Modelo General - Ecuador

GUA PARA LAS ORGANIZACIONES
2
NDICE
MATERIA
PGINA
1. PRESENTACIN................................................................. . . . . . . . . . . . ...3
2. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
ESQUEMA......................................................................................4
3. POR QU ES UN MODELO DE COMPETITIVIDAD?...... . . . . . . . . . . . . . . . .......5
4. CARACTERSTICAS CLAVE DEL MODELO MALCOLM
BALDRIGE Y SUS SIETE CRITERIOS....................................................8
5. CAMBIOS PRODUCIDOS EN LAS VERSIONES
2006 y 2007................................................................................10
6. CUADRO DE LOS CRITERIOS Y SU PUNTUACIN...........................12
7. PROGRAMA DE AUTOEVALUACIN EMPRESARIAL..........................13
1.
2.
3.
4.
LIDERAZGO (120 PUNTOS)..................................................17

PLANEACIN ESTRATGICA (85puntos).... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...21
ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO (85 puntos)............25
MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL
CONOCIMIENTO (90 puntos)................................................29
5. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL (85 puntos)....................32
6. GESTIN DE PROCESOS (85 puntos).....................................36
7. RESULTADOS DEL NEGOCIO (450 puntos).............................39
8. DESCRIPCIN DIDCTICA DE CATEGORAS E TEMS.......................45
9. GLOSARIO DE TRMINOS CLAVE...................................................60
10. SISTEMAS DE CALIFICACIN Y PUNTUACIN..............................65
11. ANALOGA EXPLICATIVA
LA HISTORIA DE LOS BOMBEROS..................................................70
1. PRESENTACIN
La Corporacin Ecuatoriana de la Calidad Total, presenta a la Comunidad ecuatoriana su Modelo
de Autoevaluacin empresarial para la Competitividad que constituye una actualizacin del
documento adoptado en 2001 que a su vez, se identificaba con el Modelo Malcolm Baldrige
actualmente diseminado en Estados Unidos, en el Extremo Oriente y en 22 pases
iberoamericanos. Nuestro modelo es la base para la seleccin y adjudicacin del Premio
Nacional de Calidad de Ecuador, por ser un sistema de calidad que responde a la expectativa y
a los desafos de una nueva era de apertura de los mercados, de la expansin cuntica del
conocimiento y de la competitividad, en un mundo globalizado en el que las empresas
ecuatorianas no tienen otra alternativa que participar activamente con caractersticas y
condiciones competitivas para sobrevivir y triunfar, preconizando una Cultura de Sostenibilidad
que salvaguarde al planeta para las generaciones futuras.
El modelo original Malcolm Baldrige es, precisamente, un conjunto de prcticas administrativas
organizadas dentro de un modelo sistmico cuyos siete criterios conducen en conjunto, a la
excelencia administrativa de "clase mundial", permanentemente actualizados por la National
Quality Award Foundation y el National Institute of Standards and Technology (NIST) de los EEUU.
Y es que la competitividad forjada dentro de empresas responsables de su propio destino, en
largos aos de diarios empeos, deviene en la nica garanta de sobrevivir en un entorno
financiero signado por la recesin, la baja demanda de productos y la escasez de los crditos
que vuelven lapidaria la frase de que "no existen estados competitivos sino empresas
competitivas tal como conclua Michael Porter, en un estudio para el gobierno americano que
tom 20 aos realizarlo.
Las reglas de juego inmersas en el modelo han sido seguidas por las empresas ms eficientes y
competitivas ganadoras de Premios Nacionales en Estados Unidos, en Japn y en Latinoamrica;
de hecho, en nuestro pas y entre 2001 y 2008, se han presentado al PNC, 36 empresas
clasificadas en tres categoras. Dos de ellas han alcanzado ms de 500 puntos sobre 1000,
puntaje que les ha hecho acreedoras al Premio Nacional de Calidad y 7 empresas han superado
los 400 puntos hacindose acreedoras a la "Medalla de Oro a la Excelencia", como un estmulo
para proseguir en sus esfuerzos para afianzar la excelencia administrativa de "clase mundial".
En los albores de 2009, partimos de la conviccin de que un nmero creciente de empresas
manufactureras y de servicios, de entidades pblicas y de organizaciones sin propsito de lucro,
alcanzarn el Premio Nacional de Calidad, mostrando con su ejemplo a las organizaciones
ecuatorianas, el camino hacia la excelencia y la competitividad, condicin indispensable para
salir de la pobreza y generar bienestar a todos los ecuatorianos.
Ing. Marcelo Rosero Aguirre
DIRECTOR EJECUTIVO NACIONAL
Quito, 28 de octubre de 2008
2. EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

ESQUEMA
CRITERIOS PARA EL DESEMPEO
DE LA EXCELENCIA BALDRIGE
PERSPECTIVA SISTMICA
3. POR QU ES UN MODELO DE COMPETITIVIDAD?

Sentido de la autoevaluacin empresarial
Propsito de los Criterios
Responsabilidad Social
Los criterios son la base que conduce a la

autoevaluacin organizacional, para entregar
los reconocimientos y para dar un feedback a
los postulantes. Adems, los criterios juegan
tres importantes roles para fortalecer la
competitividad a saber:
Enfoque en resultados y creacin de valor
Criterios para alcanzar Metas de

Excelencia
Los criterios son diseados para ayudar a las
o rganizaciones a lograr un acercamiento
integrado, a un comportamiento de gestin
organizacional, lo que da como resultado:
Compartir todo mejoramiento de los
valores con los clientes y stakeholders
(beneficiarios y afectados) contribuyendo
as a la sustentabilidad organizacional.
Mejorar la eficiencia y capacidad
organizacionales.
Conseguir un aprendizaje personal y
organizacional.
Valores Fundamentales y Conceptos
Los criterios han sido establecidos de acuerdo
con los siguientes Valores y Conceptos
relacionados entre s:
Liderazgo visionario
Excelencia en la relacin con los clientes
Aprendizaje personal y organizacional
Valoracin de los empleados y socios
Agilidad
Enfoque hacia el futuro
Gestin innovadora
Perspectiva de sistema
Criterios para una Gestin de Excelencia
Los valores y conceptos descritos anteriormente,
se encuentran insertos en las creencias y
comportamiento de las organizaciones de
excelencia. Ellos son los cimientos para la
integracin de los requerimientos funcionales
y operacionales dentro de una organizacin
orientada a los resultados, creando las bases
para el funcionamiento y el feedback.
Liderazgo Visionario
Los lderes de la organizacin deberan
establecer, adems de altas expectativas,
instrucciones claras, un enfoque a los clientes
y valores claros y visibles. Las instrucciones,
valores y expectativas deberan representar
las necesidades de todos los stakeholders. Los
lderes debern inspirar, motivar y alentar a
todos los empleados para contribuir,
desarrollar y aprender a ser innovadores y
c reativos. El comit directivo deber ser
responsable ante todos sus stakeholders, de la
tica, acciones y desempeo de la
organizacin y de sus lderes.
Excelencia en la relacin con los clientes
El desempeo y la calidad son evaluados por
los clientes. Por esto, la organizacin debe
tener en cuenta todas las caractersticas de
sus productos y servicios y todos los caminos
de acceso a los clientes que contribuyan a
valorarlos. La excelencia en la relacin con
los clientes se compone de acciones actuales
y futuras: por una parte, el conocimiento de lo
que quieren los actuales clientes y por otra,
anticiparse a los requerimientos de los futuros
clientes, as como del mercado potencial.
6
La relacin de las organizaciones con los
clientes no se refiere slo a las caractersticas
de los productos y servicios que cumplen con
los requerimientos bsicos de ellos, sino
tambin a aquellas caractersticas que
d i f e rencian el producto y servicio de la
competencia, ganancia de acciones y
crecimiento.
Aprendizaje personal y organizacional
Alcanzar el ms alto nivel de desempeo
organizacional requiere de un buen mtodo
de aprendizaje organizacional y personal. El
aprendizaje organizacional se refiere a un
mejoramiento continuo de los mtodos ya
existentes y de los cambios significativos, en
direccin a nuevos objetivos y mtodos. El
aprendizaje necesita estar inserto en la forma
de operar de la organizacin. Esto significa
que el aprendizaje (1) sea parte regular del
trabajo diario; (2) sea practicado a nivel
personal, de unidad de trabajo y a nivel
organizacional; (3) sirva para resolver los
problemas desde su origen ("raz del problema")
;(4) se concentre en construir y compartir
conocimientos dentro de toda la organizacin; y
(5) est dirigido por oportunidades que
entreguen cambios significativos.
As, el aprendizaje no est dirigido slo a
mejorar los productos y servicios, sino
tambin a mejorar en cuanto a respuesta,
adaptabilidad, innovacin y eficiencia,
dando a la organizacin sustentabilidad en
el mercado y mejoras en su desempeo,
adems de entregar a la fuerza laboral
satisfaccin y motivacin hacia la excelencia.
Valorar la fuerza de trabajo y los socios
El xito de la organizacin depende cada vez
ms de las diversas procedencias,
conocimiento, habilidades, creatividad y
motivacin de la fuerza laboral y los socios.
Valorar a las personas en el campo laboral
significa comprometerse con su satisfaccin,
desarrollo y bienestar. Esto va envolviendo,
cada vez mayor flexibilidad y alto desempeo
en las prcticas laborales diseadas para
modificar las necesidades del lugar de
trabajo y del hogar. Los principales desafos

en el rea de valoracin de las personas
incluyen (1) demostrar el compromiso de los
lderes con el xito de los empleados, (2)
entregar un reconocimiento que vaya ms all
del sistema normal de remuneracin, (3)
ofrecer desarrollo y progreso dentro de la
organizacin, (4) compartir los conocimientos
dentro de la organizacin, as la fuerza
laboral podr servir mejor a los clientes y
contribuir a alcanzar los objetivos estratgicos,
(5) crear un ambiente que aliente a tomar
riesgos y a ser innovadores y (6) crear un
ambiente de apoyo para la fuerza laboral.
Agilidad
El xito en los cambios del da a da y en el
ambiente competitivo de la globalizacin
requiere de agilidad (capacidad de generar
cambios rpidos y de ser flexible). El ebusiness requiere y permite respuestas ms
rpidas, flexibles y personalizadas. Las
organizaciones enfrentan, progresivamente,
ciclos ms breves para la insercin de
productos y servicios nuevos o mejorados, as
como a las organizaciones gubernamentales
y sin fines de lucro, se les est exigiendo,
cada vez ms, una respuesta rpida ante
nuevos o emergentes problemas sociales. Las
principales mejoras en los tiempos de
respuesta, generalmente, requieren de nuevos
sistemas de trabajo, simplificacin de las
unidades de trabajo y de los procesos o la
capacidad de cambiar rpidamente de un
proceso a otro.
Enfoque hacia el futuro
En el ambiente competitivo de hoy en da,
crear una organizacin sustentable requiere
del conocimiento de los factores a corto y
largo plazo que afectan a la organizacin y
al mercado. La persecucin de un crecimiento
sostenido y del liderazgo en el mercado
necesita de una fuerte orientacin hacia el
futuro y la disposicin de realizar
compromisos a largo plazo con los
stakeholders clave (los clientes, la fuerz a
laboral, los proveedores, los inversionistas, el
pblico y la comunidad).
Gestin Innovadora
La innovacin se re f i e re a la creacin de
cambios significativos que mejoren los
p roductos de la organizacin, los
programas, servicios y operaciones, as
como tambin crear nuevos valores para los
stakeholders de la organizacin. La
innovacin debera dirigir la organizacin
hacia nuevas dimensiones de comportamiento.
La innovacin se construye sobre la
acumulacin de conocimientos de la
o rganizacin y de sus personas. Por lo tanto,
la capacidad de difundir rpidamente el
conocimiento y saber aprovecharlo es
c rucial en el camino a la innovacin
organizacional.
Gestin Fctica
Las organizaciones dependen de la medicin
y el anlisis de su desempeo. Cada
medicin debera derivar de las necesidades
y estrategias del negocio, las que deberan, a
su vez, arrojar datos cruciales e informacin
acerca de procesos, produccin y resultados
clave. Son muchos los tipos de datos e
informacin que se necesitan para el
desempeo de la gestin. El anlisis consiste
en darle sentido a los datos y extraer
informacin que d soporte a la evaluacin, a
la toma de decisiones y al mejoramiento. El
anlisis exige el uso de datos que determinen
tendencias, proyecciones y causa-efecto que
de otra forma, no podran evidenciarse.
Responsabilidad Social
Los lderes de una organizacin deberan dar
mayor nfasis a las responsabilidades
pblicas, al comportamiento tico y a la
necesidad de realizar buenas prcticas
ciudadanas. Deberan ser un modelo para su
organizacin enfocado en la tica, la
proteccin de la salud y seguridad pblica y
del medioambiente. Tambin es necesario
hacer hincapi en la conservacin y el buen
uso de los recursos. Dentro de la planificacin
deberan anticiparse a los impactos adversos
de la produccin, distribucin, transporte, uso
y disposicin de sus productos.
7
Una planificacin eficiente debera prevenir
problemas, tener una rpida reaccin en caso
que algo ocurriera y contar con informacin
disponible y apoyo necesario para mantener
al pblico consciente, seguro y confiado.
Enfocarse en resultados y
creacin de valor
Las medidas de comportamiento de una
organizacin deben enfocarse en los
resultados clave. Los resultados deberan ser
utilizados para crear y equilibrar valores para
los stakeholders clave (clientes, fuerza
laboral, proveedores, socios, el pblico y la
comunidad). Al crear valores para sus
stakeholders, la organizacin genera
fidelidad, contribuye al crecimiento de la
economa y a la sociedad.
Perspectiva de sistema global,
no fragmentada
Los Criterios Baldrige entregan una
perspectiva de sistemas para la gestin de
una organizacin y sus procesos clave para
as alcanzar los objetivos de excelencia. Las
siete Categoras de Baldrige y los Valores
Fundamentales conforman los pilares y los
mecanismos integrados por el sistema. Sin
embargo, una gestin exitosa, en todo su
comportamiento, re q u i e re de una sntesis
especfica de la organizacin, alineamiento e
integracin. Sntesis, quiere decir ver la
organizacin como un todo y construir sobre
los requerimientos clave del negocio,
incluyendo los objetivos estratgicos y los
planes de accin. Alineamiento, se refiere a
usar los eslabones clave de los requerimientos
entregados por las Categoras de Criterios
Baldrige para asegurar la consistencia de los
planes, procesos, medidas y acciones. La
integracin se construye sobre la alineacin,
de modo que los componentes individuales
del sistema de gestin de comportamiento
operen de un modo totalmente interconectado.
En conclusin, una perspectiva de sistema
significa manejar la totalidad de la
organizacin, as como todos sus componentes
para lograr una gestin de excelencia.
8
Esquema del modelo de Criterios de
Gestin de Excelencia
Perfil Organizacional
1. Liderazgo
El Perfil Organizacional de cada empresa

