Power Is the Great Motivator

Power Is the Great Motivator

McClelland, Burnham

A maioria dos artigos HBR sobre a motivao fala sobre como os gestores influencia as
pessoas cujo trabalho eles supervisionam. Curiosamente, os autores creem que a
motivao dos gerentes, isto , dos nossos leitores, esto to bem alinhadas com os
objetivos organizacionais que eles no precisam de nenhum exame. David McClelland e
seu colega David Burnham sabiam bem.
Eles descobriram que os gerentes se dividem em trs grupos motivacionais. Aqueles no
primeiro, gerentes de filiao, precisam ser mais gostados mais do que ter as coisas
feitas. As suas decises so destinadas a aumentar sua prpria popularidade em vez de
promover as metas da organizao. Gerentes motivados pela necessidade de realizar
segundo grupo no esto preocupados com o que as pessoas pensam deles. Eles se
concentram em estabelecer metas e alcan-las, mas eles colocam a sua prpria
realizao e reconhecimento em primeiro lugar. Aqueles no terceiro grupo gerentes
institucionais esto interessados, acima de tudo no poder. Reconhecendo que voc faz
as coisas dentro das organizaes somente se voc pode influenciar as pessoas ao seu
redor, eles se concentram em construir poder atravs de influncia em vez de sua
prpria realizao individual. As pessoas neste terceiro grupo so os mais eficazes, e
seus subordinados diretos tm um maior sentido de responsabilidade, veem as metas
organizacionais de forma mais clara, e exibem mais o esprito de equipe.

O que faz ou motiva um bom gerente? A questo enorme em seu escopo. Algumas
pessoas podem dizer que um bom gerente aquele que bem sucedido e agora a
maioria dos pesquisadores de negcios e empresrios sabem o que motiva as pessoas
que executam com xito seus prprios pequenos negcios. A chave para seu sucesso
acabou por ser o que os psiclogos chamam a necessidade de realizao, o desejo de
fazer algo melhor ou mais eficiente do que tem sido feito antes. Qualquer nmero de
livros e artigos resumem pesquisas que explicam como o motivo realizao necessrio
para uma pessoa a alcanar o sucesso.
Mas o que tem motivao para realizao tem a ver com uma boa gesto? No h
nenhuma razo em termos tericos para que uma pessoa que tem uma forte necessidade
de ser mais eficiente deva ser um bom gestor. Enquanto isso soa como se todo mundo
deveria ter a necessidade de realizar, de fato, como psiclogos definem e medem a
motivao para realizao, a necessidade de realizar leva as pessoas a se comportar de
maneiras que no necessariamente engendram uma boa gesto.
Por um lado, porque eles se concentram no aperfeioamento pessoal, as pessoas
motivadas para realizao querem fazer as coisas sozinhas. Por outro lado, eles querem
um feedback concreto de curto prazo sobre o seu desempenho para que eles possam
dizer o quo bem eles esto fazendo. No entanto, os gestores, particularmente em

organizaes grandes e complexas, no podem realizar por si mesmos todas as tarefas

necessrias para o sucesso. Eles devem gerenciar os outros para realizar para a
organizao. E eles devem estar dispostos a fazer sem feedback imediato e pessoal, j
que as tarefas esto espalhadas entre muitas pessoas.
O trabalho do gerente parece ser mais algum que possa influenciar as pessoas do que
algum que faz as coisas melhor sozinho. Em termos de motivao, ento, podemos
esperar que o gestor de sucesso tenha uma maior necessidade de poder do que uma
necessidade de realizar. Mas deve haver outras qualidades alm da necessidade de poder
que entram na composio de um bom gerente. Vamos discutir aqui apenas o que essas
qualidades so e como eles se relacionam.
Para medir as motivaes dos gestores, estudamos um nmero de indivduos em
diferentes grandes empresas norte-americanas que estavam participando de oficinas de
gesto destinadas a melhorar a sua eficcia gerencial. (Veja o quadro "Tcnicas de
oficina.") Conclumos que o gestor de topo de uma empresa deve possuir uma elevada
necessidade de poder, isto , uma preocupao para influenciar as pessoas. No entanto,
essa necessidade deve ser disciplinada e controlada de modo que seja direcionada para o
benefcio da instituio como um todo e no para o engrandecimento pessoal do gestor.
Alm disso, a necessidade de poder do gerente de topo deve ser maior do que sua
necessidade de ser amado.
Medir a eficcia gerencial
O que significa quando dizemos que um bom gerente tem uma necessidade maior de
poder do que de realizao? Considere o caso de Ken Briggs, um gerente de vendas em
uma grande corporao EUA que se juntou a uma das nossas oficinas de gesto. (Os
nomes e detalhes de todos os casos que se seguem foram disfarados.) Cerca de seis
anos atrs, Ken Briggs foi promovido a uma posio gerencial na sede, onde era
responsvel pelos vendedores que serviam os maiores nmeros de sua empresa.
Ao preencher o questionrio no workshop, Ken mostrou que ele percebeu corretamente
o trabalho exigido dele, ou seja, que ele deve influenciar o sucesso dos outros mais do
que alcanar novos objetivos por si ou socializar com seus subordinados. No entanto,
quando solicitado, com outros membros da oficina, para escrever uma histria que
descreve uma situao gerencial, Ken involuntariamente revelou atravs de sua fico
de que ele no compartilha essas preocupaes. Na verdade, ele descobriu que sua
necessidade de realizao era muito alta, de fato, maior do que o 90 percentil-e sua
necessidade de poder era muito baixa, em cerca do percentil 15. Alta necessidade de
realizao de Ken no foi nenhuma surpresa, afinal, ele tinha sido um vendedor de
sucesso, mas, seu desejo de influenciar os outros era muito menor do que o necessrio
para o trabalho. Ken ficou um pouco perturbado, mas pensou que talvez os instrumentos
de medio no fossem precisos e que o fosso entre o ideal e sua pontuao no era to
grande quanto parecia.

