Contabilidad y administracin financiera

Resumen para examen final

Tema 1. Contabilidad financiera
La contabilidad puede definirse como un sistema que proporciona datos, a los
interesados, sobre las actividades y situacin econmica de una empresa.
La contabilidad financiera debe proveer informacin financiera relevante para la
toma de decisiones de las empresas. Sin embargo, dado su carcter histrico y
general, es considerada de mayor utilidad para terceros que se relacionan con la
empresa: clientes, proveedores, accionistas, gobierno, bancos.
Elementos bsicos de la definicin de contabilidad:
1. Produce informacin cuantitativa, es decir, expresada en unidades
monetarias (dinero).
2. Es acerca de eventos econmicos identificables (compras, ventas,
prstamos, entre otros) y cuantificables (su clculo impacta en forma directa
a la entidad).
3. Entidad o ente econmico para cualquier persona, fsica o moral, que
realice actividades econmicas.
4. Procesos bsicos:
a. Captacin (entrada): recopilacin de informacin de diversas fuentes
(clientes, proveedores, bancos, gobierno y otros).
b. Transformacin: aplicacin de mtodos, procedimientos y tcnicas
contables.
c. Resultado (salida): informacin cuantitativa o estados financieros
(balance general, estado de resultados, entre otros).
Proceso de toma de decisiones

Inteligencia (situacin): las decisiones que tienen que ver con la forma en
que deben ser usados los recursos de la empresa.
Diseo (proceso): utilizando el sentido comn, experiencia, herramientas
tcnicas e informacin, se disean las alternativas que la empresa puede
utilizar.
Solucin (alternativas): consiste en evaluar las alternativas que
desarrollamos en la fase de diseo, y escoger una de ellas. El producto final
de esta fase es la decisin que llevaremos a cabo.

Entre los principales tipos de decisiones se presentan las siguientes

La actividad financiera se presenta en diversos tipos de empresas

Segn su actividad

Descripcin

Implicacin contable

Son todas las empresas que se constituyen

con el fin de proveer algn tipo de servicio a
sus clientes.

Este tipo de empresas por lo general:

No tienen ningn tipo de inventario, y cuando los

llegan a tener no son para la venta, sino para el
consumo interno.

Los costos relacionados con los ingresos son

difciles de identificar en forma directa, por lo que
muchas empresas de servicios no manejan costos,
sino cuentas de gastos generales.

Servicios

Comerciales

Son todas las empresas que tienen como

objetivo principal la compraventa de bienes, en
este tipo de empresas no existe
transformacin.

Son todas las empresas que compran materia

en estado primario, mediante ciertos procesos
la transforman en un producto distinto del
original y, finalmente, lo venden.
Industriales

Generalmente:

Mantienen inventarios disponibles para su venta.

Requieren inversiones para el mercadeo de sus

productos y, en ocasiones, costos de distribucin.

En este tipo de empresas se manejan tres tipos de inventarios:

Materiales: todo lo que se requiere para la

produccin.

Produccin en proceso: se refiere a la produccin

pendiente de terminar al final de un periodo.

Productos terminados: produccin terminada y lista

para su venta.

Tipo de empresas, de acuerdo a su forma de organizacin

Segn su forma de organizacin
Con personalidad jurdica propia

Descripcin
Tienen reconocimiento legal, son entes
jurdicos independientes, y pueden realizar
transacciones y contratos.

Personas fsicas: cualquier

individuo.

Personas morales: cualquier

persona constituida bajo el marco
legal de sociedad, asociacin u
otro distinto. Reconocida como tal
por el Cdigo civil, Ley General

Implicaciones contables
Por disposiciones gubernamentales, legales o
de control, deben llevar registro de sus
transacciones financieras e informar sobre su
estado financiero.

de Sociedades Mercantiles,
cooperativas u algn otro
ordenamiento legal.
No tienen reconocimiento legal, son entes
creados mediante alguna forma legal, pero
sin personalidad propia o por necesidades de
la sociedad.

Fideicomisos: forma de
organizacin que permite
administrar bienes o recursos.

Grupos corporativos: rganos

corporativos que agrupan un
conjunto de empresas con
objetivos comunes, dueos
afines, entre otros.

Sin personalidad jurdica propia

Para fines de control o por necesidades

propias, registran sus transacciones
financieras y estructuran reportes financieros.

La informacin contable tiene tres caractersticas principales, entre las que se

encuentran la utilidad, confiabilidad y provisionalidad de la informacin.
UTILIDAD
Que la informacin sea til al usuario para la toma de decisiones, est en funcin del contenido
informativo y la oportunidad.

