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Mdulo 1

Modelo de
Negocios

1 Definiciones
estratgicas
1.1 Emprendedor
Esta es una era marcada por los emprendedores: sus historias de vida son
publicadas en libros, ocupan espacio en los medios masivos de
comunicacin y hasta son tema central de pelculas. Un ejemplo de esto es
la pelcula sobre la vida del emprendedor Steve Jobs (fundador de Apple y
Pixar, creador de productos tecnolgicos como el iPod, iPhone e iPad) y la
pelcula Red Social, sobre la creacin de Facebook.
En Argentina, hay tambin programas televisivos y medios especializados
en retratar historias de vida de emprendedores y su anecdotario. Es
importante analizar que estos contenidos estn dirigidos a entretener,
pero son consecuencia de una representacin social que se ha hecho
patente en el imaginario cultural argentino y de prcticamente todo el
mundo occidental. Esto es, que los emprendedores y sus emprendimientos
generan valor.
Estos emprendedores y sus emprendimientos tienen un impacto positivo
en toda la comunidad, ya que generan desarrollo social y econmico en las
sociedades en las que se desarrollan.
En este sentido, una de las caractersticas principales de los egresados de la
Universidad Siglo 21 es su capacidad emprendedora y de innovacin. Para
desarrollar esas competencias, existen en la actualidad herramientas
terico-prcticas que han sido puestas a prueba en millones de nuevos
emprendimientos empresariales, sociales y del sector pblico, alrededor
del mundo.
Esta materia tiene como objetivo que los alumnos se apropien de estos
conocimientos y desarrollen las habilidades que le permitirn
conceptualizar sus propios emprendimientos mediante la definicin de un
modelo de negocio. Tambin el alumno podr, luego de transitar este
trayecto pedaggico, aplicar estas competencias para potenciar
organizaciones y proyectos existentes de todo tipo.

Un punto de partida es entender a qu nos referimos cuando hablamos de


emprendedores. Hay muchas definiciones: en un sentido amplio,
cualquiera que lidere un proyecto es calificado como emprendedor por
tener, lo que se podra llamar, una actitud emprendedora. Para Andy
Freire, cuando alguien detecta una oportunidad de negocios y genera un
emprendimiento para aprovecharla, es un emprendedor (Freire, 2004).
Desde esta Ctedra, entendemos que un emprendedor es una persona o
grupo de personas que, basada en principios y valores, se pone en accin
proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicndose con
entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que impactan
positivamente en su comunidad.

Un emprendedor es una persona o grupo de personas que,


basada en principios y valores, se pone en accin
proactivamente ante un problema que la inquieta, dedicndose
con entusiasmo contagioso a crear soluciones innovadoras que
impactan positivamente en su comunidad.
Es importante subrayar los elementos que componen esta definicin, a
saber:
Principios y valores.
Accin.
Proactividad.
Problema (o necesidad).
Dedicacin.
Entusiasmo contagioso.
Creacin de soluciones.
Innovacin.
Impacto positivo en la comunidad.
El origen de todo emprendimiento, ya sea empresarial, social o poltico, es
una persona o grupo de personas; son los emprendedores.
Lo que buscamos en esta materia no es tanto entender el fenmeno de
creacin de empresas (formacin sobre emprendedores) sino asirnos de
herramientas y competencias sobre cmo generar un nuevo
emprendimiento (formacin para emprendedores).

Existe mucha bibliografa especializada tanto en estudiar el fenmeno de


creacin de empresas, como en relacin con cmo administrar grandes
empresas.
Tradicionalmente las escuelas de Administracin se encargaban de
preparar a sus alumnos para ser Gerentes o Administradores de empresas
ya consolidadas, con trayectoria, con definiciones de negocios estticas o
apenas modificables. Sin embargo, haba un vaco sobre cmo empezar un
nuevo emprendimiento desde sus cimientos.

Las escuelas de Administracin enseaban


tradicionalmente a administrar o gestionar una
empresa ya creada, pero Cmo empezar algo desde
cero?

Existen trabajos sobre cmo generar un plan de negocios y cmo presentar


un detallado plan a futuros inversores, empleados y aliados para
involucrarlos con el negocio.
Sin disminuir el valor del plan de negocios como herramienta, lo cierto es
que el grado de incertidumbre es tan alto al momento de comenzar un
negocio, que necesitamos otros modelos sobre los cuales apoyarnos.
As en los ltimos aos, han proliferado textos referidos a cmo comenzar
un negocio desde cero, recogiendo experiencias de emprendedores que
han podido conceptualizar herramientas y mtodos para generar un nuevo
emprendimiento. Aunque estos mtodos y herramientas no nos garantizan
el xito de un emprendimiento, s permiten disminuir el riesgo, validar una
idea de negocio, contrastarla con la realidad y, sobre todo, aprender a
cambiar a tiempo para avanzar.
Es importante entender que esta materia propone modelos tericoprcticos que son plausibles de aplicacin, no solo para emprendimientos
con fines de lucro, sino tambin para desarrollar proyectos sociales,
polticos y/o educativos, entre otros. Tambin permiten innovar en
organizaciones ya existentes, mediante su uso y aplicacin.

1.2 Idea, oportunidad, negocio


En mi experiencia personal, me ha tocado conocer, entrevistar y evaluar a
miles de emprendedores y emprendimientos de todo tipo, y tambin
realizar algunos emprendimientos. La gran mayora de los que estaban
comenzando, empezaban con una idea, convencidos de que eso era un
negocio y de que a partir de all iniciaran un camino largo de prueba y
error, a ciegas, sin comprender cmo generaran valor, cmo iban a hacerlo
llegar a sus clientes, ni cmo capturaran ese valor.
Pero, en la realidad, no es lo mismo una idea de negocios, una oportunidad
de negocios o un negocio, aunque muchas veces estos conceptos se
confundan, generando frustracin a los emprendedores.
Entonces, cmo se llega a generar una oportunidad?
Las oportunidades pueden surgir de:
Nuevas ideas: Un camino es pensar una idea desde cero. Hay tcnicas que
nos permiten desarrollar nuestra creatividad para generar nuevas ideas de
negocios. Pero eso no nos garantiza que sean una oportunidad.
Cambios de tecnologa: con los avances tecnolgicos surgen miles de
nuevas oportunidades de negocios. Por ejemplo: al poder hacer
procesadores ms pequeos y nuevos materiales, se pueden producir
satlites mucho ms baratos que hace diez aos atrs. Hay emprendedores
argentinos que producen satlites con fines comerciales, algo impensado
hasta hace unos aos.
Disrupcin de cadena de valor/obsolescencia: es por todos sabido que
Internet cambi el negocio de la msica, pero no slo por la descarga ilegal
de contenidos, conocida vulgarmente como piratera. Este cambio
tecnolgico fue aprovechado para generar una disrupcin en la cadena de
valor: antes, entre el sello discogrfico y el cliente haba distribuidores y
tiendas de discos; hace 15 aos era muy comn encontrarse en las grandes
ciudades del mundo con tiendas en las que se vendan discos (discos
compactos o CD's) exclusivamente. Sin embargo, la empresa Apple creo
iTunes, una plataforma que permite que el cliente final compre msica a
travs de internet; tambin aparecieron los iPod's -de esta misma
empresa-; y, as, cada empresa fabricante de dispositivos tecnolgicos cre
sus reproductores de archivos MP3. Esta nueva posibilidad, de comprar
casi directamente la msica a los sellos editores, barri con los
distribuidores y grandes cadenas de tiendas de discos. Algo similar ocurri
con los videoclubes; otro claro ejemplo de disrupcin en la cadena de
valor.

Cambios en las leyes o normativas: por ejemplo, una ley que avala los
casamientos de personas del mismo sexo es una fuente de oportunidades
de negocios. Otro ejemplo sera imaginar qu sucedera si cualquier
persona legalmente hacer transporte de personas en auto, como hacen
taxis y remises; esto cambiara para siempre un negocio que se mantiene
inmutable desde hace dcadas.
Cambios en la sociedad: As como hace aos surgieron los delivery de
comida rpida, hoy hay cada vez ms negocios relacionados con la vida
sana. Eso se debe a cambios en los hbitos de vida que tienen su origen en
cambios sociales; como fue hace dcadas, por ejemplo, la incorporacin
masiva de las mujeres al mundo laboral o la toma de conciencia de la
importancia del cuidado del cuerpo.
Consumidores insatisfechos: Cada necesidad insatisfecha es una
oportunidad de negocio. Un consumidor no satisfecho es una fuente para
detectar una oportunidad, as como tambin lo es cualquier problema de
un negocio. Por ejemplo: las grandes empresas, ya consolidadas, muchas
veces dejan grietas en sus servicios o productos. Algunas no escuchan a sus
clientes; a veces son lentas para reaccionar ante un cambio tecnolgico o
de mercado; otras veces tienen procesos ineficientes; O, quizs, su negocio
genera negocios asociados que, o por falta de visin o por foco de
negocios, no aprovechan. Estas son todas posibles fuentes de
oportunidades para un nuevo emprendimiento.
Nuevos grupos de consumidores: Continuamente se crean nuevos
segmentos de clientes, antes inexistentes. Por ejemplo, en relacin con la
institucin de una determinada moda, como puede ser la denominada
tribu urbana.
Crisis: Cada crisis es una fuente de oportunidad. Por ejemplo: es usual que
al comienzo de una crisis econmica, las segundas marcas o marcas blancas
aumenten sus ventas, ya que la gente prefiere gastar menos dinero,
aunque tenga que comprar productos de marcas desconocidas.
CopyCat: este anglicismo se utiliza en la jerga de negocios para referirse a
negocios que nacen a partir de la copia de un modelo exitoso en otro
mercado. Esto es algo muy comn, por ejemplo, en negocios tecnolgicos:
algo que ha sido exitoso en un mercado desarrollado, es replicado en un
mercado menos desarrollado.
Aunque muchos negocios han nacido de esa manera, con el tiempo han
tenido que construir diferencias competitivas, ya que es comn que surjan
varios negocios similares en el mismo mercado. Adems, tambin tienen la
amenaza de que el negocio original avance sobre esos mercados antes
desatendidos.

