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DISEO DE DEL SISTEMA DE REMUNERACION

La administracin de remuneraciones,
puede
definirse
como
el
conjunto
de normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en
la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:
Las Remuneraciones con respecto a los dems cargos de la propia empresa, buscndose entonces
el equilibrio interno de estas remuneraciones.
Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares que funcionan en
el mercado, buscndose entonces el equilibrio externo de las remuneraciones.
Debemos indicar que el equilibrio interno se alcanza conociendo y aplicando las tcnicas de evaluacin y
clasificacin de cargos (anlisis de puestos) y el equilibrio externo se alcanza por medio de
la informacin obtenida mediante la investigacin del mercado ocupacional.
Con estas informaciones tanto interna como externa la empresa define su poltica salarial a ser implementada
por la organizacin
Con
el
establecimiento
y/o mantenimiento de
estructuras
de
remuneraciones
equilibradas,
la administracin de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes:
a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa
b. Recompensar adecuadamente su desempeo y dedicacin
c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos por el
puesto y/o cargo.
d. Obtener de los colaboradores la aceptacin de los sistemas de remuneraciones adoptados por la empresa.
As mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la materia es legislada, tanto en
la constitucin poltica y las normas laborales, siendo ests las ms importantes las siguientes:
j. Obligacin de la remuneracin: A nadie puede obligarse a prestar trabajo personal sin su libre
consentimiento y sin la debida retribucin.
k Remuneracin justa: El colaborador tiene derecho a una remuneracin justa que procure para l o
su familia el bienestar material, econmico y el desarrollo espiritual.
l Remuneracin Mnima Vital: Es reajusta peridicamente por el estado, es nulo todo contrato que establezca
un pago inferior.

PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE


REMUNERACIONES
Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y criterios que no
faltan a la hora de establecer una poltica salarial, siendo estos: la valoracin del puesto, la capacidad
econmica de la empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta y demanda de mano de obra, las
remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin cada uno de estos factores:
Valoracin del puesto.Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo
en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica
del anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cunto debe corresponderle econmicamente
por ese puesto de trabajo.
La capacidad econmica de las empresas.Es decir estar determinada por la situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn
su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme
stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales, indudablemente si la empresa
esta en buenas condiciones econmicas establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la
tradicin que siguen muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos.
La productividad.Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos por el logro de mayores niveles
de produccin, por cuanto ms produce ms debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal.

El costo de vida.-

Indudablemente es un factor que siempre estar presente al contemplar remuneraciones, ya que la inflacin
econmica siempre influir en este mundo globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo
en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un
nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo suficientemente adecuados, para que los trabajadores
puedan satisfacer no slo sus necesidades bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento.
La negociacin colectiva.Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en que los
colaboradores estn agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del proceso de
negociacin entre colaboradores y empleadores.
La oferta y demanda de mano de obra.Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es
considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de mano de obra.
Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de recursos humanos, no deben tener en cuenta este
criterio, por cuanto la retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y
responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin de quienes prestan sus servicios.
La remuneracin mnima vital.El estado es el que regula la remuneracin mnima vital, para aquellos colaboradores no calificados
pertenecientes a la actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para
tener una base legal.

DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

Poner en prctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las
decisiones concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es:
1. Remuneracin Bsica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la
determinacin se basa ms bien en la medicin de diversos factores inherentes a los puestos. Como por
ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al
ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de Puestos y
el diseo de la estructura salarial.
2. Compensacin por Mritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que
ocupan dichos puestos.
La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos idnticos
perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneracin, este monto
salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o evaluacin
de personal.
3. Compensacin de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones lneas arriba indicadas,
algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en funcin de la respectiva
productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepcin de un sistema de incentivos orientado a
recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo.
4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos
legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar, gratificaciones, etc.
La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integracin principal de
la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la parte
fundamental
de la
organizacin,
quienes
permiten
el desarrollo continuo
para
lograr
los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas planteadas.

