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UNIVESIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLES

INDICE
CAPITULO I
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA
ORGANIGRAMA Y FUNCIONES DE DEPARTAMENTOS O REAS
1.1.

Resumen histrico de la empresa o institucin

1.1.1. Visin
1.1.2. Misin
1.1.3. Filosofa
1.1.4. Principios
1.1.5. Organigrama
1.2. El informe COSO conceptos generales
1.2.1. Antecedentes.
1.2.2. Definicin
A. Componentes
a) Entorno de control
b) Evaluacin de riesgos
c) Actividades de control
d) Sistemas de informacin
e) Supervisin del sistema de control - monitoreo
1.2.3. El coso fue creado en EE.UU. con la finalidad de proporcionar el
control para el logro de objetivos y un grado de seguridad con
eficiencia y eficacia.
1.3. Identificacin de los componentes
A. Entorno de control
B. Evaluacin de riesgos
C. Actividades de control
D. Sistemas de informacin
E. Supervisin del sistema de control - monitoreo
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

INTRODUCCION

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Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la


necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las
diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y
responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto
de control interno donde se brinda una estructura comn el cual es documentado
en el denominado informe COSO.
El control interno constituye una de las herramientas ms importantes para el
buen funcionamiento de cualquier empresa, prueba de ello es que en cualquier
rea que auditemos evaluamos el control interno para determinar el alcance y
determinar los procedimientos y tcnicas adecuadas segn lo requiera el
resultado de la evaluacin. De esta evaluacin se deduce que a mayor deficiencia
en control interno encontradas mayores sern nuestras pruebas y muestras para
determinar que los datos encontrados en las reas auditadas se expresen con
razonabilidad y establecer los controles que necesitan reforzarse o hacer cumplir.
Una empresa exitosa depender de que tan bien este estructurado su Control
Interno por ello analizaremos la Aplicacin del Mtodo COSO-III con la
ejemplificacin de la empresa PERUANA DE VENTAS S.A.C. tomando en cuenta
todas sus reas participantes.

CAPITULO I
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA

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ORGANIGRAMA Y FUNCIONES DE DEPARTAMENTOS O


REAS

1.1.

RESUMEN HISTORICO DE LA EMPRESA O INSTITUCION


La empresa actualmente PERUANA DE VENTAS S.A.C. se inici en 1997 como
una empresa Unipersonal bajo la denominacin de INVERSIONES ANGULOROJAS E.I.RL. El cual incursiono como distribuidor de productos y alimentos de
consumo masivo al por mayor y menor a nivel de la provincia de Huancayo. En
2001, la empresa recibe propuestas para conformar un Consorcio de colaboracin
empresarial de parte ANTEZANO HNOS S.R.L. para abarcar un nuevo mercado
en el distrito de El Tambo, que en adelante se denominara Copacen (Consorcio de
productos y alimentos del centro) de esta manera consolidando un mayor
mercado a nivel de tres distritos: Huancayo, El Tambo Y Chilca. El Consorcio
sobrevivi durante 3 aos bajo rgimen de una doble administracin el cual
finiquito por segmentacin de mercados e incongruencia de la visin empresarial.
En 2004, INVERSIONES ANGULO-ROJAS E.I.RL. Cambio la denominacin de la
razn social A la actualmente denominada PERUANA DE VENTAS S.A.C.
producto de un nuevo contrato firmado con el GRUPO CONFIPERU S.A. para
realizar punto clave de con-distribuidor regional de la zona centro que comprende
los departamentos de Junn, Huancavelica, Pasco y Huanuco. A partir de 2005 se
consolido como una empresa solida a nivel de la regin centro ofertando
productos de consumo y satisfaciendo las necesidades del mercado creciente,
trabajando bajo estndares de calidad y la atencin post-venta, hasta la
actualidad.
1.1.1. VISION
Ser una empresa lder en la distribucin de alimentos a nivel nacional,
triplicando as el valor de la compaa hacia el 2018. Orientando los

