Universidad Tecnolgica de Panam

Centro Regional de Chiriqu

Facultad de Ingeniera Industrial
Licenciatura en Ingeniera Industrial

Resumen de capitulo 25
Cmo motivar a tus empleados?
Pertenece a
Lorena M. Garzn (04-786-1889)
Nicole Stockli (PE-14- 591)
Edgar Gutirrez (04-784-968)
Kenny Elizondro(04-785-438)

Grupo: 2II121

Profesora: Sheila Lezcano

Fecha de Entrega
31de mayo del 2016

Qu es la motivacin?
La motivacin son los procesos que inciden en la energa, direccin y persistencia
del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.
Elementos claves:
- energa: es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona
motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente.
- Direccin: siempre el esfuerzo debe ser dirigido a que los objetivos de la
empresa se cumplan, deben ser beneficiosos.
- Persistencia: se quiere que lo empleados persistan en su esfuerzo para
lograr esas metas.
Motivar altos niveles de desempeo en los empleados es un aspecto organizacional
importante, y los gerentes continan buscando respuestas al respecto
Primeras teoras de la motivacin
Estas primeras teoras son importantes debido a que representan las bases de las
que derivaron las teoras contemporneas de la motivacin y porque muchos
gerentes en activo las utiliza

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow

Esta teora habla acerca de las necesidades de los empleados .

Probablemente es la teora mas conocida, El psiclogo Abraham Maslow propuso
que dentro de cada persona existe una jerarqua de 5 necesidades:
1. Necesidades Fisiolgicas: son aquellas que tiene una persona, como
alimentarse, ingerir lquidos, contar con un refugio, sentirse sexualmente
satisfecha y otras necesidades corporales.
2. Necesidades de Seguridad: son aquellas que tiene una persona de seguridad
y proteccin contra daos fsicos y emocionales, as como la seguridad de
que las necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas.
3. Necesidades Sociales: necesidades que tiene alguna persona de afecto,
pertenencia, aceptacin y amistad.
4. Necesidades de estima: son aquellas de factores internos como el respeto a
si misma, la autonoma y el logro, y de factores externos con el estatus, el
reconocimiento y de atencin.
5. Necesidades de autorrealizacin: son aquellas que tiene una persona de
crecer, alcanzar su mximo potencial y satisfaccin personales; es el impulso
de convertirse en aquellos que uno es capaz de ser.
Maslow planteo que cada nivel en la jerarqua de necesidades se debe satisfacer de
forma sustancial antes de que la siguiente necesidad vuelva a ser dominante. Los
individuos ascienden un nivel a la vez en la jerarqua.
As mismo el psiclogo clasifico las 5 necesidades en ordenes superior e
inferior. Las fisiolgicas y de seguridad las considero necesidades de orden inferior,
y las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin las denomino
necesidades de orden superiores. Las necesidades de orden inferior satisfacen de
forma externa principalmente, mientras que las necesidades de orden superior
suelen satifacerse de forma interna.

La teora tambin plantea que, una vez que una necesidad se satisface de manera
sustancial, el individuo ya no estar motivado a satisfacerla. Por ello, para motivar a
alguien debe conocer el nivel de jerarquas en que esta persona se encuentra y
concentrarse en satisfacer sus necesidades de ese nivel o del nivel superior.
Esta teora fue reconocida durante las dcadas de 1960 y 1970, especialmente
entre los gerentes activos.

Teora X y Y de McGregor
Douglas McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de la
naturaleza humana: la teora X y Y.
- La teora X: es una visin negativa de las personas que supone que los
trabajadores tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la
responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca para que trabajen de
manera efectiva.
- La teora Y: es una visin positiva que supone que a los empleados les gusta
el trabajo, buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a si
mismos.
McGregor crea que la practica de la administracin deba guiarse por las
suposiciones de la teora Y, y que podra lograrse en mayor nivel de motivacin de
los empleados al permitirles participar en la toma de decisiones, asignarles puestos
con responsabilidades y desafos, y fomentar las buenas relaciones grupales.