Poltica Salarial
Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn a la orientacin y filosofa de la
organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones.
Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias
que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa
Dentro de la poltica salarial tenemos:
Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo
El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de la escala salarial

Previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposicin del ejecutivo,
tambin puede darse por promocin, escalonamiento, mritos del empleado
Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales,
estmulos e incentivos de acuerdo al desempeo de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades
de crecimiento
Antigedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en la
empresa como mnimo un ao.
Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada ao de servicio dentro de la organizacin
La empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo un ao y mximo 25 aos de
servicio
Familia / Educacin.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la
empresa
Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendindose como hijos menores de edad,
hijos mayores de edad con algn impedimento fsico o mental
Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo de cada
jornada diaria. Este excedente se compensar con un recargo al valor de la hora del 100%
Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar con un recargo del
50%, al costo de la hora y corresponde a los das feriados, sbados y domingos
Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa a
partir del primer ao de servicio
Forma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8.
Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado un Bono Navideo,
Correspondiente al monto de $ 40
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneracin, por juicio de alimentos, este
rubro es designado por el Juez correspondiente
Recomendaciones
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de
progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms
acertada por su precisin y objetividad
* Aunque la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos
de motivacin que disponen las organizaciones, no es el nico tambin influyen varios factores
como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc...
* El sistema de control de puestos debe tener cuatro caractersticas fundamentales: niveles, medidas,
correccin y retroalimentacin; a partir de estas particularidades los niveles de desempeo en un puesto se
desarrollan de la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de
desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene
el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es
la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles
especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar
medidas correctivas.
* Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y
conducen al logro de resultados ptimos.
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre qu tipo de
progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser considerada como la ms
acertada por su precisin y objetividad
Conclusiones
El anlisis de los puestos o cargos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en
consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto
hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un
determinado puesto de trabajo.
* El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas
claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir,
depende de la motivacin que tenga para realizar sus actividades dentro de la organizacin.

* La informacin sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripcin de puestos, para las
especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin
determinada
* El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue
ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un
instrumento imparcial de medicin de resultados
* Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los
diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente
de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades
de carcter superior se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en
determinados mbitos como:
* Autonoma.- Responsabilidad por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas
propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La
ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.
* Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad puede producir aburrimiento,
que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
* Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de algunos puestos es
que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso
sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
* Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin
a toda la sociedad.
* Retroalimentacin.- Informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los
empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.
* El carecer de un sistema adecuado de informacin sobre los puestos, los responsables de la toma de
decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un
puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

El modelo de gestin por competencia (II)


Aplicacin del Modelo de Competencia en la Gestin de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un trabajador requiere o necesita para
desempearse eficientemente en su puesto de trabajo.
Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como estilo actual de la
gestin de recursos humanos provee un enfoque multifactico destinado a satisfacer los objetivos
empresariales y a desarrollar las habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto
de relieve el inters en este concepto que incluye tanto la planificacin estratgica como la estimulacin de
altos desempeos y el anlisis de resultados, as como la planificacin de carreras y la aplicacin de planes
de contingencias.
El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los recursos humanos
y a travs de l se puede crear polticas, normas, procedimientos y tcnicas de recursos humanos. En la
figura 6 se muestran los diferentes elementos de una gestin integrada de recursos humanos en torno al
modelo de competencias.
A continuacin se dar una breve explicacin de las incidencias del modelo de competencias en los
distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.
a. Seleccin y Contratacin
Todo sistema de seleccin debe de poseer las siguientes caractersticas:
1. Seleccionar al personal ms idneo para desempear el cargo vacante
2. No tener ningn tipo de discriminacin, por ejemplo: sexo, raza, religin, etc.
3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.
Estas tres caractersticas se pueden conseguir a travs del diseo e implementacin de un sistema de
seleccin basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las
competencias necesarias para que una persona se desempee eficientemente en el puesto a cubrir.
Hay Group durante sus aos de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20
competencias genricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de seleccin y estn agrupadas
en 6 grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias.

