Prestaciones y Compensaciones

Universidad Nacional Mayor de San
Marcos
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
EAP INGENIERIA TEXTIL Y CONFECCIONES
PRESTACIONES Y
COMPENSACIONES
CURSO:
GERENCIA DE RECURSOS
HUMANOS
DOCENTE:
ING. ROBERTO VIZARRETA CHIA
INTEGRANTES:
ADAMA CUBA, YENY

CCORA MONTALGO, ALEXANDER
QUISPE CRUZ, ANGGELA
PRESTACIONES Y COMPENSACIONES
HUMANOS 2016-1
INDICE
Introduccin..
..2
Prestaciones.
3
Prestaciones
..5
obligatorias
por
ley.
Cts (compensacin por tiempo de servicios)..

.5
- Gratificaciones...
7
- Participacin de los trabajadores en las utilidades...
10
- Asignacin familiar.....
12
- Descanso pre y post natal...
..13
- Las
horas
extras..
...14
- Poltica nacional de seguridad y salud en el trabajo
16
Prestaciones voluntarias....
17
Compensaciones.1
8
Compensacin
.23
-
de
los
ejecutivos...
Incentivos de corto plazo: el bono anual.

23
Incentivos de largo plazo..
.25
Compensacin
de
profesionales..25
los
Compensaciones por ventas

26
-
Mtodo de sueldo
26
27
HUMANOS 2016-1
Mtodo de comisin...
26
- Mtodo
sueldo
ms
comisin..26
- Mtodo
de
cuenta
corriente
y
comisiones..27
- Mtodo de sueldo, comisin y gastos
27
- Mtodo de bonificaciones
27
Compensacin no financiera.
27
Conclusiones..
Bibliografa.
INTRODUCCION
En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos

que motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la
productividad. La mayora de las organizaciones incluyen una amplia gama de
prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin que le
corresponda a cada empleado.
La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene

derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que sealan
cuales son las obligaciones del empleador.
El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos

humanos en el curso de su labor se debe obtener, mantener y promover una fuerza
de trabajo adecuada. Por lo que podemos definir la compensacin o proceso de
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HUMANOS 2016-1
recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor,

por lo que se busca garantizar la satisfaccin de los empleados lo que a su vez ayuda
a la organizacin a mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la

organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata, con las
dificultades que esto representa.
Prestaciones
Definiciones y objetivos
En razn de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son beneficios
colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrn otorga a su personal, sean
en
especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfaccin de sus necesidades de tipo econmico,
educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idneos para su ingreso a
la
organizacin, retener a los ya existentes y motivarlos o desarrollarlos para lograr su mejor
desempeo, tendiente a mejorar la productividad de la empresa y la calidad de vida del
trabajador, aumentando con ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos.
El diseo y aplicacin de prestaciones no es sencillo, y es comn encontrar que se pretenda
estructurarlas con un perfeccionismo tal que nicamente logra hacer compleja su aplicacin.
Tampoco hay que olvidar por definicin, que realmente no debe aplicarse el calificativo de
injusta a una empresa cuando no concede los beneficios de alguna prestacin total o
parcial
a
una persona o grupo que no rena todos los requisitos, pues las prestaciones en s, fuera de
aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias, sino son producto de un otorgamiento
voluntario de la empresa o patrn.
27
HUMANOS 2016-1
Clasificacin por su forma

Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los contratos colectivos
o bien, a trabajadores de confianza.
En dinero:
Aguinaldo
Prima vacacional
Premio de puntualidad
Premio de asistencia
Prima dominical
Pago especial de tiempo extra
Reparto de utilidades
En especie:
Despensas
Uniformes
Automvil
Anteojos
Servicio de transporte
En facilidades, actividades o servicios:
Fondo de ahorro
Seguro de vida
Plan de retiro
Plan de pensiones
Servicio mdico
Comedor
Educacin
Fomento al deporte
Las prestaciones generalmente se otorgan debido a:
Por Razones legales

Se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley General del Trabajo que
reglamenta la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser eliminadas,
sustituidas o soslayadas; tal es la situacin de: aguinaldo, prima vacacional, prima
dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y slo pueden
modificarse
incrementndolas por arriba de lo prescrito en la ley.
Por razones polticas o sindicales

Se refieren a aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfaccin de un
grupo o sector del personal, o favorecer a una persona u organismo especifico y con las
que se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre sectores, apoyar a un
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HUMANOS 2016-1
representante sindical, lograr un respaldo poltico, mejorar la imagen del director de la

empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe mencionar que en la mayora
de casos, la prestacin concedida pudiera no tener un verdadero valor o utilidad para
todos los trabajadores de una empresa y ser slo el producto de una peticin caprichosa
de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real.
Por recomendaciones oficiales o sectoriales

Las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de
alguna nueva prestacin o el incremento de las existentes y su efecto no
necesariamente se limita a los servidores pblicos o de las empresas paraestatales, ya
que a veces la aplicacin a los mismos puede influir de manera decisiva en empresas
privadas, cuyos trabajadores exigen se les de el mismo tratamiento o algo superior al
recibido por los obreros o empleados de una empresa paraestatal de la regin, como ha
acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da a los empleados.
La utilidad real de una prestacin

Sin pretender con ello hacer a un lado su valor estimativo, debe medirse ms en funcin
del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del trabajador y de la
empresa. Es en este campo donde los profesionales de Relaciones Industriales, requieren
de una buena dosis de experiencia y de creatividad para la eleccin o diseo de
prestaciones a aplicar, con base en los beneficios presentes y futuros que se lograrn.
Prestaciones obligatorias
por ley
CTS (COMPENSACIN POR TIEMPO DE SERVICIOS)
Qu es la compensacin por tiempo de servicios?
Es un beneficio social del trabajador consistente en una suma de dinero que le abona su
empleador en funcin al tiempo de servicios que haya acumulado. Se conoce
coloquialmente como CTS. Su finalidad es que el trabajador pueda contar al trmino de su
relacin laboral con una suma de dinero que le permita solventar sus necesidades en un
contexto de prdida de empleo, pero diversas normas legales han ido permitiendo que el
trabajador disponga de parte de dichos fondos desvirtuando su objetivo inicial. Actualmente
la Ley 29352 devolvi progresivamente a la CTS su intangibilidad hasta cierto volumen de
depsito y mediante Decreto de Urgencia 001-2014 se ha dispuesto que el trabajador puede
retirar el 100 % del exceso de cuatro remuneraciones.
Cundo se paga la CTS?

La compensacin por tiempo de servicios debe ser depositada por el empleador cada 6
meses en la cuenta CTS que el trabajador mantenga en el sistema financiero. Los depsitos
27
HUMANOS 2016-1
se efectan el 15 de Mayo y el 15 de Noviembre de cada ao, segn ordena el Artculo 22

del Decreto Supremo N 001-97-TR. Pero si tales fechas caen en da no laborable el plazo se
prorroga hasta el siguiente da hbil. Por ejemplo: este ao 2014 el da 15 de Noviembre ha
cado en da Sbado y por eso el plazo de depsito se ha trasladado hasta el da Lunes 17 de
Noviembre.
Cundo y cmo se puede disponer de la CTS?

Segn los Artculos 44 y 45 del Decreto Supremo N 001-97-TR la totalidad de la CTS es de
libre disponibilidad del trabajador cuando cesa en su trabajo. En ese caso el empleador le
entrega una carta de cese dirigida a la entidad financiera para que el trabajador pueda
hacerse cobro de la suma depositada. Sin embargo, el trabajador puede disponer
parcialmente de su CTS depositada segn el siguiente detalle: hasta el 31 de Diciembre del
2014 el trabajador puede disponer de su CTS slo si sus depsitos suman ms de cuatro
remuneraciones vigentes, pudiendo retirar el exceso de esas cuatro remuneraciones
(Decreto de Urgencia 001-2014). Por ejemplo: si Esteban gana 1,000 soles mensuales y
tiene depositado 8,000 soles en su cuenta CTS, no podr tocar los primeros 4,000 soles
(cuatro remuneraciones) y podr disponer de los restantes 4,000 soles.
Quines tienen derecho a CTS?

