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Mdulo 3

Mtodo Lean
StartUp

5.1 Lean StartUp


El mtodo Lean StartUp
Lean StartUp es un mtodo desarrollado por Eric Ries (2013) para crear y
gestionar un nuevo emprendimiento, desde su concepcin a los primeros
aos. Se basa en el mtodo Lean Manufacturing, o produccin Lean,
creado por Ohno y Shingo junto a Toyota. La propuesta de Ries es eliminar
las fuentes de desperdicio a partir del aprendizaje cientfico en la creacin
de empresas.

Lean Startup toma su nombre de Lean Manufacturing, ya que es


un mtodo que plantea eliminar las fuentes de desperdicio a
partir del aprendizaje cientfico.
Hay emprendedores que piensan que es cuestin de empezar sin mucha
reflexin y mtodo, sino que basta con lanzarse y ya. Conozco cientos de
emprendimientos que fallaron con esa confusin entre la pasin del
emprendedor y el simple hecho de hacer, sin sentido ni reflexin.
Por otro lado, hay emprendedores que planifican todo: estudio de
mercado, grupos de foco, predicciones financieras, de ventas, fijan los
precios, etc. Planean hasta el uniforme que tendrn las personas que
trabajan en la empresa. Todo eso, sin haber validado las hiptesis del
modelo de negocio.
Hay tambin organizaciones consolidadas que plantean el trabajo dividido
por reas, donde la eficiencia de un trabajador se mide por lo que avanz
en su tarea especfica. Solamente se lo considera til si es eficaz hace las
tareas que se esperan de l y eficiente las hace en el menor tiempo
posible.

Hay emprendedores que se lanzan sin ms a


emprender, y hay otros que pasan largas jornadas
planeando todos y cada uno de los escenarios que
van a vivir. Cul de las dos posturas es la correcta?

En esta materia hemos aprendido hasta ahora que, como veamos con
Blank (de hecho Ries es discpulo de Blank), lo importante de un nuevo
emprendimiento es que est dispuesto a aprender.
Este mtodo busca proveer herramientas para aumentar nuestras
posibilidades de crear de manera exitosa un nuevo emprendimiento o un
startup. Y qu es para Ries un startup? Es una institucin diseada para
crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de valor)
en condiciones de muchsima incertidumbre (Ries, 2013). Dicho esto, es
importante destacar que el autor no pone lmites al tamao, tipo o aos de
la empresa: este mtodo puede ser aplicado a distintos tipos de
organizaciones.
Por innovacin, Ries se refiere a cualquier tipo de innovacin, desde
descubrir una nueva vacuna para combatir una enfermedad, o un simple
cambio en un producto ya existente. Por ejemplo, siempre pienso en el
primer emprendedor que agreg un par de ruedas y una manija a una
valija. Eso fue una innovacin.
Tambin por innovacin nos referimos a un cambio del modelo de
negocios. Por ejemplo cuando a alguien se le ocurri que se poda cobrar
los servicios de un gimnasio por un perodo anual, en vez de tener que
renovar mes a mes toda su clientela; o cuando se pens en crear una lnea
area de bajo costo, que no sirve gaseosas ni comida, que tiene menos
personal, y que la misma persona que carga el equipaje en el avin es
quin recibe a los pasajeros en el mostrador.

Un Startup, para Ries, es una institucin diseada para crear


(innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de
valor) en condiciones de muchsima incertidumbre (2013).

Ries plantea que un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una
pirmide dividida en tres partes:

Producto
El producto, gracias a metodologas como Lean Stratup, puede ir
modificndose en el tiempo, sumando nuevas caractersticas, mejorando, a
partir de lo que aprendemos de los clientes. En definitiva, podemos
optimizar el producto gracias a este mtodo y lanzar otros nuevos.
Es muy comn que los emprendedores (y los alumnos tambin) cometan el
error de creer que una empresa es un producto. Por eso se hace nfasis en
que una idea -por lo general- tiene poco valor; lo que cuenta es la
capacidad de implementarla. Y la implementacin comienza, veremos
luego, con el aprendizaje.

Es una empresa un producto?


El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Estrategia
Para Ries, el modelo de negocios est dentro de la estrategia aplicada a
cmo vamos a escalar nuestro emprendimiento. Cuando decidimos hacer
un cambio a partir de medir como funciona dicha estrategia, estamos
haciendo un pivote. (En el Mdulo N 1 se desarroll con ms en detalle
este tema).

Visin
Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere
ese emprendedor o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa.
Esta es una fuente inagotable de energa para que el emprendedor y su
equipo puedan afrontar todos los pequeos fracasos que conlleva la vida
del emprendedor.

Grficamente podemos verlo en el siguiente cuadro:

CAMBIO

PRODUCTO

Optimizacin

ESTRATEGIA

Pivote

VISIN

Fuente: Ries, 2013, p. 23

En un startup tenemos un porfolio de actividades, segn Ries; nuestras


actividades varan bastante durante el da, desde crear nuevas prestaciones
del producto hasta atender las necesidades de nuestros actuales clientes
(2013). La clave est en equilibrar esas actividades.
Tambin podemos aplicar este mtodo de prueba y error para gestionar la
innovacin materializada en nuevos productos, en las empresas ya
establecidas. Este mtodo permite ser flexibles y activar cambios a medida
que aprendemos de nuestros clientes.

5.1.1 - Aprender
Dijimos entonces que un nuevo emprendimiento nace en un estado o en
condiciones de mucha incertidumbre, por lo tanto, lo ms importante es

aprender. Para esto, Ries (2013) habla del concepto de conocimiento


validado, que obtenemos como resultado de un proceso de demostracin
emprica de las hiptesis de nuestro negocio.

Cuando logramos demostrar empricamente las hiptesis de


nuestro negocio, estamos logrando conocimiento validado.

En este punto es interesante leer el Captulo N 3 del libro El mtodo Lean


Startup para conocer la experiencia de Ries en IMVU. All cuenta cmo con
su equipo trabajaron muchsimo desarrollando la primera versin del
producto, pero nadie lo utiliz Qu haba pasado? Lo haban hecho
asumiendo qu atributos eran importantes para el cliente sin habrselo
preguntado. Finalmente, lo que hicieron fue hablar con clientes y gracias a
eso empezaron a encontrar qu pivotes hacer para llegar a un modelo de
negocios escalable. Este caso real nos ensea que es necesario identificar
qu es til para nuestro emprendimiento y qu es desecho, en qu nos
tenemos que enfocar y que no sirve para nuestro negocio.
Pero, qu es lo que no sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un
beneficio para el cliente es valor; el resto, es desperdicio y debe ser
descartado (Ries, 2013). Esto no implica construir todo el producto o
servicio, sino ofrecerlo a potenciales clientes y ver cmo reaccionan, si
demuestran inters, si les gustara usarlo o no. Por eso, explica el autor, la
pregunta que tenemos que hacernos no es Puede producirse este
producto?, sino Debe producirse este producto? y Podemos construir un
modelo de negocios sostenible alrededor de esta propuesta de valor?. Lo
que debemos buscar todo el tiempo es que cada parte de nuestro modelo
de negocios, cada accin que ejecutemos, sea un experimento para llegar a
tener conocimiento validado.

Qu sirve para nuestro negocio? Todo lo que


genera un beneficio para el cliente es valor. El
resto, es desperdicio (Ries, 2013).