integra los contenidos de acuerdo a su propio
modo de operar. El ambiente, relaciones de
trabajo y desafos estratgicos y ventajas
sirven como un referente gua para el sistema
de gestin de comportamiento organizacional.
2. Planificacin estratgica
Estructura de los Criterios
3. Enfoque en el cliente y el mercado
Las siete Categoras de los Criterios

mostradas en el esquema del modelo estn a
la vez subdivididas en tems y reas.
Los Valores Fundamentales y Conceptos se

encuentran incorporados dentro de las siete
Categoras descritas a continuacin:
4. Medicin, anlisis y gestin del

conocimiento
5. Enfoque en la fuerza laboral
6. Gestin de procesos
7. Resultados
El esquema de la pg. 4 muestra las
Categoras conectadas e integradas entre s y
posee los siguientes elementos bsicos:
tems
Existen 18 tems, cada uno enfocado a un
requerimiento principal.
reas o tpicos
Los tems pueden dirigirse a uno o ms tpicos.
Las organizaciones deben proveer las respuestas
a los requerimientos especficos de cada re a .
4. CARACTERSTICAS CLAVE DEL MODELO MALCOLM

BALDRIGE Y SUS SIETE CRITERIOS
1. Criterios enfocados en
los resultados
(4) resultados con la fuerza laboral
Se refiere a los Criterios concentrados en las

reas clave del comportamiento organizacional.
(5) resultados de los procesos, incluidos los

resultados de comportamiento organizacional
reas de comportamiento
organizacional:
(1) resultados de productos y servicios
(2) resultados con los clientes
(3) resultados financieros y del mercado
(6) resultados de liderazgo, incluidos los de

direccin y responsabilidad social.
El uso de este conjunto de medidas se ha
previsto para asegurar que las estrategias
tengan un equilibrio, entre los stakeholders,
los objetivos y las metas de corto y largo
plazo.
2. Los criterios no obligan

forzosamente y son adaptables
Los Criterios se hacen en base a
requerimientos orientados a resultados. Sin
embargo no prescriben:
cmo la organizacin debera estar
estructurada.
que la organizacin deba o no contar con
departamentos de planificacin, calidad
u otras funciones y
que las diferentes unidades de la
organizacin sean dirigidas en idntica
forma.
Los Criterios no obligan forzosamente por las
siguientes razones:
(1) El enfoque es en los resultados, no en los
procedimientos, herramientas ni en la
estructura organizacional. Las organizaciones
buscan desarrollar y demostrar mtodos
flexibles, creativos y adaptables para cumplir
con sus necesidades.
(2) La eleccin de herramientas, tcnicas,
sistemas y estructura organizacional,
generalmente, depende de factores como el
tipo y tamao del negocio, las relaciones
organizacionales, el nivel de desarrollo de la
organizacin y las capacidades y
responsabilidades de la fuerza laboral.
3. Los Criterios mantienen una
perspectiva de sistema para
mantener un alineamiento entre
las metas de la organizacin
El alineamiento de los Criterios se construye
conectando y reforzando las medidas
derivadas de la estrategia y procesos de la
organizacin. Estas medidas estn directamente
conectadas con la importancia de los
9
stakeholders y los clientes. El uso de estas
medidas encauza las actividades en
direcciones constantes que dan menor
importancia a los procedimientos detallados,
a la toma centralizada de decisiones o a la
gestin de procesos demasiado complejos.
De tal modo que las medidas sirven tanto
como una herramienta comunicacional y
como una base para el desarrollo de los
constantes requerimientos.
El ciclo de aprendizaje (PHVA) tiene cuatro
etapas claramente definidas:
(1) Planificacin, incluido el diseo de
procesos, eleccin de medidas y despliegue
de los requerimientos (Planificar).
(2) Ejecucin de los planes (Hacer)
(3) Evaluacin del progreso y obtencin de
nuevos conocimientos, tomando en cuenta los
resultados internos y externos. (Verificar)
(4) Acciones correctivas y preventivas en
bsqueda de aprendizaje; crear nuevas
entradas y oportunidades de innovacin.
(Actuar)
4. Los Criterios respaldan un
diagnstico basado en metas
Los Criterios y Las Pautas de Puntuacin
conforman un sistema de diagnstico
(evaluacin) de dos partes. Los Criterios son un
g rupo de 18 requerimientos orientados al
desempeo. Las Pautas de Puntuacin explican
detalladamente las dimensiones de evaluacin
( P rocesos y Resultados) y aquellos factore s
clave utilizados para evaluar cada dimensin.
Una evaluacin, entonces, arroja un perfil de
las fortalezas y oportunidades para un
mejoramiento relativo a los 18 requerimientos
orientados al desempeo y relativo a pro c e s a r
y demostrar madurez como lo pre d e t e rm i n a n
las Pautas de Puntuacin.
10
5. CAMBIOS PRODUCIDOS EN LAS VERSIONES 2006 y 2007
Los Criterios para una Gestin de Excelencia

continan evolucionando con el propsito de
dirigir el ambiente dinmico que enfrentan hoy
en da todos los lderes y organizaciones. Los
Criterios Baldrige aspiran a hacer las pre g un t as
correctas para guiar la toma de decisiones y
dirigirse a los puntos vitales de la estructura
organizacional, su estrategia, operaciones y
resultados. Como las preguntas en los Criterios
son amplias y directas a la vez, pueden ser
algo complejas de responder. Sin embargo, si
las preguntas no fueran un desafo, no serian
de ayuda para guiar y alinear su organizacin
hacia un xito sustentable.
Las revisiones sobre los Criterios 2007no son
sustantivas y se dirigen a cuatro reas de
i m p o rtante crecimiento: (1) ventajas estratgicas
y competencias fundamentales, (2) innovacin,
(3) sistema de trabajo para la produccin de
resultados en el negocio y (4) compromiso,
habilidades y capacidad de la fuerza laboral.
La mayora de las organizaciones hacen
grandes esfuerzos para alcanzar sus
desafos estratgicos, y no le dan la
atencin suficiente a capitalizar y construir
sus ventajas estratgicas. La organizacin
identifica y desarrolla sus competencias
fundamentales para mantener un
crecimiento de las ventajas estratgicas?
La innovacin es el vehculo comn de
ventaja competitiva en el mundo. La
organizacin considera la innovacin
desde la perspectiva del producto y
servicio operacional de negocio?
El sistema de trabajo es una combinacin
de procesos de"produccin" internos,
involucrando la fuerza laboral y procesos
externos y aportes que involucren a sus
socios, su cadena de suministro y a los
posibles contratistas y colaboradores.
Cmo se toman las decisiones cruciales
dentro del sistema de trabajo? Estas
decisiones consideran las competencias
fundamentales y las ventajas estratgicas?
El xito de la organizacin depende de

la fuerza laboral y de su vital aporte.
Qu hace la organizacin para fomentar
un alto desempeo de la fuerza laboral?
Los miembros de la fuerza laboral
cuentan con las habilidades necesarias
para desempear su trabajo?
Las preguntas de los Criterios han sido mejor
alineadas entre los siete Criterios y el Perfil
Organizacional. Estos cambios se han hecho
para mejorar la evaluacin externa y la autoevaluacin Baldrige.
Los cambios ms significativos en la libreta de
Criterios se resumen a continuacin:
El nmero de tems de Criterios ha
disminuido de 19 a 18.
Categora 1, Liderazgo, ahora incluye el
enfoque en el desempeo de las medidas y
en el uso que le dan los lderes.
Categora 2, Planificacin Estratgica,
tiene un fuerte enfoque en la innovacin,
ventajas estratgicas y en la necesidad de
recursos par alcanzar los objetivos estratgicos.
Categora 3, Foco en los clientes y el
mercado; tiene un fuerte enfoque en la voz del
cliente.
Categora 4, Medicin, anlisis y gestin
del conocimiento; tiene un claro enfoque en
las necesidades de gestin de la informacin
tecnolgica.
Categora 5, Foco en los RRHH; ha sido
rediseada en torno al compromiso y al
ambiente de la fuerza laboral.
Categora 6, Gestin de Procesos, ha
sido rediseada en torno a los sistemas de
trabajo, competencias fundamentales y
procesos de trabajo.
Categora 7, Resultados, ha sido alineada
con los cambios en las Categoras 1-6 para
asegurar la medicin de resultados importantes
y apropiados.
Existen pequeos cambios en casi todos los

