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NDICE
MATERIA
PGINA
1. PRESENTACIN................................................................. . . . . . . . . . . . ...3
2. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
ESQUEMA......................................................................................4
3. POR QU ES UN MODELO DE COMPETITIVIDAD?...... . . . . . . . . . . . . . . . .......5
4. CARACTERSTICAS CLAVE DEL MODELO MALCOLM
BALDRIGE Y SUS SIETE CRITERIOS....................................................8
5. CAMBIOS PRODUCIDOS EN LAS VERSIONES
2006 y 2007................................................................................10
6. CUADRO DE LOS CRITERIOS Y SU PUNTUACIN...........................12
7. PROGRAMA DE AUTOEVALUACIN EMPRESARIAL..........................13
1.
2.
3.
4.
1. PRESENTACIN
La Corporacin Ecuatoriana de la Calidad Total, presenta a la Comunidad ecuatoriana su Modelo
de Autoevaluacin empresarial para la Competitividad que constituye una actualizacin del
documento adoptado en 2001 que a su vez, se identificaba con el Modelo Malcolm Baldrige
actualmente diseminado en Estados Unidos, en el Extremo Oriente y en 22 pases
iberoamericanos. Nuestro modelo es la base para la seleccin y adjudicacin del Premio
Nacional de Calidad de Ecuador, por ser un sistema de calidad que responde a la expectativa y
a los desafos de una nueva era de apertura de los mercados, de la expansin cuntica del
conocimiento y de la competitividad, en un mundo globalizado en el que las empresas
ecuatorianas no tienen otra alternativa que participar activamente con caractersticas y
condiciones competitivas para sobrevivir y triunfar, preconizando una Cultura de Sostenibilidad
que salvaguarde al planeta para las generaciones futuras.
El modelo original Malcolm Baldrige es, precisamente, un conjunto de prcticas administrativas
organizadas dentro de un modelo sistmico cuyos siete criterios conducen en conjunto, a la
excelencia administrativa de "clase mundial", permanentemente actualizados por la National
Quality Award Foundation y el National Institute of Standards and Technology (NIST) de los EEUU.
Y es que la competitividad forjada dentro de empresas responsables de su propio destino, en
largos aos de diarios empeos, deviene en la nica garanta de sobrevivir en un entorno
financiero signado por la recesin, la baja demanda de productos y la escasez de los crditos
que vuelven lapidaria la frase de que "no existen estados competitivos sino empresas
competitivas tal como conclua Michael Porter, en un estudio para el gobierno americano que
tom 20 aos realizarlo.
Las reglas de juego inmersas en el modelo han sido seguidas por las empresas ms eficientes y
competitivas ganadoras de Premios Nacionales en Estados Unidos, en Japn y en Latinoamrica;
de hecho, en nuestro pas y entre 2001 y 2008, se han presentado al PNC, 36 empresas
clasificadas en tres categoras. Dos de ellas han alcanzado ms de 500 puntos sobre 1000,
puntaje que les ha hecho acreedoras al Premio Nacional de Calidad y 7 empresas han superado
los 400 puntos hacindose acreedoras a la "Medalla de Oro a la Excelencia", como un estmulo
para proseguir en sus esfuerzos para afianzar la excelencia administrativa de "clase mundial".
En los albores de 2009, partimos de la conviccin de que un nmero creciente de empresas
manufactureras y de servicios, de entidades pblicas y de organizaciones sin propsito de lucro,
alcanzarn el Premio Nacional de Calidad, mostrando con su ejemplo a las organizaciones
ecuatorianas, el camino hacia la excelencia y la competitividad, condicin indispensable para
salir de la pobreza y generar bienestar a todos los ecuatorianos.
Ing. Marcelo Rosero Aguirre
DIRECTOR EJECUTIVO NACIONAL
Quito, 28 de octubre de 2008
Responsabilidad Social
Perspectiva de sistema
Criterios para una Gestin de Excelencia
Los valores y conceptos descritos anteriormente,
se encuentran insertos en las creencias y
comportamiento de las organizaciones de
excelencia. Ellos son los cimientos para la
integracin de los requerimientos funcionales
y operacionales dentro de una organizacin
orientada a los resultados, creando las bases
para el funcionamiento y el feedback.
Liderazgo Visionario
Los lderes de la organizacin deberan
establecer, adems de altas expectativas,
instrucciones claras, un enfoque a los clientes
y valores claros y visibles. Las instrucciones,
valores y expectativas deberan representar
las necesidades de todos los stakeholders. Los
lderes debern inspirar, motivar y alentar a
todos los empleados para contribuir,
desarrollar y aprender a ser innovadores y
c reativos. El comit directivo deber ser
responsable ante todos sus stakeholders, de la
tica, acciones y desempeo de la
organizacin y de sus lderes.
Excelencia en la relacin con los clientes
El desempeo y la calidad son evaluados por
los clientes. Por esto, la organizacin debe
tener en cuenta todas las caractersticas de
sus productos y servicios y todos los caminos
de acceso a los clientes que contribuyan a
valorarlos. La excelencia en la relacin con
los clientes se compone de acciones actuales
y futuras: por una parte, el conocimiento de lo
que quieren los actuales clientes y por otra,
anticiparse a los requerimientos de los futuros
clientes, as como del mercado potencial.
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La relacin de las organizaciones con los
clientes no se refiere slo a las caractersticas
de los productos y servicios que cumplen con
los requerimientos bsicos de ellos, sino
tambin a aquellas caractersticas que
d i f e rencian el producto y servicio de la
competencia, ganancia de acciones y
crecimiento.
Aprendizaje personal y organizacional
Alcanzar el ms alto nivel de desempeo
organizacional requiere de un buen mtodo
de aprendizaje organizacional y personal. El
aprendizaje organizacional se refiere a un
mejoramiento continuo de los mtodos ya
existentes y de los cambios significativos, en
direccin a nuevos objetivos y mtodos. El
aprendizaje necesita estar inserto en la forma
de operar de la organizacin. Esto significa
que el aprendizaje (1) sea parte regular del
trabajo diario; (2) sea practicado a nivel
personal, de unidad de trabajo y a nivel
organizacional; (3) sirva para resolver los
problemas desde su origen ("raz del problema")
;(4) se concentre en construir y compartir
conocimientos dentro de toda la organizacin; y
(5) est dirigido por oportunidades que
entreguen cambios significativos.
As, el aprendizaje no est dirigido slo a
mejorar los productos y servicios, sino
tambin a mejorar en cuanto a respuesta,
adaptabilidad, innovacin y eficiencia,
dando a la organizacin sustentabilidad en
el mercado y mejoras en su desempeo,
adems de entregar a la fuerza laboral
satisfaccin y motivacin hacia la excelencia.
Valorar la fuerza de trabajo y los socios
El xito de la organizacin depende cada vez
ms de las diversas procedencias,
conocimiento, habilidades, creatividad y
motivacin de la fuerza laboral y los socios.
Valorar a las personas en el campo laboral
significa comprometerse con su satisfaccin,
desarrollo y bienestar. Esto va envolviendo,
cada vez mayor flexibilidad y alto desempeo
en las prcticas laborales diseadas para
modificar las necesidades del lugar de
Gestin Innovadora
La innovacin se re f i e re a la creacin de
cambios significativos que mejoren los
p roductos de la organizacin, los
programas, servicios y operaciones, as
como tambin crear nuevos valores para los
stakeholders de la organizacin. La
innovacin debera dirigir la organizacin
hacia nuevas dimensiones de comportamiento.
La innovacin se construye sobre la
acumulacin de conocimientos de la
o rganizacin y de sus personas. Por lo tanto,
la capacidad de difundir rpidamente el
conocimiento y saber aprovecharlo es
c rucial en el camino a la innovacin
organizacional.
Gestin Fctica
Las organizaciones dependen de la medicin
y el anlisis de su desempeo. Cada
medicin debera derivar de las necesidades
y estrategias del negocio, las que deberan, a
su vez, arrojar datos cruciales e informacin
acerca de procesos, produccin y resultados
clave. Son muchos los tipos de datos e
informacin que se necesitan para el
desempeo de la gestin. El anlisis consiste
en darle sentido a los datos y extraer
informacin que d soporte a la evaluacin, a
la toma de decisiones y al mejoramiento. El
anlisis exige el uso de datos que determinen
tendencias, proyecciones y causa-efecto que
de otra forma, no podran evidenciarse.
Responsabilidad Social
Los lderes de una organizacin deberan dar
mayor nfasis a las responsabilidades
pblicas, al comportamiento tico y a la
necesidad de realizar buenas prcticas
ciudadanas. Deberan ser un modelo para su
organizacin enfocado en la tica, la
proteccin de la salud y seguridad pblica y
del medioambiente. Tambin es necesario
hacer hincapi en la conservacin y el buen
uso de los recursos. Dentro de la planificacin
deberan anticiparse a los impactos adversos
de la produccin, distribucin, transporte, uso
y disposicin de sus productos.
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Una planificacin eficiente debera prevenir
problemas, tener una rpida reaccin en caso
que algo ocurriera y contar con informacin
disponible y apoyo necesario para mantener
al pblico consciente, seguro y confiado.
Enfocarse en resultados y
creacin de valor
Las medidas de comportamiento de una
organizacin deben enfocarse en los
resultados clave. Los resultados deberan ser
utilizados para crear y equilibrar valores para
los stakeholders clave (clientes, fuerza
laboral, proveedores, socios, el pblico y la
comunidad). Al crear valores para sus
stakeholders, la organizacin genera
fidelidad, contribuye al crecimiento de la
economa y a la sociedad.
