ANLISIS DE MERCADOS

El anlisis de mercado dar sustento a la mercadotecnia y su preocupacin estar centrada en conocer

qu quiere el mercado, cmo lo quiere y si la empresa est en capacidad de cubrir dichos mercados.
a) Bsqueda proactiva.
La empresa identifica una demanda del exterior de un distribuidor o intermediario (broker) para su
producto y/o servicio a travs de diferentes fuentes de informacin va Internet o a travs de una
institucin encargada de la promocin externa.
b) Bsqueda reactiva
La empresa busca una oportunidad de exportacin debido a la contraccin del mercado interno por sus
productos, o porque se percata de la importancia de los mercados externos.
Ciclo de vida del producto:
Introduccin: el producto es lanzado al mercado y comienza a registrar ventas.
Crecimiento: el producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr el mximo nivel.
Madurez: el producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas constantes alrededor de un
volumen.
Declinacin: en esta etapa, las ventas del producto caen, por lo que debe evaluarse la posibilidad de
retirarlo del mercado.
Anlisis del factor precio: El precio es una prueba de mercado, en la cual se rechaza o acepta el producto
debido al carcter determinante del precio en la toma de decisiones de los compradores.
Tcnicas de pronstico de demanda y oferta
Mtodo de regresin simple
Mtodo del promedio mvil
Promedio mvil exponencial (P.M.P.E.)
Mtodo de regresin lineal mltiple
ETAPA PREVIA DE LA EMPRESA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la
empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la
toma de decisiones (estratgicas en este caso).
Con un anlisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio en
un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralizacin
de sus debilidades.
Como muchas herramientas de anlisis empresarial, el anlisis FODA no brinda resultados concluyentes,
sino que ofrece informacin de diagnstico para apuntalar la toma de decisiones.
Polticas de fijacin de precio
Los costos: representa la poltica ms sencilla y ampliamente utilizada. Se calcula un costo de cada unidad
de produccin y a ese costo bsico se le suma un porcentaje o margen de beneficio absoluto para
determinar el precio.
El mercado: la fijacin de costos orientada por la demanda, parte de la intensidad de la misma expresada
por los consumidores. Se fijan precios altos cuando el inters de los consumidores es intenso y precios
bajos cuando es dbil. Los costos reales pueden ser los mismos en ambos casos.
Por la competencia: esta poltica se basa en el comportamiento real o previsto de los competidores.

ACCESO A MERCADOS EXTERNOS Y CANALES DE COMERCIALIZACIO

Acceso a mercados externos
La empresa exportadora podr insertar su producto en los mercados externos a travs de ventas:
a clientes nacionales que luego exportan el producto.
al extranjero a travs de intermediarios
mediante el otorgamiento de licenciasdirectamente al exterior
Canales de comercializacin
Agentes
Distribuidores
Minoristas
Venta directa a consumidores finales
Empresas mixtas en el extranjero
-Factores externos que afectan la fijacin de precios
El mercado y la demanda
Los costos establecen el nivel mnimo para los precios, el mercado y la demanda establecen el precio
mximo.
Precios y ofertas de los competidores
Los consumidores evalan el precio y el valor de un producto en comparacin con los precios y valores de
productos equiparables.
Otros factores ambientales
Los factores econmicos como la inflacin, el auge o la recesin, as como las tasas de inters
Estrategias de fijacin de precios para productos nuevos:
Fijacin de precios de un producto innovador

Fijacin de precios para capturar el nivel ms alto del mercado (Descremado).- Se establecen precios
inicialmente elevados y luego se bajan cuando las ventas iniciales disminuyen.
Fijacin de precios por penetracin de mercado.- Se establece un precio relativamente bajo al nuevo
producto.
Fijacin de precios por un producto nuevo imitativo: La empresa debe decidir donde posicionar el
producto en calidad y precio.
Fijacin de precios discriminativa
Con base en el cliente.- diferentes clientes pagan diferentes cantidades por el mismo producto o servicio.
Con base en la forma del producto.- diferentes versiones del producto reciben precios distintos que no son
proporcionales a sus diferencias de costos.
Con base en el lugar.- se dan precios distintos a diferentes ubicaciones, aunque el costo de ofrecer cada
una sea el mismo.
Con base en el tiempo.- Los precios varan por temporada, por da o incluso por hora.
Condiciones para la fijacin de precios discriminativa:
El mercado debe ser segmentable y los segmentos deben mostrar diferentes intensidades de la demanda.