Cuadro 3
Competencias genricas
Grupo de Competencias
Competencia
a. Logro y Accin
- Motivacin por el logro
- Inters por el orden y la calidad
- Iniciativa
- Bsqueda de informacin

- Desarrollo de personas
- Direccin de personas
- Trabajo en equipo y cooperacin
- Liderazgo
e. Cognitivas

b. Ayuda y Servicio
- Sensibilidad interpersonal
- Orientacin al servicio al cliente

- Pensamiento analtico
- Pensamiento conceptual
- Conocimiento y experiencia

c. Influencia

f. Eficacia Personal

- Impacto e influencia
- Conocimiento organizativo
- Construccin de relaciones

- Autocontrol
- Confianza en s mismo
- Comportamiento ante fracasos
- Compromiso con la organizacin

d. Gerenciales

Fuente: Elaboracin propia


b. Diseo y Evaluacin de Puestos.
Se establecen los cargos que se necesitarn cubrir y cuanto costarn dichos cargos a la organizacin, de tal
manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organizacin.
c. Evaluacin de Desempeo.
Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar informacin referente al rendimiento de
los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cules son sus potencialidades y sus debilidades.
d. Remuneracin.
La organizacin analizar especficamente como les pagar a las personas de acuerdo a sus perfiles y
competencias, basndose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideracin el valor del
cargo dentro de la organizacin, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los
trabajadores.
e. Valoracin del Potencial.
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial ms elevado para ocupar cargos
futuros, adems de dar pautas para la elaboracin de los planes de carrera, planes de sucesin, etc.
f. Planes de Carrera.
Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organizacin.
Segn Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernndez G. (1996) " el plan de carrera es un mtodo de desarrollo de
futuras aptitudes, que se basa en la colocacin de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente
estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos ms
altos " (pg. 54)
g. Planes de Sucesin.
Ya sean de carcter formal basados en amplios anlisis de datos, o de carcter informal en la
simple percepcin de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de
decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientacin de la estructura organizativa y de los planes
de inversin de recursos materiales y financieros. Segn Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) "
los planes de sucesin en base a competencias permiten a una organizacin determinar las competencias
actuales criticas, necesarias para triunfar en puestos claves, as como las competencias estratgicas
necesarias para el xito futuro". (pg. 63)
Con los planes de sucesin se evitar que cuando un alto ejecutivo se retire de la organizacin, esta cumpla
con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante,
porque se ha puesto en practica los planes de sucesin.
h. Formacin y Desarrollo.
Con los programas de formacin y desarrollo aseguran " la actualizacin y el desarrollo de las competencias
de las personas para promover los conocimientos tcnicos, as como la conciencia y el compromiso
profesional hacia los estndares fijados por la compaa" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996,
pg. 49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se visualizan desde dos
puntos de vistas:
a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a las personas la oportunidad
de desarrollar aptitudes adecuadas para un ptimo desempeo de las tareas y responsabilidades inherentes a
su cargo, lo que implica:
- Facilitar la adecuacin del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en
situaciones que ameritan adaptacin a nuevas tecnologas a travs del desarrollo del grupo de competencias
cognitivas y gerenciales.
- Desarrollar actitudes positivas para el desempeo exitoso de los individuos en su puesto de trabajo por
medio del desarrollo de competencias como la confianza en s mismo, autocontrol y motivacin al logro.
- Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de
entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de
planes de carrera.
- Satisfacer la demanda del personal en lo que atae al autodesarrollo y formacin mediante el desarrollo de
competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos tcnicos, experiencia, etc.

- Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el mejoramiento continuo


de sistemas y procesos de trabajo, a travs del desarrollo de competencias relacionadas con la motivacin al
logro, iniciativa, compromiso con la organizacin, conocimiento tcnico.
b. Desde el punto de vista de la organizacin, el entrenamiento persigue reducir los costos, lo que implica que:
- Reducir costos laborales a travs de la adecuacin de las destrezas del trabajador con el tiempo requerido
para la ejecucin eficaz de una tarea.
- Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de entrenamiento elaborado
sobre la base del modelo de competencias, se evita que el individuo ejecute la tarea dos veces, pues el
modelo permite ubicar aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe fortalecer.
- Reducir costos generales de administracin por medio de la creacin de un clima psicolgico que oriente a
las actividades de cada empleado hacia la consecucin de objetivos de la organizacin, ya que la elaboracin
del perfil de entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, para
adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades reales de la organizacin.
La gestin de recursos humanos se ver beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el
desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que tienen mayor
potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesin en la organizacin.
Adems de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las
utilidades de las organizaciones.
Se espera hoy en da, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los procesos
de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que est sucediendo en la organizacin,
ayudar a construir una organizacin flexible con capacidad de adaptacin y asegure las conductas necesarias
para fortalecer la cultura organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una funcin directiva, un rol ms activo,
una eficiencia operativa, orientada a la transformacin y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los
miembros de la organizacin y capaz de facilitar la comunicacin entre los diversos niveles.
De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente captulo la propuesta de un instrumento de
deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias.
Salarios, Incentivos Econmicos y Beneficios

Administracin de personal
1. Salario
2. Importancia de los salarios
3. Estructura de los salarios
4. Las retenciones y deducciones
5. Beneficios
6. Duracin mxima de las jornadas
7. Incentivos
8. Administracin de salarios
9. Mercado salarial
10. Modelo pago de sueldos
11. Frmulas para calcular las horas extras sobre el sueldo bsico:
12. Embargos de salario y aguinaldo art. 245
13. Bibliografa

SALARIO
Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.
Segn el Cdigo Laboral Artculo 227
"La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que pueda evaluarse en efectivo,
debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe
efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo."
DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO

SALARIO Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica ms bien a
trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o
de Oficina.
CLASES DE SALARIOS:
POR EL MEDIO UTILIZADO PARA EL PAGO
1. Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan
en dinero (Guaranes)
2. Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el
Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie
hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador
y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".
3. Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA
1. Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En
una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede
soportar todas las necesidades del trabajador).
2. Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de
dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios
que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial:
"El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aqu proviene la
distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del
salario real).
POR SU CAPACIDAD SATISFACTORIA
1. Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
2. Familiar: Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.
POR SU LMITE
1. Salario Mnimo: Segn el cdigo laboral (ART 249): aquel suficiente para satisfacer las necesidades
normales de la vida del trabajador consistente en:
o Alimentacin
o Habitacin
o Vestuario
o Transporte
o Previsin
o Cultura y recreaciones honestas.
1. Salario Mximo: Es el salario ms alto que permite a las empresas a una produccin costeable.
POR RAZON DE QUIEN PRODUCE EL TRABAJO O RECIBE EL SALARIO
1. Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre.
2. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan
colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 aos.
3. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo
la distribucin de los salarios entre s.
POR LA FORMA DE PAGO
1. Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de
trabajo a disposicin del patrn.
2. Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas

IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS


El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas
las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual
representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el
empleado y el empleador.
* El salario para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando
una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia

gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de
este elemento simblico intercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz de empear gran parte de s
mismo, de su esfuerzo y de su vida.
* El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a la vez un costo y una inversin.
Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa
aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la
organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensiva), menor ser la
participacin de los salarios y los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios
siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
* EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la
mayor parte de la poblacin vive del salario.
* EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario, elemento esencial del
contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la
estructura misma de la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los empleadores deben considerar
que la compensacin ofrecida es la ms equitativa posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al
servicio de la empresa.
ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la
remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:
* Su puesto
* Su eficiencia personal
* Las necesidades del empleado
* Las posibilidades de la empresa
ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS
* El puesto: una de las razones bsicas para que existan diferencias en el monto del salario, es con relacin a
la importancia del puesto. Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual,
salario igual.
* La eficiencia: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no
las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a travs de:
1. Incentivos y aumento de salarios
2. Calificacin de meritos
3. Normas de rendimiento
4. Ascensos y promociones
o Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social, no se puede
desconocer la realidad social.
o Posibilidades de la Empresa:
A. Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los trabajadores.
B. Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones, jubilaciones, habitacin, cafetera. Se dan
cuando las posibilidades de la empresa permiten.
LAS RETENCIONES Y DEDUCCIONES
El empleador no podr deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el importe de los salarios, sino
por los conceptos siguientes:
* Indemnizacin de perdidas o daos en los equipos, productos, instrumentos, mercaderas, maquinarias e
instalaciones del empleador, causadas por culpa o dolo del trabajador.
* Cuotas destinadas al seguro social obligatorio.
* Anticipo de salario hecho por el empleador.
* Pago de cuotas sindicales y de cooperativas, previa autorizacin escrita del trabajador.
* Orden de autoridad competente para cubrir obligaciones legales del trabajador.
Es el conjunto de elementos que conforman los salarios de acuerdo a las disposiciones impuestas por el
cdigo laboral.
BENEFICIOS

SALARIOS POR DIAS TRABAJADOS (ART. 230):El salario puede pagarse por unidad de tiempo (mes,
quincena, semana, da, u hora); por unidad de obra (pieza, tarea o a destajo); y por comisiones sobre
las ventas o cobros por cuenta del empleador.
DE LA REMUNERACIN A JORNAL
En ningn caso la remuneracin a jornal ser inferior a la divisin del salario mnimo mensual por 26 das.
DEL SALARIO DE MENORES ART. 126
El salario mnimo inicial no ser inferior al 60% conforme a la jornada de trabajo.
Si el menor de 18 aos realiza un trabajo de igual naturaleza, duracin y eficacia, que otros trabajadores
mayores, en la misma actividad, tendr derecho a percibir el salario mnimo igual.
SALARIO PERSONAL DOMESTICO ART. 151
La retribucin en dinero no podr ser inferior al 40% del salario mnimo, vigente en el lugar.
DURACION MAXIMA DE LAS JORNADAS
DIURNO Art. 194
Duracin mxima de 8 hs. Diarias y 48 semanales.
NOCTURNO Art. 194
Duracin mxima de 7 hs. Diarias y 42 semanales.
MIXTA Art. 196
Duracin es de 7, 12 horas diarias o 45 hs. Semanales. Se pagara conforme a su duracin dentro del
respectivo periodo diurno y nocturno.
INSALUBRE Art. 198
Duracin mxima ser de 6 hs. Diarias y 36 semanales.
Nota: la condicin de insalubridad o no, debe ser especifica por la Dir. Gral. De Higiene y Salubridad del Min.
De Salud Publica y Bienestar Social.
MENORES Art. 123 y 197
Duracin mxima para mayores de 15 pero menores de 18 aos: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;
Duracin mxima para menores de 12 aos: 4 hs. diarias y 24 hs. semanales.
Duracin mxima para menores que asisten a las escuelas, la jornada se reduce a 2 hs. diarias. (Ver Art. 121,
122 GUIA Nro. 16).
HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234): Las horas extraordinarias de labor sern pagadas con un 50%
(cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.
El trabajo nocturno ser pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el trabajo
diurno.
Las horas extraordinarias nocturnas sern pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora
ordinario nocturno.
Las horas trabajadas en das feriados sern pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario
hora ordinario de da hbil.
ASIGNACIN FAMILIAR (ART. 261): Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignacin del 5% del
salario mnimo por cada hijo matrimonial, extramatrimonial o adoptivo.
(ART 262) La asignacin familiar ser pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones:
1. Que sea menor de 17 aos cumplidos y sin limitacin de edad para el totalmente discapacitado fsico o
mental.
2. Que se halle bajo la patria potestad del trabajador
3. Que su crianza y educacin sea a expensas de beneficiarios
4. Que resida en Territorio Nacional
NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el
200% del mnimo legal. Es inembargable.
1. SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)
Se requiere solicitud del trabajador, acompaando la siguiente informacin:
* informacin de los hijos menores
* Certificado de nacimiento
* Certificado de vida y residencia
AGUINALDO (ART.243): Queda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo,
equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el ao calendario a favor del
trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que ser abonada antes