Para tener derecho a la CTS regulada por la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios el
trabajador debe laborar por lo menos 4 horas diarias o 24 horas semanales en una
empleadora que pertenezca al rgimen laboral general de la actividad privada (Artculo 4
del Decreto Supremo N 001-97-TR) o en una pequea empresa registrada en el Registro
Nacional de Micro y Pequeas Empresas REMYPE (Artculo 41 del Decreto Supremo 0072008-TR). Es decir, no corresponde la CTS a los trabajadores estatales de la carrera
administrativa o de contrato administrativo de servicios, ni a los trabajadores de
microempresas que se encuentren registradas en REMYPE. Aqu hay que hacer una
precisin: si la microempresa o la pequea empresa no se encuentran registradas en
REMYPE sus trabajadores pertenecern al rgimen laboral general de la actividad privada
como cualquier otra empresa y debern abonar la CTS a sus trabajadores bajo las reglas del
Decreto Supremo N 001-97-TR.
Cmo se calcula la CTS de los trabajadores del rgimen laboral general de

la actividad privada?
Para los empleadores del rgimen laboral general de la actividad general la CTS que deben
abonar a sus trabajadores es igual a una remuneracin ms 1/6 de las gratificaciones
legales por cada ao laborado. En trminos prcticos si un trabajador percibiera todos los
meses la misma suma de dinero, su CTS equivaldra a 1.17 remuneraciones por ao
laborado o a 0.585 remuneraciones por semestre trabajado; por dicha razn, si se quiere
calcular la CTS total de un trabajador cuya remuneracin no ha variado lo ms fcil y rpido
para saber el monto de la CTS que le corresponde es multiplicar su sueldo por 1.17 y por el
nmero de aos trabajados (por ejemplo: Si Lucas siempre ha ganado 1,000 soles y se
quiere saber cunto le corresponde como CTS por 5 aos ya que nunca le han depositado
ese beneficio, multiplicaramos 1,000 por 1.17 por 5 dando como resultado 5,850 soles).
Ahora, si queremos saber cunto se le debe depositar en su cuenta CTS este semestre a un
trabajador cuyo sueldo es uniforme simplemente se multiplicara su sueldo por 0.585 (por
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HUMANOS 2016-1
ejemplo: Arturo gana 1,000 soles mensuales y se le debe depositar este 15 de Noviembre,
entonces multiplicamos su sueldo por 0.585 dando como resultado 585 soles).
Pero si el sueldo ha variado en el tiempo o se quiere calcular meses o das, es mejor calcular
por semestres segn la frmula que seala el Decreto Supremo N 001-97-TR:
Para el semestre Noviembre Abril (depsito CTS del 15 de Mayo):

- Determinamos la remuneracin computable sumando el sueldo de Abril del presente
ao ms 1/6 de la gratificacin recibida en Diciembre del ao anterior. Por ejemplo:
1,200 (sueldo de Abril) ms 200 (1/6 de la gratificacin de Diciembre) es igual a 1,400
soles.
- Si se quiere calcular el depsito del semestre completo dividimos la remuneracin
computable entre 2. Por ejemplo: 1,400 entre 2 es igual a 700 soles.
- Si se quiere calcular meses menores a 6 dividimos la remuneracin computable entre
12 y multiplicamos por el nmero de meses laborados. Por ejemplo: si el trabajador
labor slo 5 meses en el semestre dividiramos 1,400 entre 12 y multiplicaramos por 5
dando como resultado 583 soles.
- Si se quiere calcular das dividimos la remuneracin computable entre 360 y
multiplicamos por el nmero de das laborados. Por ejemplo: si queremos calcular la CTS
de 10 das en el semestre dividiramos 1,400 entre 360 y multiplicaramos por 10 dando
como resultado 38 soles.
Para el semestre Mayo Octubre (deposito CTS del 15 de Noviembre):

- Determinamos la remuneracin computable sumando el sueldo de Octubre ms 1/6 de
la gratificacin recibida en Julio del presente ao. Por ejemplo: 1,200 (sueldo de
Octubre) ms 200 (1/6 de la gratificacin de Julio) es igual a 1,400 soles.
- Si se quiere calcular el depsito del semestre completo dividimos la remuneracin
computable entre 2. Por ejemplo: 1,400 entre 2 es igual a 700 soles.
- Si se quiere calcular meses menores a 6 dividimos la remuneracin computable entre
12 y multiplicamos por el nmero de meses laborados. Por ejemplo: si el trabajador
labor slo 5 meses en el semestre dividiramos 1,400 entre 12 y multiplicaramos por 5
dando como resultado 583 soles.
- Si se quiere calcular das dividimos la remuneracin computable entre 360 y
multiplicamos por el nmero de das laborados. Por ejemplo: si queremos calcular la CTS
de 10 das en el semestre dividiramos 1,400 entre 360 y multiplicaramos por 10 dando
como resultado 38 soles.
Los trabajadores que no estn en planillas tienen derecho a CTS?

S, la CTS es un beneficio social de todo trabajador del rgimen laboral de la actividad
privada (excepto quienes laboran en microempresas registradas en REMYPE), no slo de los
que se encuentren en planillas. Lo que ocurre es que los empleadores normalmente no
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HUMANOS 2016-1
pagan CTS al personal que labora por fuera de planillas. En ese caso el trabajador puede
solicitar al Ministerio de Trabajo una inspeccin de cumplimiento de obligaciones laborales o
interponer una demanda laboral. Generalmente este tipo de trabajadores demanda el pago
de su CTS junto con todos sus dems beneficios sociales cuando termina su relacin laboral.
A quin y cmo se paga la CTS si el trabajador o trabajadora fallece?

El 50 % de la CTS es pagada a la viuda, viudo, o conviviente (con ms de dos aos de
convivencia). El otro 50 % se paga a los herederos cuando se presente el testamento o
declaratoria de herederos; si hay menores de edad la parte que les corresponde es
depositada en un banco.
GRATIFICACIONES
La gratificacin, que est concebida como un beneficio social, tiene como fin primordial o
bsico otorgar un aditivo remunerativo o ingreso adicional al trabajador para las festividades
de fiestas patrias y navidad, en el entendido de que la celebracin de dichos eventos
tradicionalmente acarrean un gasto adicional al trabajador en vista de las actividades de
recreacin que se llevan a cabo tales como viajes, excursiones, compras, entre otros, lo que
representa un gasto adicional para el trabajador, de lo que se desprende que la suma
percibida por dicho concepto coadyuva a enfrentar este incremento en el gasto del
trabajador; asimismo conviene recordar que las gratificaciones dentro de su evolucin en el
derecho laboral fueron entregadas en primer lugar por propia iniciativa o voluntad del
empleador, sin que existiera norma imperativa que lo obligara, posteriormente este
beneficio social que se abon inicialmente como observamos voluntariamente se fue
extendiendo en su otorgamiento o entrega a travs de la costumbre, que como recordamos
constituye fuente del derecho del trabajo, para finalmente en los tiempos modernos recalar
en la ley e insertarse en el derecho positivo por medio de su inclusin en el marco legal, a
partir de lo cual se convierte en un derecho laboral o beneficio social de exigencia
obligatoria por parte del trabajador hacia su empleador al incorporarse en la legislacin
imperativa en materia laboral.
De acuerdo a nuestro marco legal vigente las gratificaciones:

Por fiestas patrias y la festividad de navidad se encuentran reguladas por su norma matriz o
nuclear la Ley N27735 Ley que regula el otorgamiento de las gratificaciones para los
trabajadores del rgimen de la actividad privada por fiestas patrias y navidad.
mbito de aplicacin
La aplicacin de la precitada normatividad sobre gratificaciones legales tiene como
destinatarios a los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada,
comprendiendo a los trabajadores contratados a plazo indeterminado o indefinido; a los
trabajadores contratados mediante contratos sujetos a modalidad, temporales, a plazo fijo o
determinado y los trabajadores contratados en rgimen de tiempo parcial; asimismo tiene
derecho al citado beneficio los socio trabajadores de las cooperativas de trabajadores. De lo
que se desprende que estaran fuera de los alcances de este beneficio social de las
gratificaciones entre otros los contratos civiles de locacin de servicios, por ende los
27
HUMANOS 2016-1
locadores; los que prestan servicios de forma autnoma o independiente como los
prestadores de servicios por recibos por honorarios y los que prestan servicios bajo la ley N
28518 Ley de modalidades formativas laborales.
Requisitos para la percepcin de la Gratificacin Ordinaria

Para tener derecho a la gratificacin ordinaria es requisito que el trabajador se encuentre
laborando en la oportunidad en que corresponde percibir el beneficio, por ende el derecho a
las gratificaciones ordinarias se origina siempre que el trabajador se encuentre
efectivamente laborando durante la quincena de julio o diciembre, respectivamente.
Considerndose de forma excepcional como tiempo efectivamente laborado los siguientes
supuestos:
A) El descanso vacacional.
B) La licencia con goce de remuneraciones.
C) Los descansos o licencias establecidos por las normas de seguridad social y que
originan el pago de los subsidios.
D) El descanso por accidente de trabajo que ste remunerado o pagado con subsidios
de la seguridad social.
E) Aquellos que sean considerados por ley expresa como laborados para todo efecto
legal.
Monto de las Gratificaciones

El monto de cada una de las gratificaciones es equivalente a la remuneracin que perciba el
trabajador en la oportunidad en que corresponde otorgar el beneficio, para este efecto, se
considera como remuneracin, a la remuneracin bsica y a todas las cantidades que
regularmente perciba el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin de su
labor, cualquiera sea el origen o la denominacin que se les d, siempre que sean de su
libre disposicin.
Se excluyen los conceptos contemplados en el artculo 19 del Texto nico Ordenado del
Decreto Legislativo N650 Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios.
Regulacin de los descansos remunerados en la legislacin

laboral
Los descansos remunerados tienen como finalidad u objetivo crear un espacio de tiempo
para que el trabajador recupere las energas desplegadas como consecuencia del desarrollo
de su actividad laboral. Precisamente la doctrina que aborda la institucin de los descansos
remunerados sostiene por consenso que este espacio de inactividad laboral en la prestacin
personal del servicio por parte del trabajador se sustenta en la proteccin de su salud, ya
que al momento de desplegarse la actividad laboral por parte del trabajador, sea fsica o
intelectual, ello conlleva a un agotamiento lgico por el uso de sus energas en el
cumplimiento de su trabajo, lo que merece ser debidamente recuperado para garantizar el
fiel cumplimiento de sus obligaciones laborales con la fortaleza adecuada para dicha
27
HUMANOS 2016-1
finalidad. El valor de este descanso conlleva a garantizar la presencia de un trabajador

debidamente apto y plenamente facultado para el cumplimiento fiel de sus deberes como
trabajador y ello finalmente redundara a favor del mismo empleador y del desarrollo
armnico de la actividad dentro de la empresa
Descanso Semanal Obligatorio

El trabajador tiene derecho como mnimo a 24 horas consecutivas de descanso en cada
semana, el que se otorgar preferentemente en da domingo. En situaciones o casos
excepcionales cuando los requerimientos de la produccin lo exijan el empleador podr
establecer regmenes alternativos o acumulativos de jornadas de trabajo y descansos
respetando la debida proporcin, o designar como da de descanso uno distinto al domingo,
determinando el da que los trabajadores disfrutarn del descanso sustitutorio en forma
individual o colectiva.
Descanso Anual Remunerado Vacaciones

Es el beneficio que le corresponde a todo trabajador de contar con un lapso de tiempo para
dedicarlo al descanso y por ende a la recuperacin de las energas empleadas como
consecuencia del cumplimiento efectivo de su actividad laboral, se considera dentro de
nuestra legislacin como una suspensin del contrato de trabajo de modo imperfecto en
vista de que si bien es cierto durante su goce no hay prestacin efectiva de labores por
parte del trabajador se le abona su correspondiente remuneracin. Tiene derecho a treinta
das calendarios descanso vacacional todo trabajador que cumpla una jornada mnima de
cuatro (04) horas, siempre que haya cumplido con un ao completo de servicios y con el
respectivo record vacacional.
Requisitos del Goce Vacacional

Para el goce del descanso anual remunerado (vacaciones) nuestro marco legal sobre la
materia exige dos requisitos concurrentes: El ao completo de servicios y contar con el
record vacacional durante dicho ao. En tal sentido debemos precisar en torno a estas dos
condiciones:
A) El trabajador debe cumplir con el ao completo de servicios, el cual se computa
desde la fecha en que el trabajador ingreso al servicio del empleador desde la fecha que
el empleador determine, si compensa la fraccin de servicios correspondiente por
dozavos o treintavos o ambos segn corresponda de la remuneracin computable
vigente a la fecha en que adopta la decisin.
B) El trabajador debe cumplir con el denominado record vacacional, que es un nmero
de das efectivos de labores exigidos por ley para el otorgamiento del goce del descanso
vacacional, en tal sentido observamos los siguientes escenarios:
Tratndose de trabajadores cuya jornada ordinaria es de seis das a la semana, debe
haber realizado labor efectiva por lo menos doscientos sesenta das en dicho perodo.
Tratndose de trabajadores cuya jornada ordinaria es de cinco das a la semana, debe
haber realizado labor efectiva por lo menos doscientos diez das en dicho perodo.
Tratndose de trabajadores cuya jornada ordinaria sea de cuatro o tres das a la
semana por el plan de trabajo a desarrollarse o por paralizaciones temporales
27
HUMANOS 2016-1
autorizadas por la Autoridad Administrativa de Trabajo, los trabajadores tendrn

derecho al goce del descanso vacacional, siempre que sus faltas injustificadas no
excedan de diez en dicho perodo.
PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES

El derecho a la participacin de los trabajadores en la distribucin de las utilidades tiene
como objetivo o finalidad primordial buscar la identificacin de los mismos con la empresa y
con ello lograr el aumento o incremento de la produccin y de la productividad en los
centros laborales.
Con ello se logra como objetivo empresarial hacer partcipes a los trabajadores de los
resultados exitosos del negocio, redundando ello no solo en la prosperidad del empleador si
no hacindose extensivo en la persona de los trabajadores incentivndose con ello el
esfuerzo laboral de los trabajadores que se ver compensado con el otorgamiento
econmico de este beneficio y que redundara en una suerte de aditivo remunerativo que
premiara el esfuerzo desplegado por el trabajador en la consecucin de la alta productividad
de la empresa.
mbito de aplicacin
Tiene derecho a la participacin en las utilidades de la empresa los trabajadores sujetos al
rgimen laboral de la actividad privada que presten servicios en empresas que desarrollan
actividades generadoras de rentas de tercera categora (De conformidad con el artculo 28
literal a) del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta son rentas de tercera categora las
derivadas del comercio, la industria, minera; de la explotacin agropecuaria, forestal,
pesquera o de otros recursos naturales; de las prestaciones de servicios comerciales,
industriales o de otra ndole similar como transportes, comunicaciones, sanatorios, hoteles,
depsitos, garaje, reparaciones, construcciones, bancos , financieras, seguros, finanzas y
capitalizacin y en general, de cualquier otra actividad que constituya negocio habitual de
compra o produccin y cuenta, permuta o disposiciones de bienes).
Se encuentran obligadas al reparto de utilidades las empresas que aparte de encontrarse
dentro del mbito de aplicacin precedente cuenten con ms de 20 trabajadores, siendo
aplicable a los trabajadores que se encuentren contratados directamente por la empresa
mediante un contrato de trabajo a plazo indefinido o indeterminado; mediante un contrato
de trabajo sujeto a modalidad o mediante un contrato de trabajo en rgimen de tiempo
parcial, precisamente en este ltimo contrato los trabajadores gozan del beneficio de las
utilidades en forma proporcional a las remuneraciones percibidas durante el ejercicio. Por
ende no gozan de dicho beneficio los contratados bajo contratos civiles de locacin de
servicios, los que se encuentran bajo el mbito de las modalidades formativas laborales, los
trabajadores del hogar y los trabajadores de la Micro
Empresa. Asimismo conviene advertir que los trabajadores destacados en virtud de
contratos de intermediacin laboral tendrn derecho a participar en las utilidades de la
empresa que los haya contratado ms no en las utilidades de la empresa usuaria.
27
HUMANOS 2016-1
Determinacin Del Nmero Mnimo De Trabajadores
Para establecer si una empresa excede o no de veinte (20) trabajadores, se sumar el

nmero de trabajadores que hubieran laborado para ella en cada mes del ejercicio
correspondiente y el resultado total se dividir entre doce (12). Cuando en un mes vare el
nmero de trabajadores contratados por la empresa, se tomar en cuenta el nmero mayor.
Si el nmero resultante incluyera una fraccin se aplicar el redondeo a la unidad superior,
siempre y cuando dicha fraccin sea igual o mayor a 0.5.
Empresas obligadas al reparto de utilidades y porcentajes de distribucin

El porcentaje en la distribucin de las utilidades se realizar de acuerdo a la actividad
econmica desarrollada por la empresa para lo cual se tendr en consideracin el CIIU
Clasificador Industrial Internacional Uniforme de las Naciones Unidas. El porcentaje
establecido por la normatividad es el siguiente:
-
Empresas
Empresas
Empresas
Empresas
Empresas
Empresas
Pesqueras 10%
de Telecomunicaciones 10%
Industriales 10%
Mineras 8%
de Comercio al por mayor y al por menor y Restaurantes 8%
que realizan otras actividades 5%
En caso que la empresa desarrolle ms de una actividad de las mencionadas se considerar

la actividad principal, entendindose por sta a la que genero mayores ingresos brutos en el
respectivo ejercicio.
Empresas No Obligadas Al Reparto De Utilidades

No se encuentran obligadas al reparto de las utilidades:
-
Las
Las
Las
Las
Cooperativas.
Empresas Autogestionarias.
Sociedades Civiles.
Empresas que no excedan de 20 trabajadores.
Criterios para la distribucin del porcentaje de las utilidades

Para la distribucin del porcentaje de las utilidades se aplican los siguientes criterios:
A) 50% ser distribuido en funcin a los das laborados por cada trabajador
entendindose tal los das real y efectivamente trabajados. A este efecto se dividir
dicho monto entre la suma total de los das laborados por todos los trabajadores y el
resultado que se obtenga se multiplicar por el nmero de das laborados por cada
trabajador.
B) 50% se distribuir en proporcin a la remuneracin de cada trabajador. A este efecto
se dividir dicho monto entre la suma total de las remuneraciones de todos los
trabajadores que correspondan al ejercicio y el resultado obtenido se multiplicara por
el total de las remuneraciones que corresponda a cada trabajador en el ejercicio. La
participacin que pueda corresponder a los trabajadores tendr respecto de cada
trabajador, como lmite mximo, el equivalente a 18 (dieciocho) remuneraciones
mensuales que se encuentren vigentes al cierre del ejercicio.
27
HUMANOS 2016-1
Derecho a las utilidades de acuerdo a la jornada laboral
Tiene derecho a participar en las utilidades todos los trabajadores que hayan cumplido la
jornada mxima de trabajo establecida en la empresa, sea que la vinculacin se de
mediante un contrato de trabajo a plazo indefinido o mediante un contrato de trabajo
sujetos a modalidad, plazo fijo o determinado incluso el citado beneficio se hace extensivo a
los trabajadores con jornada inferior a la mxima establecida participando en forma
proporcional a la jornada trabajada, en este ltimo supuesto nos encontramos ante los
contratos de trabajo en rgimen de tiempo parcial.
ASIGNACIN FAMILIAR
El derecho a la asignacin familiar tiene su base legal en la ley 25.129 y en Decreto
Supremo N 035-90-TR. Tambin pueden encontrarse en el Texto Oficial de la Sntesis de la
Legislacin Laboral, captulo III titulado Obligaciones del empleador relativas a derechos y
beneficios de los trabajadores.
Cundo se paga?
La asignacin familiar ser abonada por el empleador bajo la misma modalidad con que
viene efectuando el pago de las remuneraciones a sus trabajadores.
Cunto debo cobrar por asignacin familiar?

Los trabajadores de la actividad privada cuyas remuneraciones no se regulan por
negociacin colectiva, cualquiera fuere su fecha de ingreso, percibirn el equivalente al diez
por ciento (10%) de la Remuneracin Mnima Vital vigente en la oportunidad en que
corresponda percibir el beneficio.
Qu requisitos debo cumplir para percibirla?

Tienen derecho a percibir la asignacin, los trabajadores con vnculo laboral vigente que
tengan a su cargo uno o ms hijos menores de 18 aos. En caso que el hijo, al cumplir la
mayora de edad se encuentre realizando estudios superiores o universitarios, este beneficio
se extender hasta la culminacin de los mismos, por un mximo de seis (6) aos
posteriores al cumplimiento de dicha mayora de edad. El trabajador est obligado a
acreditar la existencia del hijo o hijos que tuviere.
DESCANSO PRE Y POST NATAL

La Ley 26644, Ley que precisa el Goce del Derecho al Descanso Pre y Post Natal de la
Trabajadora Gestante, ha sido recientemente reglamentada por el Decreto Supremo N 0052011-TR.El Reglamento precisa lo siguiente:
-
El descanso por maternidad es el derecho de la trabajadora derivado del proceso de

gestacin que le permite gozar de 90 das naturales de descanso distribuidos en un
perodo de 45 das naturales de descanso pre natal (computados tomando en
consideracin la fecha probable de parto) y 45 das naturales de descanso post
natal (contados a partir de la fecha de parto).
En los casos de nacimiento mltiple, el descanso post natal se extender por 30
das naturales adicionales.
27
HUMANOS 2016-1
El goce del descanso por maternidad se encontrar condicionado a que el

concebido nazca vivo y sobreviva ms de 72 horas, cuando el alumbramiento se
produzca entre las semanas 22 y 30 de la gestacin.
Si el alumbramiento se produjera despus de la semana 30 de la gestacin, la
madre trabajadora tendr derecho al descanso por maternidad aun cuando el
concebido no nazca vivo.
Para el goce del descanso pre natal la trabajadora deber presentar al empleador el
Certificado de Incapacidad Temporal para el Trabajo (CIIT) por maternidad, expedido
por ESSALUD o un certificado mdico en el que conste la fecha probable de parto,
en el formato regulado por el Colegio Mdico o en el recetario de uso regular del
profesional mdico que emite la certificacin.
Con dicha presentacin, la trabajadora estar expedita para el goce del descanso
pre natal a partir de los 45 das naturales anteriores a la fecha probable de parto,
salvo que opte por diferir total o parcialmente dicho descanso con el descanso post
natal.
Para el aplazamiento del descanso post natal, la trabajadora deber comunicar por
escrito su decisin al empleador hasta con 2 meses de anticipacin a la fecha
probable del parto, indicando el nmero de das que desea diferir y adjuntando un
informe mdico que certifique que la postergacin del descanso pre natal no
afectar a la trabajadora o al concebido. La decisin de postergacin no requiere
aceptacin ni aprobacin del empleador, produciendo efectos desde la recepcin
del documento que la comunica. La postergacin del descanso pre natal no autoriza
a la trabajadora a variar o abstenerse del cumplimiento de sus labores habituales,
salvo que exista acuerdo con el empleador para la asignacin de labores que no
pongan en riesgo la salud y/o desarrollo normal del concebido, sin afectar sus
derechos laborales.
Si el alumbramiento se produjera antes de la fecha probable de parto, el nmero de
das de adelanto se acumularn al descanso post natal. En cambio si el
alumbramiento se produjera despus de la fecha de parto fijada, los das de retraso
sern considerados como descanso mdico por incapacidad temporal para el
trabajo y pagados como tales.
Si a la fecha de vencimiento del descanso post natal, la trabajadora tuviese derecho
a descanso vacacional pendiente de goce, podr iniciar parcial o totalmente el
disfrute de dicho descanso a partir del da siguiente de vencido el descanso post
natal, siempre y cuando haya comunicado por escrito al empleador con no menos
de 15 das naturales de anticipacin. La decisin de gozar del descanso vacacional
no requiere aceptacin ni aprobacin del empleador.
Al trmino del descanso por maternidad, la trabajadora tendr derecho a retornar al
mismo puesto de trabajo.
LAS HORAS EXTRAS