Depois veio o choque real. Subordinados de Ken confirmaram o que sua histria
revelou: Ele era um gerente pobre, tendo pouco impacto positivo sobre aqueles que
trabalharam para ele. Eles sentiram que pouca responsabilidade fora delegada a eles. Ele
nunca os recompensou, mas apenas os criticou. E o escritrio foi mal organizado,
confuso e catico. Em todas essas escalas, seu escritrio foi classificado do dcimo ao
percentil 15 em relao s normas nacionais.
medida que Ken falou dos resultados do questionrio em particular com um lder da
oficina, ele se tornou mais e mais chateado. Ele finalmente concordou, no entanto, que
os resultados confirmaram sentimentos que ele tinha medo de admitir para si mesmo ou
aos outros. Durante anos, ele tinha sido infeliz em seu papel gerencial. Ele agora sabia a
razo: ele simplesmente no queria, e ele no tinha sido capaz, de influenciar ou
gerenciar outros. Enquanto pensava retroativamente, ele percebeu que tinha falhado a
cada vez que ele tinha tentado influenciar sua equipe, e sentiu-se pior do que nunca.
Ken tinha respondido ao fracasso definindo para si padres muito elevados, seu
escritrio marcou no percentil 98 nesta escala e ao tentar fazer a maioria das coisas ele
mesmo, o que era quase impossvel. Sua prpria atividade e falta de delegao
consequentemente deixou sua equipe desmoralizada. A experincia de Ken tpica
daqueles que tm uma forte necessidade de realizao, mas pouco desejo de poder. Eles
podem se tornar vendedores muito bem sucedidos e, como consequncia, podem ser
promovidos para funes gerenciais para as quais, ironicamente, so inadequados.
Se a necessidade de realizao no faz um bom gerente, que motivo faz? No o
suficiente para suspeitar que a motivao de poder pode ser importante; preciso provas
concretas de que as pessoas que so melhores gestores do que Ken Briggs so, na
verdade, so mais motivados pelo poder e talvez tenham pontuao mais elevada em
outras caractersticas tambm. Mas como decidir quem o melhor gerente?
Medidas de desempenho no mundo real so difceis de encontrar, se algum est
tentando avaliar a eficcia gerencial na produo, marketing, finanas, ou pesquisa e
desenvolvimento. Na tentativa de determinar quem eram os melhores gestores que
estavam na companhia de Ken Briggs, no queramos confiar apenas nos seus
superiores. Por uma variedade de razes, juzos de superiores sobre desempenho real de
seus subordinados podem ser imprecisos. Na ausncia de alguma medida padro de
desempenho, decidimos que o prximo melhor ndice de eficcia de um gerente seria o
clima que ele ou ela cria no escritrio, refletido na moral dos subordinados.
Quase por definio, um bom gerente aquele que, entre outras coisas, ajuda os
subordinados a se sentirem fortes e responsveis, recompensa-os adequadamente para
um bom desempenho, e v que as coisas so organizadas de modo que os subordinados
sentem que sabem o que devem fazer. Acima de tudo, os gestores devem promover entre
os subordinados um forte senso de esprito de equipe, de orgulho em trabalhar como

