Entrevista de seleccin

Tipos de entrevista
Entrevista de no estructurada
Entrevista estructurada
Entrevista mixta
Entrevista de solucin de problemas
Entrevista de provocacin de tensin
Pruebas en el proceso de seleccin
Pruebas de conocimientos o habilidades
Clasificacin de las pruebas de acuerdo con el mtodo
Clasificacin de pruebas de acuerdo al rea de conocimientos
Clasificacin de pruebas de acuerdo a su forma
Pruebas

psicolgicas

2.5 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO:

"Son los medios especficos que se usan para atraer empleados potenciales a una
organizacin, como anuncios en el peridico". (Noe y Mondy, 2005, p.128)
Para Dessler (2001) los medios de reclutamiento que se van a utilizar dependen
muchas veces del tipo de empleo que una empresa oferta a un mercado laboral.
Entonces podemos inferir que los medios de reclutamiento son todos aquellos medios
que se utilizan para poder dar a conocer una plaza que se est ofertando al mercado
laboral.
Castillo A. (2012) afirma que los medios de reclutamiento son los canales a travs de
los cuales la empresa divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad
de empleo con el propsito de atraer a los mejores candidatos; son fundamentalmente
vas de comunicacin entre los aspirantes y los aspirantes a empleo.
As mismo seala que los mtodos ms comunes de reclutamiento son:
a. Comunicacin oral (personal o telefnica)
b. Comunicacin escrita (carta, memorando o boletn)
c. Anuncio radial
d. Aviso de prensa
Tanto la comunicacin oral como escrita son econmicas y eficientes para llegar a la
mayora de las fuentes. Pero si lo que se quiere lograr un alcance masivo se puede
optar por los anuncios radiales o de prensa, estos son ms caros pero bastante
eficientes, as mismo se debe poner atencin al pblico al que se quiere llegar para no
cometer gastos inadecuados.

CMO EVALUAR CUAL MTODO SELECCIONADO ES EL MEJOR?

"La eficacia del mtodo depender del tipo de puesto que se trata de cubrir. En
cualquier caso, sera necesario efectuar un anlisis del coste del mtodo y los
beneficios que produce." (Dolan, Valle C., Jackson S. y Schuler, 2009, p.116)

CAPITULO III
SELECCION DE PERSONAL
3.1 Definicin de la seleccin de personal
"La seleccin de personal funciona como un filtro que slo permite ingresar a la
organizacin a algunas personas, aquellas que cuentan con las caractersticas
deseadas". (Chiavenato, 2009, p. 137)
El proceso de seleccin tiene como objetivo escoger, dentro del grupo de candidatos
reclutados, aquel que por sus conocimientos, habilidades y actitudes presente las
mayores posibilidades de cumplir la misin del cargo y contribuir as al logro de la
misin global de la institucin. (Castillo A., 2012, p.108)
En conclusin podramos decir que el objetivo de la seleccin de personal es elegir al
candidato potencialmente cualificado y que ms se adapte al perfil del puesto que se
est ofertando. Elegir al mejor o a los mejores candidatos es muy importante para
poder coberturar las plazas, para que el logro de los objetivos institucionales sean
cumplidos.
Para Dolan, Valle C., Jackson S. y Schuler (2009) la importancia de lograr un proceso
de seleccin eficaz permitir alcanzar tres fines concretos:
a. Contribuir a los objetivos finales de la organizacin.
b. Asegurarse que la inversin econmica que realiza la organizacin durante
este proceso de seleccin para incorporar nuevos candidatos sea rentable, en
funcin a los resultados esperados.
c. Contratar y ubicar a los solicitantes de los puestos de trabajo de manera que se
satisfagan tanto las necesidades de la organizacin como la de los individuos.
3.2 Informacin para la seleccin y orientacin:
Dolan, Valle C., Jackson S. y Schuler (2009) aseguran que a fin de garantizar que la
informacin recogida durante el proceso de seleccin sea eficaz, se deber contar con
informacin clara y precisa sobre tres parmetros.
a. El contexto de la organizacin: Las capacidades que requiera una organizacin
por parte de un candidato estn orientadas a las estrategias de la misma.
b. El contexto del puesto de trabajo: Dar a conocer las condiciones de trabajo a
los futuros trabajadores de la organizacin es importante para causar inters
en ellos.