Contenido informativo: desde este punto de vista, para que un estado financiero sea
adecuado, debe cumplir con las siguientes pautas:
o

Significacin: se refiere a que tan fielmente se representa el ente econmico mediante

nmeros y palabras.

Relevancia: se refiere a que tan importante es para el usuario lo que se va a

representar. Es la cualidad de seleccionar los elementos de la informacin financiera que
mejor permitan al usuario captar el mensaje, de los reportes financieros, para lograr sus
objetivos.

Veracidad: en los estados financieros deben incluirse hechos que realmente hayan
sucedido y que estn bien cuantificados.

Comparabilidad: un estado financiero puede ser comparado con otro estado financiero
de la misma empresa, o bien con los de otras empresas (estos deben estar elaborados
con las mismas bases).

Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser presentada la informacin financiera. Si la

informacin financiera se tiene a tiempo para tomar las decisiones, se dice que fue oportuna.

CONFIANZA
Esta caracterstica est en funcin del usuario de la informacin, ya que l decide si confa o no en la
misma. Para ello, se apoya en las siguientes pautas:

Estabilidad: se refiere a que las normas, principios, reglas, mtodos, sistemas,

procedimientos, entre otros, sean utilizados en forma consistente para la elaboracin de
los informes financieros.

Objetividad: se refiere a que el usuario sienta que la informacin financiera est

representando la realidad del ente econmico.

Verificabilidad: se refiere a que se puedan aplicar pruebas que sirvan para comprobar
que la informacin es correcta (dentro de la contadura, Auditora es el rea encargada
de esta funcin).

PROVISIONALIDAD
La informacin siempre es provisional, si no sera informacin financiera terminal, la cual se da slo en
los casos de un ente liquidado.

Ciclo operativo-contable
Los estados financieros bsicos son los que proporcionan la informacin esencial acerca de la
situacin financiera de una empresa, as como los resultados de su operacin durante un periodo y los
cambios que se dan respecto a su situacin financiera.
De esto derivan los estados financieros bsicos o principales: balance general, estado de resultados,
estado de cambios en la situacin financiera y estado de modificaciones en el capital contable (Guajardo,
2010).
Balance general (estado de posicin financiera)
Este estado financiero muestra la situacin financiera de una empresa en una fecha determinada; es
decir, se muestran los valores que se tienen en un periodo determinado. Los diversos rubros que lo
conforman son los siguientes:

Activo: es el conjunto de rubros que representan los bienes y derechos que pertenecen a la
empresa. Se puede clasificar en circulante, no circulante y otros activos.
o

Circulante: representa todos los bienes y derechos que pueden ser convertidos en
efectivo, en un plazo no mayor a un ao. Ejemplos: caja, bancos, clientes, almacn
(inventario), deudores, entre otros.

No circulante: representa los bienes tangibles, propiedad de la empresa, los cuales

son utilizados para su operacin normal. Adems, se consideran los derechos cuyo
plazo de conversin a efectivo excede un ao. Por ejemplo, prstamos otorgados a otras
empresas a plazos mayores de un ao.

Otros activos: se integran por los cargos diferidos (gastos pagados por anticipado,
cuya repercusin corresponde a ms de un periodo y activos intangibles, es decir, bienes
incorpreos que son aprovechables por la empresa: franquicias, licencias, entre otros).

Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones que tiene una empresa con
terceros.
o

Corto plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo plazo
de liquidacin no es mayor de un ao.

Largo plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo plazo
de liquidacin es mayor de un ao. Por ejemplo, un crdito contratado con un banco a
plazo de 5 aos.

Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones y ganancias (prdidas) que
pertenecen a los dueos o accionistas de la empresa.

Estado de resultados
En este estado financiero estn los resultados de operacin de una empresa durante un periodo
determinado. Es decir, en este estado se muestran los valores que han acumulado los diversos rubros
que lo forman durante un periodo. Los grupos que lo conforman son los siguientes:

Ingresos: se derivan de la realizacin de las actividades propias de la empresa, por lo general

provienen de la venta de mercancas o artculos manufacturados, o bien de la contraprestacin
de los servicios que son proporcionados.

Costos: se derivan de los diversos conceptos relacionados en forma directa con la actividad
principal de la empresa.

Gastos: principalmente, corresponden a todos los conceptos relacionados con la operacin

normal de la empresa.

