoques complementarios
Valor nivel de complejidad
Aporta: Visin global. Anlisis estratgico. Relacin general

organizativa. Responde a un modelo integral de RRHH
Introduce: Conocimiento uniforme entre
estructura/proceso/personas. Cuadro de Mando. Permite optimizar
objetivamente. Permite futura relacin SRV
Requiere: Involucracin plena Alta Direccin. Proceso de Cambio.
Es el que mayor capacidad de informacin y anlisis ofrece. Alto
coste y desarrollo largo. Proceso muy sensible.
Aporta: Visin global. Permite un anlisis riguroso. Comparativos
adecuados.
Introduce: Conocimiento uniforme de las tareas que se realizan y
permite priorizar. Cuadro para la toma de decisiones objetivas
Requiere: Comprensin profunda de las tareas, de la misin del
rea y los procesos. Requiere entrevistas y cuestionarios.
_
(*) Enfoque complementario a 1 y 2
Aporta: Rapidez. Reflexin. Visin limitada. Abaratamiento del

proceso de comparacin.
Introduce: Primer filtrado y foco en reas con gaps mayores.
Posibles no uniformidades de referencia para reflexin.
Requiere: Alta capacidad de adaptacin a la realidad de la
compaa.
1. Dimensionando desde Benchmarking
Dimensionar desde estudios comparativos nos da una visin rpida y generalista de nuestra situacin
respecto a las mejores prcticas empresariales y sectoriales y nos posibilita abundar en aquellas reas
o ratios de eficiencia que ms llamen la atencin a la compaa.
Global Best Practices
Global Best Practices es una herramienta de PricewaterhouseCoopers, que analiza las mayores empresas
del mundo con el objetivo de identificar las mejores prcticas de negocio y ayudar as a incrementar la
eficiencia en los negocios, mejorar la productividad y ser un sitio donde almacenamos la excelencia
empresarial.
Es la mejor base de conocimiento existente en el mercado, porque adems de ser una compilacin de las
mejores prcticas empresariales, permite realizar estudios de benchmarking donde se analizan ms de 150
procesos crticos de negocio, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.
La solucin de consultora de RRHH en PwC cuenta con una larga trayectoria a escala mundial en la
elaboracin de Benchmarking del mbito del capital humano, desde 1996, y ofrece una de las lneas de
Consultora de RR.HH ms importantes del mundo.
En 2003 PwC adquiere el SARATOGA INSTITUTE, reconocido como la principal autoridad a escala
mundial en lo referente a a la recopilacin de datos en el mbito del capital humano
Portales sectoriales
Un punto de partida online para acceder a la informacin relevante de un sector, tanto nacional como
internacional, contenida en las distintas bases de datos de la organizacin.
1. Dimensionando desde Benchmarking
Ejemplos
Global Best Practices
Con el Benchmark estudiado desde tres

perspectivas, tendremos una visin general y gil de
las reas dnde podemos estar
sobredimensionados o infradimensionados, ya sea
por ratios que relacionan costes con produccin,
FTEs con plantilla o ratios de rendimiento.
Comparativo en Costes
Finance and accounting benchmarking report
04 Performance measure results
Prepared for: Sample Company
< Back to performance measure list
Total finance department cost as a percentage of revenue

Total finance cost (B1 total) / Total annual revenue (A2)
0,0%
The primary business objective of the finance department is to provide accounting services and
financial information in an efficient, accurate, and timely manner. This measure indicates the
percentage of revenue required to pay finance-related and accounting-related expenses. For
purposes of this diagnostic, the finance department includes the following processes: payroll,
travel and entertainment accounting, accounts payable, billing, accounts receivable, close-thebooks/financial reporting, financial budgeting and analysis, fixed-assets accounting, internal
audit, and tax.
1,0%
2,0%
3,0%
If the percentage is greater than the benchmark group's median, it may indicate: 1) revenue is
disproportionate to the cost; 2) compensation to the finance and accounting staff may be high; 3)
excess staffing exists; 4) processes are highly decentralized; or 5) technology is underutilized to
improve efficiency. A percentage less than the benchmark group's median may indicate: 1)
revenue is disproportionate to the cost; 2) compensation to the finance and accounting staff may
be low; 3) finance and accounting staff are achieving above-average productivity and efficiency;
4) a high level of technology is used; or 5) finance and accounting staff are not as highly skilled,
possibly causing poor performance in an area such as error rates.
4,0%
5,0%
6,0%
Currency
Companies can improve performance on this measure by reducing the costs to operate the
various departments. Strategies to accomplish this may include redesigning work processes to
eliminate the causes of errors and wasted time; implementing technology that speeds
transactions; and addressing excess labor costs. When finance operations run smoothly,
departments achieve relatively low costs as a result of well-designed work systems, effective use
of technology, and efficient use of staff.
7,0%
8,0%
9,0%
1
Your
company
Number of respondents: 175
average
1,32%
0,47%
minimum
0,00%
Benchmark group
<<< optimal
median
1,07%
0,56%
maximum
7,88%
1,79%
Comparativo en indicadores de productividad
Con este anlisis, se nos abrir la posibilidad de