del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relacin laboral si ello ocurre antes de esa poca del
ao.
* AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por
su propia voluntad o por haber sido despedido, percibir adems de las indemnizaciones que le
correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.
* LAS VACACIONES (Art. 218): todo trabajador tiene derecho a un periodo de vacaciones remuneradas
despus de cada ao de trabajo continuo al servicio del mismo empleador, cuya duracin mnima ser:
Para trabajadores de:
Cantidad de Das Hbiles Corridos
Desde 1 Hasta 5 aos de antigedad
12
Entre 5 y 10 aos de antigedad
18
Ms de 10 aos de antigedad
30
VACACIONES DE MENORES
Los menores de 18 aos gozaran de vacaciones anuales pagadas no inferior a 30 das hbiles corridos.
DESCANSO Y VACACIONES DE PERSONAL DOMESTICO
De comn acuerdo podrn trabajar en das feriados, pero gozan de un descanso de:
* De 12 hs diarias (con retiro)
* De 10 hs para descanso y 2 hs para comidas (sin retiro)
* Vacaciones anuales remuneradas (Art. 218)
DE LOS DESCANSOS LEGALES
Todo trabajador tendr derecho a 1 (un) da de descanso semanal que normalmente ser el domingo.
Las vacaciones comenzarn el da lunes o el siguiente da hbil si aqul fuese feriado.
El hecho de la continuidad del trabajo se determina de acuerdo con lo que dispone el (Art. 92, inciso c) de
este Cdigo.
Ser absolutamente nula la clusula del contrato que tienda a interrumpir la continuidad de los servicios
prestados o por prestarse.
* LA SEGURIDAD SOCIAL (Art. 382): el estado con aportes y contribuciones propios y de empleadores y
trabajadores, amparar, por medio de un sistema de seguros sociales, a los trabajadores contra los riesgos de
carcter general, y especialmente los derivados del trabajo.
INCENTIVOS
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de
contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro;
lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes,
recompensas o estmulos.

ADMINISTRACION DE SALARIOS
CONCEPTO: la administracin de los salarios es la parte de administracin de personal que estudia los
principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la
importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa.
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tiene su valor. Slo se puede remunerar con justicia y
equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a
la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la
organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativos y justos en la organizacin. Esta estructura de salarios deber ser equitativa y justa con relacin a:
* Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces
el equilibrio interno de estos salarios.

* Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo,
buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.
EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican
criterios comunes de comparacin de cargos para conseguir una estructura lgica, equitativa, justa y
aceptable de cargos.
El proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases,
que sirvan de base para un sistema de remuneracin. Inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para
asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre
una base consistente y sistemtica.
En sentido estricto, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los
dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa con el fin
de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para neutralizar cualquier
arbitrariedad.
MERCADO SALARIAL
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino
tambin obtener el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado de trabajo.
De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la empresa, es conveniente analizar los salarios de
la comunidad. Para esto la empresa podr:
* Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
* Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
* Promover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:
* Cuales son los cargos investigados (cargos de referencia)
* Cuales son las compaas participantes.
* Cual es la poca de investigacin.
La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:
* Cuestionarios.
* Visitas a empresas.
* Reuniones con especialistas en salarios.
* Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.
DEL DESPIDO DEL EMPLEADO
1. PLAZO DEL PREAVISO (ART. 87)
1. Cumplido el periodo de prueba hasta 1 (un) ao de servicio
30 das
# De 1 Hasta 5 aos de antigedad
45 das
# De 5 hasta 10 aos de antigedad
60 das
# De Mas de 10 aos de antigedad
90 das
1. REQUISITOS DEL PREAVISO (ART. 88-90)
El empleador que no haya dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos legales, queda obligado a
pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso.
NOTA: En caso de que el trabajador no diese el preaviso, deber pagar a su empleador una cantidad
equivalente a la mitad de lo previsto.
PRUEBA: El preaviso podr efectuarse por cualquier medio, para la notificacin se probara por escrito.
2. DESPIDO INJUSTIFICADO (ART. 91)
En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el preaviso, se debe abonar al
trabajador una indemnizacin equivalente a 15 das por cada ao de servicios o fraccin superior a 6 meses.

