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L
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION
APLICACIN DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

COMO TCNICA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
EN UNA EMPRESA MUEBLERA
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACION
A:
ELIDET EVELYN BAZA PREZ
DIRECTOR:
NICOLS RODRGUEZ PREGO
MEXICO D.F.
2012
Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

organizacional en una empresa mueblera
Acta de revisin

Permiso de publicacin.
En la Ciudad de Mxico D.F. el da 12 del mes de marzo del ao 2012, la que
suscribe Elidet Evelyn Baza Prez alumna del Programa de maestra en Administracin
con nmero de registro B081885, adscrito a la Unida Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas, Seccin de Estudios de Posgrado e
Investigacin SEPI-UPIICSA, manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo
de Tesis bajo la direccin del Dr. Nicols Rodrguez Prego y cede los derechos del
trabajo
intitulado Aplicacin
organizacional en una
de
Administracin por
objetivos como tcnica de
cambio
empresa mueblera al Instituto Politcnico Nacional para su
difusin, con fines acadmicos y de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o

datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede
ser obtenido escribiendo a la siguiente direccin evelynbaza@hotmail.com. Si el
permiso se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la
fuente del mismo.
Nombre y firma
II

Resumen
La Administracin por objetivos (APO) es una metodologa que integra los
objetivos de los diversos
departamentos en
un
largo
plazo
dando as lugar a
mejorar lentamente pero con paso seguro a la organizacin. La APO se presenta

como una tcnica de gestin y tambin como una tcnica de cambio. En este trabajo se
analiza la APO y se propone su empleo como tcnica de cambio organizacional. As
mismo, en su estudio y en la propuesta se complementa con la Planeacin Estratgica y
con el Balance ScoreCard, dos herramientas que aparecen separadas en estudios
tericos, pero que obedecen a principios similares y poseen caractersticas que
posibilitan el reforzamiento de la APO para lograr los efectos prcticos deseados.
La planeacin es fundamental como herramienta de cambio organizacional y

aunque la empresa en estudio tiene ms de 25 aos trabajando, la planeacin no es
una formalidad para la misma.
Dentro del trabajo se plantea un modelo de administracin por objetivos

desarrollo de ste
se podrn encontrar diversos elementos de
y en el
formalidad; as
como la documentacin de los planes que conlleven al funcionamiento adecuado de

la organizacin procurando de esta manera el cambio organizacional deseado para
su mejor funcionamiento.
III

Abstract
Management by objectives (MBO) is a methodology that integrates objectives in
different departments in a long term giving cavity to improve slowly but surely the
organization. The Management by objectives is presented as a management technique
and also as a change technique. In this research we analyze the MBO and propone it as
a technique of organizational change. Also, in this study the proposal is complemented
by the Strategic Planning and the Balanced Scorecard, two tools that are separated in
theoretical studies, but obey similar principles and have features that allow the
strengthening of the MBO to achieve desired practical effect.
Planning is essential as a tool for organizational change since, although the company
under study has more than 25 years working the planning is not a formality to it.
Within this work we proposes a Management by Objectives model to follow and in the
development of this we can find different formality elements and plans documentation
that
involve the proper function in the organization that ensure the desired
organizational change to get a best performance.
IV

ndice
Tabla de contenido
Acta de revisin....I
Permiso de publicacin. ........................................................................................... II
Resumen ................................................................................................................ III
Abstract.................................................................................................................. IV
ndice ...................................................................................................................... V
Glosario ................................................................................................................ VII
Relacin de cuadros, grficas e ilustraciones ...................................................... VIII
Introduccin ............................................................................................................. 1
Captulo 1
Antecedentes de la empresa........................................................... 4
1.1
Historia de la empresa ................................................................................ 4
1.2
Descripcin de la empresa ......................................................................... 5
1.3
Organizacin (Organigrama actual) ............................................................ 8
1.4
Administracin actual.................................................................................. 9
1.5
Problemtica actual .................................................................................... 9
1.6
Modelo de anlisis o investigacin ......................................................... 11
1.7
Estudio exploratorio y/o diagnstico. ...................................................... 12
1.8
Resultados. ............................................................................................... 16
1.9
Diagnstico de la organizacin. .............................................................. 18
Capitulo 2
Teora y tcnicas de cambio organizacional. ................................ 19
2.1
Modelo de cambio organizacional (Antecedentes) ................................... 19
2.2
Tcnicas de cambio organizacional .......................................................... 21
2.3
Seleccin de la tcnica de cambio organizacional................................... 28

2.4
Matriz FODA ............................................................................................ 28
2.5
Propuesta de trabajo. .............................................................................. 36
Capitulo 3
Administracin por objetivos: Tcnica de cambio organizacional y
propuesta de aplicacin. ........................................................................................ 38

3.1
Que es la administracin por objetivos? .............................................. 38
3.2
Orgenes de la administracin por objetivos ........................................... 41
3.3
Caractersticas de la administracin por objetivos .................................. 42
3.4
Determinacin de objetivos ...................................................................... 44
3.5
Ciclo de la administracin por objetivos ................................................... 47
3.6
Ventajas de la administracin por objetivos ............................................ 49
3.7
Desventajas de la administracin por objetivos ...................................... 50
3.8
Propuesta de cambio organizacional en la empresa ................................ 51
3.9
Aplicacin de la Administracin por objetivos en la empresa de estudio.52
Capitulo 4
Nuevas tcnicas de administracin que incluyen a la APO como
base. ...................................................................................................................... 74
4.1
Planeacin estratgica ............................................................................. 74
4.2
Balanced Score Card................................................................................ 77
Conclusiones ......................................................................................................... 86
Bibliografa ............................................................................................................. 88
Anexos ................................................................................................................... 90
VI

Glosario
APO: Administracin por objetivos
Equipo de
trabajo APO: Equipo
formado
por rea de
operaciones
que est
interesado dentro de la empresa en definir objetivos y metas dentro de la empresa.
Junta APO: Junta realizada una vez a la semana para integrar las diferentes
propuestas del equipo de trabajo APO.
Liquidez: Capacidad de obtener dinero para los usos requeridos en economa, la

liquidez representa la cualidad de los activos par ser convertidos en dinero efectivo de
forma inmediata sin prdida significativa de su valor.
Maquiladores: Proveedores que elaboran los diseos (estructura bsica de muebles)

para cubrir pedidos.
Matriz FODA: (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)
Proveedores: Todos los proveedores de materiales terceros como
insumos y
servicios.
Stanford Research Institute: Instituto de investigacin, establecido en U.S.A. en 1946

como centro de investigacin y soporte para el desarrollo econmico de la regin.
VII

Relacin de cuadros
Relacin de tablas
Relacin de grficos
VIII

Introduccin
El presente trabajo propone la aplicacin de diversas
organizacional
encaminadas
hacia
la
tcnicas de cambio
Administracin estratgica (a
largo
plazo) en la empresa mueblera S.A. de C.V., tomando como base y principal

a la Administracin por objetivos. A
lo largo del trabajo se introduce una
resea de la situacin actual y de los puntos a mejorar dentro de la empresa
La principal problemtica en la empresa de estudio es que
aunque existe un
objetivo principal, este no es conocido a nivel organizacional y debido a ello los

objetivos de cada rea no estn definidos de acuerdo al objetivo general, por lo
que cada rea persigue
sus propios objetivos sin importar si afecta o no a
otras reas.
Es importante destacar que en el crecimiento de la empresa se ha perdido de

vista
la planeacin
suposiciones
hacia
un futuro para
formular
las
actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales como lo son

diseo, buena calidad, servicio y reduccin de costos.
En el
presente
trabajo se realiza
una
propuesta de aplicacin de la
administracin por objetivos que nos apoyar a mejorar el ambiente laboral y

as mismo se utilizara como tcnica de cambio organizacional . Dicho proceso
de administracin por objetivos
empresa tiene
es propuesto, ya que la comunicacin en la
lugar entre un superior y cada uno de los
subordinados
coordinando los planes y objetivos.
El objetivo del estudio es demostrar que la aplicacin de una

cambio
organizacional por medio del trabajo en equipo
tcnica de
generar un mejor
desempeo en todas las reas de la empresa encaminndola as a cumplir

con su objetivo principal.

El alcance del presente
trabajo
principales
en los
jefaturas
pretende establecer los

niveles
objetivos de
las
tcticos operativos (direccin de
operaciones propuesta) de la empresa mueblera y desarrollar los objetivos

generales por rea, para
de esta manera alinear
las diversas funciones,
evitar duplicidad y mejorar resultados a nivel organizacional. Sin embargo se

tiene
como
limitante
solo
trabajar
los
objetivos generales de
cada
departamento y solo de la direccin de operaciones propuesta.

Dado que la administracin por
objetivos
es
una
tcnica
de
cambio
organizacional que integra los objetivos de los diversos departamentos en un

largo plazo se pretende que sta pueda crear una cambio organizacional que
cumpla con el objetivo primordial de la empresa y a su vez mejorar el ambiente
de trabajo al definir las actividades y responsabilidades por departamento y
generar mejores resultados dentro de la organizacin.
La organizacin de trabajo se ve afectada por diversos aspectos, mismos que
para este estudio se denotan por medio de la observacin directa, y se hacen
ms visibles al aplicar una encuesta llamada factores que me motivan en
la que se puede observar que el rea
objetivos de
en la que ms se acrece refiere a
la empresa, objetivos del rea y al sistema de evaluacin de
desempeo.
En el Captulo 1 se muestra el marco contextual dentro del cual se desarrolla el

trabajo. Se presentan los antecedentes de la empresa, su historia, sus
caractersticas, su organizacin y todos aquellos elementos que la describen.
En el captulo 2 se estudia la teora del cambio organizacional a travs de la

descripcin de las diferentes tcnicas de cambio organizacional que se presentan
en la obra de Stephen Michael y se escoge la Administracin por Objetivos al
considerarla la ms adecuada para integrar los elementos fundamentales de la
planeacin en la empresa a estudiar.
2

El captulo 3 contiene la propuesta concreta de reorganizacin a travs de la

definicin de la misin, la visin, los valores, objetivo general de la empresa y los
objetivos
generales de cada rea, generando indicadores para la evaluacin de
los mismos; se desarrolla tambin la Administracin por Objetivos en cada uno de

sus elementos
En el captulo 4 se hace mencin de 2 tcnicas recientes que utilizan a la
APO
como apoyo
(Planeacin Estratgica y el balance ScoreCard) y
se
presenta un ejemplo de su aplicacin.

Captulo 1
Antecedentes de la empresa.
En este captulo se presentan las caractersticas de la empresa de estudio,

bases para el desarrollo del proyecto de investigacin; describe
tambin
la
problemtica actual y contiene un estudio diagnstico de la organizacin que

comprende diversos puntos del sentir de los colaboradores respecto a su
trabajo y la organizacin en la que laboran.
1.1
Historia de la empresa
La empresa abri sus puertas por primera vez en 1983, con un concepto de sala
de exhibicin y diseo. El fundador de la empresa y dueo actual comenz con
una pequea sala de exhibicin en la zona de San ngel donde su principal
articulo fue la venta de sofs. Posteriormente comenz a viajar por el mundo
y
a traer
los
extendindose
materiales
de
primera
calidad
de
diferentes
partes
como hasta ahora y comenzando a trabajar con otro tipo de
artculos como muebles de madera.
Los objetos que definen el negocio son piezas de diseo, gran vanguardia y
sofisticacin basadas en el esquema bsico de diseo funcional, tecnolgico y
esttico. En la empresa de estudio convergen las necesidades y exigencias de los
clientes, satisfaciendo sus necesidades de manera integral con productos de alta
calidad en los materiales, fabricacin, diseo y costo.
La empresa
de la cual se est elaborando el presente trabajo se dedica
principalmente al diseo de espacios donde
los accesorios que comercializa
as como los muebles que elabora se hacen con los mejores componentes a
nivel mundial.

La empresa disea y fbrica en su mayor parte los muebles de madera

(contenedores, mesas, sillas, sofs, camas, accesorios, lnea de exterior); as
como de algunos otros hechos de acero inoxidable y aluminio (lmparas,
mesas y accesorios); adems elabora sus propias fundas y coordinados;
comercializa accesorios nacionales e importados que van desde antigedades
orientales y europeas, hasta pequeos accesorios de mesa como: velas,
vajillas, blancos, coordinados, y canastos decorativos.
La compaa
est conformada por un corporativo u oficinas generales
donde adems
se encuentra ubicada el rea productiva; un almacn de
producto terminado desde donde se maniobra el rea logstica y un pequeo

taller en el estado de Hidalgo donde trabajadores de un pueblo indgena son
quienes le dan vida a la lnea de muebles de exterior ya que es ah donde
se teje artesanalmente este tipo de diseos.
Adems de contar con el personal de fbrica, da trabajo indirectamente a

decenas de
familias a travs de la contratacin de maquileros, quienes
elaboran algunas sub-partes de los diseos que se trabajan en la empresa.
En el rea comercial la empresa est dividida en 4 tiendas; 3 ubicadas en

las mejores zonas del rea metropolitana del D.F. y una ms en la ciudad
de Monterrey.
1.2
Descripcin de la empresa
La filosofa difundida dentro de los colaboradores es el permanente compromiso

con los clientes, determinando as que las actividades de cada clula de este
negocio se vuelcan en funcin del cumplimiento de esta instruccin.

