1.1Conceptos clave
2Herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos
2.2Diagrama de afinidades
2.3Diagrama de interrelaciones
2.6Grfico de control
2.7Diagrama de Pareto
2.8Histograma
2.9Benchmarking
o
en s
o
4.1Plan estratgico
4.3Implementacin
15.1Diagnstico
15.2Propuesta
15.3Normativa involucrada
16.1Movilizar
16.2Comunicar
16.3Realizar
16.4Evaluar
16.5Seguimiento
17Vase tambin
Conceptos clave[editar]
Insumos.
Producto.
Brainstorming.
Diagrama de afinidades.
Diagrama de interrelaciones.
Dinmica de sistemas.
Grfico de control.
Diagrama de Pareto.
Histograma.
Benchmarking.
Diagrama de afinidades
Diagrama de afinidades[editar]
Es una representacin grfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la
informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de aplicacin:
Detectar afinidades segn sector, problema, producto que los origina, puede ser una
gua.
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de interrelaciones[editar]
Es utilizado para comprender problemas que tienen un vnculo de causa-efecto'. El objetivo de
esta herramienta es encontrar la raz tanto de uno, como de ms problemas. El aspecto que
recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser rpidamente atacado porque
puede ser un cuello de botella.
Diagrama de Ishikawa
Grfico de control
Grfico de control[editar]
Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin de detectar de manera rpida, cuales son los
desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El grfico est acotado por:
1. un lmite de calidad superior (LCS) y
2. un lmite de calidad inferior (LCI),
Entre los cuales se fija un lmite de calidad (LC) definido por la organizacin. Lo importante
ser observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del
lmite de calidad (LC), segn sea el caso y establecer sus causas.
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto[editar]
Artculo principal: Diagrama de Pareto
Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los
efectos, surgen de pocas causas. As a pesar de que la proporcin no se cumpla en forma
precisa, este mtodo ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80 %
de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o
problemas, determinar su importancia relativa en relacin al resto de los problemas
encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas
por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual
individual y acumulada. Este tipo de anlisis, adems de resultar gil y prctico, requiere poco
esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas
triviales para ser atacadas posteriormente. La utilizacin de este tipo de diagrama solo es
vlida en aquellos casos donde existe un nivel de precisin y un tiempo de observacin
adecuados, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no ser coherente.
Histograma[editar]
Artculo principal: Histograma
Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que
deben servir de base para la confeccin del histograma.
Benchmarking[editar]
Artculo principal: Benchmarking
2. Medicin del proceso: medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y
evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los
requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del
usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso.
3. Calificacin del proceso: las variables definitorias para la clasificacin de un proceso
son:
1. La satisfaccin del usuario.
2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.
3. La operatividad y la aplicacin del recurso. Lo importante es que la calificacin
est acompaada de una adecuada fundamentacin y/o especificacin de los
problemas detectados.
Medicin del Resultado
revela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos
de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin.
Medicin del Proceso (productor)
debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos
crticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:
B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las
deficiencias en los objetivos de la organizacin se necesita identificar los
problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los
procesos.
Tareas faltantes.
Recursos faltantes.
Gastos injustificables.
Demoras/atrasos.
Cuellos de botellas.
Excesiva documentacin.
Tiempos excesivos.
Plan estratgico.
Implementacin.
Plan estratgico[editar]
La definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto
clave la verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las probables
ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del re diseo. Se
deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organizacin, cuales sern
los procesos cuyo re diseo es prioritario.
Implementacin[editar]
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est
relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la
situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para
comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los
resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn
los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de
vital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con
propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la
ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo de los siguientes
pasos:
claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del
rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben
tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos,
responsables, indicadores de gestin, etc., el cual se presentar de acuerdo a lo
requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es
de suma importancia para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios,
modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos
aspectos centrales: la cuestin normativa y tecnologas de la informacin y la
comunicacin.
El anlisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio,
modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos,
resoluciones y disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del proceso.
El anlisis de la tecnologa de informacin: Para elaborar la propuesta definitiva de
rediseo o reingeniera, es necesario realizar un adecuado relevamiento y anlisis de
la tecnologa de informacin existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada
para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar
nuevas formas de trabajar. En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una
vez que se haya generado el diseo del proceso y considerado las soluciones
apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la
informacin. Qu informacin se requiere, por quin y dnde? Qu forma debe
tomar? Cunta informacin es necesaria y cunta est disponible?. Adems de los
requerimientos de informacin tambin conviene examinar otras necesidades
tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios, mquinas, vehculos y otras
instalaciones y herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso, junto con los
requerimientos de informacin, de manera que se pueda generar una imagen ms
completa.