5.1.2 - Experimentar
Buena parte del mtodo Lean Startup se basa en disear experimentos y
recoger evidencia emprica que nos permita probar o refutar nuestras
hiptesis. Estas son proposiciones tentativas acerca de las relaciones
entre dos o ms variables (Sampieri, 2006, p. 97). Hasta que no hayamos

corroborado cada una de las afirmaciones que plasmamos en el canvas, se


mantendrn como hiptesis a verificar.
Cada una de las hiptesis contiene variables, esto es: propiedades cuya
variacin puede ser medida (Sampieri, 2006, p.97).
Supongamos que detecto una oportunidad, en la necesidad de personas
recientemente jubiladas, de recrearse. Podra definir el segmento de
clientes como: Hombres y mujeres adultos, mayores, de clase media-alta,
vitalidad y deseos de conocer nuevos lugares. De lo expresado se deduce
que las hiptesis tienen que tener variables precisas, concretas y
observables en la realidad. En este caso: edad, nivel de ingresos, estado de
salud, expectativas de viajar.
Si, supongamos otro caso, estoy organizando un evento musical
multitudinario lo estar construyendo sobre ciertas hiptesis, como por
ejemplo:
He elegido a los artistas X e Y que van a ser interesantes para Z.
Z es un segmento de clientes jvenes de clase media a media-baja,
a los que
les comunico mi propuesta a travs de publicidad en radios de rock,
publicidad en pginas relacionadas con la msica, y con los que
puedo
generar una relacin cercana mediante una red social para que
conozcan el recital y se conozcan entre ellos antes del recital.
Pienso que dada la propuesta de valor, estarn dispuestos a pagar
entradas generales, entradas vip. Hay sponsors que, imagino,
querrn publicitar, y emprendedores que comprarn espacios para
vender bebidas y remeras.
Para esto he pensado organizar ciertas actividades de organizacin
que incluyen contratacin de artistas y personal, promocin,
logstica de los artistas etc.
Har alianzas con una radio nacional de rock, con una discogrfica
que le interese promocionar tambin a sus propios artistas, y con
una empresa de transporte para que sea sponsor a cambio de
publicidad en los colectivos.
Necesitar ciertos recursos como: hoteles, transporte, escenarios,
equipos de sonido, entre otros;
esto me ocasionar ciertos gastos en honorarios, impuestos,
alquileres, etc.

Todos estos puntos son en definitiva, hiptesis. Bien podra pasar, si no


aplico Lean Startup, que el da del concierto no haya publico o sponsors o
ninguno de los dos y, por lo tanto, que no haya negocio.
Aunque este mtodo no garantiza el xito, nos propone una forma de
validar hiptesis antes de ejecutarlas por completo, minimizando el riesgo.
Es interesante leer el caso de Zappos en el Captulo N 4 del libro, donde
Ries nos cuenta cmo el fundador de uno de los sitios de comercio
electrnico ms grandes del mundo comenz sacando fotos de zapatillas
en pequeos comercios para subirlos a una rudimentaria web. Lo que
buscaba era saber si haba suficiente demanda para comprar zapatillas por
internet. Para esto no tuvo que hacer un gran desarrollo, sino simplemente
crear un sitio web y ver cmo respondan los usuarios que llegaban all. As,
pudo empezar a aprender de la experiencia que tenan sus clientes
comprando en Zappos.
Es importante destacar que esto no es salir a la calle a hacer encuestas y
probar qu nos dice la gente: es ver que lo usen, que compren, que hagan
el pedido, que les llegue (o que no les llegue), aprender de todo ese
proceso para mejorar el emprendimiento.

Es suficiente salir a la calle a hacer encuestas y


entrevistas para validar nuestras hiptesis?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Algunos de los aprendizajes que podemos tomar de esta experiencia (que,


recomiendo, leas completa) de Zappos son:

Al probar cmo reacciona un potencial cliente o cliente al


producto/servicio, a nuestra propuesta de valor, es ms precisa la
informacin que obtenemos como feedback.
Supongamos, por ejemplo, que quiero hacer un emprendimiento de
un vivero. Puedo planear cunto tiempo voy a invertir en establecer
la relacin con el cliente, previendo que una de cada diez plantas va
a morir a los pocos das de comprada y generar un reclamo. Pero si
empiezo vendiendo solo un tipo de plantas puedo llegar a la
conclusin de que, en realidad, se van a morir cuatro de cada diez, y
que esto implicar, como consecuencia, dedicar ms tiempo del

que tena pensado para atender reclamos. Adems, de esta


hiptesis puedo extraer informacin para el clculo de la estructura
de costos: deber calcular como costo de desperdicio que cuatro
(no una!) de cada diez plantas van a tener que ser repuestas,
probablemente.

Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo


delante y ver qu necesita y qu no.
Probablemente, siguiendo con el caso del vivero, puedo detectar
que el cliente quiere aprender a cuidar sus plantas y, por lo tanto,
ofrecer cursos y material gratuito a los clientes sobre cmo
proteger sus jardines. Quizs pueda ser parte fundamental de la
propuesta de valor esta nueva idea que no se nos haba ocurrido en
la etapa de planear e investigar el mercado. Si saliramos a
preguntarles, a aquellos que compran plantas en viveros, qu
esperaran como servicio de un buen vivero, probablemente
responderan cientos de cosas, menos capacitacin. Sin embargo,
puede bastarnos una tarde vendiendo plantas para que nos demos
cuenta de que muchos clientes quieren ms informacin sobre
cmo cuidar su jardn.

Podemos ver reacciones que no esperbamos de la interaccin


con nuestra propuesta de valor.
En el ejemplo del vivero, puede pasar que los clientes comiencen a
solicitarnos servicios de jardinera. Sumar esto probablemente sea
generar otro modelo de negocios, otra oportunidad, y que el vivero
pase a ser simplemente un canal para captar clientes para el
modelo de negocios de jardinera y mantenimiento de parques.

En el caso de Zappos, el experimento le permiti no solo saber si haba o no


suficientes clientes para desarrollar un modelo de negocios escalable, sino
que tambin le permiti interactuar y conocer ms a sus clientes (Ries,
2013).

Es interesante leer tambin en el Captulo N 4 de El mtodo Lean Startup


(Ries, 2013) los casos de:
Un proyecto corporativo de voluntariado de HP.

Desarrollo del producto de Kodak Gallery.


El Servicio de Lavandera del Pueblo, o de la Villa, sobre un negocio
centrado en servicio de lavandera en la India.
La agencia de proteccin al consumidor de Estados Unidos.

Dos conceptos nos servirn de estos ejemplos para nuestros experimentos:


Hiptesis de valor
Segn Ries, la hiptesis de valor nos sirve para comprobar si nuestra
propuesta de valor es valiosa para los clientes que la compran o la usan.
Para esto, podemos disear experimentos que nos permitan medir y
aprender si les genera valor y, si es as, cunto.

Genera valor para los clientes nuestro


emprendimiento?

Hiptesis de crecimiento
Esta hiptesis nos permite probar cmo las personas pueden llegar a
conocer nuestra propuesta de valor, qu tan rpido captamos nuevos
clientes. Una vez que tengamos los innovadores y los early adopters
(visionarios que primero van a probar y usar una nueva tecnologa),
cunto tiempo les llevar contagiar a otros para que usen nuestro
producto o servicio?

Nuestro emprendimiento va a ser lo


suficientemente grande, lo suficientemente rpido?

5.2 Construir Medir - Aprender

Para Ries (2013) un nuevo emprendimiento es, en definitiva, un catalizador


que convierte ideas en productos. Yo dira que, ms bien, nuestra
pretensin debera ser transformar ideas en soluciones.
Lo importante es que en esa interaccin entre nuestra propuesta de valor y
los clientes, podemos hacernos de informacin valiosa y feedback. Ese

proceso de aprendizaje es fundamental para


emprendimiento se convierta en negocio exitoso.

que

un

nuevo

Ries plantea un proceso integrado por tres etapas: Construir (o crear)


Medir Aprender, que lo podemos graficar as:

Ideas

Construir

Aprender

Datos
Producto
Medir

Fuente: Ries, 2013, p. 75.