tems de los Criterios; los ms importantes se
destacan a continuacin:
Prefacio: Perfil Organizacional
tem P.l, Descripcin Organizacional,
ahora incluye una pregunta relacionada
con los requerimientos clave de la fuerza
laboral. Adems, ayuda a establecer el
contexto para las respuestas de los tems
de Criterios que vienen ms adelante.
tem P.2, Desafos Organizacionales,
ahora incluye una solicitud especfica
para los desafos y ventajas estratgicas,
as como las oportunidades de innovacin.
Categora 1: Liderazgo
tem 1.1, Liderazgo, ahora incluye
preguntas a c e rc a de las medidas de
desempeo que los lderes revisan
regularmente y qu provecho obtienen
de estas revisiones.
Categora 2: Planificacin Estratgica
tem 2.1, Desarrollo Estratgico, ha sido
modificado para desarrollar claramente
los desafos estratgicos y las ventajas y
cmo los objetivos estratgicos generan
oportunidades de productos y servicios,
operacionales y de innovacin en el
modelo de negocio.
tem 2.2, Despliegue Estratgico, tiene dos
nuevas reas de enfoque: aseguramiento
f i n a n c i e ro adecuado y de otros recursos
para el cumplimiento de planes de accin
y asegurar que los planes de recursos
humanos se dirijan a las habilidades y
capacidad de la fuerz a laboral.
Categora 3: Enfoque en el Cliente y
el Mercado
tem 3.1, Conocimiento de los Clientes y
del Mercado, tiene un realzado nfasis
en escuchar y usar la voz de los clientes
para llegar a estar ms enfocados en ellos.
Categora 4: Medicin, Anlisis y
Gestin del conocimiento.
tem 4.1, ahora Medicin, Anlisis y
Mejoramiento del Desempeo Organizacional, tiene un importante nfasis en el
uso de las revisiones del desempeo
11
organizacional para una evaluacin
sistemtica y un mejoramiento de los
procesos clave.
tem 4.2, ahora Gestin de la Inform a c i n,
I n f o rmacin Tecnolgica y Conocimiento,
tiene dos reas a donde dirigirse: (1)
Recursos de Gestin de la Informacin y
(2) Datos, Informacin y Gestin del
Conocimiento.
Categora 5: Enfoque en la fuerza
laboral
Esta Categora ha sido rediseada con dos tems.
tem 5.1, ahora Compromiso de la Fuerz a
Laboral, tiene tres reas donde dirigirse:
(1) Enriquecimiento de la Fuerza Laboral,
(2) Desarrollo de la Fuerza Laboral y los
Lderes y (3) Evaluacin del Compromiso
de la Fuerza Laboral.
tem 5.2, ahora Ambiente de la Fuerza
Laboral, tiene dos reas: (1) Capacidad
y Habilidades de la Fuerza Laboral y (2)
Clima Laboral.
Categora 6: Gestin de Procesos
Esta Categora ha sido rediseada con
dos tems.
tem 6.1, ahora Diseo de Sistemas de
Trabajo, tiene 3 reas de direccin: (1)
Competencias Fundamentales, (2) Diseo
de Procesos de Trabajo y (3) Preparacin
de Emergencia.
tem 6.2, ahora Mejoramiento y Gestin
del Proceso de Trabajo, tiene dos reas
a donde dirigirse: (1) Gestin del Pro c e s o
de Trabajo y (2) Mejoramiento del Proceso
de Trabajo.
Categora 7: Resultados
tem 7.3, Resultados Financieros y de
M e rcado, tiene un especial enfoque en
medidas de viabilidad financiera.
tem 7.4, ahora Resultados con Enfoque
en la Fuerza Laboral, alinea sus medidas
con la Categora 5 rediseada.
tem 7.5, ahora Resultados de Eficacia
en los Procesos, alinea sus medidas con
la Categora 6 rediseada.
12
6. CUADRO DE LOS CRITERIOS Y SU PUNTUACIN
CRITERIOS DE EXCELENCIA EN EL DESEMPEO EMPRESARIAL

P.1 Descripcin de la Organizacin
P.2 Retos de la Organizacin
tems y Categora
1. LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de los directivos
1.2 Gobierno y responsabilidad social
Puntuacin
120
70
50
2. PLANEACIN ESTRATGICA
2.1 Desarrollo de la Estrategia
2.2 Despliegue de la Estrategia
85
40
45
3. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO

3.1 Conocimiento del cliente y del mercado
3.2 Relacin con el cliente y su satisfaccin
85
40
45
4. MEDIDA, ANLISIS Y GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

4.1 Medicin, anlisis y mejora del desempeo organizacional
4.2 Administracin y tecnologa de la Informacin
90
45
45
5. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL

5.1 Compromiso de la fuerza de trabajo
5.2 Entorno de la fuerza de trabajo
85
45
40
6. ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS

6.1 Diseo de los sistemas de trabajo
6.2 Administracin y mejoramiento de los procesos de trabajo
85
35
50
7. RESULTADOS
7.1 Resultados de Productos y servicios
7.2 Resultados enfocados al cliente
7.3 Resultados financieros y de mercado
7.4 Resultados enfocados a la fuerza de trabajo
7.5 Resultados de la eficacia de los procesos
7.6 Resultados del liderazgo
TOTAL DE PUNTOS
450
100
70
70
70
70
70
1000
13
7. PROGRAMA DE AUTOEVALUACIN EMPRESARIAL
DESGLOSE DE CADA CRITERIO POR ITEMS, TPICOS Y PREGUNTAS

CRITERIOS PARA EL DESEMPEO DE EXCELENCIA
Por qu es importante comenzar con el perfil organizacional?
El perfil organizacional reviste importancia crtica por los siguientes motivos:
Es el punto de partida ms adecuado para realizar una autoevaluacin y redactar una
postulacin.
Permite identificar las posibles brechas en informacin clave y se centra en requisitos y
resultados clave en materia de desempeo.
Lo utilizan los examinadores y el jurado que revisa las postulaciones, lo que incluye las visitas
al t e rreno, para comprender su o rganizacin y lo que usted considera importante (se lo
evaluar con los requisitos de Criterio en relacin con el entorno de su organizacin, las
relaciones, los factores que influyen en ella y sus desafos, tal como se presentan en el perfil
organizacional).
Tambin puede utilizarse por s mismo para realizar una primera autoevaluacin. Si logra
identificar temas para los cuales la informacin es contradictoria o insuficiente o no existe,
es posible que el perfil organizacional le sirva como evaluacin completa y puede recurrir
a estos temas a la hora de planificar las acciones.
P: PERFIL ORGANIZACIONAL
El perfil organizacional es una foto instantnea de su organizacin, de las influencias CLAVE de
su FORMA de operar y los desafos CLAVE que enfrenta.
P.1 Descripcin organizacional: Cules son las caractersticas clave de su
organizacin?
Describa el entorno operativo de su organizacin y sus relaciones CLAVE con CLIENTES,
proveedores, SOCIOS y otros ACTORES INTERESADOS.
a. Entorno organizacional
(1) Cules son los principales productos y servicios de su organizacin? Cules son los
mecanismos de entrega que utiliza para entregar sus productos y servicios a los clientes?
(2) Cul es su cultura organizacional? Cul es su declaracin de OBJETIVOS, VISION, MISION
Y VALORES?
(3) Cul es el perfil de su FUERZA LABORAL? Cules son los grupos y segmentos de empleados?
Cules son sus requisitos y expectativas CLAVE? Cul es la diversidad de su FUERZA LABORAL,
las unidades de negociacin organizadas, los beneficios CLAVE y los requisitos especiales en
materia de salud y seguridad de su organizacin?
14
(4) Cules son sus principales instalaciones, tecnologas y equipos?

(5) Cul es el entorno reglamentario con el cual opera su organizacin? Cules son los
requisitos correspondientes en cuanto a salud ocupacional, reglamentos de salud y seguridad,
acreditacin, certificacin y registro; las normas pertinentes de la industria y los reglamentos
ambientales, financieros y de productos de su organizacin?
b. Relaciones Organizacionales
(1) Cul es el sistema DIRECTIVO y la estructura organizacional de su organizacin? Cules
son las relaciones de dependencia entre la JUNTA Directiva, los PRINCIPALES DIRECTIVOS y la
organizacin matriz segn corresponda?
(2) Cules son las principales CLIENTES CLAVE, grupos de ACTORES INTERESADOS Y
SEGMENTOS de mercado, segn corresponda? Cules son sus requisitos y expectativas CLAVE en
relacin con sus productos, servicios y operacin? Cules son las diferencias entre los requisitos y
expectativas de CLIENTES, grupos de ACTORES INTERESADOS y segmentos de mercado?
(3) Cules son los principales tipos de proveedores, SOCIOS, COLABORADORES y
d i s t r i b u i d o res? Qu funcin cumplen estos pro v e e d o res, SOCIOS, COLABORADORES y
distribuidores en sus SISTEMAS DE TRABAJO y en la produccin y entrega de sus productos y
servicios CLAVE? Qu funcin cumplen, de cumplir alguna, en sus procesos de innovacin
organizacional? Cules son los requisitos ms importantes de su cadena de suministro?
(4) Cules son sus principales mecanismos de comunicacin y de asociacin entre proveedores
CLAVE y clientes?
NOTAS
N1. Usted puede contar con mecanismos
directos de entrega de productos y servicios a
sus clientes finales (P.1a [1]) o puede entregarlos
a travs de vendedores, distribuidores,
colaboradores y socios de canal.
N2. La fuerza laboral o los grupos o
segmentos de empleados (inclusive unidades
de negociacin organizadas) (P.la [3])
pueden fundarse en el tipo de relacin laboral
o de dependencia contractual, ubicacin,
perodo de servicio, ambiente laboral,
polticas pro familia u otros factores.
N3. Los segmentos de mercado (P. 1a [2])
pueden ser lneas o caractersticas del
producto o servicios, canales de distribucin,
volumen de negocios, geografa u otros
factores de importancia para su organizacin
a fin de definir caractersticas relacionadas
del mercado.
N4. Los requisitos del grupo de clientes e
actores interesados y del segmento de
mercado (P.1a [2]) pueden incluir la entrega

oportuna, bajos niveles de fallas, seguridad,
rebajas constantes de precios, comunicaciones
electrnicas, respuesta rpida, servicio
postventa, conducta social responsable y
servicios comunitarios. En el caso de algunas
organizaciones sin fines de lucro, los
requisitos tambin pueden incluir recortes de
costos administrativos, servicios de recepcin,
respuesta rpida ante emergencias y servicios
multilinges.
N5. Los mecanismos de comunicacin (P1a
[4)) deben ser bidireccionales y personales,
va correo electrnico, a travs de la Web o
telefnicos.
En el caso de muchas organizaciones, estos
mecanismos cambian a medida que cambian
los requisitos del mercado, de los clientes y de
otros actores interesados.
N6. Si bien algunas organizaciones sin fines
de lucro ofrecen productos y servicios (P.1a), es
15
N7. Los clientes son los (P. 1a (1)) usuarios y

posibles usuarios de sus productos, programas
y servicios. En algunas organizaciones sin
fines de lucro, los clientes pueden incluir a los
miembros, los contribuyentes, los ciudadanos,
los receptores, los usuarios y los beneficiarios.
Los segmentos de mercado pueden referirse al
electorado.
N9. En el caso de las organizaciones sin

fines de lucro, las normas pertinentes de la
industria (P.1a (5)) podran referirse a cdigos
de conducta y pautas en materia de polticas.
El trmino "industria" se usa en estos Criterios
para referirse al sector en el cual opera su
organizacin. En el caso de las organizaciones
sin fines de lucro, este sector podran ser las
organizaciones de candad, las asociaciones
o colegios profesionales, las organizaciones
religiosas o entidades estatales, o un subsector
de algunas de stas.
N8. Muchas organizaciones sin fines de lucro

pueden depender casi exclusivamente del trabajo
voluntario para desarrollar su trabajo. Estas
organizaciones deberan incluir a los voluntarios
en las discusiones de su fuerza laboral.
N1O. En el caso de algunas organizaciones

sin fines de lucro, las relaciones directivas y
de dependencia (P. 1b(1)) pueden incluir
relaciones con organismos principales,
fundaciones u otras fuentes de financiamiento.
probable que muchas interpreten correctamente

esta frase como si se refiriese a programas o
proyectos y servicios.
Informacin para entender todos los elementos de los criterios

Para conocer las definiciones de los trminos clave encontrados en estos Criterios y el texto de la
Pautas de puntuacin, vea el Glosario de trminos clave en pginas posteriores.
Con cierta frecuencia, un numeral agrupa varias preguntas (por ejemplo, P.1a (3)). Estas
preguntas estn relacionadas y no requieren respuestas separadas. Estas respuestas mltiples
sirven como orientacin para comprender el sentido completo de la informacin que est solicitando.
Las notas explicativas de los tems persiguen tres objetivos: (1) aclarar los trminos o requisitos que
se presentan en un tem, (2) dar instrucciones sobre cmo responder a los requisitos del tem, y (3)
indicar vnculos clave a otros tems. En todos los casos, la intencin es ayudarle a responder los
requisitos del tem.
P.2 Desafos organizacionales: Cules son sus desafos organizacionales clave?
Describa el entorno competitivo de su organizacin, DESAFIOS y VENTAJAS ESTRATEGTICAS
CLAVE y el sistema que usa para mejorar su DESEMPEO.
Incluya respuestas para las siguientes preguntas:
a. Entorno competitivo
(1) Cul es su posicin competitiva? Cul es su tamao relativo y crecimiento en el seno de la
industria o mercados que cubre? Qu tipos y qu cantidad de competidores enfrenta su organizacin?
(2) Cules son sus principales factores que determinan su xito en relacin con sus competidores.
Qu tipo de cambios CLAVE estn sucediendo que afecten su situacin competitiva, inclusive
oportunidades de INNOVACION y colaboracin, segn corresponda?
(3) Cules son sus fuentes CLAVE de datos comparativos y competitivos en el seno de la
industria? Qu restricciones enfrenta, de haber alguna, a la hora de conseguir los datos?
16
b. Contexto estratgico
Cules son sus ventajas y DESAFIOS ESTRATEGICOS CLAVE comerciales, operacionales y en

materia de recursos humanos? Cules son sus ventajas y DESAFIOS ESTRATEGICOS CLAVE en
relacin con la SUSTENTABILIDAD organizacional?
c. Sistema de mejoramiento del desempeo
Cules son los elementos CLAVE de su sistema de mejoramiento del DESEMPEO, inclusive sus
PROCESOS DE APRENDIZAJE y evaluacin?
NOTAS
N1. Los principales factores (P.2a [2])
pueden incluir diferenciadores tales como su
liderazgo en materia de precios, servicios de
diseo, tasa de innovacin, proximidad
geogrfica, accesibilidad y garanta y
alternativas de productos. Para algunas
organizaciones sin fines de lucro, los
elementos de diferenciacin tambin pueden
incluir la relativa influencia sobre las
autoridades, la relacin entre costos
administrativos y aportes programticos,
reputacin en la entrega de servicios y
programas y tiempo de espera de los
servicios.
Esta pregunta pretende ayudarlo a usted y a

los Examinadores de Baldrige a configurar un
contexto general sobre la forma en que
aborda el mejoramiento del desempeo.
Los enfoques generales al mejoramiento del
desempeo pueden optar por un sistema
empresarial Lean (Lean Enterprise System),
con la metodologa Six Sigma, segn las
normas ISO 9000:2008, u otras herramientas
de mejoramiento de procesos.
N2. Los desafos y ventajas estratgicas

