Motivacin y Remuneracin de vendedores

CUNTO DEBE GANAR UN VENDEDOR?

Cunto debe ganar un vendedor de servicios de Seguridad?

Y cmo se compone esa cifra?
Por Edgardo Frigo
Entre dos empresas que compiten en mercado de la Seguridad por qu una tiene mayor xito
comercial que la otra? Una empresa decide incursionar en el monitoreo de alarmas y fracasa.
La empresa de al lado tiene la misma idea, organiza un servicio tcnicamente idntico al
anterior, y crece. Dnde est la diferencia?
Si los servicios, equipamiento, estructura de costos y experiencia de ambas empresas son
similares, la diferencia puede estar en la calidad de su funcin de ventas.

LA ADMINISTRACIN DE VENTAS
La administracin de ventas es una de las funciones ms importantes en toda empresa de
servicios.
Las principales actividades de un director de ventas se relacionan con el presupuesto y
planeamiento de las ventas de la empresa, la organizacin del equipo de ventas (lo que
incluye el reclutamiento, la contratacin, supervisin, remuneracin, motivacin y evaluacin
del desempeo del grupo de vendedores), y el control y responsabilidad por las actividades de
venta.
Cada una de estas actividades es esencial para el xito comercial de la empresa, pero vamos
a concentrarnos en una que pareciera causar los mayores problemas en las empresas que
tienen vendedores: su remuneracin.

COMPENSACIN DEL PERSONAL DE VENTAS

Con frecuencia se piensa que el mejor motivador para los vendedores es recibir ms dinero.
Sin embargo, ahora sabemos que, frecuentemente, el dinero adicional no alcanza como
motivador para mejorar el desempeo de un vendedor "tipo", en principio porque ese vendedor
tipo no existe.
Algunos vendedores tratan de ganar todo el dinero posible. Para otros, una vez alcanzado un

piso de ingresos que les asegura la estabilidad familiar el dinero adicional no funciona como
motivador para el logro. Un tercer tipo busca trabajar lo suficiente como para conservar el
empleo, y no ms. Hay vendedores que buscan alcanzar o superar "su cuota" de ventas, y
para ellos el dinero funciona como un motivador secundario.
Desde la perspectiva de la empresa, el mecanismo de compensaciones tiene dos grandes
ventajas: en primer lugar, es fcil de manejar para el gerente. Adems, el dinero adicional es
un modo muy efectivo de orientar al vendedor a la conducta deseada.
Aqu supondremos que quien dirige las ventas:
Sabe qu hace realmente un vendedor de su empresa
Tiene prioridades para el trabajo de sus subordinados, y los planes de compensacin
refuerzan estas prioridades.
Los planes de remuneracin deben incentivar las actividades prioritarias para la empresa

QU HACE UN VENDEDOR?
En una empresa de seguridad, los vendedores cumplen mltiples funciones:
Vender, presumiblemente de modo beneficioso para la empresa
Dar servicio antes y despus de la venta
Planificar su propio trabajo, sus visitas a clientes actuales y potenciales, etctera.
Administrar su tiempo, su trabajo y sus gastos
Manejar quejas, frecuentemente junto con funcionarios de operaciones
Preparar nuevas ventas
Llevar registros de distintos tipos
Pensar en su propio futuro
De todas stas funciones, cules son prioritarias para la empresa? Las que sean prioritarias,
debern ser incentivadas a travs del plan de remuneraciones.

OBJETIVOS DE UN PLAN DE REMUNERACIONES

Cualquier plan de remuneraciones depende de las necesidades de los vendedores y de la
empresa.
Desde la perspectiva del vendedor, su plan de remuneraciones debe por lo menos:

Ser equitativo: Debe tener equidad interna (relacin con el esfuerzo realizado, los resultados
obtenidos y las remuneraciones de otros empleados de la empresa) y tambin equidad
externa (relacin con las remuneraciones vigentes en el mercado)
Dar estabilidad: Proteger a los vendedores, al menos hasta cierto grado, contra prdidas de
ingresos ajenas a la voluntad del vendedor.
Dar incentivos: El mejor trabajo, en cantidad o efectividad, debe tener recompensa.
Ser entendible: El vendedor debe poder calcular en forma sencilla y exacta el ingreso
esperado.