Actualmente la empresa cuenta ya con una misin que se puede observar

en el manual de operacin de tiendas1.
Ofrecemos un concepto de estilo de vida
con una amplia coleccin de
mobiliario de accesorios e interiorismo. El servicio, la calidad y la respuesta

inmediata
es
infraestructura
el
espritu
tenemos
los
que nos
mejores
mueve;
contando con
tiempos de
entrega
una
gran
del mercado-
superando las expectativas de nuestros clientes.
A travs de desarrollo
e innovacin
constante de la empresa ofrecemos
una mejora personal y profesional continua a nuestro talento humano y

a todos los que interactan con nuestra empresa
La visin, de igual manera, la podemos encontrar en el manual de operacin

de tiendas y se detalla a continuacin:
Queremos superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes
agregando
valor a los productos con un diseo inteligente y prctico ms
all de tiempo y lugar
Los siguientes valores son fundamentales para la empresa y claves para el

xito con su misin de negocio ahora y en el futuro.
Los valores son estndares o compromisos de comportamiento de cada uno
de nosotros que se elaboran en la empresa y forman el fundamento de la
cultura de la empresa. Se utilizarn para
medir el desempeo de cada uno de
los colaboradores.i
Autor annimo, Manual de operacin de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4

Servicio: Es
la
accin
disposicin de atender
humana
personal que se
manifiesta
en
las necesidades y superar las expectativas
la
del
cliente (interno y externo) para asegurar su mxima satisfaccin.

Calidad: Nos esforzamos por la excelencia en todo lo que hacemos, tenemos
pasin por la mejora continua en la calidad de nuestro trabajo y productos
para superar las expectativas del cliente y obtener su preferencia y lealtad
Efectividad: Cumplimiento al 100% de nuestros objetivos.
Eficiencia: Hacerlo bien a la primera y a tiempo.
Perseverancia: Siempre intentar hasta lograr la meta planeada.
Responsabilidad: Es la disposicin para aceptar y asumir las acciones y
sus consecuencias como una forma para madurar y crecer personal e
institucionalmente2.
En el logotipo resalta la sobriedad, buen gusto, reconocimiento, internacional,
dinamismo, disciplina, fuerza, calidez, modernismo y contemporaneidad3.
Dedicados a la decoracin y el diseo de interiores, disean, producen y
comercializan sus productos en el rea de mobiliario y objetos decorativos.
Cuenta
con 3 tiendas en el
D.F. y
rea
metropolitana y
una
se
un
Monterrey. El
mercado de
esta
empresa
enfoca
consumidores
potenciales
alto
econmicamente
hablando, ya
ms
en
sector
de
que,
sus
muebles son de diseo y se venden en la mejores zonas de la ciudad; por lo

que
sus principales clientes se encuentran en un sector econmicamente
alto.
2
3
Autor annimo, Manual de operacin de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4

Idem, pg. 5

1.3
Organizacin (Organigrama actual)
A continuacin se presenta el organigrama actual (Cuadro 1) y la manera en

la que se administran las diferentes reas. Como se puede observar existen
niveles de gerencia y jefaturas que aunque en algunos casos tienen la
misma responsabilidad y jerarqua, en el titulo del puesto se denomina de
diferente manera, haciendo de sta una estructura muy plana.
Director
general
Asistente
Director de
admn
Costos
Almacn MP
Importaciones
Produccin
Tapiz
Gerencia
tiendas
Diseo
industrial
Compras
nacional
Diseo e
imagen
Diseo grfico
Estadstica
Diseo de
interiores
Produccin
madera
Inventarios
Contabilidad
Logstica y
almacn PT
Sistemas
R.H. y
nminas
Produccin
tejido
Cuadro 1. Organigrama actual

Fuente: Creacin propia basada en la observacin.

1.4
Administracin actual
La empresa
es dirigida por un director de administracin y finanzas que
actualmente
funge
diferentes reas
como
director general
quien lleva a
su
cargo
11
englobando operaciones, administracin y finanzas.
Anteriormente se contaba con un director de ventas y un gerente de

operaciones (quien funga como director al llevar a su cargo la mayora de
las decisiones referentes a la operacin y produccin de los componentes
en la empresa); tras la salida de estas figuras
procurado guiar a la organizacin hacia
el actual director ha
un crecimiento constante; sin
embargo debido a la falta de objetivos comunes por rea y a la sobrecarga

de reas dirigida por una sola persona esto no ha sido posible ya que las
reas no cuentan con una informacin formal respecto a sus procesos, as
mismo no hay funciones concretamente definidas y conocidas por toda la
organizacin que conlleven
al
correcto funcionamiento en su entorno
interno y externo.
1.5
Problemtica actual
El propsito de la organizacin es lograr esfuerzos coordinados por medio de la

definicin de las relaciones entre las tareas y la autoridad. Organizar significa
determinar quien hace qu y quin informa a quin4.
Debido a la anterior definicin
y el
organigrama anteriormente mostrado,
cabe mencionar que aunque existe una autoridad mxima en la organizacin

no es necesariamente la fuente nica de autoridad y poder, as mismo al existir
una estructura plana
es difcil marcar la jerarqua para de esta manera
poder lograr un mismo propsito como organizacin.
Fred R. David Administracin estratgica Ed. Pearson/ Pretice Hall, Mxico 2003, Pg 130

La
falta
de fijacin de
objetivos comunes hacia
la
empresa
en
las
diferentes reas ha reducido la expansin del mercado de sta por no obtener

el crecimiento esperado en las ventas.
Falta de
novedad en
tiendas
Baja en
ventas
Retraso en
entrega
materiales y
produccin
Disminucin
de utilidades
Retrasos en
pago
proveedores
Cuadro 2: Problemtica actual

Fuente: Elaboracin propia basada en la observacin.
Como se puede observar en el cuadro 2 existen diversas situaciones que se

encadenan
al no cumplir con los objetivos por rea, es decir,
el objetivo
principal de toda iniciativa privada es generar una ganancia o utilidad, sin

embargo esto no
se puede medir ya que no existe un presupuesto y/o
comparativo, por otro lado la disminucin de la utilidad es principalmente

atribuida a la disminucin en las ventas
debida a la falta de novedad de
artculos en tiendas que a su vez son generados por
retrasos en la entrega
de materiales para la elaboracin de los nuevos diseos.
Pero qu genera
el retraso de entrega de proveedores?, el principal motivo es que stos

retrasan la entrega debido a que no cuentan con el capital suficiente, ya
que, la empresa retrasa sus pagos por falta de liquidez.
10

1.6
Modelo de anlisis o investigacin
Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnstico organizacional.

Este modelo puede ser tomado de alguno ya propuesto; sin embargo este
modelo tambin puede ser confeccionado por el mismo consultor con el
objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional. En
la elaboracin del modelo, se deben hacer explicitas las variables relevantes y
la relacin entre stas. Subyacente
todo modelo
funcionamiento
se
presenta
organizacional
que
con
hay
sus
una teora de
conceptos
relaciones. Algunos de los conceptos a escoger para poder realizar dicho

diagnstico son los siguientes5:
1) Organizacin - ambiente
2) Cultura y cultura organizacional
3) Estructura
4) Comunicaciones
5) Poder, autoridad y liderazgo
6) Conflicto
7) Descripcin, evaluacin y cargos de desempeo.
8) Motivacin.
9) Clima laboral
10) Sindicatos
11) Toma de decisiones
Las anteriores categoras configuran una mini-gua para el diagnstico de la

empresa; sin embargo muchas de estas
variables afectan directamente
al
desempeo de otras y no se pueden cambiar6.
El
mtodo que se ha escogido como instrumento de recopilacin de la
informacin para hacer el
estudio exploratorio es la encuesta; la cual funge
Dario Rodriguez. Diagnstico organizacional 3ra edicion Ed. Alfaomega , Mxico 1999. Pg. 68
idem
11

como instrumento cuantitativo de investigacin social mediante la consulta a un

grupo de personas elegidas de forma estadstica7, realizada con ayuda de un
cuestionario
que
trata de
englobar
la
mayora de los
factores
arriba
mencionados.
En poblaciones pequeas (por ejemplo, los trabajadores de una empresa) se

pueden realizar encuestas censales, es decir, a todos los individuos de un
colectivo, pero normalmente las encuestas se realizan mediante muestras
estadsticamente representativas de una poblacin mayor, para posteriormente
extrapolar los resultados al conjunto de la poblacin. La encuesta se diferencia de
otros mtodos de investigacin en que la informacin obtenida ya est de
antemano preparada y estructurada. En este sentido, la encuesta presenta
notables limitaciones, al restringir las posibilidades de obtener los resultados de la
poblacin completa; sin embargo para nuestro estudio los resultados obtenidos
de la encuesta aplicada
nos ayudarn a dar un panorama general de la
organizacin y los aspectos que queden fuera de sta podrn ser retomados
por medio de la observacin.
1.7
Ante
Estudio exploratorio y/o diagnstico.

la anterior problemtica se
ha decidido
utilizar un cuestionario
llamado factores que me motivan creado por el Stanford Research Institute

que
ha
sido subjetivizado
para
poblaciones
mexicanas por
el
Instituto
Nacional de Administracin Pblica INAP pero que sin embargo es aplicado a

todo tipo de organizacin y que ser evaluado a travs de la escala Likert
denominada tambin nosotros opinamos ya que mide a travs de los tems
propuestos la relacin con sus consecuentes dimensiones diversos variables
dentro de la organizacin.
http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta
12

La encuesta fue aplicada a
una muestra aleatoria de la poblacin de la
empresa que incluye a administrativos, obreros, choferes y personal de tienda

durante enero de 2010.
1.7.1 Escala Likert

Este mtodo fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los aos treinta; sin
embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un
conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales
se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y se pide
al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A
cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene una puntuacin
respecto a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin total sumando las
puntuaciones obtenidas en relacin con todas las afirmaciones8.
Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se est midiendo y deben
expresar slo una relacin lgica, adems es muy recomendable que no excedan
de 20 palabras.
Las alternativas de respuesta o puntos de la escala son cinco e indican cunto se
est de acuerdo con la afirmacin correspondiente. Debe recordarse que a cada
una de ellas se le asigna un valor numrico y slo puede marcarse una opcin. Se
considera un dato invlido a quien marque dos o ms opciones.
1.7.2 Como se construye una escala Likert ?
En trminos generales, una escala Likert se construye generando un elevado
nmero de afirmaciones que califiquen al objeto de actitud y se administran a un
grupo piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmacin. Estas
puntuaciones se correlacionan con las puntuaciones del grupo a toda la escala (la
suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones), y las afirmaciones cuyas
8
Namakforoosh Mohammand Naghi, Metodologa de la Investigacin 2da edicin Ed. Limusa , Mxico 2002.
Pg. 242
13

puntuaciones se correlacionen significativamente con las puntuaciones de toda la

escala, se selecciona para integrar el instrumento de medicin. Asimismo, debe
calcularse la confiabilidad y validez de la escala.
1.7.3 Maneras de aplicar la escala Likert
Existen dos formas bsicas de aplicar una escala Likert. La primera es de manera
autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y ste marca respecto a
cada afirmacin, la categora que mejor describe su reaccin o respuesta. Es
decir, marcan respuestas, la segunda forma es la entrevista; un entrevistador lee
las afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que ste conteste.
En cambio, la segunda cuando se aplica va entrevista, es necesario que se le
entregue al entrevistador una tarjeta donde se muestran las alternativas de
respuesta o categoras.
Al construir una escala Likert debemos asegurar que las afirmaciones y
alternativas de respuesta sern comprendidas por los sujetos a los que se les
aplicar y que stos tendrn la capacidad de discriminacin requerida.
1.7.4 Aplicacin de la escala Likert a nuestro cuestionario

diagnstico.
Nuestro
cuestionario est diseado por 26
afirmaciones
donde el
sujeto
encuestado debe leer detenidamente cada afirmacin y despus marque con

una X el cuadro correspondiente a su respuesta. Las posibles respuestas
son: TA totalmente de acuerdo (4 ptos), A de acuerdo (3 ptos), I Indiferente (2
ptos), D Desacuerdo (1 pto), TD totalmente en desacuerdo (0 ptos).
14

Factores que me motivan
A continuacin se presenta una serie de afirmaciones. Lea detenidamente cada afirmacin y despus marque con una X el cuadro correspondiente a su respuesta.
Las posibles respuestas son: TA totalmente de acuerdo, A de acuerdo, I Indiferente, D Desacuerdo, TD totalmente en desacuerdo.
1)
Siento estabilidad y seguridad en mi empleo

( ) TA
2)
) A
) I
) A
) I
) A
) I
) A
) I
) A
) I
) A
) A
) I
) A
) I
) A
) I
) A
) I
) A
) I
) TD
17) Existe una revisin peridica para cumplir los objetivos
( ) TA
) D
) TD
) D
) D
) D
( ) TA
) TD
) TD
) TD
) D
) D
) D
) D
) A
) I
) I
) D
) D
) TD
) TD
) A
) I
) D
) TD
) A
) I
) D
) TD
20) Obtengo compensaciones justas por vacaciones.