Estado de cambios en la situacin financiera

Tambin conocido como estado de flujo de efectivo, muestra los cambios en la situacin financiera de
una empresa durante un periodo determinado. Toma como punto de partida las utilidades netas de una
empresa, y les aumenta o disminuye los recursos generados o utilizados durante el periodo para
operacin, financiamiento e inversin.
Normas contables
Un aspecto relevante de la informacin contable es la confianza que los terceros puedan tener para que
les sea de utilidad. Por esto, se ha buscado proveer una serie de regulaciones de carcter oficial (leyes y
reglamentos) y privado (normas, polticas, entre otras) que aseguren a los terceros la confianza en dicha
informacin.
La informacin contable requiere de esas regulaciones asegurar la utilidad y confiabilidad de la
informacin de los informes financieros, que son un elemento de vital importancia para los responsables
de la toma de decisiones. Por ello, la actividad contable en los ltimos aos ha visto enriquecida su
normatividad, de tal forma que pueda asegurarse tanto la utilidad como la confiabilidad de dicha
informacin.
Actualmente, con los procesos de globalizacin de las empresas y de la informacin, se hace necesario
que no slo se disponga de normativas de carcter local o regional, sino de carcter internacional.
Diversos organismos tienen encomendadas estas tareas.
A continuacin, te presento los principales, as como la fuente donde podrs obtener mayor informacin
de ellos (Guajardo, 2010):

International Accounting Standards Board (IASB): publica las normas de informacin financiera
que se adoptan en muchos pases.

Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera

(CINIF): en Mxico establece las normas de informacin financiera confiables que ayudan a
preparar informacin financiera til para la toma de decisiones.

Financial Accounting Standards Board (FASB): en Estados Unidos tiene como responsabilidad
principal desarrollar principios contables.

Tema 2. Tipos de contabilidad

Existen tres tipos de contabilidad

Contabilidad financiera: sistema de informacin cuyo objetivo es informar a terceras personas

relacionadas con la empresa como accionistas, instituciones de crdito, inversionistas, entre
otras, a fin de facilitar sus decisiones.

Contabilidad administrativa: sistema de informacin al servicio de las necesidades de la

administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin,
control y toma de decisiones.

Contabilidad fiscal: sistema de informacin cuya meta es dar cumplimiento a las obligaciones
tributarias de las organizaciones.

El gobierno corporativo se refiere al conjunto de normas y prcticas, ya sean formales o

informales, que regulan la estructura y operacin de las reas encargadas de la administracin de
la empresa, para asegurar que su funcin se desarrolle de forma transparente, eficiente, oportuna, y
acorde con los planes y programas establecidos, y as permita asegurar que se realizan con las ms
altas normas de tica personal y profesional, evitando conflictos de inters a los propietarios de la
empresa.
En la siguiente tabla encontrars los principios bsicos para asegurar las condiciones mnimas para la
aplicacin del gobierno corporativo

Ejemplo relacionado con la gobernabilidad, utilizando el modelo de ISO 38500

para las empresas

Principales actitudes ticas de quienes proveen informacin a la organizacin

Tema 3. Contabilidad de costos

La contabilidad de costos es un sistema de informacin que clasifica, acumula, controla y asigna los
costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos, y con ello facilitar la toma de
decisiones, la planeacin y el control administrativo.
Clasificacin de costos
Tipo de costo

Descripcin

De acuerdo a su impacto fiscal:

1

Costos deducibles

Costos no deducibles

De acuerdo con la funcin en la que se originan:

Costos de produccin
o

Materia prima

Mano de obra

GIF

Costos de distribucin y venta

Costos de administracin

Costos financieros

De acuerdo con el tiempo en que se enfrentarn a los ingresos:

3

Costos del producto

Costos del perodo

De acuerdo al tiempo en que fueron calculados:

4

Costos histricos

Costos predeterminados

De acuerdo con su comportamiento:

Costos variables

Costos fijos

Discrecionales

Comprometidos

Costos semivariables

De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o producto:

6

Costos directos

Costos indirectos

De acuerdo con su impacto en la calidad:

Costos por fallas internas

Costos por fallas externas

Costos de evaluacin

Costos de prevencin

De acuerdo con el tipo de sacrificio en el que se incurre:

Costos desembolsables

Costos de oportunidad

Costos virtuales o no relacionados a efectivo

De acuerdo con el control sobre la ocurrencia del costo:

9

Costos controlables

Costos no controlables

De acuerdo con el efecto que tienen ante el cambio en la actividad:

10

Costos sumergidos

Costos diferenciales
o

Incrementales

Decrementales

De acuerdo con su relacin con una disminucin de actividades:

11

Costos evitables

Costos inevitables

De acuerdo con su importancia de la toma de decisiones:

12

Costos relevantes

Costos irrelevantes

Consideraciones de carcter general respecto a su ciclo.