c. El candidato al puesto: la informacin obtenida de los candidatos es muy

relativa en tanto a las diferentes capacidades que poseen, pero nos da un
panorama de lo que podra ser su desempeo en el futuro.
3.3 Pasos para un proceso de seleccin:
"Diversos autores han visualizado la seleccin como un conjunto de actividades
articuladas en forma lgica, para decidir cul de las personas disponibles se debe
contratar". (Castillo A., 2012, p.111)
Martha Alles (2016) considera 20 pasos para lograr un proceso de seleccin eficaz,
para Dolan, Valle C., Jackson S. y Schuler (2009) los pasos para un proceso de
seleccin son 9.
Varios de los autores tienen diferentes formas de realizar un proceso de seleccin, el
que consideramos para nuestro trabajo es segn Montes A. y Gonzales R. (2006) los
pasos que deben realizarse en un proceso de seleccin son 6:
Paso 1: Necesidad de seleccin
Paso 2: Reclutamiento
Paso 3: Pre seleccin
Paso 4: Pruebas de seleccin y Entrevista
Paso 5: Decisin e informe final
Paso 6: Contratacin y acogida
El procesos empieza con la Necesidad de seleccin en este paso surge de la
necesidad de incorporar un nuevo trabajador a la plantilla. Esto puede surgir por
diversos motivos: cubrir un puesto de nueva creacin, ampliar un departamento, cubrir
una vacante, etc.
Para que la bsqueda del nuevo trabajador sea efectiva, previamente ser necesario
realizar un anlisis y descripcin del puesto que se va a ocupar, de esta manera
sabremos exactamente cules son las caractersticas, aptitudes y actitudes que
necesita la persona que va a desempear el puesto. Una vez definido el perfil, se
comenzar con la bsqueda y reclutamiento del candidato adecuado. Para ello se
pueden utilizar diferentes fuentes y medios de reclutamiento.

Una vez hecha pblica la oferta de empleo se recibirn las candidaturas de todos
aquellos candidatos que se consideren aptos para el cumplimiento de las funciones del
puesto y que consideren que su perfil de adecua al del puesto ofertado.
Posteriormente se realiza un descarte de los candidatos que no cumplan con los
requerimientos y necesidades de la empresa para poder Preseleccionar a aquellos
que van a continuar en el proceso de seleccin.
Los candidatos que hayan sido preseleccionados sern convocados para la prueba y
entrevista de seleccin que ya debieron ser preparadas con anterioridad.
Toda la informacin que se rena de proceso de prueba y entrevista de seleccin debe
ser recopilada en una base en un informe fina. Esto ayudara la toma de decisiones
acerca de cul candidato se debe contratar.
Tras la contratacin de la persona seleccionada, esta deber incorporarse al puesto de
trabajo. El plan de acogida debe ser rpido y eficaz para que la persona se adapte
mejor al puesto y a la empresa.
3.4 Pruebas de seleccin:
En esta parte del proceso se evaluara mediante distintos tipos de pruebas a los
candidatos que anteriormente han sido pre seleccionados y que se adecuan al perfil
del puesto.
Jimenez D. (2007) menciona que las pruebas de seleccin se pueden dividir en:
DIFERENTES TIPOS DE PRUEBAS EN LA SELECCIN DE PERSONAL
Tomando en cuenta la etapa de preseleccin, podemos partir con candidatos
considerables para su incorporacin a la organizacin, por tal motivo se desarrollaran
diferente tipos de exmenes para poder escoger al candidato ms idneo.
Las pruebas de seleccin de personal segn Jimenez (2007) pueden dividir en:
1. Pruebas de conocimientos tcnicos (Pruebas profesionales):
Estas pruebas considera el como el candidato realiza su trabajo , no solo basarse en
el producto final si no en el proceso por el cual se pasa para conseguirlo entonces esto
se evala mediante escenarios puestos por los entrevistadores hacia los candidatos
en los cuales se desenvuelven buscando soluciones , ya sea en un puesto operativo o
de niveles superiores.
2. Pruebas psicotcnicas