( ) TA
) A
19) Hay oportunidades de ascender de puesto.

( ) TA
18) Me dan oportunidades de autodesarrollo y superacin.

( ) TA
) A
) I
) D
) TD
) D
) TD
21) Realizo un trabajo interesante.

(
) A
) I
) TD
22) Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado
) TD
23) Tengo pensin y otros beneficios de seguridad social.
( ) TA
) TD
) TD
) D
) TD
) D
) TD
12) Me importa asistir a juntas

( ) TA
) D
) TD
11) Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo

( ) TA
10) El sistema de evaluacin de desempeo es adecuado

( ) TA
) I
) D
Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas

( ) TA
16) Conozco cules son los objetivos de mi rea.
( ) TA
) I
) A
) TD
Soy reconocido cuando hago un buen trabajo

( ) TA
9)
Tengo un buen salario.

( ) TA
8)
( ) TA
) D
Tengo una descripcin escrita de mi trabajo.

( ) TA
7)
Gozo de periodos de descanso adecuados.

( ) TA
6)
) I
Tengo asesora y arbitraje en mi empleo

( ) TA
5)
El respeto haca m como persona es total en mi trabajo

( ) TA
4)
) A
Siento que mi trabajo es importante.

( ) TA
3)
( ) TA
) A
) A
) I
) I
) D
) D
) TD
) TD
24) Es importante para mi trabajar bajo supervisin crtica

( ) TA
) A
) I
) D
) TD
25) Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo.

( ) TA
) A
) I
) D
) TD
26) Se exactamente lo que sucede en la organizacin.

( ) TA
) A
) I
) D
) TD
13) Mantengo buenas relaciones de trabajo con compaeros.

( ) TA
) A
) I
) D
) TD
14) Conozco fechas terminales para las tareas asignadas.

( ) TA
) A
) I
) D
) TD
15) Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa
15

1.8
Resultados.
En primera instancia se recabaron los resultados aplicados al cuestionario

muestra
contestado por 30 personas; de los cuales fueron descartados 8, ya
que, por
falta de inters de los participantes si bien, no contestaron
completos,
las
respuestas
resultados
reales
de
fueron
en
una
dicho cuestionario.
sola
especie
Obteniendo
un
afectando los
total de 22
cuestionarios para este estudio inicial.
Como se mencion anteriormente la escala utilizada para este cuestionario

se le denomina escala Likert (nosotros opinamos). La cual se muestra a
continuacin.
puntuacin por
Categora
Descripcin categora
TA
Totalmente de acuerdo
110
Acuerdo
88
Indiferente
66
Desacuerdo
44
TD
Totalmente desacuerdo
22
pregunta
Ranking
Tabla 1. Escala Likert

Fuente: Elaboracin propia
Donde:
Ranking: se obtiene del la sumatoria de los productos obtenidos al multiplicar

el nmero de preguntas por la puntuacin por categora.
16

13
Mantengo buenas relaciones de trabajo con compaeros
53
21
Realizo un trabajo interesante.
53
El respeto haca m como persona es total en mi trabajo
51
22
Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado
51
Siento que mi trabajo es importante
50
Gozo de periodos de descanso adecuados
48
25
Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo
46
Siento estabilidad y seguridad en mi empleo
41
15
Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa
40
12
Me importa asistir a juntas
39
23
Tengo pensin y otros beneficios de seguridad social.
39
11
Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo
38
20
Obtengo compensaciones justas por vacaciones.
34
24
Es importante para mi trabajar bajo supervisin crtica
34
18
Me dan oportunidades de autodesarrollo y superacin
32
Soy reconocido cuando hago un buen trabajo
31
19
Hay oportunidades de ascender de puesto.
29
26
Se exactamente lo que sucede en la organizacin.
28
Tengo asesora y arbitraje en mi empleo
26
Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas
24
Tengo un buen salario.
22
10
El sistema de evaluacin de desempeo es adecuado
20
Tengo una descripcin escrita de mi trabajo.
19
14
Conozco fechas terminales para las tareas asignadas.
16
Conozco cules son los objetivos de mi rea.
17
Existe una revisin peridica para cumplir los objetivos
Promedio
categora
Indiferente
Ranking
Desacuerdo
Pregunta
Total desacuerdo
No. de
pregunta
32.62
Tabla 2. Resultados de cuestionario

17

1.9
Diagnstico de la organizacin.
Como se puede observar en la tabla 2 la principal percepcin con la que

cuentan los trabajadores es de desacuerdo e Indiferencia.
Por otro lado, se pudo observar por parte del aplicador que el desacuerdo
hacia ciertas cuestiones se puede ver reflejado por rea de trabajo; es decir
depende
del
lder
de
cada
rea
mejorar
la
motivacin del grupo de
colaboradores de la empresa; por lo que a peticin de la direccin se seguir

trabajando a nivel general con el cuestionario detectando por rea que es lo
que est fallando.
A nivel general empresa
y revisando las preguntas con menor puntaje (total
desacuerdo) podemos observar que
las preguntas se refieren a objetivos de
la empresa, objetivos del rea y al sistema de evaluacin de desempeo, por lo

que una vez mejorando los puntos ms crticos podemos continuar con los
dems. Para ello es importante llevar a cabo un plan que ataque
estos
problemas y a su vez promover un cambio organizacional en la empresa.
18

Capitulo 2
Teora y tcnicas de cambio organizacional.
Las organizaciones han crecido y han sido exitosas por que han aprendido a
relacionarse con su medio ambiente al realizar cambios organizacionales. Para
decirlo mas simplemente se adaptan continuamente a las demandas planteadas
por el medio ambiente en que operan. Estas adaptaciones han consistido en dos
tipos de de acciones:
1) Cambios en la composicin de recursos que las organizaciones obtienen
del medio ambiente y tambin cambios en los productos, programas y
servicios que ellas proporcionan al medio ambiente.
2) Cambios en su estructura interna, sus procesos y las conductas de sus
miembros frente a la demanda del medio ambiente9.
Este capitulo muestra un breve resumen de cmo se puede realizar el cambio

organizacional, as como una sntesis y anlisis del entorno general para, de
sta manera seleccionar el mtodo ms adecuado.
2.1
Modelo de cambio organizacional (Antecedentes)
Es posible presentar un modelo de cambio organizacional simplificado, que

muestra los cambios bsicos necesarios para adaptar la organizacin al
medio ambiente10:
1) El
medio ambiente
consta
de
un
conjunto de
oportunidades
problemas, esto impacta a la organizacin en forma de una serie de

demandas.
2) La
9
10
organizacin tiene
algunos
puntos fuertes
y debilidades
caractersticas. Todas estas caractersticas determinan
la capacidad de
Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983. Pg 4.
Idem Pg. 9
19

organizacin para proporcionar productos, programas y servicios al

medio ambiente.
3) La capacidad o incapacidad
de la organizacin para responder a la
demanda con una oferta adecuada, puede verse como indicacin de

una adaptacin buena, regular o pobre entre el medio ambiente y la
organizacin.
4) En la medida que
organizaciones
exista
su
una adaptacin
medio ambiente, existe
inadecuada entre las

una
necesidad
de
definicin del problema.

5) La
definicin del problema
estratgicas
opcionales que
conduce
una serie
especifican las
de
formas
soluciones
en que
la
organizacin puede buscar una mejor adaptacin a su medio ambiente.

6) Una de las opciones se selecciona como la solucin estratgica, la que
maximizar la adaptacin entre organizacin y medio ambiente.
7) La solucin estratgica seleccionada se pone en ejecucin
8) El cambio organizacional propuesto por la solucin estratgica debe
resultar en una mejor adaptacin entre organizacin y medio ambiente11.
En nuestro caso, podemos
describir el medio ambiente
como algo que
presenta una oportunidad, ms que un problema.
Actualmente contamos con nuestro diagnstico de la empresa (resultados de

la encuesta, ver tabla 2) que nos llevan a plantear que tenemos diversas
oportunidades dentro de la organizacin en todas las reas de la empresa.
Posteriormente podemos proceder a elaborar
soluciones estratgicas
analizar nuestro ambiente mediante una matriz FODA
para
y as realizar un anlisis
de la empresa y su medio (este apartado se toca en el punto 2.4.1. )
11
Idem Pg. 9
20

2.2
Tcnicas de cambio organizacional
El cambio organizacional es el creciente reconocimiento de que la correcta

solucin para los problemas administrativos depende de la situacin. Hasta
ahora
tenemos
organizacional
un
nmero
importante
de
tcnicas
para
el
cambio
12
1) Modificacin de la conducta organizacional

2) Administracin por objetivos (APO)
3) Desarrollo gerencial
4) Desarrollo organizacional (DO)
5) Auditoria administrativa
6) Ciclo de control
Aunado a stas tcnicas es importante no dejar de lado la administracin

estratgica
que
no es
ms
que
las
etapas
fundamentales de
la
administracin llevadas a una planeacin a largo plazo.
A continuacin se muestra una breve resea de las tcnicas de cambio

organizacional.
2.2.1 Modificacin de la conducta organizacional

El principio bsico
del condicionamiento operante
fue desarrollado por
Skinner y sus colegas, principalmente usando animales de orden inferior en

condiciones muy controladas de laboratorio. La aplicacin de los principios de
Skinner
como estrategia de cambio de conducta para humanos tuvo sus
inicios en el campo de la salud mental. Mediante la administracin de

medios ambientes,
12
antecedentes
y consecuentes; los psiclogos pudieron
21

cambiar
dramticamente
las
conductas
de
sus
pacientes (retardados
mentales, psicticos y nios autistas)13.
La aplicacin de la modificacin de la conducta se extender naturalmente

desde
los hospitales de salud mental
ambientes
ms
complejos, menos
y los salones de clases a los
controlados
de las organizaciones de
trabajo.
A continuacin se muestra el proceso de
modificacin de la
conducta
organizacional14.
1. Identificacin de las conductas crticas.

2. Medicin de las conductas
3. Anlisis funcional de la conducta.
4. Desarrollo de una estrategia de intervencin.
5. Evaluacin para asegurar el mejoramiento del desempeo.
2.2.2 Administracin por objetivos.

El entrenamiento, desarrollo y conocimiento por objetivos bsicos constituyen
un programa de cambio para cualquier organizacin.
As como la modificacin de la conducta organizacional, la administracin por

Objetivos (APO) tambin est dirigida al cambio organizacional mediante el
cambio de la conducta especfica de los individuos15.
Caractersticas de la administracin por objetivos16
13
14
15
16
Idem
Idem
Idem
Idem
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
37
37
38
38
22

1. La
administracin por objetivos es una forma de obtener mejores
resultados
en la accin de administrar. No es una adiccin a la tarea
del administrador, es una manera de hacerla.