Perspectiva de sistema global,
no fragmentada
Los Criterios Baldrige entregan una
perspectiva de sistemas para la gestin de
una organizacin y sus procesos clave para
as alcanzar los objetivos de excelencia. Las
siete Categoras de Baldrige y los Valores
Fundamentales conforman los pilares y los
mecanismos integrados por el sistema. Sin
embargo, una gestin exitosa, en todo su
comportamiento, re q u i e re de una sntesis
especfica de la organizacin, alineamiento e
integracin. Sntesis, quiere decir ver la
organizacin como un todo y construir sobre
los requerimientos clave del negocio,
incluyendo los objetivos estratgicos y los
planes de accin. Alineamiento, se refiere a
usar los eslabones clave de los requerimientos
entregados por las Categoras de Criterios
Baldrige para asegurar la consistencia de los
planes, procesos, medidas y acciones. La
integracin se construye sobre la alineacin,
de modo que los componentes individuales
del sistema de gestin de comportamiento
operen de un modo totalmente interconectado.
En conclusin, una perspectiva de sistema
significa manejar la totalidad de la
organizacin, as como todos sus componentes
para lograr una gestin de excelencia.
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Esquema del modelo de Criterios de
Gestin de Excelencia
Perfil Organizacional
1. Liderazgo
2. Planificacin estratgica
tems
Existen 18 tems, cada uno enfocado a un
requerimiento principal.
reas o tpicos
Los tems pueden dirigirse a uno o ms tpicos.
Las organizaciones deben proveer las respuestas
a los requerimientos especficos de cada re a .
reas de comportamiento
organizacional:
(1) resultados de productos y servicios
(2) resultados con los clientes
(3) resultados financieros y del mercado
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stakeholders y los clientes. El uso de estas
medidas encauza las actividades en
direcciones constantes que dan menor
importancia a los procedimientos detallados,
a la toma centralizada de decisiones o a la
gestin de procesos demasiado complejos.
De tal modo que las medidas sirven tanto
como una herramienta comunicacional y
como una base para el desarrollo de los
constantes requerimientos.
El ciclo de aprendizaje (PHVA) tiene cuatro
etapas claramente definidas:
(1) Planificacin, incluido el diseo de
procesos, eleccin de medidas y despliegue
de los requerimientos (Planificar).
(2) Ejecucin de los planes (Hacer)
(3) Evaluacin del progreso y obtencin de
nuevos conocimientos, tomando en cuenta los
resultados internos y externos. (Verificar)
(4) Acciones correctivas y preventivas en
bsqueda de aprendizaje; crear nuevas
entradas y oportunidades de innovacin.
(Actuar)
4. Los Criterios respaldan un
diagnstico basado en metas
Los Criterios y Las Pautas de Puntuacin
conforman un sistema de diagnstico
(evaluacin) de dos partes. Los Criterios son un
g rupo de 18 requerimientos orientados al
desempeo. Las Pautas de Puntuacin explican
detalladamente las dimensiones de evaluacin
( P rocesos y Resultados) y aquellos factore s
clave utilizados para evaluar cada dimensin.
Una evaluacin, entonces, arroja un perfil de
las fortalezas y oportunidades para un
mejoramiento relativo a los 18 requerimientos
orientados al desempeo y relativo a pro c e s a r
y demostrar madurez como lo pre d e t e rm i n a n
las Pautas de Puntuacin.
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organizacional para una evaluacin
sistemtica y un mejoramiento de los
procesos clave.
tem 4.2, ahora Gestin de la Inform a c i n,
I n f o rmacin Tecnolgica y Conocimiento,
tiene dos reas a donde dirigirse: (1)
Recursos de Gestin de la Informacin y
(2) Datos, Informacin y Gestin del
Conocimiento.
Categora 5: Enfoque en la fuerza
laboral
Esta Categora ha sido rediseada con dos tems.
tem 5.1, ahora Compromiso de la Fuerz a
Laboral, tiene tres reas donde dirigirse:
(1) Enriquecimiento de la Fuerza Laboral,
(2) Desarrollo de la Fuerza Laboral y los
Lderes y (3) Evaluacin del Compromiso
de la Fuerza Laboral.
tem 5.2, ahora Ambiente de la Fuerza
Laboral, tiene dos reas: (1) Capacidad
y Habilidades de la Fuerza Laboral y (2)
Clima Laboral.
Categora 6: Gestin de Procesos
Esta Categora ha sido rediseada con
dos tems.
tem 6.1, ahora Diseo de Sistemas de
Trabajo, tiene 3 reas de direccin: (1)
Competencias Fundamentales, (2) Diseo
de Procesos de Trabajo y (3) Preparacin
de Emergencia.
tem 6.2, ahora Mejoramiento y Gestin
del Proceso de Trabajo, tiene dos reas
a donde dirigirse: (1) Gestin del Pro c e s o
de Trabajo y (2) Mejoramiento del Proceso
de Trabajo.
Categora 7: Resultados
tem 7.3, Resultados Financieros y de
M e rcado, tiene un especial enfoque en
medidas de viabilidad financiera.
tem 7.4, ahora Resultados con Enfoque
en la Fuerza Laboral, alinea sus medidas
con la Categora 5 rediseada.
tem 7.5, ahora Resultados de Eficacia
en los Procesos, alinea sus medidas con
la Categora 6 rediseada.
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tems y Categora
1. LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de los directivos
1.2 Gobierno y responsabilidad social
Puntuacin
120
70
50
2. PLANEACIN ESTRATGICA
2.1 Desarrollo de la Estrategia
2.2 Despliegue de la Estrategia
85
40
45
85
40
45
90
45
45
85
45
40
85
35
50
7. RESULTADOS
7.1 Resultados de Productos y servicios
7.2 Resultados enfocados al cliente
7.3 Resultados financieros y de mercado
7.4 Resultados enfocados a la fuerza de trabajo
7.5 Resultados de la eficacia de los procesos
7.6 Resultados del liderazgo
TOTAL DE PUNTOS
450
100
70
70
70
70
70
1000
13
14
15
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b. Contexto estratgico
Los postulantes al Premio Baldrige deben resumir su Perfil organizacional en un mximo de cinco
pginas. Estas pginas no se cuentan en el lmite general de pginas de postulacin. Las
instrucciones de mecanografa y formato del Perfil organizacional son las mismas que rigen a la
postulacin. Estas instrucciones se encuentran en los Instructivos del PNC.
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(2) Cmo los principales directivos promueven en forma personal un entorno organizacional que
propicie, exija y genere resultados en cuanto a una conducta tica y legal?
(3) Cmo los principales directivos crean una organizacin sustentable? Cmo los principales
directivos crean un entorno para el mejoramiento del desempeo organizacional, la consecucin
de la misin y objetivos estratgicos, la innovacin, el liderazgo del desempeo competitivo y de
modelo de roles y la agilidad organizacional? Cmo generan un entorno para el aprendizaje
organizacional y de la fuerza laboral? Cmo se involucran personalmente en la planificacin de
su sucesor y el desarrollo de futuros lderes organizacionales?
b. Comunicaciones y desempeo organizacional
(1) Cmo los principales directivos se comunican e involucran con el resto de la fuerza laboral?
Cmo los principales directivos estimulan una comunicacin bidireccional honesta a travs de
toda la organizacin? Cmo los principales directivos notifican las decisiones clave? Cmo los
principales directivos asumen una funcin activa en los programas de retribucin y reconocimiento
para reforzar el alto desempeo y un enfoque en el cliente y en el negocio?
(2) Cmo los principales directivos concentran el accionar a fin de conseguir los objetivos de
la organizacin, mejorar el desempeo y lograr su misin? Qu tipo de mediciones del
desempeo revisan regularmente los principales directivos para estar al tanto de las medidas que
necesitan tomar? Cmo los principales directivos incluyen un enfoque para crear y equilibrar el
valor para los clientes y otros actores interesados en sus expectativas sobre el desempeo
organizacional?
NOTAS
N1. La visin organizacional (1.1a [1)
debera aportar el contexto de los objetivos
estratgicos y planes de accin, que se
describen en los tems 2.1 y 2.2.
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NOTAS
N1. Las responsabilidades sociales en mbitos cruciales para el xito constante de su
organizacin tambin deberan abordarse en Desarrollo estratgico (tem 2.1) y Gestin de
p rocesos (Categora 6). Los resultados clave, tales como resultados del cumplimiento
reglamentario y legal (inclusive los resultados de las auditoras obligatorias), mejoras ambientales
con el uso de tecnologa "verde" u otros medios o actividades de conservacin, deberan ser
informadas como Resultados de liderazgo. (tem 7.6).
N2. La transparencia en las operaciones de su junta directiva (1.2a[l]) debera incluir los controles
internos de sus procesos directivos. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro, una
junta de asesora externa puede realizar algunas o todas las funciones de la junta directiva.
En aquellas organizaciones sin fines de lucro que se desempean como administradoras de fondos
pblicos, los mbitos en los que deben poner nfasis son la administracin de esos fondos y la
transparencia en las operaciones.
N3. La evaluacin del desempeo del liderazgo (1.2a [2) puede apoyarse a travs de revisiones
de pares, revisiones formales de la gestin del desempeo (5.Ib) y encuestas o retroalimentaciones
formales o informales entre la fuerza laboral y otros actores interesados. En el caso de algunas
organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales, puede haber juntas de asesora externa que
evalen el desempeo de los principales lderes y de la junta directiva.