parte de uma equipe. Se um gerente cria e incentiva este esprito, seus subordinados
certamente devem ter um melhor desempenho.
Na companhia em que Ken Briggs trabalha, temos evidncia direta de uma conexo
entre o moral e o desempenho em uma rea de onde as medidas de desempenho so
fceis de encontrar, ou seja, as vendas. Em abril de 1973, pelo menos trs funcionrios
de cada um dos 16 distritos de vendas desta empresa preencheram questionrios que
avaliavam seu escritrio quanto a maior clareza organizacional e esprito de equipe.
Suas pontuaes foram calculadas e somadas para dar uma pontuao global de moral
para cada escritrio. Em seguida, os ganhos percentuais ou perdas em vendas em 1973
foram comparados com os de 1972 para cada distrito. A diferena em nmeros de
vendas por distrito variou de um ganho de cerca de 30% a uma perda de 8%, com um
ganho mdio de cerca de 14%. O grfico "A ligao entre a moral e Vendas" mostra
como, na companhia de Ken Briggs, pelo menos, a moral elevada no incio do ano
tornou-se um bom ndice de quo bem as divises de vendas realmente teriam suas
performances ao longo do ano. Alm disso, parece provvel que o gerente que pode
criar a moral elevada entre os vendedores tambm pode fazer o mesmo para
empregados em outras reas (produo, design, e assim por diante), o que leva a um
melhor desempenho global. Quais so as caractersticas, ento, um gestor precisa criar
esse tipo de moral?

A ligao entre a moral e Vendas O superiores a moral no incio do ano, maior a vendas
no final do ano.

O Fator de Potncia
Para descobrir, entrevistamos mais de 50 gestores em ambas as unidades de alta e baixa
moral em todas as seces de uma nica grande empresa. Descobrimos que as
pontuaes de motivao de poder para a maioria dos gestores - mais do que 70% foram maiores do que os de uma pessoa mdia. Esta descoberta confirma que a
motivao de poder importante para a gesto. (Lembre-se que, como usamos o termo,
"a motivao de poder" no se refere ao comportamento ditatorial, mas a um desejo de
ter um impacto, seja forte e influente.) Os melhores gestores, julgados pela moral das
pessoas que trabalham para eles, tendiam a marcar escores ainda mais altos na
motivao de poder. Mas o fator determinante mais importante de moral elevado acabou
por ser no tanto sua necessidade de poder em comparao com a sua necessidade de
realizar, mas se ela era maior do que a sua necessidade de ser amado. Esta relao existe
para 80% dos melhores gerentes de vendas, mas apenas 10% dos gestores mais pobres.
E o mesmo acontece com os outros gestores em quase todas as partes da organizao.
Na pesquisa, desenvolvimento de produtos e divises de operaes, 73% dos melhores
gestores tinha mais necessidade de poder do que necessidade de ser amado, em
comparao com apenas 22% dos gestores mais pobres, que tendiam a ser o que
chamamos de "gestores afiliativos "- para os quais, a necessidade mais forte de serem
amados. Por que isso deveria ser assim?
Socilogos tm sustentado que, para uma burocracia para funcionar de forma eficaz,
aqueles que gerenciam devem aplicar regras universalmente: isto , se eles fazem
excees para as necessidades particulares dos indivduos, todo o sistema vai quebrar. O
gerente com uma necessidade elevada de ser amado precisamente aquele que quer
ficar em bons termos com todos e, portanto, o mais provvel de fazer excees para
necessidades especficas. Se um empregado pede um tempo para ficar em casa e cuidar
de um cnjuge doente e as crianas, o gerente de filiao concorda quase sem pensar,
por compaixo para com a situao do funcionrio. Quando o ex-presidente Gerald Ford
comentou em perdoar Richard Nixon que Nixon tinha "sofrido o suficiente", ele
respondia como gerente de filiao seria porque ele estava em empatia, principalmente
com as necessidades e sentimentos de Nixon.
A teoria sociolgica e os nossos resultados argumentam, no entanto, que a pessoa cuja
necessidade de afiliao alta no faz um bom gerente. Este tipo de pessoa cria a moral
baixa, porque ele ou ela no entende que outras pessoas no escritrio tendem a
considerar excees s regras como injusto para si mesmos, assim como muitos
cidados americanos sentiram que era injusto deixar Nixon fora e punir outros que eram
menos envolvidos do que ele era no escndalo Watergate.
At agora, os nossos resultados so um pouco alarmantes. Eles sugerem que o bom
gerente aquele que se importa com o poder e no nem um pouco preocupado com as
necessidades de outras pessoas? No bem assim, para o bom gestor tem outras

