REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

Unidad Curricular Análisis Matemático
UNIVERSIDAD BOLIVARIANA DE VENEZUELA
CENTRO DE ESTUDIOS EN CIENCIAS DE LA ENERGÍA
PROGRAMAS DE FORMACIÓN DE GRADO EN HIDROCARBUROS

UNIDAD II
UNIDAD CURRICULAR
PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS

Autores:
Ing. Anderson Domínguez
Ing. Ilver Soto
Ing. María Baptista

Maracaibo, Abril de 2010

 Unidad Curricular Planificación y Control de Proyectos

UNIDAD II

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 Unidad Curricular Planificación y Control de Proyectos

UNIDAD II. GERENCIA DE PROYECTOS

Objetivo General: El estudiante durante el desarrollo de la Unidad deberá diferenciar las

diferentes etapas que involucra la gerencia de proyectos dentro de una empresa, sus funciones
y los elementos que involucra así como el personal que en ella interviene.

Objetivos Específicos: Los estudiantes deberán:

• Entender la gerencia de proyecto como una estructura concebida para el desarrollo de
los mismos.
• Distinguir las diferentes etapas de la Ingeniería de Proyectos.
• Identificar los elementos que intervienen en ellas.
• Desarrollar competencias en el uso y aplicación de la ingeniería conceptual, básica y de
detalle.

2.1 Definición

Es la organización, dirección y control de los recursos de una institución para el

cumplimiento de los objetivos, establecidos para completar metas y objetivos específicos. La
gerencia de proyectos utiliza los sistemas apropiados de gerencia a través del personal
asignado a cada proyecto en particular. Por lo que respecta a las funciones de la gerencia del
proyecto, éstas se resumen en tres rubros: planear, que equivale a organizar, seleccionar el
personal que integrará el equipo de trabajo del proyecto y controlar o dirigir las operaciones del
mismo.
Para cumplir las funciones antes citadas, la gerencia del proyecto hace uso de los recursos
de la empresa tales como: dinero, equipos, mano de obra, facilidades, materiales, información y
tecnología.
Las relaciones de la gerencia pueden ser: internas entre los gerentes de línea y del
Proyecto, y externas entre los gerentes y el entorno, para ello se utilizan: herramientas y
técnicas cuantitativas, las estructuras de la organización y las habilidades organizativas.

2.2 Rol de la Gerencia de Proyectos

La gerencia empresarial (tanto pública y privada) del futuro encara retos interesantes para
consolidar su capacidad competitiva mediante la adecuada gestión de proyectos - identificación,
formulación, evaluación, negociación y gerencia -, que es el camino más idóneo, para generar
valor. De ahí que los propósitos de competitividad deben respaldarse en estrategias como el

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estudio de oportunidades nuevas de inversión, la invención y desarrollo de tecnologías, el
conocimiento de la clientela potencial y especialmente el diseño o adaptación de nuevas formas
de organización, para las diferentes etapas, desde la pre-inversión, planeación, instalación y
puesta en marcha hasta el control de su operación. Sin duda, la búsqueda de la competitividad
tanto a nivel interno como internacional, es un proceso que comienza en los estudios de pre-
inversión que dan luces sobre los caminos más adecuados de utilización de los escasos
recursos y orientan sobre las decisiones más ventajosas, además de procurar su necesaria y
rigurosa estructuración financiera. La ejecución del proyecto que corresponde a la entrega de
una nueva capacidad instalada lista para la operación y que supone las mayores erogaciones
en la vida del proyecto, representa, cuando se hace en las mejores condiciones de alcance,
oportunidad, calidad y costo, una de las garantías de eficiencia, que avala la competitividad en
la etapa siguiente de operación. Por la magnitud de las inversiones, por los múltiples y diversos
intereses que se mueven, por la cantidad de contratistas y subcontratistas que en ella
participan, que determinan frecuentes y confusos conflictos, por las expectativas creadas en los
potenciales usuarios o consumidores y por la necesidad de dejar satisfechos a los propietarios,
a la etapa de ejecución es preciso diseñarle y articularle un modelo organizativo y ejecutivo de
especial relevancia que se suele denominar Gerencia de Proyectos o Administración o
Dirección de Proyectos.
El término genérico de “proyecto” encierra una serie de etapas que con propiedad se ha
denominado ciclo, y que corresponde a un sistema que cubre desde la concepción de una idea
productiva e interesante hasta la operación sostenible de una empresa u organización. De ahí
surge el rótulo “gestión de proyectos” que comprende todas las etapas: la pre-inversión -
identificación, formulación, evaluación y negociación -, la ejecución, la operación y la evaluación
expost - que cierra el ciclo y garantiza la retroalimentación y por lo tanto la aplicación de las
lecciones aprendidas para futuros desarrollos. Son muy pocos los casos en los cuales un
gerente de proyecto esté involucrado en todo el ciclo. No obstante, la información necesaria
para la toma de decisiones por parte del gerente de un proyecto puede implicar un
entendimiento de las fases anteriores a la ejecución y la percepción clara de las expectativas en
las etapas siguientes. El profesional o la organización que ejerce el oficio de “gestor de
proyectos”, al concebir o conocer una idea, la elabora, la dimensiona, la formula (pre-inversión),
busca patrocinadores o inversionistas para realizarla (negociación), asume un papel importante
en la contratación y vigilancia de su ejecución, recibe la obra o el trabajo contratado y, orienta y
organiza la operación. Es el agente de interés y enlace que está involucrado en todas y cada
una de las fases: la pre-inversión, la ejecución y la operación. En tanto que el que oficia como
“gerente del proyecto” es responsable tan sólo en la etapa de ejecución, que a pesar de ser
temporal y no permanente, le corresponde la responsabilidad, nada fácil, en proyectos de