abundar, con un estudio ms profundo, sobre las
aquellas reas despierten nuestro inters de forma
especial.
Human resources
full-time
allocation
by function
Distribucin
de losequivalent
FTE del rea
por funcin
Compensation design and administration
Benefits design and administration
Employee relations
Labor relations
Training
Comparativo con Sector
Recruiting
Staffing
14.0%
14.0%
Managing change
12.0%
Managing diversity
10.5%
10.0%
8.8%
8.8%
Compliance
7.7%
8.0%
HRIS/file management
6.7%
6.0%
6.0%
5.9%
5.7%
Strategic planning/organizational design

3.8%
4.0%
4.1%
3.5%
3.7%
3.2%
2.6%
Organizational development/management development
2.5%
Tiempo dedicado a los

sindicatos
Resolucin de
reclamaciones
Gestin de denuncias y
expedientes
Realizacin de
informes
Negociaciones del convenio

o a aclaraciones del mismo
Tiempos totales por tipo de actividad
Bsqueda y contraste
de informacin para
cuadros de mando
Formacin
Evaluacin del
desempeo
Descripcin y
valoracin de
puestos
Definicin e
implantacin del plan
de comunicacin de
la Divisin
Elaboracin de
planes de sucesin
Seleccin interna
Aplicacin de la poltica
de retribucin
Acogida
Actualizacin de
sistemas de
informacin y bases
de datos
Seleccin externa
0%
1.4%
1.1%
0.0%
Promocin interna de
cuadros
2.0%
Planificacin de plantillas
Portales sectoriales
Performance management
5%
10%
Benchmark group
15%
Your company
20%
25%
2. Dimensionando desde lo Procesos
Dimensionar desde los procesos es el modo ms habitual a travs del cual las empresas abordan los
procesos de dimensionamiento, es el mtodo que optimiza la relacin calidad-coste-plazo
Anlisis del los

Puestos
Anlisis con un mayor nivel de desarrollo: Se relacionan FTEs con puestos y tareas (tiempos, costes,
dificultad de la tarea, etc.) que estn asociadas a los mismos.
Identificamos indicadores que miden la contribucin del puesto al alcance de loa objetivos propuestos, as
como los costes salariales asociados, desempeo e incentivos y retribucin; lo que nos permite ajustar el
dimensionamiento con los puestos y, por ende, con personas.
Anlisis del los

Procesos
Analizando los procesos, entendiendo stos como una concatenacin de tareas definidas, repetibles y
medibles, y asignando tiempos y costes salariales a las mismas, conseguimos tener una visin rigurosa para
entender los mismos y poder emitir juicios acerca de sus posibles alternativas de mejora, ya sea mejorando
cuellos de botella, interrelaciones interreas, reporting, tareas administrativas sin aportacin de valor o
multiplicadores de la generacin de errores.
2.4.
2.3.
Anlisis del rea

2.2.
Anlisis del
Negocio
2.1.
Realizando entrevistas con los responsables de las reas, conociendo de su misin y sus clientes internos,
identificamos las principales tareas que realizan, sus indicadores de actividad y su priorizacin respecto a la
estrategia y objetivos de su propia rea. Con los propios responsables se elabora una asignacin de
tiempos para calcular los FTEs actuales. Con el Benchmarking y el conocimiento de la empresa,
establecemos un FTE propuesto y unas alternativas para la dimensin ptima del rea.
Desde esta perspectiva de anlisis, extraemos informacin de empresa que nos permite sacar ratios que
podemos comparar con estudios de Benchmarking, aportndonos un visin integral de la empresa. Del
mismo modo, comparamos con la estructura ms general, su dimensionamiento actual y emitimos unas
recomendaciones acerca de su nivel de alineamiento con la estrategia de la organizacin.
Ejemplos
Anlisis FTEs y ratios eficiencia
Anlisis reas
Anlisis horas, FTEs e