A travs de stas, se intenta ver desde distintas perspectivas, las habilidades del
candidato para ocupar el puesto. En los ltimos tiempos, estn un tanto devaluadas,
ya que el grado de aportacin al proceso de seleccin en ocasiones no es el deseado,
ya que los candidatos conocen en muchos casos las distintas metodologas y en otras
ocasiones las consideran como una intromisin a su intimidad. (Jimenez, 2007, p.124)

a. De Evaluacin Intelectual: Su desarrollo ha sido histricamente amplio a ttulo de

ejemplo citar entre otros:
*Tests de Domin (Edgard Ansley): Evala capacidad intelectual general, es
una prueba colectiva, dirigida bsicamente al razonamiento lgico.
*Test de Olis: Mide capacidad intelectual general, es una prueba colectiva,
*FPI (Thurstone): Tiene 5 subpruebas con diferentes tiempos de duracin:
Comprensin verbal (sinnimos), Razonamiento espacial (figuras), razonamiento por
secuencias, razonamiento matemtico y fluidez verbal (palabras a travs de una letra).
*Factor G: De aplicacin a mandos, directivos, titulados y tcnicos.
*Test de Claves: Basado en la evaluacin de la inteligencia general, de tipo
inductivo y deductivo.(La aplicacin puede ser tanto individual como colectiva)
*DAT5: Test de aptitudes diferenciales: razonamiento verbal, numrico,
abstracto, espacial, comprensin mecnica, atencin y dotes perspectivas, y
ortografa.

b. Evaluacin de la personalidad: A ttulo de ejemplo enunciar:

*Inventario de Preferencias Personales de Edwards (EEPS): Evala las
necesidades de los sujetos a partir de la descripcin de Murria, tambin intenta evaluar
la tendencia a la deseabilidad social.
*Test de los Factores de Personalidad de Cattell (I6PF): Basado en un anlisis
factorial, su confiabilidad es baja o moderada. Los factores (185 en 16 escalas) son:
(izquierda, factor - a derecha, factor +). Incorpora una escala de interaccin social,
inferencia y otra de aquiescencia (AQ).

*Test de Rozenzeig: Esta dentro de las denominadas pruebas proyectivas,

evala la tolerancia a la frustracin y el manejo de la agresin de otros. Puede
aplicarse individual o colectivamente.
*BIP: Inventario Bochum de personalidad y competencias.
*SN: Cuestionario de valores interpersonales.
*Otros: EPQ de Eysenck, Modelo de Zulliger, etc.
La informacin obtenida en los exmenes se manejara de manera confidencial,
considerando la privacidad de cada candidato con respecto a los datos de referencia,
el nivel intelectual y los resultados de su personalidad, luego relacionamos los datos
con el expectativa del puesto de trabajo, pudiendo obtener la eleccin del candidato
con el mejor rendimiento.

3. Pruebas situacionales:
Son exmenes basado en la realidad del puesto de trabajo, se encuentran estn en el
marco del desenvolvimiento futuro, para ser ms preciso en las tareas a realizar , esto
da un panorama de lo que puede ser el desarrollo de sus capacidades en la
organizacin.
*Role playing: Esto se da mediante un escenario especifico del puesto, en el
cual se vuelve visibles las diferentes capacidades del candidato , aplicando lo que ha
aprendido de manera emprica y terica a la realidad, esto regido bajos normas ya
predenominadas.
*Assesment Center: se realiza manera grupal , logrando el trabajo en equipo,
planteando un escenario con distintas soluciones , identificando a los diferentes roles
dentro del grupo as como

observar al lder , a los desapercibidos, a los poco

participativos , los desinteresados, logrando que organizacin escoja a la persona

ms idnea al puesto.
*In basket: nos referimos a una situacin de trabajo en el escritorio, en el cual se
observa un dia de trabajo comn, basndonos en el criterio del candidato para
identificar las tareas a travs de los documentos que sean necesarios en su puesto.

