Abre Tu Negocio de Restaurante de Sushi

RESTAURANTE DE SUSHI
POR QUE UN RESTAURANTE DE SUSHI?
La comida japonesa, considerada hace unos aos como un men de platillos

exticos y costosos, hoy genera ingresos por ms de $1,300 millones anuales en
Mxico. Esta cifra la coloca, segn la Comisin Nacional de Acuacultura y Pesca,
como la segunda ms consumida en el pas -despus de la mexicana y antes de
la italiana-. En el caso del platillo conocido como sushi, es el segundo alimento
ms entregado a domicilio, slo superado por la pizza.
El japons es uno de los pueblos ms longevos del planeta, y en gran parte de

debe a su alimentacin.
La cocina japonesa es milenaria, rica en productos frescos y proporciona una
dieta muy equilibrada, tanto o ms que la mediterrnea.
En la actualidad, el sushi, destaca como el lder entre los platillos modernos ms

pedidos en muchos pases del mundo occidental, principalmente en Amrica.
Adems, hay estudios cientficos que demuestran su riqueza en cidos grasos
polinsaturados, altamente beneficiosos para la prevencin de las enfermedades
cardiovasculares, la arteriosclerosis y el colesterol. Tambin se ha comprobado
que el Omega 3 que contiene este alimento cura desrdenes mentales, tales
como la depresin y la dislexia.
Es tanta la moda del sushi, que hoy en muchos pases de Latinoamrica es

posible encontrarlo en restaurantes y supermercados que han visto en l un
negocio muy rentable.
FORMATOS DE NEGOCIO EXISTENTES
Adems del concepto tradicional de restaurante estas 2 tendencias se han

popularizado en los ltimos aos.
Como Poner Un Negocio

www.comoponerunnegocio.org
Sushi a domicilio
Esta idea de negocio es simple: el objetivo es desarrollar un restaurante de

comida japonesa, especializado en la venta de sushi a domicilio.
Si enfocas tus ventas en modalidad delivery, conseguirs ahorrar en la inversin

inicial, pues necesitars slo un pequeo local (o empezar en tu propio hogar),
una lnea telefnica, una pgina web optimizada y un par de motos, ms
repartidores.
Como algo extra al servicio tambin puedes ofrecer a los clientes mini cursos de
sushi, dirigidos a personas interesadas en aprender de la especialidad para
elaboracin propia en el hogar.
Carritos mviles
Estas unidades estn equipadas para conservar frescos los platillos y servirlos al
instante.
El concepto de la motocicleta es la clave de xito para hacerse notar entre las

personas que transitan por el zona de venta, y es que el modelo por naturaleza
llama la atencin.. Las personas se dan cuenta de que es el mismo platillo que se
prepara en un restaurante y el precio es hasta un 70% ms barato frente al resto
de las opciones de la zona.
Estos carritos tambin encuentran gran aceptacin en eventos sociales o dentro

de universidades y corporativos.

QUIENES SERAN TUS CLIENTES
En cuanto al target de este negocio te servir saber que, en su primera incursin

en Amrica apuntaba al consumo en las clases altas, sin embargo, actualmente
apuesta a otros paladares ms comerciales. As, hoy puedes ofrecer tu producto a
un pblico casi masivo, principalmente jvenes y adultos jvenes. Pero, cmo
saber si tus clientes reales son los ms adecuados para tu producto o servicio?
La pregunta no es tan ingenua como parece. Es posible pasarse aos atendiendo

a un grupo de consumidores sin cuestionarse si tal vez habr otro segmento de
mercado que nos pueda dejar ms ganancias. Vale la pena, entonces, que lo
pienses bien: qu tan seguro ests de que los clientes que tienes en mente son,
realmente, a quines debes atender? Y en caso de que sospeches que tal vez
haya, al final del arco iris, mejores clientes para ti: cmo encontrarlos?
Cualquier cliente es bueno?
Esto no significa que tengas que "olvidarte" de aquellos que no cum-plan tu perfil.
La idea es comprender bien qu segmentos atendemos y qu segmentos no se
han trabajado. Los compradores difieren en sus deseos, poder adquisitivo,
procesos de decisin de compra, y en su actitud hacia la compra. Esto hace
necesaria la labor de segmentarlos y as poder evaluar. Hay que dividir los
grandes y heterogneos mercados en segmentos ms pequeos y homogneos,
para hacer coincidir las capacidades de la empresa, de sus productos y servicios
con los valores que buscan los clientes.
Basta mirar lo que ha hecho la Grupo ADO con la lnea de autobuses tursticos
Turibs en la Ciudad de Mxico.

El proyecto comenz atendiendo principalmente a turistas nacionales e

internacionales (dos grupos ya muy diferentes), pero, al poco tiempo de operar, la
empresa se dio cuenta que existan otros segmentos muy interesantes,
especialmente el de los capitalinos que nunca haban explorado su ciudad desde
el punto de vista turstico. Para atacar este segmento, ADO elabor una campaa
de publicidad especial para los habitantes del DF. Despus descubri otros
segmentos, como los grupos escolares y empresariales.
Este caso refleja la importancia de preguntarse cules son los segmentos que la
empresa realmente debe atender. Para hacerlo, lo primero es verificar tu mercado
meta actual. De entre todos tus clientes, quines son los que te compraran ms
seguido? Qu caractersticas comparten? Tal vez son ms mujeres que
hombres. Tal vez son ms solteras que casadas. Qu edad tienen? Pero ojo: no
son slo los datos demogrficos los que importan. Es vital analizar los
psicogrficos (estilos de vida y conductas de compra), ya que estos datos nos
darn informacin mucho ms detallada sobre la relacin de los clientes con
nuestro negocio. Cules son los valores de estas clientas solteras? Qu hbitos
culturales tienen? Pregntales qu libros leen, qu revistas hojean, qu
programas de televisin no se pierden. Cules son sus patrones de compra?
Qu opinan de tu producto y de la competencia? Todas estas preguntas son
pautas para que evales tu mercado y verifiques que tu producto o servicio se
integra armoniosamente a su estilo de vida. No es necesario que inviertas en un
estudio de mercado (aunque no estara de ms realizar uno). Lo ms importante
ser que te acerques a platicar con algunos de tus clientes. As tendrs la mitad
del camino recorrido.
Debes tomar en cuenta todo lo que te digan, especialmente si son cosas que no
quieres escuchar. Tal vez compran tu producto por necesidad y no por gusto. O
puede ser que te estn comprando por comodidad o cercana, no porque
realmente prefieran tus productos.

Como ejemplo, piensa en los lugares donde comes en horas de trabajo. O en tu

manera de decidir a qu cine ir. La mayora de las personas escogen estos
servicios debido a la cercana o la comodidad, aunque les disguste la opcin.
Nadie te asegura que tus clientes no te estn usando como su "peor es nada".
Busca y encontrars
La informacin slo sirve si se procesa, analiza y ayuda a tomar mejores

decisiones. Una vez realizada la recoleccin de informacin y el primer anlisis
podrs identificar de manera ms clara quines sern tus clientes ideales,
aqullos que desesperadamente buscan lo que t vendes. En este punto es
posible que necesites un estudio de mercado (cuantitativo y cualitativo) para
descubrir en dnde se encuentran, cmo son, cmo compran, cunto y cuando
gastan, cmo pagan, y muchas cosas ms. Si no quieres o no puedes invertir en
un estudio formal, busca informacin en el Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica (Inegi) o en la Secretara de Economa (SE).
Si descubriste un nuevo segmento, el objetivo es investigar todo lo posible y crear

un perfil de estos prospectos. Cuando sientas que los clientes potenciales cobran
vida a travs de las estadsticas y puedas visualizarlos en tu mente, es hora de
acercarse para conocerlos en persona. Todo esto te permitir conquistarlos con
tus productos y servicios como si fuera "amor a primera vista".
Una vez que hayas encontrado a tus clientes ideales, existen infinidad de tcticas
para vincularlos con tu empresa. Desde organizar y patrocinar eventos relevantes
para ellos hasta participar activamente en la comunidad. En cuanto a
mercadotecnia, es conveniente revisar el diseo de tus productos y servicios para
ver si se integran a tus nuevos clientes y as mejorar tus empaques y envases, la
funcionalidad del producto y los servicios complementarios que ofrezcas. No
descuides la experiencia de compra, los accesos y rutas para llegar a tu negocio,
los crditos, las facilidades de pago, y el trato personalizado.

Algo que est muy de moda es invitar a los consumidores a volverse parte de la
labor de promocin. Cmo funciona? Organiza campaas publicitarias
colaborativas, en donde los consumidores puedan proponer eslganes y
ejecuciones creativas. Realiza un video promocional que sea muy dinmico y
original, y sbelo a Internet para que los usuarios lo compartan y lo reenven.
La siguiente tarea es construir relaciones a largo plazo con ellos. Obviamente, las
primeras compras sern como un ejercicio de prueba para ver qu tan bien
satisfaces sus necesidades, pero tu ofrecimiento debe ser ms que el de un
proveedor. "Para crear relaciones a largo plazo hay que establecer vnculos
emocionales con los clientes, y entender que l debe ser respetado como
persona. Esto debe ser un valor dentro de la empresa y con todo el personal".
El nfasis est en la satisfaccin. Y no se trata slo de cumplir expectativas, sino

de superarlas. "Un cliente satisfecho se logra cuando el desempeo real supera la
percepcin que el comprador tena". "Por eso es clave empezar por conocer las
percepciones que los clientes tienen respecto de la empresa y sus productos o
servicios".
No cantes victoria
En el entorno actual de negocios, lo nico cierto es que maana ya no ser igual a

hoy. Los cambios en el mercado afectan los estilos de vida, la manera de
comprar, los roles de poder y las estructuras sociales. Las preferencias y deseos
de sus consumidores pueden cambiar drsticamente de un da para otro y
siempre existe el peligro de que surjan competidores nuevos. En este entorno,
cmo asegurarnos que nuestros productos y servicios sigan siendo aceptados
por parte del mercado?

Obviamente, lo ms importante es estar en contacto permanente con tus clientes

y preguntarles cmo se sienten con tus servicios y de qu manera puedes
mejorarlos. No olvides realizar encuestas annimas, ya que muchas veces el
anonimato facilitar una retroalimentacin ms honesta. Basta un simple llamado
telefnico para saber qu piensa de tu negocio.
Un comprador satisfecho es leal, compra frecuentemente, puede adquirir nuevos

productos o servicios que introduce la empresa, habla favorablemente de la marca
y sus productos, presta menos atencin a los productos de la competencia y
genera ideas para nuevos productos. Tener clientes leales cuesta menos que
atraer nuevos.
Una empresa que no genera lealtad entre sus consumidores estar en la cuerda
floja. El mercado est en constante cambio y eso obliga a estar siempre a la
expectativa para encontrar oportunidades, as como para evaluar a los usuarios
actuales. Una empresa que se mantiene activa, en vanguardia de los cambios
sociales, cercana a sus clientes, siempre tendr una ventaja.
Detecta a tu mercado Es clave realizar un anlisis que consta de 4 pasos:
1. Revisar cmo estn las ventas actuales en los segmentos de mercado a los
cuales se est atendiendo e identificar aqullos con ms crecimiento. Sin
embargo, "no siempre los mejores mercados son los que ms desarrollo tienen.
2. Analizar a los competidores, as como sus estrategias y su capacidad para
atender o dominar el mercado.
3. Conocer cules y cmo son los productos sustitutos que existen.
4. Averiguar la cantidad de proveedores poderosos que puedan limitar la

operacin.

Consejo adicional: es imprescindible estar siempre al tanto de las tendencias

sociales y culturales de la poblacin. Esto nos permitir anticipar modas y cambios
en el comportamiento, as como condiciones cambiantes de ndole familiar,
tecnolgico, o econmico.
La ubicacin ideal para el local es una zona de nivel socio-econmico medio-alto,

comercial
muy
transitada,
en
reas
frecuentadas
peatonalmente
preferiblemente cercanos a lugares pblicos (zonas histrico-monumentales,

organismos oficiales, centros empresariales y oficinas, etc.) que permitan la
rotacin constante de clientes. Adems, es conveniente que el local cuente con
una amplia fachada que d a la calle principal y permita la posibilidad de disponer
de un saln privado para cenas de unos 10 comensales. Tambin resulta
conveniente que sea una zona de fcil estacionamiento.
La ubicacin es un tema tan crtico que muchos consultores insisten en que la

clave del xito de una nueva marca o tienda se reduce a un simple consejo:
encuentra el mejor lugar posible para instalar tu restaurante.
Entonces, cmo puedo elegir la ubicacin perfecta? Realizando un anlisis que,

como mnimo, considera estas cuatro acciones imprescindibles.
1. Identifica tu pblico objetivo. Para definir temas tan relevantes como el

tamao y el diseo interior es vital que puedas dimensionar tu demanda potencial.
Y la nica forma de hacerlo es estableciendo parmetros concretos: quin es tu
cliente ideal y cules son sus hbitos regulares de compra (cmo, cundo y para
qu lo hace). Idealmente, estudia el lugar donde trabajan tus clientes y qu
vialidades utilizan para llegar hasta ti (si es por transporte privado, por ejemplo, es
probable que necesites un estacionamiento). Si transitan a pie, es clave que
analices si el punto de venta y la zona te permitirn llamar su atencin (a travs de
letreros, promociones en calle u otras tcticas).

2. Establece un "anillo de accin". Con tu perfil de cliente en mano es posible

comenzar la seleccin de los destinos probables de tu negocio, sea por
delegacin, sector o barrio. Este ser tu "anillo general de accin". No te gues
slo por la intuicin: busca informacin en oficinas de gobierno (sobre todo si
existen antecedentes sobre ingreso promedio u otros datos socioeconmicos) y
pregunta a locatarios ya establecidos. Identifica si el lugar mantiene afluencia toda
la semana, de lunes a viernes, y si el pblico es familiar, universitario o ejecutivo.
Tambin analiza si cuenta con buenas vialidades de acceso y, en lo posible,
determina el tamao del mercado: habitantes residenciales y poblacin flotante
(aquella que, aunque no viva all, pasa gran parte del da en la zona trabajando o
estudiando). El objetivo final es saber si la zona vive un perodo de auge comercial
o est en franca decadencia. Es bueno saber si las autoridades locales tienen una
poltica de apoyo y proteccin al comercio o, por el contrario, es un territorio
conflictivo y con una regulacin poco clara.
3. Analiza a detalle el rea cercana. Cuando ya has definido un "anillo general

de accin" es recomendable que te "claves" en el estudio del rea en que deseas
instalar tu negocio. Camina por calles, avenidas, mercados, hospitales y
corredores o centros comerciales. Define las zonas que atraen ms visitantes, sin
olvidar escuelas, centros educativos, oficinas corporativas y de gobierno. Un truco
muy prctico: recorre los parabuses y pregunta a la gente cules son las
"referencias" para llegar al lugar ("A la vuelta del supermercado X", "Junto a la
plaza", "Doblando por la calle Z"). Eso te dar una idea de los conos del barrio: si
te ubicas cerca de ellos, ser ms fcil que te encuentren. Y no te olvides de la
competencia: mapea dnde estn, qu ofrecen y cmo el pblico accede a sus
locales. Recuerda que en muchos segmentos hay empresas que sacrifican
margen con tal de tener "presencia de marca".

4. Ajstate a la realidad financiera. Una vez listo el anlisis, busca la opcin que
mejor se adapte a tus necesidades y presupuesto. Con base en esto podrs
definir, para empezar, si vas a rentar o comprar. Si la opcin es alquilar, te
recomendamos lo siguiente:
- Se realista y determina cul es el monto mximo que puedes pagar por ese
"local de tus sueos", siguiendo los criterios de gasto definidos en tu plan de
negocios.
- Crea una lista de tus opciones, ordenndolas de mayor a menor: las mejores al
principio, las menos indicadas al final.
- Al considerar el pblico potencial del rea elegida, define cuntas ventas podras
captar. Algunos negocios manejan reglas rgidas al respecto. Las grandes firmas
de comida rpida, por ejemplo, tienen un tope mximo de recursos destinados a
este concepto del ocho por ciento.
- Averigua qu requisitos exige la autoridad local: uso de suelo, iluminacin,

estacionamientos, acceso para discapacitados, etc.
Presupuesta cunto gastars para hacerte del local y acondicionarlo (desde pagos
por traspaso hasta la instalacin de tu letrero promocional).
- Si te ubicars en un centro o plaza comercial, investiga si hay gastos o

aportaciones adicionales por conceptos como mantenimiento, seguridad, uso de
estacionamientos, etc.
- Localiza en un plano (puedes obtenerlo en www.guiaroji.com.mx) dnde est tu

competencia y ve qu tan lejos o cerca vas a quedar.

Una vez que has evaluado el mercado, identificado tus reas favoritas y analizado
tus verdaderas posibilidades de pago, comienza a trabajar en los detalles que
harn de ese local tu mejor aliado. Te recomendamos lo siguiente:
Privilegia el acceso al transporte. Si el objetivo es atraer muchos clientes,

siempre es recomendable estar cerca de las estaciones del metro o de transporte
colectivo. Si, por el contrario, utilizarn automvil privado, busca zonas de fcil
acceso y con suficientes lugares de estacionamiento. Recuerda que no slo le
hars fcil la vida a tu cliente, sino tambin a tus trabajadores. Esto es, adems,
muy importante si tu empresa utiliza "fuerza de ventas".
Cuidado con el uso de suelo. Verifica en la delegacin u oficina de gobierno

correspondiente que tu local o terreno cuenta con los permisos necesarios para
operar. Es muy comn observar disputas entre vecinos residenciales y negocios
por diferencias en el uso de suelo.
Establece una clusula de salida. Los gestores inmobiliarios siempre
recomiendan incluir en el contrato de renta una clusula de salida: un apartado
donde se establece que el contrato puede ser cancelado sin perjuicio en caso de
existir alguna inconformidad posterior con las instalaciones o por problemas
derivados del uso de suelo.
Gana tiempo para las adecuaciones. Pregunta a tu arrendador si te concedera

un mes de gracia (sin cobrar renta) para que en ese tiempo realices las
remodelaciones, adaptaciones e instalacin de los servicios pblicos necesarios.
Este tipo de negociaciones son cotidianas, pero no obligatorias.
Abre una posibilidad para comprar el local. Revisa si en el contrato se

especifica el derecho de tanto: si tu casero desea vender el inmueble tiene la
obligacin de darte la primera alternativa para que si est dentro de tus planes y
posibilidades, lo puedas adquirir.

Solicita comprobante fiscal. Exige a tu casero que registre el contrato de

arrendamiento en la Tesorera local y te otorgue los recibos correspondientes para
que puedan ser deducciones fiscales.
Para que no te quedes a oscuras. La instalacin elctrica debe incluir tomas

trifsicas, con distintos niveles de wataje. Esto ltimo puede resultar en un gasto
adicional ya que este tipo de acometidas suele requerir de contrataciones
especiales por parte de la Comisin Federal de Electricidad o Compaa de Luz.
Independientemente del costo, muchas veces las zonas ya estn saturadas por lo
que no ser posible dotarle de la energa requerida. Este es un elemento
indispensable a definir antes de que contrates cualquier espacio.
No olvides la seguridad. No escatimes en la seleccin de un inmueble con

vigilancia propia, accesos restringidos y uso de alarmas y equipos de circuito
cerrado. Estos elementos desalentarn a los interesados en sustraer tus equipos y
maquinaria.
COMPETENCIA
Para el anlisis de la competencia hay que distinguir dos tipos principales de

competidores:
- Restaurantes de comida extica de similares caractersticas a la nuestra,

ubicados en la misma zona de influencia. Por tanto, habr que estudiar la zona
elegida para la ubicacin del negocio ya que es bsico saber qu hace la
competencia que ya est establecida y apostar por la diferenciacin.

- Otros establecimientos que ofrecen productos sustitutos: Restaurantes de

cualquier tipo de comida de dimensiones similares a la del nuestro; restaurantes
con locales medianos, baratos de instalar y de gestionar, y en los que no hace
falta cocina ni contar con muchos empleados, establecimientos de comida rpida
(pizzeras, hamburgueseras...), bares, cafeteras, establecimientos que elaboran
comida para servir a domicilio...
Hay que sealar aqu que en muchos casos la existencia de competencia en la

zona de influencia del local puede resultar beneficiosa, pues genera afluencia de
pblico.
El terreno de los negocios es un campo de batalla donde la competencia es el

enemigo, de acuerdo? Falso, pues la competencia es un aspecto fundamental de
los negocios. Los verdaderos emprendedores saben que ver a los competidores
slo como adversarios significa tener una visin limitada y potencialmente
daina. Rompe con este esquema y pon en prctica una estrategia para
establecer alianzas con tu competencia y, de esta manera, fortalecer tu empresa.
Difcil de lograr? Aqu algunas ideas para conseguirlo.
1. Investiga quines son tus competidores. Esto parece elemental, pero en la

prctica muchos dueos de negocios y vendedores cometen una serie de errores.
Por ejemplo, si tienes una tienda de ventas al menudeo, lgicamente que tu
competencia son otros minoristas que venden mercanca similar. Sin embargo,
eso no es todo, ya que tambin compites con otros actores clave:
Los negocios que cubren las necesidades de tus clientes con artculos que t no
ofreces y que ni siquiera has pensado en integrar.
Aquellas empresas que cuentan con una oferta novedosa y que hacen parecer
obsoletos a tus productos o servicios.

Por lo tanto, identifica quines son todos tus competidores; recuerda que tienes
que incluir, adems de los que parecen obvios, a todos los que aparezcan en tu
radar.
2. Averigua todo lo que puedas acerca de la competencia. Pon atencin a todo

lo que hace cada uno de tus competidores. Para ello, crea archivos de inteligencia
individuales, en donde incluyas artculos que hablen acerca de ellos en
publicaciones de negocios, diarios y revistas. Tambin analiza sus pginas de
Internet.
Para facilitar tu investigacin, utiliza herramientas como las Alertas de Google,

que se envan por correo electrnico cuando aparecen artculos de noticias en
lnea que coinciden con los temas que especifiques. O bien, si quieres ir ms all,
enva a alguien de confianza a la tienda u oficina de tu competidor para que
observe cmo opera.
3. Desarrolla vnculos. Una vez que hayas investigado, el siguiente paso es
acercarte. Cmo hacerlo? Para empezar, inscrbete en las asociaciones y
participa en las actividades organizadas por las cmaras empresariales de la
industria en donde te desenvuelves. El objetivo es conocer e interactuar con los
dueos y directivos que trabajan para las compaas que constituyen tu
competencia. Tip: nunca se sabe si hoy o en el futuro esas relaciones pueden ser
de utilidad.
4. Preprate para cooperar y colaborar cuando sea necesario. Si sabes o
prevs que algo tendr un fuerte impacto positivo o negativo en tu industria, es
momento de buscar a tus competidores para unir fuerzas y tomar las medidas
apropiadas. Por ejemplo, oponerse o apoyar cierta legislacin pendiente que
podra afectar a sus empresas.

Por otro lado, quiz te enfrentes a una situacin en la que tus competidores
pueden ser un gran apoyo. Imagina que tienes que recibir un pedido, el cual
rebasa tu capacidad e infraestructura. En este caso, si tienes una excelente
relacin de reciprocidad, puedes subcontratar a tu competidor para que se
encargue de una parte. O si el competidor sufre un percance de algn tipo que le
impida atender a sus clientes, puedes entrar en accin y ayudarlo. No slo sera
un buen negocio, sino que adems es lo correcto.
5. Deja que te conozcan mejor. Cuando un competidor te lleve la delantera, haz

lo posible por averiguar cul es la razn; pero no lo uses como una excusa para
reconocer la derrota. Una vez que entiendas qu es aquello que el otro est
haciendo para que la clientela lo prefiera, descubre qu podras cambiar para
volverte ms atractivo. No se trata slo de copiar todo lo que hagan los dems,
ms bien de tomar sus mejores ideas, probar su efectividad y perfeccionarlas.
6. Resiste la tentacin de competir en precios. Es tentador bajar los precios

para ganar ms mercado. El problema es que es una estrategia que a largo plazo
no funciona, pues siempre habr un producto ms barato. La solucin est en
agregar valor a tu oferta a travs de servicio al cliente o incorporando una amplia
variedad de servicios para satisfacer todo tipo de necesidades.
7. Mantente siempre alerta. La competencia justa es genial: obliga a todos a dar

lo mejor. Pero no todos los participantes juegan limpio. En ocasiones, hay gente
que cree que la mejor manera de construir su compaa es destruyendo a los
dems o con trampas. Cuando eso sucede, se requiere de una respuesta a la
medida. As que no pospongas una accin legal si sta es necesaria.
Internet es el medio ideal en donde puedes encontrar a competidores que hacen

trucos sucios. Participa en blogs, foros de discusin y redes sociales para saber
qu se dice de ti en lnea y mantener una buena reputacin.

TRAMITES
Es importante que los emprendedores entiendan por qu deben dar de alta su

negocio: tendrn obligaciones, pero tambin derechos. Realizar los trmites ayuda
a reducir el nmero de proyectos que se convierten en empresas evasoras de
impuestos, que fomentan la informalidad y, por lo tanto, que reducen las
oportunidades de negocios.
Antes de la apertura
SAT
Lo primero que tienes que hacer es pedir una cita de forma electrnica en el portal
www.sat.gob.mx en la seccin conocida como "oficina virtual" o bien, va
telefnica, marcando el 01 800 463 6728.
Antes de iniciar define en qu rgimen fiscal operar tu negocio. Considera que
tienes dos opciones: persona moral, cuando se trata de una sociedad, y persona
fsica, rubro en que existen las siguientes subcategoras.
Incorporacin fiscal
Los contribuyentes personas fsicas que realicen nicamente actividades

empresariales, que vendan bienes o presten servicios por los que no se requiera
para su realizacin ttulo profesional, siempre que los ingresos propios de su
actividad empresarial obtenidos en el ao anterior, no hubieran excedido de la
cantidad de dos millones de pesos. Por ejemplo: fondas, miscelneas, salones de
belleza, refaccionarias, talleres mecnicos, tintoreras, carniceras, papeleras,
fruteras, ente otras.

Actividades empresariales
Quienes realicen actividades comerciales, industriales, de autotransporte,

agrcolas, ganaderas, de pesca o silvcolas (Para tributar en este rgimen no se
establece un lmite de ingresos). Por ejemplo: talleres mecnicos, imprentas,
restaurantes, fondas, cafeteras, cocinas econmicas, cantinas, bares, tiendas de
abarrotes, miscelneas; minispers, escuelas; kinders, guarderas, ferreteras,
refaccionarias, artesanos.
Despus de la apertura
Inscripcin Patronal ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
Este trmite es obligatorio si has contratado uno o varios trabajadores. Es gratuito

y hay dos alternativas: gestionar la pre-alta patronal inicial por Internet
(www.imss.gob.mx) o acudir directamente a la subdelegacin del IMSS que
corresponda al domicilio fiscal de tu Negocio. La ventaja de hacer la pre-alta va
Web es que un primer registro de tus datos agilizar el trmite posterior en
ventanilla. Adems obtendrs una cita para la presentacin de tus documentos, lo
que te evitar tener que esperar turno en la subdelegacin. Puedes consultar la
lista de documentos necesarios en la pgina de Internet del IMSS. Tambin
puedes llamar al 01 800 623 2323, o bien solicitar informacin al correo
atn.contribuyente@imss.gob.mx. En la subdelegacin verificarn tus documentos,
los cotejarn con los datos que ingresaste en la pre-alta y en menos de dos horas
el trmite estar listo.
Inscripcin ante el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los

Trabajadores (Infonavit)
Al darte de alta como patrn ante el IMSS, tu empresa quedar automticamente

registrada ante este organismo.

Aviso de funcionamiento. Este trmite se realiza ante la Secretara de Salud

(SA), como requisito de tipo administrativo para la apertura de un establecimiento
que realice actividades de obtencin, elaboracin, preparacin, fabricacin,
mezclado, acondicionamiento, distribucin, manipulacin, transporte, maquila,
expendio, suministro, importacin o exportacin de productos alimenticios,
bebidas alcohlicas y no alcohlicas, tabaco, productos de aseo, limpieza, o
perfumera y belleza, as como de las materias primas y aditivos que intervienen
en su elaboracin.
Si tienes duda respecto a estas clasificaciones, verifica las actividades especficas

que
requieren
un
aviso
de
funcionamiento
en
(www.apps.cofemer.gob.mx/sare/sare-ssa.pdf). Para realizar el trmite, t o tu

representante legal debern solicitar el formato SSA-04-001-A Aviso de
Funcionamiento Modalidad Inicial en la Unidad de Atencin al Pblico de la
Direccin General de Control Sanitario de Productos y Servicios (DGCSPS) de la
SA, o en cualquiera de las oficinas de regulacin sanitaria de tu entidad.Tambin
puedes obtenerlo en la pgina de Internet de Tramitanet (www.tramitanet.gob.mx)
o en la pgina de Cofemer (www.cofemer.gob.mx). Debers completar y presentar
el aviso dentro de los 10 das posteriores al inicio de operaciones en alguna de las
oficinas mencionadas, donde se te entregar un acuse de recibo. Aunque para
mayor comodidad, puedes hacer la captura directa de la informacin requerida en
los formatos disponibles en la pgina de Tramitanet, firmar electrnicamente el
aviso y enviarlo. Recibirs un acuse de recibo inmediato.
Aviso de inscripcin como empresa generadora de residuos. Si tu negocio
entra en esta categora (puedes verificar la lista de los giros as considerados en
www.apps.cofemer.gob.mx/sare/sare-semarnat.pdf), debers presentar el aviso
de inscripcin correspondiente ante la Secretara de Medio Ambiente y Recursos
Naturales (Semarnat). Puedes consultar la informacin y los documentos que
debers presentar en la liga anterior. Recuerda que este trmite es gratuito y se
realiza en la Subsecretara de Gestin para la Proteccin Ambiental de Semarnat.

Tambin existen algunos trmites estatales y municipales que debers cumplir.

Aunque depender de la legislacin local, generalmente se requiere un aviso de
funcionamiento ante la jurisdiccin sanitaria estatal y el registro o alta al padrn de
algunas contribuciones.
Tambin debers gestionar ante el municipio o delegacin en el que funcione tu

negocio el aviso de apertura, la licencia o compatibilidad de uso de suelo, el visto
bueno de Proteccin Civil y hacer el pago de algunas contribuciones.
Los procedimientos de estos trmites y el monto de las cuotas dependen de las

instancias estatales, delegacionales y municipales. Verifica en el portal de cada
orden de gobierno la informacin necesaria.
Ms sencillo con el SARE
Ante la necesidad de agilizar los trmites para la apertura de negocios, el

Gobierno Federal implement el 28 de enero de 2002 el Sistema de Apertura
Rpida de Empresas (SARE), que consolida en un solo lugar (oficina, mdulo o
ventanilla de los ayuntamientos) los trmites requeridos por los tres rdenes de
gobierno. Adems permite a los emprendedores abrir una empresa considerada
como de bajo riesgo en un plazo mximo de 72 horas.
El catlogo de giros considerados en el sistema como de bajo riesgo incluye

comercios y prestadores de servicios, como tiendas de abarrotes, venta de
alimentos preparados y ropa, agencias de viajes y despachos de profesionistas,
entre muchos otros (las opciones abarcan 685 actividades econmicas).
Si quieres beneficiarte de este programa, identifica si el municipio donde estar

ubicado tu negocio lo ha implementado y acude a la oficina del SARE
correspondiente. En este mdulo te asistir un funcionario para:

Identificar si tu negocio realmente se considera de bajo riesgo, ya que los

municipios establecen su propio catlogo de giros (en base a los criterios del
SARE).
Llenar una solicitud, proporcionar los documentos establecidos como requisitos
para iniciar el trmite y realizar el pago de derechos correspondiente.
En un tiempo no mayor a tres das hbiles, el funcionario del SARE te entregar
la resolucin de tu trmite.
INFRAESTRUCTURA INICIAL
Segn se ha observado en el sector, el tamao del local puede ser muy variado.
Depender de la inversin que el emprendedor est dispuesto a realizar. En este
proyecto se ha estimado que el local tendr una superficie de 110 m2. Esta
superficie deber ser distribuida en dos zonas separadas:
- Zona de atencin al pblico: comprende el espacio del local destinado al
servicio
de
los
clientes.
Esta
zona
debe
disponer
de
cuatro
reas
correspondientes al bar con la barra de sushi, el comedor normal, donde se

distribuirn las mesas y sillas, las mesas donde se encuentra la parrilla, y el saln
privado japons (tatami) con mesas a nivel de piso y puertas corredizas con
papel japons; adems se deben adecuar baos para el pblico.
- Zona de trabajo: esta zona se divide en el espacio que queda detrs de la barra
y otra zona reservada de la vista del pblico para la cocina, almacn, vestuario y
bao del personal. Estas reas debern estar dotadas del material que se
especifica ms adelante.

Adems de lo anterior, el local deber disponer de licencia municipal de apertura y

reunir las condiciones higinicas y de seguridad, exigidas por la legislacin
vigente. Entre estas condiciones destacan:
El acondicionamiento elctrico deber cumplir las normas de baja tensin y

estar preparado de forma que permita la correcta utilizacin de la maquinaria.
Habr que instalar todos los elementos que garanticen la seguridad del
local, salida de emergencias, luces de emergencias, extintores.
Iluminacin: Natural y artificial.
Ventilacin: lo ms indicado es la ventilacin normal con temperatura ambiente

adecuada (en torno a los 25 - 30 C) y extractores de vapor y humo. Ser
necesario instalar aire acondicionado y calefaccin.
Habr que habilitar un rea de lavado de loza, cubertera y cristalera, provista
de fregaderos con agua fra/caliente.
Las cocinas y servicios debern estar convenientemente aislados de los

comedores, a excepcin de la parrilla que s puede estar a la vista de los usuarios.
Los pisos de la cocina y almacn sern impermeables, resistentes, lavables e

ignfugos, dotndoles de los sistemas de desages precisos.
Las paredes y los techos se construirn con materiales que permitan su
conservacin en perfectas condiciones de limpieza, blanqueado o pintura.

Dispondrn en todo momento de agua corriente potable en cantidad suficiente

para la elaboracin, manipulacin y preparacin de sus productos y para la
limpieza y lavado de locales, instalaciones y elementos industriales, as como para
el aseo del personal.
Las instalaciones deben estar adecuadas a la normativa de accesibilidad

para personas con discapacidad: disponer de servicio para minusvlidos, rampas
de acceso para sillas de rueda, puertas amplias...
COSTOS POR ACONDICIONAMIENTO DEL LOCAL
Aqu se incluyen los conceptos relativos a:
- Acondicionamiento externo: Rtulos, anuncio estructural, etc.
- Acondicionamiento interno: Hay que adecuar el local para que se encuentre

en perfectas condiciones para el desarrollo de la actividad. Habr que considerar
aspectos tales como:
- Baos para el personal y para los clientes.

- Instalacin de potencia elctrica.
- Instalacin elctrica para la iluminacin general.
- Instalacin de agua (para el lavavajillas, fregadero, baos...),
- Instalacin de aire acondicionado.
Para el acondicionamiento del local habr que realizar una serie de obras que
dependern del estado en el cul se encuentre el mismo. De este modo, tambin
supondrn un costo, a la hora de iniciar la actividad, la licencia de obra, la obra y
los costos del proyecto.

Estos costos pueden rondar los $215,760 pesos (IVA incluido) aunque esta cifra
vara mucho en funcin del estado en el que se encuentre el local. De este modo,
la cantidad anterior puede reducirse en gran medida si el local ya ha sido
acondicionado previamente.
Mobiliario y decoracin El mobiliario de un restaurante japons es mnimo, ya

que su diseo se caracteriza por la sencillez. Estar compuesto bsicamente por
los elementos que se citan a continuacin:
- Elementos decorativos del comedor (cortinas, pinturas japonesas,...)

- Barra de sushi.
- Hornacinas y estantes para objetos de decoracin.
- Colchoneta de paja de arroz (Tatami).
- 2 Biombos de madera para separar cada seccin y estanteras para comedor y
para almacn.
- Diez mesas, cincuenta sillas de comedor, una mesa a nivel de piso y 15 cojinesasiento para el saln privado.
- Pantalla deslizante de papel de arroz que sirve de puerta corrediza para entrar
en el saln privado.
El objetivo debe ser conseguir la mxima funcionalidad procurando a su vez en

que se cuiden todos los detalles estticos que transmitan la imagen de calidad
que queremos para el negocio y teniendo siempre presente que todos los
materiales que integren el establecimiento y que estn en contacto directo con el
producto deben ser hidrfugos y atxicos.
Respecto a la decoracin, hay que sealar que en este tipo de negocios el

aspecto es muy importante a tener en cuenta. Es necesario crear un espacio
clido y acogedor con rincones agradables, para que el cliente se sienta a gusto.

Para un negocio como el que se propone en este proyecto, se deber buscar una
imagen moderna que lo haga atractivo para el pblico, aunque con connotaciones
que evoquen tradicin y cultura japonesa, con comida de calidad. El costo por
estos elementos se ha estimado en $48,000 (IVA incluido) para un mobiliario
bsico. Esta cantidad ser muy superior si los elementos anteriores son de diseo
o de materiales especiales.
Existencias y otros materiales. La primera compra de existencias segn

empresas especializadas en el sector, tendr que ser como mnimo la siguiente:
Entre los artculos que se compren existirn diversas clases de IVA, . Para
simplificar el anlisis se ha tomado un tipo medio del 16%. Con esta cantidad slo
se cubren una serie de artculos bsicos para empezar la actividad. Para el xito
del negocio es necesario que se vayan destinando los ingresos obtenidos en los
primeros meses en ampliar el surtido y adecuar la oferta a las demandas de los
clientes.
Equipamiento
Este equipamiento estar formado por los distintos elementos que permitan la
elaboracin de los productos y su correcta conservacin as como la limpieza de
los distintos materiales empleados en el desarrollo de las actividades. Incluye:

- Maquinaria para la preparacin de productos: horno, parrilla, cocina, cafetera,

batidora, exprimidor, etc.
- Maquinaria para la conservacin y el mantenimiento: congelador, cmaras y

vitrinas frigorficas...
- Otra maquinaria: mquina de hacer hielo, fregadero, lava-vasos, lavavajillas,

calienta platos,...
El costo del equipamiento bsico necesario para este negocio se muestra a

continuacin:

La opcin ms recomendable es adquirir la maquinaria que resulte imprescindible

a la hora de iniciar la actividad y posteriormente, conforme se vaya consolidando
el negocio, ir incorporando paulatinamente nuevos elementos y maquinaria que
permitan producir ms eficientemente. Respecto al costo de adquisicin de la
maquinaria es importante sealar que en este sector existe un importante
mercado de segunda mano que permite adquirir alguno de los elementos en
perfectas condiciones de uso pero a un precio inferior.
Utensilios y otros materiales.
Incluye la compra de utensilios como:
- Vajilla, cubertera, cristalera, cubiertos especiales de servicio.

- Bandejas de madera para sushi y de otro tipo.
- Saleros, pimenteros, vinagreras.
- Cestillos para pan, recogemigas.
- Sacacorchos, abrebotellas, abrelatas.
- Fuentes, soperas, legumbreras, campanas para fuentes, salseras.
- Teteras y jarritas para leche.
- Tablas para trinchar (polieuretano).
- Mantelera completa y paos diversos.
- Medidores, vasos mezcladores, cocteleras, cubos y pinzas para hielo.
- Termmetro para vinos, alcoholmetro.
- Ceniceros, servilleteros...
El costo estimado de estos elementos es de $37,584 pesos (IVA incluido). Aqu

hay que tener en consideracin que parte de estos elementos pueden ser cedidos
por los proveedores con la compra de artculos (botelleros, servilleteros, relojes,
vasos...).

Equipo informtico
Es recomendable disponer de TPV compuesto por computadora, cajn

portamonedas y mquina de impresin de tickets y facturas, con un software
especfico para restaurantes. El costo de este equipo informtico es de, al menos
$9,900 ms IVA.
PROVEEDORES
Cmara
Nacional
de
la
Industria
de
Restaurantes
Alimentos
Condimentados (CANIRAC)
Organismo que agrupa a las empresas del sector de alimentos y bebidas en

Mxico. (55) 5604 0418 www.canirac.org.mx
Distrito Federal
Coriat
Estufas, hornos, parrillas, refrigeradores, etc.
(55) 2158 0030
www.coriat.com.mx
Mxico DF
Efersa
Asesora en proyectos, venta de equipo de acero y refacciones.
(55) 5664 9483
www.efersa.com.mx
Mxico DF

Gastrox
Venta de equipo de acero inoxidable para cocina.
(55) 2235 7862
www.gastrox.com
Mxico DF
Grupo San-Son
Venta de equipo profesional para cocina.
(55) 2166 3377
www.san-son.com
Mxico DF
Inoxiplus
Muebles de acero inoxidable y cocinas industriales.
(81) 8882 4855
www.inoxiplus.com
Monterrey, NL
Moblibar
Fabricantes de mobiliario para restaurantes.
(222) 266 6947
www.moblibar.com.mx
Puebla, Pue.
Pacto Accesorios y utensilios de cocina (sartenes, ollas, loza, cristalera,
cuchillera , etc.)
(81) 1001 5400
www.pacto.com.mx
Guadalupe, NL.

Prtico de Mxico
Proveedores de maquinaria y equipos para cocinas industriales.
(55) 5254 4816
www.porticodemexico.com
Distrito Federal
Ramn Troncoso e Hijos

Accesorios y utensilios de cocina (sartenes, ollas, loza, cristalera, cuchillera, etc.)
(55) 5709 4246
www.troncoso.com.mx
Distrito Federal
Recsa
Distribuidores de cmaras frigorficas, rebanadoras y bsculas.
(55) 5525 2003
www.recsarefrigeracion.com.mx
Distrito Federal
PUBLICIDAD
Al inicio de todo negocio lo importante es darse a conocer, atraer a los clientes al

local. Por ello, la publicidad y la informacin deben ser giles, claras, amplias y
atractivas. Para ello, deben tenerse en cuenta distintas variables:
- El local debe tener una imagen tal que el cliente se sienta atrado y pase al
interior. Debe cuidarse la decoracin y el interiorismo, la iluminacin, limpieza del
establecimiento, comodidad del mobiliario, volumen de la msica que invite a
conversar cmodamente, etc., consiguiendo que la ambientacin oriental
transporte al cliente a otro lugar y encuentre un momento de descanso en su
rutina diaria.