Desde la perspectiva de la empresa, el plan de remuneracin de los vendedores debe:

Ser atractivo: La empresa debe poder atraer y retener a vendedores competentes. Para esto
son decisivos tanto la magnitud del ingreso como la forma en que se lo recibe. El costo de la
rotacin de vendedores es muy alto; el de la lealtad es an ms alto pero la empresa que
busque una fuerza de ventas profesional, estable y competente debe pagarlo.
Motivar: Debe fomentar actividades especficas, relacionadas con las prioridades de la
empresa. De otro modo el vendedor se concentrar slo en lo que le da comisiones ms altas,
descuidando actividades crticas como la prospeccin o el servicio post venta.
Premiar: El programa de compensaciones debe suministrar el marco para otorgar
recompensas rpidas y especficas, cuando el vendedor est haciendo lo que la empresa
espera de l.
Equilibrar: Lograr que las recompensas sean proporcionales a los resultados. Lograrlo puede
ser difcil, sobre todo en actividades tales como la capacitacin de clientes o la atencin
adecuada de las quejas, cuyo impacto directo a corto plazo es imposible de medir.

Fidelizar: En empresas de Seguridad, el plan de remuneraciones de los vendedores debe

estimular la creacin de relaciones a largo plazo con los clientes. En esto hay que ser
cuidadoso: uno de los intangibles ms difciles de medir es la calidad de la relacin entre los
vendedores y sus clientes, que puede ser ms fuerte que la relacin entre los clientes y la
empresa.
Ser fcil de administrar: Cualquier plan de remuneraciones debe ser fcil de comprender, de
implantar y de ajustarse cuando sea necesario.

CRITERIOS PARA DISEAR UN PLAN DE REMUNERACIONES

Para organizar un plan de remuneracin de vendedores se debe tomar en cuenta qu nivel
global de remuneracin se pretende pagar, cmo se compondr ese monto y cules sern los
criterios de medicin.
El monto global que se pagar a los vendedores depende al menos de tres factores: la
experiencia, educacin y habilidad necesarias para cumplir con el trabajo adecuadamente, el
nivel de ingresos en puestos comparables en la empresa, y los sueldos de mercado para
puestos similares. En trminos generales, mientras ms altos son los ingresos mejores son los
vendedores que se puede reclutar y retener.
La mezcla de compensaciones de los vendedores habitualmente est compuesta por un
sueldo bsico y comisiones adicionales. A esto pueden adicionarse gratificaciones por logros
excepcionales. El sueldo debera asegurar al vendedor un nivel de vida mnimo incluso en
malas temporadas. A esto pueden agregarse incentivos de distintos tipos, basados en la
calidad de su desempeo individual o grupal.
Pueden usarse muchos criterios de medicin, variables segn la mezcla de remuneraciones y
los objetivos de la empresa. Debe tenerse en cuenta que muchas de las actividades que debe
realizar un vendedor no pueden medirse directamente. Con relacin a las ventas, las
empresas pueden establecer distintos tipos de cuotas que se relaciones con comisiones o
gratificaciones adicionales.

CUNTO DEBE GANAR UN VENDEDOR?

Un aspecto importante y no resuelto se refiere a la remuneracin mxima que puede ganar un
vendedor.
Algunos proponen que el vendedor puede ganar una cantidad ilimitada, ya que su techo es su
capacidad de venta. Si gana ms que el presidente de la empresa, mejor para todos!. Hay
otro punto de vista segn el cual un vendedor no debe ganar ms que su gerente, porque esto
afecta la moral de la lnea gerencial y desalienta a los mejores vendedores a ascender.
Como en otros aspectos de la funcin de ventas, quizs no exista un punto de vista "correcto",
y el lmite a la remuneracin de un vendedor depender de un conjunto de circunstancias de la
persona, la empresa y el mercado.
Como ya dijimos, en trminos generales la empresa que paga buenos salarios puede
incorporar y retener a personal de mejor calidad. Si los vendedores de la empresa gana
menos que los de la competencia, esto provocar mayor rotacin y debilidad de los lazos con
los clientes.