(P.2b) pueden vincularse con la tecnologa, los
productos, sus operaciones, su industria, la
globalizacin, su cadena de valor y la gente.
N4. Las organizaciones sin fines de lucro

suelen operar en entornos muy competitivos; a
menudo deben competir con otras
organizaciones y con fuentes alternativas de
servicios similares con el fin de asegurar
recursos financieros y voluntarios, membresa,
presencia en las comunidades pertinentes y
atencin de los medios de prensa.
N3. El mejoramiento del desempeo (P.2c) es

una dimensin de la evaluacin que se usan
en el Sistema de puntuacin para evaluar la
madurez de los enfoques y el despliegue
organizacional.
N5. En el caso de las organizaciones sin

fines de lucro, el trmino "negocios o
comercial" (P.2b) se usa a lo largo de estos
Criterios para referirse al mbito principal de
su misin o actividad.
Los postulantes al Premio Baldrige deben resumir su Perfil organizacional en un mximo de cinco
pginas. Estas pginas no se cuentan en el lmite general de pginas de postulacin. Las
instrucciones de mecanografa y formato del Perfil organizacional son las mismas que rigen a la
postulacin. Estas instrucciones se encuentran en los Instructivos del PNC.
1. LIDERAZGO (120 PUNTOS)

La categora de liderazgo examina de qu manera los principales directivos ejercen su liderazgo
y sustentan a la organizacin. Tambin se examina la direccin de la organizacin y de qu
manera aborda sus responsabilidades ticas, legales y comunitarias.
1.1 Liderazgo principal:
Cmo ejercen su liderazgo los principales directivos? (70 puntos)
Describa cmo los LDERES PRINCIPALES ejercen su liderazgo y sustentan a la organizacin.
Describa de qu manera los LIDERES PRINCIPALES se comunican con la fuerza laboral y estimulan
un alto desempeo.
a. Visin y valores
(1) Cmo los lderes principales determinan la visin y los valores organizacionales? Cmo los
lideres principales despliegan la visin y los valores de su organizacin a travs de su sistema de
liderazgo entre la fuerza laboral, los proveedores y socios clave y los clientes y otros actores
interesados, segn corresponda?
Cmo las acciones personales de los principales directivos reflejan un compromiso con los
valores de la organizacin?
18
(2) Cmo los principales directivos promueven en forma personal un entorno organizacional que
propicie, exija y genere resultados en cuanto a una conducta tica y legal?
(3) Cmo los principales directivos crean una organizacin sustentable? Cmo los principales
directivos crean un entorno para el mejoramiento del desempeo organizacional, la consecucin
de la misin y objetivos estratgicos, la innovacin, el liderazgo del desempeo competitivo y de
modelo de roles y la agilidad organizacional? Cmo generan un entorno para el aprendizaje
organizacional y de la fuerza laboral? Cmo se involucran personalmente en la planificacin de
su sucesor y el desarrollo de futuros lderes organizacionales?
b. Comunicaciones y desempeo organizacional
(1) Cmo los principales directivos se comunican e involucran con el resto de la fuerza laboral?
Cmo los principales directivos estimulan una comunicacin bidireccional honesta a travs de
toda la organizacin? Cmo los principales directivos notifican las decisiones clave? Cmo los
principales directivos asumen una funcin activa en los programas de retribucin y reconocimiento
para reforzar el alto desempeo y un enfoque en el cliente y en el negocio?
(2) Cmo los principales directivos concentran el accionar a fin de conseguir los objetivos de
la organizacin, mejorar el desempeo y lograr su misin? Qu tipo de mediciones del
desempeo revisan regularmente los principales directivos para estar al tanto de las medidas que
necesitan tomar? Cmo los principales directivos incluyen un enfoque para crear y equilibrar el
valor para los clientes y otros actores interesados en sus expectativas sobre el desempeo
organizacional?
NOTAS
N1. La visin organizacional (1.1a [1)
debera aportar el contexto de los objetivos
estratgicos y planes de accin, que se
describen en los tems 2.1 y 2.2.
organizacionales necesarios para tener xito

en el futuro. Una organizacin sustentable
tambin garantiza un entorno seguro para su
fuerza laboral y otros actores clave.
N2. Una organizacin sustentable (1.1a [3)

es capaz de abordar las actuales necesidades
comerciales y tiene la agilidad y el manejo
estratgico para prepararse con xito para su
futuro entorno
N4. Los resultados del desempeo

organizacional deberan registrarse en los
tems 7.1-7.6.
N3. Un enfoque en la accin (1.1b [2)

considera a la fuerza laboral, los sistemas de
trabajo y los activos fsicos de su
organizacin. Incluye las mejoras constantes
en la productividad que podran lograrse
evitando el despilfarro y reduciendo los
tiempos del ciclo y podra recurrir a tcnicas
tales como Six Sigma y Lean. Tambin incluye
las medidas necesarias para lograr los
objetivos estratgicos de su organizacin.
En este contexto, el concepto de innovacin
incluye tanto los aspectos tecnolgicos como
N5. Las organizaciones sin fines de lucro que

usen voluntarios para llevar adelante su
trabajo deberan incluir en sus respuestas a
1.1b (1) los esfuerzos desplegados para
comunicarse e involucrar a los voluntarios.
Las respuestas a
los tems se evalan
considerando los requisitos de los tems de los
Criterios, los factores
comerciales clave
presentados en su Perfil organizacional y la
madurez de sus enfoques, amplitud de
despliegue y fuerza de su proceso de
mejoramiento y los resultados en relacin con
el Sistema de puntuacin.
19
1.2 Direccin y responsabilidades sociales:

De qu manera dirige y aborda sus responsabilidades sociales? (50 Puntos)
Describa el sistema Directivo de su organizacin. Describa de qu manera la organizacin
aborda sus responsabilidades con el pblico, asegura una conducta tica y lleva a cabo buenas
prcticas de ciudadana.
a. Direccin organizacional
(1) Cmo su organizacin revisa y logra los siguientes aspectos CLAVE de su sistema
DIRECTIVO?
Responsabilidad en cuanto a medidas de gestin
Responsabilidad fiscal
Transparencia en las operaciones y seleccin de miembros de la junta directiva y polticas
de divulgacin segn corresponda
Independencia en auditoras internas y externas.
Proteccin de los intereses de actores interesados y accionistas segn corresponda.
(2) Cmo evala el desempeo de sus principales directivos, inclusive del gerente general?
Cmo los principales directivos y la junta directiva utilizan estas revisiones del desempeo para
mejorar y desarrollar, tanto la eficacia de su liderazgo personal como del directorio o junta y del
sistema de liderazgo segn corresponda.
b. Conducta tica y legal
(1) Cmo aborda efectos adversos en la sociedad generados por sus productos, servicios y
operaciones? Cmo se adelanta a las inquietudes pblicas respecto a servicios, productos y
operaciones futuras? Cmo se prepara para hacer frente a estas inquietudes de manera
proactiva, lo que incluye usar procesos que promueven recursos, segn corresponda? Qu
procesos, medidas y objetivos clave de cumplimiento usa para lograr y superar requisitos
reglamentarios y legales, segn corresponda? Qu procesos, medidas y objetivos clave de
cumplimiento usa para abordar riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones?
(2) Cmo su organizacin promueve y asegura una conducta tica en todas sus interacciones?
Cules son sus procesos, medidas o indicadores clave para permitir y controlar una conducta tica
en su estructura directiva en su organizacin y en sus interacciones con clientes, socios y otro s
a c t o res interesados? Cmo controla y reacciona ante las transgresiones de la conducta tica?
c. Apoyo a comunidades clave
(1) Cmo en su organizacin apoyan activamente y fortalecen a sus comunidades clave? Cmo
identifica a tales comunidades y determina mbitos en los que poner nfasis para generar
participacin y apoyo organizacional? Cules son sus comunidades clave? Cmo sus
principales directivos, en conjunto con su fuerza laboral, contribuyen a mejorar estas
comunidades?
20
NOTAS
N1. Las responsabilidades sociales en mbitos cruciales para el xito constante de su
organizacin tambin deberan abordarse en Desarrollo estratgico (tem 2.1) y Gestin de
p rocesos (Categora 6). Los resultados clave, tales como resultados del cumplimiento
reglamentario y legal (inclusive los resultados de las auditoras obligatorias), mejoras ambientales
con el uso de tecnologa "verde" u otros medios o actividades de conservacin, deberan ser
informadas como Resultados de liderazgo. (tem 7.6).
N2. La transparencia en las operaciones de su junta directiva (1.2a[l]) debera incluir los controles
internos de sus procesos directivos. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro, una
junta de asesora externa puede realizar algunas o todas las funciones de la junta directiva.
En aquellas organizaciones sin fines de lucro que se desempean como administradoras de fondos
pblicos, los mbitos en los que deben poner nfasis son la administracin de esos fondos y la
transparencia en las operaciones.
N3. La evaluacin del desempeo del liderazgo (1.2a [2) puede apoyarse a travs de revisiones
de pares, revisiones formales de la gestin del desempeo (5.Ib) y encuestas o retroalimentaciones
formales o informales entre la fuerza laboral y otros actores interesados. En el caso de algunas
organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales, puede haber juntas de asesora externa que
evalen el desempeo de los principales lderes y de la junta directiva.
N4. Los indicadores o medidas de la conducta tica (1.2b (2)) pueden incluir el porcentaje de
miembros del directorio independientes, medidas de relaciones con grupos de accionistas y no
accionistas, instancias de infraccin de la conducta tica y respuesta, resultados de encuestas
sobre la percepcin de la fuerza laboral sobre tica organizacional, uso de la lnea dedicada
sobre tica y resultados de revisiones y auditorias sobre tica. Tambin pueden incluir informacin
sobre la existencia de polticas, capacitacin y sistemas de control con respecto a conflictos de
inters y uso adecuado de los fondos
N5. Los mbitos de apoyo comunitario que correspondera incluir en 1.2c podran ser los
esfuerzos realizados con el fin de fortalecer los servicios comunitarios de educacin y salud a nivel
local; las actividades medioambientales, entre ellas aquellas de coordinacin para preservar el
medio ambiente o los recursos naturales y las prcticas de asociaciones comerciales o
profesionales.
N6. La salud y segundad de su fuerza laboral no estn incluidas en el tem 1.2; estos elementos
deben abordarse en el tem 5.2.
N7. Las organizaciones sin fines de lucro deben informar en 1.2b (1), segn corresponda, de qu
manera abordan los requisitos y normas legales y reglamentarias que rigen las actividades de
recaudacin de fondos y lobbying.
N8. En el caso de algunas instituciones de caridad, el apoyo a comunidades clave (1.2c) puede
llevarse a cabo casi totalmente a travs de las actividades vinculadas con la misin de la
organizacin. En esos casos, corresponde responder o explicar todo "esfuerzo adicional" que
realice a favor de estas comunidades.
2. PLANEACIN ESTRATGICA (85 puntos)