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esfuerzos de la compaa a estar a la vanguardia de la industria de


distribucin de los alimentos.
1.1.2. MISION
Estamos en constante movimiento buscando innovar para generar valor y
bienestar en la sociedad, entregando a los consumidores, alimentos de
excelencia y alto valor nutricional, mediante un servicio de distribucin de
manera eficaz.
1.1.3. FILOSOFIA
o Calidad integral
o Competitividad al ms alto nivel
o Desarrollo de nuestros colaboradores
o Excelencia en el servicio brindado
o Garanta de seguridad alimentara
o Gestin de la innovacin de la distribucin
o Responsabilidad social empresarial
o Excelencia en la gestin empresarial
1.1.4. PRINCIPIOS
Posicionamiento en el mercado
Buscamos consolidar el posicionamiento adquirido en los servicios
brindados, en el rubro de alimentos como en las diferentes marcas que
actualmente distribuimos, as como el crecimiento en los diferentes
canales del mercado a travs del trabajo eficiente y participativo de
todas las reas de la empresa.
Desarrollo Humano
Promovemos un ambiente de trabajo productivo en el que el personal se
siente comprometido con la misin, visin, poltica de calidad y principios
de la empresa fomentando para ello la capacitacin, motivacin, el
reconocimiento de logros y la participacin de manera conjunta para el
cumplimiento de nuestros objetivos.
Garanta de calidad y seguridad de los productos

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Representar nuestra marca a nivel nacional, con la promesa al


consumidor que los productos que distribuimos son seguros y de
calidad.
Seguridad y salud en el trabajo
Estamos comprometidos con la prevencin de accidentes, lesiones y
enfermedades relacionados con el trabajo y con la proteccin de
nuestros empleados, y dems personas que intervienen en la cadena de
valor.
Sostenibilidad medioambiental
Estamos comprometidos con prcticas empresariales enfocadas al
medioambiente, siendo estas sostenibles.
1.1.5. ORGANIGRAMA
El Organigrama de la empresa es estructural: donde se muestra la
estructura administrativa de la empresa,

JUNTA DE
ACCIONISTAS

GERENTE

JEFE AREA
AMINISTRATIVA

JEFE AREA
COMERCIAL

JEFE AREA DE
OPERACIONES

ASISTENTE
ADMINISTRATIVO

CANAL DE
DISTRIBUCI
ON

ASISTENTE DE
OPERACIONES

1.2.

JEFE AREA
TECNICA

CORDINADOR
MANTENIMIENTO

INSPECTOR DE
CALIDAD

EL INFORMELOCAL
COSO CONCEPTOS
GENERALESTECNICOS
LOGISTICA
MAYORISTA
1.2.1. ANTECEDENTES.
El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas

CONTAILIDAD

FINANZAS

CANAL

paraHORIZONTA
la implantacin, gestin
y control de unALMACENERO
sistema de Control Interno.
PILOTOS
L

Debido a la gran aceptacin de la que ha gozado, desde su publicacin en


GESTION
INTERNA

1992
por Committee
of Sponsoring Organizations of the Treadway
PUNTOS
DE
VENTA

Commission (COSO), el Informe COSO se ha convertido en el estndar de


referencia en todo lo que concierne al Control Interno. Hacia fines de
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Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escndalos, e


irregularidades que provocaron prdidas importante a inversionistas,
empleados y otros grupos de inters, nuevamente el Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, public el
Enterprise Risk Management Integrated Framework (Administracin de
Riesgo de la Empresa)(COSO II) y sus Aplicaciones tcnicas asociadas, el
cual ampla el concepto de control interno, proporcionando un enfoque ms
robusto y extenso sobre la identificacin, evaluacin y gestin integral de
riesgo.
Se emiti un borrador para discusin en el perodo de Octubre 2005 a
Enero de2006 y en Julio de 2006 se public el documento definitivo de
Control interno sobre el reporte financiero para pequeas empresas,
derivado que el COSO I y COSO II solo aplicaba para empresas medianas
y grandes. En un principio eran los 5 componentes del Modelo COSO
emitido en 1992 ms un componente que inclua 26 principios:
1. Evaluacin de riesgos
2. Ambiente de control
3. Actividades de Control
4. Informacin y Comunicacin
5. Monitoreo
Finalmente quedaron los cinco componentes que integran el COSO II
En mayo de 2013 el Comit COSO publica la actualizacin del Marco
Integrado de Control Interno cuyos objetivos son: aclarar los requerimientos
del control interno, actualizar el contexto de la aplicacin del control interno a
muchos cambios en las empresas y ambientes operativos, y ampliar su
aplicacin al expandir los objetivos operativos y de emisin de informes. Este
nuevo Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que
se enfrentan actualmente las organizaciones.
1.2.2. Definicin
El control interno es un proceso, ejecutado por la Junta Directiva o Consejo
de Administracin de una entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el
resto del personal, diseado especficamente para proporcionarles