Mtodos de segmentacin de costos

Existen diversos mtodos de segmentacin de costos, como se presenta a continuacin:

Mtodos de estimacin directa:

o

Basados en el estudio de tiempos y movimientos.

Basados en el anlisis de la administracin de los datos histricos.

Los anteriores mtodos son aplicables en los siguientes casos:

Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a anlisis
estadstico.

Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a los costos.

Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo.

Cuando se producen cambios en los mtodos

Mtodo punto-alto-punto-bajo:
o

Seleccionar la actividad sobre la cual queremos hacer la segmentacin.

Identificar el nivel mnimo y el nivel mximo.

Interpolacin:

Volumen mximo - Volumen mnimo = Diferencia volumen

Costo mximo - Costo mnimo = Diferencia costo

Diferencia costo / Diferencia volumen = Tasa variable

Mtodos estadsticos (correlacin):

Se fundamentan en la aplicacin de tcnicas estadsticas que permiten analizar el comportamiento de los

costos.
Sistemas de costeo tradicionales, basados en actividades (ABC) y tendencias en sistemas de
costeo
El costeo por actividades (CA) es un mtodo de costeo diseado para proporcionar a los
administradores informacin sobre costos, con la finalidad de que tomen decisiones estratgicas y de
otro tipo que afecten la capacidad y, por tanto, los costos fijos. Por lo general, el CA se emplea como
complemento del sistema convencional de costo de la compaa ms que como sustituto. La mayora de
las organizaciones que utilizan CA tienen dos sistemas de costeo: el oficial, para preparar informes
financieros externos, y el CA, para tomar decisiones internas y administrar actividades.
El costeo basado en actividades se basa en la seleccin de factores denominados cost drivers. Estos
factores tienen como propsito:

Explicar la relacin causa-efecto entre el factor y los costos asociados sobre los cuales impacta
ese cost driver.

Por ello se establece como proceso crtico de este sistema de costeo la eleccin de los cost
drivers que mejor expliquen la relacin con los recursos, actividades y objetos, de tal forma que
se puedan cuantificar.

Estos factores (cost drivers) se dividen en:

o

Factores de recursos que se aplican para distribuir los costos entre un conjunto de
actividades.

Factores de actividad que sirven para distribuir los costos de las actividades entre los
productos o servicios asociados.

Un ejemplo del costeo basado en actividades puede comprenderse a travs de la mecnica del mismo:
1. Identificar las actividades y sus atributos: dentro de ste punto habr que considerar tres
factores que permiten identificar las actividades en un proceso productivo: que se tenga un
resultado o producto identificable, que exista un cliente para ese producto y que absorba una
proporcin importante de tiempo de al menos una persona.
2. Asignar el costo a las actividades: esto es identificar los recursos que se consumen para
realizarlas como mano de obra, tiempo, energa, entre otros. La forma de correlacionar las
actividades con objetos de costo como productos, servicios y clientes se realiza a travs de los
generadores de costo o cost drivers. Estos requieren, adems de los basados en volmenes en
funcin de horas de mano de obra directa, el uso de medidas para asignar costos por tirada,
mantenimiento de producto o de clientes a cada producto o cliente. La seleccin del cost
driver vara de acuerdo con la funcin a la cual se asigna el costo de las actividades al producto
o cliente:
o

Por transaccin, como nmero de tiradas de produccin, unidades producidas o clientes

atendidos.

Por duracin, como tiempo para preparar una tirada, horas de inspeccin o de mano de
obra directa. Es el tiempo que se requiere para llevar a cabo una actividad.

Por intensidad, asigna directamente los recursos que se utilizan cada vez que se lleva a
cabo una actividad.

3. Asignar los costos de las actividades a otras actividades: a travs de encontrar un conjunto
de actividades cuyos costos varen en funcin de una misma base.
4. Asignar los costos al producto: finalmente y una vez que se ha determinado el costo de las
actividades, ste debe ser asignado a los productos en funcin del cost driver utilizado para cada
actividad. Esto se hace a travs de una tasa predeterminada por cada detonador de costo y
luego multiplicndola por la base real utilizada para cada actividad.

Tema 4. Sistemas de costeo contable

Costeo directo
En el costeo variable solo se consideran costos del producto, los costos de produccin que varan junto
con el nivel de produccin, es decir, que no contiene ningn costo indirecto fijo.

Ventajas

Facilita la planeacin al utilizar el modelo costo-volumen-utilidad.