N4. Los indicadores o medidas de la conducta tica (1.2b (2)) pueden incluir el porcentaje de
miembros del directorio independientes, medidas de relaciones con grupos de accionistas y no
accionistas, instancias de infraccin de la conducta tica y respuesta, resultados de encuestas
sobre la percepcin de la fuerza laboral sobre tica organizacional, uso de la lnea dedicada
sobre tica y resultados de revisiones y auditorias sobre tica. Tambin pueden incluir informacin
sobre la existencia de polticas, capacitacin y sistemas de control con respecto a conflictos de
inters y uso adecuado de los fondos
N5. Los mbitos de apoyo comunitario que correspondera incluir en 1.2c podran ser los
esfuerzos realizados con el fin de fortalecer los servicios comunitarios de educacin y salud a nivel
local; las actividades medioambientales, entre ellas aquellas de coordinacin para preservar el
medio ambiente o los recursos naturales y las prcticas de asociaciones comerciales o
profesionales.
N6. La salud y segundad de su fuerza laboral no estn incluidas en el tem 1.2; estos elementos
deben abordarse en el tem 5.2.
N7. Las organizaciones sin fines de lucro deben informar en 1.2b (1), segn corresponda, de qu
manera abordan los requisitos y normas legales y reglamentarias que rigen las actividades de
recaudacin de fondos y lobbying.
N8. En el caso de algunas instituciones de caridad, el apoyo a comunidades clave (1.2c) puede
llevarse a cabo casi totalmente a travs de las actividades vinculadas con la misin de la
organizacin. En esos casos, corresponde responder o explicar todo "esfuerzo adicional" que
realice a favor de estas comunidades.
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puntos ciegos? Cmo determinan sus ventajas y desafos clave, segn identificaron en la
respuesta a P.2 en su perfil organizacional? Cules son sus horizontes temporales de
planificacin a corto y largo plazo? Cmo se fijan estos horizontes temporales? Cmo su
proceso de planificacin estratgica aborda estos horizontes temporales?
(2) Cmo asegura que la planificacin estratgica aborde los factores clave enumerados a
continuacin? Cmo recopila y analiza datos e informacin importante vinculada con estos
factores como parte de su proceso de planificacin estratgica:
Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta su organizacin.
Indicadores oportunos de cambios importantes en cuanto a tecnologa, mercados, preferencias
de los clientes, competencia o el entorno reglamentario.
Sustentabilidad organizacional a largo plazo.
Su capacidad de poner en marcha el plan estratgico.
b. Objetivos estratgicos
(1) Cules son sus objetivos estratgicos clave y su cronograma para conseguirlos? Cules son
las metas ms importantes dentro de estos objetivos estratgicos?
(2) Cmo sus objetivos estratgicos abordan sus ventajas estratgicas y desafos estratgicos?
Cmo sus objetivos estratgicos abordan sus oportunidades de hacer innovacin en productos y
servicios, operaciones y el modelo comercial? Cmo asegura que sus objetivos estratgicos
equilibren los desafos y oportunidades de corto y largo plazo? Cmo asegura que sus objetivos
estratgicos equilibren las necesidades de todos los actores interesados clave?
NOTAS
N1. "Desarrollo de la estrategia" se refiere al
enfoque de su organizacin (de manera
formal o informal) respecto de la preparacin
para el futuro. El desarrollo de la estrategia
puede utilizar varias formas de pronsticos,
proyecciones, alternativas, escenarios,
conocimientos (consulte sobre el conocimiento
organizacional pertinente en 4.2b) u otros
enfoques para prever el futuro para fines de
tomar decisiones y asignar recursos.
El desarrollo de la estrategia puede involucrar
la participacin de pro v e e d o res, distribuidore s ,
socios y clientes clave. Para algunas
organizaciones sin fines de lucro el desarrollo
de la estrategia puede involucrar la
participacin de organizaciones que ofrecen
los mismos servicios o que utilizan los mismos
grupos de donantes o voluntarios.
N2. "Estrategia" debera interpretarse en el
amplio sentido de la palabra. La estrategia
puede crearse en base a algunos o todos de los
siguientes elementos, o derivar en ellos: nuevos
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abordar la agilidad de su organizacin en
base a planes de contingencia o si las
circunstancias exigen un cambio de planes y
una rpida ejecucin de planes nuevos.
N5. Objetivos estratgicos que abordan
desafos y ventajas clave (2.1b[2) pueden
incluir respuesta rpida, adaptacin u
ubicacin conjunta con clientes o socios
importantes, capacidad de la fuerza laboral,
empresas conjuntas especficas, fabricacin
virtual, innovacin rpida, certificacin ISO
9000 ISO 14000, gestin de relaciones
entre proveedores y clientes a travs de
Internet y mejoras de calidad en productos y
servicios. Las respuestas al tem 2.1 deben
centrarse en sus desafos y ventajas
especficas; aquellas que son ms importantes
para su xito permanente y para fortalecer el
desempeo general de su organizacin.
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productos y servicios clientes y mercados y en
la forma de operar?
(5) Cules son los planes clave en materia de
recursos humanos para conseguir sus objetivos
estratgicos y de planes de accin a corto y
largo plazo? Cmo sus planes abordan los
posibles efectos personales en su fuerza laboral
y cualquier posible cambio en las necesidades
de capacidad de su fuerza laboral?
(6) Cules son sus medidas o indicadores de
desempeo clave para hacer un seguimiento
de los avances de sus planes de accin?
Cmo garantiza que el sistema de medicin
general de su plan de accin refuerce el
alineamiento organizacional? Cmo garantiza
que el sistema de medicin cubra todas las
reas clave de despliegue y actores
interesados?
NOTAS
N1. El desarrollo y despliegue de la estrategia
y del plan de accin estn ntimamente ligados
a otros tems de los Criterios.
Los siguientes son ejemplos de relaciones clave:
tem 1.1 sobre cmo sus principales
directivos determinan y comunican la
orientacin de la organizacin.
Categora 3 en cuanto a recopilar
informacin sobre clientes y mercados
como aporte para sus estrategias y planes
de accin y para desplegar sus planes
de accin.
Categora 4 para medicin, anlisis y
gestin del conocimiento con el fin de
apoyar sus necesidades clave de informacin,
apoyar el d e s a rrollo de su estrategia,
proporcionar una base eficaz para medir
su desempeo y hacer seguimientos del
avance en relacin con sus objetivos
estratgicos y planes de accin.
Categora 5 en cuanto a satisfacer las
necesidades de capacitacin y capacidad
de su f u e rz a laboral, en cuanto al
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(2) Cmo usa la opinin del cliente para determinar los requisitos, las necesidades y los cambios
en las expectativas clave del cliente (inclusive caractersticas de productos y servicios) y su relativa
importancia para las compras o las decisiones sobre las relaciones de los clientes? Cules son
las diferencias entre las formas de recibir la opinin de diversos clientes, grupos de clientes o
segmentos de mercado? Cmo utiliza la informacin y la retroalimentacin de importancia de
los clientes antiguos y actuales, inclusive informacin de marketing y ventas, datos sobre la lealtad
y retencin de clientes, derivacin de clientes, anlisis de ganancias/prdidas y datos de
reclamos con el propsito de planificar productos y servicios, marketing, hacer mejoras en el
sistema de trabajo y el proceso laboral y desarrollar nuevas oportunidades de negocios?
(3) Cmo utiliza la informacin y la retroalimentacin sobre la opinin del cliente para centrar
ms su atencin en el cliente, satisfacer mejor las necesidades y deseos del cliente e identificar
oportunidades de innovacin?
(4) Cmo mantiene los mtodos de aprendizaje y recepcin de clientes y mercados al da respecto
de las necesidades y orientaciones comerciales, lo que incluye cambios en su propio mercado?
NOTAS
N1. Su respuesta a este tem debe incluir los
grupos de clientes y segmentos de mercado
identificados en P.lb (2).
N2. Si sus productos y servicios se venden o
entregan a clientes finales a travs de otras
e m p resas u organizaciones (por ejemplo,
aquellos que forman parte de su "cadena de
valor", entre ellos minoristas, distribuidores o
vendedores locales), los grupos de clientes
(3.1a[l]) deben incluir tanto a los usuarios
finales y a estas organizaciones intermediarias.
N3. La "opinin del cliente" (3.1a (2)) es su
proceso para captar informacin vinculada al
cliente. Los procesos de opinin del cliente
deben ser proactivos e innovar constantemente
a fin de captar los requisitos, las necesidades
y los deseos explcitos, implcitos y previstos
del cliente.
N4. Las "Caractersticas de productos y
servicios" (3.la [2]) se refieren a todas las
caractersticas importantes de los productos y
servicios y su desempeo durante el ciclo de
vida completa y toda la "cadena de consumo".
Esto incluye la totalidad de experiencias de
compra e interaccin de los clientes con su
organizacin que influyan las decisiones de
compra y relaciones. El enfoque debera estar
puesto en caractersticas que afecten la
preferencia y fidelidad del cliente, por
ejemplo, caractersticas que distingan a sus
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NOTAS
N1. El forjamiento de relaciones con el cliente (3.2a) puede incluir el desarrollo de sociedades o
alianzas con los clientes.
N2. Para determinar la satisfaccin y falta de satisfaccin del cliente (3.2b) se pueden usar
cualquiera de los siguientes medios: encuestas, retroalimentacin formal e informal, antecedentes
de la cuenta del cliente, reclamos, anlisis de ganancias/prdidas y tasas de finalizacin de
transacciones. La informacin puede conseguirse en reparto, relaciones y transacciones que
afectan las futuras acciones de los clientes: reiteracin de negocios y recomendaciones.
N3. Las mediciones sobre la satisfaccin o falta de satisfaccin del cliente (3.2b[l]) pueden incluir
tanto una escala de clasificacin numrica y descriptores para cada unidad de la escala. Las
mediciones de la satisfaccin del cliente factibles de procesar entregan informacin til sobre
caractersticas especficas de productos y servicios, satisfaccin de sus clientes deben informarse
en el tem 7.2.