Estos son algunos caminos para encontrar una oportunidad de negocios.


Transitar el camino desde la idea hasta la oportunidad implica pasar la
primera por ciertos tamices.
Cmo podemos hacer para saber si estamos frente a una oportunidad?
Algunas de las caractersticas que definen a una oportunidad de negocios
son:
Es una oportunidad de negocio, no de producto: Muchas veces solo
pensamos en el producto o servicio que vamos a producir, pero un negocio
es mucho ms que eso. Un negocio genera valor, genera soluciones a las
necesidades de las personas y/o las organizaciones, y genera beneficios
para sus usuarios. Muchas veces les pregunto a los emprendedores que
tienen una idea de producto o servicio: Con esta idea quieres crear un
emprendimiento, o generar una patente y venderla para que otro la
desarrolle? Los emprendedores crean emprendimientos, no productos.
Factibilidad tcnica: Se refiere a que la idea debe poder ser realizada,
implementada. Si quiero montar un negocio de transporte de personas
mediante la teletransportacin de la materia (al estilo Viaje a las Estrellas),
como idea es excelente, pero actualmente no es factible realizarlo.
Rentabilidad: Es fundamental que el negocio que vaya a crear sea rentable,
es decir que pueda generar ms ingresos que los costos de producir,
vender, administrar, etc. En el caso de una organizacin sin fines de lucro,
no deber generar dividendos econmicos -es decir, ganancia-, pero s
debe poder generar ingresos para cubrir los costos de la operacin y,
adems, tambin deber tener un impacto social que pueda ser medido.
Clientes/consumidores: Debemos contar con un grupo de personas
dispuestas a consumir lo que ofrecemos, y con un grupo (no
necesariamente el mismo) dispuesto a pagar por ello. Por ejemplo, cuando
alguien compra una camisa, es a la vez cliente y consumidor. Pero cuando
el Estado es el cliente de una empresa gastronmica que abastece
comedores escolares, los nios son los consumidores de ese producto.
Otro ejemplo: muchas personas consumen contenidos televisivos, y hay
miles de empresas en el mundo que son clientes de los medios mediante la
compra de espacios publicitarios.
Escalable: debe existir una tasa de crecimiento interesante para ese
negocio. Si voy a vender insumos para apicultura en la zona rural de una
provincia determinada, ya s que la cantidad de potenciales clientes de ese
producto est acotada a aquellos que cren abejas con fines comerciales en
esa provincia; es decir, la tasa de crecimiento de mi negocio estar acotada
a la tasa de crecimiento de los apicultores en esa provincia.

Barreras de entrada: es importante disear y entender cules sern las


barreras que impedirn que otros competidores o futuros competidores
hagan exactamente lo mismo que mi empresa, en el mismo mercado. Voy
a ser el primero? Tengo contratos de exclusividad con mis proveedores?
Y con el canal de distribucin? Mis productos/servicios tienen una
calidad inigualable y esto es percibido y valorado por el cliente? Tengo
patentes que hacen imposible a otros hacer/producir lo mismo, o de la
misma manera? La marca que he construido, les da seguridad a los
clientes o usuarios? Estoy innovando continuamente para lanzar nuevos y
mejores productos antes que la competencia? Tengo una capacidad para
seleccionar y capacitar recursos humanos que me hace brindar mejores
servicios que mis competidores? Estas son algunas preguntas para pensar
las barreras de entrada de mi negocio. Es difcil poder implementarlas
todas desde el comienzo, pero es importante que las vaya delineando a la
par del negocio.
Estas caractersticas de las oportunidades nos permiten saber si estamos
ms cerca de una oportunidad de negocios o no.

Esta materia aporta herramientas y conocimientos que nos permitirn


trabajar sobre las oportunidades de negocios.
Definir la estrategia de negocio, modelarlo, crear un prototipo, validar un
producto o servicio con clientes, desarrollar y buscar los clientes, no
garantiza que el negocio vaya a ser exitoso, pero s me permite saber si
ste es o no una oportunidad, si es realmente una solucin para una
necesidad, y si tengo ms o menos chances de crear un nuevo
emprendimiento que pueda nacer, crecer y desarrollarse.

1.3 Definiciones estratgicas


Un emprendimiento est basado idealmente, al menos- en ciertas
definiciones estratgicas. Estas delimitan qu hace (y qu no) una
organizacin, cmo lo hace, y qu quiere llegar a ser.
Un modelo de definiciones estratgicas es el que se compone de:
Misin: La razn de ser de la empresa. Para que existe la empresa?
A modo de ejemplo, analicemos la misin de la empresa Savant
Pharm. Dice su pgina web: Nuestra razn de ser es brindar ms
salud y mejor vida a las personas a travs de la prevencin, el alivio y
la cura de enfermedades, convirtindonos en una compaa que

agrega valor y trasciende a futuras generaciones (Savant, 2014,


recuperado de http://goo.gl/Ew42m3).
Valores: es la forma en que se hacen las cosas, tanto desde un
punto de vista operativo (por ejemplo: excelencia, eficiencia), como
desde un punto de vista tico, que permite definir qu es aceptado
y que no (por ejemplo: honestidad, integridad). De este modo, se da
cuenta de la cultura organizacional. Otro ejemplo: la compaa
Google plantea entre sus valores: Rpido es mejor que lento
(Google, 2014, recuperado de https://goo.gl/eTEQn5).
Visin: Qu quiere llegar a ser la empresa. Por ejemplo: el grupo
Arcor enuncia en su sitio web que su visin es: Ser la empresa N 1
de golosinas y galletas de Latinoamrica y consolidar la
participacin del grupo en el mercado internacional (Arcor, 2014,
recuperado de http://goo.gl/GBgSrv).
Planes estratgicos: Qu objetivos vamos a tener que cumplir para
realizar la misin, cul ser el camino para cumplirlos, y cmo
vamos a medir la realizacin de esos objetivos.
Esos son algunos de los elementos que definen la estrategia de una
compaa. Ahora, la pregunta sera: Podemos tener todas estas
definiciones cuando empezamos a delinear un nuevo emprendimiento?
Quizs s, pero es seguro que nos implicara invertir mucho tiempo de
entrada en una definicin que es muy probable que cambie al instante de
ser escrita.

Podemos tener todas estas definiciones cuando


empezamos a delinear un nuevo
emprendimiento?

Lo que podemos empezar por definir, al momento de pensar en generar un


nuevo negocio, es: la visin, el modelo de negocios y una metodologa para
probar en el mercado este modelo.

2 Modelado de
Negocios
2.1 Definicin Modelo de Negocios
Un modelo de negocios nos permite definir la forma en que una
organizacin genera, entrega y captura valor (Osterwalder,
2011, p. 14)