2. Se basa en las observaciones de lo que hacen los gerentes de xito en
muchas organizaciones y compaas.
3. Es especialmente pertinente en la direccin de gerentes y la mayora
de las aplicaciones se han limitado a los niveles ms altos de la
gerencia. La administracin por objetivos puede extenderse hacia abajo
hasta la supervisin de primera lnea, con la condicin de que la alta
gerencia respalde y apoye su aplicacin.
4. Se relaciona con varios problemas clave de la administracin de una
organizacin.
Qu se espera en trminos de objetivos?
a) Obtencin de
equipos de trabajo, mediante
la
identificacin de
objetivos comunes
b) Programacin de trabajo
mediante
el establecimiento de
fechas
terminales para tareas.

c) Reconocimiento de procesos, a travs de un mutuo acuerdo
sobre
los objetivos y midiendo lo realizado conforme a ellos.

d) Administracin de salarios Cmo se distribuirn los aumentos?
e) Valoracin de promocin, identificando potencial para ello
5. En
su
forma
describirse
gerente
ms
breve , la
administracin por objetivos
puede
como un mtodo por el cual el gerente de alto nivel y el
subordinado
de
una
organizacin, identifican las
reas
principales de responsabilidad en las que debe trabajar el empleado,

establecen algunos estndares para una buena o mala actuacin, y
planifican la medicin de los resultados conforme a esos estndares
(indicadores).
6. Las ventajas de este tipo de administracin son que produce mejores
resultados, costos ms bajos , un mejor desempeo, un nmero mayor de
personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administracin
23

ms
profesional de los salarios,
el desarrollo de las
mejores
capacidades de los empleados.17
2.2.3
Desarrollo gerencial
El Desarrollo gerencial es una tcnica para crear una mejor adaptacin entre
los gerentes y sus puestos, presentes o potenciales.
La lnea que divide al desarrollo gerencial de la administracin por objetivos

es una lnea muy fina, ya que la mayora del desarrollo gerencial se lleva a
cabo en el trabajo. Las personas aprenden a hacer las cosas mejor cuando
lo hacen bajo una gua de retroalimentacin. Sin embargo existen algunos
programas
o acciones
especficas
para
uso del
supervisor que
pueden
acelerar este crecimiento. Esta parte es el rea de desarrollo gerencial18.
El desarrollo gerencial es complementario a la administracin por objetivos

mientras que la APO se centra en las responsabilidades operativas de un
gerente,
el desarrollo
adaptacin
gerencial es
una
tcnica
para
crear
una
mejor
entre los gerentes y sus puestos , presentes o potenciales. Los
resultados del desarrollo gerencial debe ser una mayor capacidad para
realizar las tareas que se planean bajo la APO.
De todas las personas y de relaciones industriales , la funcin de entrenar es

la nica que es agente de cambio. El desarrollo gerencial
es una forma de
inversin en el
mayor xito
inevitablemente
capital
las
que
humano, las
reinvierten
compaas de
sus
utilidades
provenientes de
son
la
investigacin y desarrollo de mercado en los recursos humanos.
17
18
Idem Pg. 98
Idem Pg. 141
24

2.2.4 Desarrollo Organizacional

Los puntos centrales del desarrollo organizacional son la conducta individual y
las relaciones interpersonales y del grupo.
Este proceso incluye 6 pasos19:
1. La
entrada
ocurre
cuando la
organizacin
cliente
llega
la
conclusin de que necesita ayuda debido a la existencia de problemas

interpersonales
2. El llamado al consultor de DO
resulta en un contrario
que especifica
lo que debe hacerse.

3. El consultor DO
recoge los datos
miembros de la misma, de los
sobre la organizacin, de los
documentos organizacionales , y de la
organizacin para realizar un diagnstico.

4. Cuando el consultor comunica el anlisis de los datos, tiene lugar la
retroalimentacin.
5. La
retroalimentacin de informacin
puede
resultar
en intervencin
como formacin de equipos entrenamiento y cambios estructurales.

6. Finalmente el proceso DO se evala para verificar los resultados.
2.2.5
Auditoria administrativa
La auditoria administrativa busca investigar debajo de la superficie los puntos

fuertes o debilidades de un negocio por medio de documentos que lo puedan
informar.
La auditoria administrativa generalmente comprende consultores externos,

quienes constituyen la profesin de consultara administrativa. Pero la mayora
19
Idem Pg. 141
25

de
ellos
pueden
relacionarse
con la
estructura
organizacional
procedimientos que forman las normas de la organizacin.
La mayora de los consultores administrativos siguen una especie de rutina

en el anlisis de los problemas que tienen que resolver.
Esta auditoria busca investigar debajo de la superficie aparente de una compaa
concentrndose en la armona y la dinmica interna que yacen bajo ella20.
El procedimiento de la auditoria
1. Preparacin.- La revisin de una propuesta escrita y/o carta de

autorizacin, seguida de un anlisis completo sobre el trabajo a realizar con
la persona que prepar dicha propuesta.
2. Recoleccin de datos.- Con el objeto de obtener un cuadro completo de
toda la
operacin tendr que recoger la siguiente informacin que
aparecer en su informe final
Balance general.
Estado de operaciones
Caractersticas y concentracin de la propiedad.
Lista y jerarquizacin de los distribuidores importantes
Lista y jerarquizacin de las cuentas importantes
Lista y jerarquizacin de los competidores importantes
Anlisis de mano de manufactura
Cuadro organizacional actual
3. Anlisis.- El anlisis se inicia con los primeros datos que se obtiene de la

compaa.
4. Elaboracin de las recomendaciones
5. Redaccin de informes
20
Idem Pg. 238
26

2.2.6
El ciclo de control
La tcnica final de
cambio
organizacional es el ciclo de
control de
las
operaciones de planeacin, direccin de la implantacin de los planes , y

evaluacin de los resultados. Este es un proceso de anticipacin de cambios
ambientales y la adaptacin de la organizacin a esos cambios21.
El ciclo es un proceso que consta de los siguiente pasos:
1) Planeacin de las operaciones
2) Direccin de la implantacin de los planes
3) Evaluacin de los resultados comparndolos con los requerimientos del
plan.
El ciclo de control es esencialmente un mecanismo de control para llevar a cabo
un
cambio
organizacional. La tercera
etapa evaluacin, que
regresa a
la
primera planeacin , tiene la oportunidad de tomar acciones correctivas cuando

los resultados no son aceptables.
El propsito principal del ciclo de control es, por lo general, anticipar cambios
en el medio ambiente que afectaran la demanda por los productos, programas
y servicios de la organizacin . As las capacidades de la oferta en la
empresa pueden ser adaptadas a una oferta ms efectiva y eficiente de los
productos requeridos, y se pueden hacer
programas
y servicios cuando surja
la
innovaciones
oportunidad. La
anticipacin del ciclo de control tambin hace
en sus productos,
caracterstica
de
posible asegurar un lapso de
tiempo durante el cual adaptar e innovar, de modo que los productos de la

organizacin este disponible cuando la demanda de ellos se materialice. 22
Harold W. Henry
en su libro formal planning in major, US corporation 1977
concluyo que el apoyo de la alta gerencia es crucial para una planeacin

efectiva, es decir, si esta no especifica los fines organizacionales, la misin o las
21
22
Fred R. David Administracin estratgica Ed. Pearson/ Pretice Hall, Mxico 2003 Pg. 5
Idem Pg 262
27

estrategias coorporativas, se produce una incertidumbre considerable en los

niveles ms bajos.
Hofer en su libro research of startegy planning a survey of past studies and

suggestions for future efforts, US 1976 concluye que no es la planeacin por si
misma mejora la actuacin organizacional la que mejora la actuacin, sino
la
calidad de las estrategias de aquella.
2.3
Seleccin de la tcnica de cambio organizacional
En la empresa de estudio existe una desorganizacin en las diferentes reas,

esto, debido a que no se encuentran definidas las funciones de cada rea
siendo as un retrabajo para algunas y un descontrol para otras.
Existen como se mencion anteriormente diversas tcnicas de cambio; sin

embargo son unas complemento de otras, por lo que se tomar como base la
APO, ya que es de sta donde podremos comenzar a plantear nuestros
objetivos, no sin antes realizar un anlisis profundo del entorno que gira
con la empresa.
2.4
Matriz FODA
La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)
ayuda a
crear 4 tipos de estrategias segn las intersecciones de la matriz. Este

ejercicio se recomienda para ser llevado a cabo en todas las organizaciones, ya
que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la
afectan23.
23
Idem Pg. 200
28

De las cuatro variables, las fortalezas y debilidades se califican en nuestro

entorno interno; en cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que no est a nuestro alcance poder cambiarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. P
ej.: recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable

frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
29

Cuadro 3. Matriz FODA

Fuente: Fred R. David. Administracin estratgica, Ed Pearson & Pretice Hall,
Mxico 2003.9na edicin.
2.4.1 Anlisis FODA

A continuacin se presenta un anlisis FODA de la empresa de estudio.
30

Cuadro 4. Matriz FODA de la empresa en estudio.

Fuente: Elaboracin propia con base a la observacin
A continuacin se detallaran las variables que incurren en nuestra empresa de

estudio y posteriormente las estrategias para dichas variables.
Ambiente interno
FORTALEZAS
1.
La empresa como tal es reconocida por el sector en el que se mueve,

es
decir
el mercado mueblero y de diseo al
que
va dirigido, y se
reconoce como una experta en mobiliario y muebles de diseo24.
24
http://realstate market.com.mx
31

2.
La empresa presenta una situacin econmica estable, si bien es cierto

que no se conocen los estados financieros de la misma, tambin es bien
sabido que no hay problemas en pago a proveedores por falta de
dinero o
retrasos en la nomina de los empleados adems de que la
empresa no cuenta con prestamos de terceros (fuente: Entrevista director

de Administracin , Mxico 2011).
3.
La empresa es lder en el ramo ya que participa en ferias de diseo y se

presenta como una de las firmas destacadas dentro del ramo25.
4.
Debido a que la empresa cuenta con sus propios maquiladores y

tejedores para muebles de exterior, as como todos los procesos dentro
de sus instalaciones,
semanas,
cuenta con los mejores tiempos de entrega de 2
reduciendo as el tiempo frente a competidores de hasta 3
meses.
5.
La empresa cuenta
con diseos propios Moda in Casa elige lo ms
prctico, moderno e innovador y lo convierte en una tendencia propia y

original al servicio de sus clientes. Moda in Casa disea y fabrica mobiliario
y accesorios de gran innovacin. En Moda in Casa nos preocupamos y
enfocamos por hacer moda y crear estilos.26
6.
La empresa cuenta con materiales nicos en el mercado ya que el equipo

de diseadores viaja alrededor del mundo para traer dichos materiales.
7.
Los diseadores y gerentes de rea
son personal preparado para
enfrentar los retos que el rea requiera.
DEBILIDADES
1. El ambiente de trabajo no es agradable en algunas reas por
ya q ue
como se pudo ver en el anterior cuestionario existe una indiferencia

referente a las buenas relaciones que se mantienen con los compaero.
25
26
http://mundo52.com/life-style/muestran-interiorismo
http://es-es.facebook.com/pages/
32

2. Los altos costos de los materiales se reflejan en la falta de bsqueda

de opciones y anlisis de los mismos.
3. La alta direccin tiene una sobrecarga al dirigir un gran nmero de
reas como se mostro en el organigrama de capitulo 1, ya que a su vez
no existen objetivos concretos por rea que les permita guiarse en
base a ello .
4. No existen objetivos formales (escritos) y/o procedimientos que indiquen
actividades por rea.
5. Debido al punto anterior existen duplicidad de funciones que merman
tiempo para actividades en las reas.
6. No existe un rea de seguridad e higiene dentro de la fbrica siendo
necesaria de base por el tipo de actividades
y procesos que ah se
realizan, misma que pudiese dar apoyo tambin a las tiendas

7. Existe un incumplimiento en el pago a proveedores debido a que la
persona que autoriza los pagos se encuentra un gran tiempo fuera de la
empresa.
OPORTUNIDADES
1. Posibilidades de crecimiento al extender el No. De tiendas en un futuro

2. Obtener certificados y premios de diseo en Ferias que se organizan
para empresas del ramo.
3. Incrementar utilidades.
AMENAZAS
1. Elevar
el
costo de
mp
debido a
que
muchas de ellas viene de
importacin y tiene afectacin la paridad peso dlar y peso euro.

2. No contar con materiales de importacin a tiempo por cuestiones tales
como fenmenos
naturales que
afecten la logstica
una
venta
inesperada que no permita la correcta planeacin.

33

3. Crecimiento de empresas competidoras dentro del ramo.

4. Auditorias STPS y SMA que puedan afectar o clusurar el funcionamiento
de la empresa ya que no esta correctamente asesorada.
A continuacin se
detallan
las
estrategias
que se proponen
para
las
intersecciones de las anteriores variables.
ESTRATEGIAS FO
1. Se propone una estrategia hacia a delante, abrir ms tiendas esto como

oportunidad para ampliar el mercado y aprovechar las fortalezas que la
marca tiene como tal dentro del mercado ante sus competidores.
2. Captar un mayor mercado eliminando a sus principales competidores
(participando en eventos de diseo para realizar presencia y enfocando su
mercadotecnia
hacia
los
sectores
interesado; actualmente la
mercadotecnia se realiza por medio de revistas tales como estilo o

real state; sin embargo se ha comenzado a trabajar en revistas mas
comerciales como Cara o quien).
ESTRATEGIAS FA
1. Para mantener los mejores tiempos de entrega en el mercado, es

necesario llevar a cabo un adecuado manejo de suministros, as no se
elevaran los costos de la materia prima por urgencias innecesarias en
transporte o importacin.
2. La creacin de un programa interno de auditorias ser necesario para
verificar que
se lleven a cabo los procedimientos que se deben seguir
en cada rea para asegura el crecimiento dentro de la empresa de

estudio.
3. Elaborar estudios
de
benchmarketing
para
contrarrestar
las
competencias que pudieran tener las empresas competidoras.