Indicadores
1,350.00
1,260.00
1,200.00
1,050.00
Centros/sociedades en los que

una persona de recursos
humanos gestiona ms de 118
empleados.
900.00
750.00
600.00
331.00
156.20
Autover (Automvil)
32.00
Renedo (Construccin)
Portugal (Abrasivos)
Condutas (Canalizacin)
Icasa (Refuerzo)
Plastics Performance (Refuerzo)
Tevesa (Refuerzo)
Procustic (Refuerzo)
Montmel (Arasivos)
Montblanc (Acondicionamiento)
S-G Cermicas industriales
El 59% de los centros/sociedades superan esa

cifra
Talleres de Gijn Fabril (Acondicionamiento)
Avils (Construccin)
Devisa (Automviles)
Santander (Canalizacin)
Covina (Construccin)
Calmar (Acondicionamiento)
Pamplona (Abrasivos)
Zaragoza (Acondicionamiento)
La Granja (Acondicionamiento)
Burgos (Acondicionamiento)
Vanner y Vinyas (Aislamiento)
Sekurit Portugal (Automviles)
Arbs (Automviles)
Weber (Materiales de construccin)
PointP (Distribucin de Materiales de construccin)
Venecianas (Construccin)
Azuqueca de Henares (Acondicionamiento)
2.2.
Arbs (Construccin)
99.00
131.00 127.00
135.38
101.00
71.00
139.00 128.50
63.44
54.00
48.00
33.00
119.33 105.67
83.21
79.00
67.00
59.00
54.00
46.00
159.50
Terreal (Materiales de construccin)
159.80
168.70
Avils (Automviles)
185.00
Madrid (Sede) (Acondicionamiento)
190.50 184.00
194.33
Azuqueca de Henares (Aislamiento)
205.30
213.00
0.00
Vertrotex (Refuerzo)
223.50
239.00
Mondego (Acondicionamiento)
360.90
379.42
150.00
Jerez y Sevilla (Acondicionamiento)
300.00
Hortaleza (Construccin)
450.00
Vicsa (Acondicionamiento)
Anlisis del rea
Anlisis dimensionamiento (visin global)
Responsable Financiero
Prevencin Riesgos
PS4 Laborales
28
PS5
Planificacin
Ingeniera
Pedidos
Ejecucin
Produccin
Logstica
Responsable
Calidad
Prevencin Riesgos
Prevencin Riesgos
Finanzas
y Control
de Gestin
Laborales lava28
Laborales
Bizkaia
28
Administracin
Responsable
Calidad
Asesora Jurdica (externalizado)
PS5
Sistemas de Informacin
PS6
Administracin
Administrativo
General 17
Resp. rea RL Resp. rea RL

FUNCIONES
Habilitados
Asesores
26
26
Departamento de Marketing y
Ventas
Resp. rea RL
Asesores y
Habilitados26
Responsable
Prevencin Riesgos
Laborales Gipuzkoa
28
Socilogo
Tcnico de Prensa
Resp. rea RL
Habilitados
Resp. rea RL
Asesores
26
26
Departamento Financiero
Direccin General
Departamento de Control de
Tcnicos PRLGestin
Tcnicos PRL
Habilitados
Asesores
24
24
y Logstica
Tcnicos Produccin
PRL
Tcnicos PRL
Tcnicos PRL
Asesores y
Habilitados
Asesores
Habilitados24
24
24
Anlisis estructura organizativa

Anlisis de los Procesos
NEGOCIO
Resp. Prevencin Riesgos Laborales

(Inspector Jefe Prev. Riesgos Laborales )
Tcnico Prevencin Riesgos Laborales
(Inspector de Prev. Riesgos Laborales)
Resp. Prevencin Riesgos Laborales (por
Centro Territorial)
Responsable rea Prevencin Riesgos
Laborales Asesores
Laborales Habilitados
Asesores
Habilitados
COMITS DE
SISTEMAS
INFORMTICOS
SI
SI
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
SI
SI
ED
SI
ED
SI
ED
SI
SI
SI
SI
ED
ED
ED
SI
RP
RP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Anlisis y evaluacin de la
informacin
ED
SI
CONTROL DE
GESTION
PLANIFICACIN Y
CONTROL DE
PROYECTOS
SISTEMAS
INFORMTICOS
ED
SUBDIRECCIN DE
ADMINISTRACIN,
ORGANIZACIN Y
RRHH
Elaboracin de informes de
Control de Gestin
ED
ED
Definicin de los procesos,