Podemos, con un modelo, separar las partes, de la misma manera que un


bilogo separa las partes de una planta para describir cada uno de sus
elementos como constituyentes de un todo. Los modelos son abstracciones
que permiten explicar un fenmeno, pero son, a su vez, una reduccin de
la realidad.
Un modelo es un mapa que permite explicar el terreno, separarlo en
partes, describirlas, y luego volver a unir esas partes para analizar el todo y
entender el sentido general. As, pues, funciona tambin un modelo de
negocios.
En este caso, no se pretende analizar empresas -como objeto de estudio-,
sino poder utilizar un modelo para definir un negocio que se piensa
desarrollar. Para esto, se tomar el Canvas (lienzo, en espaol): modelo de
negocio desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigner en su libro
Generacin de Modelos de Negocios (2011).
En poco tiempo, este lienzo para generar modelos de negocios ha sido
adoptado alrededor del mundo como una herramienta clave para crear
nuevos emprendimientos, explicar e innovar en negocios existentes; no
solo en el mbito empresarial, sino tambin en el Estado y en
organizaciones sociales.
Hemos elegido este modelo porque es completo y, a la vez, fcil de
entender y aplicar a los emprendimientos. Es por estas cualidades que se
ha popularizado, tanto para el uso de grandes consultoras de negocios a
nivel global como para disear un startup (este anglicismo se usa en la
jerga de negocios para referirse a nuevos emprendimientos). En mi

experiencia personal, lo he aplicado para analizar y modelar negocios que


van desde una empresa de negocios en Internet, una empresa agrocomercial, hasta una organizacin civil sin fines de lucro.
Por eso, el da de maana, cuando seas profesional, ms all de qu
decidas emprender, las competencias que adquirirs en esta materia te
servirn para generar nuevos negocios, para analizar emprendimientos
existentes de todo tipo y para intervenir innovando en distintos tipos de
organizaciones. Hasta se podra pensar en realizar un canvas del modelo de
negocios de lo que t ofreces como profesional al mercado laboral.
Como asegura Osterwalder (2011) en su libro, este canvas de modelo de
negocios implica compartir un lenguaje y un marco terico de referencia
que permite analizar, describir, compartir y discutir con otros
emprendedores y profesionales. As, genera la oportunidad de hablar un
lenguaje comn con otros que tengan intereses similares.
Este modelo presenta nueve bloques para entender cul es la lgica con la
que una organizacin va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro
reas principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta,
infraestructura y viabilidad financiera.
Los nueve bloques se relacionan entre s y permiten explicar prcticamente
cualquier negocio existente. Pero, sobre todo, con este lienzo se puede
modelar, encontrar, la forma en que la idea puede llegar a convertirse en
un negocio o, de lo contrario, saberlo para cambiar antes de empezar. Este
modelo, a su vez, ayuda a definir cules son los elementos que todo
negocio debe tener en cuenta para nacer y desarrollarse, y facilita el
entendimiento de su estructura, procesos y sistemas.
Los nueve bloques son:
Segmentos de clientes/consumidores
Cada emprendimiento dirige sus esfuerzos comerciales hacia uno o
varios segmentos de clientes;
Propuesta de Valor
Con la intencin de resolver sus problemas y/o satisfacer sus
necesidades a travs de su propuesta de valor.
Canales
La propuesta de valor es comunicada a los segmentos de clientes a
travs de distintos canales. Los clientes y consumidores se hacen de
esa propuesta de valor a travs de canales de distribucin y ventas.

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Relacin con el cliente


El emprendimiento busca establecer y mantener una relacin en
particular con cada uno de los segmentos que atiende.
Fuentes de ingresos
Cada vez que la propuesta de valor se convierte en una transaccin
con un cliente, el emprendimiento genera ingresos como resultado de
esa transaccin.
Recursos clave
Para poder desarrollar la propuesta de valor, a travs de ciertos
canales, y generar una cierta relacin con los segmentos de inters, se
debe contar con ciertos recursos indispensables.
Actividades clave
Esos recursos son los insumos que se ponen en juego cuando
realizamos las actividades clave del emprendimiento.
Alianzas/asociaciones clave
Hay ciertas actividades del propio emprendimiento cuya ejecucin se
confa a terceros, y ciertos recursos que se consiguen de los
proveedores.
Estructura de costos
Implementar el negocio que se est modelando genera costos para el
emprendimiento.
Figura 1
Los 9 bloques del modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 18-19.

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2.2 Segmentos de mercado


Por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que
comparten ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser
caractersticas demogrficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de
ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y
necesidades compartidas, etc.

Figura 2

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 20.

Sin un segmento (o varios segmentos de clientes) no hay negocio. Adems,


deben ser clientes rentables, como se indic algunas pginas ms arriba.
Me ha tocado, a lo largo del tiempo, ver varias decenas de personas que
tenan una idea de negocios que poda parecer original o creativa, pero de
qu sirve un negocio si no tiene clientes que atender?

De qu sirve un negocio si no tiene clientes que


atender?

Segn Osterwalder que podemos agrupar a los clientes en segmentos


siempre y cuando (2011):
Sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros: si ofrezco un
servicio de limpieza a empresas, es muy probable que pueda tener un

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segmento de empresas relacionadas con la salud como clientes, que


necesitan desechar de manera especial los residuos patgenos.
Para llegar a ellos lo hacemos mediante canales distintos: si mi producto
es, por ejemplo, calzado para jvenes de Brasil que valoran el diseo y les
gusta estar a la moda, lo ms probable es que elija publicidad en canales
digitales antes que publicidad en diarios para llegar a ellos; o que utilice
sitios de comercio electrnico y tiendas de grandes superficies -como
centros comerciales con marcas afines (en cuanto al segmento que
atienden)- antes que comercios multimarca en zonas perifricas.
Si exigen un tratamiento distinto al momento de configurar una relacin:
Se ver ms adelante que se pueden establecer distintos tipos de
relaciones con los clientes. Por ejemplo: es difcil pensar que una persona
que tenga tres autos de lujo en su familia vaya a contratar un seguro
automotriz de manera auto-administrada en un sitio de internet. Lo ms
probable es que requiera que un Agente de Seguros lo visite en su casa y
sea su asesor cada vez que lo necesite.
Tengan una rentabilidad distinta: en esto es importante no ser simplista y
pensar que quin tiene mayores ingresos es ms rentable. Muchas veces
un comprador con mayores ingresos puede ser ms sofisticado o exigente,
haciendo que el producto deba ser brindado con servicios asociados que
hagan menos rentable el negocio.
Estn dispuestos a pagar por diferentes caractersticas de lo se que
ofrece: Por ejemplo, a propsito de los viajes en colectivo de mediana o
larga distancia; se puede viajar en un servicio semicama, cama o ejecutivo.
Todos son servicios de transporte, pero con distintas prestaciones y
comodidades. O, de manera similar, la primera clase o clase turista en los
aviones; la diferencia de precio es considerable, y hay distintos segmentos
de clientes que prefieren una sobre otra.

Hay varios tipos de segmentos de clientes o mercado. Siguiendo al autor se


enuncian algunos (Osterwalder, 2011):
Mercado Masivo: En el mercado de masas no hay mayores distinciones
entre las caractersticas de los distintos clientes. Se ofrece un mismo
producto o servicio a la gran mayora de los consumidores. Por ejemplo:
algunos productos alimenticios, como el azcar, estn por lo general
destinados al mercado masivo. Tambin algunos servicios, como las playas
de estacionamiento por hora o los lavaderos de autos, estn dirigidos al
pblico masivo.
Clientes de Nicho/ Nicho de mercado: se refiere a cuando un
emprendimiento est dedicado a atender un segmento de clientes muy

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especfico. En este caso la Propuesta de Valor, los Canales y las Relaciones


con el Cliente se disean especficamente para este cliente. Es usual, en la
relacin proveedor-comprador, que una empresa provea productos que
sean insumos para sus clientes. Es muy comn, tambin, que las grandes
empresas multinacionales ejecuten planes para desarrollar proveedores
locales para que estos les suministren insumos para sus negocios locales;
por ejemplo: una empresa de comida rpida debe tener en cada pas
proveedores de carne, pan y verduras. Este tipo de relaciones puede
desarrollar, como consecuencia, empresas que son mono-clientes: aquellas
que estn dedicadas exclusivamente a proveer uno o ms productos a un
solo cliente. Aunque esto pueda ser una oportunidad para crear un
emprendimiento, es recomendable, la mayora de las veces, que pueda
servir a distintos grupos de clientes.
Mercado segmentado: algunos negocios apuntan a distintos segmentos de
mercado que tienen pequeas diferencias entre s. Hay empresas, como los
supermercados o hipermercados, que poseen distintas Cadenas de
acuerdo con cada segmento de clientes. Estas cadenas, muchas veces,
incluso ofrecen los mismos productos y, en un buen, porcentaje hasta las
mismas marcas, pero se diferencian en que se dirigen a segmentos
distintos de acuerdo, por ejemplo, con la zona de la ciudad donde estn
ubicados, si tienen otros locales comerciales en el predio; de acuerdo con
el porfolio de productos que ofrecen (por ejemplo, vinos de alta gama o de
precio medio a medio-bajo); si los espacios son ms o menos grandes; si
tienen o no playa de estacionamiento; si ofrecen tal o cual forma de pago,
entre otros. Tambin los Centros de Contacto, o Call Center, pueden
brindar servicios de Atencin al Cliente para segmentos diferenciados,
como puede ser Bancos y Tarjetas de Crdito, ambos de la industria
denominada Banco y Finanzas; o incluso dentro de los bancos, a empresas
especializadas en cobranzas y evaluacin de riesgo crediticio.
Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de
clientes que atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen
absolutamente ninguna relacin entre s. Por ejemplo: una empresa que
realiza obras pblicas, software para empresas y brinda servicios de
recoleccin de residuos. De todas formas, por lo general, es ms bien una
estrategia que tiene su origen en la oferta de la empresa y no en la
demanda de los clientes.
Mercados multilaterales: En la seccin de los patrones en el mdulo 2 se
ver que existen negocios que se basan en poner en relacin dos
segmentos de clientes. Un ejemplo actual son los sitios de comercio
electrnico, dnde una persona o empresa ofrece un producto a un grupo

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de clientes a travs de un sitio en internet. Un ejemplo del mundo offline


puede ser un centro comercial que alquila locales a comercios y brinda
servicios para atraer al centro comercial clientes que compren en esos
comercios.
Ms adelante, se analizar cmo descubrir y desarrollar clientes para cada
negocio.