34

4. Para coadyuvar el crecimiento de cualquier empresa es importante un

programa de capacitacin para los empleados, sin embargo al no contar
con el rea correspondiente, es posible aportar el conocimiento de los
mismos para apoyar otras reas
ESTRATEGIAS DO
1. Para
que
la
planeacin
empresa
pueda
crecer,
se
requiere
realizar una
por lo cual es importante que la empresa cuente con un
presupuesto, de esta
manera
podemos
contrarrestar
los
costos
elevados al tener una reparticin de los bienes y quiz reducir gastos

en algunas reas y mejorar otras.
2. Para mejorar el ambiente de trabajo, es
importante que haya una
motivacin dentro de la empresa, por ellos se propone promover a los

empleados a otras reas evitando as la desercin laboral y a su vez
garantizando un crecimiento a la empresa apoyada por la experiencia
de sus empleados.
3. El realizar competencias entre los empleados para aportar ideas es
una manera de motivados y a su vez fomentar la competitividad dentro
de la empresa. Este tipo de competencias pueden redituar en ahorros
para la empresa.
ESTRATEGIAS DA
1. El crear
programas de
incentivos
para
llegar a
ciertas
metas
(produccin, ventas) incrementara la competitividad entre los empleados

y as mismo el de la empresa frente a otras.
2. Debido a que existen diversos lineamientos con los que la empresa
debe
cumplir por normas, es importante contar con reas que den
seguimiento a este tipo de trmites como el rea de seguridad e higiene,

ya que en caso de que se llegue a presentar una auditoria de STPS o
35

SMA, se presentaran como una amenaza al detener las operaciones

en la fbrica ya que no se cumplen con todos los lineamientos
debidos; para ellos se propone comenzar a trabajar con becarios los
cuales aportan una mano de obra barata y podran apoyar a la actual
administracin.
3. El establecer objetivos por rea es primordial para encaminar a
la
empresa sitio en el que quiere estar dentro del mercado.
2.5
Propuesta de trabajo.
Una vez identificados los puntos a trabajar se plantea formalizar los puntos
anteriormente descritos
que
todo
el personal
tenga
acceso a
dicha
informacin.
Por ello es necesario que se planteen los objetivos formales de la empresa

y
con ello
actualmente
los
objetivos
para cada direccin y
rea,
ya
que,
aunque
existe un avance (manual de operacin de tiendas de la empresa
mueblera), no toda la informacin es conocida por la organizacin. sta

contribuir a que en el largo plazo se trabaje cada
una de las estrategias
planteadas en la matriz FODA.
Es necesario que una vez formalizados los objetivos por rea de acuerdo al
organigrama propuesto (Ver cuadro 9) se trabaje en la revisin de objetivos e
indicadores para cada rea como lo describe la tcnica de administracin por
objetivos, esto apoyar a que el flujo de las estrategias propuestas se realice
una vez teniendo lo que se necesita en cada rea (presupuestos, programas,
capacitacin, nuevas reas, procedimientos etc..)
36

La Administracin por objetivos es una metodologa
que
integra los
objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo dando as lugar a

promover un cambio organizacional
El proceso de administracin por objetivos
tiene lugar entre un superior y cada
uno de los subordinados, coordinando los planes y objetivos. A travs de estos

procesos de adaptacin los planes de los gerentes y el cambio organizacional
se producirn en forma continua y a su vez se llegar a un punto de
retroalimentacin para crear una planeacin a largo plazo llamada planeacin
estratgica.
37

Capitulo 3
Administracin por objetivos: Tcnica de cambio
organizacional y propuesta de aplicacin.

En el captulo anterior se cre una propuesta de trabajo, lograr un cambio
organizacional mediante
la administracin por objetivos, por lo que en el
presente captulo se dar
una breve introduccin a la misma
que incluye
orgenes, caractersticas, modelos propuestos etc.
Se incluye tambin una propuesta de trabajo en donde se formulan los objetivos

organizacionales
y se identifica el proceso de
planeacin; se reorganizan,
jerarquizan y departamentalizan las reas de la empresa como propuesta, se

laboran las descripciones de los puestos y ya definidas la reas se parte a la
creacin de objetivos e indicadores.
Al
final de este
capitulo se
propone la
elaboracin de un manual de
procedimientos para tener la administracin de la empresa de una manera

formal y a su vez existe un seguimiento
en caso de nuevos integrantes al
equipo de trabajo.
3.1
Que es la administracin por objetivos?
El sistema de administracin por objetivos es ms que un conjunto de reglas,

una serie de procedimientos o un mtodo fijo de la administracin27.
La administracin por objetivos es un sistema en el que los subordinados y sus
superiores establecen
de comn acuerdo objetivos de desempeo por rea,
revisan peridicamente el avance hacia los objetivos y asignan las recompensas

con base en dicho avance, y cuenta con las siguientes caractersticas:
27
George S. Odiorne. Administracin por objetivos, nuevo sistema para la direccin. Ed. Limusa Mxico 1977. Pg. 67
38

1. La estructura bsica
de la corporacin es la forma organizativa que
a menudo se llama jerarqua.

2. La administracin por objetivos se ocupa del mantenimiento
crecimiento ordenado de la organizacin
y el
mediante especificaciones de
lo que se espera de cada uno de sus miembros y la medicin de lo

que realmente se realiza.
3. Como
sistema,
la
administracin
adecuada para los empleados
por
objetivos
es
especialmente
profesionales y administrativos . Se
puede hacer extensiva a los supervisores de primera lnea y aplicar a

nivel tcnico.28
Las
ventajas de este tipo de
resultados,
administracin
son que
produce
mejores
costos ms bajos , un mejor desempeo, un nmero mayor de
personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administracin ms

profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores capacidades de los
empleados.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva
a bajar en forma de cascada por toda la organizacin
(Ver cuadro 5). Los
objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para

cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de
las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es
una pirmide que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Por ello es
muy importante tener dicha estructura fijada antes de los objetivos, ya que,
de sta dependen los objetivos que van de lo general a lo particular.
28
Idem . Pg. 68
39

Cuadro 5. Objetivos para la organizacin

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes29:
La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman

decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.
Un
plazo
explicito:
Cada
objetivo
tiene
un
plazo
determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra

proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que
pueda ponderar y corregir sus propias acciones.
29
Idem. Pg. 70
40

3.2
Orgenes de la administracin por objetivos
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye

un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administracin por
Objetivos, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La
Administracin por Objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa
privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones30.
El empresario de la dcada de 1950 estaba consciente de la prdida de sus
mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba
ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin
econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por
presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como
rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados como
respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba
ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre

el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente
constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero
fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una
distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes
para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios
30
Harold Koontz Administracin una perspectiva global, 8va ed. Mc Graw Hill Mxico 1998 pg. 143
41

e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual

ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y

administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar
los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos, lo que fortaleci la posicin
3.3
Caractersticas de la administracin por objetivos
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el

control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guas para la operacin de la empresa.31
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se

espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
31
Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983.
Pg 91
42

contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las

mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas 32:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La

mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto
de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin
del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin:

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber
alcanzar.
Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna

forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque
no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la

medicin y el control: A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos
32
Idem, Pg. 92
43

adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales

planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la
cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes: Prcticamente

todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
Participacin activa de la direccin: La mayor parte de los sistemas de la

APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece
los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una
administracin por objetivos.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliacin de la

APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y
preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el staff.
3.4 Determinacin de objetivos
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual

todos
los
gerentes
de
una
organizacin
establecen
metas
para
sus
administraciones, al inicio de cada periodo en constancia con las metas generales

de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo
debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son
44

nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible,

complejo, importante y compatible con los dems resultados.33
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos

1.
La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos

de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos
que en ella ejercen el liderazgo.
2.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de

necesidades personales.
4.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los

objetivos y metas de la empresa.
3.4.1 Caractersticas estructurales de los objetivos

1.
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo.
2.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como

tareas o actividades.
3.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados

en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
3.4.2Caractersticas de comportamiento
1.
Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin

con las metas.
Fred R. David. Administracin estratgica Ed. Pearson & Pretice Hall, Mxico 2003.9na edicin
Pag. 8
33
45

Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en
2.
el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas

preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
3.
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin

especfica por parte del superior.
3.4.3Criterios para la seleccin de objetivos
1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.

8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente
es el objetivo final.
3.4.4Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.
46

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios,

ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos
objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes
de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,
deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
3.5 Ciclo de la administracin por objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
3.5.1 Modelo de Humble

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa para definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo
de gerencia exigente y estimulante"34. Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estndares
34
http://administraciondeobjetivos.blogspot.com/p/ciclo-de-la-apo.html
47

de desempeo que l necesita alcanzar. Estos estn ligados a los objetivos por
departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a
estos objetivos.
3. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
4. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
5. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
3.5.2 Modelo de Odiorne

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas35.:
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en las 4
etapas.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
35
George S. Odiorne. Administracin por objetivos, nuevo sistema para la
direccin.
Ed.
Limusa Mxico 1977. Pg 11
48

subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas

propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
3.6 Ventajas de la administracin por objetivos
Harold Koontz seala cuatro ventajas36

1. Mejora de la administracin: Todas las ventajas de la administracin por
objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que
tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar
en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en
que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn
para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin: Otro beneficio importante de la APO es que
obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales.
Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que
se espera tengan las personas que los desempean.
3. Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO
es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente
deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por
36
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-por-objetivos.htm
49

normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente

definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO
produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar
controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y
llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el
fin de asegurar que se alcancen las metas.
3.7 Desventajas de la administracin por objetivos
Tomando nuevamente como referencia a Koontz podemos encontrar algunas

desventajas en esta tcnica37.
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los

gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su
vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace,
qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden
beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que
cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas
necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que
conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en
ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente
imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
37
Koontz y O'Donnell, Curso de Administracin Moderna, McGraw-HiII, Mxico, 1985. Pg. 129
50

Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles de

establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,
trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas no tiene que
ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente
se necesitar de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que
sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo
tienden a exponer el trabajo a realizar.
Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara
vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que
existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del
largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan a corto
plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.
Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los
objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con
demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar
una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
3.8
Propuesta de cambio organizacional en la empresa
La realizacin de un cambio organizacional, como la implementacin de

cualquier decisin que tenga implicaciones complejas, debe ser programada.
51

El programa consistir en la lista de recursos que sern

efectuar el cambio, un calendario de las fechas
necesarios para
en que se realizan las
responsabilidades a los miembros de la organizacin, el programa a su vez,

se convertir en un presupuesto.
Cuales
son los
pasos para llevar a cabo
el
cambio de conducta
38
organizacional? :
1) Identificacin de las conductas crticas.- Aqu se identifican las conductas

crticas que tiene
un efecto
importantes
sobre
el
desempeo
(ver
cuestionario factores que me motivan captulo 1)

2) Medicin
de
las
conductas
iniciales.- Despus de
identificar
las
conductas crticas estas deben medirse (ver tabla 1 Escala Likert)

3) Anlisis
funcional de la
conducta (ver
tema
1.9 Diagnstico de
la
organizacin).
4) Desarrollo de una estrategia de intervencin (Ver tema 2.4 Propuesta de
trabajo)
5) Evaluacin de la actuacin para asegurar mejoras
Los tres primero paso se han trabajado en el capitulo 1 con el cuestionario

factores que me motivan, la medicin de este por medio de una escala Likert
y el anlisis por medio del diagnstico de la organizacin, y los puntos 4 y 5
se trataran a lo largo de este y el ltimo captulo.
3.9
Aplicacin de la Administracin por objetivos en la empresa de
estudio.
38
52

As como la modificacin de la conducta organizacional, la administracin por

Objetivos (APO) tambin est dirigida al cambio organizacional mediante el
cambio de la conducta especfica de los individuos.
Pero como
emplearemos
la APO en nuestra empresa de estudio? Los
pasos propuestos son los siguientes:

1. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar: En esta primera
fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una
jerarqua de objetivos.
2. Identificacin del proceso de planeacin (como lo son misin, visin y
valores).
3. Reorganizar las
reas de
la
empresa (creacin de
organigramas
propuestos) mismos que son comparables con el organigrama actual (ver

captulo1)
4. Jerarquizar las reas para que cada jefe o gerente identifique las reas
principales en las que deben de trabajar los subordinados.
5. Departamentalizar reas y elaborar descripcin de puestos para documentar
el proceso y funciones de cada uno de los integrantes en la organizacin.
6. Creacin de objetivos por rea
7. Creacin de indicadores para cada uno de los objetivos anteriormente
sealados.
8. Elaboracin de un manual de procedimientos para que la administracin sea
formal, y a su vez
exista un seguimiento en caso de que
haya un
nuevo integrante dentro de la organizacin.