N4. Otras organizaciones que proveen productos o servicios similares (3.2b (3)) podran incluir
organizaciones con las que no compite pero que ofrecen productos o servicios similares en otras
zonas geogrficas o a diferentes grupos de la poblacin.
N5. Los resultados sobre la satisfaccin o falta de Internet, a travs de contactos personales o de
un tercero o por correo.
N6. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro (por ejemplo entidades de gobierno
o instituciones de caridad), los clientes pueden estar asignados o se les puede exigir que usen su
organizacin y las relaciones pueden ser de corto plazo. En ese caso, el forjamiento de relaciones
(3.2a (1) puede abordarse en trminos de si se cumplen o superan las expectativas durante la
relacin de corto plazo, lo que redunda en comentarios positivos hacia otros, inclusive actores
clave de su propia organizacin.
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desempeo, inclusive mediciones financieras clave a corto y largo plazo? Cmo usa estos datos
e informacin para apoyar la toma de decisiones y la innovacin organizacional?
(2) Cmo selecciona y asegura el uso eficiente de datos de informacin comparativa clave a fin
de apoyar las innovaciones y las decisiones estratgicas y operacionales?
(3) Cmo mantiene la vigencia de su sistema de medicin del desempeo respecto de las
necesidades y orientaciones comerciales? Cmo asegura que su sistema de medicin del
desempeo sea sensible a cambios rpidos o inesperados dentro de su organizacin o fuera de ella?
b. Anlisis, revisin y mejoramiento del desempeo
(1) Cmo revisa las capacidades y el desempeo organizacional? Qu tipo de anlisis lleva a
cabo para apoyar estas revisiones y para garantizar la validez de las conclusiones? Cmo utiliza
estas revisiones para evaluar los logros organizacionales, el desempeo competitivo y los avances
en relacin con los objetivos estratgicos y el plan de accin? Cmo usa estas revisiones para
evaluar la capacidad de su organizacin de reaccionar ante cambios rpidos en las necesidades
y desafos organizacionales en su entorno operativo?
(2) Cmo traduce las conclusiones de las revisiones del desempeo organizacional en
prioridades que permitan llevar a cabo mejoras permanentes e innovadoras y en oportunidades
de innovacin? Cmo se despliegan estas prioridades y oportunidades hacia los grupos de
trabajo y las operaciones a nivel funcional a travs de su organizacin a fin de permitir apoyo
eficiente para los procesos de toma de decisiones? Cundo corresponda, Cmo se despliegan
las prioridades y oportunidades hacia sus proveedores, socios y colaboradores a fin de garantizar
el alineamiento organizacional?
(3) Cmo incorpora los resultados de las revisiones del desempeo organizacional en la
evaluacin y mejoramiento sistemtico de procesos clave?
NOTAS
N1. La medicin del desempeo (4.1a) se
usa en los procesos de toma de decisiones
fundadas en hechos para determinar y alinear
la orientacin y el uso de los recursos en la
organizacin a nivel de unidad de trabajo,
procesos clave, departamento y la organizacin
en su conjunto.
N2. Los datos y la informacin comparativa
(4.1a [2]) se obtiene fijando patrones de
referencia y criterios y mediciones del
desempeo revisadas por la plana directiva (1
.lb (2)), y deberan orientarse por los objetivos
estratgicos y planes de accin descritos en los
tems 2.1 y 2.2. Las revisiones tambin
podran informarse a travs de evaluaciones
Baldrige tanto internas como extern a s .
N3. Las revisiones del desempeo
organizacional (4.1b [1]) deberan informarse
a travs de mediciones del desempeo
organizacional, mediciones del desempeo
registradas a lo largo de sus respuestas del
31
N6. Los resultados del desempeo organizacional deben ser informados en los tems 7.17.6.
Precisin
Integridad y confiabilidad
Oportunidad
Seguridad y confiabilidad
33
34
(4) Cmo gestiona el avance efectivo de la carrera profesional de todo su personal? Cmo
logra la planificacin eficiente de reemplazos para los cargos directivos y de liderazgo?
c. Evaluacin de la participacin de la fuerza laboral
(1) Cmo evala la participacin del personal? Qu mtodos de evaluacin y mediciones
formales e informales utiliza para determinar la participacin y la satisfaccin del personal? En
que se diferencian estos mtodos de evaluacin y mediciones entre grupos y segmentos de
personal? Cmo utiliza otros indicadores, tales como retencin ausentismo, quejas, seguridad y
productividad personal para evaluar y mejorar, la participacin?
(2) Cmo relaciona los hallazgos de la evaluacin con resultados comerciales clave informados
en la categora 7 a fin de identificar oportunidades de mejoramiento tanto en trminos de
participacin del personal como resultados comerciales?
NOTAS
N1. " F u e rza laboral" se re f i e re a las personas
que estn activamente involucradas en
acometer el trabajo de su organizacin. Incluye
al personal permanente, temporal y a tiempo
p a rcial de su organizacin y tambin a
cualquier empleado subcontratado supervisado
por su organizacin. Incluye directivos,
superv i s o res y gerentes de todos los niveles. Las
personas supervisadas por un subcontratista
deben abordarse en la Categora 6 como parte
de sus sistemas de trabajo general. En el caso
de las organizaciones sin fines de lucro que
trabajen con voluntarios, el concepto de
"fuerza de trabajo" tambin los incluye.
N2. La "participacin de la fuerza laboral" se
refiere a qu tan extendido es el compromiso
laboral, tanto en trminos emocionales como
intelectuales, para desarrollar el trabajo y
lograr la misin y visin de la organizacin.
Las organizaciones con alto nivel de
compromiso de su personal suelen
caracterizarse por ambientes laborales de
alto desempeo en los cuales las personas
estn motivadas al mximo en beneficio de
sus clientes y del xito de la organizacin.
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37
(2) Cmo disea e innova sus sistemas de trabajo generales? Cmo decide cules procesos
dentro de su sistema de trabajo general sern internos de su organizacin (sus procesos de
trabajo clave) y cuales utilizarn recursos externos?
b. Diseo del proceso de trabajo
(1) Cules son los procesos de trabajo clave de su organizacin? Cmo se vinculan estos
procesos clave con sus competencias fundamentales? Cmo contribuyen estos procesos a
entregar valor para el cliente, rentabilidad, xito y sustentabilidad organizacional?
(2) Cmo determina los requisitos clave del proceso de trabajo incorporando aportes de clientes,
proveedores, socios y colaboradores, segn corresponda? Cules son los requisitos clave para
estos procesos?
(3) Cmo disea e innova sus procesos de trabajo a fin de satisfacer todos los requisitos clave?
Cmo incorpora nueva tecnologa, conocimiento organizacional y la posible necesidad de
reaccionar con agilidad en el diseo de estos procesos? Cmo incorpora el tiempo de ciclo, la
productividad, el control de costos y otros factores de eficacia y eficiencia en el diseo de estos
procesos?
c. Preparacin para casos de emergencia
(1) Cmo asegura la preparacin de su sistema de trabajo y lugar de trabajo en caso de
desastres o emergencias? Cmo considera este sistema de preparacin para desastres y
emergencias aspectos como la prevencin, la gestin, la continuidad de las operaciones y la
recuperacin?
NOTAS
N1. "Competencias fundamentales" (6.1a) se
refiere a las reas de mayor experticia de su
organizacin. Las competencias fundamentales
de su organizacin son aquellas capacidades
de importancia estratgica que constituyen
una ventaja en su mercado o entorno de
servicio.
Igualar
estas
competencias
fundamentales suele ser todo un desafo para
los competidores o los proveedores y socios y
ofrecen una ventaja competitiva sustentable.
N2. "Sistemas de trabajo" se refiere a cmo
se logra sistemas de trabajo que coordine los
procesos de trabajo interno y los recursos
e x t e rnos necesarios para que usted desarro l l e ,
produzca y entregue productos y servicios a
sus clientes y para tener xito en el mercado.
N3. Sus procesos de trabajo clave (6.1b (l))
son los procesos que involucran a la mayora
del personal de su organizacin y producen
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42
a. Resultados en cuanto a personal
(1) Cules son sus actuales niveles y tendencias en cuanto a medidas o indicadores clave de
participacin del personal, satisfaccin del personal y desarrollo del personal, inclusive los
directivos?
(2) Cules son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave en cuanto a
habilidades y capacidades del personal, inclusive niveles de dotacin, retencin y habilidades
adecuadas?
(3) Cules son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave en cuanto al
ambiente del personal, inclusive higiene, seguridad y proteccin del lugar del trabajo, adems de
beneficios y servicios para el personal, segn corresponda?
NOTAS
N1. Los resultados informados en este tem
deben relacionarse con los procesos descritos
en la Categora 5. Sus resultados deben
responder a las necesidades de procesos de
trabajo clave describas en la Categora 6 y a
los planes de accin y de recursos humanos
descritos en el tem 2.2.
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NOTAS
N1. Los resultados informados en el tem 7.5
deben abordar sus requisitos operacionales
clave tal como se presentan en el Perfil
organizacional y en los tems 6.1 y 6.2. Incluya
resultados no informados en los tems 7.1-7.4.
N2. Los resultados informados en el tem 7.5
deben entregar informacin clave para el
anlisis y la revisin de su desempeo
organizacional (tem 4.1) y deben
proporcionar la base operacional para los
resultados en materia de productos y servicios
a (tem 7.1), resultados centrados en los
clientes (tem 7.2) y resultados financieros y
de mercado (tem 7.3).
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NOTAS
N1. Las medidas o indicadores de logros de
la estrategia y plan de accin (7.6a[1]) deben
abordar los objetivos y metas estratgicas
identificadas en 2.1b(1) y las medidas del
desempeo del plan de accin y el desempeo
proyectado identificado en 2.2a(6) y 2.2b,
respectivamente.