El autor de este artculo, Prof. Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ) es Director Acadmico de la

Federacin Panamericana de Seguridad Privada y Coordinador Internacional del Foro de
Profesionales Latinoamericanos de Seguridad, www.forodeseguridad.com

REMUNERACIN DE VENDEDORES:
SUELDO O COMISIONES?
Dentro de la estructura salarial de las empresas de Seguridad, siempre uno de los temas ms
difciles de resolver es el de remunerar a la fuerza de ventas
Uno de los temas tiene que ver con el monto total que debe ganar un vendedor, pero esto se
ajusta a las cifras vigentes en el mercado local. Si se paga demasiado poco, la rotacin de
vendedores se vuelve alarmante. Si se paga muy por encima de mercado, la fuerza de ventas
es demasiado cara para los resultados que obtiene. La cifra total, entonces, es el menor de los
problemas.
Ahora, Cmo se compone ese total? Ser todo sueldo fijo? Ser todo o casi todo
comisiones? O quizs una mezcla de ambos sistemas?
Cada uno de estos sistemas de remuneracin tiene sus puntos a favor y en contra. Vamos a
analizarlos:

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MTODOS DE COMPENSACIN

Los planes basados en sueldo:
1) Dan seguridad de ingresos al vendedor
2) Crean mayor lealtad a la empresa
3) Permiten controlar mejor las actividades de los vendedores, sobre todo las que no son
medibles por sus resultados directos
4) Son fciles de administrar
5) No ofrecen incentivos econmicos
6) Pueden producir injusticias, sobre todo con los vendedores ms productivos
7) No llevan a un desempeo superior.
Los planes basados en comisiones:
1) Relacionan directamente el ingreso del vendedor con sus resultados
2) Brindan incentivos permanentes a vender ms
3) Disminuyen los gastos de la empresa cuando no hay ventas
4) Dan al propio vendedor mayor control sobre sus actividades

5) En general privilegian volumen de ventas, no productividad de ventas

6) No generan lealtad hacia la empresa. Los vendedores a pura comisin en la prctica son
cuentapropistas.
7) Pueden generar sobreventas y mecanismos de venta a presin, que deterioran la relacin
de la empresa con sus clientes
8) Disminuyen la seguridad del vendedor. En pocas malas, aumentan la rotacin.
9) Hacen que los vendedores no estn dispuestos a realizar actividades no comisionables.

PARA QUE SIRVE CADA UNO

Un sistema basado en comisiones puede ser til si la empresa quiere asegurar un alto caudal
de ventas pero no da mayor importancia al servicio o a establecer relaciones a largo plazo con
la empresa.
Tambin sirve a empresas con poco capital, que pueden atraer vendedores que se pagan
solos con su propio trabajo directo. En cambio el sistema es inadecuado, por ejemplo, para
negocios en los que los vendedores requieren un largo entrenamiento antes de ser
plenamente productivos, como suele ocurrir en muchos segmentos de la Seguridad.
Con las comisiones tambin pueden presentarse otros problemas. Puede ser que en una
venta participen dos vendedores, que la venta se haya comenzado en una filial de la empresa
y se haya cerrado en otra, etctera. A quin pertenece la comisin?.

COMISIONES Y PRODUCTIVIDAD
Las comisiones pueden basarse en el volumen de ventas, o en su productividad.
Esto ltimo puede aplicarse en situaciones en las que la empresa obtiene utilidades muy
distintas de diferentes lneas de productos, y desea estimular la venta de lneas ms rentables
pero ms difciles de vender.
En este caso se debe organizar un esquema de remuneraciones muy claro, y perfectamente
comprensible para el equipo de ventas, de cmo se remunerar la venta en cada lnea de
productos.

OTROS MECANISMOS
Tambin pueden emplearse gratificaciones especiales, tales como bonos anuales por el logro
de determinadas cuotas de desempeo, y distintas mezclas de sueldo, comisiones y
gratificaciones.
Incluso en una misma empresa, vendedores que realizan distintos trabajos o que se dedican a

diferentes lneas de productos suelen ser remunerados de modo diferente.

Por ejemplo, quienes se dedican a la venta domiciliaria de alarmas suelen ser remunerados de
modo diferente a quienes se especializan en la venta de sistemas de seguridad corporativa.
Lo importante es que el mecanismo de remuneracin obtenga los objetivos que se desean,
sean fciles de entender y administrar, brinden los incentivos necesarios a la fuerza de ventas
y logren una tasa de retencin de vendedores aceptable.
De otro modo, deber revisarse el esquema, alinendolo con los objetivos que busca la
empresa para su fuerza de ventas.
COMISIN DE VENTAS
La comisin es la cantidad que se cobra por realizar una transaccin comercial que
corresponde a un porcentaje sobre el importe de la operacin.
En los departamentos comerciales de las compaas, es costumbre remunerar a los
vendedores en, al menos, dos mdulos:
uno fijo que corresponde a la remuneracin mensual pactada en contrato
otro variable que corresponde a la comisin sobre la venta realizada.
El objetivo de la comisin es incentivar el esfuerzo del vendedor que obtendr mayores
ingresos cuanto mayor importe de venta genere.
La comisin suele consistir en un porcentaje fijo aplicado sobre el precio de la venta pero
tambin puede establecerse un diferente baremo en virtud de la lnea de productos, el canal
de distribucin, la categora del cliente, etc. La razn es que las compaa suelen remunerar
mejor las ventas con mayor rentabilidad.
En ocasiones, el porcentaje de comisin se desglosa en funcin de la actividad de ventas
realizada. Por ejemplo, una comisin del 3% puede descomponerse en:
1% por apertura del cliente
1% por negociacin de precios
1% por seguimiento comercial
La razn es que al pasar un cliente a cuenta clave, centralizar negociacin de compras o
introducirse en un grupo de compra, puede comenzar a gestionarse por una instancia superior
dejando de ser visitado por el vendedor. En este caso, el vendedor seguir cobrando el 1% por
el apertura del cliente pero no el 2% adicional.
En el comercio minorista, tambin es comn cobrar una comisin sobre las ventas realizadas

con objeto de fomentar la correcta atencin a los clientes. En estos casos, sin embargo, la
comisin suele ser compartida entre todos los dependientes para que colaboren en la gestin
comercial y no se disputen las ventas en el establecimiento. As, el importe de la comisin
generado a final de mes se distribuye por igual entre todo el personal de ventas.
La frmula de comisin compartida tambin se da en determinados sectores de productos de
consumo en que el vendedor no realiza la venta directa del producto pero s contribuye a que
se genere. As ocurre en la negociacin con cadenas de distribucin o grandes centrales de
compras que realizan una sola negociacin anual. En dicha reunin, el precio es cerrado por
el Director Comercial de la compaa o el gestor de Grandes Cuentas (Key Account Manager)
La misin del vendedor local se limita, pues, a visitar los establecimientos de la cadena
procurando la buena exposicin de los productos y generando pedidos de reposicin. En este
caso, es habitual que los comerciales perciban una comisin sobre sus ventas particulares y
otra sobre las nacionales (o internacionales) de forma compartida con el resto de vendedores.
Los agentes libres, tambin llamados comisionistas, tan slo cobran un porcentaje de
comisin en funcin del valor de las ventas realizadas. En ocasiones, no obstante pueden
cobrar porcentajes adicionales si realizan otros servicios a la compaa tales como:
almacenaje
distribucin de la mercanca por sus medios
asuncin de impagados: asuncin de todas las cantidades impagadas por los clientes.
Clculo de la comisin [editar]La comisin se paga de forma mensual aplicando el porcentaje
establecido a las ventas facturadas en dicho mes. En este sentido, hay que tener en cuenta
algunos conceptos.
Base de comisin.- Cantidad sobre la que se calcula la comisin correspondiente. Se
corresponde con las ventas del perodo, teniendo en cuenta las condiciones pactadas en el
contrato. Existe una base de comisin para cada porcentaje acordado.
Deduccin por abonos.- Cantidad que disminuye la base de comisin por abonos realizados
en el perodo. Estos pueden haberse producido por diferentes motivos: devoluciones de
mercanca, rappels pagados a clientes, etc.
Porcentaje de comisin. Tanto por ciento que se aplica a la base de comisin para hallar la
cifra neta a liquidar.
Base de cobros a retroceder. Cantidad correspondiente a impagados o que han excedido el
lmite de cobro establecido, sobre la que se realizar la retrocesin de cobros.
Retrocesin de cobros.- Cantidad que se halla aplicando el porcentaje de comisin sobre los
cobros a retroceder. La cifra resultante se resta del neto a liquidar. La justificacin es que el
vendedor tiene la obligacin de procurar transacciones que sean posibles de cobrar,
perdiendo, por tanto, su derecho a percibir comisin sobre las cifras impagadas.