- El personal es fundamental que tenga cualidades para el trato con los clientes, la
atencin es fundamental para retenerlos.
- La forma de servir los productos a la clientela es muy importante, por ello hay
que tener en cuenta la vajilla, los utensilios de cocina, etc. que son elementos que
tambin comunican la imagen del negocio.
- Uso de tcnicas promocionales. El principal elemento de promocin fija es la

carta con las especialidades del establecimiento detallando los productos. Debe
ser atractiva pero manejable y fcil de leer.
- Otro medio muy utilizado es la publicidad en prensa local y las colaboraciones en

guas o revistas especializadas en hostelera y restauracin. Actualmente tambin
es posible promocionarse a travs de internet ya sea mediante colaboracin o
publicidad en portales especializados (gastronmicos, guas de ocio, guas de
ciudades...) o mediante la creacin de una pgina propia.
- El boca a boca es sin duda la publicidad ms efectiva y gratuita. Los clientes
que queden satisfechos con el producto y el servicio recibido, repetirn la visita al
establecimiento y adems lo comunicarn a sus conocidos.
- Repartir volantes por la zona es importante, as como las inserciones en revistas

de la localidad, guas tursticas, etc.
EJECUCION DEL SERVICIO
Este negocio necesita disponer de una amplia variedad de productos a parte del
sushi que permitan adaptarse a los distintos tipos de pblico. Los productos que
se comercializan en el establecimiento se dividen en:

- Oferta de bebidas: las ms comunes entre los restaurantes japoneses son

cervezas japonesas como Sapporo o Asahi, sake, infusiones como el t verde
y un surtido de vinos. Pero adems tambin se debe ofrecer licores, aguas
minerales, refrescos,...
- Entrantes: empanadas de carne y verdura, requesn de soja, berenjenas fritas,

sopas, etc.
- Comidas: el arroz es el elemento imprescindible, tambin ensaladas (con algas,

con pescado crudo, ...), los sushi (de salmn, anguila, pez espada,...), el
sashimi de atn, los gyoza (buuelos cocidos rellenos de carne de cerdo y
hortalizas), tempura (de verdura, marisco o pescado, rebozados en harina
tempura y fritos), adems de rollos o carnes a la plancha, etc.
- Salsas especficas, verduras y hojas de jengibre que suelen acompaar la

mayora de los platos.
- Postres: helados en tempura, de t verde, mousses, flanes,... El diseo de la

oferta de productos deber de hacerse teniendo en cuenta cual va a ser el pblico
al que nos dirijamos. En este caso, se trata de ofrecer principalmente sushi
aunque nunca debemos olvidar que la oferta debe ser variada e ir adecundose a
las necesidades y gustos de los clientes. En cualquier caso, la oferta del
restaurante debe estar orientada en funcin de su categora.
Esta oferta debe recogerse en una carta donde se indiquen los platos y su precio,
as como la oferta de bebidas y postres. La carta debe estar cuidadosamente
diseada ya que influye en la imagen que se transmite del establecimiento. Para
elaborar la carta habrn de considerarse criterios de oportunidad.

Para ello hay que tener en cuenta la aceptacin por parte de la clientela, la
facilidad de preparacin, la rentabilidad, la utilizacin de gneros locales y la
temporalidad de los productos. Por otra parte, la seleccin de los proveedores
debe hacerse cuidadosamente ya que lo que el restaurante va a poder ofrecer a
sus clientes en servicio tiene mucho que ver con lo que reciba de sus
proveedores, no slo respecto al tipo o cantidad de los productos, sino tambin a
las caractersticas de calidad, puntualidad, presentacin etc.
Normalmente, los productos como el pescado se compran a diario en las plazas

ms prximas, aunque muchos restaurantes traen el salmn desde noruega, ya
que precisa un peso superior a 100 kilos para poder realizar un buen corte.
Tambin adquieren muchos alimentos directamente de Japn, especialmente el
llamado pez mantequilla. Tras la compra y recepcin de las mercancas habr que
almacenarlos y conservarlos hasta que sean necesarios para la preparacin de
los platos. La siguiente actividad que se desarrollar ser la preparacin de los
platos y atencin a los clientes. Hay que tener en cuenta que en este tipo de
negocios la actividad se concentra en los fines de semana.
ORGANIGRAMA Y DESCRIPCION DE PUESTOS
Este negocio requiere un horario de trabajo muy amplio de lunes a domingo que
permita satisfacer al mayor nmero posible de clientes y as conseguir un buen
nivel de ocupacin. En el restaurante debern operar un nmero de personas
suficiente que permita la realizacin de turnos, de modo que puedan tomar su da
de descanso. Los empleados podrn estar contratados a tiempo completo o
parcial, dependiendo de la demanda del establecimiento, pudindose contar con
un refuerzo en los das o las horas puntas del negocio donde la afluencia de
pblico es mayor. En cuanto al perfil requerido para los trabajadores, este
depende de las tareas que vaya a desarrollar:

Tareas de elaboracin de productos: para la realizacin de estas ta-reas nos

encontramos con tres tipos de puestos:
- Jefe/a de cocina: Sus funciones principales son: organizar la cocina, elaborar los
mens, inventar nuevos platos, innovar, supervisar el producto final, la
presentacin del plato...
- Cocinero/a: Se encarga de la elaboracin propia de la comida.
- Pinche: Se encarga de ayudar al cocinero encargndose de la primera fase de la

cadena: pelar papas, limpiar verdura, carne, etc.
- Encargado de plancha: Se encarga de cocinar en la parrilla, normalmente a la

vista de los comensales.
Tareas de atencin al cliente: aqu nos encontramos con los siguientes puestos:
- Camarero: Realiza labores de servir mesas y explicar los platos tpicos a los
clientes.
- Barman: Su labor es la de atender la barra en aquellos restaurantes que incluyen
servicio de barra.
Tambin puede atender la barra de sushi.
- Maitre: Es la persona encargada de la sala de restaurante, su funcin es la de

recibir a los clientes, supervisar el trabajo de los camareros/as y organizar los
turnos y las salas.

Gestin del negocio: Se requiere que la persona que gestione el negocio tenga
conocimientos sobre temas de gestin empresarial de pequeas empresas
(precios, contabilidad, compras...). Para algunos de estos aspectos se puede
recurrir a una asesora externa.
Para iniciar el negocio, se ha supuesto que el personal estar compuesto por un

supervisor o encargado, dos camareros (a tiempo completo), dos cocineros (uno a
tiempo completo y otro a tiempo parcial) y el encargado de plancha (a tiempo
completo). De esta manera se turnarn para que siempre haya como mnimo tres
personas en el establecimiento. El supervisor o encargado ser el que acte de
maitre y gestione el negocio siendo el responsable de la actividad del restaurante,
suministros, pedidos, produccin, control de inventarios y de gastos, gestin del
personal, etc. Esta persona puede ser el propietario del negocio. Los cocineros
sern los que se encarguen de preparar los platos y mantener en orden y con
limpieza la cocina. El encargado de plancha trabajar a la vista de los comensales
y mantendr limpia la plancha. Y los camareros atendern y servirn a los
clientes, encargndose adems de la limpieza y mantenimiento bsico del
equipamiento y del local.
HORARIOS
El horario de apertura al pblico debe ser el mximo de horas posibles y durante

los siete das de la semana (aunque de manera opcional, como hacen muchos
restaurantes, se puede optar por cerrar un da, normalmente el lunes que hay
menos afluencia). El horario normal en este tipo de restaurante es de 13:30 a
16:00 y de 20:30 a 1:00.
Formacin
Para el correcto funcionamiento de un negocio como el que se propone se

requieren conocimientos de dos tipos:

Gestin del negocio:
- Organizacin y gestin del establecimiento.
- Poltica de precios, estudios de costos, marketing, promociones y merchandising.
- Informtica de gestin.
Formacin terica y prctica relativa a tareas productivas:
- Conocimientos sobre la compra de los productos y distincin de las diferentes

calidades.
- Procesos de elaboracin y manipulacin de los productos. Conocer las

diferentes tcnicas de cocina, saber cmo limpiar los alimentos, prepararlos y
conservarlos segn el fin que se les vaya a dar.
- Funcionamiento y mantenimiento del equipamiento (cafeteras, plancha, vitrinas

frigorficas, hornos,...).
- Atencin al cliente.
Es habitual que la formacin necesaria para el desempeo del puesto se reciba en

el mismo puesto de trabajo empezando en el oficio como pinche o ayudante de
cocina. As, para los puestos de jefe de cocina y cocinero se suele contratar a
personas con experiencia provenientes de escuelas de hostelera, mientras que
para los puestos de camarero y pinche se puede recurrir a personas que an sin
formacin especfica tengan aptitudes y habilidades para la realizacin de las
tareas. Sin embargo, es conveniente tener presente que hoy da el factor humano
es una clave fundamental para la imagen del negocio, sobre todo para este tipo de
restaurante especializado que necesita gente formada, por lo que es conveniente
realizar una buena seleccin de personal y recurrir a personal que posea

certificado profesional. En este sector, dado el aumento de clientes extranjeros,

tambin es muy valorado el conocimiento de idiomas, principalmente el ingls,
especialmente para los puestos de maitre y camarero.
COMO GARANTIZAR EL EXITO
La obsesin de cualquier buen restaurante siempre es que el cliente repita y

vuelva la prxima vez. Para ello es necesario aportar un alto valor agragado al
servicio convencional. Este servicio extra es el que permite diferenciarse de los
competidores y conquistar el mercado. Por tanto, es necesario cuidar con
precisin hasta el ms pequeo detalle.
La demanda de este tipo de restaurante se centra en una gastronoma de calidad,

con buena presentacin, unas instalaciones adecuadas y limpias, y un servicio
rpido, agradable y eficaz al pblico. Todo ello a un precio acorde con lo ofrecido.
Tambin es muy importante en este tipo de restaurante disponer de una cuidada

decoracin que cree una ambientacin acorde con el tipo de restaurante (pinturas
de la cultura japonesa, palillos en las mesas, iluminacin tenue, msica suave,
etc.)
En el trato personalizado con el cliente, ya que muchos piden que se les explique
cada plato, contar con una plantilla de trabajadores experimentados y los amplios
horarios es un factor clave de xito del negocio.
Actualmente se estn produciendo cambios en el sector, mejorando la calidad en

el servicio y ofreciendo una oferta ms amplia en funcin de las distintas
necesidades de los consumidores.

Por ello, es conveniente ampliar los mens y ofrecer platos novedosos cada
semana. En cualquier caso, se trata de disponer de una cuidada, extensa y
seleccionada carta incorporando todas aquellas sugerencias acordes con la
clientela.
Adems, estos nuevos hbitos han hecho que las empresas necesiten adaptar las
cartas, mens, etc. a varios idiomas, as como tener que adaptar los horarios en
funcin de la demanda de los clientes, tanto nacionales como turistas, u ofrecer
servicios adicionales como comida a domicilio... Otras dos ideas o estrategias que
se pueden llevar a cabo para alcanzar xito son por ejemplo:
- Tienda especializada: se le da al cliente la oportunidad de adquirir productos

tpicos japoneses de calidad. Adems de comprar, se informa, aprende y disfruta
con cada nueva adquisicin de productos.
- Zona de degustacin: el cliente puede degustar antes de comprar o probar los

platos de la carta, lo que facilita el consumo e invita al retorno al establecimiento.
Hay que tener en cuenta que ofrecer buena comida, buen servicio y buenos
precios no es suficiente, es necesario atraer nuevos clientes, hacer que consuman
ms y lograr que vuelvan, para ello hay que utilizar correctamente las distintas
tcnicas de comunicacin y satisfacer a los clientes.
ERRORES QUE PUEDEN CAUSAR EL CIERRE
Planes estratgicos, anlisis de la competencia y una correcta m inversin son

algunas de las acciones que deben realizar los emprendedores para no cometer
errores.

Pero el entusiasmo desmedido o el temor a no poder enfrentar este nuevo desafo

son factores que te pueden llevar a cometer errores en el inicio de tu negocio, y
que pueden tener repercusiones en el futuro.
Conocer los riesgos te hace ser cauteloso, pero pensar en las utilidades te llevar
a ser osado. Es ah justamente donde se cae en los errores comunes. El problema
es que el desconocimiento de stos, pueden llevar a tu negocio a un riesgo
innecesario.
Para que no vayas a cometer ninguna equivocacin, y para que tu empresa

funcione correctamente desde un principio, te decimos cules son errores ms
comunes que comete un emprendedor.
1.- Es sabido que en el momento en que comienzas tu negocio no cuentas con

todo el dinero que quisieras, por esta razn muchos son los que se endeudan
comprando mobiliario y equipos con tarjetas de crdito.
El problema est en que comienzas tu empresa con deudas, sin pensar en un

presupuesto mnimo de funcionamiento. Por tanto, debes evitar hacer uso de
crditos o tarjetas en el comienzo de tu negocio.
2.- Elaborar un presupuesto, y al final no respetarlo. Generalmente, el

emprendedor espera que esta nueva y recin comenzada empresa le pague las
cuentas, y comienza a gastar sus utilidades sin ahorrar o reinvertir.
3.- Muchos nuevos empresarios tienen trabajos antes de comenzar su nueva

empresa, y no esperan a que su negocio comience a generar utilidades antes
de renunciar. Por esta razn se ven con una empresa que an no entrega
ganancias, en la que todava se debe invertir, pero no se tiene una fuente de
ingresos para poder realizar todas las acciones.

4.- Las ansias de comenzar de inmediato su negocio llevan al emprendedor a

iniciar apresuradamente sin elaborar un plan de negocios que contenga
metas a mediano y largo plazo. De esta forma se ven sin organizacin o pasos a
seguir.
5.- Se sabe que una de las mejores acciones que debe tomar este nuevo
empresario es ahorrar, y el error que muchos cometen radica en contratar
empleados, en lugar de ser ellos la principal mano de obra en los comienzos.
6.- Muchos gastan demasiado dinero en detalles operativos y no le prestan
atencin al manejo correcto de los costos. No se preocupan de tener un
profesional que se haga cargo de las finanzas en un comienzo, o de capacitarse
en administracin y contabilidad para poder desarrollar de forma ptima los
gastos.
INVERSION INICIAL
Dentro de los gastos iniciales vamos a incluir:
- Los gastos de constitucin e inicio de operaciones.

- Los depsitos.
GASTOS DE CONSTITUCIN E INICIO DE OPERACIONES
Se incluyen aqu las cantidades que hay que desembolsar para constituir el
negocio. Entre estas cantidades se encuentran: proyecto tcnico, tasas del
Ayuntamiento (licencia de apertura); contratacin del servicio de luz, agua y
telfono; gastos notariales, de gestora y dems documentacin necesaria para
iniciar la actividad.

Estos gastos de constitucin e inicio de operaciones, sern de aproximadamente

$10,788 pesos (incluye IVA). Este monto es muy variable de un caso a otro pues
depender del costo del proyecto tcnico, etc. adems aumentar en el caso de
que se decida crear una sociedad.
DEPOSITOS
Es frecuente que se pida una garanta o fianza de arrendamiento equivalente a
dos meses de alquiler del local, lo que puede rondar los $14,520 (este costo va a
depender mucho de las condiciones del local y sobre todo de la ubicacin del
mismo).
Capital de Trabajo
A la hora de estimar el fondo de capital de trabajo se ha considerado una cantidad

suficiente para hacer frente a los pagos durante los 3 primeros meses, esto es:
Alquiler, sueldos, seguridad social, suministros, asesora, publicidad, etc. Adems
habra que incluir la cuota del prstamo en caso de que la inversin se realizase
mediante financiacin ajena.

Sumatoria de la inversin
La inversin inicial necesaria para llevar acabo este proyecto se resume en el
siguiente cuadro:
GASTOS FIJOS Y VARIABLES, UTILIDAD
Los mrgenes con los que se trabaja en este sector varan en gran medida de un
negocio a otro en funcin de aspectos tales como el tipo de establecimiento, la
ubicacin y la competencia. Segn las recomendaciones del sector, el consumo
debe ser como mximo el 25% de las ventas. Para realizar este estudio hemos
utilizado un margen bruto, una vez descontados los deterioros y mermas, del 60%
sobre la facturacin, equivalente a un margen del 150% sobre el costo de las
compras.
Estructura de costos
La estimacin de los principales costos mensuales es la siguiente (no incluye

IVA):

- Consumo de materia prima:
El consumo mensual de materia prima se estima en un 40% del volumen de las

ventas del mes, este consumo es equivalente al margen del 150% sobre el precio
de compra.
- Alquiler:
Para este negocio es necesario contar con un local de unos 110 m2. El precio
medio va a depender en gran medida de la ubicacin y condiciones del local, para
el estudio se ha estimado un precio de $7,260 pesos mensuales.
- Suministros, servicios y otros gastos:
Aqu se consideran los gastos relativos a suministros tales como: luz, agua,
telfono... Tambin se incluyen servicios y otros gastos (limpieza, consumo de
material de oficina, etc.). Estos gastos se estiman en unos $1,800 pesos
mensuales.
- Gastos comerciales:
Para dar a conocer el negocio y atraer a clientes, tendremos que soportar ciertos
gastos comerciales y de publicidad de unos $540 mensuales.
- Gastos por servicios externos:
En los gastos por servicios externos se consideran los gastos de asesora. Estos
gastos sern de unos $540 mensuales.

- Gastos de personal:
El gasto de personal (el costo bruto mensual considerado incluye prorrateadas los
pagos extraordinarios en doce meses) estar compuesto por:
- Un sueldo para el gerente, que a su vez se encargar de las tareas propias de

un maitre. Sera conveniente que el gerente fuera el propio emprendedor que
adems de encargarse de tareas administrativas y comerciales, atender el
negocio.
- Sueldo de dos camareros a tiempo completo.
- Sueldo de tres cocineros, dos a tiempo completo y uno a tiempo parcial que
alternarn el trabajo de la barra de sushi.
Este costo de personal se distribuir mensualmente del modo siguiente:
- Otros gastos:
Contemplamos aqu un monto para otros posibles gastos no incluidos en las

cotizaciones anteriores (posibles reparaciones, seguros...). El monto estimado
anual ser de $21,600 por lo que la parte mensual ser de $1,800.
- Amortizacin:
La amortizacin anual del activo fijo se ha estimado del modo siguiente:

La amortizacin de la adecuacin del local se ha realizado en 10 aos. El plazo de

amortizacin de la adecuacin del local sera el correspondiente a su vida til
pudindose aplicar las tablas fiscales existentes para ello. No obstante, dado que
se ha supuesto que el local ser en rgimen de alquiler, dicha vida til queda
condicionada al plazo de vigencia del contrato de alquiler si este fuera inferior a
aquella. Adems habra que incluir la amortizacin de los gastos a distribuir en
varios ejercicios (gastos de constitucin e inicio de operaciones):
Clculo del punto de equilibrio

El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el punto donde los ingresos son
iguales a los gastos, a partir de este punto el negocio comienza a dar beneficio.
Este umbral se ha calculado del modo siguiente:
- Ingresos: estos ingresos vendrn dados por las ventas.

- Gastos: estarn compuestos por el consumo de mercancas (se ha supuesto un

consumo del 40% de los ingresos por ventas) y la suma de: alquiler, suministros,
servicios y otros, gastos comerciales, servicios externos, gastos de personal,
amortizacin y otros gastos.
Para calcular el umbral se toman los gastos sin IVA. Esto supondra una
facturacin anual de $1,395,034.74 pesos. Por tanto, la facturacin media
mensual para mantener el negocio es de $116,252.89.
Estimacin de resultados
Para realizar la previsin de ingresos se han supuesto tres posibles niveles de

venta:

La previsin de resultados para el negocio es la siguiente:
CALCULANDO EL PRECIO DE VENTA CORRECTO
En general podemos distinguir varios tipos de restaurante japons en funcin de

sus precios por comensal:
- De precio bajo: entre $60 y $110 pesos.

- De precio medio: entre $120 y $150 pesos.
- De precio alto: a partir de $180 pesos.

En este caso se trata de un restaurante de tipo medio. La estrategia de precios

para un negocio como el que se desarrolla en este proyecto debe basarse en
ofrecer productos de calidad a precios competitivos, teniendo en cuenta que los
factores clave para la determinacin de los precios son el pblico al que nos
pretendemos dirigir y la categora del restaurante, sin olvidar los precios de la
competencia. Para establecer los precios de cada uno de los platos y productos
que forman la carta del restaurante es necesario realizar previamente pruebas de
cocina de manera que se pueda saber el consumo de ingredientes, los tiempos de
preparacin... todo ello para conocer con exactitud el costo de cada plato y poder
establecer los precios ms adecuados, teniendo en cuenta que adems habr que
sumarles los costos indirectos (sueldos, suministros, amortizacin...).
Establecer el precio de un producto o servicio es un punto clave para el xito de

cualquier negocio. Poner precios muy altos asustar a tus clientes potenciales,
pero un importe muy bajo har que pierdas dinero en cada venta y hasta puede
dar una mala imagen de tu oferta. Sorprendentemente, la mayora de los dueos
de negocios todava fijan el valor de su mercanca de la manera tradicional:
cobrando lo mismo que la competencia.
Toma en cuenta los siguientes cinco aspectos que debes conocer antes de salir a
vender al mercado.
1. Sabes cunto costara producir tu producto o servicio? Esta podra

parecer una pregunta obvia, pero no lo es. Especialmente en las pequeas firmas
de servicios profesionales como abogados, doctores, contadores, arquitectos y
otros profesionales, donde a menudo no calculan el costo de su propio tiempo al
determinar el valor de su trabajo. Por eso, un contador que cobra cuotas fijas para
preparar declaraciones anuales de impuestos puede creer que est ganando
mucho durante esta temporada fiscal, cuando en realidad est vendiendo su
tiempo en una fraccin de su tarifa por hora.

Su trabajo podra rendir ms dividendos si contratara a un auxiliar que le ayudara

a preparar las declaraciones, de manera que l pudiera dedicarse a tareas de otro
nivel, como revisar los documentos slo al final y atender los casos ms
complejos.
2. Cunto dinero obtienes con cada venta? El margen bruto, es decir, la

diferencia entre los ingresos totales y los costos de produccin, mide la eficiencia
de un negocio al transformar materias primas, servicios y horas de trabajo en
ingresos. Analzalo de esta manera: por cada $10 en ventas que recibes, cunto
vas a destinar al pago de empleados, materiales, servicios pblicos y procesos
para elaborar tu producto? Si la respuesta es $5, tu margen bruto es del 50 por
ciento.
3. Cubres costos administrativos o de ventas? Atencin: tener un margen

bruto del 50% o ms no necesariamente significa que ests haciendo dinero. Tus
precios deben reflejar lo que te cuesta hacer negocios en total, y en muchos casos
esto puede implicar mucho ms, como la renta, servicios pblicos, presupuesto de
mercadotecnia y otros costos operativos para mantenerte en funcionamiento da
tras da. A la hora de calcular el margen neto, considera tambin el costo de tu
equipo administrativo: la recepcionista, el gerente, el encargado de atencin al
cliente, el contador, los ejecutivos de ventas y el resto de los empleados en
contacto con el pblico o no.
4. Debers pagar comisiones a un agente o distribuidor? En el caso de una

pastelera, los clientes llegarn solos y ni t ni tus socias tendrn que preocuparse
por cubrir costos de distribucin y referencias. Pero no ocurrira lo mismo si por
ejemplo decidieran vender sus productos en otros canales y contrataran
vendedores independientes para comercializarlos. Dependiendo de la industria,
estos ejecutivos pueden cobrar comisiones hasta del 20% por cada venta.

Para una compaa con utilidades del 50%, esto no es un inconveniente; pero
para alguien que percibe slo un 10% puede ser un grave problema. Por eso, si tu
actividad va a depender de terceros para ayudarte a vender, es importante que
tengas un margen suficiente para darle su parte a los distribuidores y, aun as,
obtener ganancias.
5. Ests dispuesto a revisar constantemente tu lista de precios? Nadie

quiere toparse con la noticia de que los precios se han elevado y estn
amenazando la permanencia de los clientes. Por eso, una vez que hayas
establecido los precios, tendrs que revisarlos por lo menos cada cuatro meses y
hacer los ajustes necesarios, especialmente si el costo de uno de tus
componentes claves se increment en ese periodo. Con una buena relacin con
tus clientes y un producto o servicio que satisfaga las necesidades del mercado,
podrs subir tus precios sin perder el negocio y construir una base financiera
slida para el futuro de tu compaa.
ARMA TU PLAN DE NEGOCIO
El plan de negocios es un documento escrito de unas 30 cuartillas que incluye

bsicamente los objetivos de tu empresa, las estrategias para conseguirlos, la
estructura organizacional, el monto de inversin que requieres para financiar tu
proyecto y soluciones para resolver problemas futuros (tanto internos como del
entorno).
Tambin en esta gua se ven reflejados varios aspectos clave como: definicin del
concepto, qu productos o servicios se ofrecen, a qu pblico est dirigida la
oferta y quines son los competidores que hay en el mercado, entre otros. Esto
sin mencionar el clculo preciso de cuntos recursos se necesitan para iniciar
operaciones, cmo se invertirn y cul es el margen de utilidad que se busca
obtener. Contrario a lo que algunos emprendedores imaginan, desarrollar un plan
de negocios resulta menos complicado de lo que parece.

Si bien cada proyecto es diferente, todo parte de tener una idea y materializarla
por escrito con base en cinco puntos bsicos:
Estructura ideolgica. Incluye el nombre de la empresa, as como la misin,

visin, valores y una descripcin de las ventajas competitivas del negocio.
Estructura del entorno. Se fundamenta en un anlisis de las fortalezas y

debilidades de la empresa, as como del comportamiento del sector en el que se
desarrolla, tendencias del mercado, competencia y clientes potenciales.
Estructura mecnica. Aqu se enlistan las estrategias de distribucin, ventas,
mercadotecnia y publicidad, es decir, qu acciones hay que ejecutar para lograr el
xito de la idea de negocios.
Estructura financiera. Este punto es esencial pues pone a prueba con base en
clculos y proyecciones de escenarios la viabilidad de la idea, hablando en
trminos econmicos, y si generar un margen de utilidad atractivo.
Recursos humanos. Ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se
deben cubrir y determina los derechos y obligaciones de cada uno de los
miembros que integran la organizacin. No importa si ests arrancando t solo,
esto ser tu base para asegurar el crecimiento de tu empresa. A continuacin,
conoce a detalle cada una de las cinco estructuras bsicas que integran un plan
de negocios, as como consejos prcticos para redactarlo y sacarle el mayor
provecho. Y no olvides ejecutarlo y mejorarlo cada da!
Estructura ideolgica
Esta primera estructura equivale al alma de una empresa. Aqu se presenta y

describe la idea de negocio, as como los objetivos que se pretenden alcanzar.

Lo valioso de esta seccin es que se trata de la tarjeta de presentacin frente a

tus colaboradores e inversionistas potenciales. La estructura ideolgica se integra
por los siguientes puntos:
Nombre de la empresa. ste debe reflejar de manera sencilla a lo que se dedica

el negocio y el giro en el que se desenvuelve. Lo mejor es que sea corto, fcil de
pronunciar y recordar. Haz una bsqueda en Internet para saber los nombres
utilizados por tu competencia y darte una idea de cul elegir. Una vez definido,
regstralo ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI).
Misin. Es el propsito por el que surge una empresa y es lo que le da identidad.
Se compone de tres elementos:
- Descripcin de lo que hace el negocio.

- A quin va dirigido el producto y/o servicio que ofrece.
- Qu lo hace diferente frente a sus competidores.
Visin. Es una imagen de la compaa a futuro y su funcin es inspirar a los
colaboradores, inversionistas y pblico meta para llegar hasta donde se propone.
sta se caracteriza por ser:
- Realista, con objetivos viables y alcanzables.

- Motivadora.
- Clara, sencilla y fcil de comunicar.
Valores. Son las reglas bajo las que se conducir la organizacin a la hora de
cerrar un trato con clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores. Lo
importante de este apartado es que los valores siempre guiarn tus prcticas de
negocio dentro y fuera de ste.

Ventajas competitivas. Refleja los motivos por los que tu producto y/o servicio
tendr xito en el mercado. Esto depender tanto de su valor agregado como de
tus habilidades y expertise. Antes de arrancar vale la pena autoevaluarte en
cuanto a compromiso, competencias y carcter.
Compromiso. Responde por qu quieres emprender, determina qu tan

persistente eres, reconoce tus habilidades y calcula cunto de tu tiempo
destinars al negocio.
Competencias. Toma en cuenta tu experiencia en el mercado al que quieres
ingresar, logros y fracasos, y cunto sabes de la industria a la que pertenece tu
producto y/o servicio.
Carcter. Ests preparado para el riesgo? Eres lo suficientemente honesto

como para hacer tratos justos con clientes, proveedores, inversionistas y
colaboradores? En cuanto a tu oferta, responde:
- Qu necesidades cubre mi producto y/o servicio?

- Quin lo comprar?
- Por qu lo adquirir?
- Dnde se podr tener acceso a l?
- Por qu es mejor mi oferta que la de mis competidores directos?
Estructura del entorno
Esta seccin del plan de negocios es una radiografa de la industria y el mercado

en los que se desarrollar tu empresa. Conocer el comportamiento del sector al
que pertenece tu oferta, cmo se han comportado las ventas de productos y/o
servicios similares al tuyo en los ltimos 12 meses y qu es lo que demanda tu
pblico meta, te ayudar a reafirmar si tu idea es viable o hay que reformularla.

Para comenzar a generar esta informacin, haz un anlisis FODA. Esta

metodologa te permite conocer, por un lado, las fuerzas y debilidades del
negocio, es decir, variables internas que puedes controlar. Y aunque tanto las
oportunidades como las amenazas son externas y ms impredecibles, si cuentas
con un plan previsor puedes aprovecharlas y evitarlas, respectivamente.
Las variables que incluye son:
- Fortalezas. Se refiere a aquellas caractersticas que hacen de la empresa nica

y diferente a sus competidores.
- Oportunidades. Aqu el emprendedor debe enumerar qu demanda el mercado

y cmo su negocio podr satisfacer esas necesidades a resolver.
- Debilidades. La honestidad es muy importante en esta variable, pues hay que

reconocer cules son los defectos del producto y/o servicio.
- Amenazas. El empresario debe conocer muy bien la industria en la que
participa, porque slo as detectar de dnde puede venir un golpe de la
competencia o qu le exigir su consumidor en el corto, mediano y largo plazo.
Posteriormente, enfcate en reconocer y documentar tu industria y mercado.
Empieza por completar estos puntos:
Describir tu pblico meta. Quin te comprar? Son hombres o mujeres?

Define edades, ingreso promedio, hbitos y costumbres, profesiones, etc.
Recuerda que todo dato aporta informacin que te ser de gran utilidad.
Investigar datos demogrficos del mercado. Incluye crecimiento del sector en

los ltimos tres aos, compaas lderes del sector, tendencias de consumo y
perspectivas de crecimiento a corto, mediano y largo plazo, etc.

Saber con qu frecuencia se adquiere tu producto y/o servicio. Este dato es

vital para calcular el tiempo para completar tu ciclo de venta y as determinar, por
ejemplo, tus costos de almacenamiento y distribucin.
Estudiar a tus competidores. Investiga el valor agregado de la oferta de tu

competencia, los precios que ofrecen y los canales de distribucin que utilizan.
Tambin presta atencin a sus estrategias de venta y mercadotecnia. Consejo: no
los imites y mejor usa esa informacin para depurar tus ideas.
Estructura mecnica
Aqu se encuentran incluidos los objetivos de la compaa y las estrategias para

lograrlos, as como los plazos en los que se deben reportar los primeros
resultados. La estructura mecnica fungir a manera de bitcora y ser la que te
ayudar a detectar errores y cambiar de tctica de inmediato en caso de ser
necesario. Con base en la Estructura del entorno, determina qu estrategias
implementars para crear un plan de ventas y de mercadotecnia que garantice un
flujo constante de ingresos en la empresa. Por lo tanto, tendrs que definir estos
puntos:
Precio de tu producto y/o servicio. Una buena forma de tasar tu oferta es

investigar el rango en el que oscilan los productos y/o servicios de tus
competidores. Eso s, no castigues tu precio de venta con tal de bajar el precio de
venta al pblico, mejor apuesta por tener procesos internos ms eficientes que
disminuyan tus costos de operacin.
Planes de pago. Si tu producto y/o servicio es ms costoso que el tu

competencia, puedes disear esquemas de crdito o pagos diferidos. El objetivo
es que tus clientes dejen de lado el tema del precio y aprovechen los beneficios
de financiamiento que ofreces.

Fuerza de ventas. Aqu se determina el nmero de vendedores que necesitas

para iniciar, as como su perfil y las habilidades requeridas para colocar tu oferta
en el mercado con xito. Se vale incluir los esquemas de compensacin y pago.
Canales de distribucin. Dependiendo de la naturaleza de lo que comercialices,

tendrs que elegir los medios a travs de los cuales tus clientes potenciales
tendrn acceso a tu oferta. Para ello, responde preguntas como:
- Necesitas hacerte de inventario?

- Requieres de un lugar para almacenar tu mercanca?
- Tus ventas se hacen sobre pedido?
- Te conviene ms tener un local o manejar un catlogo en Internet?
Canales de comunicacin. Actualmente, las empresas se apoyan de otros

medios adems de los tradicionales (como radio y televisin) para llegar a su
pblico meta. Por eso, ya no es necesario invertir fuertes cantidades de dinero
para contar con un canal masivo de comunicacin. Basta con tener definido el
perfil de tu consumidor para elegir cul de las siguientes opciones te conviene
ms explorar:
- Spots de radio y televisin. Se recomienda para negocios que ya estn operando

y que cuentan con productos y/o servicios ya posicionados en la mente del
pblico.
- Redes sociales. La ventaja es que son de gran alcance e incluso, algunas de sus
aplicaciones son gratuitas. Son ideales para llegar a un pblico juvenil, entre los
14 y 35 aos. Entre las ms populares, se encuentran Facebook y Twitter.
- Campaas Web 2.0. Incluye los correos electrnicos directos, newsletters, blogs,
pginas Web y Web banners en sitios con alto trfico de cibernautas. Estas
estrategias requieren de una inversin de tiempo y dinero moderada.

Estructura financiera
La experiencia de algunos emprendedores muestra que la parte ms complicada

al momento de desarrollar un plan de negocios es la que tiene que ver con las
finanzas. Sin embargo, sta es la que aporta ms informacin acerca de la
viabilidad de una idea para que se convierta en una empresa exitosa. La
estructura financiera bsica de un plan de negocios se compone de seis reportes:
1. Estado de resultados pro-forma proyectado a tres aos. Tiene como

objetivo presentar una visin a futuro del comportamiento del negocio. Se calcula
considerando las siguientes variables: cuntas unidades venders y a qu precio,
costo de ventas por unidad, costos fijos, costos variables, intereses (si tienes un
crdito) e impuestos. El resultado ser la utilidad neta.
2. Balance general pro-forma proyectado a tres aos. Este reporte se divide en

dos variables: qu tiene la empresa y cmo se financi. Contempla desde
mobiliario y equipo (activos de la compaa), as como de dnde surgieron los
recursos para adquirirlos.
3. Flujo de caja pro-forma proyectado a tres aos. Aqu defines tus polticas de
cuentas por cobrar, qu plazo te darn tus proveedores para cumplir tus
obligaciones con ellos y cul ser tu ciclo de venta. Este reporte debe responder a
estas dos preguntas: cundo voy a requerir de capital? y de dnde se
obtendrn esos recursos?.
4. Anlisis del punto de equilibrio. Es una medida que indica las unidades que
una empresa debe vender para cubrir los costos fijos derivados de su propia
operacin. Este dato es relevante para determinar el momento en el que las
ventas comenzarn a generar utilidades a la compaa. Asegrate de que el punto
de equilibrio sea algo real y alcanzable de acuerdo a tus posibilidades.

5. Anlisis de escenarios. Toma el estado de resultados y proyecta (con ayuda

de un software de hoja de clculo) dos posibles escenarios: uno optimista, con un
crecimiento anual del 20%, y otro pesimista, con un 3%. De esta manera, sabrs
cul sera tu utilidad en cada uno de los dos casos, as como el comportamiento
del resto de las variables, como costos, gastos, inversiones, etc.
6. Conclusiones. Este apartado es al que ms importancia le darn los futuros

inversionistas en caso de que utilices tu plan de negocios como herramienta para
conseguir financiamiento. Por ello, debe incluir la Tasa Interna de Retorno y el
anlisis del punto de equilibrio, entre otros indicadores clave.
Recursos humanos
Una tendencia entre los emprendedores es convertirse en todlogos pues son
ellos quienes, al inicio, se hacen responsables tanto de la administracin como de
la operacin del negocio. Sin embargo, si la empresa cuenta con socios
fundadores y un equipo de trabajo, es importante que se delimiten funciones,
responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo al rol que se tenga.
A continuacin, algunos consejos prcticos para construir una estrategia de

recursos humanos:
- Comienza por desarrollar un organigrama en el que se delimiten las funciones,

obligaciones y responsabilidades del equipo con base en sus cargos. Determina
los sueldos, prestaciones e incentivos de cada puesto.
- Si bien es cierto que ser difcil igualar los salarios que ofrecen las empresas
que tienen aos operando, tambin lo es que puedes premiar los esfuerzos de tu
equipo con bonos o reconocimientos por sus logros destacados.

- Elabora una tabla en la que se identifique al lder de cada estrategia

implementada al interior de la organizacin e incluye sus funciones, gente a cargo,
metas a alcanzar y en qu periodo deber reportar sus resultados. Una vez que
se consolide tu empresa, lo ideal es crear un departamento de Recursos
Humanos que se encargue tanto de la contratacin como del desarrollo de cada
trabajador.
Por otro lado, si tu plan de negocios lo diriges a inversionistas potenciales, incluye

los contratos que hayas firmado con colaboradores, clientes y proveedores.
Tambin contempla los documentos que te acreditan como una empresa
formalmente constituida ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP).
Resumen Ejecutivo
Este documento tiene la funcin de sintetizar toda la actividad de tu empresa y se

genera con base en tu plan de negocios una vez que ste quede listo.
Generalmente, el resumen es de una o dos pginas y debe incluir los siguientes
puntos:
Concepto del negocio. Describe a la empresa, el producto o servicio que ofrece,

su ventaja competitiva, las caractersticas de los clientes potenciales y el contexto
donde se desenvuelve el negocio.
Factores financieros. En este rengln, destacan elementos como ventas,

ganancias, flujo de efectivo y retorno de inversin.
Necesidades financieras. Incluye el capital requerido para emprender o

fortalecer el negocio, as como el destino de cada peso invertido.

Posicin actual del negocio. Provee informacin relevante como el nmero de

aos de operacin de la empresa, el nombre del propietario y socios, as como
personal clave.
Los mayores resultados conseguidos. Se trata de un informe sobre los

principales logros alcanzados, por ejemplo, registro de patentes, desarrollo de
prototipos o tecnologa, etc.

C O N TA B I L I D A D
INTRODUCCIN
APARTADO 1. ADMINISTRACIN
FINANCIERA Y
CONTABLE PARA UNA PYME

Esquema de balance
Estado de resultados
El resultado o ganancia fiscal
Indicadores de razones financieras
Indicadores para evitar excesos
APARTADO 2. LA PLANEACIN,
OTRA TIL HERRAMIENTA
Gastos fijos y variables
Estado de resultados y balance presupuestados
Comparativo de gastos indirectos
APARTADO 3. SUGERENCIAS
ADMINISTRATIVAS Y FISCALES
Para mantener la liquidez y otros consejos
APARTADO 4. PERSONA FSICA O

MORAL?
Personas fsicas: rgimen simplificado; rgimen
general de la ley; rgimen general de copropiedad;
rgimen de pequeos contribuyentes; rgimen de
pequeos contribuyentes copropiedad
En Internet
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
Por qu resulta importante que un emprendedor se familiarice con

algunos conceptos de administracin y contabilidad si, finalmente,
esta tarea se asignar a un especialista en el rea y, de hecho, es lo
ms recomendable?
Porque este es uno de los sectores de mayor importancia dentro de
una empresa. Usted, como propietario, necesitar conocer algunas
cifras e indicadores administrativos para tomar decisiones tan
importantes como surtido de mercanca, el precio de sus productos o
la conveniencia de solicitar un crdito, por mencionar algunos. Podr
obtener estos datos a partir de la administracin contable de su
negocio.
Ahora bien, de acuerdo con un sondeo realizado y publicado por la
revista Entrepreneur de noviembre de 2003, el 74 por ciento de los
emprendedores cuentan con nivel licenciatura. De stos, cerca del 80
por ciento no cursaron una carrera afn al rea administrativa.
Si usted est en ese caso, no debe preocuparse: en realidad, las
herramientas que debe manejar en sta rea son bastante sencillas,
basadas en operaciones aritmticas.
Este tema se torna an ms delicado ante la siguiente estadstica:
de acuerdo con diversos especialistas empresariales, el 80 por ciento
de los pequeos negocios que se abren en el pas fracasan debido a
que cuentan con una deficiente administracin.
En otras palabras, no basta con tener empuje emprendedor, capital
para invertir y una buena idea de negocio. Para consolidar una
empresa, hay que saberla operar y desarrollarla. Por eso, en este
captulo expondremos los conceptos bsicos que usted necesita para
cimentar este pilar de su proyecto econmico.

APARTADO 1. ADMINISTRACIN FINANCIERA Y CONTABLE
PARA UNA PYME
Si bien sus mayores esfuerzos y energa deben centrarse en

desarrollar la idea de negocio que le llev a emprender, tambin es
cierto que, peridicamente, resulta adecuado que se detenga a
observar la marcha de su empresa bajo otra ptica: en trminos
cuantitativos o monetarios, as como en lo que se refiere a sus
caractersticas cualitativas.
El anlisis cuantitativo lo veremos en este captulo, donde aprender
las fuentes de informacin que la administracin financiera provee,
as como tcnicas y recomendaciones administrativas, fiscales y
contables para mejorar los resultados; el anlisis cualitativo lo cubre el
captulo relativo a la mercadotecnia.
Para que pueda conocer el desarrollo de su negocio, debe saber
cmo interpretar los documentos que mejor plasmarn los indicadores
que necesita para evaluarlo: el Balance y el Estado de Resultados.
La emisin de estos reportes proviene de la Contabilidad, que es el
registro de todas y cada una de las transacciones que se generan en
su negocio: la compra de los productos o de los materiales para
producirlos, los gastos para venderlos o para fabricarlos, el uso de
maquinaria y los sueldos del personal, el desgaste del vehculo para
entregar los productos, los pagos por servicios pblicos y la renta del
local u oficina, etctera.
Si usted deseara saber en este momento cmo se encuentra su
negocio, el Balance representa una fotografa instantnea del mismo,
es decir, presenta su situacin a la fecha; le dir cunto tiene, cunto
debe y cunto ha invertido en ello.