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los
cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas
fundamentales de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los objetivos y
metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseo o
reingeniera. Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado
son de dos tipos: indicadores de gestin del proceso e indicadores de resultado
(calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfaccin del ciudadano).
Diagnstico[editar]
Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el
proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas
y/o cursogramas que faciliten la visualizacin de las cuestiones que se desean
destacar.
Propuesta[editar]
Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:
1. los aspectos fundamentales del cambio propuesto
2. las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso
existente.
Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o cursogramas el
funcionamiento del proceso con la mejora propuesta.
Normativa involucrada[editar]
Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera
del proceso enumere la normativa que afecta:
1. Al proceso actual
2. A las mejoras que se proponen
Este apartado de la carpeta facilitar:
Movilizar[editar]
integrar el equipo,
Comunicar[editar]
Realizar[editar]
ejecutar tareas
Evaluar[editar]
Seguimiento[editar]
Pasos para el
Rediseo
(Reingeniera Local)
Por
Ing.
Ral
A.
de
Perez Verzini
un
Proceso
1. Elegir el
proceso
redisear.
Para
ello
xito
que
tener en
de
la
cuenta
los
Organizacin
Factores
Crticos
o
rea a
la
pertenece el
aquel
proceso.
proceso
Es
decir, se
cuya mejora
trata de
(debido
desempeo actual)
afectar
de
performance del
rea o
2. Identificar
los
proceso.
manera
de
la
de
identificar
a
su
significativa la
compaa.
El
grupo
debe
que trabaje
responder la
en
la
siguiente
debera
reingeniera del
proceso
pregunta:
Qu
de
acuerdo
manera
en
que
el
ptima?
Se
trata
de
resultado
hacerse
que se
una imagen
mental
pretende
alcanzar:
Es
este
resultado
que
queremos
crear?
Siempre
que
pueda,
objetivos.
Es
asigne
ms fcil
nmeros
organizar
reales a
los
las
acciones
cuando
sabe
que
resultado
deseado
es
mejorar
las
es
$2
ventas.
Ha
cuantificado
objetivo
posible?
el
que el
cuando
el
lo
ms
involucrados,
internos
(y/o
ser
externos)
del
proceso,
la
reingeniera.
3. Relevar Situacin
clara
4. Escribir un
del
millones
tanto
clave para el
xito de
Actual
Recolectar la
mayorcantidad
de
evidencia
e indicadores que proporcionen
una
imagen
del
Diagrama de
flujo del
objetiva
(datos)
proceso.
Proceso
Actual
Paso
a paso, sin
omitir nada importante, hacer el
cmo funciona
el
proceso
actual.
Para
ello conviene
claves, entre ellas:
tener presente
Qu
es
lo
primero
que
ocurre?
Qu
es
lo
siguiente
que
ocurre?
Qu
es
lo
ltimoque
ocurre?
De
dnde viene
Cmo
el
(Servicio,
Quin
toma
las
decisiones
Qu
pasa
si
Qu
pasa
si
dnde va
el
(Producto,
esta
operacin?
Qu
revisiones
producto
el
(Servicio,
de
algunas
preguntas
llega al
proceso?
Material)?
Material, Informacin)
(si
se
necesita)?
la
decisin
es
S?
la
decisin
es
No?
/
en
flujograma
Servicio,
Informacin) de
verificaciones
cada parte del
se
realizan
revisin
verificacin no
foto
se
actual de
trata de
en
el
proceso?
Qu
pasa
si
la
con los requisitos?
5. Redisear
Una
el
Proceso
vez
que se
proceso (situacin
tiene la
actual),
contrastarla con la
identificar
condicin
requerida
los
GAPS (brechas)
presentarse. Es
qu
en
las
forma
existe alguna
y si
cumple
forma ms
a
que
cmo opera el
fin
de
pudieran
preguntarse por
efectiva
de
hacerlas.
www.actiongroup.com.ar - info@actiongroup.com.ar
Pgina 2 de 2
Aqu
entre
las
las
ms
preguntas disparadoras
importantes son:
Para
qu
se
hace realmente
esta
Por
qu
la
actividad
necesaria?
Qu
otra
cosa se
podrao
lleva a
cabo?
Dnde se
Por
qu
se
particular?
Cundo se
hace?
Por
se
qu
se
lleva a
cabo en
hace en
ese
Cundo se
podrao
Quin
lo
hace?
Por
qu
lo
Quin
ms
podrao
Cmo
se
hace?