MOTIVACIN DE VENDEDORES
Autor: Ricardo Bolaos Barrera
Si usted tiene vendedores a su cargo, ms le vale que estn motivados y que logren sus
metas, ya que usted ser medido por los resultados de ellos. Gene Garofalo en su libro Slo
para gerentes de ventas, editado por Prentice Hall, nos recomienda desarrollar 10
caractersticas que tienen los gerentes de ventas que agradan a los vendedores.
Recuerde antes que nada que lo ms importante para la empresa es el cliente, ya que el
cliente es quien compra.
Quin es el siguiente en importancia? Si contest que el director... NO!, los siguientes ms
importantes dentro de la empresa despus de los clientes son todo el personal que trata
directamente con los clientes. Un empleado perteneciente a este grupo son los vendedores.
Ellos pasan (o deberan pasar) todo el da pensando y tratando con los clientes: por telfono,
en persona, por correo electrnico o por carta. Quin mejor que ellos conocen a los clientes?
NADIE.
Usted como gerente de ventas, est para ayudar a sus vendedores, finalmente, mientras ms
vendan ellos, mejor evaluado saldr usted. La primera de las caractersticas es: "trate con
justicia a todo su personal" Note que la sugerencia es con justicia, no igual. Justicia significa
darle a cada cual lo que le corresponde. No tenga favoritismos, haga patente que cuando le
otorga un premio a un vendedor es por algn logro y sin razn aparente.
El segundo punto es saber escuchar y ser accesible. Una recomendacin por ms genrica,
pero tambin por todos olvidada. Si usted como gerente de ventas nunca est para sus
vendedores, cmo quiere que vendan cuando tenga clientes "difciles"? Muchas veces el
vendedor necesita la ayuda de usted para tomar la decisin de algn descuento adicional, o
por volumen, o la facilidad de otorgar un pequeo regalo como un toner o tinta en la compra
de la impresora.
Otro punto es el reconocimiento. Cuando el vendedor haga algo bien felictelo!.
Utilice diversos mtodos para premiar a sus vendedores. Los incentivos econmicos son slo
una de las formas de motivacin y adems la menos duradera y efectiva. Regale un pastel al
que logre la meta de ventas, obsequie unas entradas al cine para el vendedor y su esposa,
etctera, el lmite es su imaginacin.
El siguiente punto es la lealtad. El gerente debe defender a su equipo de vendedores contra