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alguna magnitud, de entregar una nueva capacidad instalada en un tiempo determinado, dentro
de un presupuesto y en las condiciones de calidad acordadas. Es claro, que la ejecución del
proyecto y el proceso organizativo que lo respalda que se denomina “gerencia de proyectos”, es
parte fundamental del ciclo. Si bien es cierto que la responsabilidad del gerente del proyecto
está restringida a la ejecución, también es cierto que en los estudios de pre-inversión encuentra
la mejor fuente para ubicarse en el entorno y en los deseos y pretensiones del propietario o
cliente. Pero además, al hacer sus mejores esfuerzos para que el proyecto sea ejecutado y
entregado en óptimas especificaciones de tiempo, costo y calidad, abre el camino de una
operación sostenible y, por ende, con el propósito que sea disfrutado en forma plena por los
potenciales beneficiarios.

PROBLEMAS DE UN PROYECTO RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN

En la ejecución de un proyecto, frecuentemente se identifican problemas que limitan sus

expectativas, dentro de ellos destacan:

La especialización de los grupos de trabajo: un gerente de proyecto debe entender las
características de los trabajos que se desarrollan en las diferentes áreas bajo su
responsabilidad, mismas que casi siempre van alcanzando una especialización creciente.

Competencia entre grupos. El gerente debe tener la habilidad para limitar las
consecuencias de esta situación.

Solapamiento de responsabilidades.

Velocidad de respuesta.

Control de varios proyectos por la alta gerencia.
En ausencia de un gerente de proyectos, las alternativas de que dispone la empresa son: la
integración de un grupo “líder”, con la responsabilidad de coordinar y dirigir las actividades; el
control directo por parte de la alta gerencia; la definición clara de la responsabilidad y autoridad
de cada función y la elección de un coordinador sin autoridad para la dirección del proyecto.
Por otra parte, algunos de los factores que impulsan el establecimiento de la Gerencia de
Proyectos son:

El registro de bajas tasas de crecimiento.

La reestructuración de la Empresa.

Adaptation de la tecnología.
Desde el punto de vista tecnológico, las situaciones que impulsan el establecimiento de una
gerencia de proyecto son: el aumento en la duración de los proyectos, el rápido consumo de
capital, la inflexibilidad de uso de los recursos y del tiempo, la mano de obra muy especializada
y el requerimiento de mayores niveles de organización. Todo lo anterior implica la necesidad de