Al considerar el margen de contribucin se pueden identificar las reas que afectan

significativamente a los costos.

El anlisis marginal de las distintas lneas de produccin ayudan a escoger la composicin

ptima.

De igual manera ayuda a decidir que lneas deben apoyarse y cules eliminarse.

Elimina fluctuaciones de costos por efectos de los diferentes volmenes de produccin.

Facilita la rpida valuacin de los inventarios.

Ante una recesin, constituye una excelente herramienta para determinar estrategias que
optimicen la capacidad instalada.

Desventajas

En la prctica separar los costos en variables y fijos es una tarea muy compleja.

El uso del anlisis marginal a largo plazo puede resultar perjudicial para fijar los precios a corto
plazo.
Costeo absorbente
En el costeo absorbente se consideran todos los costos de produccin como costos del producto, sin
importar si son variables o fijos. Se diferencia del costeo directo, donde los costos indirectos fijos de
produccin no forman parte del costo del producto, sino del perodo.
Costeo estndar
Garrison define que un estndar es un punto de referencia o norma para medir el desempeo. Por
ejemplo, una empresa acerera define las cantidades que debe tener una varilla para lograr un producto
con ciertas especificaciones, o bien la temperatura a la que debe estar el horno para que se pueda lograr
la consistencia que permita laminar el acero.
Dentro de una hoja de costos estndar, se deben integrar los siguientes elementos:
1. Datos de la hoja (encabezado)
2. Nivel de actividad del estndar (horas mquina, litros, metros, etc.)
3. Determinacin de los costos indirectos de fabricacin para el estndar
4. Establecimiento de los costos estndar unitarios:
a. Costo estndar de materiales directos

b. Costo estndar de mano de obra directa

c.

Costos estndar de gastos indirectos de fabricacin

Tema 5. Presupuesto maestro

La planeacin estratgica se define como el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar
planes detallados, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y
propsitos bsicos de la empresa.
La estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organizacin con el objeto
de alcanzar su objetivo fundamental como empresa, lo que incluye su razn de ser, la meta que desea
alcanzar en el futuro y la manera en que llegar a ella.

La primera pregunta tiene que ver con la misin, que es el objetivo principal de la empresa, el propsito
medular en el que se definen tanto sus metas a largo plazo como su filosofa. Adems de la visin que
comprende la forma en la que se percibe la empresa en el futuro.
La segunda pregunta implica conocer en qu terreno se encuentra la empresa en la actualidad, ya
que slo de esta manera se podrn emprender las acciones necesarias para cumplir con la misin. Para
lo anterior es necesario:

Identificar el negocio.

Analizar la industria: nmero de competidores, anlisis de madurez y anlisis de atractividad.

Identificar los factores bsicos de competencia: desde una perspectiva interna como externa
(fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
Finalmente como ltimo paso y siendo probablemente el ms delicado, ser necesario definir la manera
en la que la empresa tratar de pasar de la situacin actual a la situacin deseada, en otras
palabras, definir la direccin estratgica. sta debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en los
prximos tres aos, para posteriormente disear los planes de accin concretos en funcin del rumbo
elegido. En este punto es posible hablar de estrategias corporativas y posteriormente de estrategias
genricas.
La direccin estratgica de un negocio implica un plan, en donde se incluyen los propsitos de los
aspectos ms importantes del negocio: el mercado y la gama de productos y los recursos con los que

cuenta la empresa y la manera en que sern asignados. Las estrategias anteriores deben desembocar
en planes operativos bien definidos, que se traducirn en acciones concretas.
Dentro de estos planes concretos, es en donde entran los presupuestos, como herramientas que ayudan
a traducirlos en unidades monetarias, indicando cundo deben efectuarse, con la finalidad de llevar a
cabo una correcta evaluacin y control.
Un presupuesto: es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto
de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin
de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
El presupuesto tiene tres propsitos principales:
1. Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y su ambiente.
2. Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa.
3. Motivar a los empleados con el fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa.

Presupuesto operativo y financiero

El presupuesto operativo agrupa todos los presupuestos que se refieren a los ingresos, costos y gastos
necesarios para determinar la utilidad o prdida que genera el presupuesto. Por otro lado,
el presupuesto financiero agrupa los presupuestos de efectivo e inversiones temporales.
Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema analizaremos algunos de ellos, comenzaremos con
el presupuesto maestro, que se integra de la siguiente forma

En el presupuesto de ventas se presentan los ingresos o ventas, de l dependen todos los dems
presupuestos, ya que las compras y gastos de operaciones dependen del volumen de ventas esperado.
En el presupuesto de produccin (solo requerido para las empresas industriales), se determina el
volumen de produccin necesaria para la venta, y para mantener los niveles adecuados de inventarios.