toda la empresa. No debe solaparlos ni ocultar sus ineficiencias, pero... la ropa sucia se lava
en casa. Sea duro con ellos, exjales, pero en privado, no debe de unirse a la alta gerencia
para "regaarlos".
La quinta sugerencia es actuar a favor del equipo cuando interacten con otras empresas o
departamentos. Es muy comn que haya "diferencias" entre ventas y produccin o entre
ventas y servicio. La constante queja es que los vendedores ofrecen servicios, productos o
tiempos de entrega imposibles de cumplir. El gerente "pelea" contra finanzas para lograr
mejores condiciones financieras para los clientes, contra produccin para obtener los pedidos
antes, contra logstica para entregar ese pedido en tiempo rcord.
La sexta sugerencia es otorgar a cada uno lo que le corresponde. Nunca deber asignar una
venta de un vendedor a otro o no reconocer los logros de cada uno de los vendedores frente a
la gerencia. La siguiente, es estar en el campo de batalla con los vendedores, a ellos no les
gustan los gerentes de escritorio. Si usted les ayuda a cerrar ventas, tendr su confianza y
ganar su aprecio.
La octava es ser un experto en el rea. Usted deber ser el que mejor conoce los productos,
los clientes, el mercado, la industria, los precios, los descuentos, las condiciones especiales y
todos los detalles de la operacin y procedimientos de la empresa para hacer expedita la
venta.
La novena tiene que ver con crear un buen ambiente. Las ventas son retadoras y muchas
veces desmotivantes. Si adems de los agravantes naturales de las ventas, sus vendedores
tienen que soportar una cara larga suya... mejor ni le digo.
Finalmente deber ser un buen lder y maestro. Cuando necesiten motivacin: motvelos,
cuando les falte algn conocimiento enselos. Recuerde que en la medida que ellos
obtengan resultados, usted mejorar los suyos.

QU HAY NUEVO SOBRE FUERZA DE VENTAS E INCENTIVACION DE PERSONAL?

En esta poca ha cambiado la tendencia del consumidor. Actualmente las relaciones
personales, la comunicacin, la flexibilidad, y la confianza pasan a primer plano dentro del
trabajo de ventas.
La misin del personal de ventas hoy es conocer y entender a las personas y esto es tan
importante como saber acerca del producto que venden. Hoy el propsito del vendedor debe
ser, en primer lugar, construir confianza con el cliente, y luego encontrar exactamente lo que el
cliente desea o necesita, ayudarlo a que lo consiga de una manera rpida, y hacer que se

sienta bien con el producto que compr, bien con la empresa, y bien con el propio vendedor.
Actualmente la mayor atraccin para el consumidor es que cuando compra un producto no se
lleva slo caractersticas y beneficios, calidad, o relacin costo beneficio, sino tambin un
estado de nimo, una sensacin. Hoy el personal de ventas debe estar preparado para
adicionar a los productos o servicios que vende y a la empresa el sentimiento o estado de
nimo que marcar la diferencia respecto de la competencia.
Por ejemplo: Yo tengo desde hace un ao unas zapatillas Reef negras, cmodas, lindas, bien
terminadas, que aparentemente me van a durar un par de aos ms. Yo no he visto nunca un
comercial de Reef que haga referencia a la calidad de las zapatillas, a su terminacin,
comodidad, o duracin.
Viste en que se centra la publicidad de Reef? Esos concursos de mujeres espectaculares
en bikini?. Estn agregando una sensacin agradable al producto, un sentimiento. En las
propagandas de autos tambin es muy claro que se trata ms de sumarle al auto un
sentimiento agradable y deseable, que mostrar los asientos, el motor, etc. Que es lo que
vende McDonalds? VALOR "Esto es valor" dice su slogan.
Hoy el trabajo de ventas pasa en primer lugar por generar confianza y por detectar cules son
los valores y sensaciones o sentimientos que la persona quiere comprar.
Trabajamos mucho con comerciantes y empresarios en la definicin del perfil de vendedor que
necesita la organizacin, y en la seleccin de personal.
Es una oportunidad muy importante el momento de incorporar a un nuevo integrante de
nuestro equipo. Ms all de los requisitos bsicos y de los estudios pre-ocupacionales que la
empresa est habituada a hacer, lo que hacemos es entrevistarnos con los candidatos para
evaluarlos desde la perspectiva de ventas y atencin al cliente y de los resultados que espera
obtener nuestro cliente con esta incorporacin.
De esta manera facilitamos que nuestros clientes contraten personal que se adaptar a la
visin de la organizacin, y que ya cuenta con rasgos de personalidad, y de actitud favorables
al trabajo en equipo, y con predisposicin a la venta y satisfaccin del cliente.
A nuestro cliente le queda luego nuestro informe para agregar al legajo del nuevo empleado,
que contiene informacin muy valiosa sobre su estilo de comunicacin y de sus factores de
motivacin, que luego te permitir saber cmo hacer para influir positivamente en su
rendimiento.
Eso est muy bien para elegir personal nuevo, pero que hago con los que ya tengo hace
tiempo trabajando para mi?
Tambin en ese caso trabajamos en entrevistas individuales con los empleados, en la que
tenemos un dilogo fluido para conocer qu cosas son importantes para cada uno, cules son