Para comprender a cabalidad el concepto de horas extras, es necesario recordar que
conforme a la Constitucin Poltica del Per y al Artculo 1 del D.Leg. N 854, Ley de Jornada
de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo, la jornada ordinaria de trabajo es de 8 horas
diarias o 48 horas semanales como mximo.
27
HUMANOS 2016-1
Desde luego que por voluntad del empleador, en un centro de trabajo pueden regir jornadas
trabajo diarias y semanales menores a los lmites mximos establecidos en la Ley pero
nunca mayores. En ese orden de ideas, se entiende por trabajo en horas extras al tiempo de
trabajo que excede a la jornada diaria o semanal que rija en determinado centro de trabajo,
ya sea que esta jornada corresponda a los lmites legales establecidos o se trate de una
jornada reducida por haberlo establecido as el empleador.
En otras palabras, si en un centro la jornada diaria es de 8 horas, el trabajador que una hora
ms, a pedido del empleador, estar laborando horas extras. Por su parte, si un centro de
trabajo tiene como jornada diaria slo 7 horas, el que labore 8 horas a pedido del
empleador, tambin estar prestando sus servicios en horas extras pues en su centro de
trabajo rige como jornada una menor a la legalmente establecida como tope mximo, lo
cual es perfectamente factible.
El carcter voluntario de la labor en Horas Extras

Fundamental de la labor en horas extras o sobretiempo es el carcter voluntario de las
mismas, es decir, que tanto la prestacin de la labor en horas extras como el otorgamiento
de las mismas, es voluntario En otras palabras, ningn trabajador puede ser compelido ni
obligado a trabajar en horas extras as como ningn empleador puede ser compelido u
obligado a permitir el trabajo de su personal en horas extras. Este carcter voluntario
encuentra su excepcin nica y exclusivamente en los casos justificados en los que prestar
en horas extras (aun cuando no exista la aceptacin del trabajador) resulta indispensable
debido a la existencia de un hecho fortuito o de fuerza mayor que ponga en peligro a las
personas o a los bienes del centro de trabajo o la continuidad de la actividad productiva. De
acuerdo a ello, la normatividad de la materia precisa que se configura el caso fortuito o
fuerza mayor cuando el hecho invocado tiene carcter inevitable, imprevisible e irresistible
que haga necesaria la continuacin de la prestacin de labores del trabajador. Cabe
destacar que la jurisprudencia, en relacin la voluntariedad de las horas extras, es uniforme
al considerar que en caso el trabajador no acredite que la labor en horas extras ha sido
expresa y previamente autorizada por la empresa, no procede el abono por dicho concepto.
Podr acontecer entonces que un trabajador permanezca en su puesto de trabajo, fuera de
su jornada ordinaria de trabajo, sin requerimiento del empleador, caso en el cual no existirn
Pago de las horas extras

El trabajo en horas extras se paga con un recargo que puede ser materia de negociacin
entre el empleador y el trabajador, sin embargo existe, por disposicin legal, un recargo
mnimo sobre el cual, desde luego, las partes pueden negociar, pero siempre por encima del
lmite mnimo.
En efecto, la Ley establece que el trabajo en horas extras se abona con un recargo a
convenir que no podr ser menor del 25% por hora, calculado sobre la remuneracin
ordinaria del trabajador, entendindose que para dichos efectos, el valor hora igual a la
remuneracin de un da dividida entre el nmero de horas de la jornada del respectivo
trabajador.
En tal supuesto, si un trabajador tiene una remuneracin ordinaria diaria de S/. 20, dicho
monto dividido entre 8 horas de trabajo origina un resultado de S/. 2.5 que corresponder al
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HUMANOS 2016-1
valor de una hora de trabajo. El 25% de dicho monto ser S/. 0.625 por lo que en caso de
una hora extra el trabajador recibir 3.125, es decir, el valor normal de su hora de trabajo
ms el recargo del 25% respectivo.
Desde luego que en el supuesto en que exista en fracciones de hora, ste deber ser
remunerado de manera proporcional. Ahora bien, cabe precisar que, debe entenderse por
remuneracin ordinaria al ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero
o en especie, cualesquiera que sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea
de su libre disposicin. Tambin se considera remuneracin ordinaria al valor de la
alimentacin otorgada en crudo o preparada y las sumas que por tal concepto se abonen a
un concesionario o directamente al trabajador, cuando constituyen la alimentacin principal
del en calidad de desayuno, almuerzo o refrigerio que lo sustituya o cena. Para el caso
especfico de las horas extras no se incluye en el concepto remuneracin ordinaria a las
remuneraciones complementarias de naturaleza variable o imprecisa, as como aquellas
otras de periodicidad distinta a la semanal, quincenal o mensual, segn corresponda.
Oportunidad para prestar labor en Horas Extras

Lo establece el D.Leg. N 854, la labor en horas extras puede ocurrir o ser prestada antes de
la hora de ingreso o despus de la hora de salida establecidas en el centro de trabajo.
As por ejemplo, podr acontecer que a solicitud del empleador, el trabajador inicie sus
labores con dos horas de anticipacin a su hora de ingreso habitual. En dicho supuesto,
estas horas sern consideradas extras aun cuando correspondan a un perodo previo a la
jornada diaria.
Sustitucin del pago de Horas Extras por Descansos

De acuerdo a la legislacin vigente en materia de horas extras, el trabajador y el empleador
pueden acordar sustituir el pago dinerario de las horas extras por perodos equivalentes de
descanso.
Desde luego que para proceder a efectuar la sustitucin ambas partes debern estar de
acuerdo pues nadie podr obligar al trabajador a descansar en lugar de recibir su pago as
como tampoco se podr obligar al empleador a otorgar descansos en lugar de efectuar pago
respectivo.
Sin perjuicio de lo sealado, para efectos de que opere la sustitucin referida, la
compensacin del trabajo con el otorgamiento de descansos, debe efectuarse dentro del
mes calendario siguiente a aqul en que se efectu el trabajo.
Labores prestadas en das de descanso o feriados

El trabajo desarrollado en das de descanso o feriados no son considerados trabajo horas
extras o sobretiempo pues el tratamiento de estos casos se regula por las normas del D.Leg.
N 713, Ley de Descansos Remunerados.
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HUMANOS 2016-1
POLTICA NACIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

La Poltica Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo del Per tiene por objeto prevenir los
accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y reducir los daos que se pudieran
ocasionar a la salud de las trabajadoras y trabajadores, que sean consecuencia del trabajo,
guarden relacin con la actividad laboral o sobrevengan durante el trabajo que stos
realizan. DECRETO SUPREMO N 002-2013-TR Poltica Nacional de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Principios de la Poltica Nacional