Teora de los dos factores de Herzberg

De Frederick Herzberg, propone que los factores intrnsecos se relacionan con la
satisfaccin laboral, mientras que los factores extrnsecos se asocian con la
insatisfaccin laboral.
El autor concluyo que las personas se sienten sumamente bien con su trabajo
diferan de manera significativas de las respuestas que daban de las respuestas que
daban las personas que se sentan mal. Se descubri que ciertas caractersticas se
relacionaban de manera consistente con la satisfaccin laboral y otras son la
insatisfaccin laboral.
Las personas se sentan bien con su trabajo, tendan a citar factores intrnsecos
producidos por el propio empleo, como
el logro, el reconocimiento y la
responsabilidad. Por otro lado, cuando se sentan insatisfechas, tendan a citar
factores extrnsecos producidos por el contexto laboral, como las polticas

Factores de Higiene
Supervisin
Polticas de la compaa
Relacin con el supervisor
Condiciones laborales
Salario
Relacin con los compaeros
Vida personal
Relacin con los subordinadotes
Estatus
seguridad
Muy satisfecho
Neutral
Muy insatisfecho
y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones
laborales de la compaa.
Tambin concluyo que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin no era
insatisfaccin, como siempre se haba credo; eliminar las caractersticas
insatisfactorias de un empleo no necesariamente hacia que este fuera mas
satisfactorio.
-

Motivadores
logro
reconocimiento
trabajo en s
responsabilidad
progreso
crecimiento

Lo opuesto a satisfaccin es no satisfaccin y lo opuesto de insatisfaccin es no

insatisfaccin
Tambin concluyo que los factores que generaban satisfaccin laboral eran
diferentes de los que causan insatisfaccin laboral, por lo tanto, los gerentes que
deseaban eliminar los factores que producan insatisfaccin laboral podran evitar
que las personas se sintieran insatisfechas, pero no necesariamente esto las
motivara. A los factores que provocan insatisfaccin laboral se conocen como
factores de higiene que son los factores que eliminan la insatisfaccin laboral pero
que no aumentan la motivacin.
Tambin estn los motivadores que son los factores que aumentan la satisfaccin
laboral y la motivacin.

Teora de las tres necesidades

Por David McClelland y sus colaboradores establecen que las tres necesidades
adquiridas son los principales impulsos en el trabajo: necesidad de logro, que es el
impulso por sobresalir, por tener xito con respecto a un conjunto de estndares; la
necesidad de poder, que es la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no se lograra con ningn otro medio; y la necesidad de afiliacin que
es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas. De las tres
necesidades la necesidad del logro es la mas estudiada debido a que los individuos
con una alta necesidad, luchan por el logro personal mas que por la atraccin y las
recompensas del xito; tienen el deseo de hacer algo de manera mas eficiente o
mejor de lo que se hizo antes, prefieren trabajos que ofrezcan la responsabilidad
personal de encontrar soluciones para problemas, en los que puedan recibir una
retroalimentacin rpida y sin ambigedades acerca de su desempeo para saber si
estn mejorando, y en los que puedan establecer metas con un nivel moderado de
desafo.
Las otras teoras no han sido investigadas de manera tan amplia como esta. Sin
embargo, sabemos que los mejores administradores tienden a presentar alta
necesidad de poder y una baja necesidad de afiliacin

Las tres necesidades se pueden medir a travs de una prueba proyectiva en la que
los individuos encuestados reaccionan a un conjunto de imgenes. Una persona ve
cada imagen por un corto de tiempo y luego escribe una historia basada en ella.
Luego, el interprete capacitados determinan los niveles individuales a partir de
dichas historias.

Teoras contemporneas de la motivacin

Teora del establecimiento de metas:
Es un intento por lograr un proceso de innovacin ms eficiente. Afirma que las
metas especficas mejoran el desempeo y que las metas difciles, cuando son
aceptadas producen un mejor desempeo que las metas fciles.

Teora del reforzamiento:

Afirma que la conducta es una funcin de sus consecuencias que siguen de manera
inmediata la conducta y que aumentan la probabilidad de que sta se repita, se
denominan reforzadores. Esta ignora factores como las metas, las expectativas y las
necesidades, y se enfoca nicamente en lo que le sucede a una persona cuando
hace algo.

Teora del Diseo de puestos:

Se refiere a la manera en que se combinan las tareas para confirmar puestos
completos. Las labores que alguien desempea dentro de una compaa no puede
evolucionar por casualidad. Los gerentes tienen la tarea de disear y especificar
cada empleo o puesto para que se convierta en una ventaja para la empresa y que
aporte para llegar a los objetivos establecidos.