Para llevar a
cabo este proceso
se
ha
creado
un espacio
integrantes de la direccin de operaciones (se pretende extender
donde
los
hacia las
dems reas en un corto plazo) han creado una minuta que se seguir
semana a semana y se evaluarn de esta manera los objetivos alcanzados
para dar inicio al cambio organizacional. (Ver anexo I - Minuta de junta APO)
53

3.9.1 Como determinar los objetivos / metas operacionales

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Los objetivos representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico39
Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin
para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde
radica el xito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
Quienes somos? = identidad, legitimidad
Qu buscamos? = Propsitos
Porque lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
Para quines trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios
de que nos valemos para lograr su materializacin.
3.9.2 Elementos del proceso de planeacin

Como se mencion en el capitulo 1 la empresa ya cuenta con dichos
elementos (referidos del manual de operaciones como lo son misin, visin,
valores y polticas), sin embargo estos no son conocidos por todas las reas,
y en la mayora de los casos no se apegan a las definiciones formales de
cada elemento, por lo que a continuacin se proponen segn su definicin
formal realizados por un equipo de trabajo dentro de la empresa (integrantes de
la junta APO , equipo de direccin de operaciones).
39
Munch Galindo.Fundamentos de administracin 5ta ed. Mxico 2002, pg 81.
54

3.9.2.1 Misin
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una

empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a
hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas40
A continuacin se presenta
la misin propuesta por el equipo de trabajo APO:
Superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes agregando

valor a los productos con un diseo inteligente e innovador.
3.9.2.2 Visin
La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y

sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad41. A continuacin se presenta la visin propuesta
por el equipo de trabajo APO.
40
Del Artculo: Definicin de Misin, de Ivan Thompson, Publicado en la Pgina Web:

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html
41
Administracin Estratgica Conceptos y Casos, 11va. Edicin, de Thompson Arthur y Strickland A. J.
III, Mc Graw Hill, 2001, Pg. 4.
55

La meta es seguir construyendo la marca, mantenerla como lder en el mercado a

nivel nacional y expandirla apoyndonos en la infraestructura, recursos
tecnolgicos y humanos, as como crear la identidad y espritu del lugar en apego
a las cualidades y compromisos de la empresa mexicana.
3.9.2.3 Valores
Los esfuerzos para definir la empresa se proyectan en valores que conceptualizan

y crean a la marca, como la disciplina interna, el compromiso y la pasin con la
que emprendemos nuestros proyectos con el fin de satisfacer las demandas de
nuestros clientes.
Estos valores y otros ms se encuentran
en el manual de operacin de
tiendas y se dieron como una introduccin a la empresa (ver capitulo 1 tema

1.2)
3.9.3
Organizacin (Organigrama propuesto)
La organizacin es
un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio

que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin

cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia, que,
divide en departamentos que se
puede
conocer
generalmente
como
se
un rea bien
determinada, divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente

tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin

entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de
la organizacin para lograr los objetivos. Misma que tenemos que implementar
56

en nuestra empresa de estudio para poder as establecer los objetivos de la

organizacin.
Las caractersticas bsicas de la organizacin formal son:
Constar de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama
Es racional
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa. Para toda empresa, la organizacin es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que
se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
En el captulo uno se mostr la actual organizacin de la empresa, sin
embargo como se pudo observar dicha estructura es muy plana dando pie a
conflictos
debido a no existir un correcto escalamiento de los problemas y
propsitos generales de la empresa, por lo que como primer paso para

determinar los objetivos por rea y una vez obtenido el diagnstico general
de la empresa se presenta una propuesta de organizacin sobre la que se
basar la definicin de objetivos generales, y despus por rea.
Los elementos de la organizacin los cuales coadyuvan
en una mejor
administracin son42:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una

secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin)
que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o
importancia.
42
http://gestiondeltalentohumanohernan.blogspot.com/2008/07/conceptos-de-la-estructura.html
57

La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones

y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Por ltimo Coordinacin que es la sincronizacin de los recursos y los

esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,
armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Director general
Asistente
Direccin de
Diseo
Direccin de
ventas y
mercadotecna
Direccin de
operaciones
Aseguramiento
de calidad.
Compras
(nacioal e
importacin)
Ingeniera de
producto
Almacn mp
Diseo industrial
Produccin
madera
Proyectos
Gerencia de
ventas (4)
Diseo grfico
Direccin de
admn
Imagen y diseo
de aparadores
Estadstica
Diseo de
interiores
Costos y alta de
prod.
R.H. y nminas
Produccin
Contabilidad
tapiz
Produccin
Sistemas
tejido
Logstica y
Almacn PT
Cuadro 6. Organigrama general propuesto

3.9.4 Jerarquizacin
Como se
puede
observar
diferencia del organigrama

direcciones
(donde
se
en este
actual
se
organigrama
ha
creado
propuesto (Cuadro 9), a

una
divisin
ha jerarquizado dicha organizacin,
por
destacando la
importancia de las direcciones) las cuales se dividen en :
58

Administracin y finanzas: La cual abarca las reas relacionadas a

finanzas,
como son
contabilidad, costos
y alta de productos, R.H. y
nminas, as como staff al rea de Estadstica que ser independiente a

estas 4, ya que, por medio de ella se llevar un control que apoye a
todas las reas en general, incluyendo, entre otras, a la direccin, pero
bajo la tutela del director administrativo.
Direccin de ventas y mercadotecnia, quien ser la encargada de

coordinar todo lo relacionado al marketing y promocin de los productos,
as como a crear estrategias para incrementar las ventas.
Direccin de operaciones: Ser la
encargada de abordar la logstica
para que los pedidos de clientes sean entregados en tiempo y forma

respecto
los
requerimientos del rea de ventas.
Como se puede
observar hay 2 reas que en el actual organigrama no figuran, y

estas son proyectos y seguridad e higiene (actualmente el rea de
proyectos esta tomada por diseo (al ser est rea una fuente de
poder dentro de la empresa) y lo requerido para el rea de seguridad e
higiene se hace por medio del rea de compras, sin embargo no se
lleva un seguimiento formal de las mismas, es decir
no hay quien
haga planes puntuales al respecto si no, los requerimientos salen por

necesidad de la empresa.
Direccin de diseo. Esta rea es muy importante dentro de la empresa

por tratarse de genero principal de la misma, es decir, la empresa de
estudio se dedica al diseo de los mismos muebles que fabrica por lo
que es el rea que aporta las ideas clave a la empresa conformada por
aseguramiento de
calidad, ingeniera del producto, diseo industrial y
proyectos.
3.9.5 Departamentalizacin y
A
continuacin se
jerarquas, mismas
muestra
descripcin de puestos.
el
organigrama
por departamento
indicando
que tambin demuestran quien es el responsable de

59

cumplir con el objetivo por rea incluyendo a todos sus subniveles. Esta
departamentalizacin tiene 2 objetivos:
1) Crear objetivos por rea

2) Crear una descripcin de puesto, funciones y procedimientos de cada
entidad integradora.
A continuacin se
presenta un extracto del organigrama general propuesto
que muestra las reas integradoras de la direccin de operaciones.
Director de
operaciones
Proyectos
Compras (nacional
e importacin)
Diseo industrial
Coordinador
compras nacional
Mantenimiento
Diseadores (2)
Seguridad e
higiene ind.
Analista de diseo
(costos)
Almacn mp
Coordinador de
importacn
Produccin
madera
Produccin tapiz
Auxiliar
Logstica y
Almacn PT
Produccin tejido
Asistente Almacen
PT
Supervisores ) (2)
Tejedores
a 38)
(15
Choferes(3)
Auxiliares (3)
* Estos organigramas se muestran como anexo del anterior
Cuadro 7. Organigrama propuesto Direccin de operaciones

Fuente. Elaboracin propia
Como se
estrucrtura
puede ver en el anterior organigrama (cuadro 10) existe
una
jerarquizada de cada una de las reas, siendo de esta manera
un apoyo para poder fijar objetivos y a su vez escalar dentro de los

diferentes deperatmentos
60

Produccin
madera
Asaistente de
produccin
madera
Supervisor de
control de
calidad
Lder de pulido
Pulidores (4)
Lder de cristales
Lder de barniz
Auxiliar de
cristales
Barnizadores
(4)
Lder de
empaque
Lder de
entregas
Lder de
lmparas
Empacadores
(3)
Cuadro 8. Organigrama propuesto produccin madera

Almacn MP
Auxiliar de
almacn mp
Almacenista de
insumos
Almacenista de
telas
Almacenista de
estructuras
Almacenista de
material de
empaque
Almacenista
otros
Cuadro 9 . Organigrama propuesto almacn de materia prima

61

Produccin
tapiz
Asistente de
produccin
tapiz
Supervisor de
control de
calidad
Lder de
costura
Lder de corte
Cortadores
Costureras (4)
Lder de
tapicera
Lder de
relleno.
Tapiceros
Lder de
terminado
op. planchado y
vestido
operadores (2)
Lder de
empaque
Empacadores
(3)
Cuadro 10. Organigrama propuesto Produccin Tapiz

Director de
ventas y
mercadotecna
Gerencia tienda
palmas
Coordinador de
inventarios
Diseo de
interiores
Almacenista
Gerencia tienda
Interlomas
Mesero
Gerencia tienda
San Angel
Lder de
inventarios
Lder de
inventarios
Ejecutivo de
ventas
Ejecutivo de
ventas
Gerencia tienda
Monterrey
Lder de
inventarios
Ejecutiva de
ventas (4)
Diseo grfico
Diseo e Imagen
Asistente de
diseo grfico
Almacenista
Chofer
Cuadro 11. Organigrama propuesto direccin de ventas y mercadotecnia

62

Direccin de
admn
Estadstica
Costos y alta
de prod.
R.H. y
nminas
Analista de
costos(2)
Contabilidad
Auxiliar
Analista de
inventarios
Sistemas
Cuentas por
pagar
Auxiliar
Cuentas por
cobrar
Impuestos y
fiscal
Cuadro 12. Organigrama propuesto Direccin de Administracin y Finanzas

La elaboracin de los anteriores organigramas se realiz en conjunto con las

reas ah mencionadas, por lo cual se tomarn de referencia para trabajar
con los objetivos de cada rea hacia y la creacin de ciertos indicadores que
se revisarn en una junta semanal.
En conjunto con los organigramas propuestos
se propone tambin
la
realizacin del anlisis de puestos y posterior a ellos la descripcin de los

mismos donde se determinen las
conocimientos
tareas
caractersticas para
de
cada puesto,
que se
as
puedan
como los
desarrollar
adecuadamente. Este anlisis tiene como beneficios para la empresa:
1) Sealar lagunas que existen para la organizacin.

2) Es una de las bases para el sistema de ascensos
3) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo
63

4) Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo43

Sin embargo
aunque
existen ciertas
reas
ya
creadas
no
hay
una
descripcin de puesto para tales, por lo cual se hace la siguiente propuesta

a manera de sugerencia para crear un catlogo de puestos
se puedan
tomar como referencia las siguientes recomendaciones.
Etapas del anlisis de puestos
1) Actividades previas:
Solicitar autorizacin de la gerencia
Difusin a los trabajadores
Preparacin de analistas (se proponen becarios
en administracin para
dicha actividad)
2) Recoleccin de la informacin:
Cuestionarios
Entrevistas
Observacin
Reportes de supervisores
Reportes de actividad del trabajador
3) Elaboracin de la descripcin de puesto
Descripcin:
Son las caractersticas y actividades del puesto. Su contenido es el siguiente
Ttulo del puesto
Nombre o clave del puesto
43
Muoz Pineda Graciela, Administracin de personal para ingenieros industriales Cuadernillo de

trabajo IPN UPIICSA academia de mercadotecnia y recursos humanos , Mxico D.F. 2001 pg. 75
64

Ubicacin del puesto
Especificacin de las mquinas y herramientas empleadas
Jerarqua y contactos dentro de la empresa
Puesto superior e inferior
Descripcin genrica
Descripcin especfica
Especificaciones (Habilidad, responsabilidad)
Perfil de puesto (edad sexo, experiencia en aos, rasgos fsicos

psicolgicos)
44
Como se mencion anteriormente el anlisis de puestos nos ayuda repartir

mejor las cargas de trabajo, por lo cual se tienen que fijar los objetivos de
las mismas.
En el anexo II se muestra un ejemplo de descripcin de puestos para la

jefatura de compras.
3.9.6 Objetivos por rea.