caractersticas que ainda devem ser levadas em conta. Acima de tudo, a motivao para
o poder do bom gerente no est orientada para o engrandecimento pessoal, mas para a
instituio que ele ou ela serve.
Em outro estudo de pesquisa importante, descobrimos que os sinais de ao controlada,
ou inibio, que aparecem quando uma pessoa exerce a imaginao em escrever
histrias dizem muito sobre o tipo de poder que a pessoa necessita. Descobrimos que, se
uma pontuao alta de motivao de poder equilibrada pela alta inibio, histrias
sobre o poder tendem a ser altrusta. Ou seja, os heris das histrias exercitam o poder
em benefcio de outros. Esta a face socializada do poder, como distinta da
preocupao de poder pessoal, que caracterstica de pessoas cujas histrias so
carregadas com imagens de poder, mas no mostram sinais de inibio ou de autocontrole. Em nosso estudo anterior, encontramos ampla evidncia de que os ltimos
cidados exercem seu poder impulsivamente. Eles so mais frequentemente rudes com
outras pessoas, eles bebem muito, eles tentam explorar os outros sexualmente, e eles
mantem smbolos de prestgio pessoal, tais como carros de luxo ou grandes escritrios.
Indivduos com valores altos no poder e no controle, por outro lado, so mais
concernidos instituio; eles tendem a ser eleitos para mais escritrios, a controlar seu
consumo de lcool, e tem um desejo de servir aos outros. No surpreendentemente,
encontramos nos workshops que os melhores gerentes na empresa tambm tendem a ter
pontuao elevada em ambos: poder e inibio.
Trs tipos de Gestores
Vamos recapitular o que temos discutido at agora e ilustrado com dados de uma
empresa. Os melhores gerentes que estudamos - o que chamamos de gestores
institucionais - so ricos em motivao de poder, baixo na motivao de afiliao, e
ricos em inibio. Eles se preocupam com o poder institucional e us-lo para estimular
seus funcionrios a serem mais produtivos. Agora vamos compar-los com os gestores
afiliativos (aquelas pessoas para quem a necessidade de afiliao maior do que a
necessidade de poder) e com os gestores de poder pessoal (aqueles em que a
necessidade de poder maior do que a necessidade de afiliao, mas cuja pontuao de
inibio baixa).
Na diviso de vendas da empresa que escolhemos para usar como uma ilustrao,
existem gestores que correspondem aos trs tipos bem de perto. O quadro "Qual Gestor
mais eficaz?", mostra como seus subordinados classificaram os escritrios em que eles
trabalharam quanto a responsabilidade, clareza organizacional e esprito de equipe. Os
gerentes que esto preocupados em serem amados tendem a ter subordinados que
sentem que tm pouca responsabilidade pessoal, que acreditam que os procedimentos
organizacionais no so claros, e que tm pouco orgulho no seu grupo de trabalho. Em
suma, como se esperava, os gestores afiliativos fazer tantos ad hominem e decises ad
hoc que abandonam quase totalmente procedimentos ordenados. Seu desprezo pelo

procedimento deixa os funcionrios se sentindo fracos, irresponsveis, e sem uma noo

do que pode acontecer a seguir, do lugar que eles ocupam com relao ao seu gerente,
ou mesmo do que eles deveriam estar fazendo. Nesta empresa, o grupo de gestores
afiliativos retratado no grfico cai abaixo do percentil 40 em todas as trs medidas de
moral.

Qual Gestor mais eficaz? Subordinados dos gestores com diferentes perfis motrizes
relatam diferentes nveis de responsabilidade, clareza organizacional e esprito de
equipe.
Os gestores que so motivados por uma necessidade de poder pessoal so um pouco
mais eficazes. Eles so capazes de gerar um maior sentido de responsabilidade nas suas
divises e, acima de tudo, criar um maior esprito de equipe. Eles podem ser
considerados como representantes da gesto dos comandantes tanques de sucesso, como
o general George Patton, cuja prpria ousadia inspirou admirao em suas tropas. Mas
note como no grfico essas pessoas ainda so apenas em torno do percentil 40, com
relao ao valor de clareza organizacional que eles criam, enquanto que os gestores
institucionais - o de alto poder, baixa afiliao, gerentes de alta inibio geram
pontuao muito maior.
Gerentes motivados por poder pessoal no so disciplinados o suficiente para serem
bons construtores de instituio, e muitas vezes seus subordinados so leais a eles como
indivduos e no instituio que servem. Quando um gerente de poder pessoal sai,
desorganizao muitas vezes o que se segue. O forte esprito de grupo que o gestor

havia inspirado pessoalmente desinfla. Os subordinados no sabem o que fazer por si