La base de este proceso es, entonces:

Ideas
A partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de
negocios. A esta oportunidad vamos a traducirla en un modelo de

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negocios, gracias al canvas, que construiremos a partir de ciertas


hiptesis sobre cmo ser dicho modelo de negocios.

Construir (Crear)
En la traduccin al castellano de este libro de Ries se utiliza la expresin
crear, pero me parece que es ms adecuado el trmino construir (build,
en el texto original en ingls). Lo que vamos a construir es una primera
versin del producto o servicio.

Producto
Veremos luego el concepto de Producto Mnimo Viable (PMV) dnde
analizaremos qu caractersticas debe tener ese PMV. Lo importante
ahora es entender cmo se da este proceso.

Medir
Al construir una primera versin de nuestro producto o servicio,
debemos salir de la oficina, como propone Blank, y probar las
reacciones a nuestra propuesta de valor.

Datos
Estas pruebas generan datos que nos permiten entender mejor a
nuestro cliente y sus necesidades. Cmo reacciona a nuestro producto,
cmo lo usa, cmo lo quiere pagar, cmo se va a enterar de que existe,
cmo lo va a compartir con otros, etc.

Aprender
Finalmente, esta informacin debe ser transformada en aprendizajes.
Estos aprendizajes impactarn en ajustes menores (iteraciones) o
cambios mayores (pivotes) en nuestro modelo de negocios, los que
terminarn generando nuevas ideas para nuestro modelo de negocios.
Al modificarse el modelo, todo el proceso comienza nuevamente (loop),
una y otra vez, hasta que se llega a despejar la incertidumbre y se
obtiene un modelo de negocios escalable y repetible.

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Una vez que dimos una vuelta entera al proceso de ConstruirMedir-Aprender, tenemos que tomar ese aprendizaje y
convertirlo en ideas para un nuevo ciclo.

Por eso, en uno de sus ejemplos, Ries habla de pensar en grande, pero
empezar pequeo: es decir, empezar con pocos recursos (o menos de lo
que implicara el proyecto terminado) e iterar una y otra vez para
acercarnos a lo que quiere el cliente. Debemos hacer lo ms rpido posible
cada una de las vueltas del loop, del proceso.
Pensemos, por ejemplo, que queremos desarrollar una cadena de comida
centrada en las pastas. Si analizamos el retorno de la inversin que
queremos sobre el proyecto, quizs podremos saber que necesitamos
tener diez locales funcionando para que sea un gran negocio. Pero si
utilizamos Lean Startup, deberamos empezar slo con un local, quizs
con un men restringido, con pocas mesas, ya que lo que buscamos es
conocer el modelo de negocios que luego puede ser repetible, escalable.
Quizs en ese pequeo local, probando y probando, nos damos cuenta de
que, en realidad, tenemos una oportunidad para hacer una cadena de
pastas vegetarianas, o de comida italiana (no solo pastas), o que hay una
oportunidad de hacer un restaurant exclusivo para parejas, por ejemplo.

El mtodo Lean Startup no nos va a garantizar el xito, pero


nos permite acercarnos ms rpido y a menor costo.

Una cosa es realizar estos pivotes o iteraciones cuando tenemos un


pequeo local funcionando, y otra muy distinta es hacerlo con diez locales
ya funcionando. En trminos de inversin, podemos gastar todo nuestro
dinero en probar que algo no funciona de la forma que lo ideamos,
mientras que si usamos Lean startup quizs ese aprendizaje solo nos
cueste el diez por ciento nuestra inversin total.
Pero, atentos! Es muy importante tener en claro que en esta etapa de un
emprendimiento lo que estamos haciendo es buscar el modelo de
negocios. Si no tenemos esto en mente, pueden pasarnos dos cosas:
Frustrarnos, pensar que no sabemos cmo hacerlo y, por lo tanto,
abandonar el proyecto.
Pensar que s sabemos cmo hacerlo y continuar adelante,
ignorando la informacin, los datos que nos dan nuestros clientes.

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Esto sin duda, puede llevarnos al fracaso ya no slo emocional, sino


tambin econmico.
De poco nos sirve aplicar este mtodo si empezamos pequeo pero
ignorando la informacin, o elegimos slo aquella que nos sirve para
reafirmar nuestra posicin. Tenemos que estar listos para cambiar, y
cambiar rpido, en este camino de aprender cul es el modelo de negocios
deseado.

Tenemos que estar listos para cambiar, y cambiar


rpido!
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

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5.3 Producto Mnimo Viable


Cuando hablamos de Producto Mnimo Viable (Minimum Viable Product,
en ingls) estamos hablando de una versin del producto que nos permita
recorrer una vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender,
con el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo. Es seguro
que esta versin preliminar del producto tendr muy pocas prestaciones o
caractersticas como para ser el producto o servicio final, pero s nos
permitir poner en prctica el proceso y aprender de l.
Este prototipo que tenemos que construir nos permitir probar cmo
funciona con nuestros potenciales clientes cuando pasemos a la etapa de
medir. Para medir, Ries (2013) utiliza el mtodo de contabilidad de la
innovacin, mediante el cual nos proponemos hitos de aprendizaje que
nos permiten saber si avanzamos o no en nuestro proceso de aprendizaje.
Este aprendizaje nos pone frente a una decisin al final del proceso:
Tenemos que hacer un cambio? Tenemos que hacer un pivote o
debemos seguir por este camino? Si hay alguna presuncin que en nuestro
modelo de negocios hemos comprobado que no funciona, es este el
momento para cambiar y volver a probar.

Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por


este camino?

Esta contabilidad de la innovacin es factible porque, cuando estamos


haciendo el proceso, tenemos que planear sobre qu hiptesis queremos
aprender; para ello, debemos construimos algunos indicadores sobre
variables a medir y, luego, con la informacin recogida, evaluar qu
caractersticas tiene que tener nuestro PMV. Es importante detectar
cuando el proceso sucede se desarrolla de un modo diferente del que
diseamos.
Para ejemplificar esto, en el Captulo N 5 del libro, Ries (2013) nos cuenta
cmo naci Facebook: sus creadores saban que necesitaban aprender
cmo hacer un producto valioso para sus clientes. Entonces, lo que se
propusieron medir fue cunto tiempo pasaban los usuarios en el sitio y
cada cunto volvan a entrar. Esto les permitira validar si era una
propuesta de valor o no. De esa manera, fueron construyendo un producto

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que les permiti lograr medir cunto tiempo pasaban en el sitio, qu


caractersticas hacan que volvieran al sitio y que volvieran a entrar casi a
diario. Adems, segn el relato de Ries, en tres semanas casi todos los
egresados de Harvard estaban usando Facebook, lo que les permiti validar
su hiptesis de crecimiento.