Ahora bien, para que pueda tener una perspectiva de cmo se lleg
a la instantnea o Balance, tiene que observar el Estado de
Resultados, ya que en l podr saber cunto ha vendido en el periodo
compatible con el Balance, as como todos los costos y gastos
efectuados hasta llegar a la utilidad o eventualmente la prdida en
su actividad, durante el periodo analizado. El Esquema de Balanza
ilustra lo expuesto. Obsrvelo a continuacin.
BALANCE
Cunto tiene (es decir, sus activos):
Cunto debe ( ver aqu sus pasivos
En bancos, e inversiones en valores
o deudas):
diversos
En cuentas por cobrar a clientes u
otros deudores
En inventarios
En bienes adquiridos para desarrollar
X A los proveedores tanto de materiales

como de servicios prestados
X Al banco por financiamiento o
instrumentos de pago
X A otros tipos de crditos
sus actividades menos el desgaste por
En este y el anterior punto debe
el uso de los bienes
considerarse el monto del prstamo,

as como el tiempo para pagarlo
La diferencia del Activo menos el Pasivo representa el capital

invertido. Se suma por las utilidades que ha obtenido su negocio, o
bien, se resta por las prdidas del mismo.
Como puede observar, el Esquema de Balanza se trata de un
balance de las cifras. Este principio se aplica en los registros de cada
operacin en su negocio: si, por ejemplo, compra productos a crdito,
tendr su valor en inventarios en la columna izquierda (de los activos)
y tambin registrar en la columna derecha (la de los pasivos), ya que
deber pagar a sus proveedores.

Esta transaccin tendra un efecto as:
Un aumento en el activo en Inventarios (por los productos adquiridos).
Un aumento en el pasivo en cuentas por pagar (por la deuda).
Al vender los productos que pag a crdito, cubrir su deuda con el
proveedor. De esta forma, ya no los tendr en la columna de activos
ni en la de pasivos. En dnde quedar registrada, entonces, la
ganancia? En la columna de activos, en el apartado de cuentas
bancarias. De esta manera aumentar su capital.
En la segunda transaccin sera como sigue:
Aumento en el activo en Bancos, derivado del producto de la venta.
Disminucin en el activo en Bancos, por el pago al proveedor.
Disminucin en el pasivo en Cuentas por Pagar (por el pago al
proveedor).
Disminucin en el activo en Inventarios (por la entrega del
producto).
Aumento en el capital (por la utilidad de la venta).
ESTADO DE RESULTADOS
Ahora identificaremos los elementos que componen al documento

llamado Estado de Resul-tados. Se trata de una lista en la que se
exponen los conceptos que se definen en la Tabla 1.

Tabla 1. Estado de Resultados

Conceptos
Se integran por...
Ingresos o ventas
Se suman todas las ventas realizadas en el
netas
periodo
luego
se
les
restan
los
descuentos o devoluciones.
Costos de ventas o
Los costos directos de mercanca adquirida
produccin
para su venta o para fabricar el producto.

En este rubro van las materias primas,
insumos y la mano de obra.
Utilidad bruta
Es la ganancia anterior a realizar otros
Gastos de operacin
gastos indirectos.
Se trata de los gastos indirectos necesarios
para que el negocio funcione (ventas,
administracin, distribucin, rentas, etc.)
Utilidad de operacin
Cunto deja su negocio operativamente
Gastos financieros
hablando.
Los intereses que debe pagar, en el caso
de haber contratado un prstamo bancario
necesario para el negocio, as como las
comisiones bancarias que debe cubrir por
diversos conceptos.
Utilidad antes de
Su ganancia antes de cumplir sus deberes
impuestos
ante Hacienda.
Utilidad Neta
Una
vez
que
desembolsos
ha
que
restado
tiene
todos
los
obligacin
de
cubrir, le queda la ganancia verdadera del

negocio, es decir, la utilidad neta.

Una vez que ha revisado los componentes de los documentos que

son pilares en cualquier contabilidad, comprender que, en realidad,
se trata de un registro que obedece al principio de causa-efecto. Es
decir, a toda accin, gasto, compra o inversin que realice en su
negocio, corresponder un efecto en el balance y en el resultado:
ganancia o prdida.
Por ejemplo, si usted invierte demasiado en inventarios, puede tener
problemas de falta de dinero en efectivo (o liquidez) el tiempo que
tarde en venderlos, cobrarlos y obtener utilidad.
EL RESULTADO O GANANCIA FISCAL
Tambin es importante que comprenda el proceso para determinar el
Impuesto Sobre la Renta, ISR, que es la cuota que deber pagar a las
autoridades fiscales por las ganancias de su negocio.
Debemos destacarlo ya que puede amortiguar este pago al efectuar
gastos o compras que sean deducibles sobre este impuesto.
As es como se obtiene:
Se suman los ingresos acumulables. Rena todos los ingresos que
se registren en su empresa durante un periodo determinado.
En la actualidad, en la mayora de los casos se deben declarar a
Haciendo los ingresos y gastos en forma mensual y hacer pagos
parciales tambin mensualmente.
Cada ao deber presentar una declaracin global, en la cual se
har un clculo especial y se restarn al mismo los pagos
provisionales o parciales que se efectuaron a lo largo de los doce
meses, pudiendo resultar alguna cantidad por pagar.
Luego, se restan las deducciones autorizadas. Sume las compras,
gastos y costos que cumplan con los requisitos fiscales que seala la
ley. La cantidad obtenida se restar a la de ingresos acumulables.

Considere que cada peso gastado sin que se registre con un

comprobante fiscal, o que sea desembolsado en conceptos no
autorizados fiscalmente, aumentar la base y el pago del Impuesto
Sobre la Renta, ya que no podr restarlos.
Hay una lista de deducciones autorizadas por las autoridades
hacendarias acorde al rgimen bajo el que se haya dado de alta.
Consltela en su oficina fiscal ms cercana, o bien, en el sitio
electrnico (www.sat.gob.mx).
De la suma y resta anteriores, se obtiene una cifra. Ese es el
Resultado fiscal; es decir, la base previa del impuesto.
A dicho resultado deben restarse las Prdidas de Ejercicios
Anteriores en el caso de que las haya, es decir, si en el periodo
pasado su empresa perdi dinero, puede restar esa cantidad.
El resultado, luego de todas estas operaciones, es la utilidad
gravable o base del impuesto, es decir, la cantidad sobre la cual
deber pagar el impuesto sobre la renta (ISR).
INDICADORES DE RAZONES FINANCIERAS

Existen diversas frmulas financieras cuyo objetivo es indicar
algunos valores en su negocio. En la Tabla 2 se explican los 10
indicadores ms tiles en la vida cotidiana de una empresa. Estas
variables le sern de gran ayuda, sin embargo tienen algunas
limitaciones que debe tener en consideracin: se refieren al pasado
reciente de su negocio, no ofrecen informacin del presente o futuro
desempeo en el mismo y no operan si su negocio es eventual; ya
habrn sucedido los hechos que analiza y no se repetirn en esta
temporada.
Al comparar tales indicadores de su negocio en relacin con otros
negocios similares, le orientarn sobre su desempeo competitivo;
tenga en cuenta que esa informacin externa es un promedio de la
industria.
Con esos factores usted medir:

La solvencia de la empresa, es decir, la capacidad de pago del
negocio.
La estabilidad, que es el punto que le indicar si el capital invertido
en el negocio se mantiene, es decir, si su inversin est siento
productiva o est convirtindose en activos tal vez no tan realizables
fcilmente.
La productividad de la empresa, otro elemento que usted necesitar
consultar constantemente ya que indica cuntos pesos genera su
negocio por cada peso de capital invertido. Finalmente,
La rentabilidad le indicar cuntos pesos ha ganado por cada peso
invertido.
Para definir cada uno de los indicadores que le mostraremos, es
necesario que identifique plenamente los siguientes conceptos:
Activo circulante. Se integra por las partidas en dinero en el activo y
aquellas que se convierten en efectivo con mayor facilidad. (Recuerde
el esquema del Balance)
Activo fijo. Son los bienes que ha adquirido para que el negocio
funcione y no para venderlos,. Es el caso de la maquinaria, equipo de
transportacin, mobiliario de oficina, local, cmputo y programas,
principalmente.
Pasivo circulante. Se integran de las deudas a menor plazo para ser
pagadas. Se agrupan todas con un plazo menor a un ao.
Pasivo a largo plazo. Son las deudas a pagar en un plazo mayor a
un ao.
Capital social. La inversin que aportan los socios.
Capital contable. Es la cantidad que queda como resultado al restar
al activo el total del pasivo a las deudas.
Capital de trabajo. Es la cantidad que resulta del activo circulante
menos el pasivo a corto plazo.
Definidos estos conceptos, ahora procedamos a estudiar la Tabla 2
que le informa cmo obtener los principales indicadores financieros de

su empresa.
Tabla 2. Indicadores financieros
Aspectos que le servirn para medir la solvencia, estabilidad,
productividad y rentabilidad de su negocio.
Indicador
Frmula
Qu mide
Activo circulante/
Si
pasivo a corto plazo
deudas
Para medir la
Solvencia:
1. Liquidez
puede
cubrir
que
las
deben
pagarse en menos de un
ao.
Un
resultado
positivo mayor de 1.0 le

indicar que puede hacer
frente a sus compromisos
a corto plazo, es decir,
tiene dinero efectivo ms
que la suma que debe
pagar.
2. Prueba del
Activo circulante-
Capacidad
de
pago
ACIDO
inventario/ pasivo a
basndose en los activos
corto plazo
en dinero o ms fciles
de convertir en dinero.
Un
resultado
positivo
mayor de 1.0 indicar su

capacidad de pago

Inmediata. Es ideal un resultado de

2.0 o mayor.
Para medir
Pasivo
Cunto
Estabilidad:
total/capital
capital contable, o sea, lo que ha
3. Deuda a
contable
invertido en el negocio. En este
inversin
debe
comparado
con
el
indicador siempre es preferible un

resultado menor a 1.0. Sus deudas no
superan a lo que ha invertido.
4. Inversin de
Activo
Cunto de su capital ha invertido en
capital
fijo/capital
activos fijos (maquinaria, mobiliario,
contable
etctera). Un resultado cercano a 1.0

indicar que usted ha reinvertido casi
el total de sus utilidades.
5. Valor del capital
Capital
Cunto gana usted por cada peso que
contable/capital ha
social
invertido.
Para
interpretar
el
resultado depender de la utilidad

neta que plane por cada peso
invertido y debe considerar el periodo
que se analiza, es decir, las utilidades
o prdidas acumuladas. Idealmente
sera un resultado mnimo de 2.0
Para medir
Ventas
El resultado deber ser lo ms grande
Productividad:
netas/capital
posible; dependiendo de su actividad
6. Ingresos por
de trabajo
un resultado de 4.0 significara que ha
capital de trabajo

generado ventas
en su negocio que equivalen a

cuatro veces el valor de su
capital, es decir, le ha dado 4
vueltas al capital de trabajo
que ha invertido.
7. Ingresos por
Ventas netas/capital
capital de los socios contable
Cuntos
pesos
negocio
por
genera
cada
su
peso
invertido. El resultado debe ser

mayor a 1.0, al menos. Como
en el indicador 6, reflejar las
vueltas que le ha dado al
capital social invertido.
Para medir la
Utilidad neta/capital
Es
Rentabilidad:
contable
realizado
la
ganancia
por
que
cada
ha
peso
8. Ganancia por
invertido. Si el resultado es
unidad invertida por
0.28 (por ejemplo), traducido a
los socios
porcentaje
le
indicara
que
usted ha ganado el 28 por

ciento de cada peso que ha
invertido, es decir, 28 centavos
de cada peso invertido son su
ganancia.
9. Ganancia por
Utilidad
Cunto
ha
ganado
inversin total
neta/pasivo+capital
considerando lo que debe a
contable
corto plazo. El resultado ser

menor al indicador anterior (el
nmero 8), al considerar en el
capital de trabajo el monto de
lo que adeuda.

10. Ganancia por
Utilidad neta/ventas netas
unidad vendida
Cunto gana con

cada
peso
vendido.
Al
medirla
con
frecuencia,
esta
variante le indicar
su
eficiencia
al
disminuir costos o
gastos.
Indicadores para evitar excesos

Hay otros factores que puede medir en su negocio a fin de evitar que
su inversin se canalice en exceso a rubros que, posteriormente,
podran causar problemas en la empresa.
En estos conceptos los excedentes suelen ser perjudiciales para su
negocio. Los resultados se expresan en das para su comprensin.
Indicador
Frmula
Qu mide
Rotacin de
Inventarios/costo
=__das
inventarios
de ventas x 360
Ejemplo:
320,000 / 1'562,000 = 0.20486 x 360 = 73.75 das
Significa que tiene productos suficientes para vender por ms de dos

meses, lo cual pude ser excesivo y daino para su negocio. Sera
justificable si, por ejemplo, fueran artculos de importacin y ese plazo
requirieran para mantenerlos disponibles en todo momento.
Usted es quien conoce mejor que nadie las particularidades de su
actividad.

Indicador
Frmula
Qu mide
Rotacin de
Clientes/ventas
=__das
cuentas por cobrar
netas x 360
Ejemplo:
451, 000 / 2'142,000 = 0.21055 x 360 = 75.8 das
Significa que su negocio tardar ms de dos meses en recuperar sus

ventas; tal vez est dando plazos de crdito muy largos o quiz el
monto mayor de sus lneas de financiamiento estn concentradas en
pocos clientes.
Para saber si son adecuados o no los plazos deben ser acordes al
negocio o sector que atiende.
Por ejemplo si vende principalmente al gobierno, los plazos que ste
le exige son generalmente largos (90 das o ms).
Indicador
Frmula
Qu mide
Rotacin de
Proveedores/costo
=__das
cuentas por pagar
de ventas x 360
Ejemplo:
186,000 / 1'652,000 = 0.119078 x 360 = 42.8 das
Acorde a este ejemplo, usted cubre sus pagos a proveedores cada

42 das. Tal vez sera conveniente lograr un plazo mayor con algunos
de ellos - por ejemplo, maneje como argumento su buen historial
crediticio para obtener mejores plazos de pago -.
Si comparamos este resultado con el ejemplo en la ficha 2 que
antecede, significara que estara pagando a sus proveedores, antes
de cobrar a su clientela en el gobierno. Seguramente requerira estar
usando dinero de su capital o pedira dinero al banco, para poder
pagar a sus proveedores.
Tal vez debera negociar con sus proveedores plazos de pago ms

acordes a sus plazos de cobro.
Indicador
Frmula
Qu mide
Rotacin del
Ventas netas/
=__das
activo
activo total
Le indicar cunto genera el total de inversiones y recursos de su

negocio. El resultado debe ser mayor a 1.0, es decir, su negocio en
conjunto ha generado valor agregado mayor a su valor total original.
Hasta este punto, ya tiene todos los elementos que necesita para
conocer los principales indicadores del funcionamiento contable y
financiero de su negocio. Si bien al principio estos nmeros pueden
parecer complejos, haga ejercicios con cada uno. Descubrir que es
bastante simple obtenerlos y resultan muy tiles para tomar diversas
decisiones en le empresa. Tambin puede solicitar a su contador que
le proporcione estas cifras e indicadores regularmente. Usted ya habr
aprendido cmo interpretarlos.
APARTADO 2. LA PLANEACIN, OTRA TIL HERRAMIENTA
Una vez que ya conocimos los fundamentos de la contabilidad y su

utilidad para interpretar la informacin de los reportes financieros,
veremos en este apartado cmo se pueden planear o presupuestar los
resultados de su negocio.
Qu es un presupuesto?, en esencia, es el plan hacia donde quiere
llevar su negocio expresado en trminos financieros.

El primer presupuesto que debe resolver es cunto dinero necesita

ya sea diaria, semanal o mensualmente, para cubrir todos sus gastos:
es el punto de equilibrio. Significa el punto en donde no gana ni
pierde, sus ingresos son iguales a sus gastos. Analizar y determinar el
punto de equilibrio es importante cuando est en la fase de planeacin
de arranque de su negocio.
Para ello, primero debe separar los gastos y costos de su negocio en
fijos y variables; son la suma de sus gastos generales.
Los gastos fijos son aquellos que tendr que pagar en su negocio,
tenga o no ingresos, y los gastos variables tendrn relacin directa
con los ingresos, ya sea aumento o disminucin. Como ejemplo vea la
tabla Lista de gastos fijos y variables:
Lista de gastos fijos y variables

Gastos fijos
A cunto asciende la renta del local?
$ 11,500
A cunto asciende la nmina del personal?
$ 21,000
Cunto se paga bimestralmente de agua?
$ 1,680 al mes $
840
Cunto se paga bimestralmente de energa

elctrica?
$2,799
1,400
Cunto se paga de telfonos mensualmente?
$ 6,448
Otros diversos
$ 2,000
Total
$ 3,188
Costos variables
Costo promedio por unidad
$ 154
Costo promedio de empaque por unidad
13
Costo promedio de envo por unidad
20
Total
$ 177

al mes $
Ahora suponga que el margen de utilidad en su producto lo estima en

un 33 por ciento; el precio de venta de cada producto sera de 177
pesos, ms el 33 por ciento ($59 = $236). La ecuacin para calcular el
punto de equilibrio sera:
Gastos fijos / (precio de venta - costos variables).
Punto de equilibrio = 43,188 / ( 236 177 ) 43, 188 / 59 = 732
Requerira vender 732 piezas en un mes, con una utilidad de 59
pesos por cada una, para generar utilidades suficientes para cubrir sus
gastos fijos.
Considere que pueden hacerse distintos tipos de presupuesto para
los ingresos, costos y gastos que pretende aplicar en su empresa;
puede hacerse un presupuesto genrico y por cada producto o
servicio que conforman su compaa.
Para comenzar con la formulacin de un presupuesto genrico, debe
plantearse una serie de preguntas, cuyas respuestas le permitan
ordenar sus ideas y preparar as las bases para desarrollar la lista que
se convertir en su punto de partida y de referencia, a lo largo de un
periodo determinado. Observe la tabla Para empezar un presupuesto
genrico, que acompaa este texto.

Para
empezar
un
presupuesto
genrico
(para el mes de __________________)
Preguntas a plantear
Respuestas
Cul ser la unidad de medida de mi __piezas o __ kilos o __

servicios
producto?
Cuntos das tomar su fabricacin o ___ das
venta?
Cantidad de unidades estimadas de ___ piezas, ___das
venta
o de produccin por da
Precio de venta unitario por producto
$___
Margen estimado por producto
___%
Porcentaje
indirectos
estimado
por
gastos ___% sobre ventas
Plazo de crdito a clientes
___ das, en promedio
Plazo de compra con proveedores
___ das, promedio
Por ejemplo:
Preguntas a plantear
Respuestas
Unidad de medida del producto:
piezas
Das de venta
25 das de cada mes
Cantidad de unidades estimadas de 122 piezas diarias

venta al da
Precio de venta unitario (por producto)
$ 236
Margen estimado por producto
33 % por unidad en este

caso,
$ 59 que resulta de
aplicar un
33% a $ 177 (ver tabla
1)
Porcentaje estimado por gastos

indirectos
10 % sobre ventas
Plazo de crdito a clientes
20 das promedio
Plazo de compra con proveedores
30 das en promedio

Con estos elementos podr disear su presupuesto. Observe el

ejemplo
que
se
expone
en
la
tabla
Estado
de
resultados
PRESUPUESTADO.
Estado de resultados PRESUPUESTADO

Mes: Septiembre
Concepto
Clculos
Resultado
Ingresos
73 piezas por da X 25
$ 430,700
das =
1,825 piezas por $ 236
Costo de ventas
1,825 piezas x 177*
Utilidad bruta
$ 107,675
Gastos de operacin
(10% s/ ventas)
Gastos financieros
No aplica
Utilidad antes de
impuestos
64,487 / 430,700 =
15%
*Esta cantidad se obtuvo de la tabla 1

$ 323,025
$ 43,188.00*
$ 64,487
De igual forma, con estos datos puede formular un balance

presupuestado. Analice la siguiente tabla Balance presupuestado.
Balance presupuestado
Al da ____ de __________, 20__.

Concepto Clculos Archivo
Activo/ bancos $430,700 de ventas /30 das = $14,356.67 diarios, x 20 das de cobranza
= $287,133; menos los gastos pagados por $43,188 = $243,945 Con este dinero tendr en
bancos parte de los fondos para sus pagos a proveedores, al da 30.
Cuentas por cobrar: $14,356.67 de venta diarios x 10 das pendientes de cobro = $143,567
Total del activo: $ 387,512
Pasivo: Tendr por pagar a proveedores el importe del costo directo de los productos, es
decir, 1,825 por $77 = $ 323,025
Capital: Se habr incrementado su utilidad por el importe del Estado de Resultados
$64,487
Total del Pasivo + Capital
= $387,512
Presupuestar
o planear
los resultados que espera puede ser tan
sencillo como se ilustra en estas tablas, peo lo importante es el

seguimiento que d al comparar estos resultados esperados contra la
realidad.

Formulando una comparacin del presupuesto contra la realidad,

obtendra un reporte como el que se ejemplifica en la tabla
Comparativo del presupuesto de gastos indirectos.
Comparativo del presupuesto de gastos indirectos

Mes: Septiembre
Real
Presupuestado
Variacin
Causa
Renta del local
$ 11,500
$ 11,500
Nmina del
personal
$ 26,850
$ 23,000
$ (3,850) (a)
Agua bimestral
$ 1,980
al mes $ 990
$ 1,980,
al mes $ 840
$ (150) (b)
Energa elctrica
bimestral
$ 2,248
al mes $ 1,124
$ 1,400
$ 276 (c)
Telfonos
$ 7,290
$ 6,448
$ 842 (d)
Totales
$ 47,754
$ 43,188
$ 4,566
% de ventas
11%
10%
-1%
Anlisis de las causas

a) Contratacin de 1 ayudante general imprevisto, que signific:
Sueldo total al mes
$ 3,620
Tiempo extra
$ 230
b) Incremento en la tarifa, a partir del bimestre
$ 150
c) Menor consumo en el periodo
$276
d) Mayor cantidad en el servicio medido, contra el mes anterior

$ 842
Acciones
1) Presupuestar los tres meses siguientes al sueldo del personal
(eventual) y una suma del dos por ciento sobre la nmina total, por
concepto de tiempo extra.
2) Presupuestar a la nueva tarifa de energa elctrica.

3) Conservar presupuesto, se present una variacin extraordinaria.

4) Buscar otra compaa telefnica con descuento o plan de tarifa fija
Presupuestar de acuerdo al resultado de la bsqueda.
Del anlisis de sus planes presupuestos contra la realidad, podr

tomar decisiones en muchos casos; como ejemplos, podemos citar los
siguientes:
1. Considerar si contina con la fabricacin o venta de algn producto
o si es mejor descontinuarlo.
2. Si conviene aceptar o rechazar un pedido especial o extraordinario.
3. Agregar un nuevo producto o lnea de artculos.
4. Cerrar una sucursal o continuar operndola.
5. Disminuir o aumentar los gastos en publicidad.
6. Ampliar o no el plazo a los clientes en general, o slo de algunos.
7. Modificar el descuento por pronto pago.
8. Cambiar el nivel de los inventarios.
9. Aceptar o no un incremento en la renta del local.
10.
Cerrar el negocio o seguir operndolo en otro giro.
Como responsable de su proyecto, deber hacer anlisis constantes

- como los que aqu se ilustran - para tomar medidas correctivas cada
vez que sea necesario y, de esta forma, pautar el buen rumbo de su
negocio.
APARTADO
3.
SUGERENCIAS
ADMINISTRATIVAS
FISCALES
Para complementar sus conceptos de contabilidad bsica, siga las

siguientes recomendaciones:

Para mantener un buen nivel de liquidez. Trate de vigilar
mensualmente el indicador de das de cartera, o sea, el plazo de
crdito que da a sus clientes. Mantenerlo lo ms bajo posible,
seguramente le permitir tener dinero disponible para aprovechar
oportunidades en alguna de sus compras y as mejorar sus costos.
Cunto es lo adecuado?, depender de las condiciones particulares
de su negocio, como lo vimos en los ejemplos citados en pginas
anteriores.
En la medida en que negocie o establezca condiciones de pago ms
amplias con sus proveedores, ms posibilidades tendr de contar
con efectivo, necesario para cualquier eventualidad.
Mantenga separados el negocio y el hogar. Es recomendable tener
una cuenta de cheques exclusiva para sus gastos personales,
separada de las actividades del negocio; si usted depende
solamente del negocio es conveniente que se asigne un ingreso
constante en esa cuenta por separado y evitar la tentacin de
pretender que sea deducible en su negocio cualquier gasto del
hogar.
Vigile los ndices de rentabilidad y productividad. Si al menos cada
mes revisa estas cifras, podr controlar qu ganancia le reporta cada
peso que invierte y tomar acciones correctivas oportunamente,
analizando las causas.
Vigile los gastos fijos. Al medirlos con frecuencia podr saber si
stos se mantienen o, idealmente, disminuyen. El anlisis de
cualquier variacin le permitir efectuar correcciones tempranas;
enfoque sus esfuerzos al 80 por ciento de lo importante, as evitar
cuidar centavos y descuidar pesos.
Un ejemplo de correccin a un gasto constante; contratar el servicio
telefnico fijo o de celular en la mejor alternativa del mercado.
Actualmente varias compaas ofrecen lneas sin lmite de llamadas
telefnicas a cambio de una cuota fija mensual.
El orden debe empezar por usted mismo. Transmita a sus
empleados mensajes claros sobre la puntualidad, orden en los
lugares de trabajo, aseo y presentacin personal, normas para
atender al pblico si es el caso, manuales y procedimientos a cumplir
en la ejecucin del trabajo, sobre todo si su negocio opera bajo una
franquicia, polticas y procedimientos para expedir comprobantes
fiscales a la clientela y para solicitar comprobantes fiscales en caso
de compras y gastos menores, etc.
Investigue, y de ser posible, realice usted mismo los trmites de
inscripcin. Actualmente las autoridades de diversas dependencias
han hecho ms accesibles los trmites que se requieren en todo
negocio; por una parte, al hacerlo usted mismo podr confirmar si en
realidad es tan difcil cumplir en la localidad con estos trmites o se
trata de un mito que algunos gestores diseminan para cobrar por
estas operaciones (a veces excesivamente) al emprendedor.
Si el
interesado
es
quien
gestiona
los
trmites
necesarios,
generalmente defender con mayor inters sus objetivos ante trabas

absurdas o papeleo excesivo.
Puede consultar en la red. Algunas entidades o municipios tienen
cargas fiscales o derechos locales adicionales a los requisitos de
carcter federal. Casi todas las dependencias de gobierno publican
los principales requerimientos en la apertura de un negocio, an los
especiales, en sus sitios electrnicos. Para consultarlos, los sitios
web se identifican con el nombre de la dependencia seguidos del
protocolo: (.gob.mx).
El apartado de Trmites contenido en esta Gua le ser de utilidad en
este sentido.
El contador no es un mal necesario. Contrate a un contador desde
que inicie actividades o, mejor an, antes de iniciar el negocio ya que
le puede aconsejar cul alternativa fiscal le conviene al principio y en
un futuro inmediato y mediato.
Las disposiciones fiscales contienen facilidades administrativas y
diversos tratamientos fiscales que auspician la creacin de fuentes
de empleo o de auto empleo como lo es usted: emprendedor.
Una pequea o mediana empresa no necesariamente tiene que iniciar
actividades con las obligaciones contables y fiscales que implica una
sociedad annima o alguna otra forma de constituir una persona
moral;
puede
iniciar
como
persona
fsica
en
actividades
empresariales y, segn su actividad, tal vez califique en un rgimen

que cuente con beneficios fiscales importantes, como es el caso de
los
pequeos
contribuyentes
(Repecos).
Consulte
el
sitio
www.sat.gob.mx
Entreviste a varios candidatos y no dude en pedirles referencias de
clientes; desde luego verifquelas.
El propio contador puede orientarle sobre diversas formas de contratar
personal, dentro de un marco fiscal adecuado, principalmente al
arranque de su negocio al estar ms sensible a controlar gastos.
Un profesional contratado a tiempo parcial, para delegar en l parte de
sus actividades mediante un contrato por honorarios, le permitir un
costo menor por algn tiempo y tambin comprobar si es la persona
idnea en su negocio, antes de contratarlo por tiempo indefinido en
la nmina. Vea el captulo relativo a Recursos Humanos para mayor
informacin.

APARTADO 4. PERSONA FSICA O MORAL?
De acuerdo con las leyes mexicanas, existen dos figuras jurdicas:

las personas fsicas (individuos) y las personas morales (empresas).
Muchas veces, en las pequeas empresas la mayora de tipo familiar,
por costumbre o por considerar que es lo que le conviene,
automticamente deciden constituirse como Sociedad Annima, S.A.
La importancia de tributar como persona fsica o moral, radica en el
hecho de que las personas morales (empresas) tienen menos
opciones que las personas fsicas (un individuo) ante el fisco, con
bastantes beneficios para el caso de stas ltimas.
Una gran ventaja de las sociedades es que en ellas se separa el
patrimonio personal del de la empresa, as como tambin se destaca
el hecho de que los socios tienen responsabilidad solidaria, es decir,
que de alguna manera todos comparten las mismas responsabilidades
y obligaciones en trminos legales.
Qu aspectos deben tomarse en cuenta al momento de tomar la
decisin final?
Caractersticas del negocio. Tiene que ver cuntas personas
aportarn capital en el negocio. Insistimos en que, si se trata de una
empresa familiar, es conveniente considerar la posibilidad de tributar
como persona fsica o bajo el esquema de copropiedad (que
explicaremos ms adelante). Tambin es importante tomar en cuenta
el giro del negocio, ya que muchas veces por necesidades
contractuales, o por los riesgos del mismo negocio, es indispensable
constituir un rgimen de Sociedad Annima.
Monto de ventas proyectado. Una variable muy importante es el
monto de los ingresos, ya que en uno de los regmenes fiscales ms
favorable para las empresas, el de Pequeos Contribuyentes, existe
un lmite de ingresos. Tendr que tomar esto en cuenta antes de
tributar bajo dicho esquema.
Personas Fsicas
A continuacin presentamos las principales caractersticas, requisitos
y ventajas de los distintos regmenes fiscales en que pueden tributar
las empresas micro y pequeas bajo la figura jurdica de personas
fsicas.
1. Rgimen Simplificado. Slo es para que tributen las empresas que
se dediquen exclusivamente
a actividades de tipo agrcolas,
ganaderas, pesqueras o silvcolas (cuidado y explotacin de los

bosques), as como al auto transporte terrestre de carga o
pasajeros.
La principal caracterstica de este rgimen es que funciona sobre la
base de flujos de efectivo, es decir, no se paga impuesto por ventas
no cobradas, ni se deducen gastos o compras no pagados. An
registrando utilidades, una empresa no paga impuestos si no tiene
gastos no deducibles o el propietario no acostumbra retirar las
utilidades del negocio.
2. Rgimen General de Ley. Esto es obligatorio para empresas
medianas y pequeas si no desarrollan las actividades del captulo
Rgimen Simplificado o tienen ingresos mayores al rango
establecido en el captulo de Pequeos Contribuyentes.
En ste se tienen mayores obligaciones fiscales en comparacin con
otros regmenes. Es importante destacar que se paga el Impuesto
Sobre la Renta, ISR, a la tasa del 35 por ciento cuando se tienen
utilidades fiscales y el retiro de las utilidades del negocio tiene
costo fiscal dependiendo de los resultados de la empresa.
3. Rgimen General de Ley Copropiedad. La copropiedad se da
cuando se tiene dominio de un bien conjuntamente entre dos o ms
personas. Cuando los ingresos de las personas fsicas deriven de
bienes en copropiedad, esto es actividades empresariales llevadas
a cabo en un mismo establecimiento, deber designarse a uno de
los copropietarios como representante comn.
4. La copropiedad es una alternativa real ante la constitucin de una

empresa como Sociedad Annima. Como copropiedad se ahorran
los gastos y el tiempo que duran los trmites ante el Notario,
adems del hecho de cumplir con las dems obligaciones de las
sociedades mercantiles, libros de actas, asambleas, etctera.
5. Rgimen de Pequeos Contribuyentes. Las personas fsicas que
desarrollen actividades empresariales podrn optar por tributar,
para efectos de ISR, como Pequeos Contribuyentes, siempre que
los ingresos propios de su actividad empresarial y los intereses
obtenidos en el aos de calendario anterior, no hubieran excedido
los 2.9 millones de pesos.
Una gran ventaja de tributar como Pequeo Contribuyente, es que no
se debe presentar declaracin anual y la forma de pagar el
impuesto es sobre ingresos efectivamente cobrados. Es decir, las
ventas a crdito se declaran hasta que se cobran. El impuesto que
se para es definitivo y se tiene una tabla para definir la tasa del
impuesto, el cual depende del nivel de los ingresos actualmente
recibidos.
Entre las limitaciones para tributar en el Rgimen de Pequeos
Contribuyentes, la Persona Fsica no debe haber tributado
anteriormente en el Rgimen General de Ley.
Una gran ventaja que tienen las Personas Fsicas que tributan como
Pequeos Contribuyentes es que no tienen mayor problema al
retirar las utilidades de su negocio, ya que no causa impuesto por
este hecho. Esto es distinto al Rgimen General, donde se gravan
los retiros de utilidades.

6. Rgimen de Pequeos Contribuyentes Copropiedad. La Ley de
Impuesto Sobre la Renta nos indica que los copropietarios que
realicen actividades empresariales podrn tributar en este rgimen
cuando no lleven a cabo otras acciones que les reporten ingresos.
Adems, el siguiente criterio debe ser realizado: los ingresos que
les
correspondan
en
forma
individual,
por
las
actividades
empresariales que realizan en copropiedad, al igual que los

intereses obtenidos por las mismas, no deben exceder los lmites
de ingresos que se han mencionado en este captulo, en el ao del
calendario anterior.
Es indispensable estudiar las distintas alternativas del registro ante el

fisco de las empresas pequeas o medianas, ya que el costo fiscal es
importante. Este costo se har dependiendo de la opcin que tome la
empresa al inicio, y podra ahorrarse recursos importantes.
Una parte vital para el arranque de los negocios nuevos, es el
anlisis fiscal. Los emprendedores deben estudiar sus casos con un
asesor fiscal de confianza, y as poder tomar la mejor decisin e iniciar
con el pie derecho todos los aspectos fiscales de su empresa, para
evitar problemas de este tipo en el futuro.
En Internet
A travs de los siguientes sitios electrnicos puede ahondar en
cuestiones fiscales. Es importante que actualice constantemente la
informacin hacendaria, pues suele registrar cambios importantes
cada ao.
CPWare
www.cpware.com

Artculos fiscales en su seccin de Noticias. Se puede consultar el

Diario Oficial gratis. Y, entre otras secciones de inters, destacan las
siguientes:
1. Foro de Discusin. Espacio abierto a opiniones y comentarios en
materia de contabilidad y fiscal.
2. Finanzas sin maquillajes. Cada semana, artculos de finanzas de
gran aplicacin en su empresa.
Offix Fiscal
members.xoom.com/offix
Recopilacin de informacin fiscal de varios sitios de Internet, que
incluye diversos artculos de carcter fiscal. Cuenta con las siguientes
secciones: Tpicos fiscales, Comercio Exterior y Laboral, Diario Oficial
por fechas, Leyes Fiscales, Reglamentos y Normatividad, Tesis
Jurisprudenciales, Acuerdos, Decretos, Circulares, Reglas, Tratados
para evitar la doble imposicin fiscal y modelos de contratos.
Tambin incluye Partes Relacionadas - Precios de Transferencia;
Nuevos formatos fiscales para declaraciones, Dictamen fiscal, Medios
de defensa, Recargos, multas actualizadas, importes actualizados,
Catlogo de actividades para efectos fiscales, Tarifas para retencin
de impuestos.
Servicio de Administracin Tributaria, SAT
www.sat.gob.mx
En la pgina del Servicio de Administracin Tributaria encuentra
informacin fiscal muy valiosa, como es el software de declaraciones
electrnicas o la Legislacin Fiscal vigente. Tambin destacan las
siguientes secciones: Leyes Fiscales, Reglamentos y Normatividad,
publicaciones gratuitas y software para uso libre; obligaciones de todo
tipo de contribuyentes; derechos de los contribuyentes; indicadores
fiscales y comercio exterior y despacho.
Secretara de Haciendo y Crdito Pblico, SHCP
www.shcp.gob.mx
En la pgina de la Secretara de Haciendo y Crdito Pblico puede
consultar sin costo alguno, las publicaciones del Diario Oficial de los
ltimos tres aos, as como informacin econmica del gobierno
mexicano en materia de impuestos y modificaciones a las leyes
fiscales.
IMSS
www.imss.gob.mx
En la pgina web del Instituto Mexicano del Seguro Social puede
consultar informacin sobre el SUA 2000, la Nueva Ley del Seguro
Social y sus reglamentos, el Programa IMSS desde tu empresa e
informacin sobre los diversos departamentos de este Instituto.
Impuestum
www.impuestum.com
Aqu puede consultar el calendario fiscal, artculos, noticias y
editoriales fiscales.
Colegio de Contadores
www.ccpm.org.mx
El Colegio de Contadores Pblicos de Mxico AC, la contadura
pblica organizada de Mxico, no puede dejar de tener un sitio con
informacin til no slo para los socios, sino para cualquier persona
interesada en cuestiones contables y fiscales.
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos

www.impc.org.mx
En la pgina del IMCP puede consultar la historia, misin y objetivos,
el fondo editorial y boletines.
Consejero Fiscal
www.consejerofiscal.com
Publica artculos semanales donde se comentan novedades de
carcter fiscal. Tiene algunas ligas interesantes as como diversa
informacin del Servicio de Administracin Tributaria.
BIBLIOGRAFA
Calvo Langarica, Csar. Estudio Contable de los Impuestos,
Editorial PAC, 1993.
Lara, Elas. Primero curso de Contabilidad,
Editorial Trillas, 2004.
Moreno Fernndez, Joaqun. Las Finanzas en la Empresa,
Editorial IMEF, 1991.
Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa,
McGraw Hill, 1997.

L E G A L
INTRODUCCIN
CAPTULO 1. SU NEGOCIO EN EL MARCO SOCIAL
APARTADO 1. SU NOMBRE Y
APELLIDOS COMERCIALES
Las formas de la empresa: personas y sociedades
Trmites para la constitucin de sociedades
APARTADO 2. CARACTERSTICAS DE
LAS SOCIEDADES
Tipos de sociedades
Sociedades mercantiles
Publicidad y contabilidad mercantiles
CAPTULO 2. CUESTIONES FISCALES
APARTADO 1. CMO FUNCIONAN

LOS IMPUESTOS
Derechos y obligaciones del contribuyente
APARTADO 2. ASPECTOS DE LA LEY

DEL IMPUESTO
SOBRE LA RENTA
Personas fsicas y morales
APARTADO 3. DEL IMPUESTO AL

VALOR AGREGADO

APARTADO 4. IMPUESTOS LOCALES
CAPTULO 3. EN EL MBITO LABORAL
APARTADO 1. RELACIN DE
TRABAJO Y CONTRATO
Las figuras del patrn y el trabajador
El contrato de trabajo
CAPTULO 4. OTROS MARCOS LEGALES QUE

INFLUIRN
EN SU EMPRESA
APARTADO 1. EL ACTO
ADMINISTRATIVO
Licitaciones, concesiones y licencias
Auditoras y sanciones

L E G A L
APARTADO 2. COMPETENCIA
ECONMICA
Prcticas monoplicas y concentraciones
APARTADO 3. PROTECCIN AL
CONSUMIDOR
APARTADO 4. DERECHO AMBIENTAL
APARTADO 5. PROPIEDAD
INDUSTRIAL
Patente
Marca
Nombre comercial
CAPTULO 5. CONTRATOS
APARTADO 1. ELEMENTOS DEL

CONTRATO
APARTADO 2. CONTRATO DE
ARRENDAMIENTO
Un ejemplo
CAPTULO 6. LAS FRANQUICIAS
APARTADO 1. CONOCIMIENTOS
BSICOS
Qu dice la ley
Obligaciones, ventajas y desventajas del franquiciante y
del franquiciatario

APARTADO 2. VENTAJAS DEL SISTEMA

DE FRANQUICIAS
Marco legal
Contrato
Circular Oferta de Franquicia

L E G A L
INTRODUCCIN
Crear una nueva empresa en Mxico requiere de una tramitologa

diversa que, aunque puede
convertirse en un lastre, es importante hacer bien desde el principio.
Resulta sorprendente observar que numerosos emprendedores dan
poca importancia a realizar, de forma cuidadosa, los trmites legales
de apertura de su empresa, ya que suponen que se trata de algo
secundario; al cabo de un tiempo, cuando las operaciones de la
empresa crecen, descubren una desagradable realidad: regularizarla
tiene un costo mucho mayor que en el que se habra incurrido al
hacer lo correcto desde el comienzo. A grado extremo, situaciones de
este tipo pueden poner en riesgo la viabilidad de la misma empresa.
Las preguntas ms frecuentes del emprendedor que est por abrir
un negocio son:
Cmo iniciar operaciones?, a quin puedo
acudir?, es muy caro constituir una empresa?, cmo se realizan las

operaciones de la empresa, una vez que ya ha sido establecida?
El captulo Legal que tiene en sus manos, pretende contestar a las
preguntas anteriores y otras que quiz el emprendedor no suele
hacerse, pero que, sin embargo, se vuelven importantes en la
prctica.
Desde luego, esta gua presenta los aspectos legales estratgicos
relacionados con la creacin y operaciones de una nueva empresa,
as como algunos detalles relevantes que en ocasiones representan
ciertos problemas o problemas potenciales, sin embargo, no sustituye
la necesidad de acudir a los profesionistas expertos (un abogado y un
contador) que deben llevar a detalle los trmites.
Una asesora adecuada es herramienta indispensable para el
devenir de su negocio.

L E G A L
CA PT UL O 1 . SU NEG O CIO E N EL M A RCO SO C I AL
APAR TA D O
1.
SU
N OMBR E
A PE LLI DOS
C OME R CIA LE S
Usted est por insertar su propuesta de empresa a la sociedad

mexicana. Trabajar con ahnco para labrarle un lugar entre la
competencia
empresarial,
entre
los
consumidores,
entre
sus
trabajadores, socios y proveedores.

Su empresa, sin importar el tamao que sea o giro al que
pertenezca, se relacionar y repercutir en diversas esferas del
entorno; tendr alcances insospechados, aunque aspiramos a que
sean benficos para todas las partes involucradas, directa o
indirectamente.
Por eso, en este captulo legal, expondremos los pasos que deben
seguir los emprendedores al constituir su empresa: darla de alta y
registrarla bajo el tipo de sociedad que mejor le convenga.
Usted ya tiene bien definido su plan de negocios (para ello utiliz

toda la informacin que contiene la Gua que tiene en sus manos).
TIPS
Si su empresa slo
Ahora lleg el momento de decidir la forma en que se realizar este

proyecto.
estar formada por
Una primera opcin es comenzarlo con una sola persona: usted. Si
usted, bastar que
su empresa slo estar formada por usted, bastar que la actividad a
la actividad a la que
la que se dedique sea lcita y darse de alta ante el Registro Federal de
se dedique sea
lcita y darse de alta
ante el Registro
Contribuyentes, RFC, como persona fsica con actividad empresarial.