mesmos.
De todos os tipos de gesto, o gerente institucional o mais bem sucedido na criao de
um clima de trabalho eficaz. Subordinados sentem que tm mais responsabilidade. Alm
disso, esses tipos de gestores criam uma moral elevada porque produzem a maior
sensao de clareza organizacional e esprito de equipe. Se tal gerente sai, ele ou ela
pode ser mais facilmente substitudo por outro, porque os funcionrios foram
incentivados a serem leais instituio e no a uma pessoa em particular.
Uma vez que parece inegvel que um gerente com uma orientao para o poder cria
uma melhor moral nos subordinados do que um com uma orientao para as pessoas,
devemos considerar que uma preocupao para o poder essencial para uma boa gesto.
Nossos resultados parecem voar em face de uma longa e influente tradio da psicologia
organizacional, que insiste que a gesto autoritria o que est errado com a maioria
das empresas nos Estados Unidos. Vamos dizer francamente que ns pensamos que o
bicho-papo do autoritarismo foi indevidamente utilizado para minimizar a importncia
do poder na gesto. Afinal de contas, a gesto um jogo de influncia. Alguns
proponentes da gesto democrtica parecem ter esquecido este fato, incitando os
gestores a serem mais preocupados com as necessidades pessoais das pessoas que com
ajuda-las a fazer as coisas.
Mas grande parte do aparente conflito entre os nossos resultados e os de outros
cientistas do comportamento nesta rea decorre do fato de que estamos a falar de
motivos e os behavioristas acabam muitas vezes falando sobre aes. O que estamos
dizendo que os gestores devem estar interessados em jogar o jogo influncia de uma
forma controlada. Isso no significa necessariamente que eles so ou deveriam ser
autoritrios na ao. Pelo contrrio, parece que os gerentes motivados pelo poder fazem
seus subordinados sentirem-se fortes ao invs de fracos. O verdadeiro autoritrio em
ao teria o efeito contrrio, fazendo com que as pessoas se sentissem fracas e
impotentes.
Assim, outro ingrediente importante no perfil de um gerente o estilo gerencial. No
nosso exemplo, 63% dos melhores gestores (aqueles cujos subordinados tinha moral
mais elevado) pontuaram mais sobre os estilos democrticos ou de coaching de gesto,
em comparao com apenas 22% dos gestores mais pobres. Por outro lado, este ltimo
teve maior escore sobre estilos de gesto autoritrios ou coercivos. Uma vez que os
melhores gerentes tambm foram maiores na motivao de poder, parece que em ao
eles expressam sua motivao poder de forma democrtica, o que mais provvel que
seja eficaz.
Para ver como motivao e estilo de agir interagem, considere o caso de George
Prentice, um gerente da diviso de vendas de outra empresa. George tinha exatamente a

combinao certa de motivaes para ser um gerente institucional. Ele era alto na
necessidade de poder, baixo na necessidade de afiliao, e rico em inibio. Ele exerceu
o seu poder de uma forma controlada, organizada. As histrias que ele escreveu
refletiram esse fato. Em uma histria, por exemplo, ele escreveu: "Os homens sentados
ao redor da mesa estavam se sentindo muito bem; eles tinham planos acabado de
reorganizao da empresa; a empresa tem sido assolada com uma srie de problemas
organizacionais. Este grupo, liderado por uma conduo pesada, de jovem executivo
brilhante, reorganizou completamente a empresa estruturalmente com novos postos de
trabalho e responsabilidades...".
Isso descreveu como o prprio George era percebido pela empresa, e logo aps o
seminrio, ele foi promovido a vice-presidente encarregado de todas as vendas. Mas
George tambm era conhecido por seus colegas como um monstro, um cara duro que
iria "andar sobre a sua av" se ela estava no caminho do seu progresso. Ele tinha a
combinao motivo certo e, de fato, estava mais interessado em crescimento
institucional do que ele estava no poder pessoal, mas no seu estilo de gesto estava tudo
errado. Seguindo o exemplo de alguns dos principais executivos da empresa, ele disse
s pessoas o que tinham que fazer, e os ameaou com terrveis consequncias se eles
no o fizessem.
Quando George foi confrontado com o seu autoritarismo em um workshop, ele
reconheceu que este estilo foi contra-produtivo de fato, em outra parte do estudo,
constatamos que foi associado com o moral baixo e posteriormente ele comeou a agir
mais como um treinador, que era o estilo pelo qual ele marcou menor pontuao
inicialmente. George viu mais claramente que seu trabalho no era forar outras pessoas
a fazer coisas, mas sim ajud-las a descobrir maneiras de obter os seus trabalhos feitos
da melhor forma para a empresa.
Perfil do Gestor Institucional
Uma razo fcil pela qual George Prentice mudou seu estilo de gesto era que, como
vimos em suas histrias imaginativas, ele j estava pensando em ajudar os outros, uma
caracterstica de pessoas com o padro motivacional de desenvolvimento institucional.
Ao examinar ainda mais pensamentos e aes dos construtores instituio, descobrimos
que eles tm quatro caractersticas principais:
- Gestores institucionais se importam mais com a organizao; ou seja, eles tendem a se
juntar mais s organizaes e se sentir responsveis pela constituio dessas
organizaes. Alm disso, eles acreditam firmemente na importncia de autoridade
centralizada.
- Eles relatam que eles gostam de trabalhar. Esta descoberta particularmente
interessante porque a nossa investigao sobre motivao para a realizao levou muitos
analistas a argumentar que motivao para a realizao promove a tica protestante do