A continuacin se
describen algunos de los objetivos
con los que se
comenzar a trabajar para el rea de operaciones mismos que fueron

propuestos por los jefes de rea durante las primeras juntas de A.P.O.
Almacn materia prima
Mantener los inventarios al da.

Administrar los recursos
Realizar los movimientos de materiales en tiempo y forma.
Requerir lo necesario en tiempo
44
idem
65

Suministrar el material al rea requerida en tiempo
Diseo
Desarrollar productos que satisfagan las necesidades del cliente

Desarrollar productos innovadores
Crear productos que sean costeables y vendibles
Crear diseos que sean capaces de realizarse.
Compras
Solicitar los materiales en tiempo y dar seguimiento a la entrega de OC.

Conseguir los precios ms bajos del mercado
Conseguir las mejores condiciones de crdito
Conseguir la mejor calidad en los productos
Desarrollar proveedores que cumplan con las especificaciones del producto en
tiempo.
Produccin (madera, tapiz y tejido)
Coordinar los recursos humanos y materiales para optimizar al mximo la

productividad
Dar una respuesta a las necesidades de nuestros clientes
Brindar muebles que cumplan con las especificaciones que requieren control de
calidad
Dar informacin confiable al status de los pedidos
Proveer a nuestros clientes internos y externos productos de alta calidad.
66

3.9.7 Indicadores por objetivo.

Los indicadores dependen de la informacin que cada rea pueda registrar,
ya sea un reporte de sistema informtico o algn registro que se lleve de
ciertas actividades.
Como ejemplo tomaremos el objetivo 1 de compras donde se menciona que

se tienen que solicitar los materiales en tiempo
y dar seguimiento a la
entrega en rdenes de compra.
Para
ello es
importante
establecer
los tiempos de
entrega
con
los
maquiladores y/o proveedores que para efectos prcticos se tomaran 2

semanas en entrega de muebles y 1 semana en entrega de otros insumos.
En este caso se cuenta con un sistema informtico que nos puede generar
un reporte de
pedidos pendientes y fecha en el que se
solicit, por lo
que solo habra que evaluar qu porcentaje de pedidos fueron entregados a

tiempo.
Se propone hacer dicha revisin semanal para la presentacin en
la junta APO, sin embargo para ello es importante que
reas como
almacn mantengan el registro de la correcta entrada de material, por lo

cual podemos verificar que el objetivo de compras va ligado al objetivo de
almacn
de
administrar
los
recursos
realizar
los
movimientos
de
materiales en tiempo y forma.
67

Cuadro 13: Reporte de pendientes de entrega generado Excel.

Fuente: Hoja de calculo en Excel, elaboracin propia
En tiempo
NO
OTRA
SI
Total general
Total
52
16
311
379
Porcentaje
13.72%
4.22%
82.06%
Objetivo
10%
0%
90%
Tabla 3: Indicadores para evaluar entrega de los materiales.

68

Evaluacion semanal de entrega de

materiales
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
39
40
41
42
43
44
45
46
47
semanas
fuera de tiempo
otra causa
a tiempo
Objetivo a tiempo
Grafico 1: Evaluacin semanal de entrega de materiales

Fuente: Elaboracin propia.
Como se puede observar en el grfico 1, y al realizar una evaluacin semanal

con un objetivo fijo puede
mejorar el desempeo de ciertas actividades
coadyuvando a mejorar as el objetivo del rea, y a su vez el de la

organizacin; ya que con ello podemos mejorar otras reas, como en el
ejemplo propuesto no slo se mejora un objetivo de compras, si no tambin
se revisa uno de almacn (al verificar que hay causas ajenas al proceso de
compras como la administracin de las entradas al no registrar a tiempo en
el sistema la llegada de los materiales) y se apoya a que el rea productiva
pueda coordinar sus recursos materiales y optimizar as la productividad.
69

3.9.8 Elaboracin de un manual de procedimientos
Un procedimiento es el documento que contiene la descripcin de actividades que

deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa.
Dicho documento es importante ya que es ah donde se plasmarn las
actividades que facilitarn las labores de auditoria para nuestros objetivos por
rea, la evaluacin y control interno as como la vigilancia de que el trabajo se
est realizando o no adecuadamente.45
La
idea principal de tener
las funciones documentadas es para q ue
exista un seguimiento dentro de la empresa en caso de que alguno de los

integrantes
con experiencia llegar a faltar, y as mismo seguir con
la
implementacin de la APO.
3.9.8.1 Contenido de un manual de procedimientos.
A) Identificacin
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe

anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma.
45
Joaqun Rodrguez Valencia, Cmo elaborar y usar los manuales Administrativos, Tercera
Edicin, Editorial Thomson Learning, Mxico 2002.Pg 84
70

B) ndice de contenido
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del
documento.
C) Introduccin
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e
importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima
autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D) Objetivos de los procedimientos

Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
E) rea de aplicacin o alcance del procedimiento Esfera de accin que

cubren los procedimientos.
F) Responsable.-Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases
71

G) Polticas o normas de operacin.- En esta seccin se incluyen los criterios o

lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para
facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban
en los procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los
procedimientos.
H) Conceptos.- Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren
de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al
usuario la consulta del manual.
I) Procedimiento (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito,

en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan
en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu,
y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo.
Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e
identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.
J) Formulario de
impresos. Formas impresas que se utilizan en un
procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como

apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores
que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar
instructivos para su llenado.
72

K) Diagramas de flujo. Representacin grfica de la sucesin en que se realizan

las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en
donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita.
Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una
descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este
efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.
L) Glosario de trminos. Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados

con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos,
que sirven de apoyo para su uso o consulta.
En el anexo III se propone un procedimiento para el rea de compras mismo

que se ha tomado como base para la elaboracin de las principales
actividades del rea de operaciones.
73

Capitulo 4
Nuevas tcnicas de administracin que incluyen
a la APO como base.

En este ltimo captulo se hace mencin de 2 tcnicas de uso reciente que
soportan a la Administracin por objetivos como propuesta de tcnica para
lograr un cambio organizacional, ya que si bien la APO no es una tcnica
reciente, es la base para
la planeacin estratgica (llevada ahora hasta una
Administracin estratgica) as tambin para la aplicacin del balanced scored

card que en fechas recientes se ha visto acrecentado dentro de las grandes
empresas por los software para su aplicacin dentro de la industria y los
sistemas ERP que
toman de base sus simbologa para identificar
los
paneles de control en los indicadores por rea.
4.1
Planeacin estratgica
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar

una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo.46
En ella
al
igual
que
en la APO se
deben
formular
los objetivos
organizacionales por alcanzar; adems de enfocarse no solo al ambiente

interno de
la
empresa
si no
tambin
al ambiente
externo y escoger los
objetivos globales que se pretende alcanzar a largo plazo, definiendo el orden de

importancia y prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)
fue un
instrumento de planeacin estratgica que en nuestro captulo 2 ayud a crear

4 tipos de estrategias segn las intersecciones de la matriz y esta misma nos
apoyo a seleccionar la tcnica a utilizar en el presente trabajo.
46
Higor Ansoff. Edward J. Mc donell. La direccin estratgica en la prctica empresarial 2da ed.
H. Ed.Addison Wesley Longman. Mxico 1998.
74

Mientras que en la APO los
encargado de la fijacin
y seguimiento de los
objetivos son los gerentes a nivel departamento, en la
planeacin estratgica
es una funcin de todo director a cualquier nivel de una organizacin. Marvin

Bower que durante varios decenios fue director de McKinsey y compaa (una
compaa
de asesora administrativa conocida mundialmente) ha tratado
mundialmente este punto en su excelente libro que sintetiza las experiencias

de directores efectivos, obtenidas durante un largo periodo y ha definido 14
procesos
directivos
adems de
indicar que
el apoyo, seguimiento
reforzamiento es una parte vital de la funcin de cada alto directivo.
Los 14 paso que Bower indica en su libro son los siguientes:

1. Establecimiento de los objetivos.- Decidir sobre el negocio o los
negocios a los cuales la compaa o divisin se dedicar, y
otros factores importantes que guen y caractericen al negocio,
como el crecimiento continuo. Un objetivo generalmente es de
naturaleza permanente y no tiene lmite de tiempo.
2. Estrategia de la planeacin: Desarrollar conceptos, ideas y planes
para lograr objetivos con xito y enfrentarse a derrotar a la
competencia. La planeacin estratgica
completo de planeacin
es
parte d el proceso
el cual incluye la planeacin
directiva
y operacional.
3. Establecimiento de las metas. Decidir sobre metas a lograr dentro
de
un
largo plazo ms
corto
y de
menor alcance que
los
objetivos, pero diseado como objetivos secundarios especficos a

elaborar planes operacionales para llevar a cabo la estrategia.
4. Desarrollar la filosofa de la compaa: Establecer las creencias,
valores, actitudes y lineamientos orales que pueden agregarse a
cmo se hacen las cosas aqu
5. Establecer las polticas: Decidir sobre los planes de accin para
guiar el desempeo de
todas las actividades principales para

75

llevar a cabo la
estrategia
de acuerdo
con la
filosofa de
la
empresa.
6. Planear la estructura de la organizacin: Desarrollar el pan de
organizacin.
7. Proporcionar el personal. Contratacin, seleccin y desarrollo de
personas para ocupar los puestos determinados en el plan de la
organizacin.
8. Establecer los procedimientos. Determinar y prescribir como se
llevaran a cabo todas las actividades importantes y rutinarias.
9. Proporcionar las instalaciones: Proporcionar la planta, el equipo y
otras
instalaciones fsicas
necesarias
para
llevar a
cabo el
negocio.
10. Proporcionar el capital: Asegurarse de que el negocio disponga
de fondos y crditos necesarios para las instalaciones fsicas
para llevar a cabo el negocio.
11. Establecimiento de normas. Fijar en medida
el desempeo
que
permiten de la mejor manera al negocio lograr sus objetivos a

largo plazo con xito.
12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales:
Desarrollar planes y programas que dirijan las actividades y el
uso de los recursos que cuando se lleven a cabo conformen una
estrategia, polticas, procedimientos y normas establecidas.
13. Proporcionar la informacin controlada: Proveer hechos y nmeros
para ayudar a las personas a seguir la estrategias, polticas,
procedimientos y programas.
14. Motivar a las personas: Dirigir
que acten
y motivar a la gente de manera
de acuerdo a la filosofa, poltica, procedimiento s y
normas para lograr los planes de la compaa.47
47
George A Steiner. Planeacin Estratgica Ed CECSA. Mxico 2004 31va reimpresin Pg 14
76

Los pasos que anteriormente defini Bower fueron utilizados (solo algunos)
de ellos para la aplicacin de la APO en nuestro captulo 3
4.2
Balanced Score Card
El Balanced Score Card es una tcnica de
cambio que a travs de la
fijacin d objetivos ayuda a medir la efectividad de stos as como a crear

nuevas estrategias y guiar en los resultados hacia la meta organizacional48
4.2.1 Orgenes
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo
que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho los
acercamientos surgan por parte de compaas muy especficas, no como parte de
una cultura general que comenzara a extenderse49.
General Electric y Citybank son dos de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. Balanced Scorecard recoge indudablemente la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega adems otras caractersticas,
que lo hacen diferente y le han permitido evolucionar.
Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas despus de su creacin en

1989. Analog Devices, una empresa multinacional estadounidense productora de
dispositivos semiconductores, dise un sistema de seguimiento a la estrategia al
cual denominaron Scorecard. Posteriormente, cuando el Nolan Norton Institute
48
49
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/reg060124203711.pdf
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
77

una organizacin de investigacin norteamericana,
particip en un estudio de
mltiples empresas denominado: La medicin de los resultados en la empresa del

futuro, en el que el consultor David Norton, actu como lder del estudio, y Robert
Kaplan de la Universidad de Harvard como asesor acadmico, se lleg a la
conclusin de que en todas las organizaciones se daba un mayor nfasis en los
indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa est en
funcin de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero.
De esta manera se cre el trmino Balanced Scorecard, pues identificaron otras
reas diferentes a la financiera para medir el desempeo de una organizacin, y
este nuevo concepto ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El
primer BSC se centr en la medicin y reporte (1992), posteriormente el concepto
se ampli para utilizar la herramienta para la alineacin y comunicacin de la
estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para
gestionar la estrategia corporativa. Dicha trayectoria se ha fundamentado en el
aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseo e implantacin de la propia
herramienta, lo cual tambin se ha traducido en el aumento del valor para la
empresa en la que se aplique.
Cuadro 14. Etapas del Balanced score card