herramientas de reporting e
informes
ED
ED
Control y seguimiento de
Proyectos
ED
ED
Planificacin de proyectos
ED
ED
Diseo de herramientas
SI
ED
Implantacin y actualizacin
SI
ED
SUBDIRECCIN DE
INVESTIGACIN Y
OBSERVATORIO
Biblioteca
Tcnico de estadstica
COMITS DE
DIRECCIN
ED
Identificacin de necesidades
EC
ED
ED
Comunicacin del Organismo
EC
ED
INSPECCIN
Responsable Observatorio
ED
FORMACION Y
COMUNICACIN
SI
ED
ED
Gestin Formacin y
Publicaciones
SI
ED
ED
ED
Inspeccin Cooperativas,
Minas, Adm Pblica
Secretaria Alto Cargo
ED
ED
Vigilancia Epidemiolgica
RP
ED
Control de actuaciones
sanitarias de los servicios de
prevencin
RP
ASESORAMIENTO Y
CONTROL
HABILITADOS
Subdirector Admon, Org y RRHH
SUBDIRECCIN DE
OPERACIONES
Funciones exclusivas de
Habilitados
RP
Informacin y acreditacin
servicios prevencin
RP
RP
INVESTIGACINOBSERVATORIO
ED
RP
PROCESOS DE SOPORTE DE NEGOCIO
DIRECCIN GENERAL
Mapa de Riesgos Laborales
DIRECCIN
GENERAL
Laboratorio
PC6
Servicio de
Atencin al
Cliente
Atencin de accidentes,
denuncias y reclamaciones
PC5
Distribucin
Guardias
PC4
Produccin
Planes de Choque (Visitas a

Iniciativa)
PC3
Comercializar
ASESORAMIENTO Y CONTROL HABILITADOS
Observatorio de mejores
prcticas
ED
Puestos
Anlisis de estadsticas de
siniestralidad
rea
Administrativo General
17
PC2
Anlisis de
Viabilidad
Precomercial
2.1.
Director General
Subdirector Operaciones
29
24
Tcnico Prevencin
Riesgos Laborales
(Inspectores) 25
DEFINICIN
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
RR.HH.
PROCESOS DE NEGOCIO
Proyectos de Investigacin
Marketing y Comunicacin
de Riesgos Laborales
Anlisis del
Negocio
IDENTIFICACIN DE
LA ESTRATEGIA
Planificacin Estratgica
PS3 Tcnico de Prevencin

PC1
Analizar
Subdirector de Investigacin y Observatorio
SUBDIRECTOR DE OPERACIONES
PS2
Mercado
INSPECCIN COOP, ADMN.
PBL. Y
MINAS
Diseo
Elaboracin del Plan de

Gestin
PS1
Elaboracin del Plan Director
PROCESOS
ESTRATEGICOS
APOYO SUBDIRECTOR DE
Distribucin OPERACIONES
de Procesos por Funciones
UNIDAD DE SALUD
LABORAL
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
Objetivo: Adoptar las decisiones de mayor impacto, as como controlar todas aquellas
actividades y responsabilidades del Organismo
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
SI
SI
SI
SI
RP
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
EC
EC
EC
SI
SI
RP
RP
RP
RP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
SI
SI
EC
SI
SI
EC
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
RP
RP
SI
Objetivo: Identificar y priorizar las necesidades de sistemas informticos y desarrollar un

Plan de Sistemas Informticos para toda la organizacin.
EC
SI
SI
EC
EC
EC
EC
SI
SI
EC
EC
EC
EC
SI
SI
EC
EC
EC
Tcnico Facultativo Laboratorio
RP
Ayudante Laboratorio y Salud Pblica
EC
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
EC
SI
SI
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
ED
ED
ED
ED
ED
Responsable de Unidad de Salud Laboral
RP
RP
EC
SI
SI
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
COMIT DE
Responsable de Salud Laboral

(por Centro Territorial)
EC
EC
EC
SI
SI
RP
RP
RP
RP
RP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
Mdico
SI
SI
EC
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
Tcnico Seguridad y Salud Laboral
SI
SI
EC
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI

(rea Investigacin)
SI
SI
RP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
Gestor Formacin y Documentacin
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
Responsable Epidemiologa e Informacin

Sanitaria
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
Tcnico de Epidemiologa
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Objetivo: Planificar y supervisar la elaboracin del mapa de riesgos que sirva de referencia
en la CAPV, proveer a toda la organizacin de la informacin necesaria para el tratamiento
de la misma y desarrollar proyectos de investigacin.
RP
SI
SI
SI
SI
SI
RP
RP
EC
EC
SI
RP
SI
Anlisis mecanismos de coordinacin