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seguridad razonable de conseguir en la empresa las tres siguientes


categoras de objetivos:
o Efectividad y eficiencia de las operaciones.
o Suficiencia y confiabilidad de la informacin financiera.
o Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Esta definicin enfatiza ciertos conceptos o caractersticas fundamentales
sobre el Control Interno, como son:
o Es un proceso que parte de los dems sistemas y procesos de la
empresa incorporando en la funcin de administracin y direccin, no
adyacente a stos.
o Orientado a objetivos es un medio, no un fin en s mismo.
o Es concebido y ejecutado por personas de todos los niveles de la
organizacin a travs de sus acciones y palabras.
o Proporciona una seguridad razonable, ms que absoluta, de que se
lograrn sus objetivos.
A. Componentes
El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, que
se derivan de la forma como la administracin maneja el ente, y estn
integrados a los procesos administrativos, los cuales se clasifican
como:
a) Entorno de Control.
b) Evaluacin de Riesgos.
c) Actividades de Control.
d) Sistemas de informacin.
e) Supervisin del sistema de control - Monitoreo
El control interno, consiste en un proceso multidireccional repetitivo y
permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros y
conforman un sistema integrado que reaccionan dinmicamente a las
condiciones cambiantes.
a) Entorno de Control
Consiste en el establecimiento de un entorno que se estimule e
influencie la actividad del personal con respecto al control de sus
actividades. Es la base de los dems componentes de control a

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proveer disciplina y estructura para el control e incidir en la manera


como:
o Se estructuran las actividades del negocio.
o Se asigna autoridad y responsabilidad.
o Se organiza y desarrolla la gente.
o Se comparten y comunican los valores y creencias.
o El personal toma conciencia de la importancia del control.
b) Evaluacin de Riesgos
Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de
los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos
deben ser mejorados. As mismo, se refiere al mecanismo necesario
para identificar y manejar riesgos especficos asociados con los
cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organizacin
como en su interior.
En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos
tanto globales de la organizacin como de actividades relevantes,
obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y
analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno
cumplimiento.
La evolucin de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para
todos los niveles que estn involucrados en el logro de los objetivos.
Esta actividad de autoevaluacin debe ser revisada por los auditores
internos para asegurar que tanto el objetivo, enfoque, alcance y
procedimiento han sido apropiadamente llevados a cabo.
Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes de
fuentes externas e internas que deben ser evaluados por la
gerencia, quien a su vez, establece objetivos generales y especficos
e identifica y analiza los riesgos de que dichos objetivos no se logren
o afecten su capacidad para salvaguardar sus bienes y recursos,
mantener ventaja ante la competencia. Construir y conservar su
imagen, incrementar y mantener su solidez financiera, crecer, etc.
c) Actividades de Control

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Son aquellas que realizan la gerencia y dems personal de la


organizacin

para

cumplir

diariamente

con

las

actividades

asignadas. Estas actividades estn expresadas en las polticas,


sistemas y procedimientos.
Las actividades de control son importantes no solo porque en s
mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, sino debido a
que son el medio idneo de asegurar en mayor grado el logro de
objetivos.
d) Sistemas de Informacin
Estn diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o
ms objetivos de control. De manera amplia, se considera que
existen controles generales y controles de aplicacin sobre los
sistemas de informacin.
Controles Generales: Tienen como propsito asegurar una
operacin y continuidad adecuada, e incluyen al control sobre el
centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica,
contratacin y mantenimiento del hardware y software, as como
la operacin propiamente dicha. Tambin se relacionan con las
funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte
tcnico y administracin de base de datos.
Controles de Aplicacin: Estn dirigidos hacia el interior de cada
sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y
confiabilidad,

mediante

la

autorizacin

validacin

correspondiente. Desde luego estos controles cubren las


aplicaciones destinadas a las interfaces con otros sistemas de
los que se reciben o entregan informacin.
Los sistemas de informacin y tecnologa son y sern sin duda un
medio para incrementar la productividad y competitividad. Ciertos
hallazgos sugieren que la integracin de la estrategia, la estructura