Tenemos que experimentar para validar nuestras hiptesis y


convertir en hechos nuestros actos de fe
Las ideas nacen de ciertas hiptesis y lo que tenemos, segn Ries, en esas
hiptesis es un acto de fe: creemos que van a ser ciertas. Pero ese acto de
fe, muchas veces basado en nuestra experiencia o anlisis, tiene que
convertirse en un hecho mediante la prueba de las hiptesis, a travs de la
experimentacin.
El Producto Mnimo Viable debe permitirnos realizar el proceso completo
de ConstruirMedir-Aprender lo ms rpido posible. No necesariamente
tiene que ser pequeo, sino permitirnos correr este proceso. Esto nos
permite comenzar con el proceso de aprendizaje.
Un Producto Mnimo Viable puede ser muy sencillo o muy complejo,
dependiendo de qu queremos probar, pero s tiene que poder darnos
informacin sobre qu debemos mejorar o cambiar. Un buen ejemplo lo da
Ries (2013) cuando afirma que podemos estimar que una de cada diez
personas a las que les ofrecemos una prueba gratis de nuestro servicio o
producto, se va a inscribir para recibir nuestra prueba gratis. Esa hiptesis
podemos validarla sin tener un prototipo muy complejo: podemos decir
qu caractersticas tendr el servicio y ofrecer un mes gratis y averiguar,
luego, cuntos de los que ven la oferta estn dispuestos a inscribirse. Esto
nos permite tener informacin valiosa para nuestro emprendimiento.
Por todo lo dicho, es fundamental tener en claro, cuando hagas tu propio
PMV, que cualquier esfuerzo de desarrollo de producto que no sea
necesario para empezar el proceso y aprender, es una prdida de tiempo.

Qu finalidad debe tener nuestro Producto Mnimo


Viable?
Aprender!

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En el Captulo N 6 del libro mencionado hay varios casos que nos ayudan a
entender cmo se puede desarrollar un Producto Mnimo Viable.
Recomiendo leer los casos de:

Dropbox
Antes de lanzarse a gastar tiempo y dinero, en esta solucin para
guardar, sincronizar y compartir archivos, decidieron hacer un video
que mostraba cmo funcionaba la herramienta (o mejor dicho,
como iba a funcionar). El resultado: pasaron de tener 5.000
interesados en probar la primera versin a 75.000 de la noche a la
maana. En este caso, el video era el Producto Mnimo Viable, ya
que sirvi para probar las hiptesis: haba gente dispuesta a usar
una solucin de este tipo.

Un video con una demostracin puede ser un Producto Mnimo


Viable.

Food on the Table


Este servicio, que permite recibir sugerencias de recetas a partir de
nuestras preferencias y la oferta de alimentos cerca de nuestra
casa, empez atendiendo a un solo cliente. Los emprendedores
empezaron interactuando con potenciales clientes, explicando de
qu se trataba el servicio, cmo funcionaba y dems; al final de la
charla, le ofrecan al potencial cliente que se suscriba al servicio. Al
primero que se suscribi le dedicaron toda su atencin, dndole el
servicio no de manera automtica a travs de un software (que
todava no tenan), sino brindando ellos mismos (los
emprendedores), de manera casi artesanal, el servicio. Este
Producto Mnimo Viable Conserje (como traduccin de Concierge
Mnimum Viable Product, en el texto original de Ries) los puso a
resolver, con el propio servicio, el problema de uno de sus clientes
para probar en qu medida la propuesta de valor era realmente una
solucin para l. Si no lo fuera, para qu gastar recursos en algo
que ya se sabe que no va a funcionar, a travs de una prueba tan
simple?

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Usando este mtodo, a medida que vamos sumando clientes,


vamos probando las hiptesis y, por lo tanto, mejorando el modelo
de negocios. Cada actividad ser, a medida que pasa el tiempo,
menos artesanal y ms sistemtica y, a su vez, ms escalable.
Pero recuerda, eso solo suceder si tienes cada vez ms clientes
que prueben que tienes la capacidad de crecer.

Aardvark
En este caso, los emprendedores hicieron varios PMV de distintas
ideas con la premisa de no invertir tiempo en desarrollo de
producto. Para ello, realizaron lo que se conoce como pruebas del
mago de Oz: simularon que el producto funcionaba
automticamente cuando los consumidores lo utilizaban, pero en
realidad eran ellos mismos respondiendo en simultneo. Eso les
permiti encontrar un PMV que gener traccin.

Un problema que puede surgir al trabajar con un PMV es que puede ir en


contra de nuestra intencin de hacer un producto de alta calidad: si lo que
ofrecemos es algo mnimo, difcilmente tenga alta calidad. Pero cmo dar
algo de alta calidad si no sabemos quin es nuestro cliente y qu percibe
como calidad?

Cmo dar algo de alta calidad si no sabemos


quin es nuestro cliente y qu percibe como
calidad?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largodesarrollamos
NO se puede modificar,
el altopodemos
SI.
Cuando
este proceso
construir un tipo de clientes
y empezar a armar un perfil que describa las caractersticas tpicas de los
mismos. El riesgo de dedicar mucho tiempo a hablar con nuestros clientes
antes de desarrollar un Producto Mnimo viable y durante el proceso de
Lean startup, es paralizarnos por el anlisis. Es comn, cuando tenemos
mucha informacin, dedicar demasiado tiempo a analizarla y poco a
implementarla, usndola como un insumo. Debemos intentar tener un
equilibrio entre las ganas de emprender ahora mismo, sin demasiado
anlisis, y el anlisis y planificacin eterna, sin activarnos.

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Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:

Temas legales
Por ejemplo, si lo que vamos a producir es plausible de ser
protegido por una patente o alguna forma de proteccin de
propiedad intelectual, probarlo antes de patentarlo puede ser un
riesgo. Para esto hay que buscar asesoramiento legal y poner en la
balanza si el riesgo que se va a correr vale la pena.

Temor a los competidores


Muchas veces, el emprendedor cree que su idea es tan genial que
teme que los competidores puedan copirsela. Aunque es una
posibilidad que no hay que descartar, por lo general, es ms valiosa
de un nuevo emprendimiento su capacidad para aprender, primero,
y luego su habilidad para escalar, que la idea en s. Adems, si
realmente un competidor puede copiar nuestra propuesta de
valor en muy poco tiempo, es lo mismo que tome la idea de un
Producto Mnimo Viable que lo haga luego de la versin completa o
final.

Lo ms valioso de un nuevo emprendimiento es su capacidad


para aprender primero y, luego, su habilidad para escalar.

Riesgos en el branding
Ya que las primeras versiones de nuestro producto sern versiones
de prueba o preliminares a lo que, creemos, ser el producto final, a
veces puede traernos problemas de posicionamiento o branding.
Este problema puede deberse a que quizs los usuarios o clientes
asocien la marca con algunos atributos que pueda tener el Producto
Mnimo Viable: pocas caractersticas, pobreza en el diseo y, sobre
todo, con el hecho de que quizs esa versin que prueba el usuario
no sea una solucin para su problema. Pero esto no quita que s sea
una solucin la propuesta de valor que tendremos al finalizar este
proceso de aprendizaje.

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Una solucin simple es lanzar los PMV con otra marca. Por lo
general, adems, lo ms probable es que un emprendimiento en
sus comienzos no tenga mucha exposicin (Ries, 2013).

Estamos dispuestos a fracasar una y otra vez?


El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El impacto en la moral

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Por moral no nos referimos en este punto a saber si est bien o mal,
sino como estado de nimo. Lanzar un producto y que no funcione
puede ser un duro golpe. Por eso, es necesario plantearse este
proceso como un proceso de aprendizaje. Cuanto ms equivocados
estbamos en nuestras presunciones, ms vamos a aprender, ms
vamos a convertir nuestras hiptesis en hechos, disminuyendo el
riesgo de equivocarnos.
Para esto, tenemos que comprometernos, segn Ries, a estar
continuamente aprendiendo, mediante repeticiones del mtodo de
construir-medir-aprender. Esta repeticin, esta iteracin de
pequeas modificaciones, nos puede acercar a un modelo de
negocios que funcione. Y si no, ponernos frente al momento de
tener que decidir un cambio en el modelo de negocios, un pivote.
Lo difcil de esto es cmo demostrar a nuestros socios que
efectivamente lo que hacemos es aprender y no simplemente
perder el tiempo. Por lo general, en una empresa consolidada,
cuando no se llega a los objetivos, se atribuye a dos causas posibles:
o fallas en el planeamiento, o fallas en la ejecucin. Pero esta
medida no aplica para un nuevo emprendimiento porque, al
comienzo, no podemos planear qu objetivos vamos a cumplir y
menos an, podemos asegurar que vamos a cumplirlos.