La Categora de Planeacin estratgica examina de qu manera su organizacin desarrolla
OBJETIVOS ESTRATGICOS y PLANES DE ACCIN. Tambin examina de qu manera se
DESPLIEGAN los OBJETIVOS ESTRATGICOS y los PLANES DE ACCIN seleccionados, de qu
manera se cambian si las circunstancias as lo requieren y cmo se mide su avance.
2.1 Desarrollo de la estrategia:
De qu manera desarrolla su estrategia? (40 puntos)
Proceso
Describa de qu manera su organizacin determina sus desafos y ventajas estratgicas. Describa
de qu manera su organizacin establece su estrategia y objetivos estratgicos para abordar estos
desafos y mejorar sus ventajas. Resuma los objetivos estratgicos clave de su organizacin y sus
metas relacionadas.
a. Proceso de desarrollo de la estrategia
(1) Cmo su organizacin lleva a cabo su planificacin estratgica? Cules son los pasos del
proceso clave? Quines son los participantes clave? Cmo el proceso identifica los posibles
22
puntos ciegos? Cmo determinan sus ventajas y desafos clave, segn identificaron en la
respuesta a P.2 en su perfil organizacional? Cules son sus horizontes temporales de
planificacin a corto y largo plazo? Cmo se fijan estos horizontes temporales? Cmo su
proceso de planificacin estratgica aborda estos horizontes temporales?
(2) Cmo asegura que la planificacin estratgica aborde los factores clave enumerados a
continuacin? Cmo recopila y analiza datos e informacin importante vinculada con estos
factores como parte de su proceso de planificacin estratgica:
Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta su organizacin.
Indicadores oportunos de cambios importantes en cuanto a tecnologa, mercados, preferencias
de los clientes, competencia o el entorno reglamentario.
Sustentabilidad organizacional a largo plazo.
Su capacidad de poner en marcha el plan estratgico.
b. Objetivos estratgicos
(1) Cules son sus objetivos estratgicos clave y su cronograma para conseguirlos? Cules son
las metas ms importantes dentro de estos objetivos estratgicos?
(2) Cmo sus objetivos estratgicos abordan sus ventajas estratgicas y desafos estratgicos?
Cmo sus objetivos estratgicos abordan sus oportunidades de hacer innovacin en productos y
servicios, operaciones y el modelo comercial? Cmo asegura que sus objetivos estratgicos
equilibren los desafos y oportunidades de corto y largo plazo? Cmo asegura que sus objetivos
estratgicos equilibren las necesidades de todos los actores interesados clave?
NOTAS
N1. "Desarrollo de la estrategia" se refiere al
enfoque de su organizacin (de manera
formal o informal) respecto de la preparacin
para el futuro. El desarrollo de la estrategia
puede utilizar varias formas de pronsticos,
proyecciones, alternativas, escenarios,
conocimientos (consulte sobre el conocimiento
organizacional pertinente en 4.2b) u otros
enfoques para prever el futuro para fines de
tomar decisiones y asignar recursos.
El desarrollo de la estrategia puede involucrar
la participacin de pro v e e d o res, distribuidore s ,
socios y clientes clave. Para algunas
organizaciones sin fines de lucro el desarrollo
de la estrategia puede involucrar la
participacin de organizaciones que ofrecen
los mismos servicios o que utilizan los mismos
grupos de donantes o voluntarios.
N2. "Estrategia" debera interpretarse en el
amplio sentido de la palabra. La estrategia
puede crearse en base a algunos o todos de los
siguientes elementos, o derivar en ellos: nuevos
productos, servicios y mercados; aumento del

ingreso a travs de diversos enfoques, entre
estas adquisiciones, donaciones y fundaciones;
desinversin; nuevas sociedades y alianzas y
nuevas relaciones entre empleados o con
voluntarios.
La estrategia puede apuntar a convertirse en un
proveedor preferencial, un proveedor local en
cada uno de los mercados de sus clientes o
socios principales, un productor a bajo costo,
un innovador del mercado o un proveedor de
un producto o servicio especializado o de
primer nivel. Tambin puede apuntar a
satisfacer una necesidad comunitaria o pblica.
N3. Las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas de su organizacin (2.1a[2])
deberan abordar todos los factores clave
para el xito futuro de su organizacin,
inclusive los siguientes, segn corresponda:
las necesidades, expectativas y oportunidades
de sus clientes y del mercado; sus propias
oportunidades de innovacin y desempeo de
modelo de roles; sus competencias

fundamentales; su entorno competitivo y su
desempeo en relacin con los competidores
y organizaciones comparables; el ciclo de
vida de su producto; innovaciones o cambios
tecnolgicos o de otro tipo que podran
afectar sus productos y servicios y su forma de
operar, as como el ritmo de innovacin; sus
necesidades de recursos humanos y de otro
tipo; su capacidad de capitalizar de la
diversidad; sus oportunidades de redirigir los
recursos hacia productos, servicios o mbitos
de mayor prioridad; posibles riesgos
financieros, sociales, ticos, reglamentarios,
tecnolgicos, a la seguridad y otros; su
capacidad de impedir y reaccionar ante
situaciones de emergencia, inclusive desastres
naturales o de otro tipo; cambios en la
economa mundial o nacional; necesidades,
fortalezas y debilidades de sus socios y de la
cadena de suministros; cambios en su
organizacin matriz; otros factores part i c u l a re s
de su organizacin.
23
abordar la agilidad de su organizacin en
base a planes de contingencia o si las
circunstancias exigen un cambio de planes y
una rpida ejecucin de planes nuevos.
N5. Objetivos estratgicos que abordan
desafos y ventajas clave (2.1b[2) pueden
incluir respuesta rpida, adaptacin u
ubicacin conjunta con clientes o socios
importantes, capacidad de la fuerza laboral,
empresas conjuntas especficas, fabricacin
virtual, innovacin rpida, certificacin ISO
9000 ISO 14000, gestin de relaciones
entre proveedores y clientes a travs de
Internet y mejoras de calidad en productos y
servicios. Las respuestas al tem 2.1 deben
centrarse en sus desafos y ventajas
especficas; aquellas que son ms importantes
para su xito permanente y para fortalecer el
desempeo general de su organizacin.
N4. Su capacidad para poner en prctica el

plan estratgico (2.1a [2]) debe abordar su
capacidad para movilizar los recursos y el
conocimiento necesario. Tambin debe
N6. El tem 2.1 aborda la estrategia general

de su organizacin, la cual puede incluir
cambios en servicios, productos y lneas de
productos. Sin embargo, el tem no aborda
diseo de productos o servicios; estos
factores se analizan en el tem 6.1, segn
corresponda.
2.2 Despliegue de la estrategia:

Cmo despliega su estrategia?
(45 puntos)
conseguir sus objetivos estratgicos clave?

Cmo asegura la sustentabilidad de los
resultados clave de sus planes de accin?
Describa cmo su organizacin convierte su

objetivo estratgico en planes de accin.
Haga un resumen de los planes de accin de
su organizacin y de las medidas o
indicadores clave de desempeo. Proyecte el
futuro desempeo de su organizacin en
relacin con comparaciones clave de estas
medidas o indicadores de desempeo.
(2) Cmo asegura la disponibilidad de

recursos financieros y de otro tipo suficientes
para apoyar el logro de su plan de accin?
Cmo asigna estos recursos para apoyar la
consecucin de planes? Cmo equilibra los
recursos para asegurar recursos adecuados
para satisfacer las actuales obligaciones?

a. Desarrollo y despliegue del
plan de accin.
(1) Cmo desarrolla y despliega planes de
accin a travs de toda la organizacin para
(3) Cmo establece y despliega los cambios

en los planes de accin si las circunstancias
requieren modificar los planes y una rpida
ejecucin de planes nuevos?
(4) Cules son los planes de accin clave a
corto y largo plazo? Cules son los cambios
planificados clave si los hubiera en sus
24
productos y servicios clientes y mercados y en
la forma de operar?
(5) Cules son los planes clave en materia de
recursos humanos para conseguir sus objetivos
estratgicos y de planes de accin a corto y
largo plazo? Cmo sus planes abordan los
posibles efectos personales en su fuerza laboral
y cualquier posible cambio en las necesidades
de capacidad de su fuerza laboral?
(6) Cules son sus medidas o indicadores de
desempeo clave para hacer un seguimiento
de los avances de sus planes de accin?
Cmo garantiza que el sistema de medicin
general de su plan de accin refuerce el
alineamiento organizacional? Cmo garantiza
que el sistema de medicin cubra todas las
reas clave de despliegue y actores
interesados?
b. Proyeccin del desempeo

Para los indicadores o medidas claves del
desempeo identificadas en 2.2a (6), Cules
son sus proyecciones de desempeo en
funcin de sus horizontes temporales de
planificacin a corto y largo plazo? Cmo se
determinan estas proyecciones? Cules son
las diferencias y similitudes entre su
desempeo proyectado y el de sus
competidores u organizaciones similares?
Cules son las diferencias con puntos de
referencia y metas clave y con el desempeo
en el pasado, segn corresponda? Cmo
aseguran los avances para cumplir las
proyecciones? Si hubiera dficit proyectado o
real en su desempeo en comparacin con
sus competidores u organizaciones similares,
Cmo lo abordara?
NOTAS
N1. El desarrollo y despliegue de la estrategia
y del plan de accin estn ntimamente ligados
a otros tems de los Criterios.
Los siguientes son ejemplos de relaciones clave:
tem 1.1 sobre cmo sus principales
directivos determinan y comunican la
orientacin de la organizacin.
Categora 3 en cuanto a recopilar
informacin sobre clientes y mercados
como aporte para sus estrategias y planes
de accin y para desplegar sus planes
de accin.
Categora 4 para medicin, anlisis y
gestin del conocimiento con el fin de
apoyar sus necesidades clave de informacin,
apoyar el d e s a rrollo de su estrategia,
proporcionar una base eficaz para medir
su desempeo y hacer seguimientos del
avance en relacin con sus objetivos
estratgicos y planes de accin.
Categora 5 en cuanto a satisfacer las
necesidades de capacitacin y capacidad
de su f u e rz a laboral, en cuanto al
desarrollo, el diseo y las necesidades

del sistema de aprendizaje de la fuerza
laboral y para implementar cambios
vinculados con la fuerza laboral a partir
de los planes de accin.
Categora 6 sobre los cambios en el
sistema de trabajo y los requisitos del
proceso productivo derivados de sus
planes de accin e
tem 7.6 sobre l o g ro s especficos en
relacin con la estrategia y los planes de
accin de la organizacin.
N2. El despliegue de planes de accin (2.2a
[1]) puede incluir asociados, colaboradores y
proveedores clave.
N3. Las mediciones e indicadores del
desempeo proyectado (2.2b) pueden incluir
cambios a partir de nuevos emprendimientos;
fusiones o adquisiciones: creacin de nuevo
valor; ingresos y cambios de mercado; nuevas
o rdenanzas legislativas, requisitos legales
normas industriales e innovaciones previstas
de productos, servicios y tecnologa.
3. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EL MERCADO (85 puntos)

La Categora de Enfoque en el CLIENTE y el mercado examina cmo su organizacin determina
los requisitos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los CLIENTES y los mercados.
Tambin analiza como su organizacin forja relaciones con los CLIENTES y determina los factores
CLAVE que derivan en aspectos como la adquisicin, satisfaccin, lealtad y retencin de parte de
los clientes y a la expansin y SUSTENTABILIDAD del negocio.
3.1 Conocimientos sobre clientes y mercados:
Cmo consigue y utiliza conocimientos sobre clientes y mercados? (40 puntos)
Proceso
Describa cmo su organizacin determina los requisitos, las necesidades, las expectativas y las
preferencias de CLIENTES y mercados a fin de garantizar la constante relevancia de sus productos
y servicios y desarrollar nuevas oportunidades de negocios.
a. Conocimientos sobre CLIENTES y mercados
(1) Cmo identifica a sus clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado? Cmo
determina a qu clientes, grupos de clientes y segmentos de mercado apuntar para sus productos
y servicios actuales y futuros? Cmo incluye a los clientes de los competidores y otros posibles
clientes y mercados en esta determinacin?
26
(2) Cmo usa la opinin del cliente para determinar los requisitos, las necesidades y los cambios
en las expectativas clave del cliente (inclusive caractersticas de productos y servicios) y su relativa
importancia para las compras o las decisiones sobre las relaciones de los clientes? Cules son
las diferencias entre las formas de recibir la opinin de diversos clientes, grupos de clientes o
segmentos de mercado? Cmo utiliza la informacin y la retroalimentacin de importancia de
los clientes antiguos y actuales, inclusive informacin de marketing y ventas, datos sobre la lealtad
y retencin de clientes, derivacin de clientes, anlisis de ganancias/prdidas y datos de
reclamos con el propsito de planificar productos y servicios, marketing, hacer mejoras en el
sistema de trabajo y el proceso laboral y desarrollar nuevas oportunidades de negocios?
(3) Cmo utiliza la informacin y la retroalimentacin sobre la opinin del cliente para centrar
ms su atencin en el cliente, satisfacer mejor las necesidades y deseos del cliente e identificar
oportunidades de innovacin?
(4) Cmo mantiene los mtodos de aprendizaje y recepcin de clientes y mercados al da respecto
de las necesidades y orientaciones comerciales, lo que incluye cambios en su propio mercado?
NOTAS
N1. Su respuesta a este tem debe incluir los
grupos de clientes y segmentos de mercado
identificados en P.lb (2).
N2. Si sus productos y servicios se venden o
entregan a clientes finales a travs de otras
e m p resas u organizaciones (por ejemplo,
aquellos que forman parte de su "cadena de
valor", entre ellos minoristas, distribuidores o
vendedores locales), los grupos de clientes
(3.1a[l]) deben incluir tanto a los usuarios
finales y a estas organizaciones intermediarias.
N3. La "opinin del cliente" (3.1a (2)) es su
proceso para captar informacin vinculada al
cliente. Los procesos de opinin del cliente
deben ser proactivos e innovar constantemente
a fin de captar los requisitos, las necesidades
y los deseos explcitos, implcitos y previstos
del cliente.
N4. Las "Caractersticas de productos y
servicios" (3.la [2]) se refieren a todas las
caractersticas importantes de los productos y
servicios y su desempeo durante el ciclo de
vida completa y toda la "cadena de consumo".
Esto incluye la totalidad de experiencias de
compra e interaccin de los clientes con su
organizacin que influyan las decisiones de
compra y relaciones. El enfoque debera estar
puesto en caractersticas que afecten la
preferencia y fidelidad del cliente, por
ejemplo, caractersticas que distingan a sus
productos y servicios de las ofertas de la