Si el negocio consiste en la prestacin de algn servicio de
Federal de
consultora o en general de un servicio profesional, lo adecuado ser
Contribuyentes,
darse de alta en el RFC por honorarios. El trmite es sencillo y supone
RFC, como persona

fsica con actividad
empresarial.
el llenado de ciertas formas fiscales de inscripcin, as como la

comprobacin de la autoridad de la veracidad de los datos, a travs
de una visita al domicilio sealado como fiscal y la expedicin de

L E G A L
facturas (actividad empresarial) o recibos (actividad profesional).

Cualquiera de los esquemas mencionados supone la presentacin
de una declaracin anual en el mes de abril del ao siguiente al
trmino del ejercicio fiscal y la presentacin de pagos provisionales
mensuales.
Para que el emprendedor inicie su actividad como persona fsica no
requiere ms trmites, en principio, que darse de alta en el RFC.
Puede ocurrir en ciertos casos que, de acuerdo a la actividad del
emprendedor, se requiera algo adicional; por ejemplo, si se dedicar a
la importacin y exportacin de productos, hay que darse de alta en el
padrn correspondiente.
Si se trata de una actividad en la que se manejen alimentos se exige
la obtencin de permisos sanitarios; si se utiliza un determinado local,
hay que verificar el uso de suelo, etctera.
Por ello se insiste en la necesidad de acudir a un asesor.
Ahora bien, aunque es perfectamente lcito iniciar una empresa como
persona fsica, nos parece poco recomendable, ya que se asumen
riesgos importantes; se afirma lo anterior, porque:
Quien adquiere los riesgos del negocio es el propio emprendedor.
Esto es, en caso que las deudas del negocio crezcan tendr que
responder con todo su patrimonio.
Igualmente se vuelve muy complejo establecer reglas para la
inversin conjunta, es decir, se complica la operacin del negocio con
socios.
Trmites para la constitucin de sociedades
Con la intencin de evitar que las responsabilidades afecten al
emprendedor y con ello se inhiba el inters por intervenir, en el

L E G A L
Derecho se ha creado una figura denominada persona moral. La

persona moral acta como un agente de negocios que permite anular
los dos riesgos sealados con anterioridad.
TIPS
La sociedad tiene un margen de actuacin legal que en su acta

constitutiva se establece como objeto.
La sociedad deber
registrarse ante el
El acta se debe realizar necesariamente ante un fedatario pblico, ya
Registro Pblico de
que en caso contrario la persona moral no nacera a la vida frente a
Comercio, RPC, del
terceros con quienes se pretenda hacer negocio.
lugar en donde se
constituy.
Equivale al acta de
nacimiento de la
persona moral.
Para efecto de la redaccin del objeto le sugerimos ser lo ms

general posible, ya que la sociedad slo se puede dedicar a aquello
que especficamente se encuentre determinado all; sin embargo, si
hace una excesiva generalizacin - por ejemplo compra, venta e
importacin- se puede incurrir en reas de la actividad mercantil
reguladas por otro tipo de disposiciones, como darse de alta en
padrones sectoriales, o la necesidad de conseguir cierto tipo de
permisos, lo que generara problemas para la constitucin.
Para cualquier tipo de sociedad que elija, necesitar asignarle un
nombre, ya que se trata de un atributo de la personalidad (que opera
tanto en personas fsicas como morales) que sirve para efectos de
identificacin.
Cuando se hace el trmite de creacin o constitucin de la persona
moral o sociedad se debe solicitar permiso a la Secretara de
Relaciones Exteriores, SRE, para la utilizacin del nombre propuesto.
La dependencia revisa si ese nombre es utilizado por otra persona
moral; en caso de que as sea, no otorgar el permiso ya que no
puede haber dos personas morales que se llamen exactamente igual.
Por lo tanto, le recomendamos elegir cinco nombres en orden de
prioridad para que la SRE opte por el siguiente en caso de que el
anterior fuese rechazado. La lista de cinco nombre evita perder tiempo
y es un trmite que hace el notario que le ayuda con la constitucin de
la compaa.

L E G A L
Al momento de constituir la sociedad, deber demostrar que est

dado de alta en el RFC y la propia sociedad (nueva persona moral)
debe darse de alta ante el RFC - este trmite lo hace el fedatario
pblico- y quedar como domicilio fiscal el sealado en el acta
constitutiva.
Listo lo anterior, la sociedad deber registrarse ante el Registro
Pblico de Comercio, RPC, del lugar en donde se constituy. Este
paso es muy importante ya que es el que permite que la sociedad
pueda realizar actos frente a terceros. As como las personas fsicas
tramitan un acta de nacimiento para nacer a la vida legal, las
personas morales se registran en el RPC.
En materia del costo de la constitucin de una empresa, ste vara
TIPS
Acta constitutiva es
el instrumento legal
por el que se crea
una persona moral;
en l se establecen
desde el tipo de negocio, hasta si decide dejar en manos del notario y

contador todos los trmites, o bien, si elige hacerlos personalmente.
En cuestin de tiempo, depender de la entidad en que se domicilie
la sociedad, pero un promedio usual en Mxico es de 60 das.
Para informacin ms detallada acerca de los trmites requeridos
por entidad y estado puede utilizar la siguiente liga de la pgina
todas las reblas de
electrnica del gobierno federal: www.tramitanet.gob.mx o acudir al
operacin.
Registro Nacional de Trmites, RNT, en el que se encuentran

registrados todos los requisitos que ser realizan ante el gobierno
federal para abrir una empresa.
De igual forma, puede consultar el apartado de Trmites que
contiene esta Gua de Negocios.

L E G A L
APAR TA D O
2.
CA R A C TE RS TIC AS
DE
LA S
SOCI ED A DE S
En su forma ms genrica, por sociedad se entiende aquella
agrupacin de personas, que se organiza para aportar bienes o
servicios encaminados a conseguir un fin comn para todos los
integrantes de la misma. De este fin social podemos destacar los
siguientes elementos:
a) La affectio societatis: se refiere al principio de igualdad que las
partes constituyentes deben tener, los cual les atribuye el carcter de
socios. O sea, los socios estn en igualdad de circunstancias frente
a la sociedad, no existe subordinacin entre ellos.
b) Las aportaciones de los socios: para la consecucin del fin comn
es necesario que cada socio aporte los medios correspondientes,
esto lo harn en la medida de sus capacidades, es decir, las
aportaciones de los socios no son siempre iguales en cantidad,
TIPS
especie o calidad.
c) Vocacin a las ganancias y prdidas: ya que el fin es comn a los
Le recomendamos
elegir cinco
nombres en orden
de prioridad para
que la SRE opte por
el siguiente, en
caso de que el
anterior fuese
rechazado.
socios, stos debern participar de las ganancias que la sociedad

genere al realizar dicho fin, as como soportar las prdidas que se
llegasen a ocasionar en la consecucin del mismo.
En el Derecho mexicano no hay cabida para las sociedades
unimembres, es decir, de un slo miembro pues, por esencia, el
concepto tradicional de sociedad hace referencia a la existencia de
cuando menos dos personas que conjuntan esfuerzos y recursos para
lograr un fin comn, a quienes se denomina socios o accionistas,
segn la sociedad mercantil de la que se trate.
Tipos de sociedades. De acuerdo con las finalidades que se
persiguen, las sociedades pueden clasificarse en:
a) Sociedades de beneficencia: tienen como fin prestar servicios
humanitarios o culturales, principalmente. Aqu podemos citar como
ejemplo las Instituciones de Asistencia Privada o las Asociaciones
Civiles.

L E G A L
b) Sociedades con fines preponderantemente econmicos que no

constituyen una especulacin mercantil. El ejemplo ms claro en el
Derecho
mexicano
son
las
Sociedades
Civiles,
utilizadas
generalmente por firmas de servicios profesionales.

Es una sociedad en la que los socios aportan trabajo y conocimiento
por su participacin y no emite acciones; sin embargo, la participacin
podra ser fijada y transferible si en el acta constitutiva se insertan los
estatutos adecuados. No tienen mnimo de capital requerido y cada
socio es legalmente responsable por los adeudos y obligaciones de
todos los participantes. En este tipo de sociedades se podr contar
con socios industriales (empleados que reciben una participacin
preestablecida anualmente por su trabajo y quienes tienen que
responder por sus obligaciones fiscales y laborales). No es propia
para negocios de capital.
c) Sociedades con fines preponderantemente econmicos que
constituyen una especulacin comercial. Supuesto en el que se
consideran todas las sociedades mercantiles. Aqu se regulan los tipos
sociales ms adecuados para la constitucin de empresas, por lo que
dedicaremos un espacio ms amplio a su explicacin.
Sociedades
Mercantiles.
La
Ley
General
de
Sociedades
Mercantiles es la que regula a las sociedades que ostentan dicha

naturaleza. Segn el artculo cuarto de la Ley General de Sociedades
Mercantiles: Se reputarn mercantiles todas las sociedades que se
constituyen en alguna de las formas reconocidas en el artculo 1 de
esta ley.
Esta
ley
reconoce
las
siguientes
mercantiles:
1. Sociedad en Nombre Colectivo
2. Sociedad en Comandita Simple

especies
de
sociedades
L E G A L
3. Sociedad de Responsabilidad Limitada

4. Sociedad Annima
5. Sociedad en Comandita por Acciones
6. Sociedad Cooperativa
Cualquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones 1 a 5
de este artculo, podrn constituirse como Sociedades de Capital
TIPS
Variable (conocidas por sus siglas como CV), observndose entonces

las disposiciones del captulo VIII de esta ley.
El ltimo prrafo del artculo prev la posibilidad de que las
Tambin consulte el
sociedades enumeradas en las fracciones 1 a 5 puedan incorporar en
apartado de
Trmites que
contiene esta Gua
de Negocios.
sus estatutos la modalidad de capital variable, esto es, que una parte
del capital del que estn constituidas puede variar con mayor facilidad.
Actualmente se constituyen en Mxico la mayora de sociedades
mercantiles bajo el esquema de Sociedades Annimas (conocidas por
su abreviatura como SA), y en una menor escala se constituyen
tambin
Sociedades
de
Responsabilidad
Limitada
(tambin
abreviadas S de RL que se suelen utilizar para empresas enfocadas al

comercio exterior). Por lo que respecta a las dems formas
societarias, se han convertido en inusuales.
Las sociedades mercantiles adquieren la calidad de comerciantes
con el simple hecho de constituirse bajo algunas de las formas
sealadas en el artculo primero de la Ley General de Sociedades
Mercantiles.
Las personas morales organizadas conforme a alguno de los tipos
de sociedades mercantiles que enumera la ley de la materia, son
consideradas comerciantes por el Cdigo de Comercio, cualquiera
que sea la actividad a la que se dedique.

L E G A L
Como ya se adelantaba anteriormente, es obligacin de los

comerciantes la inscripcin en el Registro Pblico del Comercio. Para
los comerciantes que sean personas fsicas es optativa dicha
inscripcin, mientras que para los comerciantes personas morales
ser obligatoria.
En caso de no registrarse una sociedad, los actos que realice no
tendrn efectos frente a terceros.
Publicidad y contabilidad mercantiles
Otra obligacin de los comerciantes es realizar la publicidad
mercantil, esto es, participar la apertura de establecimientos por los
medios de comunicacin idneos en las plazas donde se ubique su
domicilio, sucursales o comunidades en las que tengan alguna
relacin.
Tambin es obligacin -y muy importante- llevar la contabilidad
mercantil, esto es, la historia conceptual, numrica y sistemtica de
las actividades y operaciones patrimoniales. El artculo 22 del Cdigo
de Comercio establece la obligacin de que los comerciantes lleven y
mantengan un sistema de contabilidad adecuado.
TIPS
Cualquiera que sea el sistema de registro que se emplee, se deber

asentar en documentos en los que segn el Cdigo de Comercio se
En Mxico no
existen las
sociedades
unimembres, es
decir, de un solo
miembro.
debe llevar debidamente encuadernado, empastado y foliado el libro

mayor.
El comerciante est obligado a conservar los libros, registros y
documentos de su negocio por un plazo mnimo de 10 aos.
En materia fiscal, la Ley de Impuesto sobre la Renta tambin impone
la obligacin de llevar su contabilidad de conformidad con el Cdigo
Fiscal de la Federacin, pues all se contemplan los lineamientos
sobre los cuales habr de llevarse la misma.

L E G A L
En el caso de no llevar la contabilidad correspondiente, una de las

consecuencias ser que la autoridad fiscal podr realizar una visita
domiciliaria en la que se tomen como base las operaciones y
determinar los impuestos a pagar. Del mismo modo, en caso de que
existiera quiebra de la sociedad, sta se presumira fraudulenta.
La ltima obligacin establecida en ley para los comerciantes es la
correspondencia, ya que los comerciantes estn obligados a
conservar archivadas las cartas, telegramas y otros documentos que
reciban en relacin con sus negocios o giro, as como copias de las
que expidan por un plazo de 10 aos.
Vea ms acerca de formas de asociacin en nuestro apartado de
Trmites.
CA PT UL O 2 . T R M IT E S F ISC AL ES
APAR TA D O 1. C MO FU N CI ON AN LOS I MP UE S TOS
Usted est por insertar su propuesta de empresa a la sociedad
mexicana. Trabajar con ahnco para labrarle un lugar entre la
competencia
empresarial,
entre
los
consumidores,
entre
sus
trabajadores, socios y proveedores.

El Estado mexicano para el logro de sus fines requiere de gran
cantidad de recursos que obtiene de tres fuentes distintas:
TIPS
Las contribuciones. Son las que surgen de la obligacin de todo
Se reputarn
ciudadano de contribuir con el Estado en trminos de la faccin IV del
mercantiles todas
artculo 31 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
las sociedades que

se constituyen en
alguna de las
Mexicanos. Se trata de ingresos que el Estado puede exigir a los

particulares de manera forzada par destinarlos al gasto pblico.
formas reconocidas
Los productos y aprovechamientos. Son aquellos ingresos que
en el artculo 1 de
no surgen de una obligacin de ciudadano, sino de las utilidades de
la Ley General de
algunas empresas y entidades del gobierno (productos) o del castigo
Sociedades
Mercantiles.
por el incumplimiento de alguna norma o ley (aprovechamientos o

multas).

L E G A L
El endeudamiento. Se trata de ingresos relativos, ya que Estado se
encuentra en obligacin de devolverlos.
Segn el artculo segundo del Cdigo Fiscal de la Federacin, son
contribuciones los impuestos, las aportaciones de seguridad social,
las mejoras y los derechos.
Ejemplos de Impuestos son: el Impuesto sobre la Renta, ISR;
Impuesto al Valor Agregado, IVA; y el Impuesto Especial sobre
Produccin y Servicios, IEPS.
En cuanto a las aportaciones de seguridad social, se refiere a las
cuotas obrero-patronales que las empresas tienen que pagar
peridicamente al Instituto Mexicano del Seguro Social, IMSS, por
ejemplo.
Finalmente, los derechos son la cantidad de dinero que hay que
pagar al Estado por la expedicin de cualquier licencia para persona
fsica o moral: pasaporte, uso de aeropuertos e infraestructura
TIPS
Para los
comerciantes que
sean personas
fsicas es optativa la
inscripcin en el
Registro Pblico del
Comercio, mientras
que para los
comerciantes
personasl morales
ser obligatoria. En
caso de no
registrarse una
sociedad, los actos
que realice no
martima, por nombrar algunos casos.

Las contribuciones que representan el mayor nmero de ingresos del
Estado y suponen el ejercicio de su funcin ms propia: la
recaudacin y gasto pblico redistributivo.
Tratndose
concretamente
de
la
ms
importante
de
las
contribuciones, esto es, de los impuestos, es til recordar que para

que el impuesto sea aplicable debe contar con elementos vlidos. Los
elementos que forman un impuesto son cuatro:
Sujeto: es la persona que debe pagar el impuesto.
Objeto: es la actividad sobre la que recae la imposicin fiscal
(obtener utilidades, vender, poseer activos, etctera).
Base: es la cantidad de dinero sobre la que se realiza el clculo del
impuesto (en materia del Impuesto Sobre la Renta, ISR; el ingreso, en
materia de Impuesto al Valor Agregado, IVA, al precio, etctera).
tendrn efectos
frente a terceros.

L E G A L
Tasa: es el porcentaje que se aplica sobra la base para el clculo del
impuesto a pagar -en materia de IVA el 15 por ciento de forma
general, en materia de ISR el 35 por ciento para personas morales-.
Tarifa: es una cantidad que se suele sumar a la obtenida por el
clculo del porcentaje.
Los impuestos deben ser proporcionales, o sea, deben adecuarse a
la capacidad contributiva del particular y equitativos, es decir, no
pueden imponerse contribuciones a un contribuyente en concreto,
sino que debe imponerse a todo aqul que se encuentre en la misma
situacin.
Los productos son las contraprestaciones que recibe el Estado en
sus funciones de Derecho Privado, como las utilidades arrojadas por
empresas de participacin estatal mayoritaria.
Debido a la reconversin que desde hace varios aos ha tomado la
economa mexicana, cada vez hay un menor nmero de empresas de
participacin estatal mayoritaria y, por tanto, el porcentaje de estos
ingresos en relacin con el total de los que obtiene el Estado ha
disminuido.
Los aprovechamientos son las multas impuestas por autoridades no
fiscales, es decir, que sin ser responsables del cobro de impuestos u
otro tipo de contribuciones, sancionan por la va administrativa a los
particulares que violan alguna ley o norma de orden pblico, cuando
las multas son impuestas por autoridades fiscales por no haber
cumplido con el pago de los impuestos y otras contribuciones en su
debido tiempo, se les considera accesorias de la contribucin y, por
tanto, no se trata de verdaderos aprovechamientos, sino de
contribuciones.
En Mxico, anualmente, el Congreso de la Unin expide la
denominada Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos.

L E G A L
La Ley de Ingresos es un catlogo de las entradas econmicas que

espera obtener el Estado en el ejercicio que comienza; el Presupuesto
de Egresos contiene las partidas en las que se gastar ese ingreso.
Derechos y obligaciones del contribuyentes

En la relacin tributaria o fiscal intervienen dos sujetos: el sujeto
activo, esto es, el sujeto acreedor que es el Estado y el sujeto pasivo,
que es el deudor o contribuyente.
Centrndonos en el contribuyente, a continuacin haremos una
breve mencin de sus derechos y obligaciones:
Como derechos, encontramos que para la auditora, liquidacin y
recaudacin de contribuciones, la autoridad fiscal tiene que ceirse
TIPS
Otra obligacin de
a los procedimientos que se establecen en ley.

Igualmente, tienen derecho a que se les apliquen los beneficios
los comerciantes
fiscales y exenciones que se les ha atribuido. Aqu podemos citar
es realizar la
como ejemplo las formalidades que deben seguir los funcionarios
publicidad
mercantil, esto es,
participar la
apertura de
de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico en una auditora.

Como obligaciones de los contribuyentes est pagar, en tiempo y
forma debidas, las contribuciones a las que est sujeto por ley.
establecimientos
En tiempo significa que la obligacin debe ser cubierta exactamente
por los medios de
en los plazos establecidos para tal efecto, en caso de no cumplirse en
comunicacin
idneos.
el tiempo, el particular ser sujeto de sanciones.

En forma, significa que debe hacerse de la manera que establece la
ley; tratndose de pago de impuestos, ya sean provisionales o
declaraciones anuales, deber utilizarse el formato que la Secretara
de Hacienda y Crdito Pblico determina para ello.

L E G A L
APARTADO 2. ASPECTOS DE L A LEY DEL IMPUESTO
SOBRE L A RENTA
El Impuesto sobre la Renta, ISR, es el que ms recaudacin supone

para el Estado, correlativamente es sobre el que el contribuyente para
una mayor cantidad de dinero.
El ISR grava los ingresos de las personas fsicas y morales y se
calcula de la siguiente forma: a los ingresos se le restan las
deducciones, dando como resultado la base gravable sobre la que se
aplica la tasa. Desde luego, existen excepciones y modalidades de
esta regla general.
Es importante distinguir entre los conceptos de deduccin y el de
exencin, ya que el primero se refieres a situaciones en las que s se
genera el impuesto, pero se le puede restar o disminuir la base
gravable, mientras que en la exencin el impuesto nunca se genera.
El ISR es un impuesto directo, esto significa que no puede ser
trasladado, de modo que incide en el patrimonio del contribuyente.
La Ley del Impuesto sobre la Renta contiene dos grandes apartados
TIPS
Los comerciantes
estn obligados a
conservar
archivadas las
cartas, telegramas y
otros documentos
que reciban en
relacin con sus
negocios o giro, as
como copias de las
que expidan por un
plazo de 10 aos.
con reglas diferentes: el de las personas morales y el de las personas

fsicas.
Dentro de las personas morales distingue varios regmenes distintos
de causacin y clculo del impuesto:
a) Personas morales en lo general
b) Instituciones del Sistema Financiero
c) El rgimen de consolidacin fiscal
d) El rgimen simplificado
e) Personas morales no contribuyentes
Dentro de las personas fsicas tambin prev diversos regmenes:
a) De los ingresos por salarios y, en general, por la prestacin de un
servicio personal subordinado.

L E G A L
b) De los ingresos por honorarios y, en general, por la prestacin de

un servicio personal independiente.
c) De los ingresos por arrendamiento y, en general, por otorgar el uso
o goce temporal de inmuebles.
d) De los ingresos por enajenacin de bienes.
e) De los ingresos por adquisicin de bienes.
f) De los ingresos por actividades empresariales (Rgimen General).
g) De los ingresos por actividades empresariales de los Pequeos
Contribuyentes (Rgimen Simplificado).
h) De los ingresos por dividendos y, en general, por las ganancias
distribuidas por personas morales.
i) De los ingresos por intereses.
j) De los ingresos por obtencin de premios.
k) De los dems ingresos.
APARTADO 3. DEL IMPUESTO AL VALOR AGREG ADO
El Impuesto al Valor Agregado, IVA, es el que se causa por personas

fsicas o morales, que dentro de territorio nacional:
a) Enajenen bienes.
TIPS
Las contribuciones
o impuestos son
ingresos que el
Estado puede exigir
a los particulares de
manera forzada
para destinarlos al
gasto pblico.
b) Presten servicios independientes.

c) Otorguen el uso o goce temporal de bienes.
d) Importen bienes o servicios.
El impuesto se calcula al aplicar directamente la tasa del 15 por
ciento a los valores de las operaciones antes sealadas. Al igual que
en la Ley del ISR, existen excepciones y particularidades a esta regla
general.
El IVA es un impuesto indirecto en virtud de que s puede ser
trasladado, de modo que no incide en el patrimonio del sujeto pasivo,
sino en el de otras personas, de quienes lo recupera el sujeto pasivo.
En este sentido, el artculo primero de la Ley del Impuesto al Valor

L E G A L
Agregado en su parte conducente establece que:

El contribuyente trasladar dicho impuesto, en forma expresa y por
separado, a las personas que adquieran los bienes, los usen o gocen
temporalmente, reciban los servicios. Se entender por traslado del
impuesto el cobro o cargo que el contribuyente debe hacer a dichas
personas de un monto equivalente al impuesto establecido en esta ley
(...).
APARTADO 4. IMPUESTO S LOC ALES
Al igual que la Federacin, las entidades pueden cobrar impuestos y

contribuciones en trminos de sus leyes locales. Son ejemplos la
tenencia, cuota que se cobra por la posesin de vehculos
automotrices; el predial, que se genera por la propiedad de bienes
TIPS
inmuebles.
En realidad, la mayora de los ingresos que perciben las entidades
El Estado puede
en nuestro pas proviene del reparto que hace la Federacin de los
obtener recursos
ingresos generados por ella, en trminos de la Ley de Coordinacin
va el
endeudamiento, lo
que en realidad no
es un verdadero
recurso ya que
habr que pagarlo
ms adelante.
Fiscal.
Al igual que en la Federacin, las entidades federativas tienen
autoridades hacendarias y pueden realizar auditoras sobre los
particulares.
Encontrar ms material acerca de cuestiones fiscales para la
Normalmente el
pequea y mediana empresa en el apartado Contabilidad que forma
Estado se endeuda
parte de esta Gua de Negocios, as como en el correspondiente a
para resolver
Trmites.
problemas de flujo
monetario o para
cubrir algn dficit
derivado de su
actividad.

L E G A L
CA PT UL O 3 . EN EL M BITO L ABO R AL
APAR TA D O 1. R E LA CI N D E TRA B A JO Y C ON TRATO
El Derecho Laboral mexicano tiene particularidades que lo hacen

distinto de otras ramas del Derecho. De acuerdo con el artculo 123 de
la Constitucin, los contratos y relaciones que se dan en materia del
trabajo tienen una mayor regulacin que los que existen en materia
civil o mercantil.
Por ello, las definiciones ordinarias de relacin jurdica y de contrato
no son exactas para explicar dichos conceptos en materia laboral. De
acuerdo con lo anterior, a continuacin definiremos qu es Relacin
de Trabajo y qu es Contrato Individual de Trabajo:
Por Relacin de Trabajo se entiende cualquiera que sea el acto que
le d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una
persona, esto, a travs del pago de un salario (artculo 20 de la Ley
Federal del Trabajo).
Por Contrato Individual de Trabajo, cualquiera que sea su forma o
denominacin, es aqul por el cual una persona se obliga a prestar a
otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.
Como se puede apreciar, la Ley Federal del Trabajo regula a la
institucin de la Relacin de Trabajo como un concepto diferente de
un acuerdo de voluntades o contrato. Esto es importante porque de
estos conceptos surge toda la lgica del Derecho Laboral.
Las figuras del Patrn y el Trabajador

El Patrn es la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o
varios trabajadores, ejerce el poder jurdico de mando que crea la
subordinacin que los trabajadores le deben (artculo 10 de la Ley
Federal del Trabajo).

L E G A L
A los patrones podemos clasificarlos de la siguiente manera:

Patrn persona fsica. Persona fsica que utiliza los servicios de
uno o varios trabajadores.
Patrn persona moral. Persona jurdica colectiva que utiliza los
servicios de uno o ms trabajadores.
Intermediario. Es la persona que contrata o interviene en la
contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn. El
responsable de las relaciones laborales es el que recibe los servicios
pactados.
En el sentido estricto de la definicin no constituyen la figura del
TIPS
patrn, sin embargo, de acuerdo con lo dispuesto en el artculo 13 de

la Ley Federal del Trabajo no sern considerados intermediarios sino
La deuda pblica
verdaderos patrones, las empresas establecidas que contraten
interna es la que
trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para
tiene el Estado con
establecer una relacin de trabajo.
personas fsicas o
morales mexicanas.
Ejemplo de
Por otra parte, el trabajador es la persona fsica que presta a otra,

fsica o moral, un trabajo personal subordinado.
endeudamiento
Si se cumplen las dos condiciones: trabajo personal y subordinacin
interno son los
(correlativa al deber de obediencia) existir no una relacin o contrato
Cerficados de la
Tesorera, Cetes,
comprados por
mexicanos.
de trabajo, sino otro tipo de relacin jurdica como un contrato de

mandato civil o de comisin mercantil.
De la figura del Trabajador en el Derecho mexicano podemos hacer
la siguiente clasificacin:
Trabajador no sindicalizado. Persona fsica que presta sus
servicios
personales
en
forma
subordinada,
sin
encontrarse
agremiado a ninguna asociacin profesional de trabajadores.

Trabajador sindicalizado. Persona fsica que presta a otra, fsica
o moral, un trabajo personal subordinado, miembro de una asociacin
profesional de trabajadores.
Trabajador de confianza. Es el que realiza funciones de confianza
como son las de
L E G A L
direccin, inspeccin, vigilancia y fiscalizacin, siempre que tengan el

carcter de general en la empresa o establecimiento o que se
relacionen con los trabajos personales del patrn.
Es comn que muchos patrones consideren que son trabajadores de
confianza, aquellos a quienes nicamente se designa un puesto
determinado y se les da tal categora sin que desarrollen las funciones
que les son inherentes en los trminos de la ley, esto acarrea serios
conflictos y confusiones porque el patrn les aplica las normas
especiales a las que estn sujetos los trabajadores del confianza.
Por ello es absolutamente necesario que el rea de Recursos
Humanos realice la valuacin y anlisis de cada uno de los puestos
establecidos en una empresa, as se podr determinar si las funciones
que realiza un trabajador tienen o no el carcter de general en las
ramas de direccin, inspeccin, vigilancia o fiscalizacin, y decidir si
se trata de un verdadero trabajador de confianza; con lo anterior, las
empresas aplicarn correctamente la ley y se evitarn problemas por
designar un puesto de confianza cuando no lo es.
Representantes del patrn. Personas fsicas que prestan a otras
personas, fsicas o morales, un trabajo personal subordinado, en
labores de direccin y administracin con carcter de general y que
obligan al patrn en sus relaciones con los trabajadores; s
encontramos a los directores, administradores y gerentes, que
adems de ser trabajadores que realizan funciones de confianza, son
TIPS
representantes del patrn.
En tiempo significa
que la obligacin
El Contrato de Trabajo
debe ser cubierta
La Ley Federal del Trabajo presume la existencia del contrato y de la
exactamente en los
plazos establecidos
para tal efecto.
relacin de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que lo

recibe, lo que es sumamente delicado, pues presenta una serie de
confusiones para las empresas, entre las que encontramos algunos
trabajos que son personales, pero no subordinados, o que

L E G A L
determinado personal, al que se le tiene por rgimen de honorarios,

en realidad se trata de un verdadero trabajador con todos los
derechos que le concede la Ley Federal del Trabajo.
En
este
sentido,
es
conveniente
que
todos
los
autnticos
trabajadores de la empresa, an los sindicalizados comprendidos en

el contrato colectivo de trabajo -ya que un cosa es la relacin entre
trabajador y patrn y otra la relacin entre empresa y sindicatocuenten con un contrato individual de trabajo.
Las condiciones del trabajo debern constar en el contrato colectivo
de trabajo ( el que se forma con el sindicato al que determinados
trabajadores pueden pertenecer) y de no existir ste, en el contrato
individual de trabajo (que es el que se firma con el trabajador, segn el
artculo 24 de la Ley Federal del Trabajo).
El contrato deber contener:
a) Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del
trabajador y del patrn.
b) Si la relacin de trabajo es por obra determinada o por tiempo
indeterminado.
c) El servicio o servicios que debern prestarse.
d) El lugar o lugares donde deba prestarse el servicio.
e) La duracin de la jornada.
f) La forma y el monto del salario.
g) El da y lugar de pago del salario.
h) La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en
trminos de los planes y programas establecidos o que se
establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en la ley.
i) Otras condiciones de trabajo.
Puede ahondar en el tema de contratacin, entrevistas a candidatos
y relaciones laborales, en el captulo de Recursos Humanos que
contiene esta Gua.

L E G A L
CAPTULO 4. OTROS MARCOS LEGALES QUE INFLUIRN EN
SU EMPRESA
APAR TA D O 1. E L A C TO AD MI NI S TRATI V O
TIPS
Los contribuyentes
Los actos que realiza cada uno de los tres poderes, Legislativo,
tienen derecho a
Ejecutivo y Judicial, se distinguen por el rgano del que emanan; as
que se les apliquen
los actos emitidos por el Poder Legislativo se entiende que son actos
los beneficios
fiscales y
exenciones que se
les han atribuido.
legislativos,
por
el
Poder
Ejecutivo
se
entiende
que
son
administrativos y por el Poder Judicial, judiciales.

Esta forma de clasificar los actos por el rgano de donde emanan se
denomina formal.
Los actos tambin pueden clasificarse en legislativos, ejecutivos y
judiciales desde su contenido o naturaleza jurdica; a esta clasificacin
se denomina material.
Desde el punto de vista material, el acto legislativo es aqul que
tiene las caractersticas de una ley: abstracta, general e impersonal.
Igualmente, desde este punto de vista los actos judiciales son
concretos,
personales
tienen
la
finalidad
de
resolver una
controversia.
Los actos administrativos, desde el unto de vista material, son
aquellos generalmente concretos y personales, pero a diferencia de
los judiciales su finalidad no es resolver controversias sino la
persecucin de los fines del Estado, muy concretamente el Bien
Comn.
Lo ms
normal es que el Poder Legislativo realice
actos
materialmente legislativos, el ejecutivo administrativos y el judicial

judiciales, sin embargo existen excepciones, por las que un poder
realiza actos que originalmente deberan llevar a cabo otros; esto es,
actos judiciales realizados por el Poder Legislativo, cono es el Juicio
Poltico, actos legislativos realizados por el Poder Ejecutivo, como la
expedicin de reglamentos o actos administrativos realizados por el
L E G A L
Poder Judicial, como son todos los relativos a la administracin

interna de este Poder.
Licitaciones, concesiones y licencias
TIPS
Los actos administrativos suelen tener una conexin diaria con la

vida de las personas y las empresas, como son : la emisin de
La deuda externa
cualquier licencia, la emisin de licitaciones o el otorgamiento de
es la que tiene el
concesiones.
Estado mexicano
con otros estados o
Las licencias, permisos o autorizaciones reconocen al particular un
personas fsicas
derecho preexistente, cuyo ejercicio est sujeto a modalidades y
con personas
limitaciones que, a travs de requisitos establecen en vista de fines de
fsicas o morales
extranjeras.
Ejemplo de deuda
pblica externa es
seguridad, salubridad, orden pblico, etctera.

Al particular se le reconoce este derecho, pero para su ejercicio,
necesita cumplir una serie de requisitos sealados en el rgimen
la deuda soberana
jurdico. Un ejemplo puede ser la licencia para conducir, a la que
del gobierno
cualquier persona tiene derecho, sin embargo, para ejercitarlo se debe
mexicano con
organismos
internacionales.
tener una edad mnima y saber manejar un vehculo.

Figura diferente a las anteriores es la concesin, que consiste en la
posibilidad que la Administracin brinda a un particular para realizar un
servicio pblico o explotar un bien del dominio del Estado. Ejemplos
de concesiones son aquellas que se requieren para explotar cualquier
servicio en materia de telecomunicaciones con acceso al pblico en
general, la explotacin del gas natural, de las minas, de los
ferrocarriles, las carreteras o los puertos y aeropuertos.
En la figura de la concesin el particular no tiene un derecho
preexistente,
sino
que
por
sus
mritos
capacidades
la
Administracin Pblica se lo otorga.

Para ello, la Administracin Pblica licita, es decir, somete a
concurso el servicio pblico o bien del Estado de que se trate, para
que los particulares interesados compitan entre s para obtener la
concesin.
L E G A L
En este sentido, el Estado no puede realizar obras pblicas, comprar

bienes como mobiliario o incluso papelera, sin antes realizar la
licitacin previa; la adjudicacin directa a un particular, o las
licitaciones restringidas a un grupo especial de licitantes, se puede
realizar cuando se cae en alguno de los supuestos especiales que
contempla la ley correspondiente.
Ejemplos de algunas leyes que contemplan la figura de la licitacin y
adjudicacin, son la Ley de Obras Pblicas o la Ley de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Pblico.
Derechos del particular en sus relaciones frente a la autoridad
administrativa: auditoras y sanciones.
La Administracin Pblica Federal, dentro de sus funciones de velar
por alcanzar los fines del Estado, tiene la facultad de auditar y en todo
caso corregir las conductas y sancionar a los particulares que no
cumplan con determinadas normas de orden pblico.
As tenemos que en materia fiscal, la Secretara de Haciendo y
Crdito Pblico tiene facultades para auditar y sancionar a los
contribuyentes; en materia de competencia econmica, la Comisin
Federal de Competencia tiene facultades para investigar en ciertos
mercados si se est desarrollando de forma adecuada en proceso de
competencia y libre concurrencia establecido en el artculo 28
constitucional.
Sin embargo, la autoridad administrativa no puede atropellar los
TIPS
En tiempo significa
derechos del particular protegidos por la Constitucin con el nombre

de garantas individuales.
que la obligacin
En este sentido, cualquier acto de molestia al particular debe estar
debe ser cubierta
fundado en un mandamiento escrito de la autoridad competente,
exactamente en los
plazos establecidos
para tal efecto.
debidamente fundado y motivado; adems, en caso de que se

pretenda imponer al particular alguna infraccin, tendr derecho a se
escuchado en procedimientos administrativos y judiciales establecidos
especialmente para ello (artculos 14 y 16 de la Constitucin).

L E G A L
Entre las figuras de defensa de los particulares se encuentran, en

primer lugar, los denominados recursos, que se entablan ante la
propia autoridad emisora de la sancin para que reconsidere su
postura.
En segundo lugar se encuentra el juicio contencioso administrativo,
que es el que se entabla mediante la presentacin de una demanda
de un particular ante el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y
Administrativa, dependiente del Poder Ejecutivo.
Finalmente, si la sentencia del Tribunal Federal de Justicia Fiscal y
Administrativa no favorece al particular, ste puede interponer un
juicio de amparo ante el Poder Judicial de la Federacin.
APAR TA D O 2. C OMP E TE N CIA E C ON MI C A
Dentro del vasto campo del Derecho Administrativo haremos breve

mencin de algunas de sus ramas que son de especial inters para
las empresas: el Derecho de Competencia, la Proteccin al
Consumidor y el Derecho Ambiental.
Por Derecho de Competencia se entiende aqul encargado de
TIPS
De acuerdo con el
artculo 123 de la
Constitucin, los
contratos y
relaciones que se
dan en materia del
tabajo tienen una
mayor regulacin
que los que existen
en materia civil
mercantil.
regular y fomentar el proceso de competencia y libre concurrencia en

los mercados, esto es, se protege el marco general de la economa
para que las empresas compitan con procesos y precios eficaces.
El Derecho de Competencia se encuentra regulado en la Ley Federal
de Competencia Econmica y su Reglamento. Protege el proceso
general y no a los competidores individuales; sin embargo, stos
ltimos se ven resguardados indirectamente al haber un marco
regulatorio claro y eficiente que, incluso, les infiere la facultad de
denunciar prcticas monoplicas.
El Derecho de Competencia tambin cubre a los consumidores de
forma indirecta, al lograr productos de mejor calidad y a menor precio.

L E G A L
Para la proteccin a los consumidores existe un marco regulatorio

especial que veremos ms adelante.
En el Derecho de Competencia existen dos figuras que se observan
detenidamente: las prcticas monoplicas y las concentraciones.
Par prctica monoplica se entiende cualquier conducta de un
competidor
que
lesione
el
proceso
de
competencia
libre
concurrencia en un mercado relevante, esto es, el conjunto de bienes

o servicios que se venden o comercializan en una zona geogrfica
especfica. En su determinacin normalmente se toman en cuenta los
bienes y servicios sustitutos, las barreras de entrada, las posibilidades
de los consumidores de ir a otros mercados y las restricciones legales.
Las prcticas monoplicas son de dos tipos: absolutas u horizontales
y relativas o verticales.
Las primeras se constituyen por los acuerdos realizados entre
competidores, para manipular el precio de compra o de venta de
productos o para dividirse mercados, las prcticas monoplicas
absolutas se sancionan en todos los casos con las multas ms altas.
Las prcticas relativas o verticales son aquellas que no ser realizan
entre competidores, sino entre diversos elementos de la cadena
productiva y de distribucin de bienes y servicios, como por ejemplo
entre en vendedor y comprador, fabricante y distribuidor.
Para cometer una prctica monoplica relativa se necesita que ella
gente econmico tenga poder sustancial en el mercado relevante, es
es, si tiene un alto nivel de participacin, si existen barreras de
entrada o si puede fijar precios unilateralmente o restringir el abasto
en el mercado relevante sin que los agentes competidores puedan,
actual o potencialmente, contrarrestar dicho poder.
Por ltimo, el Derecho de Competencia regula las concentraciones, o
sea las adquisiciones, fusiones, toma de control, principalmente, por el
que se unen dos o ms agentes econmicos.

L E G A L
En el caso de que una concentracin rebase los montos establecidos

en el artculo 20 de la Ley Federal de Competencia Econmica, de
deber pedir autorizacin a la Comisin Federal de Competencia, en
caso de que no se haga, se entender que la concentracin es nula.
APAR TA D O 3. P R OTEC CI N A L C ON S U MID OR
TIPS
Por Proteccin al Consumidor se entiende el marco jurdico de
El patrn es la
persona fsica o
moral que utiliza los
servicios de uno o
varios trabajadores,
ejerce el poder
jurdico de mando
que crea la
defensa a los denominados consumidores, esto es, a las personas

fsicas o morales que adquieren, realizan o disfrutan, como
destinatarios finales, bienes, productos o servicios.
El marco regulatorio de la Proteccin al Consumidor se encuentra en
la Ley Federal de Proteccin al Consumidor, LFPC, y sus
reglamentos.
subordinacin que
En la fraccin I del artculo 2 de la LFPC se establece:
los trabajadores le
Consumidor. La persona fsica o moral que adquiere, realiza o
deben.
disfruta como destinatario final bienes, productos o servicios. Se

entiende tambin por consumidor a la personas fsica o moral que
adquiera, almacene, utilice o consuma bienes o servicios con objeto
de
integrarlos
en
procesos
de
produccin,
transformacin,
comercializacin o prestacin de servicios a terceros, nicamente para

los casos a que se refieren los artculos 99 y 117 de esta ley.
Tratndose de personas morales que adquieran bienes o servicios
para integrarlos en procesos de produccin o de servicios a terceros,
slo podrn ejercer las acciones a que se refieren los citados
preceptos
cuando
estn
acreditadas
como
microempresas
microindustrias en trminos de la Ley para el Desarrollo de la

Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa y de la Ley
Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad Artesanal y
la LFPC, respectivamente.
La Ley Federal de Proteccin al Consumidor regula diversos
L E G A L
aspectos de las relaciones entre proveedores o vendedores y

consumidores, como son la publicidad, las promociones y ofertas,
ventas a domicilio, ventas a crdito, transacciones realizadas por
medios electrnicos, garantas y los denominados contratos de
adhesin.
En materia de Proteccin al Consumidor se tienen previstos
procedimientos expeditos y econmicos que van desde la conciliacin
hasta el arbitraje, y que sirven para hacer ms fcil el acceso del
consumidor a medios de defensa.
TIPS
APAR TA D O 4. D E RE C H O A MBI EN TA L
Resulta
indispensable que
el rea de Recursos
Humanos de la
empresa realice la
Derecho ambiental o ecolgico es aqul que regula la conducta

humana en relacin con la conservacin, aprovechamiento y
destruccin de los recursos naturales y el ambiente.
valuacin y anlisis
En Mxico, diversas disposiciones administrativas regula y protegen
de cada uno de los
el medio ambiente, sin embargo la ms importante es la Ley General
puestos
de Equilibrio Ecolgico y la Proteccin al Ambiente.
establecidos, para
no incurrir en
La autoridad encargada principalmente de aplicar la ley citada es la
irregularidades que
Secretara de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca, quin
posteriormente
tiene facultades de control, reduccin o evitar la contaminacin de la
pueden causarle
atmsfera, el agua, el suelo y los residuos peligrosos, pudiendo
problemas al
negocio.
inclusive realizar auditoras, imponer medidas de seguridad y

sanciones a aquellos agentes que se considere que daen el
ambiente.
Para algunas materias especficas tambin las entidades federativas
tendrn facultades para proteger el ambiente y realizar auditoras en
trminos similares que la Federacin por conducto de la Secretara de
Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca.