Diseo de trabajos motivadores:

Diseo de puestos: forma en que las tareas se combinan para formar
puestos completos.
Alcance del puesto: diferentes tareas que un puesto requiere y
frecuencia con que se repiten.
Ampliacin del puesto: expansin horizontal de un puesto al
aumentar su alcance.
Enriquecimiento del puesto: Expansin vertical de un puesto al
agregar funciones de planeacin y evaluacin.
Profundidad del puesto: grado de control que tienen los empleados
sobre su trabajo.
Modelo de las caractersticas del puesto (MCP): marco de referencias
que sirve para analizar y disear puestos y que identifican cinco
dimensiones esenciales de un puesto de trabajo, sus interrelaciones
y su impacto sobre los resultados.
Variedad de habilidades: grado en que un puesto de trabajo
requiere una diversidad de actividades para que un
empleado pueda utilizar sus diferentes capacidades y
talentos.
Identidad de la tarea: grado en el que un puesto requiere
que se complete una fraccin completa e identificable del
trabajo.

Importancia de la tarea: grado en que el puesto tiene un

efecto sustancial en las vidas o los trabajos de otras
personas.
Autonoma: grado en que el trabajo ofrece libertad,
independencia y discrecionalidad al individuo para que
programe su trabajo y determine los procedimientos que
usara para llevarlo a cabo.
Retroalimentacin: Grado en que la ejecucin de las
actividades laborales requeridas por el puesto resulta en que
el individuo obtenga informacin directa y clara sobre la
eficacia de su desempeo.

Teora de la equidad:
Plantea que los empleados comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo
con los de otras personas importantes y luego corrigen cualquier inequidad.
Comparacin de la proporcin percibida
Resultados de A < Resultados de B
Aportaciones de A Aportaciones de B

Inequidad (poca)

Resultados de A = Resultados de B
Aportaciones de A Aportaciones de B

Equidad

Resultados de A > Resultados de B

Aportaciones de A Aportaciones de B

Inequidad (mucha)

Teora de las expectativas:

Plantea que un individuo tiende a actuar a cierta forma con base en la expectativa
de que a la accin le seguir un resultado dado y se rige bajo tres variables:
La expectativa o relacin entre el esfuerzo y el desempeo: es la
probabilidad que percibe el individuo de que con cierta cantidad de
esfuerzo conseguir un nivel de desempeo determinado.
La instrumentalidad o relacin ente el desempeo y la recompensa:
es el grado en que el individuo cree que desempearse a un nivel
especfico le permitir obtener el resultado deseado.
La valencia o atractivo de la recompensa: es la importancia que un
individuo asigna al posible resultado o a la recompensa que se
podra obtener en el trabajo. Esta toma en cuenta las metas y
necesidades del individuo.

Motivar en Circunstancias Econmicas Difciles

Los gerentes se dieron cuenta de que en una economa incierta, deban ser
creativos para mantener los eafuerzos de sus empleados activos, dirigidos y sin
interrupciones para lograr las metas.
Debido a esto se vieron obligados a buscar formas de motivacin que no
involucraran dinero o que fueran relativamente econmicas.

Dicho

a esto recurrieron a distintas estrategias.

Organizar reunion les para los empleados
Establecer una meta en comn
Crear sentimiento de comunidad
Brinadarle a los trabajadores oportunidad para seguir aprendiendo

Manejo de los Retos Motivacionales Transculturales

En el ambiente de negocio global de la actualidad, los gerentes no pueden
automticamente suponer que los programas motivacionales que funcionan en una
zona geogrfica funcionar en otras.
Existen teoras actuales de motivacin las cuales fueron creadas en Estados Unidos
en su mayora.

Motivacin de Grupos Singulares de Trabajadores

En la actualidad motivar a los empleados resulta de una manera mas sencilla,
debido a que a las organizaciones llegan trabajadores con diferentes necesidades,
personalidades, habilidades, capacidades, intereses y aptitudes.
Hay mucha variacin en lo que quieren de su trabajo.
Algunos empleados obtienen mayor satisfaccin de sus actividades e intereses
personales y solo desean su cheque de paga; dichl esto no es interesa que su
trabajo sea desafiante o interesante ni "ganar" concursos de desempeo, en cambio
otros obtienen mucha satisfaccin de su trabajo y estn motivados a realizar
grandes esfuerzos.
Que podran hacer los gerentes para motivar de manera efectiva a los grupos
distintivos de empleados que se encuentran actualmente en la fuerza laboral?
Primero que nada deberan entender los requerimientos motivacionales de todos los
grupos:
Los diversos empleados
Profesionistas
Trabajadores eventuales
Empleados no muy capacitados de sueldo mnimo.
Por ende los gerentes necesitan pensar en el termino de flexibilidad .