competencia o los servicios de otras
organizaciones. Esas caractersticas pueden
incluir precio, confiabilidad, valor, entrega,
puntualidad, facilidad de uso, requisitos de
uso y disposicin de materiales peligrosos,
servicio tcnico o al cliente y relaciones de
vena. Las caractersticas de los productos y
servicios y las decisiones de relaciones clave
(3.1a [2]) pueden considerar la forma en que
se llevan a cabo las transacciones y factores
tales como la confidencialidad y la seguridad.
y los de lograr fidelidad del cliente y formar
relaciones con los clientes, segn corresponda.
La opinin del cliente puede incluir la
recopilacin e integracin de datos de
encuestas, resultados de grupos representativos
o focus groups, datos extrados de Internet,
datos de las garantas, registros de reclamos,
informes de terreno y otros datos e
informacin que afectan las decisiones de
compra y de relaciones de los clientes.
Su desempeo en materia de caractersticas
clave de productos y servicios debera
informarse en el tem 7.1, y aquellas
concernientes a las percepciones y acciones
del cliente (resultados) en el tem 7.2.
N5. Vea consideraciones adicionales sobre
productos, servicios, clientes y la actividad de
organizaciones sin fines de lucro en tem P.1,
Notas 6 y 7, e tem P.2, Nota 5.
27
3.2 Relaciones y satisfaccin del cliente:

Cmo forja relaciones con sus clientes y construye su satisfaccin y fidelidad?
(45 puntos)
Proceso
Describa cmo su organizacin forma relaciones a fin de conseguir, satisfacer y mantener a los
clientes y aumentar la fidelidad del cliente. Describa cmo su organizacin determina la
satisfaccin y la falta de satisfaccin del cliente.
Incluya las respuestas para las siguientes preguntas:
a. Forjar relaciones con los clientes
(1) Cmo forja relaciones para conseguir clientes, satisfacer y superar sus expectativas,
aumentar la fidelidad y reiterar los negocios y conseguir recomendaciones positivas?
(2) Cmo sus mecanismos de acceso clave permiten a los clientes buscar informacin, llevar a
cabo negocios u hacer reclamos? Cules son sus mecanismos de acceso clave? Cmo
determina los requisitos de contacto con clientes clave para cada modo de acceso de cliente?
Cmo se asegura que estos requisitos de contacto lleguen a todas las personas y procesos
involucrados en la cadena de respuesta al cliente?
(3) Cmo gestiona los reclamos del cliente? Cmo garantiza que estos reclamos se resuelvan
de manera eficiente y oportuna? Cmo reduce al mnimo la falta de satisfaccin del cliente y,
segn corresponda, la falta de reiteracin y recomendaciones en el negocio? Cmo se agrupan
y analizan los reclamos para usarlos a la hora de mejorar el conjunto de su organizacin y
tambin sus socios?
(4) Cmo mantiene sus enfoques relativos al forjamiento de relaciones y la provisin de acceso
al cliente al da respecto de las necesidades y orientaciones comerciales?
b. Determinacin de satisfaccin del cliente
(1) Cmo determina la satisfaccin, falta de satisfaccin y fidelidad de los clientes? Cul es la
diferencia de estos mtodos de determinacin entre los distintos grupos de clientes? Cmo
garantiza que sus mediciones capturen informacin factible de procesar para usarla a la hora de
asegurar los futuros negocios del cliente y conseguir recomendaciones positivas, segn
corresponda? Cmo usa la informacin sobre la satisfaccin y la falta de satisfaccin del cliente
para mejorar?
(2) Qu tipo de seguimiento hace entre los clientes sobre la calidad de los productos, servicios
y transacciones para recibir retroalimentacin oportuna y factible de procesar?
(3) Cmo consigue y usa informacin sobre la satisfaccin de sus clientes en relacin con sus
competidores? Cmo consigue y usa informacin sobre la satisfaccin de sus clientes en relacin
con los niveles de satisfaccin al cliente en otras organizaciones que suministran productos o
servicios similares y/o respecto de los puntos de referencia de la industria?
(4) Cmo mantiene sus enfoques para determinar la satisfaccin al da con las necesidades y
orientaciones comerciales?
28
NOTAS
N1. El forjamiento de relaciones con el cliente (3.2a) puede incluir el desarrollo de sociedades o
alianzas con los clientes.
N2. Para determinar la satisfaccin y falta de satisfaccin del cliente (3.2b) se pueden usar
cualquiera de los siguientes medios: encuestas, retroalimentacin formal e informal, antecedentes
de la cuenta del cliente, reclamos, anlisis de ganancias/prdidas y tasas de finalizacin de
transacciones. La informacin puede conseguirse en reparto, relaciones y transacciones que
afectan las futuras acciones de los clientes: reiteracin de negocios y recomendaciones.
N3. Las mediciones sobre la satisfaccin o falta de satisfaccin del cliente (3.2b[l]) pueden incluir
tanto una escala de clasificacin numrica y descriptores para cada unidad de la escala. Las
mediciones de la satisfaccin del cliente factibles de procesar entregan informacin til sobre
caractersticas especficas de productos y servicios, satisfaccin de sus clientes deben informarse
en el tem 7.2.
N4. Otras organizaciones que proveen productos o servicios similares (3.2b (3)) podran incluir
organizaciones con las que no compite pero que ofrecen productos o servicios similares en otras
zonas geogrficas o a diferentes grupos de la poblacin.
N5. Los resultados sobre la satisfaccin o falta de Internet, a travs de contactos personales o de
un tercero o por correo.
N6. En el caso de algunas organizaciones sin fines de lucro (por ejemplo entidades de gobierno
o instituciones de caridad), los clientes pueden estar asignados o se les puede exigir que usen su
organizacin y las relaciones pueden ser de corto plazo. En ese caso, el forjamiento de relaciones
(3.2a (1) puede abordarse en trminos de si se cumplen o superan las expectativas durante la
relacin de corto plazo, lo que redunda en comentarios positivos hacia otros, inclusive actores
clave de su propia organizacin.
4. MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

(90 puntos)
La Categora de Medicin, anlisis y gestin del conocimiento examina de qu manera su
organizacin selecciona, analiza, gestiona y mejora sus datos, informacin y RECURSOS DE
CONOCIMIENTO y de qu manera gestiona su tecnologa de la informacin. Tambin se
examina cmo su organizacin analiza y usa las revisiones para mejorar su DESEMPEO.
4.1 Medicin, anlisis y perfeccionamiento del desempeo organizacional:
De qu manera mide, analiza y luego mejora el desempeo organizacional?
(45 puntos)
Proceso
Describa cmo su organizacin mide, analiza, alinea, revisa y mejora su desempeo por medio
de datos e informacin en todos los niveles y en todas las secciones. Describa el uso sistemtico
de los resultados de las revisiones a fin de evaluar y mejorar los procesos.
a. Medicin del desempeo
(1) Cmo selecciona, recopila, alinea datos e informacin para hacer seguimiento a las
operaciones diarias y el desempeo organizacional general, lo que incluye avances en relacin
con los objetivos estratgicos y los planes de accin? Cules son sus mediciones clave del
30
desempeo, inclusive mediciones financieras clave a corto y largo plazo? Cmo usa estos datos
e informacin para apoyar la toma de decisiones y la innovacin organizacional?
(2) Cmo selecciona y asegura el uso eficiente de datos de informacin comparativa clave a fin
de apoyar las innovaciones y las decisiones estratgicas y operacionales?
(3) Cmo mantiene la vigencia de su sistema de medicin del desempeo respecto de las
necesidades y orientaciones comerciales? Cmo asegura que su sistema de medicin del
desempeo sea sensible a cambios rpidos o inesperados dentro de su organizacin o fuera de ella?
b. Anlisis, revisin y mejoramiento del desempeo
(1) Cmo revisa las capacidades y el desempeo organizacional? Qu tipo de anlisis lleva a
cabo para apoyar estas revisiones y para garantizar la validez de las conclusiones? Cmo utiliza
estas revisiones para evaluar los logros organizacionales, el desempeo competitivo y los avances
en relacin con los objetivos estratgicos y el plan de accin? Cmo usa estas revisiones para
evaluar la capacidad de su organizacin de reaccionar ante cambios rpidos en las necesidades
y desafos organizacionales en su entorno operativo?
(2) Cmo traduce las conclusiones de las revisiones del desempeo organizacional en
prioridades que permitan llevar a cabo mejoras permanentes e innovadoras y en oportunidades
de innovacin? Cmo se despliegan estas prioridades y oportunidades hacia los grupos de
trabajo y las operaciones a nivel funcional a travs de su organizacin a fin de permitir apoyo
eficiente para los procesos de toma de decisiones? Cundo corresponda, Cmo se despliegan
las prioridades y oportunidades hacia sus proveedores, socios y colaboradores a fin de garantizar
el alineamiento organizacional?
(3) Cmo incorpora los resultados de las revisiones del desempeo organizacional en la
evaluacin y mejoramiento sistemtico de procesos clave?
NOTAS
N1. La medicin del desempeo (4.1a) se
usa en los procesos de toma de decisiones
fundadas en hechos para determinar y alinear
la orientacin y el uso de los recursos en la
organizacin a nivel de unidad de trabajo,
procesos clave, departamento y la organizacin
en su conjunto.
N2. Los datos y la informacin comparativa
(4.1a [2]) se obtiene fijando patrones de
referencia y criterios y mediciones del
desempeo revisadas por la plana directiva (1
.lb (2)), y deberan orientarse por los objetivos
estratgicos y planes de accin descritos en los
tems 2.1 y 2.2. Las revisiones tambin
podran informarse a travs de evaluaciones
Baldrige tanto internas como extern a s .
N3. Las revisiones del desempeo
organizacional (4.1b [1]) deberan informarse
a travs de mediciones del desempeo
organizacional, mediciones del desempeo
registradas a lo largo de sus respuestas del
tem de correlaciones. El anlisis debera

respaldar sus revisiones de desempeo,
ayudar a determinar las causas fundamentales
y ayudar a fijar prioridades en el uso de los
recursos. Del mismo modo, el anlisis se
funda en todo tipo de datos: relativos al
cliente, financieros y de mercado,
operacionales y competitivos.
N4. Anlisis (4.lb [1]) incluye examinar las
tendencias, las proyecciones de la organizacin,
la industria y tecnolgicas, las comparaciones,
las relaciones de causa y efecto y la
bsqueda de comparaciones competitivas. La
"fijacin de patrones de referencia" se refiere
a identificar procesos y resultados que
representen prcticas y desempeo ptimo
para actividades similares, dentro o fuera de
la industria a la que pertenece su organizacin.
Las comparaciones competitivas vinculan el
desempeo de su organizacin con el de sus
competidores y otras instituciones que ofrecen
productos y servicios similares.
N5. Los resultados del anlisis y la revisin

del desempeo organizacional deben contribuir
a la planificacin organizacional estratgica
descrita en la Categora 2.
31
N6. Los resultados del desempeo organizacional deben ser informados en los tems 7.17.6.
4.2 Gestin de la informacin, tecnologa de la informacin y conocimientos:

Cmo maneja su informacin, tecnologa de la informacin y conocimientos?
(45 puntos)
Proceso
Describa cmo su organizacin garantiza la calidad y disponibilidad de los datos, la informacin,
el software y el hardware necesarios para su personal, proveedores, socios, colaboradores y
clientes. Describa cmo su organizacin crea y gestiona sus recursos de conocimientos.
a. Gestin de recursos de informacin.
(1) Cmo pone los datos y la informacin a disposicin de quienes lo necesitan? Cmo hace para
que estn al alcance de su personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes segn corresponda?
(2) Cmo garantiza que el hardware y el software sea confiable, seguro y fcil de usar?
(3) En caso de emergencia, Cmo asegura la disponibilidad permanente de sistemas de
hardware y software y de datos de informacin?
(4) Cmo mantiene la vigencia de sus mecanismos de disponibilidad de datos de informacin,
lo que incluye los sistemas de software y hardware, en funcin de las orientaciones y necesidades
comerciales y tambin al respecto de los cambios tecnolgicos en su entorno operativo?
b. Datos, informacin y gestin del conocimiento
(1) Cmo garantiza las siguientes propiedades de los datos, la informacin y el conocimiento
de su organizacin:
Precisin
Integridad y confiabilidad
Oportunidad
Seguridad y confiabilidad
(2) Cmo gestiona el conocimiento organizacional para lograr lo siguiente?