2.3 Propuesta de valor


Figura 3

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 22.

La propuesta de valor es la solucin que se ofrece para el problema o


necesidad de un segmento de clientes, a travs de productos o servicios.
Una persona no compra, por ejemplo, crema de enjuague para tenerla en
su casa, la compra para poder peinarse sin problemas, o para tener el
cabello ms sano o ms brillante.
Es un error comn, cuando se emprende, estar muy centrado en el
producto y sus caractersticas tcnicas, en vez de pensar cmo la
propuesta de valor soluciona una necesidad de un segmento de clientes,
les suma valor. Ese valor puede ser ms cuantitativo (el precio ms bajo,
entrega en veinticuatro horas o menos) o cualitativo (por ejemplo, un
producto de una empresa que genera confianza).
Es importante tener en cuenta hacer una propuesta de valor que se ajuste
a las necesidades de un determinado segmento de clientes. Por lo tanto,
esa propuesta de valor terminar de cobrar sentido si es percibida como tal
por los clientes. Con respecto a esto, luego se ver que la propuesta de

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valor est relacionada con los clientes a travs de los canales y el vnculo
que se establece con ellos.

El modelo de negocios debe definir qu valor se genera


para el segmento de clientes elegido.

Osterwalder y Pigneur (2011) proponen algunos elementos que pueden


colaborar con el diseo de la propuesta de valor. Estos son:
Novedad: Existe una larga discusin con respecto a si una organizacin
puede crear demanda o generar necesidades antes inexistentes, o
solamente podemos analizar necesidades o problemas existentes para
luego proponer un nuevo producto que las satisfaga mejor. Lo cierto es
que hay propuestas de valor que son novedosas y eso puede generar
traccin y ventas.
Un ejemplo es la marca de ropa Cardn: logr posicionarse como una
marca de ropa de alta calidad y que brinda cierto status a quien la utiliza,
relacionando la marca con las caractersticas de la cultura argentina: la
bajada cosas nuestras, la guarda pampa, los paisajes autctonos en sus
campaas de publicidad de cada coleccin, los productos inspirados en la
ropa de los gauchos, entre otros. Antes de Cardn, era impensada una
marca que hiciera girar todo su concepto alrededor de la Cultura
Argentina. No se sabe si exista esa demanda o Cardn la cre.
Ms all de la discusin de los especialistas de marketing, la realidad es
que la novedad puede ser la base para una propuesta de valor que permita
construir un nuevo negocio.
Dicho esto, cabe aclarar que es un error comn afirmar que solamente por
crear algo novedoso va a ser consumido, demandado.
Muchas veces he escuchado a emprendedores decir que lo que hacen es
nico e innovador, incluso disruptivo. La mayora de las veces, no han
investigado bien si existe competencia o no. Y, quizs, si nadie lo ha hecho,
sea porque existe una alta posibilidad de que no sea rentable o
sustentable.
Performance o Rendimiento: mejorar el rendimiento de un producto o
servicio es una forma de generar valor. Un ejemplo es el caso de las

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empresas de correo; hace un buen tiempo empezaron a ofrecer entregas


cada vez ms rpidas (72 horas, 48 horas, 24 horas). Lo que sucede con
estas mejoras incrementales es que tarde o temprano se encuentran con
un lmite. Siguiendo el ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un
proyecto por el que promete entregar, en el futuro, los pedidos de libros y
otros productos en menos de una hora mediante drones (algo as como
pequeos helicpteros no tripulados que, programados con ciertas
coordenadas, llevarn por aire el pedido hasta el lugar indicado). Cuando
Amazon.com logre que el proyecto funcione -y sea aprobado por las
autoridades de Seguridad Nacional-, en principio ya no se podr mejorar el
servicio de entrega en relacin con el atributo de velocidad de entrega (a
menos que se desarrollen tecnologas para la teletransportacin de la
materia).
Aclaracin: Tanto en el caso recin mencionado como en el prximo,
reproduzco el ttulo de elemento en ingls y espaol. Muchas palabras,
como customizacin y perfomance, no estn contempladas por la lengua
espaola (o, al menos, dentro del Diccionario de la Real Academia
Espaola), pero son anglicismos que se usan en la jerga de negocios. Juicios
aparte, son trminos que se utilizan de manera corriente; quedar luego en
cada alumno elegir de qu manera utilizarlos.
Customizacin o Personalizacin: En el caso de la personalizacin, se
permite que ciertas caractersticas del producto o servicio sean elegidas
por el cliente, o incluso creadas por el cliente. Por ejemplo, uno de los
factores clave para que Dell irrumpiera en el mercado de las computadoras
personales fue justamente la posibilidad de personalizacin de los equipos,
de acuerdo con las preferencias de cada usuario: cada cliente poda elegir
un modelo predefinido pero cambiar la placa de video, agregar memoria,
elegir el tipo de cmara, etc.
Hay que tener en cuenta, al momento de disear una propuesta de valor
basada en la personalizacin, que debe ser escalable, es decir, que debe
colaborar con el crecimiento del negocio sin hacerle perder ese factor de
personalizacin ni rentabilidad.
Hacer que se haga el trabajo: Con esta expresin, Osterwalder se refiere a
la tercerizacin de procesos. Un ejemplo claro son los llamados Call
Center's, empresas que se encargan de los procesos de Atencin al Cliente
y soporte de empresas que tienen alta demanda pero cuya gestin no es el
foco de su propuesta de valor o no tienen la capacidad instalada para
hacerlo. Administrar cientos de personas para que den soporte a los

17

clientes de una empresa de telefona, por ejemplo, implica realizar ciertas


inversiones y tener ciertas competencias que no son propias de una
empresa de telefona, por lo que hacerlo podra implicarle puede perder el
foco de su negocio.
Similar trabajo hacen las empresas de limpieza: Para una organizacin es
mejor tercerizar en especialistas la limpieza de sus oficinas que desarrollar
esas competencias dentro de la propia institucin. As, quien presta el
servicio puede realizar su negocio con economa de escala: comprando al
por mayor productos de limpieza, desarrollando un proceso efectivo para
contratar y gestionar personas adecuadas, formarlas para que lleven a
cabo sus tareas de manera eficiente, etc.
Diseo: Hay empresas como Apple que destacan el diseo como una parte
central de su propuesta de valor. De todas formas, es importante entender
que, en casos como este, hay que probar que lo que se caracteriza como un
valor sea realmente percibido por el cliente como tal. Es usual que la
propuesta de valor se enfoque en el diseo, por ejemplo, en el rubro de
artculos de grifera.
Marca/status: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una
marca en particular, ya que esta marca est relacionada con ciertos
atributos que los consumidores quieren hacer propios. La relacin es
compleja, ya que no siempre los atributos con los que se relaciona son
aceptados socialmente. Por ejemplo, se puede promover, por medio de
anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a
personas modernas, pero no necesariamente el consumidor va a aceptar
esa relacin entre marca/atributo.
Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy til frente a
segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De
todas formas, implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada
descendente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector. Por
ejemplo, si la industria de servicios de emergencias mdicas propone
precios cada vez ms baratos para aquellos que quieran asociarse a la
cobertura, como estrategia de captacin, corre el riesgo de que todos sus
afiliados elijan dicha opcin hasta que llegue un momento que el negocio
no sea ya rentable para nadie. Adems, una vez que se bajaron los precios
es muy difcil subirlos (al menos en pases con una inflacin moderada).
Reduccin de costos: hay negocios montados sobre la premisa de
ahorrarle dinero a sus clientes. Por ejemplo: todo lo que tenga que ver con

18

automatizacin encierra una reduccin de gastos: en la industria


automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea especfica de
manera repetitiva en una lnea de montaje; un servicio de atencin
automtica al cliente a travs de canales digitales permite a una empresa
ahorrar hasta un 30% su gasto en agentes de atencin telefnica.
Reduccin de riesgos: reducir riesgos es algo que es valorado por los
clientes. Por ejemplo, la automotriz Volvo durante muchos aos ha
apostado a la seguridad de los pasajeros como el principal elemento de la
propuesta de valor.
Accesibilidad: a travs de avances tecnolgicos o innovacin en los
modelos de negocios, se pueden hacer accesibles a nuevos usuarios
productos o servicios. Por ejemplo, hoy hay aplicaciones para usar desde
un celular que permiten administrar un negocio agrcola desde
prcticamente cualquier lugar del mundo. Tambin personas a kilmetros
de distancia de los grandes centros urbanos pueden hacer pedidos de
productos a travs de mensajes de texto.
Conveniencia/usabilidad: los consumidores valoran cada vez ms que las
cosas sean fciles de usar y ms convenientes. Hoy existen software y
dispositivos para que en las casas se pueda programar la intensidad de las
luces segn la hora del da, o detectar cuando no hay nadie en la
habitacin para apagarlas, si es necesario. En la actualidad, se usan cada
vez ms programas y aplicaciones en computadoras y telfonos, que cada
vez son ms didcticas e intuitivas.