De
qu
otra
6. Identificar
los
es
debera
hace esa
las
Variables
Puntos
de
reflexin,
tarea?
debera
ese
momento
hacer?
lugar en
en
particular?
hacer?
hacerlo?
podrao
debera
Crticas
Control.
de
Rediseado el proceso, se
vitales que son
trata de
identificar
el
alma del
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si
de
y se
sabe que,
probabilidades
la
persona?
debera
forma se
de
hacer?
Proceso
aquellos
pocos
hay
muchas
bien.
Nota:
Se
este
puedeinvertir
y
luego el
grado
de
a la
claridad
condicin
el
paso haciendo
primero
rediseo.
Depender del
que exista en
requerida
y
el
a
grupo con
las
relacin
caractersticas
propias
del
proceso.
7. Asignar Responsabilidades
Si
aun
no
clarificar
se
hizo, este
explcitamente
torno a
la
ejecucin
Se
trata
Qu
de
y
el
momento
de
responsabilidades en
(implementacin) correcta
poner por
Cundo.
8. Elegir Indicadores de
es
las
escrito
Quin es
del
proceso.
responsable de
Gestin
Seguramente
aparecieron varios puntos
de
asociados
con variables
crticas
control
del
proceso.
De
sirva como
el
Tablero
de
cual
mediante
performancedel
Comando
de
se
chequear
sector en
la
Gerencia
regularmente
y
la
el
estudio.
9. Escribir Procedimiento
En
caso
de
burocratizar
ser
sino
necesario
y
de
clarificar
facilitar
la
trasmisin horizontal de
convendr
poner por
escrito
procedimiento
que
comenzar
reflejela
forma en
a
desarrollarse.
escrito,
lo
sugerido
procede
a
y siguiendo
9001, se
directamente
a
la
los
fines no
implementacin
conocimientos,
un
la
Una
por
la
informar
que
vez
el
norma
a los
proceso
ISO
involucrados.
10. Implementar y
Evaluar
Una
vez
completado los
pasos anteriores
momento
de
poner en
marcha
de
no
un
de
y
es
la
el
nueva forma
es
el
ltimopaso. El
plazo adecuado
de
grupo
efectividad de
al
30
puedeser
evidencia
de
del
das
desempeo del
proceso
como para poder chequear
efectividad. El ciclo total conviene
ser
repetido
cada cierto
las
para que
se
su
tiempo.
4.
El mtodo de los siete pasos para el rediseo o la mejora de
procesos
Muchos esfuerzos de reingeniera y mejora de procesos fracasan. Por qu?
Porque carecen de un plan. No existe un mtodo para la locura. Las personas
se guan slo por un "yo creo que". Las mejoras se basan en opiniones. no en
hechos.
Asimismo, las personas persiguen los muchos triviales: las pequeas cosas que
no representan mucho, si bien pasan por alto las cosas de verdad importantes
Pasan por alto cosas que cuestan a las empresas millones de lempiras, cosas
que, si se cambian, pueden mejorar en forma importante el desempeo, cosas
susceptibles de mejorar la calidad, acortar los tiempos de ciclo, reducir los
costos o de hacer el trabajo ms sencillo, seguro y menos exigente.
Para evitar tales fracasos se recomienda un mtodo, es decir una forma
sistemtica de aplicar la reingeniera de procesos. Es preciso un mtodo capaz
de proporcionar resultados cuantificables, que ayude a identificar con rapidez
las reas de mejora que repare lo que est descompuesto y que reduzca el
desperdicio en el lugar de trabajo.
El mtodo se conoce como mejora de procesos. Debido a que el nombre es un
poco largo se abreviar como mtodo MP. MP son las iniciales de mejora del
proceso. El mtodo consta de siete pasos de modo que se le llamar Mtodo
de Siete Pasos de MP.No se deben confundir los siete pasos del mtodo MP con
los seis pasos bsicos del proceso son cosas distintas. Es preciso recordar que
los pasos del proceso son operaciones, transporte, demora, inspeccin,
retrabajo y almacenaje. Los siete pasos del mtodo MP son diferentes:
Desarrollar mejoras.
Reducir
los
costos
relativos
al
proceso.
Mejorar
la
calidad
o
confiabilidad
del
proceso.
Hacer
el
trabajo
ms
seguro.
Hacer
el
trabajo
ms
sencillo
y
menos
frustrante.
Identificado
el
proceso
candidato.
Determinado
el
principio
y
fin
del
proceso.
Identificado
los
insumos
y
rendimientos
del
proceso.
Identificado
el
propsito
del
anlisis
del
proceso.
Elegido
las
medidas
apropiadas.
Determinado el tipo de anlisis (es decir, de tarea o de producto).