Cmo demostramos a nuestros socios que


efectivamente lo que hacemos es aprender y no
simplemente perder el tiempo?

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5.4 - Medir:
innovacin

Contabilidad

de

la

Para Ries un startup tiene que dedicarse a:


Medir siempre en qu estadio de desarrollo est.
Disear e implementar experimentos para acercar sus mtricas a las
que se previeron en el plan de negocios.
Es muy comn que las empresas consolidadas tengan asegurado un
mtodo para medir cmo estn haciendo su trabajo. Este mtodo les
permite saber si van bien o, en caso contrario, crear planes de contingencia
para llegar a los objetivos. La contabilidad o medicin del desempeo es
difcil de implementar en un startup porque, bsicamente, es difcil saber
qu medir o qu esperar de esas mediciones.
Un cliente, es mucho o es poco? Y diez? Y cien?
Hay empresas que tienen un solo cliente y son rentables y hay otras que
tienen miles y no son autosustentables.

Cmo sabemos que estamos aprendiendo?


El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Muchas veces incluso, como explica Ries en su libro, los emprendimientos


El largo NO se puede modificar, el alto SI.
tienen algo de traccin, pero cmo sabemos que es suficiente? El peligro
en estos casos es que la empresa se convierta en lo que se llama muertos
vivos.
Una empresa que genera ingresos, mantiene su estructura, pero a medida
que pasan los aos puede no despegar de esa situacin, no crecer nunca.
Esto no necesariamente es negativo, siempre y cuando se sea consciente
de qu se tiene entre manos: una empresa que paga las cuentas y en la que
nada indica que pueda esperarse un crecimiento en el futuro.
Me ha tocado entrevistar emprendedores que tienen una compaa que ha
crecido un diez por ciento anualmente, durante los ltimos 7 u 8 aos, y
estn convencidos de que este ao o el prximo la empresa dar un gran
salto. Cmo explican ese salto? Las respuestas pueden ser Vamos a

20

contratar ms vendedores o vamos a hacer ms publicidad. La verdad es


que luego de finalizado un nuevo ao, la empresa probablemente seguir
igual. Es esto un problema per se? No, siempre y cuando tengan en claro y
no se engaen seducidos por el supuesto salto. S puede haber un
problema si la naturaleza del emprendedor se mantiene tan idealista,
siempre asumiendo que va a crecer y avanzar cuando eso no suceder.
Lo importante, en definitiva, es tener contar con algunas mtricas para
poder medir nuestros aprendizajes, al menos en los comienzos de un
emprendimiento. Para medir los avances, Ries propone hacer una
contabilidad de la innovacin (2013).

21

5.4.1 - Contabilidad de la Innovacin


A la contabilidad de la innovacin podemos dividirla en tres pasos, a saber:
1) Tenemos que tener un Producto Mnimo Viable para saber
fehacientemente dnde est la Compaa en este momento; pero primero
tenemos que tener en claro dnde estamos, para despus poder medir
como impactan las medidas que tomemos.
2) Luego, hay que realizar las modificaciones, iterando desde esta base en
la que nos encontramos hasta llegar al ideal que nos propusimos. Esto
implica realizar una y otra vez el proceso de Construir Medir Aprender.
Una vez hecho esto y alcanzada una propuesta de valor consistente, que
coincide con lo que los clientes esperan de nosotros, llega un punto de
inflexin.

Cundo es momento de pivotear? Para saberlo


tengo que medir lo que voy aprendiendo.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

3) Ese punto de inflexin es donde tengo que decidir si persevero en ese


El largo NO se puede modificar, el alto SI.
modelo al que he arribado, gracias al aprendizaje, o si debo cambiar, hacer
un pivote.
Si la empresa avanza, si tenemos traccin, clientes, facturacin, es
probable que la mejor decisin sea perseverar. Si no, quizs es momento
para hacer cambios importantes al modelo de negocios. Cuando hacemos
un pivote, un cambio de ese tipo, es momento de comenzar con el proceso
de nuevo: establecer un modelo de negocios de base, empezar a iterar
para afinar dicho modelo y analizar cmo avanzamos. Si vemos que cada
iteracin tiene un impacto mayor, es decir, que el pivote es una buena
decisin, vamos por un mejor camino que antes.

Para establecer esa situacin de base podemos:

Hacer una prueba de precompra


Ries en ingls lo llama smoke test (prueba de humo). Esto es:
ofrecer el producto o servicio a los potenciales clientes y ver si

22

estn dispuestos a probarlo a partir de una presentacin o un


folleto que explique cules son sus caractersticas y beneficios. Esta
prueba nos sirve para poder establecer si los clientes estn
dispuestos a probar el producto.

Producto Mnimo Viable


Ya vimos, pginas atrs, cmo se construye y se utiliza.

Mltiples PMV
A veces se usan varios PMV para probar una hiptesis a la vez.
Entonces cada PMV se construye alrededor de una de las hiptesis
para entender cmo responden los potenciales clientes a ese
elemento del modelo.

Estas pruebas nos pueden servir como un hito en el aprendizaje, para


establecer la base para algunas mtricas como:
Ratio de conversin: clientes efectivos sobre potenciales clientes
contactados.
Cantidad de inscriptos para pruebas.
Tiempo de permanencia del cliente.

Recuerda que en Mdulo N 2 repasamos varias mtricas que podan ser


tiles para nuestro emprendimiento.
Por lo general, segn Ries, es mejor probar las hiptesis ms riesgosas
primero, ya que si no podemos comprobar esas, no tiene sentido empezar
por las ms seguras. Por ejemplo, si voy a lanzar un negocio de venta de
pasajes de colectivo de media y larga distancia, lo primero que podra
poner a prueba es si las empresas de colectivos estn dispuestas a dejar
que terceros vendan sus pasajes, ya que sin pasajes, no hay negocio.
Luego, puedo ver de qu manera llegar a captar los compradores (A
travs de un sitio en internet? En las farmacias y almacenes? A travs de
mensajes de texto?). Pero si para empezar no tengo el visto bueno de las
empresas de colectivos, es difcil que pueda avanzar en el negocio.

23

Hay que empezar validando las hiptesis ms riesgosas antes de


avanzar.

Luego de que tener en claro cul es la situacin de base, se empieza a


trabajar sobre el segundo hito de aprendizaje, este es: ajustar el motor
como dice Ries (2013, p. 119). En este momento, se aplica el proceso de
construir-medir-aprender para iterar una y otra vez, encontrando las
mejoras que podemos hacer, ponindolas a prueba y ajustando el modelo.
Si luego de hacer todos los ajustes an no encontramos un avance
considerable en nuestro emprendimiento, es momento de plantearse
seriamente hacer un cambio, un pivote.

24

5.4.2 - Mtricas vanidosas


Quien est llevando a cabo un nuevo emprendimiento tiene la necesidad,
muchas veces, de probar que est creciendo, mejorando. Incluso, a veces
no hay un socio a quin demostrrselo, pero s necesita tener algo que le
indique que est mejor. Para eso es que se recurre a mtricas que miden el
avance. Ahora bien, esas mtricas pueden no servir para medir realmente
que se est creciendo o, al menos, aprendiendo.