L E G A L
APAR TA D O 5. P R OPI E DA D I N D US TRI A L
Bajo el nombre Propiedad industrial se comprenden diversos

derechos que tienden a asegurar a su titular, el uso o explotacin
exclusiva de invenciones y signos distintivos de la empresa o de los
productos mercancas.
Los principales derechos que se comprenden bajo el trmino
genrico de propiedad industrial son los siguientes:
a) Patente
b) Modelo de Utilidad
c) Diseo Industrial
d) Secreto Industrial
e) Marca
f) Nombre Comercial
g) Aviso Comercial
h) Denominacin de Origen.
Tales derechos se encuentran especificados en la Ley de la
Propiedad Industrial (en lo sucesivo indistintamente la Ley o LPI0),
aparecida en el Diario Oficial de la Federacin el 27 de junio de 1991,
y que derog a la anterior Ley de Invenciones y Marcas publicada en
el Diario Oficial del 10 de febrero de 1976.
Patente
La persona que realice una invencin tendr el derecho exclusivo de
TIPS
su explotacin en su provecho; para ello es que constituyen las
Jornada de trabajo
patentes. Los titulares de patentes podrn ser personas fsicas o
es el tiempo
durante el cual el
trabajador est a
disposicin para
prestar su trabajo y
no el tiempo
efectivamente
morales.
Se considera
invencin
toda
creacin
humana
que
permita
transformar la materia o la energa que existe en la naturaleza para su

aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades
concretas (artculo 15 de la Ley de Propiedad Industrial).
No toda invencin es patentable, sino que es necesario, adems,
trabajado.

L E G A L
que concurran tres elementos:

a) Que sea nueva, esto es, que no haya sido ya patentada, que no
sea del dominio pblico, ni se trate de una yuxtaposicin de
invenciones conocidas. Para determinar que una invencin es
nueva y resultado de una actividad inventiva se considerar el
estado de la tcnica en la fecha de presentacin de la solicitud de
patente. Por estado de la tcnica se entiende el conjunto de
conocimientos tcnicos que se han hecho pblicos mediante una
descripcin oral o escrita, por la explotacin o por cualquier otro
medio de difusin o informacin en el pas o el extranjero (artculo
12 fraccin II de la Ley de la Propiedad Industrial).
b) Que sea resultado de una actividad inventiva, es decir, que no
resulte evidente para un tcnico en la materia, que no se trate de
descubrimientos como: leyes, principios tcnicos, elementos
naturales y sus composiciones; lo que ya exista en la naturaleza
an cuando anteriormente fuera desconocido por el hombre.
c) Que sea susceptible de aplicacin industrial, es decir, que se
pueda fabricar o utilizar por la industria.
Hay renovaciones que an cuando pudieran concurrir en ellas los tres
elementos anteriores, por disposicin de la ley, no son patentables,
dichas invenciones estn enumeradas en el artculo 16:
TIPS
1. Los procesos esencialmente biolgicos para la produccin,

reproduccin y propagacin de plantas y animales.
El patrn est
obligado a cubrir a
sus trabajadores un
2. El material biolgico y gentico tal como se encuentra en la

naturaleza.
aguinaldo anual que
3. Las razas animales.
consiste en el pago
4. El cuerpo humano y las partes que lo componen.
del equivalente a 15
das de salario,
5. Las variedades vegetales.
pagadero antes del
La explotacin exclusiva slo se obtiene cuando el Estado otorga el
20 de diciembre de
privilegio de patente respectivo. La patente surte sus efectos durante
cada ao.
20 aos, improrrogables a partir de la presentacin de la solicitud.

L E G A L
Una vez otorgada la patente, su titular est obligado a iniciar su

explotacin dentro de los tres aos siguientes, o una vez presentada
la solicitud est obligado a explotarla dentro de los cuatro aos
subsecuentes; de lo contrario, cualquier interesado puede obtener una
licencia obligatorio para explotar la patente, bajo ciertas condiciones.
Si vencido dicho plazo de tres aos, transcurre un ao ms sin que
su titular inicie la explotacin, o no se solicita ninguna licencia
obligatoria, la patente caduca.
Marca
la marca es un signo que identifica a las mercancas o a los servicios
que presta una empresa. Puede consistir en signos, dibujos, colores y
nombres.
Nombre comercial
Es el nombre de un establecimiento o de una negociacin mercantil,
no el de la persona fsica o moral propietaria de dicho establecimiento.
Esto es importante, porque son distintas las leyes que protegen el
nombre del titular de la negociacin y el nombre de la empresa.
En efecto, el nombre de una persona fsica, duea de una
negociacin, est protegido en el Cdigo Civil. El nombre de una
sociedad mercantil propietaria de una empresa, est protegido en la
Ley de Sociedades Mercantiles; y por ltimo el nombre de un
TIPS
Por el Bien Comn
se entiende el
conjunto de
condiciones que
permiten a todos y
cada uno de los
establecimiento, o sea, el nombre comercial, se protege en la Ley de

la Propiedad Industrial.
El nombre comercial de una empresa o establecimiento industrial,
comercial o de servicios y el derecho a su uso exclusivo estarn
protegidos sin necesidad de registro.
La proteccin abarcar la zona geogrfica de la clientela efectiva de
integrantes de la
la empresa o establecimiento al que se aplique el nombre comercial y
sociedad alcanzar
se extender a toda la Repblica si existe difusin masiva y constante
su desarrollo pleno.
a nivel nacional del mismo (artculo 105 de la Ley de Propiedad

Industrial).

L E G A L
C A P T U L O 5 . C O N T R AT O S
APAR TA D O 1. E LE MEN TOS DE L C ON TRATO
Segn el artculo 1792 del Cdigo Civil Federal, convenio es el

acuerdo de dos o ms personas para crear, transferir o extinguir
obligaciones.
TIPS
La administracin
En el artculo siguiente se aclara que los convenios que producen o

transfieren las obligaciones y derechos toman el nombre de contratos.
Hay dos clases de elementos en los contratos: los de existencia, que
Pblica Paraestatal
son el consentimiento y el objeto; y los de validez, que son la
est compuesta por
capacidad, la ausencia de vicios en el consentimiento, la forma
organismos
descentralizados,
cuando lo exija la Ley, y que su objeto y si fin sean lcitos.
que son entidades
1. El consentimiento como voluntad del deudor para obligarse -en todo
creadas por ley o
contrato, al menos una de las partes resulta deudor- debe llenar los
decreto del
Congreso de la
Unin, con
personalidad
siguientes requisitos:
a) Que sea serio y preciso. No lo sera una promesa en broma o con
fines didcticos.
jurdica y
b) Que se exteriorice expresa o tcitamente, es decir, por escrito, en
patrimonios propios
algunos casos verbalmente. Al decir tcitamente se refiere a hechos
(la UNAM, el IMSS
o abstenciones que impliquen la aceptacin.
o la Profeco).
Tambin integra
empresas de
participacin estatal
mayoritaria (como
Pemex o
Bancomext) y
Fideicomisos
pblicos (como
Fonart o Fonatur;
por ejemplo).
Las puras intenciones no tienen relevancia Jurdica.

2. El consentimiento como acuerdo de voluntades consta de dos
momentos: la oferta, tambin llamada policitacin o propuesta, y la
aceptacin.
La oferta consiste en la proposicin que hace una persona, llamada
oferente, a la otra para la celebracin de un contrato. El oferente
queda obligado durante el plazo que l mismo seale para la
aceptacin de su oferta.
Si el ofertante no seala plazo, hay que distinguir dos distintas
situaciones:

L E G A L
1.La oferta entre presentes o por telfono: el oferente queda desligado

si la oferta no es aceptada de inmediato.
2. La oferta entre ausentes: el oferente queda obligado por tres das,
adems del tiempo necesario para la ida y vuelta del correo.
Por regla general, el contrato se perfecciona con la aceptacin de la
oferta; sin embargo, entre personas ausentes, se perfecciona en el
momento en que el oferente recibe la aceptacin.
Objeto del contrato. Conforme a la definicin de contrato, su
objeto directo o inmediato es crear o transmitir obligaciones y
derechos. Tambin se considera como objeto de los contratos la cosa
que el obligado debe dar o el hecho que debe o no hacer. A este
ltimo sentido nos referimos cuando en lo sucesivo hablemos de
objeto.
APAR TA D O 2. C ON TR ATO D E A RR E ND A MI EN TO
TIPS
La Administracin
Pblica Federal
Centralizada se
El contrato de alquiler suele ser un contrato que trae inconvenientes

para el arrendatario, para el arrendador y, algunas veces, incluso al
aval.
distingue por el
Pocos saben que, en general, los contratos de alquiler de vivienda
gran control que
son por dos aos y los comerciales por tres, al menos eso dice la ley,
sobre ella ejerce el

poder Ejecutivo
an con la posibilidad de rescindir a los seis meses sin pagar
(Presidencia de la
indemnizacin, pero quedndose el arrendador con lo abonado en
Repblica) al que le
concepto de depsito, por el perjuicio que le causa terminar un
est subordinada
jerrquicamente y
los rganos que la
conforman se
llaman
contrato antes de lo previsto originalmente.

A manera de ejemplo le presentamos uno de los documentos que
usted deber firmar para abrir su empresa, el contrato
arrendamiento para un local comercial.
dependencias. Por
ejemplo, las
secretaras de
estado.

de
L E G A L
CONTRATO DE ARRENDAMIENTO
En ...................................., a ............. de .......................... de 20.........
REUNIDOS
De una parte:
.........................................................................................................................
mayor de edad, casado/soltero, de profesin
........................................................................
vecino de
............................................................................................................................ ....
con domicilio en la calle
.........................................................................................................
provisto de identificacin ................................................
De otra parte:
.........................................................................................................................
mayor
de
edad,
casado/soltero,
de
profesin
........................................................................
vecino
de
............................................................................................................................ ....
con
domicilio
en
.........................................................................................................
Provisto de identificacin .................................................

la
calle
L E G A L
Actuando en su propio nombre y derecho y considerndose con capacidad legal suficiente

para otorgar este contrato de arrendamiento de local de negocio:
EXPONEN
I. Que .................................................. , es propietario de los locales comerciales
situados
en ............................................... en la calle ........................................................ sealada
en escritura con el registro nico de la propiedad nmero / folio ..................................
II. Que ......................................... , est interesado en el arrendamiento del local
sealado
en el Expositivo anterior, y las dos partes lo llevan a efecto con arreglo a las siguientes:
C L U S U LAS
PRIMERA: RGIMEN JURDICO:
Se rige el presente contrato por las condiciones contenidas en el mismo, en su defecto por
las disposiciones contenidas en el Ttulo III de la Ley de Arrendamientos Urbanos n 29/94
De 24 de noviembre y supletoriamente por el Cdigo Civil.
TIPS
Se prohbe expresamente al arrendatario el subarriendo del local arrendado; en cuanto a la

cesin del mismo se reconoce al arrendador un derecho de tanteo para recuperar la
Por Derecho de
posesin del local abonando al arrendatario el noventa y cinco por ciento (95%) del precio
Competencia se
en que se fije la cesin.
entiende aqul
De no ejercitar este derecho, el arrendador recibir el cinco por ciento (5%) del precio antes
encargado de
indicado; todo ello sin perjuicio de la elevacin de renta que pudiera corresponder conforme
regular y fomentar
el proceso de
competencia y libre
concurrencia en los
mercados, esto es,
se protege el marco
general de la
economa para que
a lo dispuesto en la vigente Ley de Arrendamientos Urbanos, y de la obligacin del

arrendatario de notificar fehacientemente la cesin.
Queda excluido de su aplicacin, en aquellos casos en que pudiera proceder, el derecho a
Indemnizacin regulado en el Art. 34 de la Ley de Arrendamientos Urbanos.
SEGUNDA: DURACIN:
El presente contrato tendr una duracin de ............... aos, llegado el da vencimiento
se
las empresas
prorroga obligatoriamente para el arrendador por plazos anuales hasta que alcance una
compitan con
duracin mnima de ...... aos, salvo que el arrendatario, con un mnimo de treinta das a
procesos y precios
la fecha de terminacin del contrato o cualquiera de sus prrrogas, manifieste al arrendador
eficaces.
su voluntad de no renovarlo.
Llegada la fecha de vencimiento del contrato, una vez transcurridos los .... aos, y las

L E G A L
partes no se hubiesen notificado, al menos con un mes de antelacin su voluntad de no

renovarlo, se prorrogar obligatoriamente por plazos anuales hasta un mximo de tres
aos.
TERCERA: DESTINO:
El local arrendado, se destinar por los arrendatarios para ejercer en l la industria de
................. y no podr darle otro destino distinto al indicada, si para ello no cuenta con la
autorizacin expresa y escrita de los arrendadores.
CUARTA: RENTA:
Se pacta el arrendamiento en la cantidad de ...................... PESOS ANUALES (............
pesos), ms IVA, que sern pagados por los arrendatarios dentro de los cinco primeros das
de cada mes en la forma siguiente: ingreso en la C/C que el arrendador tiene en el Banco
.......................... de la Ciudad de .......................... con Cdigo de Cuenta n
...................
QUINTA: ACTUALIZACIN:
Transcurrido el primer ao de vigencia del presente contrato y en los aos siguientes, la
renta pactada ser actualizada aplicndole en ndice General de Precios al Consumo del
Instituto Nacional de Estadstica, INEGI.
La renta ser exigible a los arrendatarios a partir del mes siguiente a aquel en que el
arrendador se lo notifique por escrito, expresando el porcentaje de alteracin aplicado,
siendo vlida la notificacin hecha por nota en el recibo de la mensualidad precedente.
SEXTA:ESTADO DE LA FINCA:
Declaran los arrendatarios que reciben el local arrendado y todos sus servicios en perfecto
TIPS
estado de conservacin y funcionamiento, obligndose a devolverlos al finalizar el arriendo

en las mismas condiciones en que los recibe.
Concesin es la
posibilidad que la
Administracin
brinda a un
particular para
SPTIMA:OBRAS:
Los arrendatarios no podrn realizar sin el consentimiento escrito de los arrendadores
obras
de ninguna clase.
realizar un servicio
No obstante y por una sola vez quedan autorizados los arrendatarios para realizar las
pblico o explotar
obras
un bien del dominio

del Estado
de acondicionamiento del local con el fin de adaptarlo a las necesidades de su comercio,

obras que debern quedar ultimadas en el trmino de tres meses contados desde la fecha
de este contrato, y cuyas obras quedarn en beneficio del local sin que por ello el
arrendatario tenga derecho a indemnizacin de ninguna clase.

L E G A L
OCTAVA: INCUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES:

El incumplimiento de obligaciones que resulten del presente contrato, facultar a la parte
que cumpla los suyos, a exigir a la otra su cumplimiento, o, a su eleccin, la resolucin del
contrato, que tambin podr resolver el arrendador por incumplimiento de las prohibiciones
siguientes:
El subarriendo del local sin consentimiento del arrendador, darle un destino distinto al
pactado en el contrato; la realizacin de obras inconsentidas; ejercitar actividades molestas,
insalubres, nocivas, peligrosas o ilcitas.
NOVENA: FIANZA:
Los arrendatarios entregan en este acto la cantidad de .................. pesos, importe de dos
mensualidades de renta, en concepto de fianza, que ser devuelta al arrendatario al
finalizar
El contrato, siempre que no exista responsabilidad a la que queda afectada y se hayan
cumplido las obligaciones del contrato.
Transcurridos los cinco primeros aos de duracin del presente contrato la fianza ser
actualizada aplicndole las Normas de actualizacin de la renta contenidas en este
contrato.
ledo por ambas partes el presente contrato que queda extendido en ....... hojas de papel
comn mecanografiadas por una sola cara, lo firman en prueba de conformidad en el lugar
y fecha al principio indicadas.
EL ARRENDADOR
TIPS
EL ARRENDATARIO
Las prcticas
monoplicas son de
He recibido de .............................................................................................. , la cantidad
dos tipos: absolutas
de
u horizontales y
relativas o
verticales.
..................................................., correspondiente al mes de ................... de la renta

ms
IVA del local comercial que me tiene arrendado.

L E G A L
CAPTULO 6. LAS FRANQUICIAS

APAR TA D O 1. C ON OCI MIE N TOS B S IC OS
En esta Gua de Negocios se ha mencionado a la franquicia como

una efectiva alternativa para emprender: concede al emprendedor una
plataforma de negocio que ha sido probada con xito, adems de un
bagaje con conocimientos que le resultarn ms que tiles en su
inauguracin como empresario.
Los candidatos a convertirse en franquiciatarios tienen una ardua
labor antes de elegir su franquicia. De ninguna manera es
conveniente, por ejemplo, que otorgue su primer paso sin antes haber
estudiado toda la informacin con asesora de un abogado y un
contador.
Tambin es indispensable que hable personalmente con otros
franquiciatarios de la firma. A travs de la experiencia de ellos, evale
la calidad del negocio al que desea unirse.
Es importante hacer anlisis e investigacin propios sobre los
nmeros que se presentan y, sobre todo, usar la lgica para entender
si los planteamientos corresponden a un negocio bien estructurado.
TIPS
Siempre tenga en mente que los negocios maravilla no existen. Es

ms, conforme le parezca ms grandioso y simple el negocio. Ms
Derecho ambiental
precauciones debe asumir. Probablemente,se topar con firmas que
o ecolgico es
optarn por presionarlo para firmar el trato. No ceda. Esto, incluso, es
aqul que regula la
una seal de poca seriedad. Por ejemplo, hay quieren pretenden
conducta humana
en relacin con la
conservacin,
aprovechamiento y
destruccin de los
recursos naturales y
el ambiente.
cerrar tratos durante una exposicin comercial y, en realidad, slo

podran hacer un primer acercamiento, o usted se casara con una
persona el mismo da que la conoci?, o en tres das?
No hay ningn negocio que amerite invertir sin investigar, ni ningn
franquiciante serio que otorgue una franquicia al primero que llegue.
Para que el negocio sea un xito redondo, se debe plantear en todo
momento una relacin transparente, bajo un objetivo de ganar-ganar.

L E G A L
Qu dice la ley
Para entender de qu se trata esta figura empresarial, es necesario
iniciar con la descripcin que se puede encontrar en la Ley de
Propiedad Industrial, dentro de su artculo 142:
Existir franquicia cuando con la licencia de uso de marca se
transmitan conocimientos tcnicos o se proporciones asistencia
tcnica para que la persona a quien se le concede, pueda producir o
vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los
mtodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por el
titular de la marca, tendientes a mantener la calidad, prestigio e
imagen de los productos y servicios a los que esta distingue.
Definamos, ahora, a sus protagonistas:
Franquiciante. Es aqul que posee una determinada marca y
tecnologa de comercializacin de un bien o servicio, cediendo
contractualmente los derechos, transferencia o uso de estas y
proveyendo
de
asistencia
tcnica,
organizativa,
gerencial
administrativa al negocio de los franquiciatarios.

Franquiciatario. Es aqul que adquiere contractualmente el
derecho a comercializar un bien o servicio, dentro de un mercado
exclusivo, utilizando los beneficios que da una marca y el apoyo que
recibe en la capacitacin y manejo del negocio.

L E G A L
El franquiciante
Obligaciones
Otorgamiento del
uso de marca.
Entrenamiento
para la operacin del
negocio.
Entrenamiento en
el uso y la elaboracin
de los productos o
servicios.
Apoyo
en
el
establecimiento
e
instalaciones.
Apoyo en el inicio
de las operaciones.
Proveer
los
manuales
de
operacin.
Definicin de los
sistemas financieros.
Asistencia en los
problemas
de
localizacin.
Mercadotecnia y
publicidad.

Ventajas
Desventajas
Expansin
dirigida y controlada
del negocio.
Ingresos
permanentes
a
travs del cobro de
regalas.
Mayor
conocimiento
y
difusin
del
concepto, producto
o servicio que se
desarrolla
originalmente.
Posibilidad
de
rpido crecimiento y
penetracin en el
mercado.
Estmulo a la
demanda.
Utilidades en el
corto y en el largo
plazo.
Posibilidad
de
prdida de control
sobre las actividades
que
realiza
el
franquiciatario.
Multiplicacin del
riesgo del negocio
en el caso del
fracaso de una de
las
unidades
franquiciadas.
Utilizacin
de
recursos
propios
para impulsar el
arranque
de
las
unidades
de
franquiciatarios.
Riesgos
de
generar
un
competidor
y
difusin
de
tecnologa.
L E G A L
El franquiciatario
Obligaciones
Establecer
qu
puede y qu no
puede negociar o
vender.
Confidencialidad
que
envuelva
el
proceso
de
produccin,
comercializacin y la
venta, as como la
frmula del producto.
Patrones
de
desempeo
que
observa en la calidad
de los productos o el
servicio.
Utilizacin
integral
de
la
publicidad,
propaganda
o
promocin
institucional.
Utilizacin
de
instalaciones
y
equipo
autorizado
previamente
probados.
El
pago
de
regalas
acordadas
por el uso de la
marca
y
la
metodologa
de
operacin
del
franquiciante.

Ventajas
Desventajas
Reconocimiento
de la marca en el
mercado.
Reconocimiento
de los atributos del
producto.
Reduccin
del
riesgo
de
incursionar en un
nuevo negocio.
Apoyo y asesora
permanente.
Esfuerzos
publicitarios
globalizados entre
los
diversos
franquiciatarios y la
casa matriz.
Uniformidad en
el
producto
o
servicio.
Reduccin
de
incertidum-bre.
Pagos
permanentes
al
franquiciante.
Supervisin
constante
y
minuciosa sobre los
estndares
fijados
por el franquiciante.
Reduccin de la
libertad de realizar
innovaciones
creativas.
Comprar valore,
misin y filosofa de
un tercero para un
negocio propio.
Limitaciones para
expandirse
slo
conforme
a
los
lineamientos
del
franquiciante.
L E G A L
TIPS
APAR TA D O
2.
VE N TA JAS
DE L
SIS TE MA
DE
FR AN QUI CI AS
Las
concentraciones
Los beneficios que las franquicias ofrecen a un negocio se basan,
son las
principalmente, en la entrega de un programa que permite resolver los
adquisiciones,
principales problemas a los que se enfrenta toda empresa, sin
fusiones o toma de
control, por el que
se unen dos o ms
agentes
econmicos
importar su tamao, su xito o su posicin de mercado, y al mismo

tiempo crear ventajas muy difciles de igualar por empresas que no
han sido franquiciadas.
Podemos mencionar como algunos de estos beneficios:
Recursos financieros. En algunos casos se ofrece apoyo econmico
para la iniciacin del negocio.
Recursos humanos. Contratacin, capacitacin y administracin del
personal, de acuerdo a las normas estipuladas en el programa,
ocasionando una reduccin en los gastos administrativos, lo que
aminora el riesgo de una mala capacitacin y de un gato enorme en
sta como lo es en otros negocios.
Reconocimiento y prestigio de la marca adquirida.
Reduccin de amenazas competitivas. Se tiene una mayor ventaja
con respecto a la competencia y futuros inversionistas de la
competencia.
Crecimiento y desarrollo.
Disminucin de riesgos.
Publicidad amplia y global.
Economa de escala. Prioridad de los proveedores hacia los
franquiciatarios.
Know How.
Marco legal
En Mxico, el marco jurdico que regula las franquicias y leyes que la
afectan directamente son:
Ley de la Propiedad Industrial.

L E G A L
Reglamento de la Propiedad Industrial
Ley de Derechos de Autor.
TIPS
Los contratos de
adhesin son
aqullos en los que
las condiciones son
impuestas por una
Hay una serie de disposiciones que se deben de cumplir al igual que

en cualquier giro empresarial:
Cdigo de Comercio.
Ley General de Sociedades Mercantiles.
Ley General de Proteccin al Consumidor.
sola de las partes,
Legislacin fiscal.
como por ejemplo,
Legislacin laboral.
las plizas de
seguro, ciertos
contratos de crdito
con los bancos,
fundamentalmente
en materia
automotriz.
Cdigo Civil.
Ley Federal de Competencia Econmica.
Contrato
El contrato es un instrumento legal, en materia mercantil que sirve
para regular la relacin que hay entre el franquiciante y el
franquiciatario. Adems de establecer las clusulas esenciales
pactadas por ambas partes, tambin fija:
a) Territorio en que ha de operar el franquiciatario.
b) Carcter exclusivo o no de la franquicia.
c) Duracin, que puede ser fija o indeterminada.
d) Grado en que prestar el franquiciante la supervisin.
e) Forma y trminos en los que el franquiciatario podr efectuar la
publicidad.
f) La confidencialidad que debe guardar el franquiciatario respecto de
los conocimientos tcnicos que se suministren.
g) Libertad o no del franquiciatario para adquirir o no las materias
primas.
h) El compromiso del recproco suministro de innovaciones o mejoras.
i) Libertad o no del franquiciatario para fijar los precios de venta.
j) La obligacin por parte del franquiciante de proporcional manuales
operativos y por parte del franquiciatario de ajustarse a ellos.

L E G A L
k) La obligacin y derecho recprocos de efectuar visitas de carcter

tcnico, as como las pocas, duracin y costo de las mismas.
l) La forma y trminos en que se solicitar y proporcionar la
asistencia tcnica necesaria o requerida.
m) Las condiciones y alcances en que podrn efectuarse planes y
campaas de ofertas y promociones.
n) La posibilidad de expandirse geogrficamente y elaborar nuevos
productos o prestar nuevos servicios.
TIPS
o) La posible referencia del franquiciatario para obtener nuevas

franquicia.
p) El pacto de no competencia recproca.
La persona que
realice una
inversin tendr el
derecho exclusivo
de su explotacin
q) La adopcin, segn indices por dems variables, de un mnimo de

ventas usualmente redituables para ambas partes.
r) La contratacin de seguros sobre bienes de activo fijo, mercaderas
y responsabilidad civil.
en su provecho;
s) La facultad o no del franquiciatario para conceder subfranquicias.
para ello es que
t) La incesibilidad del contrato, derechos y obligaciones derivados del
constituyen las
mismo por parte del franquiciatario, as como las consecuencias de
patentes.
liquidacin o fallecimiento de una de las partes.

u) El arrendamiento (puro o financiero) o el comodato de inmuebles o
equipo.
v) Los casos de recisin o terminacin anticipada del contrato.
w) Los derechos y obligaciones de las partes al concluir el contrato.
x) Las leyes aplicables y la competencia judicial para los casos de
controversia.
Entre las principales clusulas encontramos:
1. Vigencia del contrato. Segn la Ley de Transferencia de Tecnologa
el mximo permisible de la duracin de un contrato es de 10 aos.

L E G A L
2.
Confidencialidad. Es importante considerar que el valor de la
informacin conocimientos que el franquiciante pone a disposicin

del franquiciatario es quiz ta importante como la marca o nombres
comercial que le otorga al franquiciataria.
3.
Clusulas no competitivas. Es una obligacin del franquiciatario
no convertirse en competencia para el franquiciante una vez

terminada la relacin entre ambos.
4.
Ley de Transparencia de Tecnologa y la Ley de Fomento y
Proteccin a la Propiedad Industrial.

La Ley de Transferencia de Tecnologa fue abrogada para dar paso a
la Ley de Fomento y Proteccin a la Propiedad Industrial en 1991 y en
1994 se estableci como la Ley de la Propiedad Industrial que est
vigente.
Circular Oferta de Franquicia
En Mxico, la industria de la franquicia tiene un alto atractivo
envidiable para muchos otros sectores: debido a
su flexible
regulacin, los emprendedores cuentan con total libertad para crear

atractivas ofertas al pblico inversionista, esquemas novedosos y
conceptos dirigidos a nuevos mercados.
Para aprovechar al mximo esta caracterstica, que fomenta en
mucho
TIPS
Los convenios que
producen o
transfieren las
obligaciones y
derechos toman el
nombre de
contatos.
la
autorregulacin
del
sector,
es
necesario
que
el
franquiciantes cumpla con la Circular Oferta de Franquicia, COF, uno

de los requisitos que la Ley de Propiedad Industrial determina a
quienes trabajan bajo este formato de negocio. Para identificar cules
son los puntos que establece la Ley como indispensables dentro de la
COF, consulte el cuadro 10 Puntos Esenciales que acompaa este
texto.
La COF est entre los terrenos legal y comercial, ya que la ley la
establece y, adems, es uno de sus principales instrumentos de venta.
Se trata de un documento pblico.

L E G A L
10 Puntos Esenciales
De acuerdo con el Artculo 65 de la Ley de la Propiedad Industrial, la
Circular Oferta de Franquicias, COF, debe incluir:
El artculo 65 del Reglamento de la Ley de la Propiedad Industrial
que establece la informacin mnima que el franquiciante debe
entregar a su potencial franquiciatario; esto no quiere decir que el
franquiciatario forzosamente se limite a lo establecido por el
mencionado artculo.
La informacin mnima que debe contener la COF, de acuerdo al
reglamento, es la siguiente:
1. Nombre, denominacin o razn social, domicilio y nacionalidad del
franquiciante.
2. Descripcin de la franquicia.
3. Antigedad de la empresa franquiciante de origen y, en su caso,
fanquiciante maestro en el negocio objeto de la franquicia.
4. Derechos de propiedad intelectual que involucra la franquicia.
5. Montos y conceptos de los pagos que el franquiciatario debe cubrir
al franquiciante.
6. Tipos de asistencia tcnica y servicios que el franquiciante debe
proporcionar al franquiciatario.
TIPS
7. Definicin de la zona territorial de operacin que explote la

franquicia.
La oferta consiste
en la proposicin
que hace una
persona, llamada
oferente, a otra
para la celebracin
de un contrato.
8. Derecho del franquiciatario a conceder o no subfranquicias a

terceros y, en su caso, los requisitos que debe cubrir para hacerlo.
9. Obligaciones del franquiciatario respecto de la informacin del tipo
confidencial que proporcione el franquiciante.
10.
En general las obligaciones y derechos del franquiciatario que
se deriven de la celebracin del Contrato de Franquicia.

M A R K E T I N G
INTRODUCCIN
APARTADO 1. INVESTIGUE Y
SEGMENTE
Clasifique la informacin
APARTADO 2. ESTRATEGIAS Y PLAN

DE ACCIN
Mezcla de mercadotecnia (las cuatro P)
Estrategias y tcticas
APARTADO 3. PROMOCIONES Y
PUBLICIDAD PARA PYMES
Rompa mitos
No invierta en basura
Desarrolle programas de lealtad

BIBLIOGRAFA
GLOSARIO
M A R K E T I N G
INTRODUCCIN
Bienvenido al mdulo de Mercadotecnia de esta Gua de Negocios y

felicidades por tomar el tiempo para documentarse sobre un aspecto
fundamental en su nueva empresa: el marketing.
No se trata slo de anunciarse -de hecho, la publicidad slo es uno
de los componentes de la mercadotecnia-. A travs de esta
herramienta, usted estudiar
todos los procesos que llevarn su
producto o servicio a su consumidor.

Los aspectos comprendidos van desde la recaudacin de datos
acerca del mercado que atender, hasta cuestiones como precio y
promociones.
Para que su empresa sea un negocio rentable, debe olvidar la idea
de vender uno a uno de sus productos. Si no quiere hacer este viejo
esfuerzo de puesta en puerta, no hay ms remedio: tiene que
recurrir a la mercadotecnia para llegar a pblicos ms amplios y
numerosos.
Al terminar este mdulo usted ser capaz de:
1) Conocer de una manera sencilla cul es el proceso de
mercadotecnia
2) Cmo implementarlo, paso a paso, para lanzar con xito su nueva
empresaria
La mercadotecnia, en su definicin ms bsica, es la satisfaccin de
necesidades a cambio de una utilidad. Parece simple, pero realmente
todo el proceso de mercadotecnia consiste en descubrir una
necesidad en un grupo de clientes y realizar todo lo necesario para
satisfacerla de una manera costo-beneficio eficiente. A pesar de la
simpleza del concepto, el xito de su negocio depender de qu tan
bien lo aplique.
M A R K E T I N G
Este mdulo fue estructurado basndose en una simplificacin de los

pasos bsicos del Marketing Plan, que es el proceso de pensamiento
estratgico de la mercadotecnia.
Si usted sigue algunas de las reglas que aqu le presentamos,
optimar las probabilidades de xito de su negocio y explotar al
mximo el retorno de inversin que pueda obtener de l.
INVESTIGACIN
SITUACIN
DE
MERCADOS
ANLISIS
DE
LA
APAR TA D O 1. I NV ES TI G U E Y S EGME N TE
Para iniciar cualquier negocio, siempre es necesario conocer lo ms

posible acerca de su entorno. Para esto existe la investigacin de
mercados, que es el proceso mediante el cual se recaba informacin
relevante sobre su negocio y el medio en el que se insertar.
Ms all del olfato que se tenga para los negocios, la investigacin
de mercados es la pieza fundamental para analizar oportunidades de
negocios y para aumentar su efectividad en la toma de decisiones.
Dicho procedimiento es algo obligado para arrancar su nuevo
negocio, ya que la informacin se convertir en su mejor aliado para
maximizar sus probabilidades de xito. El propsito central de la
investigacin de mercados es proveerle informacin relevante que le
permita decidir acertadamente y que le ayude a resolver problemas
con eficacia.

M A R K E T I N G
Penar en investigacin de mercados es realizar un anlisis de los

aspectos internos del negocio y del ambiente que rodear a su
empresa para, de esta manera, responder a las necesidades
detectadas. Una efectiva y eficaz investigacin de mercados y anlisis
de la situacin es uno de los pilares de xito para cualquier negocio.
Antes de iniciar su examen situacional, usted debe entender
claramente una parte fundamental de la estrategia de su negocio:
TIPS
quines son sus clientes? Para responder a esto es necesario elegir

a su mercado meta utilizando la segmentacin.
Qu es mercado meta y segmentacin? Bien, un solo producto no
En la medida en la
puede resolver TODAS las necesidades de TODA
que identifique por
funcionar para un perfil de consumidor especfico (o tal vez dos o
qu un cliente lo
tres). Por eso habr que seleccionar del mercado total -es decir, de
prefiere sobre la
competencia,
tendr ms
posibilidades de
agradarlo.
la gente. Slo
entre todos los compradores posibles de un bien o servicio- un

fragmento del mismo, al cual servir con su nuevo producto o servicio.
Esto es segmentacin.
Mercado meta es el sector al que servir con su nuevo negocio.
Segmentacin es el proceso con el cual se fracciona el mercado total;
se define un segmento de mercado con base en caractersticas que la
poblacin que lo integra tenga en comn, tales como nivel de
ingresos, edad, ubicacin o costumbres, entre otras.

M A R K E T I N G
Un ejemplo para comprender este concepto: si usted quiere abrir un

taller mecnico para automviles de lujo Mercedes Benz, el mercado
total son todos los dueos de Mercedes Benz del pas (o del mundo,
si fuera compaa global), si segmenta con base en geografa, tiene a
todos los dueos de automviles de lujo de las ciudades de
Guadalajara, Monterrey y Distrito Federal; si usted reside en
Guadalajara y decide poner un taller dirigido a los usuarios de dichos
autos, entonces su mercado meta es el de los usuarios de Mercedes
Benz en esa ciudad.
Luego de haber seleccionado su mercado meta usted tiene que
conocer a sus futuros clientes. Esto se lograr basndose en la
observacin directa de los mismos, realizando sesiones uno a uno o
en grupo, reuniones en las que preguntar a la gente que est en
contacto con su perfil de consumidores, diferentes aspectos que le
revelen informacin til sobre ellos.
Existen empresas especializadas que ofrecen estos estudios a
compaas de todas las tallas y giros. Esta opcin es conveniente, ya
que deja en manos de expertos esta parte esencial para la formacin
TIPS
de su empresa y representa un costo que repercutir en su

presupuesto inicial. No obstante, la inversin puede valer la pena.
El consumidor
prefiere aquellos
productos o
Conocer a los clientes permite generar hiptesis o supuestos, as

como preguntas de negocios que nos acercan a conocer el
servicios que le
comportamiento del consumidor. Por ello, generar el mayor nmero de
brindan ventajas,
hiptesis y preguntas de negocios le permitir tener un objetivo de
que le dan atencin
investigacin claro que le ahorrar mucho tiempo en la recaudacin
personal, que
tienen un buen
de datos (vea la Tabla 1).
precio y que
satisfacen sus
necesidades.

M A R K E T I N G
Ejemplos de preguntas clave de negocios a ser resultas con

investigacin:
Cules con los hbitos de consumo de mis futuros clientes?

Cules son sus creencias y percepciones?
Cuntos clientes potenciales tendr en mi negocio?
Hasta dnde llega el rea de influencia de mi negocio (qu zonas
atiendo)?
Cul es mi competencia real, es decir, negocios similares que
atienden la misma necesidad que el mo?
Qu tan diferente es mi producto o servicio de los ofrecidos por la
competencia?
La gente de la zona realmente necesita lo que yo ofrezco?
La gente de la zona puede pagar mi producto o servicio?
La respuesta a estas preguntas puede cambiar con el tiempo?
Qu factores influiran en las respuestas a estas preguntas, al
cabo de un tiempo?
Clasifique la informacin
Una vez que usted se haya planteado sus preguntas de negocios,
necesita generar informacin y analizarla. Existen bsicamente dos
tipos de informacin de los que puede echar mano: la Informacin
Primaria y la Informacin Secundaria.
La primera es el conjunto de datos que deben ser recabados
especficamente, pues no se encuentran disponibles, como tal, en
algn lado.
En Mxico contamos con agencias de investigacin de mercados de
reconocimiento internacional, que le pueden ayudar a responder sus
preguntas de negocios a a aportarle valor. Siempre es recomendable,
si se cuenta con los recursos, invertir en expertos que nos permitan
generar la inteligencia en la fase inicial del negocio.

M A R K E T I N G
Si puede, resista la tentacin de ahorrar en este punto, ya que es

dinero bien invertido: se trata de asignar recursos para aminorar el
porcentaje de errores estratgicos, tomar decisiones ms adecuadas
y tener un juicio de negocios ms rico e informado.
De no contar con los recursos econmicos necesarios, los pasos
TIPS
bsicos a seguir para realizar por nuestra cuenta este tipo de

investigaciones, son:
1) Generacin de la informacin
Con la informacin
comercial podr
detectar cules son
sus fortalezas y
debilidades, para
2) Organizacin y anlisis de la misma

Veamos brevemente en qu consiste
cada una
y algunas
recomendaciones para aplicarlas eficientemente.

Para
generar
informacin,
existen
diversos
vehculos
como
as establecer
entrevistas personales, correo directo, telemarketing y encuestas por
algunas acciones
Internet, principalmente. Al considerar qu medio utilizar, tome en
de mejora. En este
tipo de anlisis
podr conocer, por
cuenta la tasa de respuesta, veracidad de las respuestas y los costos.

Si tomamos en cuenta la situacin de nuestro pas, el mtodo ms
ejemplo, la
verstil y utilizado para pequeos y medianos negocios son las
situacin del precio
entrevistas personales, ya que la tasa de respuesta es alta, el
de su producto ante
entrevistador puede tener ms informacin del encuestado y es
la competencia.
relativamente econmico. El segundo mtodo ms utilizado es el

telfono, siempre y cuando tengamos una base de datos respecto a
futuros encuestados. Por este medio es muy rpido obtener
respuestas, pero tienen que ser preguntas muy cortas; adems, no se
obtiene informacin valiosa como el lenguaje corporal, o el tono de
voz del entrevistado. Estudie la Tabla 2.

M A R K E T I N G
Recomendaciones para conducir entrevistas personales efectivas:
Utilice un checklist o cuestionario de puntos a discutir respecto al

negocio
No olvide el sentido comn durante la encuesta
Escuche ms de lo que se habla
Evite casarse con sus ideas. Sea objetivo.
Trate de detectar seales corporales en la gente que responde
sus preguntas
Asegrese que los entrevistados sean parte de su mercado
meta.
TIPS
Una vez que haya recopilado toda la informacin es necesario que la
La segmentacin
permitir determinar
organice y analice. Lo nico que necesita es una computadora
variables como la
personal, con una hoja de clculo, para capturar los datos y
edad, sexo, nivel
analizarlos. Asegrese que los anlisis que conduzca sobre la
socioeconmico,
informacin lo lleven a dar respuesta a sus preguntas de negocios, no
estado civil, cultura,

religin,
personalidad y zona
donde habitan,
entre otros
elementos.
Adicionalmente,
puede realizar una
se desve de su objetivo inicial.

El segundo tipo de informacin que existe es la informacin
secundaria, que es el conjunto de datos que han sido generados,
organizados y analizados por alguien ms.
Aunque en Mxico contamos con menos informacin que en otros
pases, podemos encontrar reportes y estudios conducidos por el
investigacin de
gobierno, asociaciones del gremio, otros negocios de la industria,
mercados para
prensa y revistas, instituciones de investigacin, universidades y
conocer cul es la
otros, que pueden ser de mucha utilidad para nuestro nuevo negocio.
actitud de los
Considere la Tabla 3.
consumidores hacia
el producto.