La recopilacin y la transparencia de conocimientos entre el personal
La transparencia de conocimientos pertinentes desde y hacia los clientes, proveedores, socios
y colaboradores.
La rpida identificacin, intercambio e implementacin de prcticas ptimas.
El ensamble y la transparencia de conocimientos pertinentes para usarlos en su proceso de
planificacin estratgico.
NOTAS
N1. El acceso a datos e informacin (4.2 a (1)) puede ser va electrnica o travs de otros medios.
5. ENFOQUE EN LA FUERZA LABORAL (85 puntos)

La Categora de Enfoque en la fuerza laboral examina cmo su organizacin involucra, gestiona y
d e s a rrolla a su PERSONAL a fin de utilizar su pleno potencial en ALINEACIN con la MISIN, la
estrategia y los PLANES DE ACCIN generales de su organizacin. Tambin analiza la habilidad
de su organizacin para evaluar las necesidades en materia de HABILIDADES y CAPACIDADES de
su PERSONAL y para generar un ambiente laboral que propicie un ALTO DESEMPEO.
5.1 Compromiso de la fuerza laboral:
Cmo involucra a su personal para lograr xitos individuales y
organizacionales? (45 puntos)
Proceso
Describa cmo su organizacin involucra, compensa y reconoce su personal para que ste logre
un alto desempeo. Describa cmo se desarrollan los miembros de su personal, entre ellos los
ejecutivos, para conseguir alto desempeo. Describa como evala la participacin del personal y
usa los resultados para conseguir mayor desempeo.
33
a. Perfeccionamiento de la fuerza laboral

(1) Cmo determina los factores clave que afectan la participacin del personal? Cmo
determina los factores claves que afectan la satisfaccin del personal? Cmo determinan estos
factores para los diferentes grupos y segmentos del personal?
(2) Cmo propicia una cultura organizacional que favorezca un alto desempeo y un personal
motivado para lograr lo siguiente:
Cooperacin, comunicacin efectiva y el intercambio de habilidades dentro y entre unidades
de trabajo, unidades operativas y distintas ubicaciones segn corresponda.
Flujo de informacin efectivo y comunicacin bidireccional con supervisores y gerentes
Definicin de metas individuales, empoderamiento e iniciativa
Innovacin en el ambiente de trabajo
La capacidad de beneficiarse de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal.
(3) Cmo el sistema de gestin del desempeo de su personal apoya el alto desempeo en el
trabajo y la participacin? Cmo incorpora las prcticas de incentivo, reconocimiento y
recompensa en su sistema de gestin del desempeo del personal? Cmo su sistema de gestin
del desempeo del personal refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y la consecucin de
sus planes de accin?
b. Desarrollo de la fuerza laboral y de los lderes
(1) Cmo su sistema de capacitacin y desarrollo del personal aborda los siguientes aspectos:
Necesidades y deseo de capacitacin y desarrollo identificado por su personal, inclusive los
gerentes y supervisores.
Sus competencias, desafos estratgicos y logros fundamentales de su plan de accin a corto
y largo plazo.
Mejoras en el desempeo organizacional, cambios tecnolgicos e innovacin.
El amplio e s p e c t ro de oportunidades de desarrollo, inclusive educacin, capacitacin,
entrenamiento, tutoras y experiencias vinculadas al trabajo, segn corresponda.
La transferencia de conocimientos de trabajadores que se retiran o jubilan.
El refuerzo de nuevas habilidades y conocimientos en el trabajo.
(2) Cmo su sistema de desarrollo y capacitacin para lderes aborda los siguientes aspectos:
Desarrollo de atributos de liderazgo personal.
Desarrollo de conocimientos organizacionales.
Prcticas comerciales ticas.
Sus competencias, desafos estratgicos y logros fundamentales de su plan de accin, tanto
a corto como a largo plazo.
Mejoras en el desempeo organizacional, cambios e innovacin.
El amplio espectro de oportunidades de d e s a rrollo de liderazgo, inclusive educacin,
capacitacin entrenamiento, tutoras y experiencias vinculadas al trabajo, segn corresponda.
(3) Cmo evala la eficiencia de su personal y los sistemas de capacitacin y desarrollo de
liderazgo?
34
(4) Cmo gestiona el avance efectivo de la carrera profesional de todo su personal? Cmo
logra la planificacin eficiente de reemplazos para los cargos directivos y de liderazgo?
c. Evaluacin de la participacin de la fuerza laboral
(1) Cmo evala la participacin del personal? Qu mtodos de evaluacin y mediciones
formales e informales utiliza para determinar la participacin y la satisfaccin del personal? En
que se diferencian estos mtodos de evaluacin y mediciones entre grupos y segmentos de
personal? Cmo utiliza otros indicadores, tales como retencin ausentismo, quejas, seguridad y
productividad personal para evaluar y mejorar, la participacin?
(2) Cmo relaciona los hallazgos de la evaluacin con resultados comerciales clave informados
en la categora 7 a fin de identificar oportunidades de mejoramiento tanto en trminos de
participacin del personal como resultados comerciales?
NOTAS
N1. " F u e rza laboral" se re f i e re a las personas
que estn activamente involucradas en
acometer el trabajo de su organizacin. Incluye
al personal permanente, temporal y a tiempo
p a rcial de su organizacin y tambin a
cualquier empleado subcontratado supervisado
por su organizacin. Incluye directivos,
superv i s o res y gerentes de todos los niveles. Las
personas supervisadas por un subcontratista
deben abordarse en la Categora 6 como parte
de sus sistemas de trabajo general. En el caso
de las organizaciones sin fines de lucro que
trabajen con voluntarios, el concepto de
"fuerza de trabajo" tambin los incluye.
N2. La "participacin de la fuerza laboral" se
refiere a qu tan extendido es el compromiso
laboral, tanto en trminos emocionales como
intelectuales, para desarrollar el trabajo y
lograr la misin y visin de la organizacin.
Las organizaciones con alto nivel de
compromiso de su personal suelen
caracterizarse por ambientes laborales de
alto desempeo en los cuales las personas
estn motivadas al mximo en beneficio de
sus clientes y del xito de la organizacin.
N3. Compensacin, reconocimiento y prcticas

relacionadas con incentivos y recompensas
(5.1a[3j) incluyen promociones y bonificaciones
que podran depender del desempeo, las
habilidades adquiridas y otros factores. En
algunas organizaciones gubernamentales, los
sistemas de compensacin estn fijados por
ley o reglamentos. Sin embargo, puesto que el
reconocimiento puede incluir mecanismos
monetarios, no monetarios, formales, informales
e individuales o grupales, estos sistemas
permiten cierta flexibilidad.
N4. Su organizacin puede considerar
aspectos especficos en relacin con el
desarrollo del personal, la capacitacin y el
desarrollo profesional. Si as fuera, su
respuesta para 5.Ib debera incluir de qu
manera aborda estas consideraciones.
N5. Para identificar oportunidades de
mejoramiento (5.1c [2]) podra fundarse en
los resultados orientados hacia el personal
presentado en el tem 7.4 y puede involucrar
abordar problemas vinculados al personal
segn su impacto en los resultados
comerciales informados en la respuesta a
otros tems de la Categora 7.
5.2 Ambiente de la fuerza laboral:

Cmo genera un entorno eficiente y que apoye al personal? (40 puntos)
Proceso
Describa cmo su organizacin gestiona las habilidades y capacidades de su personal a fin de
acometer el trabajo de la organizacin. Describa cmo su organizacin mantiene un clima laboral
seguro, protegido y acogedor.
35

a. Habilidades y capacidades de la fuerza laboral
(1) Cmo evala las necesidades de habilidades y capacidades de su personal, inclusive
destrezas, competencias y niveles de mando?
(2) Cmo recluta, coloca y mantiene a las nuevas contrataciones? Cmo asegura que su
personal represente la diversidad de ideas, culturas y pensamientos de la comunidad de la cual
provienen las contrataciones?
(3) Cmo gestiona y organiza al personal para acometer el trabajo de su organizacin,
capitalizar las competencias fundamentales, reforzar un enfoque centrado en el cliente y en el
negocio, superar las expectativas de desempeo, abordar sus desafos estratgicos y planes de
accin y lograr la agilidad para enfrentar las cambiantes necesidades del negocio.
(4) Cmo prepara a su personal para las cambiantes necesidades de habilidades y
capacidades? Cmo gestiona a su personal, sus necesidades y las de la organizacin a fin de
garantizar la continuidad, prevenir reducciones de personal y aplacar al mnimo los efectos de
estas reducciones, si fuera imposible evitarlas?
b. Clima de la fuerza laboral
(1) Cmo asegura y mejorar la higiene, la proteccin y las medidas de seguridad en el lugar de
trabajo? Cules son sus medidas del desempeo y objetivos de mejoramiento para cada uno de
estos factores de lugar de trabajo? Cules son las diferencias importantes en estos factores y
medidas del desempeo para diferentes ambientes de trabajo?
(2) Cmo apoya a su personal a travs de polticas, servicios y beneficios? Cmo stas estn
adaptadas a las necesidades del personal diverso y diferentes grupos y segmentos de personal?
NOTAS
N1. "Habilidades de la fuerza laboral" se
refiere a la habilidad de su organizacin
para acometer sus procesos laborales a travs
de conocimientos, destrezas y competencias
de su personal. Ello puede incluir la habilidad
de forjar y mantener relaciones con clientes,
transitar hacia nuevas tecnologas, desarrollar
nuevos productos y servicios y satisfacer
demandas cambiantes tanto del merc a d o
como reglamentarias.
"Capacidad de la fuerza laboral" se refiere a
la habilidad de su organizacin para
garantizar suficiente dotacin de personal a fin
de acometer los procesos laborales y entregar
con xito productos y servicios a los clientes,
lo que incluye la habilidad de satisfacer niveles

variables o estacionales de demanda.
N2. Las habilidades y capacidades del
personal deberan considerar no slo las
actuales necesidades sino tambin los requisitos
a futuro en base a los objetivos estratgicos y
planes de accin estipulados en la Categora 2.
N3. Preparar a su personal para las
necesidades cambiantes en cuanto a
habilidades y capacidades (5.2a [4) puede
incluir capacitacin, educacin, comunicacin
permanente, consideraciones de empleo y
empleabilidad del personal, asesora en materia de carreras, recolocacin y otros servicios.
6. GESTIN DE PROCESOS (85 puntos)