Fuente: The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996.
4.2.2 Conceptos
78

Existen mltiples conceptos que actualmente definen el Balanced Scorecard,

todos ellos difieren en cuanto a redaccin ms sin embargo la idea general del
concepto es la misma:
El BSC es la representacin de una estructura coherente de la estrategia

del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s,
medidos con indicadores de desempeo, sujetos al logro de determinados
compromisos y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos50.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de

su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global
de las prestaciones del negocio51.
Es una herramienta administrativa que muestra continuamente cundo una

compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratgico. Tambin ayuda a la compaa
a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia52.
El
BSC
busca
fundamentalmente
complementar
los
indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas,

combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un
balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin
de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional53.
50
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
51
52
53
http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf
79

"The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business

School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como
apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio"54.
4.2.3 Perspectivas del BSC

Existen 3 perspectivas que son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran
mayora de las empresas55.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son
el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causaefecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
54
http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
55
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
80

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros
de categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que
se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial
atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
4.2.4 Cmo se usa el BSC?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos,
en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas56.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa
y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer
56
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
81

en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva

funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna
de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente
la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
4.2.5 Definicin de visin, estrategias e indicadores
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin
y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos
en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.
82

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los

objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son
indicadores previsionales."
4.2.6 Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados,
es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto
a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe
un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial
de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse
como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de
los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo
83

de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar

decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.
El Balanced Score Card traduce la visin y objetivos en indicadores o mediciones

del desempeo de la organizacin; es un mapa de iniciativas o planes de accin
enfocados en la estrategia57 (Ver cuadro 7).
Cuadro 15: Construccin de un panel de control para balanced scored card

Fuente: http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf
En el anterior cuadro de control o BSC se puede mostrar que existen

diferentes objetivos para poder llegar a la estrategia de la empresa mismas
que se pueden evaluar con planes mensuales, trimestrales o anuales segn
se requiera; adems se muestra
por colores en que estado de satisfaccin
esta dicho objetivo segn los indicadores asignados a ella.
57
http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf
84

A continuacin se presenta un cuadro BSC par la empresa de estudio donde

se muestran las perspectivas del BSC y la estrategia a que se planteo por el
85
Fuente: Elaboracin propia en base a cuadro 7 y teora BSC.
Cuadro 16: Representacin Balanced Score Card para la empresa mueblera
equipo de trabajo APO.

Conclusiones
La planeacin a largo plazo es la base fundamental para comenzar a
trabajar en pequeas labores dentro de las actividades de toda empresa, y
de esta manera visualizar los resultados que se quieren obtener.
Como se observ en el primer captulo y el cuestionario
aplicado al inicio
del mismo exista desmotivacin por parte del personal, ya que
no se
sentan parte de las decisiones de la empresa ni remunerados al respecto;

sin embargo al comenzar a
tomar opinin de los empleados que son base
de la pirmide laboral se pudo as llegar a crear los objetivos de cada rea,

alinearlos al objetivo general de la empresa y detectar las necesidades de
un rea con respecto a otra. Lo ms importante para toda empresa es saber
exactamente su razn de ser, es decir fijar un objetivo que nos conlleve a
crear objetivos individuales y de esta manera y haciendo uso de diferentes
tcnicas podemos observar que la organizacin presenta cambios debido al
inters de cada miembro por realizar su objetivo d e trabajo.
En la propuesta de trabajo, y como se coment a lo largo del mismo ya se

han comenzado algunas actividades para poder crear un cambio en la
organizacin. Es decir el simple hecho de tomar las opiniones de los lderes
para
realizar mejoras en la empresa crea un ambiente de cambio laboral y
motivacin, apoya y fomenta la convivencia entre miembros de la empresa.

Aunado a lo anterior y a la formalizacin que se le otorg a cumplir con ciertas
tcnicas, documentos y presentacin de resultados, la organizacin comprende
ahora la meta a donde se tiene que llegar que es el objetivo general de la
empresa
Inicialmente se ha comenzado con una prueba piloto en el rea de

operaciones, donde inclusive reas ajenas a operaciones han iniciado a
86

crear conciencia de la importancia de trabajar en armona con otras reas.

Al utilizar estas tcnicas de administracin por objetivos , balanced score
card y planeacin estratgica podemos visualizar que tanto el trabajo como el
ambiente se van tornando de manera ms liviana.
La empresa de estudio ha comenzado a trabajar en la tcnica APO como

tcnica de cambio, y es de verdad satisfactorio ver que el inters por realizar
una mejora a las actividades cotidianas pueden tener un impacto a nivel
organizacin.
Cabe destacar que en muchas empresas se persiguen ciertos objetivos, sin

embargo los departamento suelen trabajar como clulas independientes por lo
que no se persigue el objetivo principal y esto crea un ambiente de tensin
entre los miembros de la organizacin.
Finalmente
el propsito de este trabajo es que el director sigan con los
planes propuestos y se llegue a una revisin anual para hacer crecer de lo

planes a corto plazo hasta planes a largo plazo y as dar continuidad al
crecimiento de la empresa .
87

Bibliografa
1) Rodrguez Valencia Joaqun, Cmo elaborar y usar los manuales
Administrativos, Tercera Edicin, Editorial Thomson Learning, Mxico
2002.
2) Brown, Warren B. y Moberg, Dennis J., Teora de la Organizacin y de la
Administracin: Enfoque integral, Mxico, Limusa, 1996, 708 pags
3) Hernndez
Rodrguez,
Sergio,
Administracin:
Pensamiento,
Procedimiento, Estrategia y Vanguardia, McGraw-HiII, Mxico, 2002.

4) Kast, E. Fremont y Rosenweig James E., Administracin de las
Organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencia, Mxico, McGrawHiII, 1992.
5) Koontz y O'Donnell, Curso de Administracin Moderna, McGraw-HiII,
Mxico, 2004, 480 pgs.
6) Reyes Ponce, A, Administracin de empresas: Teora y Prctica, Mxico,
Limusa Wiley, 2008.
7) Rodriguez, Dario Diagnstico organizacional 3ra edicion Ed. Alfaomega ,
Mxico 1999.218 pgs.
8) Martn J Gannon.Administracin por resultados Ed. Compaa editorial
continental. Mxico 1996. 685 pags.
9) Carl R pacfico, Daniel B. Witwer. Administracin industrial Ed. Limusa
HD 31 p3318. Mxico 1983. 509 pgs.
10) George S. Odiorne.Administracin por objetivos, nuevo sistema para la
direccin. Ed. Limusa Mxico 1977. 220 pgs
11) Heller Robert Gerencia moderna, avances
recientes de
la
prctica
administrativa. Ediciones Macchi. Colombia 1994. 515 pgs.

12) Higor Ansoff. Edward J. Mc donell La direccin estratgica en la prctica
empresarial 2da ed. H. Ed.Addison Wesley Longman. Mxico 1998.
13) Fred R. David Administracin estratgica Ed. Pearson/ Pretice Hall,
Mxico 2003, 9na edicin . 227 pgs
88

14) Harold Koontz Administracin
una
perspectiva
global, 8va
ed. Mc
Graw Hill Mxico 1998 235 pgs

15) Tamayo y Tamayo Mario, Metodologa formal de
la
investigacin
cientfica, Mxico 1997, 2da edicin, 159 pgs.

16) Autor annimo, Manual de operacin de tiendas (empresa mueblera),
17) Richard H. Hall Organizations, structures and outcomes Pretice Hall New.
Jersey 1991.
18) Namakforoosh Mohammand Naghi, Metodologa de la Investigacin 2da
edicin Ed. Limusa , Mxico 2002.
19) Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc.
Graw Hill Mxico 1983. Pg 4.
20) http://administraciondeobjetivos.blogspot.com/p/ciclo-de-la-apo.html
21) http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-porobjetivos.htm
22) http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/reg060124203711.pdf
23) http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scoreca
rd/z1.htm
24) http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
25) http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
26) http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf
27) http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
28) http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf
29) Del Artculo: Definicin de Misin, de Ivan Thompson, Publicado en la
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html
30) Thompson Arthur y Strickland A. J. Administracin Estratgica Conceptos
y Casos, 11va. Edicin 3ra, , Mc Graw Hill, 2001,
31) Muoz Pineda Graciela, Administracin de
industriales Cuadernillo
de
trabajo
personal para
ingenieros
IPN UPIICSA academia
de
mercadotecnia y recursos humanos , Mxico D.F. 2001

32) Munch Galindo.Fundamentos de administracin 5ta ed. Mxico 2002, 240
pgs.
89

Anexos
Anexo I: Minuta de junta APO.91
Anexo II: Ejemplo de descripcin de puestos.93
Anexo III: Ejemplo de procedimiento95
90
ANEXO I
Nombre de la empresa
Logotipo de la empresa
rea responsable del formato

Minuta junta A.P.O
Asistentes
Formato: _ _ - _ _ _ -_ _
_
Folio:
Fecha:
Firma:
Director de operaciones
Jefe de compras
Jefe de almacn
Jefe de produccin
Diseo
Logstica y almacn PT
Objetivos por cumplir:
Responsable
Director de operaciones
Objetivos
Creacin de semforo.
Reglamento interno
Fecha de entrega
semana 49
semana 50
Realizacin de lista maestro de documentos

Creacin de organigramas de su rea.
Elaboracin de Procedimientos
Descripcin de puestos
Jefe de compras
Objetivos internos para el departamento.

Creacin de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluacin de objetivo en % y comparacin vs
indicador real.
Jefe de almacn

indicador real.
Jefe d e produccin

indicador real.
Diseo

91
ANEXO I
indicador real.
Logstica y almacn PT

indicador real.
92
ANEXO II
93
ANEXO II
94
95
96
97
98
99

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IIN

APLICACIN DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

ELIDET EVELYN BAZA PREZ

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

objetivos como tcnica de

empresa mueblera al Instituto Politcnico Nacional para su

difusin, con fines acadmicos y de investigacin.

Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

mejorar lentamente pero con paso seguro a la organizacin. La APO se presenta

La planeacin es fundamental como herramienta de cambio organizacional y

Dentro del trabajo se plantea un modelo de administracin por objetivos

se podrn encontrar diversos elementos de

como la documentacin de los planes que conlleven al funcionamiento adecuado de

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

organizational change to get a best performance.

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

Historia de la empresa ................................................................................ 4

Descripcin de la empresa ......................................................................... 5

Organizacin (Organigrama actual) ............................................................ 8

Problemtica actual .................................................................................... 9

Modelo de anlisis o investigacin ......................................................... 11

Estudio exploratorio y/o diagnstico. ...................................................... 12

Diagnstico de la organizacin. .............................................................. 18

Teora y tcnicas de cambio organizacional. ................................ 19

Modelo de cambio organizacional (Antecedentes) ................................... 19

Tcnicas de cambio organizacional .......................................................... 21

Seleccin de la tcnica de cambio organizacional................................... 28

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

Matriz FODA ............................................................................................ 28

Propuesta de trabajo. .............................................................................. 36

Administracin por objetivos: Tcnica de cambio organizacional y

propuesta de aplicacin. ........................................................................................ 38

Que es la administracin por objetivos? .............................................. 38

Orgenes de la administracin por objetivos ........................................... 41

Caractersticas de la administracin por objetivos .................................. 42

Determinacin de objetivos ...................................................................... 44

Ciclo de la administracin por objetivos ................................................... 47

Ventajas de la administracin por objetivos ............................................ 49

Desventajas de la administracin por objetivos ...................................... 50

Propuesta de cambio organizacional en la empresa ................................ 51

Aplicacin de la Administracin por objetivos en la empresa de estudio.52

Nuevas tcnicas de administracin que incluyen a la APO como

Planeacin estratgica ............................................................................. 74

Balanced Score Card................................................................................ 77

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

trabajo APO: Equipo

interesado dentro de la empresa en definir objetivos y metas dentro de la empresa.

Liquidez: Capacidad de obtener dinero para los usos requeridos en economa, la

Maquiladores: Proveedores que elaboran los diseos (estructura bsica de muebles)

Matriz FODA: (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)

Proveedores: Todos los proveedores de materiales terceros como

Stanford Research Institute: Instituto de investigacin, establecido en U.S.A. en 1946

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio

plazo) en la empresa mueblera S.A. de C.V., tomando como base y principal

lo largo del trabajo se introduce una

resea de la situacin actual y de los puntos a mejorar dentro de la empresa

La principal problemtica en la empresa de estudio es que

objetivo principal, este no es conocido a nivel organizacional y debido a ello los

sus propios objetivos sin importar si afecta o no a