M A R K E T I N G
Es de vital importancia buscar estas fuentes y aprovecharlas cuando

estn disponibles, ya que los ahorros en tiempo y dinero son grandes
(muchas de esas fuentes son de acceso gratuito); en este caso,
Internet es un banco informativo invaluable para lograr este objetivo,
aunque debe vigilar la veracidad de los datos que viajan libremente
por la red de redes.
Algunas fuentes de informacin secundaria:

INEGI (www.inegi.gob.mx)
Banco de Mxico (www.banxico.org.mx)
Secretara de Economa (www.economia.gob.mx)
Nafinsa (www.nafinsa.com)
Entrepreneur (www.soyentrepreneur.com)
Mapa BIMSA de Regiones Socioeconmicas
(www.bimsareports.com.mx)
En general, cuando se busca informacin secundaria, resulta
especialmente importante garantizar que la fuente informativa se
desarroll con metodologas slidas, a fin de garantizar la veracidad
de la informacin, ya que eso y slo eso le permitir tomar buenas
decisiones.
Una vez que usted haya contestado sus preguntas de negocios
clave, independientemente que haya sido por fuentes secundarias,
primarias o ambas (lo ms recomendable), entonces es necesario
agrupar todo en un anlisis situacional.
El trmino se refiere a la obtencin de los puntos clave que
repercutirn en el lanzamiento del negocio, derivados de toda la
informacin recabada. La obtencin de los puntos clave es el aspecto
medular del anlisis situacional, por lo que debe realizarse con
objetividad y perspicacia.
M A R K E T I N G
Todo punto clave implicar acciones a futuro, as que es fundamental

que usted seleccione bien dichos puntos.
En general, existen cuatro clases de aspectos clave: oportunidades,
amenazas, fuerzas y debilidades. Las primeras dos externas al
TIPS
negocio; las fuerzas y debilidades son inherentes al mismo, aunque

difciles de cambiar. No es trascendental que usted clasifique
Adems de conocer
su negocio es
importante que
correctamente cada punto clave, sino que los detecte y defina las
acciones que emprender a partir de ellos.
usted sepa cul es
Una vez que haya establecido los puntos clave dentro de su anlisis
el comportamiento
situacional, lo que procede es planear una serie de actividades que
del mercado, del

sector y del
ambiente poltico,
permitan:
Explotar las oportunidades
social y econmico
Evadir y actuar sobre las amenazas
predominante; todo
Aprovechar y destacar las fuerzas
esto para
determinar las
Disminuir las debilidades
condiciones de la
competencia y la
actividad comercial
para su producto o
servicio.
APAR TA D O 2. E S TRATE G I AS Y P LAN DE A CC I N

Hemos dejado ya la fase de identificacin de su entorno. Ahora
llegamos a la parte en la que necesitamos actuar para hacer de
nuestro negocio un xito. Como dice un antiguo proverbio chino: Todo
viaje de mil kilmetros empieza con un paso pequeo.
El primer paso para construir la estrategia de su negocio es definir
una serie de objetivos derivados de la situacin de mercado. Un
objetivo es el sitio donde queremos estar y debe ser especfico,
medible, realizable y con una fecha asociada. Un ejemplo: vender 300
servicios, cinco meses despus del lanzamiento del negocio.

M A R K E T I N G
Con las metas determinadas ser necesario delinear varias

estrategias que respondan a la situacin de mercado. Una estrategia
es el rumbo de accin para cumplir un objetivo. Con el fin de optimar
la organizacin y las estrategias, es necesario agruparlas con base en
la mezcla de mercadotecnia.
La mezcla de mercadotecnia es una divisin que hace el
mercadlogo de un producto o servicio en cuatro subunidades
manejables, con el fin de tomar decisiones y acciones en cada una,
para as cumplir con sus objetivos de mercadotecnia. Las 4
subunidades son:
Precio
Producto
Plaza
Promocin
Este concepto llamado Las Cuatro P de la mercadotecnia, resulta

sumamente til para el diseo de las estrategias de mercadeo.
La Tabla 4 resume estrategias sobre las que puede trabajar en cada
P para su nuevo negocio. Entre ms estrategias disee para cada P,
generar ms oportunidades de xito para su producto o servicio.

M A R K E T I N G
Mezcla de Mercadotecnia
Cuadro que resume Las Cuatro P.
Precio
Precio de
Lista
Descuentos
Formas y
opciones de
pago
Producto
Variedad de
productos
ofrecidos
Calidad
Diseo
Opciones
ofrecidas al
cliente
Marca
Empaque
Tamao
Servicios
aledaos
Garantas
Poltica de
devoluciones
Plaza
Promocin
Canales de
distribucin
Cobertura
de
distribucin
Ubicaciones
Inventarios
Mtodo de
transportacin
Promotores
Publicidad
Fuerza de
ventas
Relaciones
Pblicas
Marketing
directo
El punto medular de las 4P de mercadotecnia es que tengan una

relacin armnica entre s y que todas apunten hacia el mercado
meta. Las 4P son como un engrane, en el que si cambia una de las
ruedas, necesita ajustar el otro para que la mquina funcione.
Generalmente ocurre que las primeras estrategias que exploran los
emprendedores se centran en la P de Promocin, ya que es la ms
llamativa, sin embargo, siempre es necesario definir las otras tres
primero. La P de Publicidad y Promocin se utiliza para comunicar las
otras tres. Recurdelo y resista la tentacin.

M A R K E T I N G
Un formato muy til para mantener el balance estratgico,

garantizando que cada P tiene una estrategia y que cada punto clave
y objetivo tengan una accin que responde a ellos, es el que se
muestra en la Tabla 5.
Formato para delinear la estrategia del negocio
Estrategia
Precio
TIPS
El plan de
mercadotecnia se
enfoca en el cliente;
debe incluir
Punto clave
Punto clave
# 1 de Precios
Punto clave
# 2 de Precios
Estrategia
Estrategia
# 1 de Precios
Estrategia
# 2 de Precios
Producto
Plaza
Promocin
nmeros, datos y
objetivos, pero
Una vez concluida la seccin estratgica es importante verificar que
tambin estrategias.
la oferta total de producto, incluyendo sus estrategias de marketing, lo
Se trata de un plan
lleven a contar don una oferta competitiva dentro de su mercado meta.
de accin: qu
vender, a quin se
lo vender, cada
cundo, a qu
precio y cmo har
que ese producto (o
servicio) llegue a su
consumidor final.
Cmo lograrlo? Con la frmula de valor del cliente, misma que ser
definida a continuacin:
todo cliente que se enfrenta a una decisin de compra, tiende a
decidir con base en una frmula muy sencilla de costo-beneficio. Para
que un producto o servicio sea exitoso, debe tener un valor
competitivo en su mercado meta en relacin a su competencia.
Valor: Beneficio/ Costo= (Beneficios Funcionales + Beneficios
Emocionales) / (Costos Econmicos + Costos en Tiempo + Costos en
Energa + Costos Psquicos).
Si despus de definir sus estrategias, su frmula de valor del cliente
no es competitiva, es necesario reajustar las estrategias desarrolladas
en las 4P con el fin de:

M A R K E T I N G
Aumentar el beneficio
Disminuir sus costos
Aumentar el beneficio y disminuir los costos
Que los beneficios sean mayores al aumento que pueda haber en costos
Disminuir los beneficios en menor dimensin que la disminucin en los costos
Ya que estn definidas las estrategias, su siguiente paso ser
establecer la serie de tcticas o actividades para realizarlas. Una
estrategia est compuesta de diferentes acciones ms pequeas
llamadas tcticas, que son actividades muy especficas y concretas
para llegar al objetivo.
Para que entendamos mejor la diferencia entre un objetivo, una
TIPS
Una buena
mercadotecnia trata
estrategia y una tctica, visualice el camino que usted toma todos los
das rumbo al trabajo: el objetivo es llegar de la casa a su oficina en el
menor tiempo y con la mayor comodidad posible, la estrategia es la
ruta que usted toma para llegar al mismo y la tctica es si cambia de
de descubrir los
problemas de los
clientes y cmo
resolverlos.
Ejercicio rpido:
carril o si rebasa a otro conductor.

La manera apropiada de agrupar las tcticas es en un plan de
accin, con fechas, responsables y costos.
Ejemplo de un formato de plan de accin eficaz
anote las
caractersticas
Tctica o Actividad
Mes
Costo
Responsa
ble
X
X
$ 56,000
$ 25,000
Delegar
Delegar
personales de sus
cliente tpicos.
Luego, introduzca el
producto en sus
vidas, es decir, en
dnde, como y
cundo lo usaran.
Ah tiene sus
Estrategia A
Tctica que soporta la
estrategia A # 1
estrategia A # 2
Estrategia B
estrategia B # 1
argumentos de
venta.

M A R K E T I N G
Una vez que haya delineado las estrategias y las tcticas con un
costo total del programa, entonces ser necesario concluir con una
revisin de sentido comn para analizar si el plan es ejecutable y si le
encaminar a los resultados esperados en su negocio.
Al hacer esto, recuerde que el objetivo de mercadotecnia es la
satisfaccin de necesidades a cambio de una utilidad, por lo que es
importante mantener en perspectiva y control los costos, para que su
nuevo negocio pueda tener utilidades sanas pronto.
Esto requiere cotejar los costos estimados de sus actividades de
marketing contra la demanda total del primer ao; as podr calcular
cul es el retorno en inversin de plan y si ste satisface sus
TIPS
El precio del
producto debe ser
similar al de la
competencia. Es un
error lanzar un
necesidades o la de sus inversionistas.

Si el anlisis financiero no resulta lo que usted esperaba, entonces
es necesario reajustar el plan hasta que los nmeros cumplan con las
expectativas.
Todo este proceso es dinmico y no lineal; puede regresar a l
cuantas veces quiera para ajustarlo. Lo importante es hacerlo, y
producto al
cambiarlo siempre que lo necesite; el beneficio del proceso es,
mercado con
precisamente, analizar con frecuencia las variables en un entorno
precios por debajo

de la competencia,
sobre todo si se
trata de un producto
estratgico.
Para concluir con lo expuesto en este mdulo,m revise la Tabla 7,
que le servir de referencia sobre todo el proceso.
de prestigio, ya que
existe el riesgo de
que se vuelvan
populares y no se
logre el
posicionamiento
Resumen del Mdulo

1. Defina su mercado meta
2. Conozca a sus clientes y el entorno que rodea el negocio
3. Valide sus creencias con investigaciones de mercados
buscado.

M A R K E T I N G
4. Defina cules son los puntos clave que necesitan accin y defina objetivos
concretos
5. Desarrolle estrategias que respondan a cada punto clave y agrpelos con las 4P
6. Cercirese que su oferta de valor sea competitiva en su mercado meta
7. Elabore un plan de accin con fechas, responsables y costos
8. Verifique si su estrategia tiene viabilidad financiera; de no ser as,
ajuste su plan todas la veces que sea necesario
APAR TA D O 3. P R OMOCI O N ES Y PU B LI CID A DA N PAR A

PY MES
Los clientes satisfechos son su primera y ms valiosa fuente de

recomendacin. Si est por lanzar su producto o servicio, promuvalo
entre lderes de opinin de la comunidad a la que le interesa llegar. En
otras palabras, su primera herramienta publicitaria es la llamada de
boca a oreja.
Arme degustaciones u obsequie periodos de prueba entre quienes
toman las decisiones de compra en su segmento de mercado, si ellos
quedan satisfechos con sus artculo, comenzar la favorable cadena
de sugerencia.
Fomente esta actividad. Recompense a sus clientes por las
recomendaciones que hagan de su producto o servicio, otra forma de
fomentar la llamada publicidad de boca en boca es premiando la
lealtad de sus clientes. Identifique a los ms frecuentes, procure
llamarlos por su nombre, ofrzcales descuentos o promociones
cuando vayan acompaados por nuevos clientes.

M A R K E T I N G
Recuerde que uno de los conceptos ms citados en mercadotecnia

es el posicionamiento, el cual se inicia cuando el consumidor
establece en su mente una clara diferencia del producto o servicio con
el resto. As que no lo dude: ofrezca a su comprador elementos de
valor que la competencia no les d.
La comunicacin con su mercado debe incluir todo: desde un
logotipo para su negocio hasta promociones en el rea de publicidad y
relaciones pblicas.
Descubra qu leen y escuchan sus consumidores potenciales.
Necesitar saber cmo captar su atencin.
Adems de considerar en dnde colocar su mensaje, tome en
cuenta con que frecuencia necesita comunicarlo. En esta parte del
plan deber delinear, uno a uno, sus objetivos de promocin: Qu
TIPS
busca alcanzar?, quiere que la gente reconozca su compaa por su
Antes de presentar
nombre?, qu medios hay disponibles y cul funcionar mejor para
su producto o
servicio, puede
seguir la estrategia
de prelanzamiento,
sus objetivos? Finalmente, cmo evaluar los resultados?

Rompa mitos
entre los emprendedores suele haber algunas ideas preconcebidas
a travs de
sobre la poca utilidad de la mercadotecnia para los nuevos negocios,
publicidad
especialmente
preventiva. sta
consiste en alertar
al consumidor sobre
entre
quienes
comienzan
pequea
escala.
Revisemos los ms comunes y eliminmoslos de cuajo:

Mito # 1: la publicidad no funciona. A nivel mundial, empresas de
algn prximo gran
todos los giros y tallas, gastan miles de millones de dlares en
lanzamiento sin
publicidad cada ao, y con la gran cantidad de investigacin que
especificar de qu
hacen sobre cada faceta del arte de la mercadotecnia, su eficacia est
se trata. La
curiosidad es una
fuente de atraccin
para el consumidor.
fuera de toda duda.

Lo cierto es que la mala publicidad no sirve. Por eso es conveniente
que busque orientacin de profesionales para fortalecer este aspecto
en su pyme.

M A R K E T I N G
Mito # 2: el telfono no vende. Sino busca activamente los mejores

prospectos, es poco realista esperar que ellos toquen a su puerta. Su
negocio podr sobrevivir a base de repartir tarjetas de presentacin,
efectuar sondeos de opinin y, ocasionalmente, obtener un proyecto o
cuenta. Pero para un crecimiento rpido, lo idneo es hacer una
bsqueda activa de sus prospectos.
Mito # 3: la mercadotecnia slo se necesita cuando van mal las
ventas. Utilizar la mercadotecnia slo en las pocas de mala racha
colocar su negocio en una montaa rusa de vaivenes econmicos.
Para lograr ventas sostenidas y crecientes es necesario hacer etapas
de comercializacin peridicas. Adems, es la nica forma de evitar
TIPS
fases de estancamiento.
No invierta en basura
Deber establecer
estrategias que
contemplen
acciones en todos
los mbitos de
mercadotecnia,
incluidos precio,
producto,
distribucin y
promocin.
Recuerde que la
hay que hacer mercadotecnia, pero bien dirigida. Imprimir un millar

de volantes y repartirlos en un semforo equivale a tirar dinero a la
basura.
Sus promociones, campaas de publicidad y de relaciones pblicas,
deben estar en los medios adecuados ya que sas son las fuentes a
las que acude su mercado objetivo.
Su clientela suele ir a determinado tipo de restaurantes? Bien, ah
es donde puede desplegar sus productos. Escuchan determinada
estacin de radio? Ah es donde debe colocar algunos spots. Antes de
estrategia tiene la
finalidad de cumplir
con el objetivo, y
negarse por falta de dinero, considere dos cuestiones.

1.
acorde con un
permita obtener un
actividades
son
tan
importantes, que
deben
estar
presupuestadas en su plan de negocios.
que sta debe ser
presupuesto que le
Estas
2.
Ms que un gasto, es una inversin. Y, adems, la competencia

se ha intensificado tanto en diversos medios de comunicacin, que
beneficio
le sorprender saber lo econmico que puede resultar anunciarse
econmico.
en los diferentes canales. Solicite y negocie tarifas. No se

decepcionar.

M A R K E T I N G
Recurdelo: la mercadotecnia ms cara es la que no se hace.

El primero paso es hacer su plan de mercadotecnia, sustentado en
su investigacin de mercado. Una vez que tiene ambos pilares, puede
construir el resto de su edificio mercadolgico, que tendr paquetes
promocionales, obsequios, ofertas... hasta donde su creatividad -y su
capacidad de hacer alianzas estratgicas- alcance.
Hay dos grandes grupos de ganchos o motivadores para el
consumidor.
Incentivos promocionales. Estos son parte de una promocin
especial que dura un tiempo definido, para un producto definido, y en
condiciones definidas. Estos generalmente buscan una respuesta en
ventas inmediata y en el corto plazo.
Incentivos permanentes. Programas establecidos para motivar los
procesos de compra y retener clientela. Buscan una lealtad ms
consolidada entre el mercado para ganarle a la competencia.
Los valores agregados pueden ir desde una camiseta hasta
complejos programas que complementan el estilo de vida. Los
portales en Internet, por ejemplo, ofrecen toda una gama de servicios
gratuitos
personalizados
(correo electrnico, bsquedas, chats,
compra-venta, subastas, clasificados y contenido). Todo esto con el fin

de que nos quedemos con ellos y los usemos como nuestra pgina
de inicio. Ms clicks para ellos, menos para la competencia. Lo
mismo podemos hablar de clicks que de visitas, viajes, suscripciones,
compras y contratos.
Si usted ya est situado en los incentivos permanentes, lleg el
momento de dar el siguiente paso: los programas de recompensas
para el cliente.

M A R K E T I N G
Desarrolle programas de lealtad

Luego de invertir dinero y esfuerzo en atraer a sus clientes, dejar
que, simplemente, se marchen con la competencia?, cmo sostener
su relacin con la clientela bajo un esquema duradero?
Los programas de lealtad son la respuesta a estas preguntas. Se
trata de una serie de beneficios adicionales, que sus clientes recibirn
por utilizar sus productos o servicios.
Un programa de lealtad es una de las ms poderosas herramientas
de mercadotecnia que un negocio puede tener. A diferencia de las
efmeras promociones de temporada, un programa de lealtad
eslabona toda una serie de estrategias secuenciales que permiten
tocar las fibras sensibles de los clientes, quienes establecen lazos
duraderos con la empresa al afiliarse a estos beneficios.
No es necesario ser un gigante de los negocios para manejar esta
herramienta. Hoy existen planes prcticamente para empresas de
TIPS
todas las tallas.

Lo primero es trazar una estrategia de recompensas que pueda
Las compaas fijan

metas de
mercadotecnia para
alcanzar una
participacin
determinada de la
marca y desarrollan
interesar a su clientela para, despus, establecer alianzas con otras

pymes que tambin pudieran beneficiarse con sus compradores.
Ofrezca a sus clientes desde boletos de cine, hasta paquetes de
viaje, ya que seguramente tambin ha puesto en marcha un programa
de
intercambio
con
hoteles,
restaurantes
establecimientos
comerciales.
sus estrategias para
La mercadotecnia es para siempre
cumplir esas metas.
A lo margo de todos los ciclos de vida de su producto o servicio,

deber apoyarlos con publicidad y promociones. El esfuerzo ms
intenso ser el primero, en el nacimiento, cuando deber informar a su
nicho de mercado sobre la existencia y beneficios de su mercanca.

M A R K E T I N G
Cuando su trabajo fructifique en ventas y posicionamiento, es

conveniente seguir apoyando con promociones y publicidad, pero con
un enfoque menos informativo. El precio se mantiene, lo mismo que
los puntos de venta. Enfquese en la publicidad para la recordacin
de su marca.
En este punto, lleg el momento de identificar cules con las
prestaciones o modalidades del producto que no estn siendo
aceptadas por el mercado y que ser necesario retirar para disminuir
costos de operacin.
Seguramente encontrar, tambin, nuevas oportunidades para su
negocio: productos y servicios que su clientela espera. Para ello,
desarrollar su plan de mercadotecnia, uno de sus eternos aliados en
los negocios.
BIBLIOGRAFA
Conrad Levinson, Jay. Domine la Mercadotecnia de Guerrilla,
Editorial Diana, 264 pginas.
Halton, Angela. La Gua Definitiva del Plan de Marketing,
Pearson Educacin, 273 pginas.

M A R K E T I N G
GLOSARIO
Beneficios. Todos aquellos recursos (no slo el producto) que el

cliente recibe al comprar un producto o servicio.
Beneficios emocionales. Son todos aquellos beneficios que el
cliente percibe en un producto, derivados de la imagen que ste
tienen en la mente del prospecto. Los beneficios emocionales tienen
que ver con un sentido de pertenencia o un vnculo emocional de la
marca con los clientes. Ejemplo: una marca de cigarros ha logrado
posicionarse como una marca de alto estatus. El cliente, al comprar la
marca de cigarros, adquiere tambin la elegancia o el buen porte que
son promesas de este producto.
Costos. Todos aquellos recursos (no slo monetarios) que el cliente
tienen que pagar o hacer para obtener un producto o servicio.
Costos en energa. Todo lo que el cliente tiene que hacer para

completar la transaccin y obtener el producto. Un ejemplo de un
producto con un alto costo en energa es aquel que es difcil de
encontrar en tiendas.
Costos psquicos. Todo el proceso que tienen que hacer el cliente

para familiarizarse con el uso de la marca.
Costos en tiempo. El tiempo total que el cliente invierte en la

transaccin y adquisicin del producto. Un ejemplo, en este caso, es
el tiempo que un cliente invierte en la fila de un banco para ser
atendido.
M A R K E T I N G
Investigacin
de
mercados.
Es
el
proceso
de
recabar
informacin del entorno que rodea el negocio. Sus principales pasos

son: disear, recolectar, analizar y reportar datos y hallazgos
relevantes de la situacin.
Sesiones uno a uno. Es una reunin con un futuro o actual cliente,
con el fin de obtener informacin sobre sus percepciones y hbitos de
compra. Son comnmente llamadas entrevistas a profundidad y
brindan informacin importante de la manera de pensar de nuestros
futuros o actuales clientes respecto a aspectos relevantes que
impactan nuestro producto o servicio.
Sesiones de grupo. Reuniones con un grupo de futuros o actuales

clientes, con el fin de obtener datos sobre percepciones y hbitos de
los mismos. Son comnmente llamados Focus Groups. Brindan
informacin importante de la manera de pensar de nuestros clientes
potenciales o actuales. Normalmente es un grupo de 8 a 12 personas,
conducidas por un moderador que va cubriendo una agenda de
tpicos.
Estrategia. Es un rumbo de acciones a seguir para alcanzar un
objetivo.
Tctica. Una accin especfica y completa, que llevamos a cabo para

cumplir un objetivo, una tctica es parte de un gran rumbo de accin
llamado estrategia. Ejemplo: La estrategia de comunicacin es
promover un producto con una campaa especfica en muchos medios
de comunicacin, una tctica es una serie de anuncios, de esa
campaa, en espectaculares.
R E C U R S O S
H U M A N O S
INTRODUCCIN
APARTADO 1. RECLUTAMIENTO Y
CONTRATACIN
Descripcin del puesto

Especificaciones
Reclutamiento
Seleccin de solicitantes
Entrevistado
Tipos de contratacin
Qu dice la ley
Para determinar salarios
APARTADO 2. ASPECTOS BSICOS

PARA EL MANEJO DE PERSONAL
10 Sugerencias
Otros estmulos
Marketing interno
APARTADO 3. FAMILIA EN LOS

NEGOCIOS
Todo queda en familia: ventajas

Las reglas del juego
En la madurez de la empresa
Pase la estafeta

R E C U R S O S
H U M A N O S
INTRODUCCIN
Usted es el capitn y su empresa es el barco. Est en el momento

crucial de elegir a la tripulacin que le acompaar en esta afortunada
travesa. Indudablemente, la Gua de Negocios que tiene en las manos
ser el mapa que le conducir hacia el xito.
En este apartado encontrar las herramientas necesarias para hacer
un atinado reclutamiento. Se explica, paso a paso, el proceso de
contratacin, as como lineamientos generales para establecer las
bases de trato en la estructura humana de su empresa.
Dedicamos un espacio aparte a los negocios en familia, ya que, de
acuerdo a estimaciones de los especialistas, cerca del 90 por ciento de
las empresas en Mxico, sin importar su giro o talla, son de carcter
familiar, es decir, dos o ms personas que comparten sus orgenes
estn al mando de la misma compaa.
Su contribucin
Al abrir su negocio no slo genera su propia fuente de ingresos,
tambin se convierte en un empleador. En realidad, usted ya forma
parte del universo conformado por dos millones 779 mil pequeas y
medianas empresas, pymes, que hay en Mxico, de acuerdo con
estimaciones del Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e
Informtica, INEGI.
En conjunto, representan el 99.7 por ciento de la totalidad de
empresas en el pas.
En Mxico, anota INEGI, la Poblacin Econmicamente Activa crece
a un ritmo de 3.3 por ciento anual. Esto significa que, cada ao, se
demandan 850 mil nuevas plazas de trabajo.
El sector de la economa formal anualmente genera 112 mil 500
empleos. De sos, slo 42 mil corresponden a las grandes empresas.

R E C U R S O S
H U M A N O S
El resto son de las pymes. Los micronegocios -que emplean de una a

cinco personas-, generan 1.6 millones de nuevos puestos cada ao.
Usted ya forma parte del motor econmico que impulsa al pas. Que
usted ofrezca empleo de la mejor calidad es una contribucin para su
propio negocio (es la nica forma de garantizar niveles sostenidos de
alta productividad) y para el pas.
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO, EL EMPRENDEDOR

COMO PATRN
APAR TA D O 1. R E C LU TA MIE N TO Y C ON TRATA CI N
Manejar su compaa requiere algo ms que conocer la forma de

concretar su idea o de operar la empresa. Ser dueo de un negocio,
de cualquier giro o talla, requiere que usted trabaje los siente das a la
semana, ms de ocho horas al da.
Tambin lo ms usual es que, al principio, usted se encargue de todo:
tendr funciones de chofer, mensajero, asistente, vendedor, trato con
proveedores y, por supuesto, de director. Y es que tener una empresa
resulta gratificante en todos los sentidos, pero tambin implica una
vasta carga de responsabilidades.
Pero el emprendedor no tiene por qu pasar solo todos los procesos
de creacin y sostenimiento de un negocio. En realidad, se trata de un
trabajo en equipo. Por eso es que resulta esencial un reclutamiento
acertado sobre sus compaeros de aventura, sus colaboradores.
La contratacin
Cuando el emprendedor se enfrenta a la tarea de seleccionar a su
personal es comn que sienta diversos temores. Revisemos los ms
comunes:
Piensa que podran robarle la idea o el portafolio de clientes
Teme que imiten el negocio o realicen fraudes o,
R E C U R S O S
H U M A N O S
Que hagan muy mal su trabajo,

Que se desarrollen serios conflictos entre su platilla de empleados,
Generen una mala imagen de la empresa por fallas en el servicio.
Por eso, resulta frecuente que la mayora de los emprendedores

contraten a familiares en su fase de arranque, pues considera que, al
conocerlos, puede confiar en ellos.
No obstante, esto no siempre es una buena solucin. En realidad, lo

que importa es atraer gente profesional para su empresa, es decir, que
pueda hacer aportaciones con su trabajo y que tenga un sentido de
tica. Esto puede lograrse al seguir una atinada fase de reclutamiento.
Estudie el Diagrama del Proceso de Contratacin. Ahora, para seguir

esa secuencia, analice los siguientes pasos:
1. Descripcin del puesto. En este punto se desarrolla la
descripcin de las actividades que deber desarrollar quien ocupe
determinado puesto; es decir, los objetivos, responsabilidades,
funciones generales y especficas del puesto. Para estructurarlo,
puede plantear un objetivo genera, la forma en la que se relacionar
con otros miembros de la empresa y con clientes externos, as como
sus tareas clave.

R E C U R S O S
H U M A N O S
Considere los conocimientos y habilidades tcnicas que deber cubrir

para desempearse con eficiencia, tambin describa sus habilidades
suaves (liderazgo, comunicacin, dotes de negociador, su aptitud para
trabajar en equipo, bajo presin, capacidad de toma de decisiones,
sentido de urgencia, entre otras).
Como resultado de la observacin de estos dos campos -tcnico y

suave- llega a la tercera rea a indagar en los candidatos: sus
caractersticas de personalidad, que sustenta las competencias
requeridas para el puesto.
Por ejemplo, para un Gerente de Mercadotecnia, la descripcin del
trabajo puede ser: Desarrollar las estrategias de mercadotecnia
(ventas, creacin de productos, publicidad y promocin), para
incrementar las ventas y lograr un amplia penetracin en el mercado
de nuestros productos:
Como funciones especficas, e indicadores, las siguientes:
Fomentar que el producto sea atractivo en uso y apariencia (empaque)
Desarrollar las estrategias de promocin y publicidad
Establecer el mercado meta
Desarrollar el sistema de servicio de clientes
Establecer, junto con los departamentos de finanzas y operaciones, los
precios para los nuevos productos
Incrementar las ventas en un 25 por ciento
2. Especificaciones. Son los requerimientos que el postulante debe
tener en trminos de experiencia laboral previa, habilidades requeridas
y educacin. Las especificaciones del trabajo

R E C U R S O S
H U M A N O S
para el ejemplo del Gerente de Mercadotecnia seran:

Licenciado en Mercadotecnia o en Administracin, con tres aos de
experiencia en mercadeo de productos de consumo. Con gran
capacidad de negociacin e innovacin, de trabajar en equipo,
desempearse bien bajo presin y que guste del trato con clientes.
3. Reclutamiento. Existen varias y diversas formas para reclutar
personal para su empresa, estas pueden ser:
Publicar las vacantes en diarios especializados o en las secciones ad hoc para
ofertas laborales
Referencias a travs de amigos o familiares
Bolsas de trabajo en diversas universidades
Bolsas de trabajo en Internet, por ejemplo:
OCC (www.occ.com.mx)
Lucas 5 (www.lucas5.com)
Laborum (www.laborum.com)
Computrabajo (www.computrabajo.com.mx)
Conexin Empleo (www.conexionempleo.com)
Algunas de stas tienen costo, por lo que le recomendamos contar
con un anuncio que sea muy claro en trminos de la experiencia y
perfil que requiere, ya que de otra forma usted recibir muchas
llamadas y currcula en su fax o cuenta de correo electrnico, que no
necesariamente resultarn tiles para su empresa y s podrn
encarecer el cobro que le haga la bolsa de trabajo.
Comnmente, se sugiere que pida al solicitante que acompae su
curriculum de una fotografa, ya que sta puede resultar til en algunas
selecciones para entrevistas; tambin resulta un recordatorio posterior
a la entrevista, cuando deba ubicar a los candidatos que ms atrajeron
su atencin.

R E C U R S O S
H U M A N O S
Considere tambin que, en las grandes ciudades, en ocasiones

resulta conveniente solicitar, para algunos puestos, que la gente viva
en zonas cercanas a la empresa. Esto le ayudar a mantener la
puntualidad y sostener los niveles de productividad. De no ser el caso,
no deje de especificarlo en la solicitud de personal, al igual que todo lo
referente a la disponibilidad de horarios.
Seleccin de solicitantes
Una vez publicada la vacante, recibir una determinada cantidad de
solicitantes interesados en el puesto. Deber realizar el primer filtro a
travs de una revisin rpida de la currcula o solicitudes recibidas.
Seguramente
muchos
solicitantes
no
cumplen
con
el
perfil
descrtelos! Para quienes s pasaron este primer filtro, el siguiente

paso es contactarlos y entrevistarlos.
Los ms conveniente es que dedique, ntegramente, un par de das
para realizar todo el proceso de entrevistas, ya que de otra forma
tendr que dejar sus actividades importantes del negocio durante ms
tiempo; adems, perdera continuidad en el proceso.
Entrevista
Esta es una de las partes ms importantes del proceso de
contratacin, ya que se dar cuenta de la personalidad y cualidades de
los seleccionados. Recuerde que siempre existe la posibilidad de que
lo escrito en el currculum o solicitud resulte vago e inexacto.
Corroborar esos datos y ampliarlos, en general, es uno de los objetivos
de este encuentro.
Al realizar la entrevista, ocupe el currculum o solicitud del candidato
como gua del proceso. Posiblemente sea la primera vez que
entrevista a alguien y se encuentre un tanto nervioso; de la misma
forma estar el entrevistado, por lo que es recomendable generar un
ambiente agradable, rompiendo el hielo quiz con un par de preguntas
personales sencillas y explicando un poco sobre su empresa.

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Observe, durante la conversacin, la forma en que el entrevistado

habla, gesticula. La manera en que va vestido. Todo esto le dir mucho
sobre la personalidad del entrevistado.
Escuche muy bien lo que dice y tambin su estilo. Por ejemplo, si
requiere a alguien para un puesto de ventas, el entrevistado deber
mostrar habilidades de comunicacin e interaccin con otras personas.
En general, si el entrevistado habla mal de su antiguo puesto o de la
relacin con su jefe anterior, probablemente sea una seal de conflicto,
ya sea que le cueste trabajo respetar a la autoridad o que tenga
problemas para relacionarse con otras personas.
Para corroborar que el candidato posea las competencias que le
interesan para el puesto, no hay como plantearle situaciones pasadas
en la empresa y pedirle su opinin sobre cmo las habra resuelto.
Tambin solicite que le comente si en sus anteriores puestos de
trabajo ha enfrentado situaciones similares y cmo las solucion.
La entrevista basada en comportamiento pasado funciona, pues le
permitir pronosticar algunas actitudes y acciones de la persona.
No olvide tomar notas de las cualidades ms importantes de cada
uno de los entrevistados, ya que al final del da ser tanta la gente con
la que habl, que usted podr olvidar detalles importantes.
Dedique un poco ms de tiempo para entrevistar solicitantes a nivel
gerencial
jefe
departamento,
que
puestos
con
menor
responsabilidad.
Seguramente algunos candidatos le preguntarn sobre el sueldo;
para este punto, le ser til revisar el rango salarial que ellos mismos
anotaron en la solicitud de empleo, ya que es una referencia para
analizar si es viable para su empresa.
Usted puede mencionarle el monto previamente establecido para ese
puesto, o bien, decirle que es una decisin que tomar posteriormente
una vez que haya estudiado toda la informacin.

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Es importante que, de ser el caso, le comente al candidato que hay

otros aspirantes al puesto. De igual forma, establezca una fecha para
darle una respuesta y cmplala, haya aceptado o no a ese prospecto.
Recuerde que todas estas acciones, dignas de cualquier profesional
del mundo empresarial, hablarn bien de su empresa y formarn parte
del prestigio que usted construir alrededor de ella. Haga un cierre
adecuado en cada proceso de contratacin.
Una vez que seleccion una terna de aspirantes (tres en promedio)
que ms se adecua a los requerimientos de su empresa, puede
recurrir a un despacho de reclutamiento o a un psiclogo industrial
para que apliquen a los candidatos un examen psicomtrico y de
conocimientos generales, elementos que le ayudarn a ampliar y
complementar el perfil de cada uno.
Es conveniente que, adems, corrobore los datos del aspirante con
las personas de referencia que proporcion. En realidad, este es un
punto muy importante que pocos llevan a cabo, pese a la enorme vala
que implica.
Hable con los jefes de personal o directos que trabajaron con el
candidato al puesto y hgales tres preguntas sobre la persona, acerca
de puntos que considere importantes. Un ejemplo sera: en su
opinin, fulano de tal es una persona que trabaja para dar resultados?,
mostr responsabilidad cabal mientras estuvo en esa empresa?,
piensa que l sabe trabajar en equipo?
D las gracias por la informacin obtenida y conserve ese contacto de
Recursos Humanos pa-ra prximas ocasiones. Ojo! Muchas veces
escuchar opiniones extremas sobre una persona, -es de lo peor o
es lo mximo- desconfe de stas. Por eso, resulta conveniente que
hable con tres referencias del candidato antes de tomar una decisin.

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Ya que ha decidido quin (o quines) tienen potencial para quedarse

en su empresa, la sugerencia es que les hable por telfono para
concertar una siguiente cita, que consistir en una sesin de
capacitacin, donde los futuros empleados conocern ms sobre su
empresa; lo importante en este punto es que usted tendr oportunidad
de estudiarlos de nuevo, antes de tomar la decisin de contratarlos,
despus de elegir a uno de ellos, hable con l.
Tipos de contratacin
Una vez que haya seguido el proceso de reclutamiento, estar listo
para contratar a los candidatos elegidos. No obstante, antes de llegar a
este punto, debe haber revisado el marco laboral que impera en
Mxico.
Lo primero es definir qu tipo de contratacin har en su empresa
(derechos, obligaciones, duracin),
as como
los
requisitos
prestaciones acordes a la ley, las relaciones sindicales, etc.

El tipo de contratacin est ligado a la naturaleza del trabajo y de las
responsabilidades que tendr su empleado. Por ejemplo, si usted
requiere a un vendedor slo para la temporada navidea, entonces
posiblemente un contrato eventual sea una opcin.
De acuerdo a la Ley Federal del Trabajo vigente en Mxico, existen
dos formas de contratar empleados:
La primera se llama por tiempo indeterminado, en donde una persona
se obliga a prestar a otra (patrn) un trabajo que constituye para la
empresa una necesidad permanente, mediante el paso de un salario.
La segunda forma se llama por tiempo determinado, que se divide en
dos tipos:
Eventual, para este caso, su empresa requiere de una persona que
realice una actividad extraordinaria; usted se compromete a
pagarle un salario por esta actividad. Por ejemplo, una persona
que usted contrata para la poca navidea.

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Temporal. Aqu usted requiere de una persona para una actividad

permanente, limitada por el tiempo, esta forma de contratacin
tiene dos modalidades:
Contrato por obra determinada. Es una forma de contratacin para
un trabajo de tiempo determinado, con duracin sujeta a la
terminacin de la obra que se estipula en el contrato.
Contrato a precio alzado, en este caso la remuneracin es global
por la obra material del mismo.
Mientras su empresa siga requiriendo los servicios de sus empleados
que tengan tipo de contrato temporal, puede prorrogar el vencimiento
del contrato.
Si su empresa se dedica a la comercializacin y venta de productos o
servicios, seguramente tendr muchos vendedores; en este caso, se
puede realizar un contrato donde se divide una parte como salarios
base y otra de comisin. Ambas condiciones deben ser claramente
especificadas en el contrato escrito.
La definicin del salario base y comisin depende de lo que negocie
con su empleado, as como de su esquema de ventas; esta mezcla
debe hacerse sin olvidar que el salario base ser, durante una corta
temporada, el nico ingreso de su empleado, hasta que logre cubrir
metas de ventas para obtener las comisiones acordadas.
Como la ley manda
Como futuro empleador usted debe tener un conocimiento mnimo de
las siguientes leyes que regulen las relaciones y procedimientos
laborales entre patrones y trabajadores. stas regulaciones estn
descritas en:
Constitucin Poltica Mexicana, artculo 123.
Ley Federal del Trabajo. Aqu se establecen los siguientes principios:
Relaciones individuales de trabajo. Duracin, suspensin, rescisin
(dejar sin efecto un contrato), terminacin por alguna causa ajena, de
fuerza mayor o por incumplimiento de alguna de las partes.
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Condiciones de trabajo. Jornada, das de descanso, vacaciones,

salarios, participacin de utilidades.
Derechos y obligaciones, tanto de los patrones como de los trabajadores.
En esta misma ley encontrar los aspectos relativos al trabajo de las
mujeres, trabajo de los menores, relaciones colectivas de trabajo
(sindicatos), huelgas, riesgos de trabajo, autoridades del trabajo y
servicios sociales.
Ley del Seguro Social. Donde se establece la obligacin del patrn
de inscribir a sus trabajadores en el rgimen de aseguramiento
obligatorio, esto es:
Riesgos de trabajo
Enfermedades y maternidad
Invalidez y vida
Retiro, cesanta, vejez
Guarderas y prestaciones sociales
Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores,
INFONAVIT
Establece en el artculo 29 la obligacin de los patrones para:
Inscribir a sus trabajadores en el INFONAVIT. En este rubro, las
aportaciones patronales sern del cinco por ciento sobre el salario
del trabajador.
Realizar el pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre
el salario de los trabajadores
Proporcionar informacin de cada trabajador
Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro, SARL. Establece la
obligacin de los patrones para aportar el dos por ciento del
salario integrado de cada trabajador para complementar el fondo
del IMSS para el retiro en edad avanzada.

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El patrn tambin deber realizar la Participacin a los Trabajadores

de las Utilidades (PTU). Cada ao, los empleados tienen el derecho
constitucional de participar de las utilidades de la empresa generadas
en el ao inmediato anterior y stas debern ser pagadas (repartidas)
60 das siguientes a la fecha en que deba pagarse el impuesto anual
par el caso de Personas Morales del Rgimen General, y 90 das
despus para las Personas Fsicas del Rgimen General de las
Actividades Empresariales o cualquier otra Persona Fsica.
Si usted, como patrn contrata a sus empleados por tiempo
TIPS
Escuchar es una
cualidad
indispensable para
la administracin.
determinado o indeterminado, est obligado a cumplir con el pago del

IMSS, INFONAVIT, SAR y Reparto de Utilidades, aunque para el
reparto de utilidades estn exentas aquellas empresas que:
Las empresas de nueva creacin durante el primer ao de
funcionamiento. Las compaas que se dediquen a la elaboracin de
Los empleados
quieren ser
un producto nuevo estn exentas durante los dos primeros aos de
escuchados y
funcionamiento, al igual que las firmas de la industria extractiva
comprendidos.
durante el periodo de exploracin.

Aquellas instituciones de asistencia privada que con bienes de
propiedad particular ejecutan actos con fines humanitarios de
asistencia, sin propsito de lucro y sin designar individualmente a los
beneficiarios.
Las empresas que tengan un capital menor al que fije la Secretara
del Trabajo y Previsin social por ramas de la industria.
Para conocer un poco ms sobre las regulaciones del IMSS es
conveniente leer el Reglamento de la Ley del Seguro Social en materia
de afiliacin, clasificacin de empresas, recaudacin y fiscalizacin
que est vigente.
Es conveniente que, adems de consultar los documentos aqu
mencionados, converse con su contador y con su abogado para
resolver sus dudas y disear la mejor estructura de contratacin para
su empresa.