El presupuesto de consumo de materiales sirve para determinar los consumos requeridos de

materiales directos, necesarios para la produccin del perodo.
El presupuesto de compras de materiales sirve para determinar las cantidades y montos de materiales
directos, que se requieren comprar en el perodo.
El presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar las cantidades y montos de mano de
obra directa requerida para la produccin del perodo.
El presupuesto de costos indirectos de produccin sirve para determinar los montos de los costos
indirectos fijos y variables que sern asignados a la produccin del perodo.
El presupuesto de inventarios finales sirve para determinar la inversin que se mantendr en
inventarios al final del perodo.
El presupuesto del costo de ventas sirve para determinar el costo total de los productos que fueron
vendidos durante el perodo.
El presupuesto de gastos de operacin sirve para determinar monto de los gastos de administracin,
ventas y financieros que la empresa consumir a lo largo del perodo.
El estado de resultados presupuestado presenta un resumen de toda la informacin contenida en los
presupuestos anteriores y su finalidad es determinar el monto de la utilidad presupuestada para poder
realizar una evaluacin del plan de accin de corto plazo.
El presupuesto de efectivo presenta la informacin relacionada con las entradas y desembolsos de
efectivo, esto permite determinar el saldo de efectivo al final del perodo que se est presupuestando.
El balance general presupuestado presenta los saldos de las cuentas del activo, pasivo y capital
presupuestadas, para el final del perodo presupuestado para la empresa, de tal forma que se pueda
conocer la situacin financiera y determinar algunos indicadores financieros para analizar su liquidez
(recursos para hacer frente a sus deudas), endeudamiento, rentabilidad (mrgenes de ganancia o
prdida del ejercicio presupuestado), entre otros.
Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base 0
Garrison (2011) comenta que el presupuesto base cero es un enfoque alterno, que a veces se utiliza
sobre todo en los sectores gubernamental, y sin fines de lucro de la economa. Esto se debe a que en
estos casos se parte de 0 en la elaboracin y justificacin de los costos y gastos.
En los presupuestos, generalmente, se parte del presupuesto del ao anterior, y slo se realizan ajustes
y justificaciones de esos ajustes, no de todas las partidas del presupuesto.
Como es necesario justificar todas las partidas del presupuesto, se genera una gran cantidad de
documentacin para su sustento.
Para finalizar el tema, es conveniente mencionar algunas consideraciones relacionadas con este tipo de
presupuestos:

Puede ser muy costosa su elaboracin, debido lo complejo del proceso.

Requiere mucha informacin para su elaboracin y justificacin.

Con el tiempo se puede perder su propsito, debido a lo mecnico de su proceso.

Presupuesto maestro: resumen de los planes de una compaa, en el cual se establecen objetivos
especficos para actividades de ventas, produccin, distribucin y financiamiento; en general, culmina en
un presupuesto del efectivo, un estado de resultados presupuestado y un balance general presupuestado
(Garrison, 2011).
Presupuesto base 0: mtodo de presupuestacin en el cual se solicita a los administradores que
justifiquen todos los costos, como si las cdulas en cuestin se estuvieran proponiendo por primera vez
(Garrison, 2011).
Planeacin: establecer objetivos y elaborar presupuestos para lograrlos (Garrison, 2011).

Tema 6. Herramientas administrativas para la toma de decisiones a corto

plazo
El anlisis marginal o incremental se basa en la condicin que indica que todo cambio derivado de una
decisin especfica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado en
su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios no se dan en forma
proporcional, de manera que se generan utilidades o prdidas denominadas incrementales.
Este tipo de anlisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los
tomadores de decisiones analizar la informacin relativa al anlisis marginal, donde ingresos, costos y
gastos, as como sus utilidades o prdidas incrementales estn expresados de forma clara y precisa.
Para determinar los beneficios derivados de una decisin especfica, se debe calcular primero el
beneficio y los costos de dicha decisin.
En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultnea, los costos
derivados de aquella decisin que no se implemente generarn beneficios o costos, que se considerarn
como un costo de oportunidad, en funcin de que no se pudieron llevar a efecto.
En los siguientes puntos, se analizarn ejemplos que ilustran la aplicacin del anlisis marginal y los
costos de oportunidad.
Modelo costo-volumen-utilidad
Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad
de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Las
empresas miden sus resultados utilizando estndares o mtricas, que definen basadas en su planeacin
operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratgico.
La relacin costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro de su operacin, ya que se
involucran los ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus
correspondientes costos y gastos asociados.
Es importante comprender de qu forma el impacto que tienen los diversos elementos de esta relacin,
permitir a las empresas cumplir sus metas econmicas y satisfacer las expectativas de directivos y
socios de la empresa. Por ejemplo, para vender ms producto, la empresa debe producir ms unidades,
lo que trae un incremento sobre los costos variables de produccin y, en caso de ser necesario, acorde a
los volmenes de produccin, tambin sobre los costos fijos. Adems, todo esto impactar sobre las
utilidades o prdidas de la empresa.

