A.2.

PUSAT LABA (Profit Centre)

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu
selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada
pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
Manfaat pusat laba yaitu:
a. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
b. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang
keputusan tersebut.
c. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
d. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena ukuran prestasinya
adalah laba.
e. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya
yang terpisah.
f. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
g. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu
perusahaan yang independen.
h. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.
i. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap
tekanan.
Sedangkan Kelemahan pusat laba adalah:
a. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
b. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
c. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
d. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan
pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
e. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin peningkatan laba
perusahaan menjadi lebih optimal.
f. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer puncak.
g. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
h. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
A.3. BENTUK BENTUK PUSAT LABA
a. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali
terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat
mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit
usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
b. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil
laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur,
dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
- Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan
atau Biaya yang optimal.
- Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran
terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
c. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi
informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
- Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan
baik kepada internal dan eksternal.
- Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di
samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan
harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya

tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran
kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
A.4. JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA
a. Margin Kontribusi, Yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya
variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
b. Laba Langsung, Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh
pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba.
c. Laba Yang Dapat Dikendalikan Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh
manajer pusat laba.
d. Laba Sebelum Pajak Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
e. Laba Bersih Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
(http://andhy-brenjenk.blogspot.co.id/2012/04/spm-perilaku-dalam-organisasi.html)

PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian khusus, yaitu :

Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).

Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.

Masalah alokasi biaya bersama (common cost).

Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :

1.

Biaya overhead pabrik tetap.

2.

Biaya departemen jasa.

3.

Joint cost.

4.

Biaya kantor pusat.

Langkah langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga tahap yaitu :

1.

Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.

2.

Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen atau divisi.

3.

Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan penerima biaya pada langkah
ke-2 secara logis.

Masalah penentuan harga transfer (transfer price).

Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik.Pertama, sebagai harga, harga
transfer merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan pengukuran laba membantu
manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang tepisah.

Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).

Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi pusat laba berikut ini :

1.

Margin kontribusi (contribution margin).

2.

Laba langsung divisi (direct divisional profit).

3.

Laba sebelum pajak.

4.

Laba bersih (income).

(http://system-managemen.blogspot.co.id/)

PUSAT LABA (Profit Centre)

Posted on March 23, 2015 by darmansyah

Pusat

laba

merupakan

pusat

pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu
selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang
berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba
mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang
bersangkutan.
Manfaat pusat laba yaitu:
1.

Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan

pertimbangan dari kantor pusat.

2.

Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang
benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.

3.

Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus
pada keputusan yang lebih luas.

4.

Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,
karena ukuran prestasinya adalah laba.

5.

Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada
pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.

6.

Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

7.

Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena
pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.

8.

Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari

komponen produk-produk perusahaan.

9.

Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan
sangat responsif terhadap tekanan.

Kelemahan pusat laba adalah:

1.

Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah

didelegasikan.

2.

Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.

3.

Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya
menjadi saling bersaing.

4.

Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan

keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat
pertanggungjawaban.

5.

Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba
akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.

6.

Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek
daripada manajer puncak.

7.

Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan

manajerial divisi.

8.

Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.

BENTUK BENTUK PUSAT LABA

1.

Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan

mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses
produksi

dan

pemasaran

serta

perolehan

produk,

sehingga

ia

dapat

mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya.

Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap
manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2.

Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan

sebagai

penghasil

laba

yang

independen,

tetapi

bisa

saja

terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan

Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan
sebagai pusat laba dengan cara:
A.

Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer

dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.

B.

Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar,

memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh

terhadap

perubahan

efisiensi

di

luar

kendali

manajer

pemasaran.
3.

Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi
unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan
layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
A.

Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari

pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.

B.

Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya

agar

pelanggannya

tidak

meninggalkan,

di

samping

itu

konsumen

termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah

sesuai

dengan

harganya.

Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area
geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab
manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya
ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji
(fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
(http://darmansyah.weblog.esaunggul.ac.id/2015/03/23/pusat-laba-profit-centre/)
Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusar laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun demikian, kinerja
manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:
1.