19

2.4 Canales
Figura 4

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 26.

Una persona se levanta por la maana y, mientras se dirige al trabajo,


escucha en la radio una publicidad sobre una bebida. Ms adelante en el
trayecto, ve un cartel en la va pblica. Durante el recreo del almuerzo
quizs pueda ver que en Facebook alguien comparte un concurso
promocionado por esa bebida. Al salir, por la tarde, cuando va al kiosco
decide probarla; la compra. Cuando la bebe se percata de que esa unidad
no tiene gas, distinto de la caracterizacin que indica la etiqueta. Decide
llamar a un nmero de atencin telefnica para comentar el
inconveniente, pero nunca le atienden. Enva un correo electrnico a la
empresa y le responden diciendo que le enviarn a su casa un obsequio. A
los 10 das recibe un pack de bebidas en su casa, junto con una remera y
una gorra de la marca.
Este camino hipottico que un cliente puede realizar, sirve para
ejemplificar cmo funcionan los canales: Una marca se comunica para
generar reconocimiento de su producto a travs de canales como la radio,
va pblica, redes sociales, etc.; tambin utiliza un canal minorista como un
kiosco para llegar al cliente y entregar el producto. A su vez, en esta
situacin ficticia, genera canales para hacer el seguimiento posterior a la
venta y, a travs de los cuales, el cliente pueda hacerle llegar la devolucin.
En este bloque denominado canales, Osterwalder (2011) rene partes de
dos elementos del clsico mix de marketing o 4P, como la promocin y
plaza (en referencia a canales de distribucin). La relacin entre ambos se

20

da porque son los canales de distribucin y de promocin de los principales


puntos de contacto entre el emprendimiento y el cliente.
Aunque estn unidos en este marco terico, es importante profundizar en
cada uno para que cuando ests diseando y repensando tu propio modelo
de negocios, no se te escapen decisiones importantes en relacin con
todos los canales que deben atenderse.

En este bloque denominado canales, Osterwalder rene partes


de dos elementos del clsico mix de marketing o 4P, como la
promocin y plaza (distribucin).

Dentro de los canales directos se pueden nombrar:


Fuerza de venta (o equipo comercial): se pueden tener vendedores en
relacin de dependencia que sean los encargados de contactar a los
potenciales clientes para realizar las ventas. Un ejemplo usual es que las
empresas de Tarjetas de Crdito tengan grandes equipos de agentes de
ventas que llaman por telfono a potenciales clientes para ofrecer sus
servicios.
Hay empresas que basan todo su negocio en la capacidad de desarrollar su
fuerza de ventas. Por ejemplo, las empresas de venta directa tienen
grandes grupos de revendedores (la gran mayora cuenta con miles de
revendedores por pas); esto les da gran capilaridad y les permite cubrir
mercados enormes. De acuerdo con el marco legal de cada pas, esos
revendedores pueden estar relacionados de una u otra forma con la
empresa. Por lo general son vendedores independientes que realizan venta
por catlogo de productos dentro de su crculo cercano. Por ejemplo: Avon,
Natura o Vanesa Duran Joyas son empresas que, con sus particularidades,
comercializan a travs de fuerzas de venta multitudinarias a lo largo de
vastas regiones.
Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a travs de
pginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web
como canal de venta directo, tiene que ser la web de quin genera la
propuesta de valor. Si es a travs de una plataforma de comercio
electrnico como MercadoLibre o Netshoes, es un canal indirecto.
Hablamos de quin genera la propuesta de valor y no de quin fabrica,
porque en muchos casos poco importa qu empresa efectivamente fabrica;
lo relevante es quin define la propuesta de valor, la comercializa para un
segmento de clientes, le imprime un cierto estndar de calidad, un diseo,
etc. Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa que

21

confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso


competidoras, porque en este caso no es relevante el fabricante sino la
empresa que define el modelo de negocio.
Ms adelante vers cmo, en este ejemplo, la empresa fabricante de ropa
es un aliado clave.

Por canales indirectos se entiende:


Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a
travs de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas
propias donde venden exclusivamente sus productos. Este esquema, por
lo general, permite tener ms control del negocio y de la experiencia que
tiene el cliente cuando compra un producto; pero requiere alta inversin
en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.
Tiendas de socios: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que
venden los productos o servicios pero que no son dueos de ese comercio.
Es comn en la Consultora, para dar un ejemplo de servicios, que terceros
vendan sus servicios de manera no exclusiva, transformndose estos
terceros en un canal de ventas. Podramos aqu incluir a las franquicias,
como una variedad de tiendas de socios, con sus particularidades que
definen un modelo de negocios muy singular.
Mayoristas: Son tiendas de terceros que venden y distribuyen los
productos y servicios de otros a comercios minoristas. Por ejemplo una
empresa que produce alimentos los vende a un mayorista, que vende, a su
vez, los productos a los comercios minoristas.
Como vers, a travs de todo el modelo de negocios, continuamente hay
que tomar decisiones: si tienes partners o socios de negocios, por ejemplo,
la inversin para desarrollar el negocio ser menor, pero los mrgenes de
ganancia tambin.
De todas formas, los canales no son excluyentes: se puede tener un mix de
canales para desarrollar el emprendimiento, siempre atendiendo a las
necesidades de los clientes. Muchas veces son los mismos clientes los que
definen cul es el mejor canal de contacto.
Osterwalder (2011) habla de las fases de los canales:
Informacin: puede enviarse a travs de campaas de publicidad en
medios de comunicacin como TV, radio, medios grficos, etc.

22

Tambin mediante publicidad en buscadores (Google, Yahoo, Bing),


redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), mails (Gmail,
Hotmail, entre otros). Incluso a travs de campaas de prensa,
relaciones pblicas, apoyo de eventos y conferencias.
Ms adelante se desarrollar cmo llegar a potenciales clientes.
Evaluacin: se pueden hacer promociones, por ejemplo, para que
los clientes prueben los productos o tengan acceso a testimonios de
quines ya hayan probado los servicios, e incluso otorgar un
perodo de prueba.
Compra: es el momento de la conversin; cuando el cliente realiza
la transaccin, firma el contrato, enva una orden de compra y hace
el pago a travs de una tarjeta de crdito o entrega dinero por a
cambio de la propuesta de valor.
Entrega: se debe disear cmo se har la entrega de la propuesta
de valor al cliente. Por ejemplo, si compro por telfono un
producto, este debe llegar a mis manos en tiempo y forma, de
acuerdo con los compromisos que tom el vendedor; si no, la
experiencia de compra que tendr ser negativa.
Posventa: muchas veces se debe dar soporte al cliente luego de
realizada la compra; se atienden sus dudas, se solucionan
problemas, se lo gua en el uso o aprovechamiento de la propuesta
de valor.

2.5 Relaciones con los clientes


Figura 5

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

23

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relacin con los


clientes, ya sea de manera consciente o inconscientemente. Esta relacin
configura buena parte de la experiencia que el cliente tendr con la
propuesta de valor. Por ello, se debe tomar este elemento como parte de
las definiciones del modelo de negocios.
Esto tambin impacta en los costos y, muchas veces, se comete el error de
que no es consistente con el resto del modelo de negocios.

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo


de relacin con los clientes.
Desde una relacin muy personalizada a una totalmente automatizada, las
organizaciones buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes,
para retenerlos o para aumentar las ventas de un mismo cliente.
As como se habla de clientes y consumidores en una empresa, bien se
puede hablar de benefactores (generan ingresos) y beneficiarios en una
organizacin de la sociedad civil. Por ejemplo, puedo hacer una campaa
de publicidad para captar donantes individuales que paguen por una beca
para que un joven de bajos recursos estudie en la Universidad
(adquisicin). Puedo tambin enviar videos peridicamente a los actuales
benefactores con testimonios de los jvenes y sus familias, hablando del
impacto que tiene para ellos que el joven pueda estudiar (retencin).
Puedo tambin realizar reuniones entre quien dona y quien recibe el
beneficio, para invitar al primero a que done dinero para becar a dos
jvenes en vez de uno (estimular ventas).

Segn Osterwalder, se pueden configurar distintas relaciones con los


clientes:
Asistencia Personalizada: por ejemplo, si quiero comprar un auto, una
persona me ayudar y acompaar durante todo el proceso de venta. Ser
alguien a quin pueda hacerle consultas, propuestas, con quien pueda
negociar el precio, etc. En este tipo de relacin, la organizacin interacta
con sus clientes a travs de personas.