Anlisis de la distribucin de responsabilidades
Ejemplos
Anlisis rendimiento por puesto
DESCRIPCIN DE PUESTO DE TRABAJO
1. IDENTIDAD
Puesto
Titular del puesto
Direccin / Subdireccin
Equipo a su cargo
Jefe de rea
NIVEL
NIVEL DE
DE PROCESO
PROCESO
Jos Miguel Aguado Palanco

Direccin de Asesora Jurdica - Rgimen Econmico y Actividades Reguladas
2 tcnicos
2. MISIN
Prestar asesoramiento jurdico, elaborar informes y, en su caso, coordinar y supervisar el trabajo que pueda desarrollarse
en estas materias, conforme al propio criterio profesional y a las directrices impartidas por el Director/Subdirector de
Asesora Jurdica, con el fin de asegurar que todos los asuntos sometidos a consideracin de nuestra Direccin resulten
conformes con la legalidad vigente.
3. MAGNITUDES
Las siguientes son magnitudes aproximadas anuales,

considerando el perodo abril 2006-2007:
Anlisis de los
Puestos
40 Informes de naturaleza sencilla.

80 Informes de complejidad media.
4. INTERACCIN INTERNA
Direccin / Puesto
Objeto
Frecuencia
Relacin operativa de equipo
Diaria
Direcciones sectoriales/Director,
Subdirector, Tcnicos
Comentar problemas jurdicos detectados en

los expedientes, su repercusin y reflejo en los
informes.
Participacin en grupos de trabajo
Diaria
Comentario de aspectos jurdicos en relacin

con asuntos especficos
Semanal
Asuntos puntuales
Espordica
Ejecucin de Acuerdos
Semanal
INTERACCIN EXTERNA
Entidad / organismo / Puesto
Objeto
Frecuencia
Universidades e institutos de formacin
Estimaci
Estimaci de
de
Plantilla
Plantilla Global
Global
Comentarios en relacin con asuntos y

procedimientos en curso, respuesta a
consultas,
Imparticin de cursos en relacin con
normativa energtica
VALORACIN
VALORACIN
DIMENSIONAMIENTO
DIMENSIONAMIENTO
DE
DE PLANTILLA
PLANTILLA
Estimaci
Estimaci Plantilla
Plantilla
por
por proceso
proceso yy area
area
Indicador de
proceso
Secretara del Consejo
Empresas del sector energtico/Despachos

de abogados
Indicador de la
Organizacin
NIVEL
NIVEL PUESTO
PUESTO DE
DE TRABAJO
TRABAJO
Asesora Jurdica/Director, Subdirector,

Tcnicos, Administrativos,
Direccin de Regulacin y Competencia,

Direccin de Inspeccin y
Liquidaciones/Director, Subdirector
Tcnicos
Resto de Direcciones de la CNE
2.4.
40 Expedientes de ndole compleja, con gran cantidad de

informacin y necesidad de anlisis con mucha precisin,
a fin de determinar responsabilidades, resolver
controversias, otorgar derechos en determinados
procedimientos,
Indicador de
puesto de trabajo
Individualizacin
Individualizacin
Espordica
Anual
Anlisis de los Puestos
Dimensionamiento e indicadores de eficiencia
Anlisis dimensionamiento a travs de proceso
Anlisis de los
Procesos
Precomercial
Ejecucin
Produccin
Logstica
Financiero
Administracin
Calidad
Calidad
PS4
Finanzas y Control de Gestin
PS5
Asesora Jurdica (externalizado)
PS5
Sistemas de Informacin
PS6
Administracin
SI
SI
Responsable Observatorio
EC
EC
SI
RP
RP
SI
Tcnico de estadstica
SI
SI
SI
EC
EC
SI
SI
Socilogo
NEGOCIO
Departamento de Marketing y
Ventas
Departamento Financiero
Departamento de Control de
Gestin
Produccin y Logstica
Direccin General
Anlisis de los Procesos
Resp. Prevencin Riesgos Laborales

(Inspector Jefe Prev. Riesgos Laborales )
(Inspector de Prev. Riesgos Laborales)
Resp. Prevencin Riesgos Laborales (por
Centro Territorial)
Laborales Asesores
Laborales Habilitados
Asesores
Habilitados
SI
Gestin Formacin y
Publicaciones
ED
Inspeccin Cooperativas,
Minas, Adm Pblica
ED
ED
Vigilancia Epidemiolgica
ED
ED
Mapa de Riesgos Laborales
ED
ED
Control de actuaciones
sanitarias de los servicios de
prevencin
Funciones exclusivas de
Habilitados
Informacin y acreditacin
servicios prevencin
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
SI
SI
SI
CONTROL DE
GESTION
Secretaria Alto Cargo
ED
PLANIFICACIN Y
CONTROL DE
PROYECTOS
ED
ED
SISTEMAS
INFORMTICOS
ED
Diseo de herramientas
ED
ED
ED
RP
Implantacin y actualizacin
ED
ED
RP
RP
Biblioteca
ED
RP
RP
Identificacin de necesidades
ED
RP
Director General
Comunicacin del Organismo
ED
Subdirector Operaciones
Subdirector Admon, Org y RRHH
Subdirector de Investigacin y Observatorio
Tcnico de Prensa
FUNCIONES
2.3.
DIRECCIN
GENERAL
Anlisis y evaluacin de la
informacin
Pedidos
Elaboracin de informes de
Control de Gestin
Ingeniera
Definicin de los procesos,

herramientas de reporting e
informes
Planificacin
Control y seguimiento de
Proyectos
Diseo
PC6
Servicio de
Atencin al
Cliente
Atencin de accidentes,
denuncias y reclamaciones
PC5
Distribucin
Guardias
PC4
Produccin
Planes de Choque (Visitas a

Iniciativa)
PC3
Comercializar
Laboratorio
PC2
Anlisis de
Viabilidad
Puestos
INSPECCIN
Observatorio de mejores
prcticas
PC1
Analizar
Mercado
rea
FORMACION Y
COMUNICACIN
Anlisis de estadsticas de
siniestralidad
RR.HH.
ASESORAMIENTO Y
CONTROL
HABILITADOS
DEFINICIN
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Proyectos de Investigacin
Marketing y Comunicacin
PS3
IDENTIFICACIN DE
LA ESTRATEGIA
Elaboracin del Plan de

Gestin
Planificacin Estratgica
PS2
PROCESOS DE SOPORTE DE NEGOCIO
Elaboracin del Plan Director
PS1
PROCESOS DE NEGOCIO
Planificacin de proyectos
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Distribucin de Procesos por Funciones
ED
ED
ED
ED
ED
SI
ED
ED
ED
ED
ED
SI
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
SI
SI
SI
SI
ED
ED
ED
SI
SI
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SI
EC
EC
SI
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EC
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RP
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SI
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EC
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EC
EC
EC
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RP
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RP
SI
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EC
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EC
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EC
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SI
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SI
SI
SI
ED
ED
ED
ED
ED
RP
Tcnico Facultativo Laboratorio
RP
Ayudante Laboratorio y Salud Pblica
EC
RP
EC
EC
Responsable de Unidad de Salud Laboral
RP
RP
EC
SI
SI
ED
ED
ED
ED
ED
ED
ED
Responsable de Salud Laboral

(por Centro Territorial)
EC
EC
EC
SI
SI
RP
RP
RP
RP
RP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
Mdico
SI
SI
EC
SI
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EC
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EC
EC
EC
EC
EC
Tcnico Seguridad y Salud Laboral
SI
SI
EC
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI

(rea Investigacin)
SI
SI
RP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
Gestor Formacin y Documentacin
SI
SI
SI
SI
SI
SI
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EC
EC
EC
EC
EC
Responsable Epidemiologa e Informacin

Sanitaria
EC
EC
EC
SI
SI
SI
SI
SI
EC
EC
EC
EC
EC
Tcnico de Epidemiologa
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
RP
SI
SI
SI
SI
SI
RP
RP
EC
EC
SI
RP
SI
Anlisis de la distribucin de responsabilidades
3. Dimensionando desde el Desempeo
Relacionar el dimensionamiento con el perfil y desempeo de las personas es un paso interesante, pero
sensible. Requiere una visin integral y manejar los indicadores de contribucin de una manera objetiva
y aceptada de antemano.
CATEGORIAS
del Desempeo los

1 Relacin
indicadores de eficiencia
Anlisis del marco competencial del
rea con los objetivos a alcanzar
(indicadores)
COMPETENCIAS
CORPORATIVAS
Familia 1
Familia 2
Familia 3
Familia 4
Familia 5
Familia 6
Orientado al Negocio de Ikea
Compromiso y Accin
Promociona Valores y tica
Relacionarse y Comunicarse
Orientado hacia el Cliente
GENRICAS
Enfrentarse a Cambios
Lidera Personas y Equipos
Visin Estratgica
ESPECIFICAS
Planificacin y Organizacin
Tratados como complemento a los mtodos anteriores, esta

implantacin aporta informacin de gestin complementaria
que podra matizar los anlisis de dimensionamiento
realizados. PwC recomienda desarrollarlo de manera
gradual y nunca como base de clculo principal, es
decir, visualizando este proyecto en el corto y medio plazo.
Este paso consigue relacionar el proyecto con el