Motivacin de una Fuerza Laboral Diversa

Semana laboral comprimida.
Das ms largos de trabajo, pero menos das.
Horario flexible.
Nmero especfico de horas a la semana, pero con diferentes horas de llegada,
salida y pausas para comida, alrededor de ciertas horas pico en las que todos los
empleados tienen que estar presentes.
Trabajo compartido.
Dos o ms personas comparten un empleo de tiempo completo.
Trabajo a distancia.
Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones de computadora.

Motivacin a los Profesionales

Caractersticas de los profesionistas:
Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de accin.
Su lealtad es con su profesin, no con el empleador.
Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus conocimientos.

No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.

Motivadores para los profesionistas:
Desafos en el empleo.
El apoyo de la organizacin a su trabajo.
Diseo de programas de recompensas adecuados
Los programas de recompensas tienen un gran poder para motivar el
comportamiento apropiado de los empleados. A los conductores de FedEx se les
motiva mediante un sistema de pagos que les recompensa por puntualidad y
cantidad de entregas.

Administracin a libro abierto

Muchas compaas de tamaos diferentes abren los estados
financieros (los libros) e involucran a sus empleados en las
decisiones de su compaa. Comparten esa informacin para que los
empleados estn motivados a tomar mejores decisiones sobre su
trabajo y puedan entender mejor las implicaciones de lo que hacen,
como lo hacen, y el efecto en el resultado final. Esto se conoce como
administracin de libro abierto. El objetivo de la administracin a libro
abierto es hacer que los empleados piensen como dueos y vean el
efecto en el resultado financiero. Pero para esto el empleado entienda
los estados financieros, se le tiene que ensear como leerlos
entenderlos. Una vez que los empleados tengan este conocimiento
pueden ver la conexin entre sus esfuerzos, el nivel de desempeo y
los resultados operacionales.
Programacin de reconocimiento para los empleados
Estos programas consisten en dar atencin personal expresar inters, aprobacin y
aprecio en el trabajo bien realizado. Por ejemplo, los gerentes de Yum Brands, Inc.
En Kentucky (la matriz de las cadenas de alimentos Taco Bell, KFC y Pizza Hut)
estaban buscando formas de reducir la rotacin de empleados. Encontraron un
exitoso programa de servicio al cliente que inclua el reconocimiento entre colegas
de
restaurantes
KFC
de
Australia.
Los
trabajadores
recompensaban
espontneamente a sus compaeros de trabajo con tarjetas champs, un acrnimo
por atributos como limpieza deanliness, hospitalidad hospitality, y precisin
accurucy. Este programa fue implementado en otros restaurantes en todo el mundo
y atribuye al reconocimiento entre compaeros la reduccin de la rotacin entre
empleados por horas de 181% a 109%. Una reciente encuesta de compaas revelo
que 84% contaba con un programa para reconocer los logros de los trabajadores.
Dichos programas son importantes para los trabajadores, ya que se le pregunto a
una amplia variedad de empleados cul pensaban que era el motivador ms
poderoso en el lugar de trabajo. Sus respuestas fueron RECONOCIMIENTO! De
acuerdo con la teora del esfuerzo, recompensar un comportamiento con un
reconocimiento inmediatamente despus de que ocurre alienta su repeticin. El
reconocimiento puede tomar varias formas: felicitar personalmente al empleado,
puede enviar una nota con puo y letra o un correo electrnico. Para los empleados
con una gran necesidad de aceptacin social, puede reconocer pblicamente sus
logros. Para mejorar la cohesin y motivacin de un grupo puede celebrar los logros
de un equipo, con algo sencillo como organizar una fiesta con pizza.

Programas de pago por desempeo

He aqu una estadstica que quiz los sorprenda: 40% de los empleados no
distinguen un vnculo entre desempeo y paga. Los programas de pago por
desempeo son los planes de compensacin variables que pagan a los empleados
con base a una medida de desempeo. Estas medidas de desempeo pueden
incluir conceptos como la productividad individual, en equipo o por grupos, la
productividad por departamento o el desempeo global de las ganancias de la
compaa. Algunos ejemplos son los planes de pago por nmero de piezas, los
planes de incentivos salariales, el reparto de utilidades y los bonos fijos. El pago por

desempeo es probablemente ms compatible con la teora de expectativas. Los

programas de pago por desempeo son bastante aceptados. Alrededor de 80% de
las grandes compaas de Estados Unidos cuentan con alguna forma de plan de
pago. Los programas de pago por desempeo funcionan? En la mayora de los
casos, los estudios parecen indicar que s. Por ejemplo, un estudio revel que las
compaas que hacan uso de estos programas de pago por desempeo eran
mejores financieramente hablando. Pero ya sea que estos programas se basan en el
desempeo individual o de grupo, los gerentes necesitan asegurar que sean
especficos acerca de la relacin entre la paga del individuo y el nivel de
desempeo esperado. Los empleados deben entender claramente la manera en que
su propio desempeo y el de la organizacin se traducen en ms dinero en sus
sueldos.