24

Asistencia personalizada dedicada: es muy comn en los negocios B to B por Business to Business (que en espaol quiere decir de empresa a
empresa), y en los negocios B to C -por Business to Consumer (de empresa
a consumidor), que implican una gran rentabilidad por consumidor. Por
ejemplo, aquellas personas que tienen un gran patrimonio y realizan
inversiones con un agente de bolsa o un banco.
Tpicamente, una agencia de publicidad, por ejemplo, brinda a travs de un
ejecutivo de cuentas atencin y soporte constante a sus clientes. El
ejecutivo de cuentas es siempre el mismo y es quin vela en la agencia por
que los clientes atendidos obtengan los mejores resultados.
Tradicionalmente, los viajes en general y el turismo en particular eran un
negocio de asistencia personalizada dedicada. Sin embargo, la irrupcin de
Internet, que facilita el acceso a toda la informacin disponible (los sitios
de compra de pasajes y alojamiento, las plataformas como coachsurfing o
airbnb) ha cambiado para siempre este negocio.
Autoservicio: o, en ingls, selfservice. Segn Forrester (empresa dedicada a
investigaciones de Mercado) el 75% de los consumidores prefieren el
autoservicio debido a su velocidad, conveniencia y pertinencia
(http://www.forrester.com). Esto quiere decir que un cliente prefiere autoadministrar la relacin con quin le provee servicios o productos.
Servicios automatizados: existen muchas empresas que pueden brindar un
servicio automatizado a sus clientes, de acuerdo con sus preferencias y su
historial de consumo. Por ejemplo, hay sitios de comercio electrnico que
permiten a los clientes ver cundo llegar su pedido, cambiar una prenda o
recibir ms informacin de los productos que ofrece la empresa. Ciertos
programas y aplicaciones permiten interactuar y recibir respuestas a las
consultas efectuadas a travs de canales digitales de chat, prcticamente
como si se estuviera conversando con una persona, cuando en realidad se
trata de un programa que automatiza esas conversaciones. Gartner
(http://www.gartner.com) predeca que para finales de 2013 por lo menos
el 15% de las empresas Fortune 1000 usaran un asistente virtual para
brindar servicios a sus clientes.
Comunidades: esto es algo muy comn en los productos tecnolgicos, ya
sean equipos (hardware) o programas (software). Una empresa estimula la
creacin de comunidades de personas que tienen inters por determinado
software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa comunidad.
All comparten informacin, dudas, proyectos y dems cuestiones

25

relacionadas con ese producto; esto es muy comn, por ejemplo, con
programas de diseo o lenguajes de programacin. Luego, los que
participan de esas comunidades pueden tomar roles activos en la
moderacin de esos espacios cuando son virtuales- o en la organizacin
de actividades como charlas, conferencias y dems.
Tambin este tipo de comunidades que nacen la mayora de las veces
online, pero luego se trasladan al mundo offline- han comenzado a
formarse en torno a otro tipo de productos de consumo masivo, como
comida, zapatillas, entre otros.
Estas comunidades permiten a las empresas no solo generar ventas y
retener clientes, sino que tambin son fuentes de informacin para
mejorar los productos, lanzar nuevas prestaciones o desarrollar nuevos
productos y servicios.
CoCreacin o creacin colectiva: por co-creacin o creacin colectiva se
entiende el proceso por el cual los consumidores participan activamente de
la creacin de nuevos productos con la empresa; dada esta actividad,
tambin se los ha llamado prosumidores (productores/consumidores). Es
muy comn en la industria relacionada con contenidos, donde una persona
puede crear un artculo o un video y compartirlo en un medio o
plataforma. Pero tambin ha avanzado en la creacin de otros productos,
donde mediante encuestas, comunidades, concursos, entrevistas y grupos
de foco, las empresas encuentran en los consumidores una fuente fresca
de ideas para innovar.
Si planeas usar este tipo de relacin, debes ser muy cuidadoso de ser
transparente con los consumidores, aclararles cules son las condiciones
para participar como co-creadores, qu tendrn que hacer y qu recibirn
a cambio.

26

2.6 Fuentes de ingresos


Figura 6

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Cuando una propuesta de valor llega a ser conocida y comprada a travs de


determinados canales, permite establecer ciertas relaciones con
segmentos de clientes. A cambio, la empresa recibe dinero.
Cmo se recibir ese dinero, de qu fuentes y cmo se pagar, son
definiciones que tendremos que tomar para nuestro emprendimiento.

Debemos definir de qu fuentes nuestro


emprendimiento va a generar ingresos.

En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos
para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no
es necesario.
De acuerdo con Osterwalder (2011), hay dos tipos de fuentes de ingresos:
aquellas que generan ingresos cada vez que el cliente decide hacer una
compra (un auto, una sombrilla) y los ingresos recurrentes por servicios o
productos que se mantienen en el tiempo (un alquiler, un servicio de TV
por cable) o cuando se tiene contratado un servicio de soporte posterior a
la venta.

27

El autor indica que se pueden encontrar distintas formas de generar


ingresos:
Venta de activos: Los activos de una organizacin incluyen desde una
mquina que se utiliza para fabricar los productos que se comercializa,
hasta un edificio propio donde funcionan sus oficinas; cada uno de estos
activos puede ser vendido. Pero a los que refiere este punto es a la venta
de los bienes y servicios que la empresa produce.
Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto ms usa el cliente un determinado
servicio, ms paga. Por ejemplo: un taxi cobra por metro recorrido y
tiempo en que se utiliza el servicio; hay programas online que cobran por la
cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran la
hora de asesoramiento legal prestado.
Suscripciones: o cuota de suscripcin. Esta fuente de ingresos implica que
los clientes tienen la posibilidad de acceder a servicio/producto de manera
permanente, mientras dure su suscripcin. Un servicio de noticias permite
recibir peridicamente noticias a travs de una suscripcin; un servicio de
emergencias cobra mensualmente por enviar mdicos al domicilio del
cliente y asistirlo ante emergencias mdicas; un club cobra una cuota
mensual para otorgar el derecho a utilizar sus instalaciones, asistir a
eventos deportivos, etc.
Prstamo/alquiler/leasing: se refiere a que, durante un tiempo limitado, la
empresa le da derecho de uso exclusivo a un cliente sobre un bien a
cambio de un fee. De esta manera una persona puede alquilar una casa
mejor de la que podra comprar; o, en vez de inmovilizar dinero en una
propiedad, usarlo para generar ingresos a travs de un emprendimiento y,
con parte de eso, pagar un alquiler. Lo mismo sucede cuando alguien
decide hacer un leasing de un auto para pagarlo mientras lo utiliza y,
cuando lo desee, cambiarlo por otro.
Concesin de licencias: mucha de la indumentaria de marcas prestigiosas
que compramos en distintos pases no es fabricada o comercializada por la
empresa duea de la marca y de los diseos. Por lo general, son empresas
locales las que compran la licencia para poder, durante cierto tiempo y
para ciertos mercados, utilizar la marca y sus diseos para producir y
comercializar. Como contrapartida, la empresa duea de las licencias
recibe dinero por ellas. Este mecanismo tambin es comn en la industria
del software, de equipos electrnicos, as como en la produccin de

28

productos de merchandising (como puede ser un vaso con la figura de un


programa de televisin o pelculas).
Gastos de corretaje: tambin conocido como intermediacin. Es usual en
empresas que se dedican al corretaje de granos, o que son brokers entre
productores en el exterior y comercios locales que revenden los productos.
Tambin los corredores inmobiliarios tienen esta forma de generar
ingresos. Por lo general, son negocios de intermediacin con poca
inversin en estructura (desde oficinas a empleados), al menos al
momento de comenzar.
Publicidad: una forma de generar ingresos es la publicidad. Antes de
Internet, la publicidad estaba casi circunscripta exclusivamente a medios
masivos -como radio, televisin, diarios, pelculas, etc.- y a eventos charlas, congresos, presentaciones, etc. A partir del uso masivo de Internet,
hay cientos de negocios de diversos tipos que prestan diferentes servicios y
que se financian con publicidad. Por ejemplo, Google genera una buena
porcin de sus ingresos mediante la publicidad en diversos soportes.
Tambin redes sociales como Facebook y Twitter, por nombrar algunas de
las ms conocidas.
Aunque no es parte de las fuentes de ingresos del modelo de negocios,
ms adelante se explicar cmo financiar el nacimiento y acelerar el
crecimiento de un emprendimiento mediante subsidios, crditos, premios
e inversores.

2.7 Recursos clave


Figura 7

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

29

Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.

Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder
generar y vender su propuesta de valor. Son necesarios para producir, para
llegar a los clientes, para generar con ellos una relacin y para generar
ingresos.
Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder
generar su propuesta de valor.

Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para
poder generar su propuesta de valor.

Los recursos pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos


(Osterwalder, 2011):
Fsicos: En esta categora se incluyen los recursos de infraestructura,
materiales y sistemas. Por ejemplo, una empresa que vende bebidas
gaseosas tiene mquinas para fabricar bebidas, maquinas embotelladoras,
edificios de oficinas, depsitos, camiones para reparto, cajones para
almacenarlas, etc. Asimismo, una organizacin de la sociedad civil que
rene y abastece comedores con alimentos, requiere camiones, depsitos,
computadoras para organizar la logstica, una flota de telfonos para que
sus integrantes se comuniquen, entre otros recursos.
Es muy comn, al momento de generar un nuevo emprendimiento, caer en
el error de simplemente listar en trminos de costos los recursos fsicos.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta la accesibilidad a esos recursos.
Existen casos de empresas que crearon un centro de desarrollo de video
juegos para celulares en un pas que no tena buena conexin a internet. El
proyecto fracas. Otro caso es el de una empresa de impresin de material
promocional que no tuvo en cuenta que las mquinas que compr
utilizaban solo un papel producido en Estados Unidos y, por una coyuntura
econmica de diferencia cambiaria, su precio de venta no era competitivo.