trabalho. Quase o precisamente oposto verdadeiro. As pessoas que tm uma elevada

necessidade de realizar gostam de reduzir o seu trabalho se tornando mais eficientes.
Eles gostariam de ver o mesmo resultado obtido em menos tempo ou com menos
esforo. Mas os gerentes que tm uma necessidade de poder institucional, na verdade,
parecem gostar da disciplina do trabalho. Ela satisfaz sua necessidade de fazer as coisas
de uma forma ordenada.
- Eles parecem muito dispostos a sacrificar alguns dos seus prprios interesses pelo
bem-estar da organizao que servem.
- Eles tm um grande senso de justia. quase como se eles sentissem que as pessoas
que trabalham duro e fazem sacrifcios para o bem da organizao devero ter e tero
uma justa recompensa por seu esforo.
fcil ver como cada uma dessas quatro caractersticas ajuda a pessoa a se tornar um
bom gerente, preocupado com o que a instituio pode alcanar.
Descobrimos mais um fato ao estudar os melhores gestores na empresa de George
Prentice. Eles eram mais maduros. pessoas maduras podem ser mais simplesmente
descritos como menos egosta. De alguma forma, a sua auto-imagem positiva no est
em jogo nos seus trabalhos. Eles so menos defensivos, mais dispostos a procurar
aconselhamento de especialistas, e tem uma viso de longo alcance. Eles acumulam
menos posses pessoais e parecem mais velhos e mais sbios. como se tivessem
despertado para o fato de que eles no vo viver para sempre e perderam um pouco da
sensao de que o seu futuro pessoal o que mais importa.
Muitos empresrios norte-americanos temem esse tipo de maturidade. Eles suspeitam
que isso os tornar menos de difcil conduo, com menos mentalidade de expanso, e
menos comprometidos com a eficcia organizacional. Nossos dados no suportam seus
medos.
Esses temores so exatamente aqueles George Prentice tinha antes de ir para workshop.
Depois, ele foi um gerente mais eficaz, no apesar de sua perda de parte do senso de sua
prpria importncia, mas por causa disso. A razo simples: seus subordinados
acreditavam mais tarde que ele estava realmente mais preocupado com a empresa do
que ele estava prestes a si mesmo. Considerando uma vez que respeitavam a sua
autoconfiana, mas o temiam, eles agora confiam nele. Antes, ele dava suporte sua
autoimagem como um "grande homem", falando sobre o novo Porsche e Honda que
tinha comprado; quando o vimos recentemente, ele disse, quase como um aparte, "eu
no compro mais coisas".
Alterando o estilo de gesto

George Prentice foi capaz de mudar o seu estilo de gesto depois de aprender mais
sobre si mesmo. Mas ser que o autoconhecimento geral, melhora o comportamento
gerencial?
Considere os resultados mostrados no grfico "os gerentes podem mudar seus estilos",
onde a moral de dezenas de funcionrios so comparadas antes e depois de seus gestores
participarem de treinamento em workshop. A julgar pelas respostas de seus
subordinados, os gerentes eram claramente mais eficazes depois de chegar a um acordo
com seus estilos. Os subordinados achavam que receberam mais recompensas, que os
procedimentos organizacionais eram mais claros, e que a moral era superior.

Gerentes podem mudar seus estilos. Treinar gerentes melhora claramente o moral de
seus funcionrios.
Mas o que essas diferenas significam em termos humanos? Como os gerentes
mudaram? s vezes, eles decidiram que eles deveriam entrar em outra linha de trabalho.
Isso aconteceu com Ken Briggs, por exemplo, que descobriu que a razo porque ele
estava indo to mal como gerente era porque ele tinha quase nenhum interesse em
influenciar os outros. Ele entendia como ele teria que mudar, a fim de fazer bem em seu
trabalho atual, mas no final decidiu, com a ajuda de gesto, que ele prefere trabalhar de
volta para seu primeiro amor, as vendas.
Ken Briggs se mudou para o remanejamento, ajudando pontos de venda da sua empresa
a se livrar do estoque do ano passado, para que pudessem assumir novos estilos de cada
ano. Ele muito bem sucedido neste novo papel; ele cortou custos, aumentou o volume
de dlar, e ao mesmo tempo se trabalhou em um papel independente vendendo algumas