Por lo tanto, el anlisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelacin que se presenta cuando uno de
los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qu forma afecta a los otros
componentes de la relacin. Adems, constituye una herramienta til para la planeacin, el control y la
toma de decisiones, debido a que proporciona informacin para evaluar en forma apropiada los
probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.
El valor del modelo costo-volumen-utilidad radica en que pueden calcularse las unidades que se
necesitan vender para alcanzar el punto de equilibrio, o bien, lograr una utilidad en operacin deseada o
una utilidad neta deseada.
Tambin sirve para dar soporte a otras decisiones, muchas de las cuales son estratgicas. Aun cuando
stas ltimas generalmente implican un riesgo, este modelo puede ser conveniente para evaluar la
manera en que la utilidad de operacin se ver afectada, si no se alcanzan las metas establecidas.

Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que
impactan principalmente a las empresas
Costo Evitable

Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la eleccin de una u otra opcin.

Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de

$150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1.

Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones.

Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisin, ya que no se pueden impedir.

Costo sumergido

Es al que ya se incurri y no se puede evitar, sin importar la decisin del gerente.

Ejemplo: cuando se compr un automvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos
mensuales de $3,000. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2, debido a
que ya se incurri previamente en l.

Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.

Costo diferencial

Los trminos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo relevante se
utilizan en forma indistinta.

Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de

$150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1.

Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una situacin de
decisin particular, se siguen los siguientes pasos:
o

Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos costos
irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros, que no difieren entre las
opciones.

Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las opciones, para tomar
la decisin. Los costos que permanecen son los costos diferenciales o evitables.

Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la toma de

decisiones), podemos encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador de
decisiones en sus procesos de anlisis de algunas problemticas especficas; entre stas se pueden
encontrar las siguientes

Utilidad meta
o

Descripcin: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben producirse,

para alcanzar un monto especfico de utilidad, ya sea antes o despus de impuestos. Es
una adaptacin del punto de equilibrio.

Apalancamiento operativo
o

Descripcin: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operacin, respecto de

los cambios en las ventas.

Adicionar o eliminar lneas de produccin o segmentos: una de las decisiones ms

relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar lneas de
produccin, tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha lnea;
es por ello que se debe realizar un anlisis minucioso al respecto. Garrison (2011) y Ramrez
(2008) presentan un anlisis detallado de cmo utilizar esta herramienta.

Producir o comprar: en ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto bien o
comprarlo de otro proveedor. Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lmina de acero
revestida y existe otro proveedor que produce lmina de acero ms barata y de la misma calidad,
se le podra comprar y solo hacer el revestido para as venderla.

Evaluacin de pedidos especiales: los productos especiales tienen la particularidad de

referirse a productos que la empresa no maneja en forma normal, ya que tendra que destinar
tiempo y recursos, que en ocasiones se estn utilizando para otros productos. Por ello, evaluar
los pedidos especiales antes de aceptarlos, es de vital importancia desde el punto de vista
financiero y operativo para la empresa.

Utilizacin de recursos restringidos: esta herramienta es de utilidad para que los

administradores decidan adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa posee.
Por ejemplo, si las horas disponibles de maquinaria son de 5,000 horas mensuales y se tiene
una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un anlisis adecuado al respecto.

Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011) establece que en general es ms

rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos, despus del punto de
separacin, siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el costo

incremental de procesamiento en que se incurri despus del punto de separacin. Por ello,
esta herramienta es de utilidad para realizar un anlisis adecuado sobre la posibilidad de seguirlo
procesando, o bien venderlo en su estado actual.
Margen: utilidad de operacin dividida entre las ventas (Garrison, 2011).
Costo de oportunidad: es el beneficio potencial, al que se renuncia cuando se elige una opcin en vez
de otra (Garrison, 2011).
Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero (Garrison, 2011).