BASE PARA CALCULO:


Promedio de salarios devengados los ltimos 6 meses que tenga vigencia el contrato o fraccin de tiempo
menor, si no se hubiese ajustado dicho plazo.

MODELO PAGO DE SUELDOS


Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............
Recibi de la Empresa ......................... la suma de G. ............................. guaranies, que corresponde del ...... al
..... de .................... de ............ por los siguientes conceptos:
1) SUELDOS S.B: .......................................
........ das trabajados G .........................
2) HORAS EXTRAORDINARIAS ART. 234
........ Horas extraordinarias Diurnas G .........................
........ Horas extraordinarias Nocturnas G ......................... ........ Horas extraordinarias Domingos/ Feriados
G .........................
........ Horas extraordinarias Feriados Nocturnas G .........................
3. A DEDUCIR
(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
4. ASIGNACION FAMILIAR ART. 261
... Nmeros de hijos G .........................
LIQUIDO A PERCIBIR G .........................
Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
MODELO LIQUIDACIN FINAL POR RENUNCIA VOLUNTARIA
Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............
Recib de la Empresa ......................... la suma de G. ............................ (............. guaranes), por los siguientes
conceptos:
1) SUELDOS
........ das trabajados G .........................
2) PREAVISO ART. 234
Equivalentes a ..... das G .........................
3) VACACIONES ART. 218-221
...... das (segn antigedad) G .........................
...... das (proporcional) G .........................
4) A DEDUCIR
(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
5) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261
... Nmeros de hijos G .........................
6) AGUINALDO ART. 243/4 G .........................

Total percibido en el ao dividido la doceava parte


LIQUIDO A PERCIBIR G .........................
Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
MODELO LIQUIDACIN FINAL POR VOLUNTAD DEL EMPLEADOR

Ciudad del Este,.......... de ......................................... de............


Recib de la Empresa ......................... la suma de G. ............................ (............. guaranes), por los siguientes
conceptos:
1) SUELDOS
........ das trabajados G .........................
2) PREAVISO ART. 234
Equivalentes a ..... das G .........................
3) INDEMNIZACIN ART. 91
Equivalentes a ...... das G .........................
4) VACACIONES ART. 218-221
...... das (segn antigedad) G .........................
...... das (proporcional) G .........................
5) A DEDUCIR
(-) Retencion IPS 9% s/ .................... G .........................
(-) Descuentos Judiciales, vales, anticipos,etc. G .........................
SUB-TOTAL G .........................
6) ASIGNACION FAMILIAR ART. 261
... Nmeros de hijos G .........................
7) AGUINALDO ART. 243/4 G .........................
Total percibido en el ao dividido la doceava parte
LIQUIDO A PERCIBIR G .........................
Firma del Empleador Firma del Trabajador
Nombres y Apellidos Nombres y Apellidos
CLASES DE SALARIO Y SUELDO
MENORES Art.123 y 197
Duracin mxima para mayores de 15 pero menores de 18 aos: 6 hs. Diarias y 36 hs. Semanales;
Duracin mxima para menores de 12 aos
4 hs. diarias y 24 hs. semanales.
Duracin mxima para menores que asisten a las escuelas
la jornada se reduce a 2 hs. diarias. Art. 121-122
HORAS EXTRAORDINARIAS (ART 234):
Las horas extraordinarias de labor sern pagadas con un 50% (cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el
salario convenido para la jornada ordinaria.
EL TRABAJO NOCTURNO
ser pagado con un 30% (treinta por ciento) sobre salario ordinario fijado para el trabajo diurno.
LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS
sern pagadas con recargo del 100% (cien por cien) sobre el salario hora ordinario nocturno.
LAS HORAS TRABAJADAS EN DAS FERIADOS
sern pagadas con recargo del 100% % (cien por cien) sobre el salario hora ordinario de da hbil.
Ejemplo:
Una persona que gana Gs. 1000 por hora, en horario ordinario:
HORAS EXTRAORDINARIAS
1000 x 1.50 = 1500 x hora
EL TRABAJO NOCTURNO