coisas do estoque antigo por conta prpria de uma forma que bastante satisfatria para
o negcio. E ele no tem que gerenciar mais ningum.
No caso de George Prentice, foram necessrias menos mudanas. Ele, obviamente, era
um gerente muito competente com o perfil motivacional certo para uma posio de topo
da empresa. Quando ele foi promovido, ele teve ainda mais sucesso do que ele tinha
anteriormente porque ele percebeu que ele precisava para se tornar mais positivo em sua
abordagem e menos coercitivo em seu estilo de gesto.
Mas o que acontece com uma pessoa que no quer mudar de emprego e descobre que
ele ou ela no tem o perfil motivo certo para ser um gerente? O caso de Charlie Blake
instrutivo. Charlie era tinha to baixa motivao de poder como Ken Briggs, sua
necessidade de realizar foi na mdia, e sua motivao de filiao foi acima da mdia.
Assim, ele tinha o perfil do gerenciador de filiao, e, como esperado, a moral entre
seus subordinados era muito baixa. Quando Charlie aprendeu que o senso de
responsabilidade e a percepo de um sistema de recompensa por parte de seus
subordinados estavam no dcimo percentil e que o esprito de equipe estava em 30, ele
ficou chocado. Quando aparece um filme que descreve trs climas gerenciais, Charlie
disse que preferia o que acabou por ser o clima autoritrio. Ele ficou irritado quando o
treinador do workshop e outros membros do grupo apontaram as limitaes deste estilo
de gesto. Ele se tornou obstrutivo ao processo de grupo, e ele se ops veementemente
ao que estava sendo ensinado.
Em uma entrevista realizada muito mais tarde, Charlie disse: "Eu estraguei minha
calma. Quando eu comecei a gritar com voc por estar tudo errado, fiquei ainda mais
furioso quando apontou que, de acordo com o meu questionrio de estilo, poderia
apostar que isso era exatamente o que eu fazia para meus vendedores. No fundo, eu
sabia que algo devia estar errado. O desempenho de vendas para o minha diviso no
era to bom. A maior parte foi devido a mim de qualquer maneira e no aos meus
vendedores. Obviamente, seus relatos de que eles sentiram que eu delegava muito pouca
responsabilidade para eles e no os recompensava em nada tinha que dizer alguma
coisa. Ento, eu finalmente decidi sentar e tentar descobrir o que eu poderia fazer sobre
isso. Eu sabia que tinha que comear a ser um gerente em vez de tentar fazer tudo
sozinho e soprando minha calma para os outros, porque eles no fizeram o que eu
pensava que deveriam. No final, depois me acalmei, no caminho de volta do workshop,
eu percebi que no to ruim cometer um erro; ruim no aprender com ele".
Aps o curso, Charlie colocou seus planos em prtica. Seis meses mais tarde, seus
subordinados foram solicitados a classific-lo novamente. Ele participou de um segundo
seminrio para estudar os resultados e relatou: "No caminho para casa, eu estava
nervoso. Eu sabia que quando tinha vindo para trabalhar com esses caras, no vendi
muito eu mesmo, mas eu tinha medo do que eles poderiam dizer sobre como as coisas
estavam indo no escritrio. Quando eu descobri que o esprito de equipe e algumas

dessas outras pontuaes baixas tinha saltou de cerca de 30 para o percentil 55, eu
estava to feliz e aliviado que eu no poderia dizer nada durante todo o dia".
Quando ele foi questionado sobre como o seu comportamento tinha mudado, Charlie
disse: "Em anos anteriores, quando a sede da empresa disse que tnhamos de fazer 110%
de nossa meta original, eu tinha chamado os vendedores e disse, com efeito, 'Isso
ridculo; no vamos fazer isso, mas voc sabe perfeitamente bem o que vai acontecer se
no o fizermos. At chegar l e botar o rabo entre as pernas. 'O resultado foi que eu
trabalhava 20 horas por dia, e eles no fizeram nada.
"Desta vez eu me aproximei dos vendedores de forma diferente. Eu disse-lhes trs
coisas. Em primeiro lugar, eles teriam que fazer algum sacrifcio para a empresa. Em
segundo lugar, trabalhando mais no vai ajudar a melhorar muito, porque j estamos a
trabalhar to duro quanto podemos. O que ser exigido so ofertas especiais e
promoes. Voc vai ter que descobrir alguns novos ngulos, se quisermos dar conta.
Em terceiro lugar, eu vou apoi-los. Eu vou definir uma meta realista com cada um de
vocs. Se voc fizer esse objetivo, mas no fizer o objetivo da empresa, eu vou ver algo
para que voc no seja punido. Mas se voc fizer a meta da empresa, eu vou ver algo
para que voc tenha algum tipo de recompensa especial".
Os vendedores desafiaram Charlie, dizendo que ele no tem influncia suficiente para
lhes dar recompensas. Ao invs de ficar com raiva, Charlie prometeu recompensas que
estavam em seu poder para dar como frias mais longas.
Note-se que Charlie j comeou a se comportar de uma srie de maneiras que
encontramos serem caractersticas do bom gerente institucional. Ele est, acima de tudo,
com maior poder de motivao o desejo de influenciar seus vendedores e menor
necessidade em sua tendncia a tentar fazer tudo sozinho. Ele pede s pessoas para se
sacrificarem para a empresa. Ele no mastiga os outros defensivamente quando eles o
desafiam, mas tenta descobrir quais so suas necessidades para que ele possa influencilos. Ele percebe que seu trabalho mais de fortalecer e apoiar seus subordinados que de
critic-los. E ele muito interessado em dar-lhes justa recompensa por seus esforos.
As mudanas na sua abordagem ao seu trabalho certamente valeram a pena. As vendas
de seu escritrio em 1973 foram mais de 16% superiores aos do ano anterior, e eles
ainda subiu ainda mais em 1974. Em 1973, o ganho de seu escritrio sobre o ano
anterior em stimo lugar na nao; em 1974, ficou em terceiro lugar. E ele no foi o
nico em sua empresa a mudar estilos de gesto. As vendas totais em sua companhia
subiram substancialmente em 1973, um aumento que desempenhou um grande papel em
transformar o desempenho geral da empresa em torno de uma perda de US $ 15 milhes
em 1972 para um lucro de US $ 3 milhes em 1973. A empresa continuou a melhorar o
seu desempenho em 1974, com mais um ganho de 11% nas vendas e um aumento de
38% nos lucros.