Prevencin. Establecer medios y condiciones que protejan la vida, la salud y el
bienestar de toda trabajadora y trabajador, considerando todos los factores que
incidan en la seguridad y salud en el trabajo.
Gestin integral. Integrar la promocin de la seguridad y salud en el trabajo dentro
de las polticas nacionales y la gestin general de toda unidad productiva de bienes y
servicios.
Responsabilidad. Asumir oportunamente las implicancias econmicas y las
contempladas en las normas vigentes, derivadas de un accidente o enfermedad que
sufra una persona en el desempeo de sus actividades productivas o a consecuencia
de stas.
Universalizacin. Procurar el aseguramiento de todos los riesgos del trabajo a todas
las trabajadoras y trabajadores en todas las actividades productivas de bienes y
servicios.
Atencin integral de la salud. Garantizar que toda persona que trabaje cuente con
ambientes de trabajo saludables y fomentar estilos de vida saludable. Garantizar que
toda persona que sufra un accidente de trabajo o enfermedad profesional reciba
todas las prestaciones que requiera para su recuperacin y rehabilitacin, procurando
su reinsercin laboral.
Participacin y dilogo social. Promover mecanismos que aseguren la participacin
efectiva de las organizaciones de empleadores y trabajadores en la adopcin de
mejoras en materia de seguridad y salud en el trabajo.
Prestaciones voluntarias
Vales de despensa
Tienen un valor nominal como el dinero en efectivo, pero son canjeables por bienes en
establecimientos predeterminados. Benefician a los empleados al complementar su salario
en la compra de productos de primera necesidad.
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HUMANOS 2016-1
Seguro de gastos mdicos mayores

Permite cubrir emergencias de salud o tratamientos mdicos resultantes de accidentes o
enfermedades. Asegura a los trabajadores para ser atendidos en unidades mdicas
privadas.
Fondos de ahorro
El objetivo es incentivar el ahorro entre los trabajadores, quienes aportan un porcentaje de
su salario durante cierto periodo de tiempo y posteriormente reciben su ahorro junto con
unaaportacin adicional de parte de la empresa.
Bonos por productividad

No solo representan un incentivo atractivo para los trabajadores respecto a sus
percepciones, tambin estimulan la competitividad e impulsan el trabajo orientado a
objetivos.
Durante el proceso de contratacin el reclutador debe dar a conocer al candidato las
prestaciones que incluye la oferta de trabajo. Consltale tus dudas al respecto y analiza tus
necesidades para elegir la mejor opcin.
Compensaciones
Definicin de compensacin
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener
y retener una fuerza de trabajo productiva.
Objetivos de la administracin de las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto
esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre
las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales.
competitivos, la tasa de rotacin aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin
Cuando los niveles de compensacin no son
con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones

anlogas a las de otras organizaciones.
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HUMANOS 2016-1
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de
las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos,
el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Estructura de la compensacin
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes
puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido
agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se
establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera,
todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se
establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos;
asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy
diferente importancia recibirn la misma compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse
el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la
siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno
establecido mediante las evaluaciones e puestos.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados
mrgenes de pago para cada categora.
A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas
evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de
pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.
Desafos del rea de compensaciones
Cambios
compensacin mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del
mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la
tecnologa.
Presin sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se
encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de

negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que
determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad: Una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos
inducidos
por
la
tecnologa:
Algunos
puestos
deben
recibir
una
aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a

exceder el de la productividad, la compaa no tiene ms remedio que volver a
27
HUMANOS 2016-1
disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores,

automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperacin.
Polticas internas de sueldos y salarios: Una poltica comn es conceder a los
empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas

compaas mantienen la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un
nivel superior al del mercado, para impedir la rotacin del personal y atraer recursos
humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesin automtica de
aumentos conforme aumenta la inflacin.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia
la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta
tendencia ha excedido los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organizacin responder de manera responsable, legal y efectiva a
estas normas legales.
Planes de incentivos
La remuneracin en base a incentivos supone que es posible y til relacionar el desempeo
con la remuneracin. Hay incentivos de tipo individual, de grupos o de la empresa en
general.
Incentivos Individuales.
Una de las formas ms antiguas de pago es el plan de incentivos individuales basado en
unidades producidas, que estaba acompaado por estudios de tiempos y movimientos, Hoy
en da, el plan de incentivos individuales asume diversas formas: el trabajo a destajo, bonos
de produccin y comisiones.
En el trabajo a destajo se garantiza una remuneracin por hora -la base- por cumplir con un
resultado esperado: la norma. Por encima de sta se establece un sistema de remuneracin
por lo que supera la norma, la cual puede asumir diversas modalidades: un pago por pieza
adicional igual al de las incluidas en la norma, o diferencial, en que la pieza adicional se
paga a un valor ms alto, o ms bajo que la norma. Para que estos incentivos funcionen,
tienen que estar bien diseados y administrados. Segn estudiosos del tema, algunas de las
condiciones para hacer ms efectivos los incentivos, son:
La tarea es gustada, no es aburrida.
El supervisor refuerza y apoya el sistema.
El plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia y probablemente
los incluye en el diseo mismo.
Los estndares estn cuidadosamente diseados.
El incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir a una mayor
produccin.
La calidad del trabajo no es especialmente importante.
Las posibles demoras estn bajo el control del empleado.
Las comisiones son una forma de incentivo individual. Su mejor aplicacin es en el rea de
ventas, y generalmente es un porcentaje del precio del producto. Al igual que los incentivos
individuales por produccin, en ventas puede adoptar varias modalidades: Un sueldo base
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HUMANOS 2016-1
(puede tambin no existir) en funcin de un presupuesto definido y un porcentaje de

comisin por lo que exceda del presupuesto (o por la venta total). En otros casos, la venta
que excede el presupuesto tiene un porcentaje de comisin ms alto.
Las investigaciones demuestran que los incentivos individuales (bien disecados y
cumpliendo con las condiciones indicadas anteriormente) mejoran el desempeo, pero
afectan negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la
clientela, en el caso de los vendedores.
Incentivos de Grupos
Cuando el trabajo en equipo es importante en los resultados, o cuando no es posible
identificar el aporte individual, se puede perfectamente aplicar incentivos de grupos (una
unidad o seccin). Dentro de estos incentivos tenemos los mismos que en los incentivos
individuales, a destajo, bonos de produccin, comisiones, etc. Las bases de clculo son
similares, slo que para los grupos se calcula un incentivo general, estableciendo otras fases
para la determinacin de lo que cada individuo recibe. Una forma de incentivo de grupo que
ha adquirido mucha difusin y uso, es la conocida como 'compartir ganancias'
-gainsharingen ingls. Para muchos autores este sistema implica una filosofa de
administracin. Hay ciertas caractersticas que son importantes para su funcionamiento:
tamao de la unidad no demasiado grande; produccin y costos bajo control de los
empleados; Relacin abierta, de confianza, participativa entre empresa y los miembros el
grupo; Y, por ltimo, una fuerza laboral homognea y competente. Ejemplos exitosos de
planes de compartir ganancias son: Plan Scanlon, plan Rucker e Improshare, que a
continuacin se explican en forma breve.
El plan Scanlon busca disminuir los costos de mano de obra, sin disminuir el nivel de
actividad de una empresa. Los incentivos se calculan como una funcin de la relacin de los
costos de mano de obra y el valor de venta de la produccin. El monto que resulte como
bono se reparte en un 50% para los empleados del grupo (que incluye tanto directos como
indirectos, en la produccin), un 25% para la empresa, y un 25% de reserva por posibles
perodos malos. Por cierto, hay planes basados en este modelo, con algunas modificaciones.
El plan Rucker, que tiene una formulacin ms compleja que el Scanlon, bsicamente
calcula una relacin entre el valor de produccin requerida por cada peso de remuneracin
total (del grupo afecto).
En ambos casos, plan Scanlon y plan Rucker se requiere un conocimiento (y aceptacin) de
una norma o estndar de productividad, sobre la cual se calcular el bono o incentivo. Esto
es similar, conceptualmente, a lo que sucede con los incentivos individuales. La gran
diferencia es que en estos planes de grupos se desarrollan comits de trabajadores que, en
lo bsico, evalan las sugerencias de mejoras a la produccin, logrando un ambiente muy
participativo y mejorando notablemente los indicadores de satisfaccin en el trabajo, de los
participantes. El plan Improshare es un plan de compartir ganancias, relativamente nuevo,
que ha mostrado ser fcil de administrar y de comunicar. En l, hay que desarrollar un
estndar que identifica las horas esperadas requeridas para lograr un nivel aceptable de
produccin. Esto se logra por estudios de tiempos y movimientos hechos por ingenieros
industriales o por la medicin durante un perodo base del factor desempeo. Cualquier
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HUMANOS 2016-1
ahorro que se obtiene de producir las cifras acordadas en menos horas que las estimadas,
se comparte entre la empresa y el grupo. Una investigacin en ms de cien empresas
aplicando este plan mostr aumentos de productividad de ms de 10% en los dos primeros
aos, y ms de 20% en el tercer ao.
Incentivos Generales, Base Empresa