3.5 Aspectos a considerar en la eleccin de las pruebas de seleccin:

Para Dolan, Valle C., Jackson S. y Schuler (2009) la calidad de la seleccin va a
depender de gran medida de que las pruebas de seleccin escogidas sean las ms
adecuadas. Cuando una organizacin toma las decisiones de seleccin y ubicacin
basndose en predictores vlidos y fiables, la probabilidad de que los empleados
tengan xito en el puesto de trabajo aumentan. (138)
a.

Validez:

Si nos referimos a las pruebas de seleccin, para Dessler (2001) validez por lo general
se entiende como la evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo; es
decir, que los resultados de esa prueba pronostican, en forma valida el desempeo
posterior en el empleo. (p.174)
b.

Fiabilidad:

"Es la regularidad o estabilidad de un instrumento de seleccin". (Dolan, Valle C.,

Jackson S. y Schuler, 2009, p.138)
3.6.

ENTREVISTA DE SELECCION

La entrevista es una de las herramientas ms usadas en el proceso de seleccin y

quizs la ms importante. Con seguridad podramos afirmar que si postulamos a un
concurso para un puesto de trabajo al azar, la organizacin incluir este mtodo dentro
de su proceso de seleccin, sea una empresa pblica o privada, grande, mediana o
pequea, pues sta se ha convertido en la estrella de los mtodos de seleccin de
personal, por ello, estudiaremos su uso y los diferentes tipos de entrevista existentes.
Segn Chiavenato (2011) Una entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o
ms personas que interactan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el
otro, el entrevistado o entrevistador (p. 151).
Para Werther y Keith (2000) La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal
y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante al puesto (p.191).
En el cual se realiza una permuta de informacin por medio de preguntas,
demostraciones o simulaciones que permita categorizar y evaluar capacidad de un
candidato para un determinado puesto de trabajo.

Como sealan Dolan et al. (2007) a menudo se realizan preguntas para obtener
informacin de manera ms profunda, sobre la motivacin, actitudes y experiencias
laborales del postulante.
Tomando en cuanto lo anterior, podemos decir que la entrevista es un instrumento que
facilitar la labor de escoger al postulante ms idneo para un puesto de trabajo
mediante la elaboracin de preguntas, con el fin de obtener respuestas propias de una
persona apta y competitiva, para as tener un indicador de l respecto a los dems
aspirantes. Generalmente se recurre a varias personas para entrevistar a un candidato
y esto depender del puesto que se espera cubrir, pues si se trata de un puesto
gerencial o de mayor jerarqua, por la complejidad y responsabilidad del cargo, ser
necesaria la presencia de ms de un solo entrevistador.
Por otro lado, Dessler (2009) seala que la entrevista nos ayudar a predecir el
desempeo laboral futuro a partir de las respuestas dadas por los aspirantes a las
preguntas orales.
En base a esto podemos decir que ste es usado para tener una percepcin del
aspirante a un puesto de trabajo, para tener la oportunidad de conocer a quienes
posiblemente integren la organizacin. Si bien es cierto, no es posible conocer a una
persona en el poco tiempo que dura una entrevista de seleccin, tampoco nos da la
seguridad de saber si se est frente al mejor candidato solo por haber escuchado las
mejores respuestas.
Sin embargo, Dolan S. , Valle, Susan, & Randall (2009) sugieren que es importante
estudiarla a fondo y ver cmo puede utilizarse de manera ms apropiada y en relacin
al puesto de trabajo.

TABLA N 1
ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA PARA UNA ENTREVISTA
Preparacin para
la entrevista

Destinar tiempo
suficiente para la
entrevista

Preparar
un
ambiente apropiado

Tener en claro
los objetivos

Considerar
cmo se siente
el postulante

La
impresin

Perfil del puesto

No
tener
un Se realice en privado
estrecho
No haya ningn tipo
currculum vitae
margen
de de
distraccin
Estructurar
la
tiempo entre las (telfono,
informacin
entrevistas
preocupaciones, etc.)
Identificar
temas

Manejar
el
tiempo
Buscar la comodidad
relevantes
adecuado para del aspirante.
cada entrevista
Utilizar
un
lugar
apropiado y a una
distancia prudente entre
aspirante y entrevistador

Una preparacin
de
preguntas
bsicas.
Tener claro los
objetivos
a
conseguir.