30

Qu recursos necesita mi emprendimiento?


Estn disponibles en los mercados en que voy a
establecerme?
Puedo seguir consiguiendo esos recursos en el
tiempo, si mi emprendimiento crece?
A qu precio? Cmo impacta en mi estructura de
costos?
Si no, se pueden importar? A qu precio?
Cunto pagan mis competidores por esos
recursos?

Intelectuales: los recursos intelectuales son una fuente importantsima de


El largo NO se puede modificar, el alto SI.
ventajas competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad
intelectual
delaltoproducto
o del mercado que el
El largo NOyseconocimientos
puede modificar, el
SI.
emprendimiento posea, lo hacen an ms valioso. Por ejemplo, han
existido y todava hoy surgen plataformas de comercio electrnico en
Latinoamrica, pero el valor de la marca MercadoLibre la hace ser el
referente del sector. Por otro lado, una empresa que produce software
puede tener su software registrado y de esa forma asegurar que sus
prestaciones no puedan ser imitadas por otros.
Humanos: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que
realicen las tareas clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza
laboral determinada. Como comentaba en el punto anterior, es usual que
el crecimiento de un negocio se vea en algn momento comprometido por
la disponibilidad de recursos.
En este sentido, es interesante detenerse un momento a ver cmo el
sistema emprendedor puede favorecer u obstaculizar la cantidad y calidad
de emprendedores y emprendimientos en una regin (Kantis, 2004). En
Argentina, en la dcada de los '90, la poltica educativa tuvo como
resultado el cierre de colegios tcnicos que permitan a los alumnos recibir,
en el nivel secundario, educacin tcnica. Esa formacin estaba
relacionada con la industria, ya que los alumnos aprendan tornera,
electricidad y mecnica, entre otros. Posterior a ese hecho, se ha visto

31

cmo a las industrias se les hizo difcil encontrar personal capacitado para
contratar.
Algo similar ocurre en cuanto a los recursos relacionados con la industria
de desarrollo de software: ha crecido tanto en los ltimos aos la cantidad
de empresas extranjeras y locales que demandan recursos humanos, que
los jvenes no terminan sus estudios y ya tienen decenas de ofertas
laborales. Esto, por supuesto, impacta en que los costos laborales
aumenten, ya que hay ms demanda de recursos humanos que oferta. En
este sentido, hay varias iniciativas del Gobierno Nacional, Provincial y
Municipal de distintos distritos, para estimular y capacitar recursos
humanos.
Financieros: Si, por ejemplo, los recursos fsicos son un auto; los humanos,
el piloto; los intelectuales, el mapa a seguir; entonces, los recursos
financieros son el combustible para que el emprendimiento arranque y
avance. Muchas veces, se puede quemar ms combustible para acelerar
ms, y a veces esa velocidad puede resultar en colisin. Analogas aparte,
todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y a
veces, para crecer. Hay casos de negocios que necesitan acceder a mucho
dinero en los primeros aos para crecer; incluso, hay negocios que pasan
aos sin generar una factura, por ejemplo: negocios de biotecnologa, que
necesitan invertir aos en investigacin y desarrollo antes de llegar a un
producto. Otro ejemplo es el de los negocios relacionados con internet
que, por los mrgenes pequeos de ganancia por usuario y el volumen de
la inversin necesaria, necesitan adquirir muchsimos usuarios antes de
llegar a punto de equilibrio.
Se desarrollar ms adelante cmo financiar un emprendimiento con
prstamos, pero tambin con socios inversores que inviertan en negocios
en sus fases tempranas.
Tpicamente, las empresas ya establecidas tambin tienen necesidades de
recursos financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y
mercados. Pero al tener patrimonio y una trayectoria, les es ms fcil
acceder a crditos. Para determinar con cunto dinero es conveniente
endeudarse y a qu tasa, hay ciertos clculos de finanzas corporativas que
permiten dilucidar la proporcin justa entre capital y deuda
(apalancamiento) que puede tener una empresa.

32

2.8 Actividades clave


Figura 8

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 36.

Qu actividades y tareas realiza una organizacin de la sociedad civil para


apoyar el desarrollo de la cultura emprendedora? Qu tiene que hacer
Fuente: Business
Generation
Alexanderprofesionales
Osterwalder & Yves
Pigneur.
P. 28.
una Model
universidad
para formar
ticos?
Qu
hace un Gobierno
para gestionar el Estado? Las tareas ms importantes que debe hacer una
organizacin para cumplir su misin, para poner en prctica su modelo de
negocios, son las actividades clave.
Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder
generar y entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una
relacin con ellos. Ests actividades permiten generar ingresos y son,
naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.

Las actividades clave son las tareas ms importantes que debe


llevar a cabo una organizacin para cumplir su misin.

Produccin: las principales actividades de una fbrica tienen que ver con lo
que se llama por lo general produccin y operaciones. Hay actividades
como: compras, aprovisionamiento, diseo, fabricacin, testeo, control de
calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.

33

Muchas veces, hay que saber elegir en qu actividades hacer foco; no


necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende.
Cada vez ms las empresas se concentran en lo que saben hacer mejor,
dejando el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo, la
mayora de los emprendimientos de indumentaria, tecnologa y joyas se
dedica al diseo de los productos y confa la produccin en terceros,
especialistas en la fabricacin. Estas empresas que disean (por ejemplo,
de celulares, bijouterie o zapatillas) aparte de dicha tarea, se encargan de
promocionar los productos, de venderlos, de brindar el servicio pos venta,
de hacer el control de calidad, etc., pero la confeccin de los productos
est a cargo de terceros que pueden hacerlo mejor y ms barato.
Resolucin de problemas: la gran mayora de las empresas de servicios son
empresas que resuelven los problemas de sus clientes.
Cmo hago para que ms consumidores conozcan mi producto? Una
empresa de publicidad debera poder resolverlo. Cmo hago un contrato
para alquilar una propiedad? Un estudio de abogados puede resolver ese
problema. Cmo hago para resolver conflictos afectivos o emocionales?
Un psiclogo puede ayudarme a trabajarlo.
Plataformas y redes: cuando un emprendimiento est diseado alrededor
de una plataforma como recurso fundamental, las actividades clave estn
relacionadas justamente con el desarrollo y mantenimiento de la
plataforma y las redes. Ya vers, ms adelante, cmo funcionan las
plataformas como patrn de modelo de negocios, pero es interesante en
este punto tener en cuenta que si mi negocio es una plataforma de
comercio electrnico, mis tareas principales girarn en torno a lo que esa
plataforma demande. Por ejemplo, en el caso de MercadoLibre habr
mucho por hacer en el desarrollo del software y aplicaciones de la
plataforma, arbitrar entre los dos segmentos de clientes que comercian
sobre la plataforma, darles soporte, conseguir vendedores y compradores,
mejorar la usabilidad y la experiencia, entre otros.

34

2.9 Asociaciones clave


Figura 9

Fuente: Osterwalder yPigneur, 2011, p. 38.

Quizs, en el da a da, la expresin ms adecuada en espaol para expresar


Key Partnerships (frase en ingls que usan Osterwalder y Pigneur para
referirse a este bloque del modelo de negocios) sea alianzas estratgicas.
Fuente: Business
Alexander
Osterwalder
Yves Pigneur.
P. 28. asociaciones o
AquModel
sernGeneration
usadas como
sinnimos
para &referir
a aquellas
alianzas que todo emprendimiento debe realizar para acercarse ms al
xito.
Crear alianzas permite a las empresas crecer, explorar nuevos mercados,
reducir riesgos, asegurar el abastecimiento de recursos clave y reducir
costos, entre otros.
Osterwalder (2011) las clasifica a las asociaciones clave en cuatro tipos, a
saber:
Alianzas Estratgicas entre no competidores
Las computadoras Dell por ejemplo, tienen una alianza estratgica
con Microsoft para que sus computadoras tengan como sistema
operativo Windows. Naturalmente Dell no hace programas de
computacin, ni Windows hace computadoras. Por lo tanto, no son
competidores, pero una empresa necesita de la otra para mejorar,
en un caso, su propuesta de valor compro mi computadora con un
software instalado- y, en otro, suma un canal de venta cada nueva
computadora que vende Dell, me permite concretar una nueva
venta.
Un club deportivo tambin puede hacer una alianza entre no
competidores. He visto, por ejemplo, cmo un club se dedica