Los miembros del segmento que paguen el precio ms bajo no pueden vender la mercanca al segmento
que pague el precio ms alto.
Los competidores no podrn vender a un precio menor en el segmento en que la firma ha puesto una
tarifa alta.
El costo de segmentar y vigilar el mercado no rebasar los ingresos adicionales conseguidos con la
discriminacin de precios.
La aplicacin del mtodo no deber crear malestar entre el pblico ni rechazo.
No se considerar ilegal la forma particular de discriminacin de precios.
Fijacin de precios psicolgica
Las pequeas diferencias de precios pueden comunicar diferencias del producto para los consumidores. La
diferencia psicolgica puede ser mucho mayor que la diferencia real de precio.
Fijacin de precios promocional
Los supermercados y las tiendas departamentales imponen a ciertos artculos un precio de lderes con
prdidas, a fin de atraer ms pblico y esperando que compren otras mercancas de precio normal.

Los vendedores usarn tambin fijacin de precios de suceso especial en ciertas temporadas para atraer
ms clientes.
Modelos de eBusiness
Internet genera nuevas posibilidades de negocios
Las relaciones comerciales que nacen a partir del ofrecimiento e intercambio de informacin
Qu diferencia a los negocios eBusiness respecto a otros?
-) La ubicacin
-) La interaccin
-) La velocidad
-) La inteligencia
Se debe realizar un planeamiento estratgico para no fracasar
Segn MAHADEVAN (2001)
Existen tres elementos crticos para el negocios :
a) la fuente de valor, la cul identifica la proposicin de valor de los compradores, vendedores y los
creadores de mercados y portales en el contexto de Internet
b) la fuente de ingresos, constituido por un plan para asegurar la generacin de rentas para la
organizacin
c) la fuente logstica, la cual cubre varios temas relacionados con el diseo de la cadena de suministro de
la empresa
La supervivencia de la empresa proviene de la robustez de su fuente de valor, la cual influye sobre la
fuente de ingresos y logstica
Segn Ethiraj, Guler y Singh (2000)
Este modelo de negocio es una configuracin nica de elementos que abarcan las metas, estrategias,
procesos, tecnologas y estructura de la organizacin, concebidas para crear valor para los clientes y por
ende, competir exitosamente en un mercado en particular.
El modelo de negocio se define en la proposicin de valor principal, las fuentes de rentabilidad, en como

se genera la rentabilidad, los costos involucrados en generar esta rentabilidad, en el plan y la trayectoria
de la organizacin

Tipo

Denominacin

Mercado de

El corredor carga una comisin al vendedor por cada venta

realizada www.portalinmobiliario.com

intercambios

Comunidades comerciales

El sitio web es un recurso para la informacin y dialogo sobre

un mercado vertical www.ninapukio.com

Metadiarios

Junta a compradores y comerciantes y les provee servicio de

transaccin como son pagos financieros y seguridad de
calidad de productos www.viabcp.com

Agente de busqueda

Busca el mejor precio para un bien especificado por el

comprador www.dealpilot.com

Subasta invertida

Los compradores hacen una oferta por un bien

www.deremate.com

Una intranet es una red de ordenadores privados que utiliza tecnologa Internet para compartir dentro de
una organizacin parte de sus sistemas de informacin y sistemas operacionales.
Una extranet es una red privada que utiliza protocolos de Internet, protocolos de comunicacin y
probablemente infraestructura pblica de comunicacin para compartir de forma segura parte de la
informacin u operacin propia de una organizacin con proveedores, compradores, socios clientes o
cualquier otro negocio u organizacin
Sistemas ERP - Enterprise Resource Planning
El ERP es una herramienta que ayuda a integrar todos los procesos del negocio y a optimizar los
recursos disponibles.