Claro, todo mundo pode nem sempre ser alcanado por um workshop. Henry Carter
gerenciou um escritrio de vendas para uma empresa que tinha muito o moral baixo (em
torno do percentil 20) antes de ir para o treinamento. Quando o moral foi verificado
cerca de seis meses mais tarde, no tinha aumentado. Ganhos globais de vendas
refletiram posteriormente este fato - apenas 2% acima dos valores do ano anterior.
Curiosamente, o problema de Henry era que ele era to bem quisto por todo mundo que
sentiu pouca presso para mudar. Sempre a vida do grupo, ele era particularmente
popular, porque ele forneceu, para outros gestores, marcas difceis de obter de charutos
e vinhos com desconto. Ele usou seus laos estreitos com todos para reforar a sua
posio na empresa, apesar de ser sabido que o seu gabinete no ia to bem como
outros.
Suas grandes habilidades interpessoais se tornaram evidente no workshop quando ele
foi muito mal em um dos jogos de empresas. Quando a discusso se voltou para por que
ele tinha ido to mal e se ele agiu dessa forma no trabalho, dois participantes de
prestgio imediatamente surgiram em sua defesa, explicando o fracasso de Henry,
argumentando que a maneira como ele fez coisas era muitas vezes uma ajuda real para
os outros e a empresa. Como resultado, Henry no tem que lidar com essas perguntas
em tudo. Ele tinha desenvolvido com tanto sucesso seu papel como, um amigo til
agradvel para cada um na gesto que, apesar de seus vendedores terem tido um mau
desempenho, ele no se sentiu sob qualquer presso para mudar a maneira como ele
gerenciava as pessoas.
O que aprendemos a partir Ken Briggs, George Prentice, Charlie Blake, e Henry Carter?
Ns descobrimos que motivos fazem um gerente eficaz e que a mudana possvel se
uma pessoa tem a combinao certa de qualidades.
Curiosamente, o bom gerente em uma grande empresa no tem uma grande necessidade
de realizao, como definimos e medimos essa motivao, embora deva haver uma
abundncia dessa motivao em algum lugar em sua organizao. Os gestores de topo
mostrados aqui tm uma necessidade de poder maior do que o seu interesse em ser
gostado. A preocupao desses gerentes com relao a poder deve ser socialmente
controlada pela preocupao do gestor para com a instituio como um todo, no s o
indivduo, benefcios. Povos e naes com este perfil motivacional so construtores de
imprios; eles tendem a criar o moral elevado e expandir as organizaes que dirigem.
Mas h tambm o perigo neste perfil motivacional; como em pases, a construo do
imprio pode levar ao imperialismo e autoritarismo nas empresas. O mesmo padro
motivacional que produz boa gesto de energia tambm pode levar uma empresa para
tentar dominar os outros, ostensivamente no interesse da expanso organizacional.
Assim, no surpreendente que as grandes empresas tiveram de ser reguladas
periodicamente pelas agncias federais.

Da mesma forma, os melhores gestores possuem duas caractersticas que atuam como
reguladores a maior maturidade emocional, onde h pouco egosmo, e um estilo
democrtico e treinador gerencial. Se a motivao de poder institucional de um gerente
marcada por maturidade, no conduz a uma expansividade agressiva, egosta. Isso
significa que os gestores podem controlar seus subordinados e influenciar os outros ao
seu redor sem ter que recorrer coero ou para um estilo de gesto autoritria.
Resumidas desta forma, o que ns encontramos para fora atravs de investigaes
empricas e estatsticos pode soar como bom senso comum. Mas mais do que o senso
comum; agora podemos dizer objetivamente o que as caractersticas do bom gerente
so. Gerentes de corporaes podem selecionar aqueles que so susceptveis de ser bons
gerentes e treinar aqueles que j esto em posies gerenciais para serem mais eficazes
e com mais confiana.