En rigor, los podramos considerar como incentivos de grupos, en que la base es ms amplia
y la metodologa de clculo es distinta. Los planes ms comunes son: participacin de
utilidades, participacin sujeta a riesgo, y participacin accionara de los trabajadores.
Participacin en Utilidades.
En lo bsico, significa que la empresa paga a los trabajadores una proporcin de las
utilidades, despus de asegurar una rentabilidad o pago al capital. Este pago al capital en
empresas que usan el sistema es de 8 a 10%. De los tres tipos de incentivos analizados,
individuales, de grupos y base toda la empresa, este ltimo es el de menor efecto motivador
para un trabajador individual. Este resultado de investigaciones tiene gran lgica, ya que el
empleado no ve una relacin directa entre su mejor desempeo y el efecto de ste en
resultados generales, y en definitiva, en su bono o incentivo. Adems, para trabajadores de
nivel medio o bajo una motivacin inicial positiva, puede disminuir o cambiar de signo
cuando ve que el se preocupa de disminucin de costos menores, pero que hay decisiones
superiores que significan -en su opinin correcta o equivocada- gastos innecesarios o incluso
derroches.
A pesar de lo anterior, la participacin en utilidades ha seguido aumentando y hoy en da,
segn informes oficiales, en Estados Unidos, un 40% de la fuerza laboral privada (no
agrcola) recibe alguna forma de participacin de utilidades. La participacin de utilidades
adopta una de tres alternativas: pago inmediato, pago diferido, una parte inmediata y el
resto diferido. Como es de suponer, el pago inmediato (por ejemplo, al trmino del balance
anual) es ms motivador que las otras dos alternativas, y, el pago total diferido, es la menos
motivadora de las alternativas. Sin embargo, en pases como Estados Unidos, es la ms
usada. La razn est en ventajas tributarias especficas que es difcil encontrar en otros
pases. Se pueden sealar al menos dos ventajas importantes de la participacin de
utilidades sobre los incentivos individuales y grupales. En primer lugar, son mucho ms
fciles de calcular, y con mayor transparencia para el trabajador. Si, por ejemplo, la
participacin se relaciona con las cifras del balance, se tiene la confianza en informacin de
especialistas financieros, tributarios y auditores externos respecto de la correccin de las
cifras. La segunda ventaja es absolutamente pragmtica: la participacin de utilidades se
est aplicando, en Estados Unidos, en empresas grandes, medianas y chicas. Una de las
conclusiones generales que se puede sacar de lo anterior es que la direccin superior de las
empresas norteamericanas creen en la participacin de sus empleados, en el compromiso y
en el involucramiento que se estima lograr con la participacin de utilidades.
Participacin en Utilidades Sujeta a Riesgos.

En los planes comunes de participacin de utilidades, un empleado tiene su compensacin
base y, si los resultados son buenos, recibe una compensacin adicional variable. En
27
HUMANOS 2016-1
perodos malos percibe su base y nada ms. En los programas de participacin de utilidades
sujetas a riesgo, cuando se ponen en prctica hay una baja real de las compensaciones fijas,
de un porcentaje, que es el que la empresa estima que dara como participacin de
utilidades en un escenario exitoso. Por ejemplo, si una empresa estima que la participacin
de utilidades, de cumplir su presupuesto, ser de un 15%, entonces, al poner en prctica el
plan de utilidades sujetas a riesgo, las remuneraciones base se bajan a 85 (100-15). Si hay
prdidas, el trabajador recibir slo 85 como compensacin total Pero si la empresa cumple
sus metas exitosas, el empleado recibir los 85 ms los 15 retenidos, ms 15 de su
participacin de utilidades, ms 15 por haber aceptado el riesgo. En total, en una situacin
como la planteada, estara recibiendo 130, en vez de 115, que habra sido la cifra en un plan
comn de participacin de utilidades no sujetas a riesgo. Con este sistema, lo que la
empresa hace es traspasar una parte del riesgo de sus negocios a los trabajadores. En cierto
sentido, la comparta est tomando un seguro durante los aos con buenos resultados,
minimizando las prdidas de aos malos por la menor compensacin pagada a los
trabajadores. Los resultados de estos planes de participacin en utilidades sujetos a riesgos
son demasiado nuevos como para sacar conclusiones respecto a la satisfaccin de los
trabajadores.
Planes de Participacin de la Propiedad, en Base a Acciones.

Algunas empresas consideran que si los empleados tienen la posibilidad de tener acciones
de la empresa, aumentar su compromiso con la organizacin, lo que a su vez influir en un
mejor desempeo. Este esquema, en algunas ocasiones adopta caractersticas similares al
plan de opcin de compra de acciones de los altos directivos, en que la opcin puede ser
ejercida discrecionalmente durante un cierto periodo de tiempo, que puede ser de tres a
cinco aos. Si el precio de mercado es superior al de la opcin, naturalmente los empleados
comprarn las acciones para las cuales estn autorizados. En otros casos, las empresas
exigen que sus trabajadores de determinado nivel hacia arriba tengan, individualmente, una
cierta cantidad de acciones. Hay diferencias en los mtodos de compra de acciones cuando
un trabajador deja de pertenecer, cualquiera sea la causa, a una empresa. Hay casos en que
el empleado debe vender sus acciones con la idea de que stas sigan en manos de los
trabajadores actuales.
Como vemos, hay una amplia diversidad en el manejo de este tema, de parte de las
empresas. Lo que las unifica son sus objetivos: lograr un paquete de compensaciones ms
atractivo para los empleados y, al mismo tiempo, que ste represente menores deducciones
tributaras, por concepto de impuestos. La tendencia a los incentivos sobre la base de
grupos y de toda la empresa, refleja, en gran medida, el cambio que se ha experimentado
en los procesos de trabajo. Los equipos de trabajo, como unidad bsica laboral, han
adquirido gran popularidad, desplazando, en muchos sectores industriales y de servicios, a
las personas, individualmente consideradas. Por lo tanto, el aumento en la popularidad de
los incentivos grupales (o base empresa), en desmedro de los individuales, est reflejando
una adecuacin de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral.
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HUMANOS 2016-1
Compensacin
ejecutivos
de
los
Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la rentabilidad

divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algn
tipo de bono o incentivo.
INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL

Casi todas las compaas cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el
desempeo inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los bonos
de incentivos de corto plazo fcilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores de
255 o ms en la compensacin total.
Son tres los elementos bsicos que se deben tener en consideracin al otorgar incentivos de
corto plazo:
Elegibilidad, determinacin del tamao del fondo y recompensas individuales.
La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:
1. La posicin clave: en el que se realiza una revisin puesto por puesto para identificar las
posiciones claves que tiene un impacto medible en la rentabilidad.
2. Establecer un punto crtico del nivel del salario, todos los empleados que ganen ms de
una cantidad predeterminada automticamente son elegibles para los incentivos de corto
plazo.
3. El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben ser
elegibles para el programa de incentivos a corto plazo.
A continuacin, debe tomarse una determinacin con respecto al tamao del fondo, la
cantidad de dinero disponible.
Para esto se pueden utilizar:
a. Frmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el fondo de
Incentivos de corto plazo.
b. Formulas deducible: basadas en la suposicin de que el fondo de incentivos a corto
plazo debe empezar a acumularse solamente despus de que la empresa, ha cumplido
con un nivel especfico de ingresos.
El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se establece un
bono meta para cada posicin elegible y se realizan ajustes segn el desempeo superior o
27
HUMANOS 2016-1
inferior a lo proyectado. Podra establecerse una cantidad mxima, quizs el doble del
bono meta. Se obtienen las calificaciones de desempeo de cada gerente y se calculan los
estimados preliminares de bonos. Con ello, se hacen los clculos de la cantidad total de
dinero que se utilizar para los incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para
bono disponible. Si es necesario se ajustan los estimados individuales.
Es importante tener en consideracin que existe una diferencia entre un plan de reparto de
utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan de reparto de
utilidades todas las personas reciben un bono segn los resultados de la compaa, sin
considerar el esfuerzo real de la persona, por el contrario, con un verdadero incentivo
individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeo particular del gerente.
INCENTIVOS DE LARGO PLAZO

Estos incentivos estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y
prosperidad de la corporacin en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una
perspectiva ms amplia. Otro propsito de estos planes es alentar a los ejecutivos a
quedarse en la compaa al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de acuerdo
con el xito a largo plazo de la empresa.
Los incentivos de largo plazo o programas de acumulacin de capital generalmente se
reservan a los ejecutivos de ms alto nivel.
Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :
Opciones de acciones
Derechos de apreciacin de valores
Planes de logro y desempeo
Planes de acciones restringidos
Planes de acciones fantasmas
Planes de valor en libros.
La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y tendencias
econmicas, las presiones financieras internas de la compaa, las actitudes cambia hacia
los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias, as como otros factores.
Compensacin
profesionales
de
los
Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de conocimiento
adquirido a la solucin de los problemas de la empresa, incluyendo a los abogados,
doctores, economistas e ingenieros.
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HUMANOS 2016-1
Las decisiones de remuneracin de los empleados profesionales comprenden problemas

como, que para la mayora de los profesionales, el dinero histricamente ha sido menos
importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados, esto se debe a que los
profesionales de cualquier forma normalmente reciben buen pago, y en parte porque
tienden a ser ms impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir
reconocimiento de colegas.
Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales que los
Profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van desde un mejor
equipo e instalaciones, hasta un estilo de administracin estimulante que apoye sus
publicaciones profesionales.
Mtodos
de
compensacin de ventas
Para cumplir los elementos bsicos de compensaciones no existe una receta de cocina; Cada
empresa deber estructurar un plan a su medida, pudiendo hacerlo con alguno de los
mtodos que a continuacin se vern, o bien su combinacin:
METODO DE SUELDO
Consiste en determinar una cantidad uniforme de remuneracin y slo se modificar
mediante acuerdo de las partes. Es un mtodo muy fcil de calcular y existe un control total
sobre el tiempo del agente, ya que es un empleado a sueldo completo.
Por otro lado, dicho mtodo no tiene incentivo para vender, ya que independientemente del
resultado el ingreso siempre es el mimo, ste es recomendable en productos en que la
produccin es limitada y existe un amplio mercado; donde no es importante el esfuerzo por
vender ms, ya que no hay productos para surtir demanda adicional.
METODO DE COMISIN
Consiste en otorgar un porcentaje sobre las ventas realizadas por el vendedor; se define una
sola vez y es muy fcil de calcular, slo basta sumar sus ventas del mes y aplicarle el
porcentaje de comisin preestablecido.
Este mtodo es muy motivador, pero da muy poca seguridad al vendedor; ya que si las
condiciones externas cambian o el vendedor tiene algn problema personal por el cual no
venda nada en un mes, sus ingresos sern de cero.
Tambin tiene la desventaja de que al estar slo a comisin, no se sienta parte de la
empresa, porque no est en nmina; Fomentar el trabajo en equipo es casi imposible en
estos casos.
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HUMANOS 2016-1
Otra limitante es que los vendedores slo quieren hacer actividades que les den ventas para
ganar y dejan de lado las actividades de servicio porque sienten que no ganan nada con
ellas.
MTODO SUELDO MAS COMISIN

Este mtodo es hacer una combinacin de los mtodos anteriores, tomando las ventajas de
ambos, aqu la problemtica es definir la mezcla adecuada qu tanto de sueldo y qu tanto
de comisin para obtener el mximo de seguridad con el mximo de motivacin y que sea
redituable para la empresa
MTODO DE CUENTA CORRIENTE Y COMISIONES

Este es un mtodo normal de comisiones, para estabilizar sus ingresos, les abre una cuenta
corriente, donde pueden pedir adelantos en sus comisiones cuando las obtenga se abona a
su cuenta; la dificultad es para el agente de ventas, dado que deber de dar adelantos, de
acuerdo a lo que l ve que est haciendo y tratar de producir sus resultados futuros; para
que al final el ao su cuenta ms o menos quede saldada.
MTODO DE SUELDO, COMISIN Y GASTOS

Es el mtodo de sueldo ms comisin combinado con una cuenta de gastos, para
vendedores que tienen que realizar viajes. En dichos casos se define un sueldo, una
comisin y una cantidad uniforme por da de viajes, y la empresa se hace cargo de todos los
gastos de alimentacin, transporte y hospedaje.
MTODO DE BONIFICACIONES
Este mtodo se puede combinar con cualquiera de los anteriores y consiste en dar una
cantidad por cumplimiento de objetivos de ventas de otro tipo, ejemplo de un bono de x
cantidad por cada cliente nuevo, un bono de $1,000.00 si se logra superar la cuota de venta,
etc.
Como complemento de las compensaciones se pueden tener planes paralelos con la
finalidad de estimular a la fuerza de ventas, estos incentivos pueden ser entre otros:
PLAN DE PENSIONES
Si objetivo es retribuir a los agentes que llevan mucho tiempo de servicio en la empresa.
Reduce el ndice de bajas de la fuerza vendedora, porque proporciona incentivos
econmicos suficientes para retenerlos en la organizacin hasta su retiro, fecha en que
pueden contar con s compensacin segura. Con las ventajas del retiro, se conquista la
lealtad, el entusiasmo y el inters de sus agentes.
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HUMANOS 2016-1
SEGUROS DE VIDA Y GASTOS MDICOS
En muchas empresas, se proporciona a los agentes proteccin de seguro de vida, accidentes

y hospitalizacin. Cada empresa cuenta con un plan diferente para cubrir este rubro.
Compensacin financiera
y no financiera
Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras pueden ser
directas e indirectas.
La compensacin financiera puede ser directa e indirecta.
La compensacin financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario,
bonos, premios y comisiones.
El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestacin
del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora trabajada. Los
empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por hora.
Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual.
La compensacin financiera indirecta es el salario indirecto derivado de clusulas de la
convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma
del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin. La remuneracin
constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una
organizacin
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HUMANOS 2016-1
Conclusiones
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la

organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que da
a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde
todo est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo
cumplimiento escapa de sus manos. El primer paso es dar a conocer a todos los
trabajadores, adems de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden
como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por
la misma institucin.
Bibliografa
http://recursoshumanosperu.blogspot.pe/2007/09/compensaciones-laborales.html
http://www.rrhh-web.com/Compensacion.html
27

Prestaciones y Compensaciones

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