Pasar de diez a cien clientes puede parecer mucho


pero es realmente la mtrica para probar nuestro
modelo de negocios?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Por ejemplo, de qu sirve tener ms visitas en nuestro sitio si no


aumentamos el ratio de conversin? Si de cada cien vendo slo a uno y
luego aumento a mil visitas pero vendo slo a diez, debera sentirme
incmodo, ya que si bien mi aprendiza aprendizaje ha servido para
aumentar la cantidad de potenciales clientes, sigo teniendo un uno por
ciento de conversin de navegantes del sitio a clientes de mi servicio.
Lo mismo puede ocurrir, por ejemplo, en una panadera: si el ticket
promedio de cada cliente es de diez pesos, y una de las hiptesis de
crecimiento indica que se debe aumentar el monto promedio del ticket, de
poco sirve tener ms clientes si dicho indicador no aumenta. Uno, usando
mtricas vanidosas podra exponer a sus socios el dato de que se tienen
ms clientes que compran, lo cual es cierto, pero no es la meta, ya que lo
que se necesita es que los clientes compren ms. En definitiva, es muy
probable que el costo de adquisicin de clientes (mediante publicidad y
promocin) sea mayor que diez pesos para esta panadera, es por eso que
se necesita que cada cliente invierta mayor cantidad de dinero en el
negocio.
Recomiendo leer el ejemplo de IMVU en el Captulo N 7 sobre las cohortes
y mtricas vanidosas.

La opcin que existe para mejorar esto, es la de los indicadores o mtricas


accionables.

25

5.4.3 - Mtricas accionables


En el Captulo N 7 de su libro, Ries nos cuenta el caso de Grockit. Lo que
podemos subrayar de este ejemplo -que debes leer- es el uso de las
mtricas, indicadores, que no eran los ptimos para este negocio: estaban
midiendo la cantidad de clientes y la cantidad de preguntas que hacan.
Esas mtricas, para esta empresa de e-learning, no les permitan ver por
qu no estaban avanzando de la forma que queran. Al cambiar todo el
tiempo la informacin que analizaban y estar todo el tiempo realizando
cambios a su plataforma, les era imposible saber fehacientemente qu
tena buenos resultados y qu no. Para solucionarlo tomaron dos medidas:

Analizaron el comportamiento de los clientes por cohortes, es decir


por grupos de personas, y vieron cmo ese grupo se modificaba en
el tiempo. Es decir, se toman cien o mil clientes en un momento
dado y se ve cmo interactan con nuestro negocio como grupo.
Por ejemplo, volviendo al caso de la panadera, puedo ver que el
mismo grupo de clientes durante un mes gast diez pesos, como
ticket promedio; luego realizo algunos cambios en el modelo y veo
cmo reaccionaron a ese cambio. Probablemente algunos van a
mantener sus tickets promedio en el mismo valor, otros
aumentarn su consumo y otros dejarn de ser clientes. A la
semana siguiente puedo probar otras iteraciones y ver cmo
reacciona el mismo grupo a esas modificaciones. Para qu? Para
seguir en el tiempo al mismo grupo de clientes y ver cmo
reaccionan ellos a mis acciones. Si tomo a todos los clientes como
un grupo, ms all de cuando empezaron a interactuar con la
empresa, quizs puedo confundir los ciclos que tienen los clientes
con un negocio con el impacto de mis iteraciones. Si no, puedo
correr el riesgo de confundir la causa del cambio en los resultados
con causas externas, no relacionadas con mis iteraciones.

Utilizar cohortes nos puede ayudar a evitar usar indicadores


vanidosos.

Pruebas divididas, en ingls, Split test. Esta tcnica se conoce


tambin como el uso de grupos de control en otras ciencias. La base
es hacer cambios en un grupo de clientes y en otros no, para ver si
hay un impacto relacionado con los cambios que hicimos. Por
ejemplo, puedo lanzar una promocin va folletos a un grupo de

26

clientes y a otro grupo no. Si los que reciben el folleto con


promociones aumentan sus compras y los que no recibieron el
folleto no, entonces hemos aislado una iteracin que tuvo un efecto
positivo. Retomando el ejemplo de la panadera, es sabido que hay
pocas en que se consume ms que en otras. Si vemos que ambos
grupos aumentan de manera similar el consumo no podemos
adjudicar el crecimiento a nuestras acciones, sino a cuestiones
externas, como bien podra ser el caso de una poca de mayor
consumo de alimentos panificados.

Kanban o restriccin a la capacidad. Este es un principio de Lean


Manufacturing por el cual podemos determinar qu procesos
priorizamos. La idea es tener ciertos estadios por los que cada
iteracin tiene que pasar. Estos son:
-

Pendientes

En construccin

Listos

Validados.

Como validados podemos tomar, por ejemplo, aquellos elementos


que, habiendo sido implementados, fueron evaluados con una
prueba dividida o grupo de control, y sabemos gracias a esto que
funcionan.

Cmo podemos generar conocimiento validado?


El largo NO se puede modificar, el alto SI.

A cada hiptesis podemos nombrarla con letras, por ejemplo:


promocin va folleto, ser la A; un diez por ciento de descuento
para los que compren de 11 a 12 horas de la maana, ser la B; y as
sucesivamente.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Este principio define una cantidad limitada de proyectos o


iteraciones, en este caso, que pueden estar en cada estadio.
Cuando un proyecto A pasa de pendiente a en construccin, se
libera un espacio para sumar un nuevo proyecto a los pendientes.
Esto nos obliga a esforzarnos por priorizar bien los proyectos que

27

vamos implementando y, por lo tanto, a ver qu resultado da cada


uno.

Un ejemplo en el siguiente cuadro:


PENDIENTE

EN CONSTRUCCIN
A

LISTO
H

VALIDADO
I

Si alguna iteracin no es validada positivamente, entonces queda


fuera de la tabla y tambin de nuestro modelo de negocios.
En el ejemplo, hasta que A, G o J no pasen de en construccin a
listo, no podrn avanzar B o C al prximo estadio.
Este modelo nos permite, segn Ries, no tener que validar todo al
final, sino que podemos validarlo antes de empezar a construir o
antes de terminarlo, facilitndonos avanzar ms rpido y mejorar la
productividad.

Una mtrica nos es til si podemos procesarla, si es accesible y


auditable.

Para establecer si una mtrica o indicador es til, Ries plantea que debe
cumplir con la regla de las tres A, por las palabras en ingls que le dan
nombre:

Actionable
Para que una mtrica sea tomada en cuenta tiene que ser plausible
de procesar, tiene que haber una clara relacin causa-efecto entre
lo que hacemos y el dato que arrojan las pruebas. Tiene que haber
una unidad de medida que sea til para nuestros anlisis. En caso
contrario, no es procesable.

28

Accesible
Hay una frase popular que dice que la informacin es poder.
Muchas veces, las personas quieren usar la informacin para
proteger su trabajo, pensando que porque otros tienen acceso,
pueden verse en peligro. Esto no sucede cuando usamos Lean
Startup: necesitaos que la informacin est disponible para poder
aprender de ella.

Auditable
Tenemos que poder contrastar las mtricas con la realidad. Por eso
tenemos que conseguir que los indicadores sean simples de auditar
con la realidad. Segn Ries, tenemos que tener presente que las
mtricas tambin son personas. Es decir, que yo debera poder
comprobar fuera de la oficina que lo que dice la mtrica es verdad
(2013).

29

5.5 - Pivote
Llega un momento en el que tenemos que decidir si seguimos probando
nuestro modelo de negocios, haciendo pequeas modificaciones, o ha
llegado el momento de hacer un cambio de direccin sustancial.
Es til, en este sentido, el ejemplo de Groupon del Captulo N 7. Ries
cuenta que empez como una plataforma para que las personas apoyen
causas sociales y termin siendo un sitio de venta de productos a precio
promocional y de promociones a travs de cupones de descuentos de
negocios.