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organizacional y la tecnologa de informacin es un concepto clave


para el nuevo siglo.
Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la
situacin futura slo con base en la informacin contable. Este
enfoque es simplista, por su parcialidad, slo puede conducir a
juicios equivocados.
e) Supervisin del sistema de control - Monitoreo
En general, los sistemas de control estn diseados para operar en
determinadas circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en
consideracin los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al
control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a
factores externos como internos, provocando con ello que los
controles pierdan su eficiencia.
Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la
revisin y evaluacin sistemtica de los componentes y elementos
que forman parte de los sistemas de control. Lo anterior no significa
que tenga que revisarse todos los componentes y elementos, como
tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.
La evaluacin debe conducir a la identificacin de los controles
dbiles, insuficientes o innecesarios, para promover con el apoyo
decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantacin. Esta
evaluacin puede llevarse a cabo de tres formas: durante la
realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la
organizacin; de manera separada por personal que no es el
responsable directo de la ejecucin de las actividades (incluidas las
de control) y mediante la combinacin de las dos formas anteriores.
Para un adecuado seguimiento (monitoreo) se deben tener en
cuenta las siguientes reglas:
o El personal debe obtener evidencia de que el control interno
est funcionando.

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o S las comunicaciones externas corroboran la informacin


generada internamente.
o Se deben efectuar comparaciones peridicas de las cantidades
registradas en el sistema de informacin contable con el fsico
de los activos.
o Revisar si se han implementado controles recomendados por
los auditores internos y externos; o por el contrario no se ha
hecho nada o poco.
o S son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del
departamento de la auditora interna.
1.2.3. EL COSO FUE CREADO EN EEUU. CON LA FINALIDAD DE
PROPORCIONAR EL CONTROL PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS Y
UN GRADO DE SEGURIDAD CON EFICIENCIA Y EFICACIA.
Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente
que les permita enfrentarse a los rpidos cambios del mundo de hoy. Es
responsabilidad de la administracin y directivos desarrollar un sistema
que garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa y se
convierta en una parte esencial de la cultura organizacional. El Marco
integrado de control interno propuesto por COSO provee un enfoque
integral y herramientas para la implementacin de un sistema de control
interno efectivo y en pro de la mejora continua. Un sistema de control
interno efectivo reduce a un nivel aceptable el riesgo de no alcanzarse un
objetivo en la entidad.
1.3.

IDENTIFICACION DE LOS COMPONENTES


El modelo de control interno COSO 2013 actualizado est compuesto por los
cinco componentes, establecidos en el Marco anterior y 17 principios que la
administracin de toda organizacin debera implementar.
A. Entorno de control

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o Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores


ticos
Dentro de la organizacin existe un manual de convivencia y valores
ticos involucrados al compromiso y desempeo de acuerdo a la
funcin de cada colaborador.
o Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisin
De parte de la administracin se realizada intervenciones peridicas a
cada rea vulnerable con la finalidad de mantener informado a la
gerencia del desempeo y el resultado alcanzado.
o Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
La organizacin cuenta con el organigrama y a la vez con una
herramienta muy indispensable dentro de la administracin de los
recursos humanos que es el manual de operaciones y funciones
basadas en el rgimen laboral privado.
o Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
A medida de las metas planteadas existen evoluciones constantes
acerca de logro alcanzados por cada rea funcional.
o Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
Utiliza herramienta de control en diferentes reas a fin de hacer cumplir
las labores en el tiempo establecido y se califica la calidad esperada.
B. Evaluacin de riesgos
o Principio 6: Especifica objetivos relevantes
Dentro del plan de objetivos se encuentra ostentar ms nichos de
mercados que nos permita llegar al volumen de ventas establecidos
dentro de la meta propuestos por la administracin.
o Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
Para nuestra actividad principal que es la comercializacin de
productos de consumo masivo existe riesgos tales como: Alza de
precio de los combustibles. Seguridad en el transporte de mercancas.
Perdidas mercados por la competencia de precios y falta de constancia
en la visita a cliente.
o Principio 8: Evala el riesgo de fraude
Este riesgo es ms probable para nuestro negocio cuando:
Cuando se maneja cuentas por cobrar atrasadas, el cual nos afecta en
la baja de recaudacin de efectivo y como consecuencia limitando a la

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adquisicin

de

nuevos

productos.