Programas de compra de acciones

Las opciones de compra de acciones son instrumentos financieros que proporcionan

a los empleados el derecho a adquirir acciones a un precio fijo. La idea original era
convertir a los empleados en dueos y darles fuertes incentivos para que trabajaran
duro para llevar a la compaa al xito. Si la compaa era exitosa, el valor de las
acciones suba, haciendo valiosas las opciones de compra de acciones. En otras
palabras, haba un vnculo entre desempeo recompensa. Al pesar del riesgo de
una potencial prdida del valor y el abuso generalizado de las opciones de acciones,
deben considerarse como parte de un programa motivacional global. Un programa
de opciones de compra de acciones bien diseado puede ser una poderosa
herramienta motivacional para los empleados, pero con un sistema de recompensas
apropiado y efectivo, necesita existir un claro vnculo entre el desempeo y la
recompensa.

Sugerencias para motivar a los empleados

1. Reconozca las diferencias individuales. Los empleados no son idnticos.
Tiene diferentes necesidades, actitudes, personalidad y otras variables
individuales importantes.
2. Haga que coincidan personas y puestos. Los grandes realizadores deben
tener trabajos que les permitan participar en el establecimiento de metas
moderadamente
desafiantes
y
que
involucran
autonoma
y
retroalimentacin. No a todas las personas les motivan los puestos con
mucha autonoma, variedad y responsabilidad.
3. Utilice metas. Sugiere que los gerentes deben asegurarse de que los
empleados cuenten con metas difciles y especficas y retroalimentacin
sobre un progreso hacia el logro de esas metas. Si espera alguna resistencia
a las metas, la participacin deber aumentar la aceptacin. Si la
participacin no es parte de la cultura, utilice metas asignadas.
4. Asegrese de que las metas parezcan alcanzables. Sin importar si las metas
son alcanzables, los empleados que las ven como inalcanzables reducirn su
esfuerzo porque no estarn seguros de para que deben molestarse. Por
tanto, los gerentes deben estar seguros de que los empleados confen en
que un enorme esfuerzo puede llevar a la realizacin de las metas de
desempeo.
5. Individualice las recompensas. Los gerentes deben utilizar sus conocimientos
sobre las diferencias de los empleados para individualizar las recompensas
que controlan, como paga, ascensos, reconocimientos, tareas deseables,
autonoma y participacin.
6. Vincule las recompensas y el desempeo. Los factores de recompensas
diferentes del desempeo slo reforzaran esos otros factores. Las
recompensas importantes como los aumentos de sueldo y los ascensos
deben otorgarse por el cumplimiento de metas especficas.
7. Verifique si el sistema es equitativo. Los empleados deben percibir que las
recompensas o resultados son iguales a los insumos: la experiencia, la
habilidad, el empeo y otros insumos. Recuerde que la equidad de unas

personas es la inequidad de otra, por lo que un sistema ideal de

recompensas quiz debe evaluar los insumos de manera diferente.
8. Utilice el reconocimiento. Usar el reconocimiento es un medio de bajo costo
para recompensar a los empleados. Una de las recompensas que la mayora
de los empleados consideran valiosa.
9. Muestre atencin e inters por sus empleados. Los empleados trabajan
mejor para los gerentes que se interesan por ellos. Por lo comn los
resultados de desempeo se hacen presentes inmediatamente despus.
10. No ignore el dinero. Es tan fcil dejarse atrapar en establecer metas, crear
puestos interesantes y dar oportunidades de participacin, que uno se olvida
de que el dinero es la razn principal por la que la mayora de las personas
trabajan. Los aumentos basados en el desempeo, los bonos por el trabajo a
destajo y otros incentivos son importantes a la hora de determinar la
motivacin de los empleados. No deben enfocarse exclusivamente en el
dinero como una herramienta motivacional. Ms bien, simplemente estamos
enunciando lo obvio: si se elimina el dinero como un incentivo, las personas
no se prestaran a trabajar.