aplicacin integrada de gestin, modular, y que cubre las necesidades de las

distintas reas de una empresa

aporta conectividad entre aplicaciones complementarias

aporta una metodologa de control de los proyectos de implantacin del producto

con control de todos los recursos necesarios

con garanta de evolucin con las necesidades globales informticas del mercado
y las ltimas tecnologas

caractersticas aplicaciones ERP

amplia funcionalidad
globalidad (permite trabajar con mltiples idiomas, monedas y compaas)
flexibilidad para adaptarse a las necesidades de la empresa

beneficios esperados

incrementos de eficiencia

mejoras de calidad, productividad y rentabilidad

implantaciones que cubren funcionalidades de comercio electrnico

puede ser un factor estratgico que repercute en beneficio del negocio

Sistemas SCM (Supply Chain Management)

Sistema que abarca todas las interacciones proveedor / cliente, desde la entrada de la orden hasta el pago
de la factura,
Incluyen todas las transacciones fsicas del material del proveedor del proveedor al cliente del cliente,
incluyendo equipo, refacciones, producto a granel, software, etc.
Todas las interacciones con el mercado, desde la proforma de servicio/venta hasta el surtimiento de cada
orden, as como las devoluciones.
Diferencias principales entre ERP y SCM
ERP: La planeacin de materiales, fabricacin y restricciones de demanda se consideran por separado,
tienen que ver ms con los procesos transaccionales con inf. esttica. Los sistemas de ERP estn
avanzando hacia lo que es SCM.
SCM: Dan informacin en lnea, mejor integrados, diseados en base a Internet con Webs para
proveedores, clientes, catlogos y transacciones. Consideran simultaneamente la demanda, capacidad y
restricciones de material.

Concepto de CRGestin de Relaciones con Clientes

Otro Concepto: CRM, es un proceso integrado de marketing, ventas y servicios dentro de una organizacin
orientado a gestionar el Principal ACTIVO de la Empresa: La Informacin de sus Clientes; con el fin de
Retenerlos y Rentabilizarlos
La Tecnologa hace posible este Objetivo, colaborando en mejorar los Procesos Comerciales de Ventas y
Servicios al Cliente.
Qu plantea una Estrategia CRM?
Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados con los Clientes
Requiere decisiones en las polticas que afectan a la organizacin entera
Abre las puertas de la empresa al autoservicio y auto-venta del cliente
MODELO CANVAS
El Business Model Canvas de Alex Osterwalder e Ives Pigneur en 2004, es una herramienta sencilla de usar
que nos ayuda a definir el modelo de negocio de nuestra empresa. Una vez hemos podido comprobar que
el modelo de negocio tiene expectativas de ser viable con unas primeras estimaciones, ser el momento
de un anlisis ms profundo que se materializar en el plan de empresa.
El modelo Canvas permite organizar de manera lgica la operativa en la que las empresas crean valor, lo
ponen a disposicin de sus clientes y como obtienen por ello unos rendimientos del valor aportado. Otra
ventaja es que todas estas fortalezas y debilidades son reflejadas en una sola hoja (lienzo) de manera muy
visual para tener una imagen del conjunto.
1. Segmentacin de clientes (customer segments):
Sirve para identificar quin es nuestro cliente, a quin nos dirigimos con nuestro producto, a quin le
vamos a solucionar su problema. En definitiva a quien aportaremos valor que har que consuma el
producto y genere un retorno para nuestra empresa. De todo el conjunto de la poblacin y de clientes
potenciales segmentaremos para enfocar nuestra estrategia hacia el permetro de clientes marcado como
objetivo en base a sus caractersticas homogneas (sus gustos, su edad, su poder adquisitivo, etc.).
2. Propuesta de valor (value propositions):