N2. Se pueden encontrar ejemplos de
mediciones de conducta tica y confianza de
los partcipes (7.6a [2]), en el tem 1.2, Nota 4.
N3. Las respuestas a 7.6a (3) pueden incluir
temas y riesgos de la declaracin financiera,
recomendaciones importantes de los auditores
internos y externos y las respuestas de la
administracin a estos temas.
45
46
Comentarios
Conocer las fortalezas, vulnerabilidades y oportunidades de la organizacin es esencial en
el mejoramiento y crecimiento para el xito y sustentabilidad de la organizacin.
Conociendo esto, se pueden identificar aquellos productos, servicios y programas, procesos,
competencias y atributos de desempeo que hacen nica a la organizacin; aquellos que la
diferencian de las otras y los que ayudan a sostener su ventaja competitiva.
Conocer a la competencia, saber cuntos son y sus caractersticas clave es esencial para
determinar cul es la ventaja competitiva de la organizacin dentro de su mercado. Las
organizaciones lderes tienen un profundo conocimiento de su ambiente competitivo actual,
incluidos los factores que afectan en el comportamiento del da a da y en los que pudieran
afectar a futuro.
Los recursos de datos comparativos y competitivos podran incluir diarios de la industria y
otras publicaciones, benchmarking, informes anuales para compaas y organizaciones
pblicas, conferencias, redes locales y asociaciones del sector.
La existencia de la organizacin dentro del competitivo mercado actual la enfrenta a variados
desafos que pueden afectar en su habilidad de mantener el comportamiento y la posicin
d e n t ro de la competencia. Estos desafos pueden incluir los costos operacionales (Ej. materiales,
trabajo o ubicacin geogrfica); expansin o disminucin del mercado; fusiones o adquisiciones
tanto de la organizacin como de la competencia; condiciones econmicas, incluida la
demanda fluctuante y las cadas econmicas locales y globales; la naturaleza cclica del sector;
la insercin de productos o servicios nuevos o sustitutos; rpidos cambios tecnolgicos; o la
entrada de nueva competencia al mercado. Adems, la organizacin podra enfrentar desafos
relacionados con el reclutamiento, contratacin y retencin de fuerza laboral calificada.
Un desafo part i c u l a rmente importante, si es el caso de la organizacin, es no estar preparado
para la irrupcin tecnolgica, lo que podra amenazar su posicin competitiva dentro del
m e rcado. En el pasado, la tecnologa comprenda remplazar las maquinas de escribir por
computadoras, telfonos celulares por los telfonos tradicionales, los modernos equipos de fax
por los antiguos y la aparicin del e-mail que supero cualquier otro tipo de correspondencia.
Hoy en da, las organizaciones deben estar pendientes del ambiente interno y externo de su
sector para as detectar cualquier adelanto lo ms tempranamente posible.
Liderazgo (Categora 1)
El Liderazgo se refiere a cmo los lderes guan y sostienen la organizacin, estableciendo la
visin, valores y expectativas de comportamiento de la organizacin. Se dirige la atencin a la
forma que tienen los lderes de comunicarse con la fuerza laboral, medidas de comportamiento
organizacional y creacin de un ambiente que incentive un comportamiento tico y un alto
desempeo. La Categora tambin incluye el sistema de direccin de la organizacin y cmo
asegura un comportamiento tico y las buenas prcticas ciudadanas.
1.1 Liderazgo:
Cmo los lderes ejercen su liderazgo?
Propsito
En este tem se examinan los aspectos clave de las responsabilidades de los lderes. As como
tambin la forma en que los lderes establecen y comunican la visin y valores de la organizacin
y cmo practican estos valores. Se enfoca en las acciones de los lderes para crear sustentabilidad,
una organizacin de excelente comportamiento con un enfoque en el negocio y los clientes.
47
Comentarios
El rol central del liderazgo (foco de este tem) es establecer valores y direcciones, comunicando,
c reando y haciendo un balance de valores para todos los stakeholders y creando diagonales
de organizacin. El xito de esto requiere de una fuerte orientacin hacia el futuro y de un
c o m p romiso de mejoramiento, innovacin y sustentabilidad organizacional. Requiere ir creando
un ambiente de empowerment, agilidad y aprendizaje en aumento.
En las organizaciones altamente respetadas, los lderes estn comprometidos en el desarro l l o
de los futuros lderes de la organizacin y de recompensar y reconocer los aportes de los
miembros de la fuerza laboral. Los lderes participan personalmente en el desarrollo de los
futuros lderes, en planificaciones sucesivas y en oportunidades de reconocimiento y eventos
que beneficien a la fuerza laboral. Las actividades de desarrollo para los futuros lderes
incluyen mentoring personal o participacin en cursos de desarrollo de liderazgo.
1.2 Direccin y Responsabilidad Social:
Cmo se dirigen y abordan las responsabilidades sociales?
Propsito
En este tem se examinan los aspectos clave del sistema de direccin organizacional. Tambin se
evala la forma en que la organizacin cumple con sus responsabilidades con el pblico, se
asegura de que todas las personas de la organizacin tengan un comportamiento tico y legal y
cumplan con buenas prcticas ciudadanas.
Comentarios
El requerimiento de direccin organizacional necesita un gobierno o consejo responsable e
informado que pueda resguardar los intereses de los stakeholders clave (incluidos los inversionistas)
en negociaciones pblicas, privadas y con organizaciones sin fines de lucro. Este comit
debera revisar y hacer las funciones de auditoria en forma independiente, as como tambin
una funcin de evaluacin del comportamiento que monitoree el desempeo organizacional
y del CEO o jefe administrativo.
Una parte integral de la gestin y mejoramiento del desempeo se dirige pro activamente a
(1) la necesidad de un comportamiento tico, (2) la supervisin de todos los requerimientos
legales y reglamentarios, y (3) factores de riesgo. Para asegurar un excelente desempeo en
estas reas, se re q u i e re establecer medidas apropiadas o indicadores que los lderes integren
en las evaluaciones de comportamiento. La organizacin debe ser sensible a asuntos de inters
pblico, estn o no estos dentro de las leyes y regulaciones. Las organizaciones con el ro l
de modelo buscan oportunidades de ir ms all de los requerimientos y tener excelencia en
reas de comportamiento legal y tico.
Las organizaciones de caridad y gubernamentales deberan anticiparse a los intereses pblicos
incluyendo costo de productos, programas y servicios; acceso inmediato y equitativo a los
productos, programas y servicios; y opiniones sobre la administracin de los recursos de la
organizacin.
Este tem est dirigido al uso de procesos de sustentabilidad de recursos. Estos procesos deben
incluir el uso de tecnologas "verdes", el reemplazo de qumicos peligrosos por qumicos
basados en agua, conservacin de la e n e rg a , uso de recursos de energa limpios o el
reciclaje de productos y desperdicios.
La Responsabilidad Social implica ir ms all de una orientacin cumplidora. Las oport u n i d a d e s
de prcticas de buena ciudadana estn disponibles para organizaciones de todos los tamaos.
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a largo plazo que sean apropiadas y posibles desde la perspectiva de la organizacin y del
mercado o sector. Este enfoque est previsto para entregar un contexto cuidadoso y realista
para desarrollar una estrategia enfocada en los clientes y en el mercado para as guiar la
toma de decisiones en curso, la asignacin de recursos y la gestin total.
Con este tem se intenta cubrir todo tipo de negocios, organizaciones con y sin fines de lucro,
situaciones competitivas, problemas estratgicos, enfoque en la planificacin y planes. Los
requerimientos exigen, explcitamente, bases orientadas en acciones futuras, sin implicar
departamentos de planificacin, ciclos de planificacin especficos o formas especficas de
visualizar el futuro.
Una parte cada vez ms importante dentro de la planificacin estratgica es proyectar el
futuro ambiente competitivo y de colaboracin. Tales proyecciones ayudan a detectar y reducir
las amenazas de la competencia, acortar los tiempos de reaccin e identificar oportunidades.
2.2 Despliegue Estratgico:
Cmo se despliega la estrategia?
Propsito
En este tem se examina la forma en que la organizacin convierte los objetivos estratgicos en
planes de accin para alcanzar sus objetivos. Tambin se examina cmo la organizacin evala
los progresos relativos a los planes de accin. El objetivo es asegurar que las estrategias sean
exitosamente desplegadas con el fin de alcanzar la meta.
Comentarios
En este tem se pregunta cmo se despliegan y desarrollan los planes de accin. La realizacin
de los planes de accin requiere de recursos y medidas de desempeo, as como el alineamiento
entre las unidades de trabajo y entre los planes de socios y proveedores. Es tambin de
gran importancia saber cmo se alcanza el alineamiento y la consistencia, por ejemplo, va
sistemas de trabajo, procesos de trabajo y mediciones clave.
Pueden hacerse diferentes tipos de anlisis para asegurar que los recursos financieros
adecuados estn disponibles para apoyar la realizacin de los planes de accin. Para las
operaciones actuales, estos esfuerzos pueden incluir el anlisis del flujo de caja, declaracin
de ganancias netas y activo y pasivo circulante. En el caso de las inversiones para realizar; los
planes de accin, los esfuerzos deben incluir el anlisis del flujo de caja descontado, regreso
de la inversin (ROI-return on investment); o re g reso del capital invertido (ROIC-return on
investment capital). Los tipos especficos de anlisis variarn de organizacin en organizacin.
Estos anlisis deberan ayudar a la organizacin a determinar la viabilidad financiera de las
operaciones en curso y su viabilidad potencial, adems de los riesgos asociados a las
iniciativas de planes de accin.