Cmo sabemos cundo es momento de perseverar y


cundo de cambiar?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

HeElvisto
emprendedores
que,SI.enamorados de su idea, siguen una y
largomuchos
NO se puede
modificar, el alto
otra vez haciendo modificaciones sobre su modelo, quedando en ese
terreno de las empresas que son muertos-vivos. Ni crecen ni cierran,
esperando que en algn momento algo haga que crezcan. La mayora de
las veces es la obstinacin del emprendedor y su equipo lo que hace que la
empresa siga funcionando.
Cuando usamos la contabilidad de la innovacin y hacemos diversos
experimentos, podemos saber si estamos avanzando o no.
En mdulos anteriores planteamos que podemos medir cunto tiempo
tenemos para encontrar nuestro modelo de negocios dividiendo el dinero
que tenemos por la cantidad de dinero que gastamos (quemamos) por
mes. Esto nos da como resultado cunto tiempo nos queda antes de
quedarnos sin dinero. Lo que plantea Ries es que podemos medirlo en
cantidad de pivotes, de cambios que podemos hacer. Este mecanismo nos
permitira decir: tenemos dinero para cinco pivotes, por ejemplo, y tratar
de acelerar al mximo cada pivote para llegar cuanto antes al modelo
deseado.

Cuntos pivotes podemos hacer con los recursos que


tenemos?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

30

En este camino hacia el modelo de negocios, es comn que los


emprendedores se lamenten de no haber tomado antes la decisin de
pivotear, de cambiar. Para Ries esto pasa por tres razones:

Las mtricas vanidosas pueden hacernos creer que vamos por buen
camino. Usamos estos indicadores para argumentar que estamos
haciendo lo correcto. Esto es pernicioso porque cuando un equipo,
segn Ries, se ve obligado a cambiar sin estar convencido del
cambio, es ms difcil que logre hacer el pivote. Las mtricas
vanidosas le dan sustento a la creencia del equipo de que estaba
avanzando.

Cuando las hiptesis no estn claras, es difcil poder refutarlas o


afirmarlas. Por eso es crucial que estn bien definidos los supuestos
sobre los que hemos armado nuestro modelo de negocios, para que
las pruebas que utilicemos sean para validar o no esos supuestos,
convirtindolos en hechos.

El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan


cambios profundos. Esto es ms notable todava en algunas culturas
como la argentina. En otros pases se concibe el fracaso como un
paso previo para llegar a la meta. Pero en pases como Argentina,
por ejemplo, equivocarse est mal visto y se trata de esconderlo.
Esta actitud hace muy difcil utilizar Lean Startup ya que,
justamente, este modelo se basa en equivocarse y volver a probar.
De alguna manera, aprender a equivocarse es liberador, en mi
opinin personal. En el caso de un emprendimiento naciente, nos
permite aprender y, por lo tanto, mejorar.

Algunos de los sntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un
pivote son:

Cada de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto.

La sensacin generalizada de que el desarrollo del producto debera


avanzar ms rpido y mejor.

31

Por sobre todas las cosas, no validar nuestras hiptesis con las
pruebas.

Llegada esta situacin lo que debemos hacer, segn Ries, es prepararnos


especialmente para discutir si es o no momento de pivotear. Para esto,
debemos hacer reuniones enfocadas en el objetivo de tomar la decisin de
perseverar o pivotear. En estas reuniones deben participar aquellos
encargados del desarrollo de producto y los encargados de liderar el
negocio. Tambin pueden incluirse miembros del directorio que estn
involucrados en el proyecto y que puedan agregar valor por su experiencia
o conocimiento.

Ries (2013) nos presenta en su libro distintos tipos de pivotes que podemos
hacer:

Pivote de Acercamiento
En ingls Zoom-In. Lo que buscamos con este pivote es un acercamiento a
lo que consideramos una parte, caracterstica o un atributo de nuestra
propuesta de valor, para convertirlo en el todo. Por ejemplo: una tienda de
deportes que prueba un sistema para financiar las compras con una
tarjeta; luego esa tarjeta tiene tal crecimiento que podr crearse un nuevo
negocio focalizado en esto.

Pivote de Alejamiento
En ingls Zoom Out. Al revs que en el caso anterior, se aplica cuando nos
damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debera ser una parte de
nuestro negocio. Por ejemplo, cuando hablamos de un vivero como
negocio y comprendemos que debera ser una parte de una propuesta de
parquizaciones, venta y asesoramiento para jardines.

Y si gracias a nuestros experimentos nos damos


cuenta de que estbamos equivocados con respecto
al segmento de clientes al que apuntbamos?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
32

Pivote de segmento de clientes


Muchas veces, en el camino de probar las hiptesis, podemos darnos
cuenta de que nuestra propuesta de valor es interesante, pero no para
quien la habamos pensado originalmente. Esto nos llevar a cambiar el
segmento de clientes hacia quin dirigimos la propuesta.

Pivote de necesidad del consumidor


Cuando empezamos este ciclo de construir-medir-aprender muchas veces
podemos llegar a la conclusin de que la necesidad que estbamos
acatando no era tal. Pero, como resultado de conocer tan bien al cliente,
podemos encontrar otras necesidades insatisfechas antes desconocidas.
Con un pivote podemos dirigir nuestro foco a resolver otros problemas en
los que no habamos pensado previamente. Quizs esto nos lleve a cambiar
totalmente la propuesta de valor.

Pivote Plataforma
Aunque la traduccin al espaol habla de pivote de plataforma, yo creo
que es ms adecuado hablar de pivote plataforma. Consiste en convertir
nuestro negocio en una plataforma multilateral, o pasarlo de una
plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un
segmento de clientes.
Pensemos por un momento en una marca de ropa: se puede alquilar un
local para venderla y, si se verifica que hay mucho trnsito de personas en
esa zona, se pueden construir locales aledaos para, as, convertirse de en
una plataforma: se alquilan locales a empresas que venden productos
orientados a los segmentos de personas que pasan por esa zona. De la
misma manera, un hipermercado que alquila locales comerciales a
distintos tipos de negocios, puede ir creado negocios propios para ofrecer
esos productos o servicios. As, vemos instalarse una farmacia con la marca
del hipermercado, una librera, el patio de comidas, entre otros.

Cambiar cada uno de los bloques del Canvas del Modelo de


negocios puede ser un pivote a realizar.

Pivote de Arquitectura del Negocio

33

Las empresas, por lo general, se focalizan en vender poca cantidad con


grandes mrgenes de ganancia, o grandes cantidades con mrgenes
menores. Segn este pivote, una empresa puede cambiar su modelo de
uno a otro.

Pivote de captura de valor


Bsicamente se refiere a que podemos modificar la forma en que
generamos ingresos o que capturamos valor.
Supongamos que tenemos una fbrica de muebles. Una forma natural de
generar ingresos sera cobrar por la venta de muebles, pero quizs tambin
podramos fabricar muebles y alquilarlos para fiestas. Esa sera una fuente
distinta de ingresos para nuestro negocio.

Pivote del motor de crecimiento


Hay tres formas de motorizar el crecimiento segn Ries: crecimiento viral,
crecimiento pagado y/o pegajoso. Podemos cambiar uno por otro para
crecer ms rpido.

Pivote de canal
Podemos, mediante nuestros anlisis, darnos cuenta de que tenemos una
oportunidad si cambiamos nuestro canal de distribucin o la forma en que
lo promocionamos.

Pivote de Tecnologa
Es muy comn que en los negocios ms tradicionales se implementen
cambios drsticos aplicando nuevas tecnologas. En cuanto a los nuevos
negocios, vimos en el Mdulo N 1 que es una fuente para encontrar
oportunidades.