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más planificación, más programación y mayor control. Paralelamente, en el desarrollo de un
trabajo de Gerencia de Proyectos, los problemas que pueden limitarlo son: otras prioridades
que interfieren el proceso, el desarrollo de planes a largo plazo y la interrupción del
entrenamiento.
2.3 Gerencia de Proyectos y Gerencia del Producto
La diferencia fundamental entre ambos es que la gerencia de proyecto tiene una duración
finita y la gerencia de producto tiene una duración infinita, a pesar de la obsolescencia que
puede hacerse evidente en los propios productos.
Con relación a lo antes expuesto, la gerencia de proyecto es el proceso por medio del cual
se logran alcanzar los objetivos de un proyecto, en cualquier forma organizacional, a pesar de
las presiones existentes. Bajo esta óptica, el proyecto se caracteriza por tener un origen el cual
coincide con el momento en que la necesidad de hacer algo que no esta hecho, da como
resultado la formulación del documento de proyecto. También el proyecto tiene un producto, el
cual mismo puede ser tangible o intangible. Otro componente es el mercado, así, el usuario final
puede influir en la elaboración del producto, esto formaliza o no un proyecto. Por último, el
componente recursos se expresa en necesidad de horas-hombre y elementos no humanos,
todos estos deben organizarse por el gerente para obtener las metas del proyecto.

2.4 El ambiente cambiante

Por otra parte, el ambiente cambiante es la principal causa de que exista una Gerencia de
Proyectos, de esta forma, la Gerencia de Proyectos se vale de herramientas sistémicas para
adaptar la empresa al medio ambiente cambiante, evolutivo, en aras de que empresa sea
competitiva en calidad y cantidad.
El gerente de proyectos atiende sistemas, programas y proyectos y la definición de cada
uno de estos conceptos depende del punto de vista del que los formula, sin embargo, las
numerosas definiciones tienen varios elementos en común, los más importantes son:
• Los proyectos y programas son finitos en el tiempo.
• Los sistemas son atemporales.
Lo anterior implica que los proyectos y los programas cumplen con propósitos especiales
dentro del sistema.
Cabe destacar que el papel que desempeña el gerente de proyectos es fundamental para
alcanzar el éxito, la función más importante es la de ser agente integrador de
responsabilidades, lo cual conlleva a la responsabilidad total que asume una sola persona, esto
es el gerente del proyecto. De igual forma, los esfuerzos son dirigidos a la realización del
proyecto y no a dedicaciones funcionales. También ocasiona la necesidad de coordinación

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mediante las interfases funcionales y la utilización adecuada de la integración entre planes y
control.
Lo antes expuesto hace evidente que al gerente de proyectos generalmente necesite poseer
los siguientes atributos: ser responsable y saber coordinar las actividades y las líneas
funcionales de una organización, tener conocimientos técnicos para llevar a cabo el proyecto y
tener capacidad de negociación entre los diferentes niveles organizacionales (altos y bajos).
Por otra parte, el gerente de proyecto también es un agente planificador, ya que de su
trabajo depende la formulación de un proyecto bien organizado, el cual se caracteriza por
detallar todas las actividades a ser ejecutadas, definir todos los recursos que se demanden,
identificar los puntos de control de importancia y definir las fechas, calidad y requerimientos
reales.
Lo anterior también es resultado de un buen ejercicio de planificación, lo cual garantiza la
seguridad en que las unidades funcionales comprenden sus responsabilidades en el proyecto,
también asegura que los problemas en actividades críticas serán manejables y permitirá
identificar a tiempo los problemas para su corrección.
En contraposición, un ejercicio deficiente de planeación puede ocasionar revisiones
continuas de procedimientos y directrices del proyecto, continuos cambios en las
responsabilidades en la organización y posibles reorganizaciones innecesarias, de igual forma
propiciará mayores necesidades en el staff de nuevos conocimientos.

2.5 Ingeniería del Proyecto

2.5.1 Ingeniería Conceptual: La ingeniería conceptual sirve para identificar la viabilidad
técnica y económica del proyecto y marcará la pauta para el desarrollo de la ingeniería básica y
de detalle. Se basa en un estudio previo (estudio de viabilidad) y en la definición de los
requerimientos del proyecto.
Los principales elementos a considerar y utilizar en esta fase son:

Productos y capacidad de producción

Normativa y regulación

Descripción del proceso de fabricación y requerimientos de usuario

Descripción general de instalación.

Plan, diagramas de bloques, distribución de salas, planos de flujos de materiales y
personas, planos de áreas clasificadas, diagramas de procesos básicos.

Estimación de requerimientos de servicios auxiliares

Lista de equipos preliminar.

Estimación económica de la inversión ± 30%