35

solamente a las divisiones inferiores de Voleyball, mientras que otro


slo a la primera divisin. Al ser un requerimiento de la Asociacin
que, para jugar campeonatos, se presenten equipos de todas las
divisiones (menores, cadetes, reserva, primera), los dos clubes
hacen una alianza y pueden jugar los torneos sin problemas.
Coopetencia: asociacin estratgica entre competidores
Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un
negocio o actividad de manera conjunta: dos empresas
complementan sus equipos para hacer frente a un pedido de un
cliente que supera la produccin de cada una por separada.
Tambin pueden ser dos organizaciones que incuban
emprendimientos sociales y deciden hacer una campaa de difusin
juntas para llegar a mayor cantidad de interesados.
A su vez, podemos hablar de coopetencia cuando empresas que
tienen el mismo fin se renen para velar por sus derechos como
sector y para hacer crecer una industria. Por ejemplo, cmaras
empresariales que renen a empresas del mismo tipo para
defender sus derechos y sentar posicin en relacin con normativas
y leyes. Otro ejemplo es cuando el sector industrial trabaja para
estimular la formacin de recursos humanos en cuestiones tcnicas,
para as tener personas capacitadas para trabajar en las industrias.
Joint ventures para desarrollar nuevos negocios
Un joint venture es una unin temporal de empresas para
desarrollar cierto negocio juntas. Es comn, por ejemplo, que para
realizar una obra pblica dos o ms empresas acuerden esta unin
por un tiempo determinado con el fin de poder afrontarla. Este
sera el caso de una empresa constructora, una de servicios
elctricos y una de ingeniera, aliadas para realizar una central
elctrica.
Relacin comprador/proveedor para asegurarse suministros
confiables
Mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con
los recursos y actividades clave en tiempo y forma y, de esta
manera, no comprometer su propia performance.

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En el libro Generacin de Modelos de Negocios (Osterwalder y Pigner,


2011), los autores nos proponen distintas motivaciones para generar las
alianzas:
Optimizacin y economa de escala: Dcadas atrs, las empresas trataban
de crecer integrndose en el proceso desde el inicio hasta el final, lo ms
posible. Una productora de golosinas haca desde el papel hasta el
caramelo, desde el cartn para la caja hasta la distribucin minorista. Una
automotriz tena plantaciones para generar caucho para sus autos. Pero
luego el mundo cambi: las organizaciones comenzaron a centrarse en lo
que mejor saban hacer, lo que les otorg mayor eficiencia y flexibilidad.
Este cambio ha sido una gran fuente de oportunidades, ya ahora que las
empresas deben tercerizar tareas y comprar suministros a terceros,
estableciendo alianzas del tipo cliente-proveedor, muy comunes hoy por
hoy, que permiten optimizar recursos y generar economas de escala.
Es una prctica habitual, por ejemplo, que varias empresas del mismo
sector compren juntos los insumos para as conseguir mejores precios o
condiciones de venta: no es lo mismo que una ferretera haga un pedido de
herramientas para un perodo de tiempo, que -para el mismo perodo- lo
hagan 30 ferreteras; esto les dar la posibilidad de conseguir un mejor
precio, mejores condiciones de pago, mejor atencin por parte del
proveedor, condiciones especiales para el cambio y reposicin de
mercadera, entre otros.
Reduccin de riesgos e incertidumbre: Al aliarse dos o ms organizaciones
en un proyecto conjunto, pueden disminuir el riesgo y la incertidumbre.
Por ejemplo, pueden compartir experiencia e informacin, complementar
sus capacidades, nutrirse de distintas visiones para resolver los problemas.
Adems, al ser dos o ms los que invierten y trabajan, es menos probable
equivocarse y menor el impacto en caso de que no llegue a buen puerto el
proyecto. Los esfuerzos quedan repartidos entre todos los aliados.
Adquisicin de recursos y actividades clave: una empresa como dijimos no
realiza todas las tareas o tiene todos los recursos, entonces necesita de
otros para ejecutar y poner en prctica su modelo de negocios. Por
ejemplo una empresa de cortadoras de csped tiene una alianza
estratgica con el fabricante de motores; o una empresa de telefona, con
un call center en el que terceriza la atencin de ciertos segmentos de
clientes.

37

2.10 Estructura de costos


Figura 10

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 40.

Para operar el modelo de negocios se incurren en costos que conforman el


bloque de la estructura de costos.
Una vez que se definen los Recursos Clave, las Actividades Clave y las

Fuente: Business
Model Generation
Alexander Osterwalder
& Yves
Pigneur.del
P. 28.
Alianzas
Clave, se pueden
estimar los
costos
emprendimiento

(Osterwalder, 2011).

Operar un modelo de negocios genera costos que agrupamos en


la estructura de costos del emprendimiento
Hay organizaciones que estn centradas en ofrecer precios bajos, por lo
que mantener al mnimo los costos les es fundamental, mientras que otras
estn ms centradas en la calidad o el valor que entregan. Esta es una
definicin estratgica fundamental para el negocio: saber si el
emprendimiento tendr una estrategia general de liderazgo en costos o
diferenciacin.

Osterwalder (2011) habla de que hay dos grandes tipos de modelo de


negocios segn su estructura de costos:
Segn Costos: este tipo de emprendimientos est buscando
continuamente minimizar los costos. Su propuesta de valor tendr para los

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clientes la ventaja de ser la opcin ms barata (o una de las ms baratas).


Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un ejemplo de
modelos de negocios basados en esta estructura de costos: son mayoristas,
pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar all, sino
que los productos se venden en paquete cerrado con muchas unidades, en
depsitos con grandes escaparates, sin decoracin o demasiadas
comodidades, con poco personal para asistir al comprador, etc.
Segn Valor: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre
traten de minimizarlos) sino en el valor que se genera, en un cierto nivel de
calidad que le permite diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor
basada en el valor y la diferenciacin es tpica en productos y servicios de
lujo: un reloj Rolex, un auto BMW. En relacin con servicios: hay lneas de
telefona celular en las que el servicio de soporte es instantneo por
telfono o de manera presencial, con aparatos en prstamo en caso de
extravo, con tarifas preferenciales cuando se viaja al exterior, entre otros
beneficios.

Las estructuras de costos segn Osterwalder tienen las siguientes


caractersticas:
Costos Fijos: sueldos y alquileres son ejemplos tpicos de costos
fijos. Los costos fijos se mantienen iguales en un cierto perodo de
tiempo, ms all de que aumente o disminuya la produccin.
Costos Variables: son aquellos que varan proporcionalmente a la
cantidad de productos y servicios que se producen y comercializan.
Economa de escala: a medida que la produccin y venta aumenta,
hay puntos en los que se logra economa de escala, esto es: que el
costo unitario de cada producto baje en la medida en que
aumentan las ventas. De todas formas es importante aclarar que no
es regla general que cada vez que aumenten las ventas se
disminuirn los costos unitarios. En ciertos niveles de produccin
podr lograrse cierta disminucin en los costos unitarios.
Economa de campo: tambin conocida como economa de alcance;
se da cuando una empresa tiene un amplio mbito de actuacin
que le permite generar sinergias que redundan en disminucin de
costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la produccin
de dos o ms productos, una reduccin del costo promedio. Un caso
anlogo sera si la fuerza de ventas comercializara varios productos
en lugar de vender un solo producto.

39

2.11 El Lienzo de Modelo de Negocios


Estos 9 bloques de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran
en el Lienzo de Modelo de Negocios o Canvas.
Esta herramienta sirve para analizar negocios y desarrollar un
emprendimiento propio. Podemos imprimir este Canvas para poner en una
pizarra y pegar sobre l los elementos que conforman cada uno de los
bloques. Es una herramienta prctica de trabajo para modelar, probar,
pivotear y volver a empezar. Esta es una de las cosas que vamos a hacer en
esta materia, desarrollar nuestro modelo de negocios a partir de una
oportunidad, probar y volver a probar.

Figura 11

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 44.

Al final de la primera seccin del libro de Osterwalder hay un breve


ejemplo de cmo impact el modelo de negocios en el liderazgo de Apple
Fuente: Business Model Generation Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. P. 28.
en relacin con iPod e iTunes, tambin una seccin con testimonios de
personas de distintos sectores que han utilizado el Canvas. No tiene
sentido reproducirlo en este manual pero es importante la lectura de esas
pginas (2011, p. 47 a 52).

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Referencias
Bibliografa Obligatoria:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generacin de Modelos de Negocios.
Barcelona, Espaa: Deusto.
Ries, E. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando
la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto.
Bibliografa Complementaria:
Freire, A. (2004), Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos
Aires, Argentina: Aguilar.
Kantis, H. (2004), Desarrollo Emprendedor. Amrica Latina y la experiencia
internacional. Colombia: BID Fundes internacional.

Recursos web consultados


Arcor. (2014/03/08). Nuestra filosofa: Visin / Misin / Valores. Recuperado de
http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcor-filosofia_23.aspx
Google. (2014/03/08). Empresa. En qu creemos. Recuperado de https://www.
google.com.ar/about/company/philosophy/
Savant. (2014/03/08). Filosofa. Recuperado de http://www.savant.com.ar/filosof
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www.21.edu.ar

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