Definiremos el valor creado para el segmento de clientes identificado en el punto anterior. Este punto
quiz sea el ms importante de todos. Esta propuesta deber ser diferencial y crear para nuestra empresa
una ventaja competitiva que nos har diferentes, lo que deber ser complementado con una correcta
gestin que mejore la eficiencia y la competitividad de nuestra empresa.
3. Canales de comercializacin (chanels):
Es la forma en la cual estableceremos el contacto con el cliente. El canal para llegar al cliente ser distinto
para cada segmento. El canal de distribucin es mucho ms importante de lo que pueda parecer, pues
ser el que nos representar frente a nuestro cliente, el que empujar la venta e influir en el margen de
nuestro producto y por tanto en el nmero de unidades vendidas y en la rentabilidad final de nuestro
negocio. Deberemos ser cuidadosos en la eleccin del canal ms adecuado y en el ms eficiente.
4. Relaciones con los clientes (customer relationships):
Definiremos que tipo de relacin tendremos con el cliente y cules sern los recursos empleados para
establecer, mantener y fortalecer esta relacin. El tipo de relacin deber ser coherente con el segmento
de clientes a los que nos dirigimos y el tipo de propuesta de valor que les ofrecemos y estar condicionado
por los recursos disponibles.
5. Fuentes de ingresos (revenue streams): Identificaremos como y de donde llegarn nuestros retornos,
que fundamentalmente sern a travs de ingresos va flujos monetarios. Podr ser por la venta de
productos, por el cobro de royalties por el uso de patentes, etc. Esto nos debe permitir ver el margen de
las distintas fuentes de ingresos para poder tomar decisiones acerca de la rentabilidad de las mismas.
Tendremos que analizar cuanto est dispuesto a pagar el cliente en funcin de lo que perciba de nuestro
producto y del problema que le solucionamos; y de qu forma (pago nico, cuota mensual, etc.), lo cual
tienen que ser coherente con la propuesta de valor de nuestra empresa.

6. Recursos clave (key resources): En este apartado se especificar cuales sern los recursos necesarios
(humanos, equipamiento, tecnologa, licencias, econmicos, etc.) para materializar nuestra propuesta de
valor y poder llegar al cliente. Esto nos permitir cuantificar la inversin necesaria para poder disponer de
todos esos recursos identificados como imprescindibles.
7. Actividades clave (key activities):
Se refiere a que tipo de actividades deberemos realizar para que el modelo diseado empiece a funcionar
y contine con una operativa fluida. Ayudar a disear posteriormente ms en detalle los procesos de la
compaa en el plan de empresa, lo que conocemos como cadena de valor.
8. Agentes claves (key partners):
Aqu se identificarn quienes son los agentes clave con los que debo interactuar para que la empresa
marche adecuadamente. Puede ser un grupo muy amplio que vaya desde los proveedores estratgicos, a
un determinado inversor, un distribuidor especfico o una autorizacin por parte de algn rgano de la
Administracin Pblica.
9. Estructura de costes (cost structure):
Deben indicarse cules son los costes ms importantes de la compaa, cuales son los claves y sobre
cuales se puede incidir y tendrn ms influencia sobre los resultados de la empresa, desglosando los fijos
de los variables.

Tras completar los 9 apartados tendremos definido cual es el core de nuestro negocio y cada empresa
necesariamente tendr su propio modelo de negocio, pero el trabajo no quedar aqu ya que
posteriormente se deber trabajar sobre el plan de empresa, y finalmente queda lo ms difcil que es la
puesta en marcha lo cual no puede llevarse a cabo sin un duro trabajo lleno de satisfacciones pero
tambin muchos sacrificios. No debemos olvidar que todo modelo de negocio tiene como finalidad ganar
dinero y rentabilizar todos los recursos en l invertidos.