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Recuerde que todo este marco regulatorio aplicar en su negocio en

funcin de la forma en que haya realizado la contratacin de sus
empleados.
Para determinar los salarios
En la antigua Roma sola pagarse a los trabajadores con sacos de
sal, de ah vienen la palabra salario. No obstante, en estos tiempos la
medida de pago resulta bastante ms compleja, pues tienen siempre
como eje los vaivenes del mercado laboral.
Es comn que al plantearse necesidades de contratacin surjan las
preguntas ms comunes: Cunto le debo pagar a mis colaboradores
o empleados? Cunto debo pagarme como director de la empresa?
Le estoy pagando mucho a mis empleados? Estoy pagando poco?
Estamos al mismo nivel de lo que pagan otras empresas? Me
conviene dar prestaciones?
Para resolver estas preguntas le recomiendo dos ejercicios. El
TIPS
primero consiste en realizar un pequeo sondeo entre sus conocidos

que tengan cierta experiencia en la administracin de recursos
Si logra elegir al
personal adecuado,
todo lo dems ser
ms fcil. Una vez
que los seleccion,
confe en ellos. Si
espera lo mejor de
su gente, ellos le
darn lo mejor.
humanos; tambin puede realizar una investigacin en las bolsas de

trabajo que publican las vacantes de Internet.
Observe, en todos los casos, la oferta salarial que se hace. Esto le
servir de referencia.
El segundo ejercicio consiste en consultar las encuestas de sueldos y
salarios que realizan algunas instituciones en Mxico, por ejemplo:
AMEDIRH. Asociacin Mexicana en Direccin de Recursos Humanos. En Internet:
(http//:www.amedirrh.com.mx/) o (http//:www.ameri.com.mx)
Copamex, Jalisco.
(http//:www.copamexjal.org.mx/geren/btrabajo.html)

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Departamento de Economa del Campus Monterrey del Instituto

Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey.
(www.mty.itesm.mx/daf/deptos/ec/encuesta.html)
American Chamber of Commerce of Mexico, AC.
(http//:www.amcham.com.mx/)
Estas encuestas generalmente tienen un costo, pero vale la pena
adquirirlas para tener una mejor idea de la estructura de sueldos y
salarios que usted desarrollar para su empresa.
En cuanto al Salario Mnimo es importante que usted conozca que
ste est definido en la Ley Federal del Trabajo como la cantidad
bsica o mnima que debe recibir el trabajador por los servicios
prestados en una jornada de trabajo y est regulado por la Comisin
Nacional de los Salarios Mnimos.
La definicin puede parecerle difusa y, quiz, obsoleta. No obstante,
hoy el salario mnimo tambin funciona como un indicador que se
TIPS
ocupa para determinar las cuotas del IMSS, INVONAVIT, multas,

deducciones fiscales, etc.
Un buen jefe debe
Usted
puede
consultar
el
salario
mnimo
actualizado
en
recordar que est

sobre el escenario
todos los das. Su
gente est al
pendiente. Todo lo
que haga o diga, y
la forma como lo
diga, enva claves y
mensajes a sus
trabajadores. Estas
claves afectan el
desempeo de
(http//:www.conasami.gob.mx/indi-ce.html); recuerde que en Mxico

existen tres regiones geogrficas en las cuales el salario mnimo es
diferente.
Contratacin a travs de terceros
Otra opcin para contar con nuevos empleados dentro de su empresa
es a travs de las agencias de reclutamiento y seleccin de personal.
Este tipo de empresas se puede encargar de una gran parte del
proceso de contratacin, por ejemplo:
Reclutamiento
stos. Nunca olvide
Exmenes
que est en un
Entrevistas
escenario.
Seleccin de personal
Pago de nmina

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Hacerse cargo de las obligaciones patronales ante autoridades e instituciones

en caso de que se decida por este tipo de servicios, la
recomendacin es que usted si se encargue de realizar la descripcin
y especificaciones del trabajo, ya que es quien conoce mejor la
empresa.
Estas empresas suelen cobrar al empleador de uno a tres meses de
salario del ejecutivo contratado.
APAR TA D O 2. A SP EC TOS B S IC OS PAR A E L MA NE JO

DE PE RS ON A L
Uno de los factores clave para el xito de las empresas est

relacionado con la organizacin, es decir, con el grupo de personas
que son dueas o fundadores del negocio, el grupo de empleados que
trabajan en la compaa y, sobre todo, una definicin estratgica que
marque el rumbo de la compaa; estos factores estn altamente
ligados al manejo o administracin del personal que se lleve a cabo.
Recuerde que una mala cara de uno de sus empleados a un cliente
TIPS
Lo ms importante
es enfocar el
negocio en el largo
plazo. Asegurarse
que la empresa sea
de calidad y viable.
Y la nica manera
de lograrlo es no
podra repercutir, en el mejor de los casos, en una venta menos. Hay

una ley en el rubro empresarial que afirma que un cliente satisfecho
recomendar su empresa a tres personas, pero uno insatisfecho
hablar mal a 10 personas!
A continuacin se menciona una serie de elementos bsicos que le
ayudarn a crear un ambiente de trabajo productivo y agradable en su
negocio:
1. Desde el momento mismo de la contratacin mustrese optimista
perdiendo el
y positivo acerca de su negocio. Usted debe ser inspiracin para
enfoque y
sus empleados; ellos deben verle como un empresario convencido
asegurndose de
contar con un buen
del xito.
equipo.

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2. Programe reuniones peridicas con los empleados para conocer

sus puntos de vista y nuevas propuestas sobre el trabajo y la
empresa. Ellos son los que tienen el contacto directo con los
clientes y le pueden ayudar a redefinir su negocio.
3. Mantenga disposicin para escuchar nuevas propuestas y
opiniones diferentes a la suya. Sostener un ambiente as puede
resultar muy enriquecedor para su negocio y todos sus integrantes.
4. Instruya a sus colaboradores a convertir sus reclamos en
sugerencias o soluciones. En ocasiones es muy fcil quejarse, pero
dar sugerencias tiene mayor fuerza para su empresa, ya que ellos
se sentirn parte del cambio que surja a partir de sus propuestas.
5. Las personas tienden a generar rumores cuando no cuentan con
la informacin necesaria. Es importante que mantenga informado a
su personal de las decisiones que tome sobre el negocio, nuevos
clientes, nuevos productos o servicios, contrataciones y otros
acontecimientos importantes para toda la empresa.
Por supuesto, alguna informacin ser de carcter confidencial y
usted decidir con quines conviene compartirla.
6. Dedique tiempo para aprender y ampliar sus conocimientos sobre
desarrollo organizacional y comportamiento humano. Esto le
ayudar a ver a sus empleados como lo que son: individuos
importantes dentro de su organizacin.
7. Estimule a sus empleados haciendo que el trabajo que ellos
realizan sea retador y atractivo. Desarrolle un sistema de puestos
dentro de la empresa para que sus empleados se sientan
motivados a crecer dentro de la organizacin.
8. Genere un modelo de reconocimientos sobre desempeo para sus
empleados. Pueden ser monetarios -incremento sobre sueldo,
comisiones o bonos especiales- o tambin de tipo declarativo,
donde usted reconoce pblicamente los logros de cada uno de
ellos. Cranos: ambos son muy importantes para ellos.
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9. Otra forma de reconocer a sus empleados es envindolos a

cursos de capacitacin o actualizacin dentro del rea que ellos
desempean.
10.
Cada determinado tiempo rompa la rutina de usted y de sus
empleados, mediante actividades deportivas, culturales y de

esparcimiento. Esto ayudar a mejorar las relaciones humanas del
negocio, al tiempo que eliminan el estrs y aumenta la
productividad de todos.
TIPS
Otros estmulos
Existen algunas formas de incentivar las tareas de sus colaboradores.
Permita que sus

empleados sean
responsables de s
mismos. Si
constantemente
revisa qu hacen y
presiona por la
fecha lmite, matar
la creatividad.
Algunos ejemplos son:

Otorgarles un seguro de gastos mdicos mayores.
Algn tipo de beca para que estudien un idioma
Apoyo en vales de gasolina (en caso de que sean vendedores o ejecutivos de
cuenta)
Apoyo en comidas
de esta forma sus empelados se sentirn ms comprometidos con
usted y con la empresa. Recuerde que debe usar estos estmulos
entre todos los empleados. Es conveniente que ellos sientan que hay
igualdad de condiciones para aspirar a estos beneficios; de lo
contrario, estas herramientas podran resultar contraproducentes para
el buen ambiente laboral de su empresa.
El gobierno mexicano, a travs de sus diferentes instituciones Secretaras y dependencias- ofrece apoyos fiscales para empresas
que estn dentro de algunos sectores cono son las exportaciones,
artesanas, desarrollo de tecnologa o investigacin y agroindustria,
primordialmente. Aprovchelos para beneficiar a su platilla productiva.
Tambin
existen
cursos
de
capacitacin
gratuitos
para
sus
empleados. Revise una lista completa de todos estos apoyos en la

siguiente liga de Internet (http://www.cipi.gob.mx/html/consfed.asp)

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Haga marketing interno

Cuando se piensa en mercadotecnia, lo primero que vienen a lamente
son los anuncios, folletos, boletines y otros medios tangibles para
transmitir un mensaje al mundo. Pero existe otro medio importante
para difundir el mensaje de la mercadotecnia: su personal.
Los empleados son embajadores de su empresa; la representan ante
la comunidad y el consumidor, lo cual puede ser una ventaja o una
desventaja.
Muchas encuestas han revelado que la principal razn por la que el
consumidor deja de tener contacto con un negocio es porque recibe un
trato indiferente. Quiz usted jams trata con indiferencia al cliente,
TIPS
pero vale la pena que observe si sus empleados tienen clara la

importancia de la buena atencin personal.
Si la respuesta es no, no culpe a los empleados por no actuar como
Escriba
personalmente una
nota de
agradecimiento al
empleado cuyo
comportamiento
destaque. Sea
buenos embajadores. Necesitan saber que se espera de ellos, el grado

de autoridad con el que cuentan y las recompensas que les esperan.
Visto desde esta ptica, motivar a sus empleados tambin es parte de
sus tareas como patrn. De hecho, en la cultura empresarial japonesa
se habla de dos tipos de sueldo: el econmico y el espiritual.
El sueldo econmico est relacionado con dinero y las prestaciones
especfico en lo que
que de l emanan. El salario espiritual es lo que se recibe, a nivel
se refiere a lo que
personal y emocional, por las tareas que desempea. Y, sabe qu?
le impresion de su
Los dos son igual de importantes, tanto para el empleado como para
actitud. Esto ser

un gran motivador.
el cliente!
Entre las cualidades ms importantes que los compradores buscan
en un negocio est el trato corts, rpido y experimentado; una actitud
positiva, integridad, credibilidad y la satisfaccin de sus necesidades.

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Cmo puede motivar a su personal para orientarlo hacia un servicio

ptimo para el cliente que, al mismo tiempo, le retribuya en el salario
espiritual? (pues el salario econmico ya se revis a lo largo de este
apartado).
Primero, exponga a su equipo las principales caudas que alejan a los
clientes. Se presentan a continuacin:
1.
La espera prolongada en una fila o la desatencin de los
empleados no funcionan. Tampoco atrae que, al llegar a una

ventanilla, le pidan que pase a otra ventanilla.
2.
El automatismo. Este concepto se aplica a los empleados que
parecera actan en trance o bajo sedantes. No miran a los ojos ni

actan con sensacin de inmediatez. Se limitan a realizar, sin
ganas, lo indispensable.
3.
El antagonismo. Los clientes no son enemigos, pero con
frecuencia se le hace sentir como tales. Rara vez regresa un cliente

que percibe que slo representa una mera transaccin o peor, una
interrupcin.
4.
La ley del menor esfuerzo. Cuando un empleado no se
esfuerza para satisfacer al cliente o cuando parece molesto por las
TIPS
preguntas o peticiones, el cliente desaparece para jams volver.

5.La ignorancia. Los empleados que carecen de una capacitacin
Existe una regla de

oro: separar los
problemas
familiares de los
negocios. Busquen
espacios para
resolver sus
conflictos, que no
sea la empresa la
que cargue con
todo.
adecuada y que, por ende, no pueden responder preguntas acerca

de un producto o servicio, resultan intiles tanto para el cliente como
para la empresa.
6.
La mentira. La deshonestidad, los pretextos y el incumplimiento
pueden salvar a un empleado de manera momentnea pero, a la

larga, significan prdidas para su negocio.
Una vez que los empleados conocen conductas que deben evitar, es
necesario que usted les diga lo que quiere de ellos. El primer paso y el
ms importante es tratarlos con respeto.

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De lo contrario, ser muy difcil que los empleados crean que usted les
brindar su apoyo cuando muestren sus iniciativas.
Los empleados detectan si usted, en realidad, no les confa la toma
de decisiones. Por lo tanto, dedique el tiempo necesario a evaluar la
situacin; a definir con exactitud el tipo de comportamiento que desea,
y a capacitar al personal de manera que acte con responsabilidad.
Esto significa:
Asegurarse que los empleados en todos los niveles conocen a
fondo
los
productos,
servicios,
promociones,
polticas
empresariales, as como los acuerdos con clientes clave.

Comprobar que todos los empleados cuenten con los medios
necesarios para realizar sus tareas.
Prometer al personal que (despus de la capacitacin adecuada)
recibir apoyo cuando aplique su mejor criterio, en situaciones en
las que se requiere una respuesta rpida para satisfacer al cliente.
Incluir a los empleados en decisiones acerca de ciertos aspectos
de la poltica interna de la empresa y de la manera en que
manejan sus propias responsabilidades.
Impartir capacitacin, de manera que los empleados puedan
sustituir a otros cuando sea necesario.
Instruir al personal acerca de los puntos bsicos que implica el
servicio al cliente y la atencin social.
Demostrar con el ejemplo la manera de aplicar el buen juicio en
distintas situaciones y la forma de solucionar problemas o de
enfrentarse a situaciones conflictivas.
Pregunte a sus empleados: Comprara nuestro producto o
servicio? Mejor an, pregunte si recomendara la empresa a sus
familiares y amigos. Si la respuesta es negativa, tiene un gran
problema. Los clientes no usarn sus productos o servicios si su
propio personal no est dispuesto a comprarlos.

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Si sus empleados no tienen confianza en su negocio, usted

necesita averiguar las razones y corregir la situacin.
Imagine el efecto positivo que se genera cuando los empleados se
sienten orgullosos de comprar o usar sus productos. El personal
as motivado alentar a otros para que se conviertan en sus
clientes y lo har con una genuina conviccin.
Recompense, de manera tangible e inmediata, a los empleados
TIPS
que trabajan con excelencia. Si el personal que asume la iniciativa
Resulta idneo que
no recibe apoyo y recompensa, las actitudes que usted desea
separe su
patrimonio
empresarial del
patrimonio
personal.
jams se darn.
Aunque el comienzo sea slido, todava quedan pasos por hacer para
que sus empleados se mantengan trabajando en niveles pico. Fije
estndares altos, pero mantngase optimista y apoye sus esfuerzos.
Otra clave para motivar a los empleados es la flexibilidad y, en este
sentido, la autonoma en el trabajo es el factor central para
estimularlos.
Cometern algunos errores sus empleados cuando ellos mismos
determinen cmo se hace el trabajo? Posiblemente, pero la
administracin motivacional pasar por alto los errores de buena fe
cuando un empleado est tratando de innovar por el bien de la
compaa. Valore la creatividad del empleado y luego seale maneras
ms adecuadas de realizar el trabajo.
Es preciso ser un lder carismtico y con un don natural para
estimular a sus empleados a trabajar a todo vapor. Los empleados
verdaderamente motivados trabajar as para usted.

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APAR TA D O 3. FA MI LI A E N LOS NE GOCI OS
Cerca del 90 por ciento de las empresas en Mxico son familiares, es

decir, compaas donde dos o ms miembros de la familia tienen el
control accionario, y al menos dos de los parientes estn involucrados
en su funcionamiento. De hecho, este perfil de empresa ha constituido
el motor de la economa del pas desde hace cinco siglos.
Sin embargo, su desarrollo no es fcil. Tienden a mezclarse aspectos
personales en el negocio y viceversa. O bien, las empresas familiares
no se profesionalizan ni se expanden. Por ltimo, no saben pasar la
estafeta a la siguiente generacin y el negocio se diluye.
TIPS
Todo queda en familia

El otro lado de la moneda apunta hacia numerosas ventajas de
Cuando considere
un candidato a un
trabajar en familia. Entre ellas:
puesto clave, no se
Los familiares suelen conceder prstamos y financiamiento basados
limite a su
en la confianza hacia el pariente emprendedor, hecho que no ocurre
parentela. Una de
las virtudes que
deben desarrollar
las empresas
con los bancos y otras instituciones de crdito.

De igual forma, sus prstamos suelen concederse a tasas de inters
inferiores a las que se maneja en el mercado financiero. Ellos se
familiares es ser
arriesgan con usted.
flexibles ante su
Los empleados-familiares suelen ser ms leales a la empresa y su
entorno y al
mercado laboral.
direccin. Tienen una visin a largo plazo.

Ellos tambin estn dispuestos a recibir, durante el arranque, un
salario menor y trabajar con entrega, para que el negocio funcione.
Trabajar juntos es otra forma de convivir, estrechar lazos y compartir
intereses.
Estas fortalezas pueden funcionar muy bien en su nuevo negocio.
Elimine los riesgos y aproveche las sugerencias que a continuacin le
ofrecemos.

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Las reglas del juego

Al inicio...
Reglamente a los inversionistas. Si la empresa se funda con el
financiamiento de ambos, es importante que sepa la medida de su
intervencin en el negocio. Delimite su participacin y deje en claro
que las ltimas decisiones deben estar en manos de la persona
encargada de dirigir la empresa.
Desarrolle una estructura salarial clara. De lo contrario existe el
riesgo de que remunere a sus familiares por encima o por debajo
del mercado. En ambos casos, surgen resentimientos: en el primero
con los otros empleados y en el segundo, del familiar hacia la
empresa.
Evite caer en el error de otorgar salarios que funcionen como
compensacin familiar. No arriesgue a la empresa por beneficiar a
la familia.
Elabore un esquema bsico de comportamiento empresarial, que
establezca las reglas de conducta y operacin que se espera de
todos los integrantes de la empresa (horarios, tareas, salarios,
prestaciones, nivel jerrquico). Este documento se definir de
TIPS
Si las reglas de
sucesin no son
acuerdo con las necesidades del negocio y no de la familia. Ser un

punto de partida.
Cercirese que todos conozcan las reglas de operacin y qu se
espera de ellos, segn sus puestos, se deben manejar polticas
claras, puede
desatarse un
conflicto por el
operativas y de personal formales.

Forme una junta de consejo con gente ajena a la familia y a la
mando de la
empresa. Si no usa este esquema, opte por la asesora de un
empresa. Su
consejero externo; esta figura puede darle opiniones valiosas e
atencin se
centrar en eso y
imparciales.
no en conservar y
enriquecer el
negocio.

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Defina las expectativas sobre las aptitudes. Antes de pensar en

aumentos y promociones, los miembros de la familia, al igual que
otros
que
trabajan
para
la
empresa,
deben
someterse
supervisiones peridicas de desempeo y saber el nivel de aptitud

que se requiere. Es necesario que acepten cumplir con un programa
de capacitacin y fechas tope de aprovechamiento.
Cada quien su espacio. La falta de privacidad tiene efectos
devastadores. Cree relaciones extrafamiliares. Cuando la parentela
est demasiado cercano, no permite la entrada de los dems. La
gente necesita tener sus propios espacios y relaciones personales
en las que el resto no tenga nada que ver. Es la fuente de donde
surtirn todas sus necesidades.
Promueva la comunicacin. El intercambio verbal y no verbal es el
elemento cohesivo de las empresas familiares. Ayuda a los
parientes a mantenerse conectados, apoyan sus necesidades
individuales y colectivas, y les permite compartir la visin de la
empresa. Sin esa cercana, los desacuerdos se convierten
rpidamente en disputas y cada quien jala por su lado. Fomente la
comunicacin.
En la madurez de la empresa...
Disee planes de desarrollo. Implante polticas de contratacin que
abarquen planes de desarrollo para los miembros de la familia. Es
necesario establecer directrices para que ambas generaciones
sepan con claridad lo que los hijos han logrado y lo que an
necesitan aprender o alcanzar, antes de recibir el siguiente ascenso
o de tomar las riendas del negocio.
Los lineamientos objetivos ayudan a reducir la frustracin y los
planes de desarrollo son como una brjula que conduce hacia los
cargos de toma de decisiones y de mayor ejercicio de la autoridad.

R E C U R S O S
H U M A N O S
Establezca foros familiares. Son espacios idneos para disminuir la

frustracin, sobre todo cuando los temas discutidos son difciles,
como los planes de jubilacin para los mayores, y el ascenso y
sucesin de los jvenes.
Licencias. Esto proporciona tiempo a los miembros que se
muestran inseguros acerca de sus objetivos en el futuro.
Muchas veces la gente no quiere irse para siempre, slo desea tomar
distancia de la familia, alejarse del conflicto. A veces quiere regresar a
TIPS
la universidad, dedicarse a un pasatiempo, explorar sus inclinaciones
Disee un
artsticas o, simplemente, experimentar con un campo distinto. Lo ms
organigrama que
importante es que estas polticas permiten que el miembro de la
detalle la jerarqua,
familia en cuestin tome distancia, cambie de entorno y, al mismo
espacios, horarios y
tiempo, deja las puertas abiertas para que regrese a la empresa sin
las funciones de
cada miembro de la
familia que trabaje
en la empresa.
Dar gran calidad.
perder dignidad.
Relaciones de trabajo difciles e insatisfactorias son las principales
razones que impulsan a alguien a abandonar una empresa familiar.
Los beneficios de las polticas para el personal deben ser para
todos, as como se espera que los empleados se apeguen a ciertas
normas de conducta en un trabajo cualquiera, los beneficios
concedidos a los familiares tambin deben otorgarse a empleados
que no sean de la familia.
Un no-familiar para recursos humanos. Cuando la empresa ya est
en marcha, deber estar atento para evitar conflictos entre
trabajadores-parientes y manejar adecuadamente
a los que se
presente. Una posible forma de prevencin de estas tensiones, es

que contrate a un empleado de recursos humanos que no
pertenezca a la familia, en aras de buscar objetividad en su trabajo
y propuestas.

R E C U R S O S
H U M A N O S
Aunque la mayora de quienes trabajan en empresas familiares

concuerdan en que no hay que perder lo mejor que ofrece una
compaa familiar, tambin aceptan que la relacin personal se presta
a abusos. Una manera de contrarrestarlo es que todos conozcan las
reglas de operacin y qu se espera de ellos.
Las familias no necesitan reglas estrictas para funcionar, pero las
empresas familiares s.
Pase la estafeta
Muchas compaas familiares que logran consolidarse, luego ven
desvanecer su negocio. Esto se explica, sealan los especialistas,
porque en Mxico slo una de cada tres empresas familiares logra
TIPS
pasar, exitosamente, a la siguiente generacin. La sucesin es uno de

los principales retos que enfrentan las empresas familiares.
Luego de haberse consolidado, la empresa familiar debe garantizar,
No traten cosas de
ante todo, su continuidad. Al estar sujeta a los ciclos de la familia, es
trabajo en la casa;
posible que no se revitalice lo suficiente y con la periodicidad
en todo caso
hganlo en un
adecuada.
A diferencia de la monarqua, en la sucesin quien debe ocupar el
restaurante, como
una cita de
negocios. Otra
opcin es fijar un
lugar dentro de la
casa y un horario.
No utilicen para
estos fines las
lugar directivo no tiene que ser el primognito, sino quien demuestre

ms talento e inters por la compaa.
Para preparar su empresa hacia el cambio de generacin, siga los
siguientes pasos:
Entrene a todos sus herederos y herederas si quiere aumentar las
posibilidades de que su empresa sobreviva.
horas de comida y
Profesionalice la direccin de la empresa familiar. El fundador
los espacios en los
debe ver a la empresa como una entidad econmica que produce
que se rene la
familia.
dinero y de la cual dependen muchas personas.

Genere un equipo para la sucesin de la empresa. Se recomienda
que est formado tanto por familiares como directivos no
familiares. As asegura el trabajo multidisciplinario y diferentes
perspectivas respecto al funcionamiento de la compaa.

R E C U R S O S
H U M A N O S
Lo ideal es que, en el rea de lo familiar, en este equipo trabajen

miembros de la misma generacin, para que compartan la visin y
eviten conflictos ante el cambio.
Elabore un plan de sucesin. Una medida til es que se estipule
que para trabajar en el negocio familiar, especialmente en los
puestos de mando, los herederos primero deben haber acumulado
experiencia en otros trabajos.
Es probable que el documento se disee para que se ejecute en el
largo plazo, para la empresa familiar, ste se deber especificar de
dos formas: los los puestos que deben estar presentes en ese equipo
de sucesin (el gerente de ventas, el supervisor general, etc.) y los
miembros de la familia que se estipulen previamente.
Para que la empresa marche bien una vez el fundador ya no est, no
es posible que simplemente se herede un puesto, como si fuera la
monarqua. Defina perfiles y evaluaciones de desempeo.

T R M I T E S
PARA DAR DE ALTA UN NEGOCIO ANTE HACIENDA

INSCRIPCIN AL REGISTRO FEDERAL DE
CONTRIBUYENTES
ACTA CONSTITUTIVA
EL APELLIDO DE SU EMPRESA
APERTURA DE NEGOCIOS EN EL DF
LICENCIA DE USO DE SUELO
REGISTRO DE MARCA Y LOGOTIPO
ANTE EL IMSS E INFONAVIT
ACEPTE DINERO DE PLSTICO
LICENCIA PARA ESTACIONAMIENTOS
SITIOS ELECTRNICOS DE INTERS
REQUISITOS PARA INSTALAR UN COMERCIO

T R M I T E S
TRMITES 1.
PA RA D AR D E A LTA U N NE GOCI O A N TE HA CIE N D A
Escoger giro de la empresa que se quiere instalar.
Definir localizacin en donde se quiere establecer.
Obtener Permiso de Certificacin para Uso Especfico (Formato:
Solicitud de Certificacin para Uso Especfico). Costo: 539 pesos
(sujeto a actualizacin).
Obtener Aviso de Declaracin de Apertura para Establecimiento
Mercantil.
Gratuito y trmite inmediato.
Lugar:
En el DF: delegacin que le corresponda en la Ventanilla nica
(www.df.gob.mx). En el resto del pas, en su oficina hacendaria
correspondiente,
bien
en
la
direccin
electrnica
(www.siem.gob.mx).
TRMITES 2.
IN SC R IPC IN A L R EGISTR O FED E RA L D E C ON TR IB U YEN TES
(PER SON A MOR A L)
Requisitos:
Formulario de Registro R -1 (duplicado).
Acta Constitutiva.
Comprobante de domicilio fiscal (original y fotocopia).
Identificacin oficial del contribuyente o del representante legal (original y copia).
En caso de representacin legal, es necesario presentar copia
certificada y fotocopia del poder notarial.

T R M I T E S
Lugar:
Oficina de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico que le
corresponda
(www.sat.gob.mx)
Tel. (55) 5228-1100
TRMITES 3.
AC TA C ON S TI TU TI VA
Determinar qu clase de sociedad se quiere crear.
Dar de alta ante un notario pblico.
Presentar tres nombres a escoger para la empresa.
Presentar un mnimo de dos socios y capital mnimo de 50 mil
pesos en efectivo.
Designar administrador o representante legal (debe ser uno de los
socios).
Determinar a quin o a quines se les otorgar poder y qu clase
de poder.
Determinar una duracin para esta sociedad, si uno lo requiere.
Llevar un registro de accionistas, como pueden ser: un gerente
general, administrador nico y representante legal.
Costo: entre siete mil y nueve mil (costo sujeto a actualizaciones).
Lugar:
Notaria.
TRMITES 4.
E L A PE LLI D O D E S U E MP R ES A

T R M I T E S
La Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce seis distintas

sociedades, las ms empleadas son la annima, de responsabilidad
limitada y la sociedad civil, esta ltima es regulada por el Cdigo Civil.
Por lo general, los trmites son realizados por un notario, sin
embargo, es
necesario
que
conozca
el proceso
para
evitar
contratiempos.
Los trmites bsicos para establecerlas son los siguientes:
Proporcionar al certificador tres opciones de nombre para la
sociedad, esto es con el fin de evitar duplicidad con otra empresa
existente.
Con esta informacin, el notario tramita un permiso de constitucin
de sociedades ante la Secretara de Relaciones Exteriores SRE. En
este documento se definir la razn social de la nueva empresa.
Una vez autorizada la solicitud se cuenta con 60 das hbiles para
constituir la sociedad, trmite realizado tambin por el notario.
El Acta o Escritura constitutiva debe especificar los acuerdos de
operacin y organizacin que tendr la sociedad, as como:
Los nombres de cada integrantes
Nacionalidad y domicilio
La actividad de la sociedad
Razn social o denominacin
Duracin (generalmente son 99 aos)
El capital social
El capital que cada socio aporte, en dinero o en otros bienes; y el valor que se le da a
stos
Domicilio de la sociedad
La manera como se va a administrar la sociedades
Quines van a ser los administradores, as como sus facultades
La forma de distribucin de las ganancias
Las bases de liquidacin de la sociedades
Apoderados y tipo de poderes otorgados
T R M I T E S
El Acta Constitutiva debe presentarse en un lapso de quince das

hbiles, a partir de su constitucin, para la inscripcin en el Registro
Pblico de Comercio y no ms de 30 das para registrarla en la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico donde elaborarn la cdula
fiscal.
Los requisitos especficos por cada sociedad son:
Sociedad de Responsabilidad Limitada, SRL. En este esquema los
socios son el punto clave, a diferencia de la sociedad annima donde
las acciones juegan el papel principal.
Es utilizada por empresas extranjeras con representaciones en
nuestro pas.
Su capital social mnimo es de 3 mil pesos. La Sociedad de
Responsabilidad Limitada tendr una denominacin o razn social,
formada con el nombre de uno o ms socios y seguido de la leyenda
Sociedad de Responsabilidad Limitada o de su abreviatura S. De R.L.
Su lmite de socios es cincuenta. Al constituirse la sociedad el capital
deber estar liquidado en un cincuenta por ciento del valor de cada
socio.
Sociedad Annima, S.A. Las empresas con actividad mercantil
pueden constituirse por medio de este esquema.
El capital mnimo requerido es de 50 mil pesos, dos socios o ms y
que cada uno de ellos posea por lo menos una accin.
El nombre de la empresa preceder la leyenda Sociedad Annima o
sus siglas S.A.
Adems de los datos generales de que consta el Acta Constitutiva,
esta sociedad requiere especificar.
La parte otorgada del capital social.
El nmero, valor, la forma y trminos en que deba pagarse la parte
no liquidada de las acciones.
La forma en que se repartirn las utilidades a los socios.
El nombramiento de uno o varios comisarios que son los encargados
T R M I T E S
de vigilar la sociedad.
Las facultades que tendr la asamblea general y la condiciones para
la validez de sus decisiones.
Definir el derecho de voto dependiendo del nmero y tipo de acciones.
Sociedad Civil, S.C. Las firmas bajo esta sociedad brindan servicios
profesionales.
La aportacin de los socios pueden consistir en dinero y otros bienes.
Se debe elaborar un contrato de sociedad en el que se estipule:
Nombre completo de los miembros de la sociedad.
La razn social.
La actividad principal de la empresa.
El capital social y la aportacin de cada socio.
Es importante que el contrato se inscriba en el Registro de
Sociedades Civiles, para que produzca efectos contra terceros.
Seguido al nombre de la sociedad, se agregarn las palabras
Sociedad Civil o su abreviatura S.C.
Capital Variable, C.V. Esta es una caracterstica de las sociedades en
las que el capital puede aumentar por aportaciones posteriores de los
socios o admisin de nuevos integrantes; o bien disminuir por retiro
parcial o total de las aportaciones.
Despus del nombre de la sociedad que se tenga se aadirn
siempre las palabras de Capital Variable o la abreviacin D.V.
El acta constitutiva de toda sociedad de capital variable, deber
contener, adems de las estipulaciones que le correspondan, las
condiciones que se fijen para el aumento y la disminucin del capital.

T R M I T E S
TRMITES 5.
A LP E R TUR A DE NE GOCI OS E N E L D.F.
Darse de alta en el IMSS, si es que tiene trabajadores (Tel. 5211-0118).
Registro empresarial para el INFONAVIT (Tel. 5629-6700).
Constancia de uso de suelo. En su delegacin (Ventanilla nica).
Programa interno de proteccin civil.
Permiso de bomberos.
Constancia de regularizacin de construccin si es propio el terreno.
Contrato de arrendamiento.
Placa de ocupacin del inmueble.
Orden de colocacin de la placa.
Autorizacin para operacin en el DF.
Apertura en la Secretara de Salud (Tel. 5355-5377).
Constancia de informe al INEGI (Tel. 5278-1041).
Constancia de proteccin al ambiente.
Planos autorizados en construccin del inmueble. En su delegacin (Ventanilla
nica).
Planos autorizados de instalacin de energa.
Contrato de la compaa de Luz.
En caso de lugares donde se pretenda vender bebidas alcohlicas,
es necesaria la expedicin de licencia de funcionamiento para
establecimiento mercantil. Costo de este permiso: $20,457.00 + 25 por
ciento (costo sujeto a actualizacin).
Lugar:
Delegacin que le corresponda (Ventanilla nica).

T R M I T E S
TRMITES 6.
LI C EN CI A D E US O DE S UE LO
Los trmites para obtener los permisos de apertura de un local

comercial
empiezan
en
la
delegacin
poltica
municipio
correspondientes. Debe dar aviso de apertura para obtener la licencia

de funcionamiento. Ah mismo se realizan los trmites de uso de suelo
y proteccin civil.
De vivir en la Ciudad de Mxico, todo lo puede tramitar en la
Ventanilla nica de su demarcacin (www.df.gob.mx).
Para tramitar su Licencia de Uso de Suelo debe haber cumplido con
los siguientes trmites:
Ante Proteccin Civil (debe escribir una carta que explique en qu
consiste su negocio para que le informen adecuadamente los
trmites de seguridad que debe cumplir).
Si desea colocar un anuncio en su negocio, debe acudir a la
Delegacin a solicitar un permiso; mostrar el diseo o la idea de la
publicidad y ah decidirn si se aprueba o no.
Alta ante la Secretara de Hacienda.
Si tiene trabajadores, ante el IMSS.
Casos especiales:
Algunos giros comerciales requieren permisos especiales para
operar; por ejemplo, la Secretara de Salud tiene las siguientes
obligaciones en el caso de una farmacia:
Emitir las licencias sanitarias para farmacias que manejen

estupefacientes y psicotrpicos.
Expedir comprobante de aviso de responsable sanitario.
Expedir permiso de libros de control de estupefacientes y

psicotrpicos.

T R M I T E S
Expedir autorizacin de recetarios especiales con cdigo de

barras para la prescripcin de estupefacientes y psocotrpicos,
adems
los
acondicionamiento
almacenes
de
equipos
de
distribucin,
mdicos,
depsito
prtesis,
ayudas
funcionales, agentes de diagnstico, insumos de uso odontolgico,

material quirrgico y productos higinicos.
Registro Sanitario de medicamentos.
Medicamentos herbolarios, clave alfanumrica de remedios herbolarios.
Productos de importacin y exportacin.
Solicitudes de licencia sanitaria para almacenes de depsito,

distribucin y acondicionamiento de medicamentos y productos
biolgicos.
Todos estos trmites se hacen mediante formatos que la Secretara

de Salud proporciona (www.ssa.gob.mx).
TRMITES 7.
RE GI S TR O D E MAR C A Y LOGOTI P O
Registro:
1. Presentar ante el IMPI la Solicitud correspondiente que incluye
datos como:
Nombre, nacionalidad y domicilio de la persona solicitante.
El nombre de la marca.
Productos o servicios a los que la marca ser aplicada.
Domicilio de establecimiento.
A esta solicitud se le debe anexar:
Pago de derechos (impuestos).
Etiquetas, si es que la marca lleva un diseo.
Fotografas, en caso de marca con diseo en forma tridimensional.

T R M I T E S
2. La Solicitud anterior ser examinada en dos partes:

A. Examen de forma. Se revisa la solicitud para ver si la
documentacin est completa. En caso de que est incompleta,
se otorgar un plazo de cuatro meses para cumplir con los
requisitos y, adems, deber cubrirse una cuota extra de 240
pesos ms IVA. De no existir respuesta en dicho plazo, se
considerar como abandono de trmite.
B. Examen de fondo. Se estudia la denominacin para ver si no
existe alguna marca similar o igual o si se incurre en alguna de
las prohibiciones que la ley establece (como usar el retrato de
alguna persona sin su consentimiento, por ejemplo).
Prohibiciones de registro:
La Ley cuenta con diversas prohibiciones establecidas para el registro
de marcas.
Como son:
Denominaciones genricas, por ejemplo, no se podra registrar
como una marca la palabra leche para comercializar dicho
producto.
Nombres, retratos o firmas sin consentimiento del autor.
La variacin ortogrfica, la construccin artificial de palabras no
registrables, por ejemplo sapato en lugar de zapato.
La traduccin a otro idioma que describa su producto. Por ejemplo,
si usted vende lecho no podr usar marcas como Milk.
La reproduccin de banderas, emblemas o escudos de pases, as
como de sellos oficiales o monedas, sin autorizacin.
Concesin de registro de marca
Si toda la documentacin esta correcta y la marca solicitada no
incurre en ninguna de las prohibiciones anteriores, se procede a su
concesin, la cual tiene lugar entre los siguientes cuatro y seis meses
desde la fecha de presentacin de la solicitud.

T R M I T E S
Si el oficio de requisitos y de impedimento legal ha sido enviado

(puesto que la marca incurre en alguna de las prohibiciones arriba
citadas) y el solicitante contesta cumpliendo con lo requerido, se
proceder a la concesin de la marca. Si no cumple con los requisitos,
el registro de la marca ser negado.
Costo del trmite:
1.
Bsqueda de alguna marca que sea igual o que se le parezca:
47 pesos ms IVA (sujeto a actualizacin).

2. Por el estudio de una solicitud para el registro de una marca: mil 51
pesos ms IVA (costo sujeto a actualizacin).
Para conocer las tarifas vigentes, comunquese al Instituto Mexicano
de Propiedad Industrial, IMPI, al telfono (55) 5624-0400 o
encuntrelas en el sitio electrnico (www.impi.gob.mx).
Vigencia del trmite:

El registro tiene una vigencia de 10 aos que se cuentan a partir de la
primera presentacin de la solicitud, y se tienen la oportunidad de
renovarla seis meses antes o seis meses despus de la fecha en que
vence el derecho a usar la marca.
TRMITES 8.
AN TE E L I MSS O I N FONAVI T
Para hacer este trmite tiene que registrarse como patrn ante la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, ya sea como persona fsica
(nombre del emprendedor) o persona moral (como una empresa).

T R M I T E S
El registro de los trabajadores al Seguro Social se debe hacer en la

subdelegacin que le corresponda de acuerdo al domicilio de la
empresa, la cual puede ubicar llamando al Servicio de Orientacin
Telefnica del Instituto Mexicano del Seguro Social (52 41 02 45) o
visitando la pgina de Internet (www.imss.gob.mx).
Hay cinco ramos del Seguro Social: enfermedad (maternidad en caso
de las mujeres), guarderas, retiro, edad avanzada e invalidez.
Cuando sus empleados ingresan a este sistema se les abre una
cuenta del Instituto de Fomento Nacional para la Vivienda de los
Trabajadores (Infonavit) y al Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR).
La primera sirve para financiar viviendas y la segunda para administrar
el ahorro que los trabajadores recibirn cuando se retiren.
Si la empresa tiene menos de cinco empleados, debe registrarlos a
travs de la Cdula de Autodeterminacin, un documento que contiene
los porcentajes del sueldo que el patrn debe pagar por cada
empleado.
Si son cinco empleados o ms, recibir un diskette del Seguro Social
en donde se pueden hacer los clculos de las aportaciones que debe
hacer a sus empleados.
A partir de que los trabajadores empiezan a cotizar en el Seguro
Social (cuyos pagos son mensuales), tambin deben realizarse las
aportaciones correspondientes al seguro para retiro o SAR (cuyas
aportaciones deben realizarse cada dos meses).
Recuerde que el nuevo Sistema de Ahorro para el Retiro contempla
que las Afores administren estos recursos.
Una Afore es una administradora de Fondo para el Retiro y el
trabajador tiene la libertad de escoger la administradora donde el
patrn depositar sus aportaciones y las del empleado.

T R M I T E S
Si el empleado ya cuenta con una Afore el patrn tiene la obligacin

de depositar en esa cuenta dichos recursos. Para conocer este
proceso puede comunicarse a CONSAR al telfono 5449-8510 u 11, o
visitar la pgina de Internet (www.consar.gob.mx).
Documentos y requisitos:
Formato fiscal R -1 (solicitud de inscripcin al RFC y anexos correspondientes).
Cdula de Identificacin Fiscal.
Comprobante de domicilio.
Identificacin oficial.
Todos estos documentos deben presentarse en original y copia ante
la ventanilla de afiliacin de la subdelegacin que corresponda al
trabajador independiente de acuerdo con su domicilio fiscal. La
informacin correspondiente de las subdelegaciones puede ser
consultada en la lnea de Orientacin Telefnica del IMSS.
Ya en la subdelegacin, se procede a la contratacin del servicio. Por
ser de carcter preventivo, el pago del seguro de trabajador
independiente se cubre por anualidad adelantada.
Esta cuota -de cuatro mil 346 pesos (sujeta a actualizacin)- resultar
al aplicar 23.9 por ciento del salario mnimo en el Distrito Federal,
vigente al momento de la inscripcin. A fin de no interrumpir la cuenta
de semanas cotizadas, se recomienda hacer la renovacin anual del
seguro de trabajador independiente 30 das antes de su vencimiento.
Seguro voluntario
El
esquema
de
aseguramiento
voluntario
para
trabajadores
independientes comprende las prestaciones que corresponden a los

siguientes seguros:
Enfermedad y Maternidad
(Prestaciones en especie)
Asistencia mdica, quirrgica, farmacutica y hospitalaria.
Asistencia obsttrica.
Ayuda en especie por seis meses de lactancia.
T R M I T E S
Canastilla al nacer el hijo del asegurado.

Invalidez y Vida
(Prestaciones en dinero)
Invalidez: pensin temporal; pensin definitiva (renta vitalicia o
retiros programados); asignaciones familiares; ayuda asistencial y
aguinaldo.
Vida: pensiones de viudez, orfandad y ascendientes (seguro de
sobrevivencia);
asignaciones
familiares;
ayuda
asistencial
aguinaldo.
Ayuda para gastos de matrimonio.
Retiro y Vejez
(Prestaciones en dinero)
Pensin de vejez en su caso (renta vitalicia o retiro programado).
Asignaciones familiares.
Ayuda asistencial.
Seguro de sobrevivencia para proteccin en caso de muerte del pensionado.
En este esquema de aseguramiento, adems del trabajador
independiente, son considerados beneficiarios legales:
Cnyuge o pareja en concubinato que cumpla con el requisito de
dependencia econmica.
Hijos (menores de 16 aos o hasta los 25 si estudian en el Sistema
Educativo Nacional o aquellos que no pueden mantenerse por su
propio trabajo debido a una enfermedad crnica o defecto fsico o
psquico, mientras dure la inhabilitacin).
Padre o madre del trabajador independiente, siempre y cuando se
compruebe convivencia y dependencia econmica.