Sustraccin

sistemtica

de

mercancas de parte de nuestros colaboradores.


o Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes

C. Actividades de control
o Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
Dentro de la organizacin se aplica medidas de control que permitan el
eficiente desarrollo de las actividades de las distintas reas, como por
ejemplo el rea de logstica, encargada del control de equipos y
materiales.
o Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre
tecnologa
Se ha implementado software que ayuden al control dentro de los
procesos existentes en la organizacin, ejemplo control de asistencia
del personal mediante el lector de huella digital.
o Principio 12: Se implementa a travs de polticas y procedimientos
Se cuenta con manuales y reglamentos para el control interno en la
organizacin, ejemplo con el MOF y ROF
o Principio 13: Usa informacin Relevante
Se utiliza informacin de la base de datos de la empresa para los fines
convenientes, el control debido de cada rea, ya que esta informacin
es verdica y fehaciente. Utilizndolo para la toma de decisiones en la
alta Gerencia.
D. Sistemas de informacin
o Principio 14: Comunica internamente
Se utiliza documentos formales como medio de comunicacin hacia el
personal, dado as tambin se est aplicando los correos corporativos
con el cual se tendr informado al personal de manera exacta y
precisa, estos mismo pueden responder o comunicarse con los altos
mandos, teniendo respaldo de lo comunicad, con copias de seguridad.
o Principio 15: Comunica externamente
Se ejecuta plan de instalacin de red inalmbrica para la
implementacin de tecnologas de comunicacin como el internet,
Correos: Yahoo y Hotmail.
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E. Supervisin del sistema de control - Monitoreo


o Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes:
Los factores a evaluar en el rea de produccin son: Rapidez del
desarrollo, Conformidad de las especificaciones y Cantidad total de
especificacin, al implementa un plan de control para verificar el
correcto cumplimiento de las medidas tomadas referente al control
interno, como: encuestas de satisfaccin, evaluaciones por resultados,
diagrama de objetivos y test de conocimiento de tecnologas.
o Principio 17: Evala y comunica deficiencias:
Despus de haber aplicado los mtodos de evaluacin de mayor
importantes de acuerdo a los periodos de aplicacin y evaluando los
resultados ya sean positivos o negativos se informa al Administrador y
a la junta de Accionistas para su conocimiento, y para las decisiones
sucesivas que se pueden tomar.

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CONCLUSIONES
Con la implementacin del Control Interno en la empresa, se ha visto una
mejora progresiva muy notoria tanto en el are de personal como en el rea
de logstica, que se ha podido manejar el eficiente control.
La organizacin selecciona y desarrolla actividades de control que
contribuyen a la mitigacin de niveles aceptables de los riesgos para el
cumplimiento de los objetivos.
Dentro del rea estructural nuestra organizacin cumple con manuales de
gestin como son el MOF Y ROF.
La organizacin selecciona y desarrolla actividades de controles generales
sobre la tecnologa para apoyar el cumplimiento de los objetivos,
implementando

actividades

de

control

por

medio

de

polticas

procedimientos.
Al realizar las evaluaciones permanentes los trabajadores van a realizar un
mejor trabajo en la labor que les corresponde.
Dentro de la organizacin existe reas que son sumamente vulnerables
como es el rea de finanzas en lo que es recuperacin de cuentas por
cobrar.
Con la aplicacin del COSO III, la empresa puede identificar los riesgos a
largo plazo y con ellos podemos anticiparnos a diversas situaciones.
RECOMENDACIONES.
- Se recomendara a la empresa implementar mejores estructuras de
-

comunicacin aparte de las ya aplicadas en la gestin.


Una de las recomendaciones seria que se modifique el organigrama para que
este sea ms coherente a la organizacin, siendo as que la lnea de mando

sea ms directa.
Los mtodos de evaluacin del rea de produccin deben ser llevados por
personas que estn adecuadamente capacitadas as puedan dar un resultado

coherente.
Se implementara un control netamente para el rea de finanzas, para el
control de recuperacin de crditos y cuentas por cobrar.

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Se mejorara la implantacin de software de control para la medicin del stock


de los productos a distribuir, teniendo as una mejor distribucin de los
productos con los que trabajamos.

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