reconocimiento de la contribucin diferencial de un
profesional a la organizacin.
Relacin de las competencias del

puesto/tarea con el Desempeo
Anlisis GAP Persona Puesto (Modelo
de Gestin del Desempeo)
READELA
ORGANIZACIN
DENOMINACINDEL
PUESTO
NDE
CARGADE DIMENSIONAMIEN
EMPLEADO TRABAJO
TO
SACTUAL
(*)
RECOMENDADO
Director General
ALTA
ADECUAD
A
N/A
EXCESIVA
DIRECCIN.
SecretariaAltoCargo
Anlisis del ajuste del proceso de DPO

con los objetivos de puesto
Relacin del indicadores de

eficiencia con un SRV
Relacin del modelo de evaluacin de
Desempeo con el modelo de
retribucin variable
Proyeccin Evolucin Coste Retributivo (2004-2013)
Nuevos
COMUNICACIN
3.500.000
Coste Total
Aproximado
Plantilla actual(*)
3.000.000
Coste Retributivo (euros)
PLANIFICACINGESTINDE
ResponsableCoordinaciny
PROYECTOSY
Planificacin
CONTROLDE
GESTIN
Coste Total Puestos
2.500.000
2.000.000
1.500.000
7.956.086
+ 483.245
Coste Incremental
Puestos Modificados
+ 31.439
1.000.000
Coste Total Puestos

Amortizados
500.000
0
2004
2005
2006
Retribucin Fija Anual

Beneficios Sociales (pdte.estudio posterior)
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Retribucin Variable Anual (100% cumplmto)

Incentivo a Largo Plazo
2013
-298.590
TcnicodePrensa
Coste Total
Plantilla
propuesta (*)
8.172.180
Estructura de avance de un proyecto INTEGRAL de
dimensionamiento (modelos 1 Benchmark y 2 Procesos*)
Fase 1
Conocimient
o Empresa
Fase 2
Conocimient
o reas
Negocio rea
Benchmarking
Procesos/Puestos
Personas
Tipo de proyecto de Dimensionamiento
Fase 0
Previo
Concretar Plan de
Trabajo
Equipos
Comunicacin
Logstica
Documentos
necesarios
Identificacin fuentes
e interlocutores
Estrategia, Cultura,
etc.
Eleccin Benchmark
Concretar Plan de
Trabajo
Equipos
Comunicacin
Logstica
Documentos
necesarios
Identificacin fuentes e
interlocutores
Estrategia, Cultura, etc.
Eleccin Benchmark
Identificacin fuentes
e interlocutores
Estrategia, Cultura,
etc.
Eleccin Benchmark
Entrevistas
Cuestionarios a
de rendimiento
Dimensionamiento
Directivos
RRHH
Estudios de
Benchmarking
Estructura del rea

Tareas e indicadores
Entrevistas (**)
Cuestionarios a
de rendimiento
Dimensionamiento
Tiempos asignados a
las tareas
Prioridades
Responsables de
rea
FG validacin con
plantilla y Direccin
RRHH
Estructura del rea

Concretar Plan de
Trabajo
Equipos
Comunicacin
Logstica
Documentos
necesarios
Estructura del rea

Fase 3
Recogida
de
Informacin
de rendimiento
Dimensionamiento
Tiempos asignados a
las tareas
Prioridades
Puestos/Costes
Desempeo,
Competencias
Fase 4
Anlisis de
la
Informacin
Informe comparativo
entre el
dimensionamiento de
reas y ratios de
rendimiento con la
empresa
Fase 5
Propuesta
de
Alternativas
Fase 6
Dimensionami
ento Final
Informe del
diagnstico del
dimensionamiento
reas de mejora
recomendadas
Recomendacin final
validada
Informe comparativo
entre el
dimensionamiento de
reas y ratios de
rendimiento con la
empresa
FTEs
Informe del
diagnstico del
dimensionamiento
actual y alternativas
propuestas
Recomendacin final
validada
Informe comparativo
Entrevistas
Cuestionarios a
Responsables de
rea
FG validacin con
plantilla y Direccin
Trabajo con rea de
RRHH
entre
dimensionamiento de
reas y ratios de
rendimiento con la
empresa
Informe de relacin
con procesos y
puestos
Informe de costes
Informe del
diagnstico del
dimensionamiento
actual y alternativas
propuestas
Recomendacin final
validada
Modelo de gestin del proyecto (control de calidad, costes y plazos)