Los planes de accin deberan incluir planes de recursos humanos que estn alineados y
apoyados por la estrategia general.
Ejemplos de posibles elementos de plan de recursos humanos son: Un rediseo de la organizacin
del trabajo y las tareas para incrementar el empowerment y la toma de decisiones de la fuerz a
de laboral; Iniciativas para promover una mejor corporacin de gestin de trabajo, como un
sindicato; considerar el impacto del outsoucing en la fuerza laboral actual y sus iniciativas;
iniciativas para fomentar la distribucin de] conocimiento y del aprendizaje org a n i z a c i o n a l ;
modificacin del sistema de compensacin y reconocimiento para destacar el desempeo en
equipo, organizacional, del mercado de acciones y otros atributos
50
51
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53
alineada con los objetivos estratgicos y los planes de accin organizacionales). El foco en la fuerz a
laboral incluye las necesidades de capacidad y habilidad y el clima laboral de los trabajadore s .
Para reforzar el alineamiento bsico de la gestin de la fuerza laboral con la estrategia general,
los Criterios tambin incluyen la planificacin de RR.HH como parte de la Planificacin Estratgica
(Categora 2).
5.1 Compromiso de la Fuerza Laboral:
Cmo se involucra a la fuerza laboral para lograr el xito
personal y organizacional?
Propsito
En este tem se examinan los sistemas organizacionales para estimular, desarrollar y evaluar el
compromiso de la fuerza laboral, con el objetivo de motivar a todos los miembros del personal a
contribuir eficazmente y a dar lo mejor de ellos. Este sistema pretende fomentar el alto desempeo
para dirigir las competencias fundamentales y contribuir al cumplimiento de los planes de accin
y a la sustentabilidad organizacional.
Comentarios
Un trabajo de alto desempeo se caracteriza por tener flexibilidad, innovacin, compartir
conocimientos y habilidades, buena comunicacin y flujo de informacin, alineacin con los
objetivos organizacionales, foco en los clientes y una rpida respuesta a los cambios de las
necesidades y requerimientos comerciales dentro del mercado. El foco de este tem est en la
capacidad de la fuerza laboral de alcanzar un alto desempeo.
Mltiples estudios han demostrado que el alto nivel en el compromiso de la fuerza laboral
tiene un significativo y positivo impacto en el comportamiento organizacional. Las investigaciones
indican que el compromiso se caracteriza por un desempeo significativo en el trabajo;
contar con instrucciones organizacionales, responsabilidad en el comportamiento y un eficiente
clima laboral; y contar con un ambiente seguro, confiable y cooperador.
Los factores que inhiben la motivacin deberan ser conocidos y dirigidos por la organizacin.
Los sistemas de compensacin y reconocimiento deberan ser acorde los sistemas de trabajo.
La compensacin y el reconocimiento deberan estar ligados a la demostracin de habilidades
y a la evaluacin de los compaeros de trabajo.
El reconocimiento y compensacin tambin deberan incluir reparticin de las ganancias,
recompensas para grupos o unidades de comportamiento ejemplar y; estar ligados a la
satisfaccin de los clientes y a las medidas de fidelidad, alcanzar los objetivos estratgicos
de la organizacin u otros objetivos organizacionales clave.
Aunque el pago y promocin por satisfaccin son importantes, generalmente no son suficientes
para asegurar el compromiso del personal y si alto desempeo. Algunos ejemplos de otros
factores a considerar son la resolucin efectiva de problemas y quejas; desarrollo y oportunidades
de hacer carrera; apoyo en el clima laboral y la gestin y seguridad en el lugar de trabajo.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo de la organizacin, responsabilidades de la fuerz a
laboral y etapa de desarrollo del personal y de la organizacin, las necesidades de desarrollo
de la fuerza laboral podran variar enormemente. Estas necesidades podran incluir motivacin
por habilidades de difusin de conocimientos,. Las necesidades educativas, tambin pueden
incluir habilidades avanzadas en nuevas tecnologas o habilidades bsicas como lectura,
escritura, lenguaje, aritmtica y computacin.
54
Al evaluar la eficacia del desarrollo del personal, de los lderes y del sistema de aprendizaje,
las medidas pueden dirigir, el impacto hacia el comportamiento individual, de unidad y
organizacional; el impacto en el desempeo relacionado con los clientes; y en el anlisis de
costo/beneficio.
Aunque en este tem no se pregunta especficamente acerca del entrenamiento de los empleados
en contacto con los clientes. Frecuentemente, considera los conocimientos y habilidades en
el aprendizaje en las siguientes reas: productos, servicios y clientes; cmo se escucha a los
clientes; cmo recuperarse de fallas y problemas; y cmo gestionar o conocer eficazmente
las necesidades y expectativas de los clientes.
5.2 Ambiente Laboral:
Cmo se crea un clima laboral eficiente y de apoyo al personal?
Propsito
En este tem se examina el ambiente laboral de la organizacin, las necesidades de capacitacin
y capacidad de la fuerza laboral, cmo se enfrentan esas necesidades para cumplir con las
tareas, y cmo se garantiza un clima laboral seguro y de apoyo. El objetivo es crear un ambiente
eficaz para el cumplimiento del trabajo y para apoyar al personal.
Comentarios
La mayora de las organizaciones, sin importar su tamao, tienen mltiples oportunidades de
entregar apoyo a su fuerza laboral. Algunos ejemplos de servicios, facilidades, actividades
y otras oportunidades son el asesoramiento persona] y profesional, desarrollo profesional y
servicios de empleo, actividades culturales o re c reacionales, reconocimiento formal e informal,
capacitacin no relacionada con el trabajo, sala cuna, licencias especiales para
responsabilidades familiares y servicio a la comunidad, horario flexible y beneficios, servicios
de apoyo laboral despus de dejar su trabajo (outplacement), beneficios de jubilacin,
incluidos la extensin de cuidados mdicos.
Todas las organizaciones, sin importar su tamao, deben conocer los estndares reguladores
mnimos de seguridad en el lugar de trabajo; sin embargo, las organizaciones de alto
desempeo cuentan con procesos para asegurarse de no conocer solo los estndares
mnimos sino de ir ms all del simple cumplimiento.
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y sistema de trabajo. Despus de todo, un diseo eficaz debe tener en cuenta a lodos los
stakeholders en la cadena de valores. Este tem pide informacin sobre la incorporacin a
nuevas tecnologas. Puede incluir e-technology para difundir informacin a los proveedores,
socios y colaboradores; comunicacin con los clientes; y entregarles a ellos un continuo (24/7)
acceso a informacin automatizada transferida acerca del mantenimiento de productos en
servicio.
6.2 Gestin y Mejoramiento del Proceso de Trabajo:
Cmo se gestionan y mejoran los procesos organizacionales clave de trabajo?
Propsito
En este tem se examina la implementacin, gestin y mejoramiento de los procesos clave de trabajo,
con el objetivo de dar valor a los clientes y alcanzar el xito y sustentabilidad organizacional.
Comentarios
Se hace una referencia especfica a las mediciones en proceso e interacciones de clientes y
proveedores. Estas mediciones e interacciones re q u i e ren la identificacin de los puntos crticos
en procesos de medicin, observacin o interaccin. Estas actividades deberan ocurrir lo
ms temprano posible en el proceso de minimizar problemas y costos, los que pueden ser
resultado de derivaciones en el desempeo esperado. Alcanzar el desempeo esperado,
f recuentemente, requiere establecerse en niveles de desempeo en proceso o estndares para
guiar la toma de decisiones. Cuando ocurren desviaciones, se requiere de una accin correctiva
para restaurar el comportamiento del proceso en sus especificaciones de diseo. Dependiendo
de la naturaleza de los procesos, la accin correctiva podra involucrar consideraciones
tcnicas y humanas. Una accin correctiva apropiada involucra cambios en la fuente (raz)
de la desviacin. Tales acciones correctivas deberan minimizar la probabilidad de que este
tipo de desviaciones ocurra nuevamente en el mismo o en otro lugar de la organizacin.
Este tem, tambin pide informacin de cmo se mejoran los procesos para alcanzar un mejor
desempeo. Mejor desempeo no solo significa mejor calidad desde la perspectiva de los
clientes sino tambin un mejor desempeo financiero y operacional (como la productividad)
desde la perspectiva de los otros stakeholders. Comnmente se usa una variedad de enfoques
de mejoramiento en los procesos, estos enfoques incluyen (1) difusin de estrategias exitosas
a travs de la organizacin para manejar el aprendizaje y la innovacin, (2) comporta mien t o
en procesos de anlisis e investigacin (Ej. mapping, optimizacin de experimentos, error en
las pruebas), (3) conduccin tcnica y desarrollo e investigacin comercial, (4) benchmarking,
(5) uso de tecnologas alternativas, y (6) uso de informacin de los clientes acerca de los
procesos, dentro y fuera de la organizacin.
Resultados (Categora 7)
La Categora Resultados se enfoca en los resultados que abarcan la evaluacin de los objetivo y de
los clientes acerca de los productos y servicios de la organizacin, el comportamiento general
financiero y de mercado, los resultados de la fuerza laboral, los resultados del sistema de liderazgo
y responsabilidad social, adems de los resultados de todos los procesos clave y acciones para
mejorarlos. Por medio de estos enfoques se mantienen los propsitos de los Criterios: valor superior
de oferta desde el punto de viste de los clientes y el mercado; desempeo organizacional superior
as reflejados en los indicadores operacionales, de los empleados, legales, ticos y financiero s ;
adems del aprendizaje personal y profesional. De esta forma, la Categora 7 entrega informacin
en "tiempo real" (medida para el pro g reso) para la evaluacin y mejoramiento de los procesos,
p roductos y servicios, en alineacin con la estrategia organizacional general.
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Comentarios
En este tem se incentiva a la organizacin, a desarrollar e incorporar medidas nicas e
innovadoras para obtener mejoras operacionales y de procesos. Todas las reas clave del
mejoramiento operacional y organizacional, incluyendo la preparacin para emergencias,
deberan ser evaluadas con medidas relevantes para la organizacin.
Los indicadores y medidas de eficacia y eficiencia de los procesos pueden incluir el desempeo
del sistema de trabajo que demuestre mejoras en la disminucin de costos o una mayor
productividad, usando recursos internos y externos; niveles de emisin, reduccin del flujo
de prdidas, uso de productos y reciclaje; indicadores internos de reaccin, como ciclos de
tiempo, flexibilidad de produccin, tiempos de conduccin, tiempos de instalacin, y tiempos
en el mercado; y mejoramiento en la administracin y en otras funciones de apoyo. Tambin
pueden incluir indicadores comerciales especficos, como la tasa de innovacin y el creciente
uso de productos y procesos, resultados de la iniciativa Six Sigma y el buen desempeo de
los productos al momento de ser distribuidos; indicadores de la cadena de proveedores,
como reduccin en las inspecciones de inventarios y entradas, aumentos en calidad y
productividad, mejoras en intercambio de datos electrnicos y reduccin en los gastos del
manejo de la cadena de proveedores o resultados de una tercera parte independiente como
en las auditorias de la ISO 9001.
7.6 Resultados de Liderazgo:
Cules son los resultados del Liderazgo?
Propsito
En este tem se examinan los resultados clave en las reas de direccin y liderazgo de -la
organizacin, el cumplimiento del plan estratgico y las responsabilidades sociales, con el
objetivo de mantener un sondeo fiscalizador y la tica dentro de la organizacin lo que es un
indicador de buena ciudadana.
Comentarios
Debido a que muchas organizaciones tienen dificultades para determinar las medidas apropiadas,
medir el progreso en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos es un desafo clave.
Frecuentemente, estas medidas de pro g reso pueden ser discernidas por una primera definicin
de resultados que indicara el xito de la meta final para luego utilizarla en la definicin de
las medidas intermediarias.
Adems del creciente foco nacional en cuanto a responsabilidades en temas de direccin,
tica y liderazgo, es tambin de mucha importancia para las organizaciones practicar y
demostrar altos estndares de conducta. Los comits directivos y los lderes deberan manejar
medidas relevantes de desempeo y enfatizar este comportamiento en las comunicaciones
con los stakeholders.
Los informes de resultados deberan incluir las conformidades ambientales, legales y reguladoras;
resultados de erro res de auditoria cometidos por la direccin o por agencias de financiamiento;
y logros significativos en aquellas reas, segn corresponda. Los resultados tambin pueden
arrojar indicadores de apoyo para propsitos clave tanto comunitarios como pblicos.
En el caso de que la organizacin haya recibido sanciones o acciones legales, regulatorias
o contractuales durante los tres aos anteriores, se debera informar acerca de los incidentes
y su estatus actual.
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61
BENCHMARKING
Dentro o fuera del sector de la industria. Las organizaciones se comprometen en el benchmarking
como un acercamiento para entender las dimensiones de los desempeos de clase mundial y
lograr mejoramientos discontinuos (no incrementales).
CLAVE (KEY)
Ms importantes elementos o factores que son crticos para el logro de los resultados. Los Criterios
Baldrige, por ejemplo, se refieren a desafos clave, planes clave, procesos clave, medidas clave;
aquellos que son ms importantes para el xito de la organizacin. Son los elementos esenciales
para perseguir o monitorear un resultado deseado.
CLIENTE CONSUMIDOR (CUSTOMER)
Actuales y potenciales usuarios de los productos y servicios de la organizacin. Los clientes
incluyen los usuarios de bienes y servicios, y tambin otros que pueden ser compradores
inmediatos, tales como distribuidores, agentes, o compaas que procesan productos componentes
de los productos de ellos.
COMO (HOW DO YOU?)
Este trmino se refiere a los procesos que una organizacin usa para cumplir los requerimientos
de la misin. Cuando se responde a las preguntas de "cmo " en los requerimientos de los tems
de procesos, la descripcin del proceso debe incluir informaciones tales como mtodos y medidas,
despliegue, aprendizaje y factores de integracin.
COMPORTAMIENTO ETICO
Este trmino se refiere a cmo la organizacin asegura que todas sus decisiones, acciones, y la
interaccin entre las "partes interesadas" se tomen de acuerdo con los principios morales y
profesionales de la organizacin. Estos principios son la fuente de la cultura de la organizacin,
sus valores y definen lo correcto y lo incorrecto.
CREACIN DE VALOR (VALUE CREATION)
Este trmino se refiere a los procesos que producen beneficio para sus clientes y para su negocio.
Ellos son los procesos ms importantes para manejar su negocio, aquellos que comprenden a la
mayora de sus empleados y generan sus productos, sus servicios y resultados positivos del
negocio para sus accionistas y las otras partes interesadas clave.
DESAFOS ESTRATGICOS (STRATEGIC CHALLENGES)
Este trmino se refiere a aquellas presiones que ejercen una influencia decisiva en el probable
xito futuro de la organizacin. Estos desafos frecuentemente, estn manejados por la posicin
competitiva futura de la organizacin relativa a otros proveedores de productos o servicios
similares. Los desafos estratgicos generalmente son manejados desde afuera, aunque no
exclusivamente. Sin embargo, en respuesta a los desafos manejados desde el exterior, la
organizacin puede enfrentar desafos estratgicos internos.
DESEMPEO (PERFORMANCE)
El trmino se refiere a los resultados totales obtenidos de los procesos, productos, servicios, que
permiten una evaluacin y comparacin relativa a las metas, normas y resultados del pasado y
otras organizaciones.
El desempeo puede ser expresado en trminos financieros y no financieros.
62
Los Criterios Baldrige se refieren a cuatro tipos de desempeo: (1) enfoque al cliente, (2) producto
y servicio, (3) financiero y de mercado, y (4) operacional.
DESPLIEGUE (DEPLOYMENT)
Este trmino se refiere a la extensin en la cual estn implantados los requerimientos de tems de
los Criterios Baldrige. El despliegue evala la amplitud de aplicacin del acercamiento a las
unidades de trabajo relevantes, a travs de la organizacin.
EFECTIVIDAD, (EFICACIA), EFFECTIVENESS
Cuan bien se aplica una medicin o proceso para cumplir con el propsito perseguido.
Determinar la efectividad requiere la evaluacin de cuan bien se cumple una necesidad por la
forma de abordarlo y el despliegue o por la medida utilizada.
EXCELENCIA DEL DESEMPEO (PERFORMANCE EXCELLENCE)
Este trmino se refiere a un acercamiento integral del desempeo organizacional de la
administracin que resulta en: (1) entrega de valor cada vez mejorado a favor de sus clientes
contribuyendo al xito del mercado; (2) mejoramiento total de la efectividad organizacional y sus
capacidades; y (3) aprendizaje organizacional y personal. Los Criterios Baldrige para el
Desempeo de la Excelencia proveen de un marco y una herramienta de evaluacin para
entender las fortalezas organizacionales y oportunidades de mejora para as guiar los esfuerzos
de planeacin.
GOBIERNO CORPORATIVO
El trmino gobierno corporativo se refiere al sistema de gerencia y control ejercitado por la
administracin de su organizacin. Incluye las responsabilidades de los propietarios accionistas,
junta de directores y alta gerencia. Las escrituras corporativas, leyes y reglamentos, documentan
los derechos y responsabilidades de cada una de las partes y describen cmo su organizacin
ser dirigida y controlada para asegurar: 1) la responsabilidad de los propietarios, accionistas y
las partes interesadas, 2) transparencia de operaciones y 3) tratamiento justo a todas las partes
interesadas.
INNOVACIN
Este trmino se refiere a cambios significativos para mejorar, productos, servicios o procesos, y
para crear nuevo valor a favor de las "partes interesadas". La innovacin envuelve la adopcin
de una idea, proceso o tecnologa o producto nuevo o que es nuevo en aplicacin.
INTEGRACION (INTEGRATION)
Este trmino se refiere a la armonizacin de planes, procesos, informacin, decisiones sobre
recursos, acciones, resultados y anlisis para respaldar las metas amplias y claves de la
organizacin. La integracin efectiva va ms all del alineamiento y se realiza cuando los
componentes individuales de un sistema de desempeo gerencial, operan como una unidad
totalmente interconectada.
Ver tambin la definicin de alineamiento
MEDIDAS E INDICADORES
Este trmino se refiere a la informacin numrica que cuantifica las entradas, salidas y el tamao
del desempeo de los procesos, productos, servicios y el resultado de la organizacin. Las
medidas e indicadores pueden ser simples (derivadas de una medida) o compuestas.
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METAS
Este trmino se refiere a la condicin futura o nivel de desempeo que se quiere lograr. Las metas
pueden ser de corto y largo plazo. Las metas son logros parciales que guan a objetivos parciales
que guan las acciones. Las metas cuantitativas se refieren como "objetivos" e incluyen expresiones
numricas o rangos. Los objetivos pueden ser proyecciones basadas en datos comparativos o en
datos competitivos.
OBJETIVOS ESTRATGICOS (STRATEGIC OBJECTIVES)
El trmino se refiere a las propuestas articuladas de la organizacin o respuestas para abordar
los cambios mayores, mejoramiento, temas de competitividad y/o ventajas del negocio. Los
objetivos estratgicos generalmente se enfocan externamente y se relacionan con oportunidades
significativas de clientes, mercados, producto, servicio u oportunidades tecnolgicas y desafos
estratgicos.