T R M I T E S
TRMITES 9.
AC EP TE DI NE R O D E P LS TI C O
Con mayor frecuencia, el consumidor maneja tarjetas plsticas para

pagar los productos y servicios que adquiere. Se calcula que en
Mxico hay cerca de 23 millones de tarjetas de dbito y casi 7 millones
de tarjetas de crdito.
Y ambas tasas crecen a ritmos anuales de ms de 20 por ciento.
Su negocio DEBE contar con una Terminal Punto de Venta, TPV para
procesar las transacciones con el dinero plstico.
Los ejecutivos bancarios anotan que cada negocio que cuenta con
una TPV aumenta sus ventas en alrededor de 30 por ciento.
Los comercios deben implementar este instrumento de pago cuando
al menos un 20 por ciento de su clientela busque pagarle con dinero
plstico.
Adems del incremento substancial en ventas, otras importantes
ventajas de aceptar tarjetas de crdito o dbito son un mayor grado de
seguridad y una reduccin en el costo del dinero para el negocio.
Cmo contratar una TPV
Para instalar una TPV, primero que nada debe elegir con cul
institucin bancaria desea trabajar y abrir ah una cuenta de cheques,
que ser a la que se abonar el dinero de las ventas va terminal.
La contratacin de este servicio la puede realizar en cualquier
sucursal bancaria. El costo de las terminales vara dependiendo de la
institucin financiera, ya que algunas cobran una cuota mensual ms
un porcentaje por cada venta, el cual se fija conforme al volumen de
ventas de la empresa; en tanto que otras nicamente cobran la
comisin sobre las ventas y ninguna tarifa mensual.
Para funcionar, el equipo necesita estar conectado a una lnea
telefnica, que puede ser la misma que utiliza comnmente su
negocio.
T R M I T E S
Se puede hablar de que, en promedio, una TPV cuesta alrededor de

300 pesos y se pagan unos 80 pesos por cada terminal adicional.
Ahora bien, hay otros bancos que establecen una cuota mensual fija
(unos 120 pesos al mes) por el manejo de la terminal.
Las instituciones bancarias, como parte de los servicios que ofrecen
al contratar TPV, dan una plancha para que en caso de cualquier falla
en el sistema, los comercios puedan realizar su venta manualmente,
as como toda la papelera necesaria.
Para contratar una TPV:
Abrir una cuenta de cheques.
Contar con un negocio establecido.
Contar con una lnea telefnica (no necesariamente dedicada).
Establecer contacto con un ejecutivo bancario.
Llenar una solicitud-contrato.
Presentar comprobante de domicilio y licencia de funcionamiento.
Evite fraudes
Para evitar el fraude con tarjetas en su negocio siga estas
recomendaciones generales:
1)
Observe la apariencia de la tarjeta y mantngala en su poder
hasta el cierre de la venta.

2)
Compare la firma del panel de la tarjeta con la del pagar de
venta.
3)
Si cuenta con una TPV, compare el nmero grabado en relieve
de la tarjeta con el nmero impreso en el pagar de venta.

4)
Evite que sus clientes tengan acceso a la papelera, boletines
de prevencin, informacin impresa para identificacin de las

tarjetas fraudulentas, listas de lmites de piso, mquina transcriptora
o TPV.
5)
No elabore dos o ms pagars al amparo de una venta con una
misma tarjeta.
T R M I T E S
6)
No acepte pagars preelaborados (pagars realizados fuera del
establecimiento sin la presentacin de la tarjeta).

7)
Si cuenta con TPV, utilcela para todas las transacciones. En
caso de que el equipo no lea la banda magntica de alguna tarjeta,

invariablemente llame a su banco adquiriente para solicitar la
autorizacin.
8)
Si la tarjeta se encuentra boletinada, presenta imgenes
sobrepuestas o extraas en cualquier parte, o si sospecha que ha

sido regrabada, pida autorizacin al banco y, de ser necesario,
recoja la tarjeta.
TRMITES 10.
LI C EN CI A PAR A E S TACI ON A MI EN TOS
Para obtener la licencia que le permitir iniciar operaciones en su

establecimiento, acuda a la ventanilla nica de su delegacin. Debe
presentar las escrituras el inmueble y la constancia de zonificacin de
la licencia de construccin, as como la autorizacin de uso y
ocupacin.
La vigencia de esta licencia es por un ao. Los requisitos son:
Nombre y razn social del solicitante, domicilio, nacionalidad y

registro federal de contribuyentes.
Si es persona moral, su representante legal debe acreditarse con

copia de identificacin oficial vigente con fotografa y copia
certificada de la escritura constitutiva registrada o con registro en
trmite.
Ubicacin y superficie del establecimiento mercantil.
Giro mercantil del establecimiento.
Denominacin o nombre comercial del establecimiento.

T R M I T E S
Establecimientos con una superficie mayor a 400 metros

cuadrados, debern contar con visto bueno de Seguridad y
Operacin expedido por un director responsable de obra.
Documento que acredite que el nmero de cajones va de

acuerdo al uso de los programas delegacionales o parciales del
desarrollo urbano y el reglamento de construcciones.
Nmero y rango de cajones del estacionamiento.
Clasificacin del estacionamiento.
Recibo de pago por el concepto de apertura.
Fecha en que iniciar operaciones.
Horario en que prestar servicios.
Forma y trminos en que se responder por los daos que sufren

los vehculos estacionados.
Libro de visitas.
En ciudades con tanto trfico vehicular se hace indispensable el

servicio de estacionamientos pblicos.
TRMITES 11.
SI TI OS D E IN TE R S
En las pginas electrnicas de cada entidad del pas est disponible

la informacin sobre todo tipo de trmites. Accdalas por Internet.
Le sugerimos consultar el sitio electrnico www.ordenjuridico.gob.mx,
en donde tiene acceso gratuito a leyes y reglamentos del pas en los
rdenes y niveles de gobierno, incluyendo la reglamentacin en
materia de comunicacin como la Ley Federal de Radio y Televisin,
Ley de Imprenta y Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Informacin Pblica Gubernamental, slo por citar algunas, ya que se
tiene la posibilidad de consultar poco ms de 15 mil leyes mexicanas.

T R M I T E S
GOBIERNO DEL DISTRITO FEDERAL

http://www.df.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES

http://www.aguascalientes.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA

http://www.bajacalifornia.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA SUR

http://www.gbcs.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE COLIMA

http://www.colima-estado.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE CAMPECHE

http://www.campeche.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE COAHUILA

http://www.coahuila.gob.mx/noticias
GOBIERNO DEL ESTADO DE CHIAPAS

http://www.chiapas.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE CHIHUAHUA

http://www.chihuahua.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE DURANGO

http://www.durango.gob.mx

T R M I T E S
GOBIERNO DEL ESTADO DE MXICO

http://www.edomexico.gob.mx/portalgem
GOBIERNO DEL ESTADO DE GUANAJUATO

http://www.guanajuato.gob.mx/index.html
GOBIERNO DEL ESTADO DE GUERRERO

http://www.guerrero.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE HIDALGO

http://www.hidalgo.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE JALISCO

http://www.jalisco.gob.mx/index.html
GOBIERNO DEL ESTADO DE MICHOACN

http://www.michoacan.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE MORELOS

http://www.morelos.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE NAYARIT

http://www.nayarit.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE NUEVO LEN

http://www.nl.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE OAXACA

http://www.oaxaca.gob.mx

T R M I T E S
GOBIERNO DEL ESTADO DE PUEBLA

http://www.puebla.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE QUERTARO

http://www.queretaro.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE QUINTANA ROO

http://www.quintanaroo.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE SAN LUIS POTOS

http://www.sanluispotosi.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE SINALOA

http://www.sinaloa.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE SONORA

http://www.sonora.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE TABASCO

http://www.tabasco.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE TAMAULIPAS

http://www.tamaulipas.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE TLAXCALA

http://www.tlaxcala.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE VERACRUZ

http://www.veracruz.gob.mx

T R M I T E S
GOBIERNO DEL ESTADO DE YUCATN

http://www.yucatan.gob.mx
GOBIERNO DEL ESTADO DE ZACATECAS

http://www.zacatecas.gob.mx
TRMITES 12.
RE QUISI TOS PA RA I N S TA LA R UN C OMER CI O*
1. Formacin de la Sociedad Mercantil, o Solicitud de inscripcin en

el Registro Federal de Contribuyentes.
2. Alta en el Padrn Municipal de Establecimientos Comerciales y
Prestadores de Servicios (licencia de funcionamiento).
3. Pago de impuestos sobre radicacin.
4. Licencia o permiso de anuncio en va pblica.
5. Registro ante la Cmara correspondiente (en algunas zonas del
pas).
6. Registro Empresarial
7. Registro de Clave catastral.
8. Alta de los trabajadores ante el RFC (cuando son ms de 10).
9. Registro ante el IMSS (papeleros mayoristas).
10. Inspeccin peridica para la prevencin de incendios.
11. Registro ante el SAR.
12. Autorizacin para la fabricacin, venta, uso de aparatos y
componentes electrnicos, cuando se comercialicen.
13. Manifestacin de impacto ambiental.
14. Licencia de uso de suelo.

T R M I T E S
*Algunos requisitos variarn de acuerdo a la zona del pas donde se

pretenda abrir el negocio.
Tambin puede consultar la pgina de la Cmara Nacional de
Comercio, Servicios y Turismo www.ccmexico.org.mx

U B I C A C I N
APARTADO 1. LA GEOGRAFA DEL

XITO
Caractersticas generales
APARTADO 2. CMO BUSCAR UN

LOCAL
10 Consejos prcticos
APARTADO 3. LA RENTA
Aspectos que inciden en el costo

Cuatro puntos a considerar
Cmo saber el precio
Sugerencias prcticas
APARTADO 4. EN LOS CENTROS

COMERCIALES
El tipo que le conviene

Los precios en el mercadotecnia
Referencias de precios
Se busca prestigio
Clasificacin de centros comerciales
APARTADO 5. GUANTE Y TRASPASO
APARTADO 6. PASE LISTA
Aspectos a observar al escoger el local

U B I C A C I N
La ubicacin, sobre todo en los negocios que dependen de la visita

recurrente de clientes como son las Agencias de Viajes, es uno de los
factores clave del xito. Para que puedas tomar la mejor decisin,
sigue estos cuatro consejos y aprende a elegir el mejor lugar.
Identifica a tus clientes: Lo primero que debes conocer es el perfil
de tus clientes (quines son, por qu irn a verte, en qu horarios,
etc.). Luego, establece el volumen de visitas para definir el tamao y
el diseo interior del local. Idealmente, estudia el lugar dnde trabajan
tus clientes y qu vialidades utilizan para llegar hasta ti (si es en auto,
por ejemplo, es probable que necesites un estacionamiento). Si
transita a pie, es clave que analices si el punto de venta y la zona te
permitirn llamar su atencin (mediante letreros, promociones en
calle u otras tcticas).
Estudia el rea cercana: Si sabes quines son tus clientes, puedes
comenzar a buscar el destino probable de tu negocio, sea por
delegacin, sector o barrio. Este ser tu "anillo general de accin". El
mejor consejo: camina y pregunta, sobre todo a locatarios ya
establecidos. Identifica si el lugar mantiene afluencia toda la semana,
de lunes a viernes y si el pblico es ms bien familiar, universitario o
ejecutivo. Tambin puedes ubicarte cerca de los llamados
"generadores de trfico": centros comerciales, complejos de oficinas,
escuelas y hospitales, entre otros. Y no te olvides de la competencia:
mapea dnde estn, qu ofrecen y cmo el pblico tiene acceso a
sus locales.
La ANTAD elabora, anualmente, un estudio acerca del impacto que
genera la apertura de un autoservicio en el comercio tradicional en
una determinada zona. El organismo ha encontrado, en su anlisis de
los ltimos cuatro aos, que cuando llega un supermercado a una
zona, el comercio tradicional, las Agencias de Viajes incluidas, tiende
a crecer. De hecho, los negocios estudiados presentan un crecimiento
global de 54 por ciento. Esto se debe a que los grandes centros
comerciales generan ms flujo de visitantes y los comercios
pequeos suelen ajustar su oferta a los productos y servicios que los
supermercados no manejan. A su vez, la cantidad de empleos que
demanda un centro comercial grande o empresas, incrementa hasta
en 90 por ciento la presencia de nuevos compradores, quienes
demandarn, a su vez, productos y servicios cercanos a su centro de
trabajo.

U B I C A C I N
Privilegia un buen acceso: Por norma general, un negocio que
necesita atraer muchos clientes debe instalarse cerca de las
estaciones del metro o de transporte urbano. Si, por el contrario, tus
clientes utilizarn su automvil, busca zonas de fcil acceso y con
suficientes lugares de estacionamiento. El objetivo es uno solo:
hacerle fcil la vida a tu cliente. Si llegar a tu local es difcil, siempre
incluye un mapa con las indicaciones en tu material promocional:
desde el website hasta los volantes que utilizars para darte a
conocer. Una buena referencia siempre ayuda: "Cerca del metro X",
"A dos cuadras del Hospital Y", etc.
Analiza tu contrato con lupa: Busca la asesora de un especialista a
la hora de revisar tu contrato de renta. Por ejemplo, verifica en la
delegacin u oficina de gobierno correspondiente que tu local o
terreno cuente con los permisos necesarios para operar. Es muy
comn observar disputas entre vecinos residenciales y negocios por
diferencias en el uso de suelo. De la misma forma, los gestores
inmobiliarios recomiendan incluir en el contrato de renta una clusula
de salida en caso de alguna inconformidad posterior con las
instalaciones o con problemas derivados del uso de suelo. Exige a tu
casero que registre el contrato de arrendamiento en la Tesorera local
y te otorgue los recibos correspondientes para que puedan ser
deducciones fiscales.
Otros Consejos para no fallar en la instalacin de tu negocio son:
Gana un mes de renta. Intenta conseguir un mes de gracia (sin
pagar renta) para que realices las remodelaciones, adaptaciones e
instalacin de los servicios pblicos necesarios.
Y si luego quiero comprar? Incluye en el contrato el llamado
"derecho de tanto". As, si tu casero desea vender el inmueble tiene la
obligacin de darte la primera opcin de compra.
Instalaciones especiales y redes. Algunos negocios necesitan estar
cerca de redes de fibra ptica o en reas que garanticen el suministro
elctrico. Debes asegurarte de que as sea.
Electricidad siempre. Cercirate de contar con el abasto de energa
que requieres. Si es necesario y tu negocio lo exige, analiza invertir
en una planta generadora propia.
Seguridad para ti y tus clientes. Analiza si necesitars vigilancia
propia, accesos restringidos y el uso de alarmas y equipos de circuito
cerrado.

U B I C A C I N
Utiliza esta gua con 10 preguntas clave para tomar la mejor
decisin en cuanto a la ubicacin de tu Agencia de Viajes.
Estars cerca de tus clientes? Si tu negocio no depende del
pblico que transita en la calle, es clave la cercana.
Es el local adecuado para atender bien a tus clientes en cuanto a
espacio y diseo?
Tienes el dinero suficiente para pagarlo y no elevar

innecesariamente tus gastos? Muchos emprendedores cometen el
error de gastar ms de lo que su modelo de negocios resiste. Este es
un punto importante, pero tambin lo es tu salud financiera.
Es un lugar de fcil acceso: con buena locomocin pblica o vas
de transporte expeditas? No siempre es como dice el refrn: Si lo
construyes, vendrn. Sobre todo en ciudades con mucho trfico
"como en casi todas las capitales y grandes ciudades de Amrica
Latina" es vital que te decidas por un local facilite la llegada de
clientes.
Si tus clientes llegarn en auto: Tienes estacionamiento propio o
un lugar donde ayudar a que se estacionen?
Este es un factor decisivo para muchos clientes, sobre todo mams
con hijos pequeos y adultos mayores.
Si es un lugar donde la gente transita a pie: Puedes llamar su
atencin y promoverte usando letreros?
Imagina el lugar y piensa qu actividades de marketing puedes
realizar para atraer ms compradores.
Hay empresas cerca, con las que puedas establecer convenios?
Esta es una buena forma de asegurar ventas y promover tu negocio.
Es ideal que tu negocio est cerca de hoteles, oficinas corporativas,
hospitales o centros con alta concurrencia de pblico.
Existe competencia en la zona: quines son, cmo operan y cmo
se promueven?
Podrs encontrar trabajadores calificados para tu negocio en una
zona cercana?
Podrs permanecer en el local por varios aos o existe el riesgo
de que te quiten o cierren el punto de venta?

U B I C A C I N
La mayora de los contratos de renta para locales comerciales no baja
de tres aos. An as, revisa este tema con tu abogado.
APAR TA D O 1. LA GE OGRA FA DE L XI TO
En los negocios de venta al pblico, la ubicacin es un punto

esencial. Al cliente debe brindrsele fcil acceso, una clara visibilidad
y, sobre todo, estar al paso de la zona donde vive o transita
constantemente. An cuando la fuerza de su negocio radique en el
servicio a domicilio este punto es importante, pues debe encontrarse
en una zona donde pueda atender al mayor nmero de clientes en la
menor cantidad de tiempo, como ocurre con las grandes firmas de
pizzas.
Los estudios de mercado son herramientas fabulosas para determinar
los intereses de los consumidores acerca de nuestros productos y
servicios, ya que identifican sus caractersticas fsicas, sus reas de
desarrollo, sus preferencias y la forma en que perciben nuestras
empresas o marcas, entre otros factores.
Segn el alcance, es posible que el estudio de mercado pueda
decirnos en qu delegacin, colonia, distrito o sector reside su cliente
ideal o tpico, acorde a la clasificacin de cada ciudad.
Pero lo que no nos dir -simplemente porque no corresponde al
estudio- es qu locales debe seleccionar para atraer clientes. La
clientela no adquirir sus productos o aprovechar los servicios que le
ofrece si no elige una tienda, sucursal, franquicia o taller a su alcance.
Por eso es que debe desarrollar, igualmente, un estudio de
localizacin.
Ciertamente este tipo de acciones implican un costo adicional a la
inversin prevista para la apertura del negocio, pero no cabe duda que
le ayudarn a tener un acercamiento ms certero a la expectativa de
ventas que se tenga al implantar un nuevo negocio, unidad
franquiciada o sucursal.
U B I C A C I N
Para ahondar en cmo desarrollar un estudio de mercado, consulte la

seccin de Mercadotecnia, incluida en esta Gua. Si desea conocer
detalles sobre el estudio de localizacin, no deje de leer estas pginas.
APAR TA D O 2. C MO B US C A R UN LOC A L
Si usted piensa que para buscar el mejor local para su negocio, lo

que procede es comparar el peridico, elegir los espacios que le
suenan interesantes y luego recorrer indiscriminadamente la ciudad...
detngase. Slo perder el tiempo, invertir gran esfuerzo y terminar
desgastado y, probablemente, habr alquilado un sitio que no se
aproxima a lo que usted esperaba.
Las grandes empresas de supermercados, departamentales o de
comida rpida, de ninguna manera siguen este mtodo. Saben que la
localizacin es uno de los factores de xito ms importantes para una
firma comercial.
En este campo las firmas de gran porte utilizan mtodos muy
sofisticados para seleccionar los locales y terrenos de sus tiendas
futuras. Bsicamente, la metodologa que siguen en su investigacin y
operaciones est basada en... sentido comn: se ponen en los zapatos
de sus consumidores y tratan de pensar como ellos. La sugerencia es
que usted haga lo mismo y comience por aplicar los siguientes pasos:
1. Definir, a detalle, el tipo de negocio que montar. Responda a la
pregunta qu negocio:
________________________________________________________
_____________

U B I C A C I N
2. Con base en el producto o servicio que ofrecer, analice quin y

cmo es su principal cliente: nivel de ingresos, edad, ocupacin,
etc. Responda a la pregunta a quin atender:
TIPS
________________________________________________________
_____________
3. Si usted fuera ese cliente, en dnde comprara el producto?,
Antes de analizar
locales, terrenos y
cerca de su casa?, cerca de su trabajo?, en el trayecto de
otros espacios
regreso al hogar? Por ejemplo, en los restaurantes -desde los ms
comerciales,
sofisticados hasta los ms sencillos-, siempre buscarn las zonas
primero estudie
donde trabaja gente con el perfil al que van dirigidos. Responda a
zonas y determine
aqullas en donde
le interesara
implantar su nuevo
negocio, para luego
dedicarse a buscar
inmuebles.
la
pregunta
cmo
comprara
el
producto:
_____________________________________________________
________________
Los videoclubes o las tintoreras preferentemente buscan las
avenidas utilizadas por sus clientes para el regreso a casa.
4. Una vez hecho lo anterior, seleccione tres o cuatro zonas, no ms,
en donde se cumplan las condiciones arriba descritas.
5. Despus recrralas detenidamente, utilizando el auto y caminando,
siempre en diferentes horarios, en das hbiles y fines de semana.
Analice en dnde se concentra la clientela, haga conteos, busque
generadores de la demanda (oficinas de grandes empresas
privadas o gubernamentales, supermercados, estaciones del
metro...). Ubique los detractores de la demanda como en algunos
casos son las terminales de minibuses, puentes o avenidas de alta
velocidad.
6. Busque a su competencia, trate de averiguar sus ventas,
identifique qu tipo de locales usa, confirme si hay un mercado
interesante.

U B I C A C I N
7. Fjese que hasta este punto NO hemos sugerido que busque

locales para su negocio. Con los pasos anteriores usted ya habr
determinado qu partes de la zonas elegidas y de las calles que las
conforman, resultan interesantes.
Una vez que ya estableci esos puntos atractivos, ahora s!, busque
un local en esas zonas y recurra a lo que sea necesario para
obtenerlo ah. Utilice los peridicos, pero tambin pregunte: la
mayora de los locales ms interesantes no estn anunciados.
8. Cuando ya tenga varias alternativas no deje de consultar y, de ser
posible, obtener una constancia de zonificacin de uso de suelo o
el equivalente de este permiso en su entidad, para estar
completamente seguro que el giro comercial de su inters est
permitido. Tambin cercirese de que puede poner anuncios
convenientes para su negocio. En los centros histricos, por
ejemplo, existen normativas especiales a este respecto.
9. Si ya tiene algunos locales seleccionados pida los contratos
proporcionados por los arrendadores (encontrar un ejemplo de
TIPS
este tipo de documentos en el apartado Legal de esta Gua de

Negocios) y considere los siguientes aspectos:
Trate de firmar por tres aos de vigencia obligatorios para su
Dos parmetros
para encontrar
zonas de alta
afluencia: localice
los generadores de
demanda, como
arrendador y un ao obligatorio para usted. Esto es ms comn

de lo que se imagina.
No acepte incrementos anuales superiores a lo establecido por
el ndice Nacional de Precios al Consumidor.
Otorgue un fiador con bienes races o una fianza, no las dos
empresas, centros
cosas. Pida que le den por lo menos un mes de gracia, para
educativos y
montar la tienda durante ese periodo, si le piden una fianza le
centros recreativos.
recomendamos consultar la descripcin y la legislacin en la

que se basa sta. Consulte el apartado de Trmites que aparece
en esta Gua.

U B I C A C I N
Negocie varias alternativas y elija el local que usted considere
ms adecuado.
10.
Recuerde lo siguiente:
Los clientes no lo buscarn a menos que usted sea una firma

comercial reconocida y an as no se justifica abrir una tienda mal
ubicada.
Los clientes buscan la comodidad; si no les gusta subir unos
cuantos escalones, menos irn hasta un primero piso.
Por ms que el anuncio sea enorme, si el local no tiene un buen
frente o, peor an, est ubicado en alguna calle escondida, no
sirve de nada.
10 Metros de distancia fuera de la mejor zona comercial, equivalen
a 10 kilmetros.
Cruce esta informacin con los datos obtenidos de su estudio de

mercado y deje que ambos factores sean la brjula para encontrar la
mejor ubicacin para su negocio.
APAR TA D O 3. LA R E N TA
El monto que se paga de renta depende, en primera instancia, de la

oferta y demanda de mismo local. Pero estos dos aspectos
econmicos dependen, a su vez, de muchos factores: desde
cuestiones tan objetivas como la calidad del inmueble, hasta el nombre
de la colonia o de la calle y, a veces, hasta de la calidad de los
vecinos!
Aspecto 1: la calidad del inmueble, que va desde la apariencia de
los materiales, hasta la pintura y la arquitectura. Aunque la calidad
exterior es muy importante, la calidad interior es menos relevante, ya
que se harn adecuaciones que vayan con el concepto de su negocio.
U B I C A C I N
TIPS
Aspecto 2: nombre de la colonia. Sabe que en cada ciudad hay

barrios que se identifican por su prestigio y vocacin. Ese factor,
Realice mediciones
generalmente de gran carcter subjetivo, influye, en mucho, sobre el
de trfico peatonal y
costo que se fija de renta por locales comerciales.
vehicular en das y
horas pico, pero
Seguramente le habr pasado que, cuando se da una direccin, por
tambin en los
ejemplo, los locales que estn en la frontera de una colonia de buena
considerados como
fama se dicen parte de la colonia de prestigio, aunque su boleta
estndar.
predial indique otra direccin.

Aspecto 3: proporcin de frente y superficie til. Entre ms cuadrado
sea un local es ms susceptible de recibir adaptaciones para distintos
estilos decorativos. Por eso, los espacios con esta forma son ms
caros.
Por otro lado, un local con ms frente tendr mayor exposicin a la
vista del pasante, por lo que se servir, a s mismo, de anuncio. Sin
embargo, el espacio que ocupa de calle es caro, pues implica servicios
pblicos, ms banqueta, etctera.
As, un local muy angosto y deforme ser generalmente ms barato
que uno bien proporcionado, aunque tengan la misma superficie, pues
la superficie til ser menor. Es fundamental que cuando evale
precios de locales, pues la superficie til ser menor. Es fundamental
que cuando evale precios de locales, no lo haga sobre la superficie
total, sino sobra la til. Por ingenioso que sea, de nada le servir tener
300 metros, de los cuales slo puede usar 100 pues los otros 200 son
extraos laberintos.
Aspecto 4: ubicacin con respecto a la cuadra, esto es, esquina,
media cuadra, tres frentes. Este punto es de suma importancia, tanto
para valorar el precio del local, como para el xito del mismo.
Evidentemente, una esquina es mejor para la mayora de los giros
que un local a media cuadra, y uno de tres frentes ser generalmente
mejor a una esquina, esto por el espacio de exposicin a la vista del
transente y conductor.

U B I C A C I N
Pero hay que tener cuidado, una esquina muy visible pero sobre una
avenida de alta velocidad no servir de mucho; o bien, una esquina
bajo un distribuidor vial perder parte de su atractivo. Por lo general,
TIPS
una esquina resultar entre un 20 y 30 por ciento ms cara por metro

que locales en la misma zona, pero que no sean esquina.
Como saber el precio
Investigue si en la
zona o frente a su
local se establecen
mercados
ambulantes en
algunos de los das
de la semana. Esto
ltimo puede
resultar benfico o
perjudicial
dependiendo de su
En el medio inmobiliario se dice que no hay locales caros o baratos,

pues se espera que un local caro traiga muchas ventas y uno barato,
pocas.
Esto es cierto de algn modo, pero hay que comprender ciertos
matices. Todos creemos que lo que tenemos vale un poco ms de lo
que realmente vale y los dueos de locales no son la excepcin.
Por otro lado, un local puede ser bueno para un giro y malo para otro.
Existen distintos mtodos para determinar el valor de renta que debe
tener un local.
giro comercial y de
su pblico objetivo.
El parmetro ms simple para determinar una renta es obtener el uno

por ciento mensual sobre el valor total del inmueble. Sin embargo, esto
tiene dos problemas: por un lado supone que se sabe el valor del local
(aqu entra el factor subjetivo que mencionamos) y, por otro lado, no
siempre funciona, pues en ciertos casos la demanda y oferta de ventarenta pueden ser diferentes.
Por ejemplo, en zonas comerciales la renta tiene mayor demanda

proporcional que la venta, por lo tanto, podr superar el uno por ciento.
Hasta ahora el mejor mtodo conocido es consultar las publicaciones
de avisos que hay en los peridicos o revistas especializadas e incluso
en Internet, donde se publican miles de ofertas y de ah es posible
obtener costos promedios por colonia.

U B I C A C I N
Sugerencias prcticas
Ponga en marcha estas acciones para encontrar la mejor renta por su
local:
Compare siempre los precios por metro de superficie til.
Aproveche las ventajas comparativas de su giro contra el local
presupuestado. Vea qu caractersticas podra aprovechar de los
locales baratos. Por ejemplo, si usted necesita un espacio con poca
afluencia peatonal, eso le permitir rentar un local ms econmico.
Tal vez, por las caractersticas de su negocio, le caera muy bien uno
de esos locales catalogados como chorizo (es decir largo, con poco
frente). No le revele al arrendatario estos aspectos, porque no tendr
margen para negociar.
Haga un poco de arqueologa del local. Busque por la zona algunas
personas arraigadas de edad avanzada que quieran conversar:
pregnteles qu negocios ha habido en ese lugar y cmo les ha ido,
cunto han durado ah y por qu se fueron. Siempre hay alguien que
sabe esos datos. Si es posible, trate de contactar al antiguo
propietario.
Es conocida la historia del arrendador que corre al arrendatario para
poner el mismo negocio, porque sabe que le va muy bien. El
arrendador pone el mismo negocio, pero se da cuenta que no era
slo el local el motivo del xito y cierra. Pierden todos.
Evidentemente no hay muchos arrendadores as (de lo contrario
todas las ciudades slo tendran locales cerrados). No obstante,
protjase de una circunstancia similar al establecer contratos por tres
aos (lea el Apartado 2 para obtener ms detalles al respecto).

U B I C A C I N
APAR TA D O 4. E N LOS C E N TR OS C OMER CI A LES
Los centros comerciales representan uno de los mejores escaparates

para todo tipo de productos y servicios. En estos territorios de
consumo, las personas llegan sin que usted las llame, se asoman a
sus vitrinas sin necesidad de pedrselo y compran con facilidad.
Las plazas comerciales brindan la oportunidad de aprovechar el
poder de atraccin que ejercen las tiendas departamentales, de
autoservicio ye especializadas, mejor conocidas en este mbito como
tiendas ancla.
De acuerdo con la Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y
Departamentales, ANTAD, el trfico de consumidores y los niveles de
ventas que ofrecen los centros comerciales son dos factores de gran
peso que deben ser considerados por los emprendedores.
El tipo que le conviene
la clasificacin de plaza comercial que usted elija para colocar su
negocio es una decisin crucial, de ella depende que su propuesta sea
aceptada por los desarrolladores y que su negocio alcance el xito.
TIPS
Las opciones van desde el centro comunitario, donde las amas de

casa aprovechan para adquirir bienes o contratar servicios bsicos,
Localice en un
mapa o plano los
giros comerciales
hasta los fashion centers donde se respira el ms refinado aire de

consumo.
que existan por lo
Usted tiene que saber a cul de ellos pertenece su negocio. Tome en
menos en un radio
cuenta que en los centros comunitarios o en aquellos que tienen un
de 100 metros
supermercado como tienda ancla, las personas generalmente acuden
alrededor del local

de su inters, con el
con el tiempo medido para surtir su despensa. Aqu son viables las
fin de determinar si
papeleras, tintoreras, lavanderas, farmacias, panaderas, clnicas
est dentro de una
veterinarias, cocinas econmicas y estticas, entre otros giros.
zona preponderantemente
comercial.

U B I C A C I N
Las tiendas de ropa, joyeras, zapateras, muebles y decoracin son

ms aptas para los fashion centers y los llamados lifestyle centers,
complejos
arquitectnicos
que
representan
el
concepto
ms
revolucionario y completo de centros comerciales, mientras que los

centros de entretenimiento son escenarios esplndidos para los
negocios dirigidos a los jvenes.
Los precios en el mercado
El alquiler y los requisitos que imponen los desarrolladores parra
ceder un espacio dentro de un centro comercial pueden representar
una inversin considerable. En la Ciudad de Mxico y zona
metropolitana, por ejemplo, puede encontrar los siguientes precios:
Precio promedio en un centro comunitario: de mil a mil 200 dlares
mensuales por un local estndar.
Depsitos promedio en centro comunitario: entre 2 y 3 meses de renta.
Pero si lo que le interesa es un fashion center; un espacio de 50
metros en un centro con alto trnsito de personas, representa un
desembolso de cuatro mil 500 a 6 mil 500 dlares mensuales,
considerando las cuotas de mantenimiento y publicidad. Y a ello habr
que sumarle el traspaso, la renta, un depsito de dos a cuatro meses y
una especie de derecho de piso llamado key money o guante, que se
paga al centro comercial y que puede ser equivalente, al menos, a seis
meses de renta (ms adelante se dedica un apartado a este fenmeno
inmobiliario).
Si desea algunos parmetros del costo mensual de rentas en locales
de centros comerciales, consulte la tabla Referencias de Precios que
se incluye en este captulo, con informacin del Consejo Internacional
de Centros Comerciales, captulo Mxico.
El precio de la renta por metro cuadrado desciende a medida que
aumenta la superficie alquilada, aunque depende de la ubicacin del
centro comercial.

U B I C A C I N
Considere tambin que se pueden conseguir rentas ms reducidas si

la tienda ancla del centro comercial es una tienda de autoservicio o si
se elige una plaza comercial en desarrollo, debido a que en estos
casos an no est comprobada la capacidad del lugar para generar un
trfico de personas suficientemente atractivo para el locatario.
Cuando se trata de elegir un local en un centro comercial, lo
importante es el trnsito de personas, por lo que debe tomar en cuenta
como primer filtro la afluencia, as como el tipo de personas que
concurren.
Sin embargo, lo ms comn es que no pueda elegir la ubicacin, ya
que en la mayora de los casos los desarrolladores tienen previamente
determinados los giros que se ubicarn en cada espacio. Aunque los
mejores locales son los que se encuentran en la planta baja, accesos,
al pie de las escaleras o salida de elevadores, la sola ubicacin no es
garanta de xito, la adecuada presentacin del negocio, atractiva y
que llame la atencin de los clientes, son las mejores armas de
competitividad.
Se busca prestigio
Muchas ideas novedosas se han dado a conocer con xito en los
centros comerciales y los mismos desarrolladores se dicen interesados
en propuestas originales y diferentes; no obstante, son estos proyectos
los que exigen un mayor esfuerzo de convencimiento por parte de los
emprendedores.
En la prctica, los desarrolladores de plazas comerciales no son
afectos a tomar riesgos y debido a la gran demanda de espacios,
prefieren apostar por una marca que ha demostrado viabilidad
comercial. Es decir, si deben elegir entre una propuesta nueva y un
McDonald's, por ejemplo, la mayora se inclinara por esta ltima
opcin.

U B I C A C I N
Pese a esto, en los centros comerciales comunitarios hay un

porcentaje ms alto de pymes con conceptos menos probados. Es
comn que los nuevos conceptos nazcan en plazas de menor perfil y, a
medida que obtienen reconocimiento, van abriendo ms locales en
otro tipo de centros comerciales.
Referencias de precios
Costo promedio por la renta de un local en un centro comercial en
distintas regiones de Mxico.
Zona
Precios
Norte
40 dlares,
cuadrado.
en
promedio,
el
metro
Occidente
50 dlares el metro cuadrado o 40 dlares

por metro cuadrado en superficies mayores
a 200 metros cuadrados.
Centro
Desde 20 dlares por metro cuadrado en

zonas de fast food, hasta 5 mil dlares
mensuales en fashion centers exclusivos.
El Bajo
De 20 a 25 dlares el metro cuadrado, cifra

que disminuye 20 o 30 por ciento si la
superficie rentada es mayor a 100 metros
cuadrados.
FUENTE: CONSEJO INTERNACIONAL DE CENTROS

U B I C A C I N
TIPS
COMERCIALES, CAPTULO MXICO

Clasificaciones
Al visitar un localprospecto, verifique

la energa elctrica
Diversos tipos de centros comerciales, segn los define la industria

inmobiliaria.
y el agua, revise
Concepto
Definicin
que los contactos
Centro comercial de
la localidad.
Son los que tienen ms presencia en el

mundo. Se trata de una plaza con un
supermercado como tienda ancla y varios
locales comerciales alrededor.
Centro comercial de
entretenimiento.
Son los que proyectan mayor desarrollo.

En estos lugares las personas no
solamente van de compras, sino que se
renen con amigos y familiares para ir al
cine o tomar un caf.
Fashion center.
Tienen como ancla una o varias tiendas

departamentales.
Lfestyle centers.
Se trata de un concepto ms avanzado que

integra elementos de vanguardia en el
diseo del centro y en los servicios que
ofrece.
Centro de usos
mltiples.
En estos lugares se aprovecha el terreno

para instalar, adems del centro comercial,
edificio de oficinas y hoteles.
Outlet.
Centro comercial que permite a las grandes

marcas desplazar los productos fuera de
temporada o descontinuados a precios ms
econmicos.
no estn daados y
no haya fugas de
gas y agua.
APAR TA D O 5. GU A N TE Y TR AS PAS O
Es importante que al buscar un local comercial, identifique dos

conceptos: traspaso y guante. En ambos casos, se trata de una
cantidad de dinero que estipula el propietario del local o, incluso, el
arrendador, por autorizar a un emprendedor a instalarse en ese
espacio comercial.

U B I C A C I N
Esta suma no es recuperable. Es decir, no se trata de un depsito.

Por qu la acepta la gente? Porque muchos consideran que
recuperarn ese dinero con las buenas ventas que tendrn en ese
local. Otros, adems, estiman que podrn hacer lo mismo cuando se
muden de local (exigir a otros ese dinero para compensar el que ellos
destinaron a este rubro).
En el medio inmobiliario se sabe que los centros comerciales triple A
de mayor xito, han creado una especie de mercado secundario o
negocio extra con los traspasos que solicitan, que muchas veces
llegan a igualar la inversin que el arrendatario destinar a la
instalacin del negocio.
Esto es legal? S, en cuanto que no es ilegal, es decir se considera
un intercambio entre particulares y no hay una ley que lo prohba. No
obstante, los traspasos que se exigen para ganar un local muy bien
ubicado encarecen (y a veces hasta duplican) la inversin inicial del
negocio. Adems, resulta muy arriesgado, pues si las ventas no
marchan conforme se proyect, se perder un capital significativo.
Hasta aqu hemos especificado lo que es guante: una cuota por
posesionarse de un local muy atractivo.
El otro tipo, al que simplemente llamaremos traspaso, se maneja
especialmente en el comercio tradicional. El dueo de una empresa,
por alguna razn, desea salirse del negocio, y plantea al emprendedor
la opcin de adquirir el negocio tal y como est, es decir, asumir los
activos, deudas y compromisos ya establecidos (la renta del local,
entre ellos).
Esta opcin puede resultar atractiva, obviamente, cuando el negocio
a traspasar es rentable. O cuando el traspaso no resulta oneroso para
el emprendedor y ste desea revitalizar esa empresa o reutilizar el
local.

U B I C A C I N
En este tipo de traspaso, el trato suele hacerse con el arrendatario del

local. Pero es muy importante que, al hacer el convenio, cuente con la
anuencia por escrito del arrendador o casero. Tambin es necesario
que cuando haga la transaccin, identifique cunto se incrementar la
cuota de renta una vez que haya concluido el contrato actual. Si el
incremento ser sustancial, debe descontarlo de su pago por traspaso.
Cercirese que el inquilino actual se marcha con todos sus pagos
cubiertos al da (telfono, gas, luz, renta).
APAR TA D O 6. PAS E LI S TA
En las siguientes pginas encontrar todos los puntos a repasar al

elegir su local. Le resultar til antes de rentarlo y luego al haber
abierto su negocio.
Permita que esta lista le acompae en todo momento. sela.
TIPS
Antes de rentar
cercirese que la
persona con la que
QUE NO LE FALTE NINGUNO

Antes de rentar el local...
Ubicacin
Elemento
hace el trato es la
autorizada para
Descripcin
Flujo constante de automviles y peatones.
realizar la
Elemental para las ventas en su negocio (metro,
transaccin.
zonas bancarias, zonas comerciales, zonas

escolares).
Tambin verifique
que los pagos por
servicios pblicos
estn al corriente y
que el contrato de
arrendamiento se
encuentre bajo las
leyes vigentes de la
ciudad o entidad
correspondiente.

Facilidad de estacionamiento.
Espacio necesario para no afectar el flujo de
transentes
en
caso
de
no
tener
estacionamiento privado.
Zona agradable a la vista. Que no sea
conflictiva, con buena reputacin, existencia de
jardines que hagan agradable el lugar, limpieza
general.
El
nivel
socioeconmico
que
corresponde a su negocio. Puede clasificar a la
poblacin en clase baja, media o alta. El nivel

de competencia alrededor del local no le afecta
negativamente
Para evitar la excesiva oferta de un servicio
obtener mayor nmero de clientes.
Legales
Elemento
Descripcin
Inscripcin
en
el
registro
Pblico
de
la
Propiedad de los documentos cuyo tenor y

autenticidad deben hacerse notorios. Requisito
indispensable para no incurrir en problemas
legales. Haga los trmites necesarios ante un
notario pblico. Una vez rentado el local, avise a
todas sus conexiones comerciales y autoridades
correspondientes sobre su nuevo domicilio. Es
importante que d de alta su domicilio para
recibir la correspondencia necesaria y, al mismo
tiempo, que den de baja al negocio anterior.
Est listo para arrancar!


Abre Tu Negocio de Restaurante de Sushi

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3. Conocer cules y cmo son los productos sustitutos que existen.

4. Averiguar la cantidad de proveedores poderosos que puedan limitar la

Como Poner Un Negocio

Consejo adicional: es imprescindible estar siempre al tanto de las tendencias

La ubicacin ideal para el local es una zona de nivel socio-econmico medio-alto,

preferiblemente cercanos a lugares pblicos (zonas histrico-monumentales,

La ubicacin es un tema tan crtico que muchos consultores insisten en que la

Entonces, cmo puedo elegir la ubicacin perfecta? Realizando un anlisis que,

1. Identifica tu pblico objetivo. Para definir temas tan relevantes como el

Como Poner Un Negocio

2. Establece un "anillo de accin". Con tu perfil de cliente en mano es posible

3. Analiza a detalle el rea cercana. Cuando ya has definido un "anillo general

Como Poner Un Negocio

- Averigua qu requisitos exige la autoridad local: uso de suelo, iluminacin,

- Si te ubicars en un centro o plaza comercial, investiga si hay gastos o

- Localiza en un plano (puedes obtenerlo en www.guiaroji.com.mx) dnde est tu

Como Poner Un Negocio

Privilegia el acceso al transporte. Si el objetivo es atraer muchos clientes,

Cuidado con el uso de suelo. Verifica en la delegacin u oficina de gobierno

Gana tiempo para las adecuaciones. Pregunta a tu arrendador si te concedera

Abre una posibilidad para comprar el local. Revisa si en el contrato se

Como Poner Un Negocio

Solicita comprobante fiscal. Exige a tu casero que registre el contrato de

Para que no te quedes a oscuras. La instalacin elctrica debe incluir tomas

No olvides la seguridad. No escatimes en la seleccin de un inmueble con

Para el anlisis de la competencia hay que distinguir dos tipos principales de

- Restaurantes de comida extica de similares caractersticas a la nuestra,

Como Poner Un Negocio

- Otros establecimientos que ofrecen productos sustitutos: Restaurantes de

Hay que sealar aqu que en muchos casos la existencia de competencia en la

El terreno de los negocios es un campo de batalla donde la competencia es el

1. Investiga quines son tus competidores. Esto parece elemental, pero en la

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