Plan de Comunicacin y gestin de conocimiento del proyecto
(*) Nota: El modelo lo podemos subdivir en dos subfases que agrupan a los puntos (2.1) y (2.2 + 2.3+2.4) anteriormente vistos
(**) Nota: Es de gran inters poder mantener entrevistas con los Clientes Internos fundamentales del rea, para conocer la percepcin del servicios que
dicha rea le presta y poder contrastar con la informacin de la misma.
Eficiencia organizativa
Los proyectos de Dimensionamiento son proyectos sensibles, por tanto, conviene estructurarlos de
manera que la organizacin y las reas participantes en el mismo, sepan el objetivo y conozcan el apoyo
explcito de a Alta Direccin al mismo y las consecuencias que pueden conllevar.
Frecuentemente, estos proyectos no se abordan para reestructurar un rea prescindiendo de personas,
sino para tener conciencia de dnde la organizacin est sobre o infradimensionada, conocer las causas
y poder tomar decisiones de mejora, de acuerdo con los empleados y favoreciendo sus intereses de
mejora.
En estos casos, PwC recomienda empezar abordando el proyecto a travs de un Benchmarking y
profundizando hasta el anlisis de reas tan solo en aquellas el estudio haya levantado algn inters
especial y fundado.
Ms adelante, se abordaran el resto de reas con la misma metodologa.
Entrar en procesos y puestos es un tema que se puede abordar como proyectos especficos y
relacionarlos con el estudio de dimensionamiento ya realizado.
Por ltimo, los aspectos de relacin entre el dimensionamiento, sus indicadores de rendimiento con las
competencias, la evaluacin y la retribucin, es un aspecto que, del mismo modo, se puede ir abordando
por reas especficas e incluso hacer un piloto con alguna poco sensible y sencilla.
Consultora
Lus Fernando Rodrguez Martn

Director del rea de consultora de Recursos Humanos
Luis_Fernando.Rodriguez.Martin@es.pwc.com
2011 PricewaterhouseCoopers Asesores de Negocio S.A. Todos los derechos reservados. PricewaterhouseCoopers se refiere a la red de firmas miembros de
PricewaterhouseCoopers International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. *connectedthinking es una marca registrada de
PricewaterhouseCoopers.
Dimensionamiento
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Experiencias en Procesos de Dimensionamiento

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Modelo en el que estamos

Modelo al que vamos

Desconfianza en control sobre

Explotacin vs. Exploracin

Crecimientos controlados y dirigidos

Costes vs. Inversiones

Inversin vs. Ventas

Clientes vs. Riesgos

Frenazo en seco de las

Directivos de gran sensatez y

Profesionales heridos por la crisis y

La clave por tanto estar en

- Aprovechar la crisis como modelo de

acciones tendrn sobre las personas

capaz de aprovechar el nuevo

Desconfianza en control sobre

Explotacin vs. Exploracin

Crecimientos controlados y dirigidos

Costes vs. Inversiones

Inversin vs. Ventas

Clientes vs. Riesgos

Frenazo en seco de las

Directivos de gran sensatez y

Profesionales heridos por la crisis y

Reestructurar y/o Reinventar

Anlisis alto nivel

Acciones rpidas que permiten

Definicin detallada de las

La comprensin del primer nivel

MATRIZ DE MEJORA DE LA EFICIENCIA

Servicios Centrales como oportunidad

En las organizaciones, normalmente se acta con ms

Revisin de las reas de Servicios Centrales (a

De esta forma, los Servicios Centrales se convierten

Partir de la premisa de garantizar la calidad del

Pero ajustar no es la nica opcin...., revisar el

Tengo una estructura adecuada con la estrategia que voy a seguir?

Informacin general de la empresa

Cuadro de Mando del rea

Conocimiento de las reas

Dimensionar no sale gratis

talento hacia su marca.

oportunidades que la situacin hace

. En definitiva, que no olvide que

sobrevivir en el corto plazo no ser

Valor nivel de complejidad

Aporta: Visin global. Anlisis estratgico. Relacin general

Aporta: Rapidez. Reflexin. Visin limitada. Abaratamiento del

Global Best Practices

Con el Benchmark estudiado desde tres

< Back to performance measure list

Total finance department cost as a percentage of revenue

Comparativo en indicadores de productividad

Con este anlisis, se nos abrir la posibilidad de

Comparativo con Sector

Strategic planning/organizational design

Organizational development/management development

Tiempo dedicado a los

Negociaciones del convenio

Tiempos totales por tipo de actividad

Anlisis del los

Anlisis del los

Anlisis del rea