De diciembre 2014
de ellos; luego con 5 (cinco) argumentos, segn el film: La Ola demuestre, el sub
estilo de liderazgo de los tres mencionados anteriormente, que enseaba el profesor
Rainer, en la Universidad alemana Seniors; y detalle adems cinco (5)
particularidades principales del sub estilo, al que el equipo llegue como conclusin;
pgina 70.
Liderazgo
Autocrtic
o:
Liderazgo
Democrti
co
Liderazgo
Laissez
Faire
b. Describa cinco (5) fortalezas y cinco (5) debilidades del sub estilo (estilo de
Liderazgo de la Universidad de Iowa), con el cual su equipo coincida como
conclusin en el screen analysis.
Fortalezas
Se obtienen resultados rpidos para
la empresa.
Ante la ambigedad clarifica las
metas.
Impera el orden (leyes,
reglamentos y cuando las personas
hacen lo que quieren).
Es un estilo en el cual se puede dar
control a los seguidores,
provocando que no existan
rebeldas ni faltas de respeto.
Permite que el lder sea
responsable y obtenga mayor
cantidades de virtudes para poder
mandar al resto.
Debilidades
El lder ejerce altos niveles de
poder sobre sus empleados
Es individual, egosta y se puede
quedar slo.
Se despreocupa por el grupo y se
ocupa en los resultados.
Las emociones son apata, enojo,
desacuerdo y descontento.
Genera enemistad.
c. Una vez que usted determin el sub estilo de Liderazgo que enseaba el profesor
Rainer en la Universidad Seniors, segn el screen anlisis; describa cinco (5)
diferencias de ste estilo, con el de la Universidad de Michigan (Rensis Likert); y
cinco (5) similitudes del estilo del Profesor Rainer, con el estilo de Liderazgo de la
Universidad de Ohio (Ralph Stogdill), pgina 72-75.
Rensis Likert enuncia que Los supervisores con las mejores marcas de desempeo
enfocan su principal atencin sobre los aspectos humanos de los problemas de los
subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados
objetivos de desempeo
Likert estudi a miles de lderes y empleados de organizaciones comerciales,
gubernamentales y mdicas para llegar a sus conclusiones. Catalog la direccin en
4sistemas, cada sistema est definido por lo menos por 7 caractersticas operativas que
incluyen: Carcter de las fuerzas motivacionales Carcter del proceso de comunicacin
Carcter del proceso de interaccin-influencia Carcter del proceso de toma de
decisiones.
Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo Carcter del proceso de control
Caractersticas del desempeo Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es
anlogo al estilo autcrata, de tarea y alta estructura-baja consideracin tratados con
anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicacin es principalmente
hacia abajo, se experimenta poca interaccin, y las decisiones se toman y las rdenes se
emiten solo por el lder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo
este sistema es mediocre. Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es
una mejora sobre el primer sistema. Se usan las recompensas econmicas en vez del
temor o fuerzas motivacionales, la comunicacin solo es un poco mejor y la
productividad es de regular a buena. Todava hay mucho espacio para mejoras en
las otras caractersticas operativas. Al tercer sistema se le llama consultativo y es
un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de direccin ideal.
ESTUDIOS DE OHIO STATE (RALPH STOGDILL)
Estructura:
Define las relaciones dentro del grupo
Tiende a establecer patrones y canales de comunicacin
Explica claramente mtodos para realizar el trabajo
Consideracin:
Conducta de amistad
Confianza mutua
Respeto
Calor humano
Relacin armoniosa entre el lder y sus seguidores
Cuando acomoda de orden diferente a los alumnos uno de notas altas y uno de
notas bajas.
Se puedo notar un claro liderazgo autoritario explotador cuando saca a uno de
sus alumnos del saln de clases.
Cuando pidi a sus alumnos levantarse para poder hablar.
Cuando pide usar camisa blanca por la semana de proyectos.
Al no hacer caso a la chica sin la camisa blanca.
Lder Consultivo
5
La teora de las
necesidades adquiridas
Las
personas
estn
motivadas por su necesidad
de logro, de poder y
afiliacin.
Asigna tareas no rutinarias y
que sean desafiantes con
objetivos
claros
y
alcanzables.
Proporcionar
retroalimentacin rpida y
frecuente en su desempeo.
Semejanzas
Buscar el bienestar de cada uno de los trabajadores.
Satisfacer las necesidades de cada uno de los mismos.
Reconocen la importancia de cada uno de los trabajadores.
Buscan mejorar el desempeo de cada uno de los mismos.
EJEMPLOS DE PODER:
En la escena en la cual el profesor Wenger les dice que tienen que marchar hasta
derribar a sus enemigos.
EJEMPLOS DE AFILIACION:
Cuando a los alumnos les empez a gustar la idea sobre la creacin del grupo.
En la escena que todos los miembros de la ola se visten de blanco para sentirse
parte del grupo.
Cuando realizan el saludo de la ola, que los identifica con sus ideales.
Como ejemplo tenemos una escena en particular donde Rainer incentiva a sus alumnos
a involucrarse en el proyecto, Tim crea una pagina web y crean un blog, todos estn
muy felices con el grupo y empiezan a surgir varias ideas acerca de la vestimenta y
otros smbolos que los identifiquen, llego a tal punto la aficin por este grupo que para
promoverlo, los miembros del grupo hicieron vandalismo, ese fue un punto de inflexin
que al final termino por disolver al grupo ya que los mismos miembros del grupo se
dieron cuenta que este grupo se pareca a una dictadura.
Ventajas
Desventajas
2.
3.
Detener el reforzador.
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Proceso de Motivacin:
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Bibliografa
http://www.todolabradores.com/veterinario/49-reforzamiento-negativo.html
http://xn--alejandrofaria-2nb.com/liderazgo-situacional-y-estilos-deliderazgo/#more-44
http://psicologiayempresa.com/tipos-de-liderazgo.html
http://www.liderazgo24.com/estilos-liderazgo/
http://www.wordreference.com
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