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Este trmino se refiere a todos los grupos que estn o pueden ser afectados por las acciones de
la organizacin y su xito. Ejemplo de partes interesadas clave son clientes, empleados, socios,
miembros de la junta directiva, accionistas y comunidades profesionales locales.
PROCESO
Las actividades que interactan con el propsito de producir un bien o servicio para un
consumidor, dentro o fuera de la organizacin. Generalmente los procesos engloban la
participacin de gente, mquinas, herramientas, tcnicas y materiales en una serie definida de
pasos y acciones.
PRODUCTIVIDAD
Medida de la eficiencia del uso de recursos. Aunque el trmino frecuentemente, se aplica a
factores individuales como el trabajo, mquinas, materiales, energa y capital, el concepto de
productividad se aplica tambin a los recursos totales utilizados en la produccin.
PROPOSITO
Este trmino se refiere a la razn fundamental para que exista la organizacin. El rol primario del
propsito es inspirar a la organizacin y guiarla en el estable-cimiento de sus valores. El propsito
generalmente es amplio y duradero. Dos organizaciones en diferentes negocios pueden tener
p ropsitos similares, y dos organizaciones en el mismo negocio, pueden tener diferentes propsitos.
RESULTADOS
Se refiere a los rendimientos y consecuencias logrados por una organizacin en el cumplimiento
de los requisitos de los tems de los Criterios Baldrige. Los resultados se evalan sobre la base del
desempeo corriente; el desempeo relativo a las comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e
importancia de las mejoras de desempeo; las relaciones de las medidas de los resultados a los
requerimientos claves de desempeo organizacional. Para mayor descripcin ver el Sistema de
Calificacin.
SISTEMTICO
Este trmino se refiere a los acercamientos que son repetibles y que utilizan datos e informacin,
para aprender que si es posible. En otras palabras, los acercamientos son sistemticos si
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construyen la oportunidad para evaluar, mejorar y compartir, por lo tanto, permiten una ganancia
de madurez. Para el uso del trmino ver las Guas de la Puntuacin.
SISTEMA DE LIDERAZGO
Este trmino se refiere a cmo se ejercita el liderazgo, formal o informalmente, a travs de la
organizacin, base del camino a la toma de decisiones c ave, que son comunicadas y llevadas a
cabo. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones; seleccin y desarrollo de
lderes y gerentes y el refuerzo de valores, direcciones y expectativas de desempeo.
SISTEMAS DE TRABAJO (WORK SISTEMS)
Este trmino se refiere a cmo sus empleados se organizan en unidades formales e informales,
para lograr la misin y los objetivos estratgicos; cmo se gestionan las responsabilidades del
trabajo y sus procesos para la compensacin, gerencia del desempeo del empleado,
reconocimiento, comunicacin, contratacin y planeacin de la sucesin.
TENDENCIAS
Este trmino se refiere a la informacin numrica que muestra la direccin y tasa de cambio de
los resultados de una organizacin. Las tendencias proveen una secuencia de tiempo del
desempeo organizacional.
Un mnimo de tres puntos de datos es necesario para empezar a asegurar una tendencia. El
perodo de tiempo para una tendencia se determina por el tiempo de ciclo el proceso que se mide.
Tiempos de ciclo ms cortos demandan mediciones ms frecuentes. Mientras que largos tiempos
de ciclo, pueden requerir perodos ms amplios antes que puedan determinarse tendencias
significativas.
TIEMPO DE CICLO
Este trmino se refiere al tiempo requerido para cumplir compromisos o terminar tareas. La
medicin del tiempo juega un papel mayor en los Criterios, por la importancia del tiempo de
desempeo para mejorar la competitividad. "El tiempo de ciclo" se refiere a todos los aspectos
del tiempo de desempeo. El mejoramiento del tiempo de ciclo puede incluir tiempo para
mercadeo, tiempo para cumplir con una orden, tiempo de entrega, tiempo para cambios, tiempo
para respuesta al cliente y otras mediciones clave de tiempo.
VALOR
Este trmino se refiere al valor percibido de un producto, servicio, proceso, activo, o funcin
relativa al costo y a posibles alternativas. Las organizaciones frecuentemente utilizan
consideraciones de valor para determinar los beneficios de varias opciones relativos a sus costos,
tales como el valor de las combinaciones de producto y servicio para los consumidores. Las
organizaciones necesitan comprender la definicin de valor de las diferentes partes interesadas
para entregar ese valor a cada grupo. Esto requiere balancear los valores para los clientes y otras
partes interesadas, tales como accionistas, empleados y la comunidad.
VALORES
Este trmino se refiere a los principios gua y a los comportamientos que determinan cmo se
espera que su organizacin y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada
de la organizacin. Los valores respaldan y guan la toma de decisiones de cada empleado,
ayudando a la organizacin a lograr su misin y sustentar su visin de una manera apropiada.
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VENTAJAS ESTRATGICAS
Este trmino se refiere a aquellos beneficios en el mercado que ejercen una influencia decisiva
para el xito futuro de la organizacin. Estas ventajas frecuentemente son las fuentes del xito
actual y futuro competitivo relativo a otros proveedores de productos y servicios. Las ventajas
estratgicas generalmente surgen de una o dos fuentes:
1. Competencias esenciales a travs de la construccin y expansin de las capacidades intern a s
de la organizacin.
2. recursos estratgicos externos de importancia que dan forma e influyen a travs de la relaciones
externas y alianzas claves.
VISIN
Este trmino se refiere al estado futuro deseable de su organizacin. La visin describe hacia
dnde se dirige la organizacin, qu intenta ser y cmo desea ser percibida en el futuro.
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Los tems de Resultados piden presentar datos de niveles de desempeo, tasas de mejoramiento y
datos comparativos para medidas e indicadores del desempeo organizacional. Los tems de
resultados tambin piden presentar datos sobre la extensin de las mejoras de desempeo. Esto
est directamente relacionado con el despliegue y el aprendizaje organizacional; si los
mejoramientos de procesos se comparten ampliamente y se despliegan debera aparecer
resultados correspondientes. La calificacin del tem de Resultados, de esta manera, est basada
en una composicin de desempeo total, tomando en consideracin la tasa y extensin de los
mejoramientos y su importancia relacionada con los requerimientos del tem y su negocio (ver
prximo prrafo).
"Importancia como una consideracin para la calificacin
Las dos dimensiones de evaluacin descritas previamente son crticas para la evaluacin y
retroalimentacin. Sin embargo, otra consideracin crtica en la evaluacin y retroalimentacin es
la importancia de su proceso y resultados relativos a los factores claves del negocio. Las reas de
mayor importancia deben ser identificadas en su perfil organizacional y en tems tales como 2.1,
2.2, 3.1, 5.1 y 6.1. Los requerimientos claves de los clientes, el ambiente competitivo, los
objetivos estratgicos clave y los planes de accin son particularmente importantes.
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HALLAZGO
0%-5%
10%-15%
20%-25%
Es evidente el comienzo de un abordaje sistemtico a los requerimientos bsicos del tem (A)
El abordaje est en las etapas primarias de despliegue en la mayora de las reas y unidades
de trabajo, inhibiendo el pro g reso en alcanzar los requerimientos bsicos del tem (D)
Etapas tempranas de una transicin de reaccin frente a problemas hacia una orientacin
general de mejoramiento es evidente (L)
El abordaje est alineado con otras reas o unidades de trabajo, principalmente a travs de
la resolucin de problemas conjuntos (I)
30%-35%
40%-45%
Es evidente un efectivo y sistemtico abordaje en respuesta a los requerimientos bsicos del tem (A)
El abordaje est desplegado, aunque algunas reas o unidades de trabajo estn en las etapas
tempranas de despliegue (D)
El comienzo de un abordaje sistemtico a la evaluacin y mejoramiento de los procesos clave
es evidente (L)
El abordaje est en etapas tempranas de alineamiento con las necesidades bsicas identificadas
en respuesta a las otras categoras de criterios (I)
50%-55%
60%-65%
Es evidente que un abordaje efectivo y sistemtico, responde a los requerimientos totales del
tem (A)
El abordaje est bien desplegado aunque el despliegue puede variar en algunas reas o
unidades de trabajo (D)
Un proceso basado en hechos, en evaluacin y mejora sistemtica y algn aprendizaje
organizacional est en su lugar para el mejoramiento de la eficiencia y efectividad de
procesos clave (L)
El abordaje est alineado con las necesidades organizacionales identificadas en respuesta a
otras categoras de los Criterios (I)
70%-75%
80%-85%
90%-95%
100%
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HALLAZGO
0%-5%
10%-15%
20%-25%
Unos pocos resultados del negocio se re p o rtan; existen algunas mejoras o buenos niveles de
desempeo en unas pocas reas
Se re p o rta poco o no se re p o rtan los datos de tendencias
Se re p o rta poco o ninguna informacin comparativa
Los resultados se re p o rtan en pocas reas de importancia de los requerimientos claves del
negocio de la organizacin.
30%-35%
40%-45%
Se re p o rtan mejoras y/o buenos niveles de desempeo en muchas reas abordadas en los
requerimientos de los tem
Son evidentes desarrollos de tendencias en etapas tempranas
Son evidentes etapas tempranas en la obtencin de informacin comparativa
Los resultados se re p o rtan para muchas reas de importancia de los requerimientos clave del
negocio de la organizacin.
50%-55%
60%-65%
70%-75%
80%-85%
90%-95%
100%
70
11. ANALOGA EXPLICATIVA
Reaccionar al problema:
Corra con la manguera y
apague el fuego
(0% a 5%)
Orintese al mejoramiento
general
Instale varias mangueras para
llegar ms rpido al fuego y
as reducir su impacto
(10% a 25%)
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