Alcanzado una familiaridad generalizada con el proceso.
Informar siempre a todas las personas que se les observar. Explicar con exactitu
est haciendo y por qu. Asimismo, asegurar a cada persona que no se trata de un
espionaje ni se pretende hacerlos trabajar ms rpido. El enfoque de la observacin
car en el qu, no el quin.
Arreglar todos los pasos en el orden correcto (es decir, paso 1, 2, 3, etc.)
Tres
pasos
Un paso de inspeccin.
de
operacin
de
ensamble.
Sin embargo, cuando se observa en realidad el proceso, surge una imagen muy
distinta. Se detectan muchos otros pasos que representan desperdicio. Por lo
general, observar un proceso supone una informacin muy distinta a la que se
recaba cuando simplemente se escucha a alguien describirlo.
Al final del paso 2, se deber tener una buena imagen del proceso. Esta
imagen incluye la identificacin y secuencia adecuadas de todos los pasos del
proceso. A la conclusin del paso 2, se habrn:
Paso 3.
Una vez que se recabaron los datos de los pasos 2 y 3, es hora de analizarlos y
resumirlos. No es necesario pasar mucho tiempo en el paso 4. Por lo general,
los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos clculos. Se
obtiene poco al refinar stos en forma continua.
Si se recabaron datos de tiempos, se deber calcular la eficiencia de trabajo y
el tiempo de ciclo del proceso. Asimismo acaso se desee calcular el costo
asociado de mano de obra. Una vez ms, calcular y resumir lo que tiene
sentido.
Una grfica sumario de datos es una eficaz herramienta para ilustrar los datos
recolectados. Al presentar stos en una grfica sumario, por lo general se
tornan obvias las reas de mejora.
A veces, una sencilla grfica de barras es asimismo muy eficaz para resumir los
datos. Con base en la grfica sumario de datos del proceso de ensamble de
artefactos, la siguiente figura representa una grfica de barras que muestra el
porcentaje del tiempo total de ciclo para cada tipo de paso.
Al final del paso 4, todos los datos relacionados con el proceso se analizan
(pero no a fondo.) resumen e ilustran en un formato adecuado. Al final del
paso 4, se habr:
cada
paso
del
proceso.
Una vez concluido el paso 5, se identifican y clasifican las reas de mejora. Con
esta informacin, es posible comenzar la parte de mejora de la reingeniera de
procesos. De eso se trata el paso 6. Una vez ms, despus del paso 5, se
habrn:
Dejar que los clientes hagan algo del trabajo del proceso.
Quiz una mejora podra ser el cambio de ubicacin de dicho estante, es decir;
modificar el diagrama del proceso. En vez de estar en una habitacin separada,
los estantes de partes podran ubicarse directamente por encima de las mesas
de trabajo de ensamble del artefacto. Esto elimina todos los pasos de
transporte; o en vez de tener dos estantes generales, quiz se podran tener
estantes separados para piernas brazos y cabezas. Al separar los estantes, es
posible reducir la demora que supone buscar la parte adecuada. Despus de
aplicar la reingeniera al diagrama fsico del proceso, la grfica de antes y
despus podra ser parecida al ejemplo que aparece en el siguiente cuadro.
Al rearreglar el diagrama fsico, se redujo el tiempo de ciclo en 16.5 minutos.
Asimismo se mejor del 33 al 75 por ciento la eficiencia del trabajo. No est
mal!
El paso 6 del mtodo de MP de siete pasos supone desarrollar una mejora
apropiada. Tambin incluye calcular los beneficios que se esperan. Despus del
paso 6, se habrn;
Paso 7.
Un cambio completo
Un cambio gradual
Vigilado la mejora.
Ejemplo 1
Formalizar el pedido.
Recepcin y entrega.
Paso 4. Analizar los datos recabados. Con la hoja de trabajo de anlisis del
proceso, se desarrolla una grfica sumario de datos (ver cuadro).
Paso 5. Identificar las reas de mejora. Con base en los datos recabados, es
obvio que el subproceso requiere una importante mejora. EI lugar obvio para
comenzar es la eliminacin de todos los pasos de transporte. EI slo envo por
correo de las formas supone demasiada demora!.
Paso 6. Desarrollar mejoras. Ya que el transporte representa el 87 por ciento
del tiempo total del ciclo, se comienza a pensar en mtodos alternos de
transporte. Una respuesta obvia es utilizar las mquinas de telefax, ya que
todas las oficinas tienen una.
Asimismo, se observa de nuevo el flujo del proceso, que luce as:
Son de hacer notar los extensos cambios al antiguo proceso, que luca as: