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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Posiblemente el ejrcito ms eficaz, durante la Segunda Guerra Mundial, fue la Aviacin


Britnica, ms conocida por las siglas R.A.F. (Royal Air Forces). Su intervencin, a lo largo
de la citada guerra, fue decisiva, entre otras cosas para evitar la invasin de Inglaterra,
hasta el punto que el entonces primer ministro britnico, Winston Churchill, dijo
refirindose a la R.A.F. nunca tan pocos, hicieron tanto por tantos.
El factor clave, para la eficacia de este ejrcito, fueron sus pilotos, dicho en trminos
empresariales su capital humano y la forma en que se gestionaba el mismo.
La R.A.F., clasificaba a sus pilotos en tres categoras, A, B y C. Los pilotos A volaban solos,
los pilotos B siempre volaban acompaados y los pilotos C no volaban nunca dedicndose,
fundamentalmente, a las labores de apoyo. Algo, aparentemente, tan simple constituyo
uno de los pilares bsicos de la eficacia de este ejrcito.
Una experiencia parecida fue aplicada, tambin con xito, por Jack Welch durante sus
aos de presidente de General Electric. Los aos en los que Welch fue CEO fueron, tal vez,
lo ms brillantes de esta empresa y los que la convirtieron en una de las ms rentables y
admiradas del mundo.
Welch insista que los directivos fueran evaluados no slo por su rendimiento en relacin
con los objetivos marcados, sino tambin en funcin de cmo asuman los valores de GE.
A principios de los noventa comenz a utilizar una sencilla matriz para evaluar a los
directivos en estas dos dimensiones, as como para identificar y eliminar a los directivos
que, aun obteniendo resultados, lo hacan intimidando a sus colaboradores, actuando
egostamente o violar el sistema de valores de GE.
Ms adelante, Welch solicito a cada directivo que calificase a sus colaboradores, tambin
directivos, segn un ranking forzoso. Se les peda que anualmente los clasificaran en tres
categoras A, B y C, siguiendo una curva tipo campana de Gauss. El 20% de colaboradores
superiores eran los ms destacados en el binomio Potencial/Desempeo, despus el 70%
de colaboradores cuyo Potencial y Desempeo era bueno y finalmente el 10% restante en
los que dicho binomio era deficiente. Alent a los directivos a centrar los esfuerzos de
recompensa y desarrollo en los que ms rendan y les insto a aconsejar a aquellos que
estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de la organizacin.
Esta clasificacin, a la que se llama en General Electric Vitality Curve, por lo que
significaba para la empresa, se hacia todos los aos y culminaba en unas sesiones, para
cada negocio, en las que se involucraba el propio Welch.

El resultado de esta clasificacin, al igual que en la R.A.F. permita gestionar a las personas
de una manera diferenciada y, sobre todo, en funcin de lo que cada una aportaba a la
empresa. En sntesis, los que aportaban ms reciban ms o dicho en otras palabras la
verdadera justicia consiste en tratar de manera diferente situaciones que no son iguales.
El nico pero al sistema de Welch es que a veces algunos directivos utilizaban esta
clasificacin 20-70-10, como una especie de cuotas obligatorias, en detrimento de algunos
de sus colaboradores.
Welch tambin deca que primero eran las personas y luego la estrategia. Por ello, su
foco de atencin en la generacin de talento, siendo que las personas pueden ser fuente
de ventaja competitiva. Ahora bien, si una organizacin tiene las personas adecuadas,
pero no es capaz de diferenciarlas para situarlas adecuadamente en el proceso de
ejecucin de la estrategia, el fracaso tambin es seguro, con el agravante, adems de no
ser capaz de gestionar el talento del que se dispone y el consecuente riesgo de perderlo.
Es decir, que la diferenciacin en la gestin de personas es algo vital para la empresa, pero
no solo para identificar las caractersticas y en consecuencia el valor que las mismas tienen
para ella, sino tambin para, de acuerdo con ello, compensarlas, desarrollarlas,
posicionarlas y hacer evolucionar su carrera.

Es evidente que a corto plazo puede resultar ms cmodo aquello de que


todo el mundo es bueno, sin embargo a mediano y largo plazo puede ser
suicida.
En General Electric estaba prohibido perder una persona clasificada como A y Welch
deca que los C no deberan recibir nada. A lo mejor suena como algo muy drstico, pero
es cuestin de evaluar las consecuencias para la empresa.
Lo que ocurre es que hacer este tipo de clasificaciones y adems ser consecuente con
ellas, as como el volar solo o no volar de la R.A.F., requera liderazgo, cultura, rigor y
tambin unas polticas y unas prcticas de recursos humanos que permitan establecer
esta necesaria diferenciacin y llevarla a la prctica con todas sus consecuencias.
Es evidente que a corto plazo puede resultar ms cmodo aquello de que todo el mundo
es bueno, sin embargo a mediano y largo plazo pudiera ser suicida.
La experiencia nos demuestra que, en la gestin de personas, practicar la poltica caf
para todos (o tratar a todos por igual) no vale porque no es eficaz y adems fomenta la
mediocridad en la empresa, un lujo que una empresa que aspire, no a la excelencia, sino
simplemente a conseguir sus objetivos, no se puede permitir.

Adaptado a partir del artculo escrito por Vicente Blanco, Director de Eurotalent y del Caso
La mquina del talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo, de Harvard
Business School. Rev. 12 de Enero, 2004
Tpicos de Anlisis:
1. Cul es su opinin sobre el mtodo de evaluacin de GE de clasificar a sus
directivos en tres categoras?
2. Cul es su valoracin sobre la afirmacin la verdadera justicia consiste en tratar
de manera diferente situaciones que no son iguales o no hay nada ms injusto
que tratar por igual a personas que son diferentes?
3. El proceso de Administracin Estratgica se despliega en Filosofa, Objetivos,
Estrategia, Ejecucin y Evaluacin. En ese sentido, Cmo entender la creencia de
Welch que primero son las personas y luego la estrategia?
4. Cmo se podra impactar y/o motivar en las personas y sus comportamientos
para que se conviertan en fuente de ventaja competitiva y se acrecienten los
niveles de desarrollo organizacional?

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