Tema 7. Sistemas de control administrativo

El control administrativo es el conjunto de herramientas de la contabilidad administrativa orientadas a
evaluar el uso eficiente de los recursos de la empresa y evaluar el desempeo de los responsables de
las diversas reas, en funcin de qu tan eficientemente han utilizado dichos recursos para lograr la
estrategia de la compaa y la creacin de valor para la empresa.
El control administrativo no slo es til para diagnosticar fallas en la organizacin, tambin muestra los
aciertos de la administracin con la finalidad de que se capitalicen en planes futuros.
Es importante aclarar la diferencia que existe entre control interno y control administrativo. El primero
tiene como fin mximo salvaguardar los activos de la empresa y el correcto registro contable, mientras
que el segundo intenta diagnosticar, evaluar y corregir las diferentes reas de la empresa a fin de que
sea capaz de utilizar sus recursos eficientemente y poder cumplir con su misin corporativa.
Un sistema de control administrativo lleva a cabo tres actividades fundamentales y dentro de cada uno
de estos elementos se llevan a cabo actividades de suma importancia, a travs de la traduccin de la
estrategia a objetivos especficos

La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema de informacin que tiene como objetivo
dar a conocer a quin corresponda la actuacin de las diferentes reas o unidades de la organizacin, a
travs de un anlisis de sus procesos o actividades.
Las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad son las siguientes:

Las reas de responsabilidad se pueden establecer con base en el rol que juega cada uno de los
miembros de la organizacin, tomando en consideracin sus responsabilidades y autoridad, la persona
responsable de esa rea deber tener control sobre lo que sucede en ella. Cada una de esas reas debe
ser clasificada segn los siguientes tipos de centros de responsabilidad.
Tipo de centro

Costos estndar

Ingresos

Gastos discrecionales

Utilidades

Descripcin

Se miden en funcin de los

estndares definidos, en
relacin con los resultados
reales (produccin).

Se miden en funcin de la
captacin de mercado,
expresada en trminos de
ventas.

Se miden en funcin de los

gastos asignados para su
operacin, ya que no
generan ingresos o
producen la fuente de los
ingresos.
Se miden en funcin del
control que tiene en conjunto

Indicadores

Cantidad
producida

Costos unitarios

Variaciones

Mermas

Eficiencia en
produccin

Cuotas de venta

Cantidad vendida

Precio de venta

Nivel de
satisfaccin de los
clientes

Monto del gasto

asignado en el
presupuesto

Monto real del

gasto asignado

Margen de

Ejemplo

Industria acerera, donde el

proceso de produccin de
lmina est perfectamente
estandarizado.

Industria acerera, donde se

establecen cuotas de venta
a los vendedores por zonas
geogrficas, y se mide con la
venta real.

Industria acerera en el rea

de contabilidad, que se
encarga de manejar la
informacin contable y
operativa de la empresa.
Evala la relacin entre
ingresos y costos de forma

sobre los centros de

ingresos, costos estndar.

Inversiones

Se miden en funcin del

total de los recursos
asignados a la empresa o
unidad de negocios.

contribucin
Utilidad antes de intereses
e impuestos (EBIT)
Rentabilidad sobre los
Activos (ROA)
Rentabilidad sobre la
inversin (ROE)

integral.
Industria acerera con el
director de la unidad de
negocios para lmina de
acero, bajo quien estn el
director de ventas, el de
produccin y el contador.

Evaluacin por reas de responsabilidad

Para evaluar el desempeo de los responsables de los diversos centros o reas de responsabilidad, es
necesario integrar un informe especfico relacionado con las partidas controlables que se asignaron.
A continuacin, se muestran dos ejemplos de reportes que pueden servir de base para este proceso. En
estos reportes se incluyen columnas denominadas agrega valor y no agrega valor, las cuales informan
sobre si el costo agreg valor al producto, o bien no le agrega valor adicional.
Estos reportes permitiran a cada uno de los responsables en la empresa analizar aquellos conceptos
controlables que manejaron a lo largo de un perodo, as como saber de qu forma se han comportado,
de tal forma que se puedan aplicar las medidas correctivas necesarias. En su caso, deben compararse
con el presupuesto que se haya establecido para el rea correspondiente.
rea de responsabilidad: segmento de la empresa, cuyo administrador ejerce control sobre el costo,
utilidades o uso de los fondos destinados a inversiones (Garrison, 2011).
Partida controlable: son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad
para realizarlos o no (Garrison, 2011).
Partida no controlable: los que no pueden modificarse por el responsable de una unidad de negocio, ya
sea por razones de autoridad o del tiempo de vida del costo (Garrison, 2011).