1000 x 1.30 = 1300 x hora


LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS
1300 x 2 = 2600 x hora
LAS HORAS TRABAJADAS EN DAS FERIADOS
1000 x 2 = 2000 x hora
FORMULAS PARA CALCULAR LAS HORAS EXTRAS SOBRE EL SUELDO BASICO:
HORAS EXTRAORDINARIAS
S.B./ 240 x 1,5 x Hs (1)
EL TRABAJO NOCTURNO
S.B./ 240 x 1,3 x Hs (1)
LAS HORAS EXTRAORDINARIAS NOCTURNAS
S.B./ 240 x 1,3 x 2 x Hs (1)
LAS HORAS TRABAJADAS EN DAS FERIADOS
S.B./ 240 x 2 x Hs (1)
ASIGNACIN FAMILIAR (ART. 261):
Todo trabajador tiene derecho a percibir una asignacin del 5% del salario mnimo por cada hijo matrimonial,
extramatrimonial o adoptivo.
La asignacin familiar ser pagada siempre que el hijo este en las siguientes condiciones:
Que sea menor de 17 aos cumplidos y sin limitacin de edad para el totalmente discapacitado fsico o
mental.
Que se halle bajo la patria potestad del trabajador
Que su crianza y educacin sea a expensas de beneficiarios
Que resida en Territorio Nacional
NOTA: El derecho se extingue cuando desaparecen los requisitos y cuando el salario del trabajador supere el
200% del mnimo legal. Es inembargable.
1. SOLICITUD DEL TRABAJADOR (ART 264)
Se requiere solicitud del trabajador, acompaando la siguiente informacin:
o informacin de los hijos menores
o Certificado de nacimiento
o Certificado de vida y residencia
AGUINALDO (ART.243): Queda establecida una remuneracin anual complementaria o aguinaldo,
equivalente a la doceava parte de las remuneraciones devengadas durante el ao calendario a favor del
trabajador en todo concepto (salario, horas extraordinarias, comisiones, u otras), la que ser abonada antes
del 31 de diciembre, o en el momento en que termine la relacin laboral si ello ocurre antes de esa poca del
ao.
* AGUINALDO PROPORCIONAL (Art. 244): cuando un trabajador deje el servicio del un empleador, sea por
su propia voluntad o por haber sido despedido, percibir adems de las indemnizaciones que le
correspondieran, la parte proporcional del aguinaldo devengado hasta el momento de dejar el servicio.
EMBARGOS DE SALARIO Y AGUINALDO ART. 245
1 EL AGUINALDO ES INEMBARGABLE
2 EL SUELDO PODRA SER EMBARGADO DENTRO DE LOS SIGUIENTES LMITES:
* hasta 50 % para pensiones alimenticias establecidas por ley
* hasta 40 % para pagar habitacin, artculos alimenticios adquiridos por el trabajador, o sus familiares que
vivan y dependan econmicamente de el
* hasta un 25 % en los dems casos
EMBARGOS ACUMULATIVOS ART. 245
En caso de embargos acumulativos, el monto de estos no podr pasar en ningn caso el 50% del salario
bsico percibido por el trabajador