Lo importante es que tengamos claro que los pivotes son una


forma de cambio estructurado que nos puede ayudar a probar
nuevas hiptesis y, de esa forma, llegar a un modelo de negocios
repetible y escalable.
Les recomiendo leer para el tema de pivote los ejemplos en el Captulo N
8 del libro de Ries de:

34

Votizen
Path
Wealthfront
IMVU

35

5.6 Innovacin
Una de las caractersticas del mtodo Lean Startup es que puede servirnos
no solamente para crear un nuevo emprendimiento con fines de lucro, sin
fines de lucro o poltico, sino que tambin puede ser utilizado para innovar
en emprendimientos que ya estn maduros.

Podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en


diversos mbitos de actuacin.

Para esto, lo que necesitamos es poder armar un equipo de personas que


lleve adelante el proyecto, de manera similar a un emprendimiento.
Segn Ries, para lograrlo, se tienen que cumplir tres condiciones:
Recursos escasos pero seguros
Cuando somos parte de una empresa ya establecida, sabemos, por lo
general, cul es el presupuesto con el que contamos, y planificamos y
ejecutamos de acuerdo con eso. Sin embargo, puede suceder, muchas
veces, que por un problema en la compaa, una reestructuracin o un
cambio en las prioridades, esos presupuestos se modifique.
Con la metodologa Lean Startup definimos una cierta cantidad de
dinero para invertir en aprender sobre un modelo de negocios. Cuando
manejamos un proyecto como si fuese un startup debemos asegurar el
presupuesto para hacer esos aprendizajes.
Si en una empresa debemos gastar un veinte por ciento menos en
marketing, podemos acomodar nuestras acciones de marketing a ese
presupuesto; pero gastar un veinte por ciento menos en un proyecto
que estamos haciendo con metodologa Lean Startup puede implicar
cortar la ltima parte de los aprendizajes y, por lo tanto, poner en
riesgo el proyecto.
Tambin es importante que el gasto sea acotado, para no invertir en
gastos superfluos y, de alguna manera, tratar de tener ese espritu de
escasez que caracteriza a los startup: la escasez nos hace ms
cuidadosos respecto a cmo gastamos el dinero, a qu lo asignamos.
He visto empresas en las que, a causa de mucha liquidez, los
emprendedores gastan dinero en frusleras y no llegan a modelar un

36

negocio. Son empresas con hermosas oficinas, saln de juegos y


secretarias, pero nunca llegan a encontrar un verdadero modelo de
negocios.

Independencia para desarrollar el producto o proyecto


Los startups tienen que mantenerse flexibles, livianos, autnomos.
Tener que esperar das para que un ejecutivo (o varios) apruebe algo,
puede ser la sentencia de muerte de un proyecto dentro de una
organizacin existente. Tener que esperar, hara muy lento todo el
proceso, por eso hay que asegurarse de que la direccin de la empresa
est cien por ciento decidida a apoyar el proyecto y la metodologa
para activarlo. Esto muchas veces puede generar temor e
incertidumbre en una empresa madura porque pareciera que se da un
cheque en blanco a los empleados que estn participando del proyecto,
pero no es as.

Una parte personal en los resultados


Una buena forma de evitar el problema planteado el punto anterior y, a
su vez, de motivar al equipo, es haciendo que participe de las ganancias
del proyecto.
Un emprendedor, al ser dueo de su negocio, sabe que si todo funciona
los beneficios pueden ser muchos, econmicos y profesionales. Al ser
dueo del capital de la empresa puede ganar cuando se venda la
empresa o por los pagos de dividendos de cada ejercicio.
Cuando impulsamos un proyecto de innovacin dentro de una empresa
existente, podemos usar beneficios econmicos, pero tambin otros,
como el reconocimiento entre los pares y el logro profesional para su
currculum.

Los xitos de un proyecto innovador deben ser compartidos con


todo el equipo que participa.

Para poder crear un startup dentro de una organizacin consolidada es


necesario tomar ciertas medidas. Segn Ries (2013), estas son:
Cuidar a la organizacin madre

37

Muchas veces usar el mtodo de Construir Medir Aprender puede


ser un riesgo, cuando los directivos no saben cmo usarlo, no
entienden que los productos se hacen para aprender y no tanto para
generar ingresos inmediatos, y se corre el riesgo de usar la informacin
que generan los experimentos de manera equivocada. Si esto pasa,
puede que caigamos en el error de usar indicadores vanidosos y tomar
medidas equivocadas que impactarn en todo el negocio.

Crear un entorno de prueba

Asimismo, Ries indica que es peligroso separar al equipo de innovacin


totalmente de la compaa, aislndola del resto. Lo mejor es crear un
entorno de prueba (Sandbox en ingls), pero dejarlo dentro de la
compaa para que se haga parte de la cultura.

Para innovar dentro de organizaciones existentes hay que crear


entornos de prueba.

Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos:
1) Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de
pruebas o dirigir las pruebas a ciertos segmentos de clientes o regiones.
Esto siempre y cuando:
2) Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteracin;
3) El experimento tenga un perodo de tiempo determinado;
4) Limitemos la cantidad de clientes que abarcar el experimento;
5) Los experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores;
6) Todos los experimentos dentro del entorno de prueba se medirn
con las mismas mtricas;
7) El equipo que corre el experimento est a cargo de monitorearlo y
detenerlo si algo terrible sucede (Ries, 2013).

Segn Ries hay cuatro etapas en los proyectos de innovacin de producto o


servicio que se dan en las empresas:

38

1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que


estar listos para manejar el crecimiento.
2) A medida que el proyecto crece, empieza a relacionarse
pblicamente con la empresa matriz, lo que tiene que ser
tenido en cuenta en trminos de que el nuevo proyecto impacta
en el posicionamiento de la empresa.
3) Es de esperarse que, a medida que el proyecto crezca, tenga
ms y ms procesos y se vuelva ms rutinario.
4) Finalmente, llega el momento de optimizar los costos, la
tercerizacin, y la automatizacin.

Muchas veces, quines comienzan con un proyecto, los creadores,


las mentes innovadoras, siguen atados a ste durante toda su vida
en la empresa, pasando a tareas ms repetitivas y rutinarias. Esto
de alguna manera termina corriendo al talento innovador de la
creacin porque los deja atados a su proyecto. La forma de
solucionarlo es, segn Ries, mantener equipos que aborden las
etapas que mejor puedan desarrollar. Algunos seguirn todo el
proceso y otros dejarn el proyecto en manos de otros equipos para
volver a crear cosas nuevas.
En funcin de esto, Ries indica que Emprendedor podra ser un
cargo en las empresas y en las organizaciones, y es la propuesta que
se hace en esta la materia: t puedes ser emprendedor en un nuevo
emprendimiento, pero tambin puedes ser intra-emprendedor en
una organizacin creada por otros.
Los intraemprendedores pueden crear nuevos proyectos en
entornos de prueba, ponerlos a funcionar y entregarlos a la
empresa para volver a empezar a crear algo nuevo.

39

5.7 - Pruebas y Experimentos


A lo largo del Mdulo N 2 y 3, as como los mencionados del libro de Ries,
hay varios ejemplos de experimentos que se pueden hacer para validar las
hiptesis del canvas.
T puedes aprender de estos casos y aplicar dichos experimentos para
disear tus propios Productos Mnimos Viables y generar conocimiento
validado.

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Bibliografa Lectura 3
Bibliografa obligatoria:
Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Estados Unidos:
John Wiley & Sons.
Ries, E. (2013). El mtodo Lean Startup: Cmo crear empresas de xito utilizando
la innovacin continua. Barcelona, Espaa: Deusto.

Bibliografa Complementaria:
Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

Sampieri, R. (2006). Metodologa de la investigacin. Mxico: Ed. Mc Graw Hill.

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