Conocer
la
situacin actual
del postulante.
Mostrar inters en
la entrevista de
cada aspirante.

No cometer el error
de juzgar partir de
pocos elementos.
Partir de un juicio ya
sea malo o bueno no
es recomendable.
Tener objetividad al
momento de evaluar
la entrevista.

Fuente: Elboracion Propia Tomado de Alles, Martha Alicia. Seleccin por

competencias. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica, 2010.

TIPOS DE ENTREVISTAS
Werther y Keith (1991, pp.114-116) nos plantean diferentes tipos de estructuras
para entrevistas de seleccin de personal, las cuales presentaremos a continuacin:
-

Entrevistas no estructuradas: El encargado de llevar a cabo este tipo de

entrevistas, no sigue un formato previamente establecido. Es decir, el
entrevistador hace alusin a diferentes temas conforme sta se va
desarrollando. ste mtodo carece de confiabilidad, ya que cada postulante
debe responder a diferentes preguntas.
Este enfoque es puesto en discusin por su poca coherencia, debido a
la falta de una orientacin determinada, en el que el entrevistador puede obviar
o dejar pasar algunos puntos importantes y mantener la concentracin en
asuntos de menor extensin. (Chiavenato, 2011).

Entrevistas estructuradas: presenta una serie de preguntas ya elaboradas,

las cuales se establecen antes de iniciar con la entrevista y tiene semejanza a
cuestionarios orales. Este mtodo tiene ventaja sobre la entrevista no
estructurada, as tambin lo afirman Dolan et al. (2009) al mencionar que este
enfoque es ms confiable y puede ser bastante til para predecir el xito en el
puesto de trabajo.

primera

Entrevistas mixtas: los entrevistadores hacen uso de preguntas tanto

estructuradas como no estructuradas. En la que la parte estructurada se
obtiene una base informativa de todos los aspirantes y que a su vez, nos
permite hacer comparaciones entre ellos. La parte no estructurada aporta

informacin sobre las caractersticas especficas del solicitante.

Entrevistas de solucin de problemas: este tipo de entrevista muestra la
habilidad que posee un aspirante para resolver problemas planteados en casos
hipotticos, dando desde su perspectiva, una explicacin del cmo enfrentara

cada uno de ellos.

Entrevistas de provocacin de tensin: los candidatos sern sometidos a
una entrevista de tensin son aquellos en los que es importante mantenerse
tranquilo y sereno ante la presin. En la entrevista de tensin, el entrevistador
busca irritar, incomodar y exasperar intencionadamente al candidato para ver
cmo reacciona ste. (Dolan S. L., Valle, Jackson, & Schuler, 2007, p.148)
Allens

(2008) a pesar de no compartir la idea de utilizar esta

metodologa, sugiere que su aplicacin dentro del proceso de seleccin se

realice a mitad de la entrevista y como factor sorpresa.
Esto nos hace entrar en un paradigma pues, no compartimos el uso de
este tipo de entrevista porque lo que se busca es establecer una relacin
cordial y amable con el candidato para darle la seguridad y crear un ambiente
favorable que le permita entrar en confianza para desenvolverse de la mejor
manera y las entrevistas de provocacin de tensin, podran solo hacer que el
entrevistado entre en un estado de nerviosismo que le impida cumplir con lo
requerido por los evaluadores, llegando quizs a costar la descalificacin de
ste, sin darle la oportunidad de haber demostrado sus verdaderas cualidades.
Sin embargo, consideramos que podra aplicarse si se trata de puestos
importantes y de mayor jerarqua, ya que son stos quienes por lo general
trabajan bajo presin y permitir conocer cmo se desempea el trabajador
cuando existen problemas o dificultades dentro de su rea.
ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR
Segn Werther (1991) Las distorsiones se presentan con frecuencia , por ser de
orientacin subjetiva , suele darse cuando el entrevistador no tiene el criterio adecuado
en el momento de la entrevista, entre ellos podemos identificar :