sus expectativas, sus deseos, sus principios, sus creencias. En estas reuniones, adems de la
definicin de su estilo de comunicacin y factores de motivacin surge informacin interesante
sobre aspectos que pueden estar bloqueando su rendimiento individual y su interaccin con el
grupo.
Digamos entonces que en primer lugar colaboramos con nuestro cliente en la definicin de la
misin, visin y resultados esperados, luego se elige a las personas nuevas y se conoce mejor
a las personas que ya estn adentro.
No todas las personas se motivan con las mismas cosas. Hay gente que se siente motivada
por acercarse a lo que le gusta, y gente que se siente ms motivada por alejarse de lo que no
le gusta; hay personas que se sienten motivadas por las cosas que son semejantes a lo que
ya hace o conoce, y otras a las que las motiva las cosas diferentes.
Adems de estas, existen muchas otras distinciones, y es muy importante poder entenderlas y
utilizarlas en nuestra comunicacin tanto con nuestros empleados como con nuestros clientes,
para tener ms posibilidades de motivarlos e influenciar sus decisiones y su comportamiento.
Despus de esto, y segn las caractersticas de la empresa, sugerimos un sistema mixto de
sueldo ms comisiones, o premios e incentivos. Cualquier incremento en las comisiones, o la
implementacin de las mismas si es que hasta el momento no se usaron, se basar en un
aumento de la productividad del empleado medida en un aumento de la cantidad de ventas
cerradas y en el monto de las mismas. De esta manera, el programa de incentivos no
representar un costo extra para la empresa.
Lo que da mejor resultado es que haya paralelamente dos escalas: una medir la facturacin
de ese vendedor en comparacin a la de sus compaeros, y otra medir su facturacin actual
contra su propia facturacin histrica. De este modo no estaremos premiando solamente al
"mejor vendedor", sino que permitiremos que todos puedan correr tambin su propia carrera.
Hay muchos detalles que se pueden incluir. Se puede establecer lo que cada firma entiende
como "desempeo ideal" (por ejemplo ventas que se pagan en efectivo, ventas en las que no
se han hecho descuentos, ventas que incluyan tndems de productos -ej.: zapatillas+medias;
raqueta+pelotas; etc. etc.). Inclusive se pueden establecer casos especiales (por ejemplo
ventas superiores a determinada suma) en que la comisin se pagar en efectivo en el
momento al vendedor.
Este trabajo va a hacer que los vendedores tengan ms ganas de vender, que se
entusiasmen, y va a ser la base tambin para que deseen ser capacitados para vender ms. Y
en realidad todos nuestros esfuerzos estn puestos en que cada uno SI gane sus incentivos o
comisiones extra, ya que ser seal de que nuestro cliente est logrando los resultados que

esperaba.
Conociendo al personal, y a los resultados que espera nuestro cliente, les damos una
capacitacin adecuada a su nivel de experiencia y formacin. Estos cursos y talleres son
exclusivos para cada empresa. Son grupales y pueden llevarse a cabo en locales de la
empresa o en un lugar por definir.
El nico sentido de todo esto es que se obtengan los resultados esperados, por lo que la
capacitacin tiene que bajar a la tierra, y estar adecuada y adaptada a la realidad del da a da
del trabajo de ventas en tu negocio, a tu perfil de cliente, y a tu mercado.