Margin kontribusi.

2.

Laba langsung.

3.

Laba yang dapat dikendalikan.

4.

Laba sebelum pajak.

5.

Laba bersih

1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama
mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena
beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan
perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan.
Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluar-kan oleh atau dapat
ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi pengeluaran-pengeluaran yang dapat
dikendalikan. Jika biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah
dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
4. Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif
dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian
overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan
bukan biaya aktua. Hal ini akan memberi kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan
mengeluh baik karena kebijakan ini maupun karena kurangnya pengendalian mereka atas biayabiaya tersebut.
5. Laba Bersih
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income),
yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada situasi di mana tarif pajak bervariasi antar pusat laba.
Dalam situasi ini ada peran untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat-pusat laba,
tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk
meminimalkan beban pajak.

(https://aridink3x.wordpress.com/2013/01/22/spm-5-pusat-laba/)
Akuntansi Pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting yaitu pemberian
tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking,pengevaluasian
kinerja dan pemberian penghargaan.
(Akuntansi Manajerial Buku 1 Edisi 8,Hansen/Mowen,Salemba Empat,Jakarta,2009)

1.
2.
3.
4.

Karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban :

Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertangung jawab atas
pusat pertanggungjawaban tertentu
Kinerja manajer diukur dengan membandingkanrealisasi dengan anggaran
Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukumanberdasarkan kebijakan
manajemen yang lebih tinggi.

(http://yosephineendahnurdiani.blogspot.co.id/2012/02/informasi-akuntansipertanggungjawaban.html)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur dari selisih
antara pendapatan dengan biaya untuk memperoleh pendapatan tersebut.
(Akuntansi Manajemen Edisi 3,Mulyadi,Salemba Empat,2001)
Akuntansi pertanggungjawaban adalah perbandingan antara hasil pelaksanaan
pusat dengan rencana atas biaya-biaya yang akan dilaporkan pada pimpinan yang
lebih tinggi.
(Akuntansi Manajemen Buku 1 Edisi 5,Dr.Masud Machfoedz,M.B.A.,Akt.,STIE WIDYA
WIWAHA,Yogyakarta,1996)

D. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagaikerangka kerja
untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi
pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu
yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu
akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalianmutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan.
Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain.
Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:

a.

Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang
bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas
pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan
mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yanglebih
tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam
menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan
secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya
yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya
diinvestigasi. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor
operasional yang berada di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah menunjukkan bahwalaporan kinerja
sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang digunakan secara lu as . Di perusahaan
manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di
perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukug akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh
yang umum adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan
pelanggan.
b.

Pusat Pendapatan

Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya
diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran,
pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya
dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan
kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan
sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif,
manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balikyang
tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
c.

Pusat Laba

Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya; manajer
dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi
yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka
adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka
bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah
divisikorporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan menciptakan pusat laba
artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan
meningkatkan motivasi mereka.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan memperkenalkan biaya transfer yang
bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi,
manfaat motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih. Pilihan atas dasar harga
transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan menghilangkan
manfaat motivasional. Hal ini akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas mengenai desentralisasi.

Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat
pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan
disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga
diharapkan memelihara dan/atau memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas
produksi, dan memberikan kontribusiterhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk
meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja
sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan
tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.
d.

Pusat investasi

Manajer
pusat
investasi
bertanggung
jawab
terhadap
investasi
dalam
aktiva
serta
pengendalian
atas
pendapatan
dan
biaya.
Mereka
bertanggung
jawab
untuk
mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.

Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber
daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan
mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on assets ROA), rasio perputaran, dan laba
residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini
dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.
F. Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam membangun suatu sistem
pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan
orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu
membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang
pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah
pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi tertentu
kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen
suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas.
Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya,
membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas
tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu
mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas untuk mana mereka bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai
komando dan tidak secara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur
pertanggungjawaban

(http://dexsuar.blogspot.co.id/2013/07/akuntansi-pertanggungjawaban.html)