Los prejuicios personales

La tendencia a la medicin central

La interferencia de razones subconscientes

El efecto de acontecimientos

Efecto de halo o aureola

Los prejuicios personales

Como el nombre lo indica es un pre-juicio, antes de , la cual puede basarse en la
propia cultura del entrevistador , de lo que cree que es segn l , basndose en
estereotipos, como por ejemplo tenemos la idea de que las personas del extranjero
son mucho ms capaces que nosotros mismos , cosa que no siempre es cierto.
El efecto de acontecimientos
Se tratan de acciones recientes ya sean buenas o malas , en las que el entrevistador
basa sus ideas , por ejemplo esto se podra dar mediante las redes sociales que posee
el candidato, por eso se aconseja tener prudencia en lo que puedas transmitir en tales.
La tendencia a la medicin central
Se da por parte del entrevistador al no calificar de manera real, si no evitando colocar
calificaciones o muy altas o muy bajas , de esta manera provoca un resultado
alterado , con el cual perjudica a un candidato potencial , tambin a la organizacin por
basarse en resultados errneos.
Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. En
muchas ocasiones, los departamentos de personal alientan esta fuente de errores
cuando piden informacin adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas.
En realidad, al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo, los
evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, y
perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
Efecto de halo o aureola Esta distorsin ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificacin aun antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le
produce. Este problema se presenta frecuentemente cuando al supervisor le toca
evaluar a sus amigos... o a los que no to son.
Interferencia de razones subconscientes Movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes

sistemticamente benvolas, o sistemticamente estrictas, si el evaluador juzga que

"estos empleados no han cumplido bien su tarea" o "si me muestro duro y hosco
aumentara mi autoridad sobre estas personas". El peligro de ambas distorsiones
aumenta cuando los estndares de desempeo son vagos y mal delineados.
Mtodos para reducir las distorsiones Cuando es necesario el empleo de mtodos
subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden
reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin, y la
seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. La capacitacin de los evaluadores
puede incluir tres pasos: explicar, en primer lugar, la naturaleza de las fuentes de
distorsin, en segundo, la importancia de las evaluaciones del desempeo en las
decisiones sobre personal, para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad, y
en tercero, permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de
practica antes de efectuar las evaluaciones del personal a su cargo. Por ejemplo, un
profesional de recursos humanos que instruya a un grupo de superviso-res sobre la
manera de evaluar a subordinados puede proyectar un videotape que muestre a una
persona ajena a la organizacin efectuando varias de las labores que habrn de juzgar
los supervisores, y pedirle que las evalen como si la persona trabajara a sus rdenes.
Seleccionar adecuadamente la tcnica de evaluacin tambin ayuda en gran medida a
reducir las posibilidades de distorsi6n. Para fines de claridad en la exposicin, estas
tcnicas pueden dividirse entre las tcnicas basadas en el desempeo durante el
pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.

PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIN

Las evaluaciones usadas para facilitar la tarea del proceso de seleccin son
numerosas y en gran variedad, las cuales son aplicadas de acuerdo al cargo que se
espera cubrir. El objetivo de estas pruebas es evaluar si las habilidades, capacidades y
aptitudes del candidato se ajustan al puesto de trabajo.
-

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O HABILIDADES

Probablemente son las que ms se aplican en la industria para un proceso de

seleccin, forman parte de las primeras pruebas desarrolladas por los psiclogos.
Allens (2000) refiere que este tipo de evaluaciones tiene por finalidad
comprobar las destrezas tcnicas y habilidades que posee el candidato directamente

en la prctica, haciendo uso de sus conocimientos tericos y de la experiencia

adquirida.
Del mismo modo, evalan las habilidades intelectuales generales, tomando en
cuenta la memoria, la fluidez verbal y el razonamiento inductivo que posee el
candidato (Dessler, 2009).
Segn Chiavenato

(2011) podemos clasificar las pruebas de conocimiento o

habilidades, de acuerdo a: el mtodo usado, el rea de conocimientos y su forma.

CLASIFICACION DE LAS PRUEBAS DE ACUERDO CON EL METODO
-

Pruebas orales: se hace uso de preguntas y respuestas verbales,

asemejndose a las entrevistas pero con preguntas y respuestas ms

especficas en funcin al puesto a cubrir.

Pruebas escritas: son preguntas y respuestas usadas para obtener informacin
sobre las capacidades cognitivas y mecnicas de los candidatos. Dollan et al.
(2007) afirman que las pruebas escritas constituyen otro procedimiento
importante para recabar, transmitir y evaluar informacin sobre un candidato. El
tipo de pruebas escritas ms comunes son las que miden capacidades
(cognitivas,

mecnicas

psiocomotoras),

personalidad,

intereses

preferencias (P. 150).

Pruebas de realizacin: se aplican por medio de la ejecucin directa de las
tareas que el puesto requiere, por ejemplo: si el puesto que se espera cubrir es
el de un chofer, ste podra ser evaluado pidindole al aspirante que conduzca.
Es la manera ms prctica y objetiva de saber si est apto o no.

CLASIFICACION

DE

LAS

PRUEBAS

DE

ACUERDO

AL

AREA

DE

CONOCIMIENTOS
-

Pruebas generales: evalan cultura general y conocimientos generales

Pruebas especficas: a diferencia de las pruebas generales, stas buscan ir
ms all de lo superficial y evalan los conocimientos tcnicos propios del
puesto.

CLASIFICACION DE PRUEBAS DE ACUERDO A SU FORMA

-

Pruebas tradicionales: se hace uso de preguntas que esperan una respuesta

amplia, que demuestre la profundidad de los conocimientos,

aprecia la

organizacin de ideas del candidato. De la misma manera, exige conocimientos

especiales del evaluador, ya que suelen ser subjetivas y analizarlas tarda
mucho.

Pruebas objetivas: tambin denominados tests, se aplica el uso de preguntas

puntuales y especficas, esperando obtener respuestas determinadas y cortas.

Las cuales permiten medir los conocimientos en extensin y amplitud.

Pruebas mixtas: es el uso de las pruebas tradicionales y objetivas en
simultneo.

PRUEBAS PSICOLOGICAS
Este tipo de evaluacin constituye una medida de los modelos de conducta de
manera objetiva y estandarizada. Tiene como objetivo el anlisis del comportamiento
humano,

su

estandarizacin

posterior

comparacin

con

estndares

de

investigaciones estadsticas (Chiavenato, 2011).

Pues, como seala Dessler (2009) Las habilidades cognitivas y fsicas de una
persona difcilmente explican su desempeo laboral. Otros factores como la
motivacin y habilidades impersonales, son muy importantes (p. 221).
Este tipo de pruebas no sern de mayor repercusin al momento de
seleccionar a un postulante, es decir, de obtener una baja calificacin o no haber
cubierto

las expectativas, no significar su eliminacin. A excepcin

de aquellos

casos en los que se presenten personas con problemas o que estn incapacitados
psicolgicamente para poder asumir con las labores del puesto, por ejemplo: los
neurticos o psicpatas;

que bien sabemos son personas que no poseen control

emocional. Es por esta razn que se debe contar con personal adecuado para la
realizacin de este tipo de evaluaciones y contar con la plena seguridad de no estar
cometiendo alguna equivocacin o injusticia que podra costar mucho a la
organizacin (Alles, 2008).
PRUEBA DE HABILIDADES FSICAS Y MOTORAS
Las pruebas de capacidad motora son pruebas de coordinacin y destreza mientras
que las de habilidades fsicas son de fuerza y vigor () Se trata de destreza con
dedos, destreza manual, velocidad de movimiento del brazo y tiempo de reaccin ()
En ocasiones tambin se utilizan las pruebas de habilidades fsicas. Las habilidades
fsicas son la de fuerza esttica (levantar peso), la fuerza dinmica (como lagartijas),
la coordinacin corporal (como saltar la cuerda) y el vigor . (Dessler G. , 1996, pg. p.
165)

REFERENCIAS

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atraer, retener y desarrollar con xito el capital humano en tiempo de transformacin.
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