La Categora de Gestin de PROCESOS examina cmo su organizacin determina sus
COMPETENCIAS y SISTEMAS DE TRABAJO FUNDAMENTALES y cmo disea, gestiona y mejora
sus PROCESOS CLAVE para implementar esos SISTEMAS DE TRABAJO y entregar VALOR al
CLIENTE y lograr xitos y SUSTENTABILIDAD organizacionales.
6.1 Diseo de los sistemas de trabajo:
Cmo disea sus sistemas de trabajo? (35 puntos)
Describa cmo su organizacin determina sus competencias y sistemas de trabajo fundamentales
y disea sus procesos y sistemas de trabajo clave a fin de entregar valor al cliente, prepararse
para posibles emergencias y lograr xitos y sustentabilidad organizacionales.
a. Competencias Fundamentales
(1) Cmo determina su organizacin sus competencias fundamentales? Cules son las
competencias fundamentales de su organizacin y cmo se relaciona con su misin entorno
competitivo y planes de accin?
37
(2) Cmo disea e innova sus sistemas de trabajo generales? Cmo decide cules procesos
dentro de su sistema de trabajo general sern internos de su organizacin (sus procesos de
trabajo clave) y cuales utilizarn recursos externos?
b. Diseo del proceso de trabajo
(1) Cules son los procesos de trabajo clave de su organizacin? Cmo se vinculan estos
procesos clave con sus competencias fundamentales? Cmo contribuyen estos procesos a
entregar valor para el cliente, rentabilidad, xito y sustentabilidad organizacional?
(2) Cmo determina los requisitos clave del proceso de trabajo incorporando aportes de clientes,
proveedores, socios y colaboradores, segn corresponda? Cules son los requisitos clave para
estos procesos?
(3) Cmo disea e innova sus procesos de trabajo a fin de satisfacer todos los requisitos clave?
Cmo incorpora nueva tecnologa, conocimiento organizacional y la posible necesidad de
reaccionar con agilidad en el diseo de estos procesos? Cmo incorpora el tiempo de ciclo, la
productividad, el control de costos y otros factores de eficacia y eficiencia en el diseo de estos
procesos?
c. Preparacin para casos de emergencia
(1) Cmo asegura la preparacin de su sistema de trabajo y lugar de trabajo en caso de
desastres o emergencias? Cmo considera este sistema de preparacin para desastres y
emergencias aspectos como la prevencin, la gestin, la continuidad de las operaciones y la
recuperacin?
NOTAS
N1. "Competencias fundamentales" (6.1a) se
refiere a las reas de mayor experticia de su
organizacin. Las competencias fundamentales
de su organizacin son aquellas capacidades
de importancia estratgica que constituyen
una ventaja en su mercado o entorno de
servicio.
Igualar
estas
competencias
fundamentales suele ser todo un desafo para
los competidores o los proveedores y socios y
ofrecen una ventaja competitiva sustentable.
N2. "Sistemas de trabajo" se refiere a cmo
se logra sistemas de trabajo que coordine los
procesos de trabajo interno y los recursos
e x t e rnos necesarios para que usted desarro l l e ,
produzca y entregue productos y servicios a
sus clientes y para tener xito en el mercado.
N3. Sus procesos de trabajo clave (6.1b (l))
son los procesos que involucran a la mayora
del personal de su organizacin y producen
valor para los clientes, partes interesadas y

accionistas. Sus procesos de trabajo clave
constituyen, sus procesos ms importantes de
diseo, entrega, comerciales y de apoyo de
sus productos y servicios.
Los sistemas de trabajo involucran su personal,
proveedores y socios clave, contratistas,
colaboradores y otros componentes de la
cadena de suministro necesarios para pro d u c i r
y entregar sus productos, servicios y procesos
comerciales o de apoyo al mercado.
N4. Los desastres y las emergencias (6. 1c)
pueden estar vinculadas al clima, a los
servicios bsicos, a la seguridad o a
emergencias nacionales o locales, lo que
incluye epidemias tales como un brote de
gripe aviar. Las emergencias relacionadas
con la tecnologa de la informacin deben
abordarse en el tem 4.2.
38
6.2 Gestin y mejoramiento del proceso de trabajo:

Cmo gestiona y mejora sus procesos clave de trabajo organizacional clave?
(50 puntos)
Proceso
Describa cmo su organizacin implementa, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para
entregar valor al cliente y lograr xito y sustentabilidad organizacional.
a. Diseo del proceso de trabajo
(1) Cmo implementa sus procesos de trabajo para asegurar que cumplan los requisitos de
diseo? Cmo las operaciones cotidianas de estos procesos garantizan la satisfaccin de los
requisitos en materia de procesos clave? Cmo se usan los aportes del cliente, proveedores,
socios y colaboradores en la gestin de estos procesos, segn corresponda? Qu mediciones o
indicadores clave del desempeo y mediciones del proceso utiliza para el control y mejoramiento
de sus procesos de trabajo?
(2) Cmo reduce al mnimo los costos generales asociados con inspecciones, pruebas y
auditoras de proceso o desempeo, segn corresponda? Cmo previene fallas, errores de
servicio y reelabora y reduce al mnimo costos de garanta o prdidas de productividad del
cliente, segn corresponda?
b. Gestin y mejora del proceso de trabajo
(1) Cmo mejora sus procesos de trabajo para lograr mejor desempeo, reducir la variabilidad,
mejorar productos y servicios y mantener la vigencia del proceso respecto de las necesidades y
orientaciones comerciales? Cmo se socializan las mejoras y las lecciones aprendidas con otras
unidades y procesos organizacionales a fin de dirigir la innovacin y el aprendizaje de la
organizacin?
NOTAS
N1. Para mejorar el desempeo de los
procesos (6.2b) y reducir la variabilidad,
podra implementar enfoques tales como Lean
Enterprise System, metodologa Six Sigma, el
uso de las normas ISO 9000:2008, la
metodologa Plan-Do-Check- Act (Planear,
hacer, controlar, actuar PDCA) u otras
herramientas de mejoramiento de procesos.
N2. Los resultados de las mejoras en el

desempeo de productos y servicios deben
informarse en el tem 7.1. Todos los dems
resultados del desempeo de procesos deben
informarse en el tem 7.5.
7. RESULTADOS DEL NEGOCIO (450 puntos)

La Categora RESULTADOS examina el DESEMPEO y las mejoras de su organizacin en todas
las reas CLAVE -resultados en materia de productos y servicios, resultados orientados al CLIENTE,
resultados financieros y de mercado, resultados orientados al personal, resultados en materia de
EFICIENCIA de los PROCESOS y resultados en cuanto a liderazgo. Los NIVELES de DESEMPEO
se examinan en relacin con aquellos de los competidores y otras organizaciones que proveen
productos y servicios similares.
7.1 Resultados en productos y servicios:
Cules son los resultados en cuanto al desempeo de sus productos y servicios?
(100 puntos)
Resultados
Resuma los resultados de desempeo clave de su organizacin en materia de productos y
servicios. Divida sus resultados por tipos y grupos de productos y servicios, grupos de clientes y
segmentos de mercado, segn corresponda. Incluya datos comparativos adecuados.
Proporcione datos e informacin para responder las siguientes preguntas:
40
a. Resultados en materia de productos y servicios

Cules son sus niveles y tendencias actuales en cuanto a medidas o indicadores clave
importantes para sus clientes sobre el desempeo de sus productos y servicios? En qu se
parecen o se diferencian estos resultados con el desempeo de sus competidores y otras
organizaciones que ofrecen servicios y productos similares?
NOTAS
N1. Los resultados sobre productos y
servicios informados en este tem deben estar
vinculados con las caractersticas clave de
p roductos, programas y servicios identificadas
en las expectativas o requisitos del cliente en
P.1b (2), en base a informacin recopilada en
los tems 3.1 y 3.2. Las mediciones o
indicadores deberan abordar factores que
afectan la preferencia del cliente, tales como
aquellos que se incluyen en el tem P.1, Nota

4 c tem 3.1, Nota 4
N2. En algunas organizaciones sin fines de
lucro, las medidas del desempeo de los
productos o servicios pueden estar sujetas al
mandato de las fuentes de financiamiento.
Estas medidas deben ser identificadas e
informadas en su respuesta a este tem.
7.2 Resultados enfocados en los clientes:

Cules son los resultados de desempeo enfocados a sus clientes? (70 Puntos)
Resuma los resultados clave enfocados al cliente de su organizacin en manera de satisfaccin
del cliente, valor percibido por el cliente, inclusive fidelidad. Divida sus resultados por tipos y
grupos de productos y servicios, grupos de clientes y segmentos de mercado, segn corresponda.
Incluya datos comparativos adecuados.
a. Resultados enfocados en el cliente
(1) Cules son sus niveles y tendencias actuales en cuanto a medidas o indicadores clave de
satisfaccin o insatisfaccin del cliente? En qu se parecen o se diferencian estos resultados con
los niveles de satisfaccin del cliente de sus competidores y otras organizaciones que ofrecen
servicios y productos similares?
(2) Cules son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave de valor
percibido por el cliente inclusive fidelidad y retencin de clientes, recomendaciones positivas y
otros aspectos de las relaciones que se forjan con los clientes, segn corresponda?
NOTAS
N1. Los resultados sobre la satisfaccin e
insatisfaccin del cliente informados en este
tem deben vincularse con los grupos de
clientes y segmentos de mercado analizados
en P.1b (2) y en el tem 3.1 y con las
determinaciones, mtodos y datos descritos
en el tem 3.2.
N2. Las medidas e indicadores de la

satisfaccin del cliente con sus productos y
servicios en relacin con la satisfaccin del
cliente con los competidores y organizaciones
comparables (7.2a[l]) pueden incluir
informacin y datos de sus clientes y de
organizaciones independientes.
41
7.3 Resultados financieros y de mercado:

Cules son los resultados de desempeo financiero y de mercado? (70 puntos)
Resultados
Resuma los resultados clave del desempeo financiero y de mercado de su organizacin por
cliente o segmentos de mercado, segn corresponda. Incluya datos comparativos adecuados.
a. Resultados financieros y de mercado
(1) Cules son sus actuales niveles y tendencias en cuanto a medidas o indicadores clave de
desempeo financiero, inclusive medidas globales de rentabilidad financiera, viabilidad
financiera o desempeo presupuestario, segn corresponda?
(2) Cules son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave de desempeo
de mercado, inclusive participacin o posicin de mercado, crecimiento de mercado o de
participacin y nuevos mercados a los que se ha ingresado, segn corresponda?
NOTAS
N1. Las respuestas a 7.3a (1) pueden incluir
medidas globales de rentabilidad financiera,
tales como rentabilidad de la inversin,
mrgenes operativos, rentabilidad o
rentabilidad por segmento de cliente o
m e rcado. Las respuestas tambin pueden
incluir medidas de viabilidad financiera, tales
como liquidez, relacin deuda-capital, saldo
en caja, uso de activos y flujo de caja. Las
medidas deben relacionarse con las
mediciones financieras informadas en 4.1a (l)
y los enfoques de gestin financiera descritos
en el tem 2.2.
Las organizaciones sin fines de lucro pueden

incluir mediciones adicionales entre ellas
desempeo segn el presupuesto, fondos de
reserva, ahorro o exencin de costos, gastos
administrativos
como
porcentaje
del
presupuesto y el costo de recaudar fondos
versus los fondos recaudados.
N2. En el caso de organizaciones sin fines de
lucro, las respuestas a 7.3a (2) pueden incluir
mediciones de donaciones de caridad y la
cantidad de nuevos programas o servicios
ofrecidos.
7.4 Resultados enfocados ni personal:

Cules son sus resultados enfocados al personal? (70 puntos)
Resultados
Resuma los resultados clave enfocados al personal en cuanto a participacin del personal y
ambiente del personal. Divida sus resultados para abordar sus grupos y segmentos, segn
corresponda. Incluya datos comparativos adecuados.
42
a. Resultados en cuanto a personal
(1) Cules son sus actuales niveles y tendencias en cuanto a medidas o indicadores clave de
participacin del personal, satisfaccin del personal y desarrollo del personal, inclusive los
directivos?
(2) Cules son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave en cuanto a
habilidades y capacidades del personal, inclusive niveles de dotacin, retencin y habilidades
adecuadas?
(3) Cules son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave en cuanto al
ambiente del personal, inclusive higiene, seguridad y proteccin del lugar del trabajo, adems de
beneficios y servicios para el personal, segn corresponda?
NOTAS
N1. Los resultados informados en este tem
deben relacionarse con los procesos descritos
en la Categora 5. Sus resultados deben
responder a las necesidades de procesos de
trabajo clave describas en la Categora 6 y a
los planes de accin y de recursos humanos
descritos en el tem 2.2.
N2. Las respuestas a 7.4a (l) deben incluir las

medidas indicadores identificados en la
respuesta a 5. 1c (I).
N3. Las organizaciones sin fines de lucro que
utilizan voluntarios deben incluir los resultados
de su personal voluntario, segn corresponda.
7.5 Resultados de eficiencia del proceso:

Cules son sus resultados en materia de eficiencia del proceso?
(70 puntos)
Resultados
Resuma los RESULTADOS CLAVE de DESEMPEO operacional de su organizacin que contribuyen
a mejorar la EFICIENCIA organizacional, inclusive la preparacin de su organizacin para
emergencias. Divida sus RESULTADOS por tipos y grupos de productos y servicios, por
PROCESOS y ubicacin, y por SEGMENTOS de mercado, segn corresponda. Incluya datos
comparativos adecuados.
a. Resultados de eficacia del proceso
(1) cules son sus actuales niveles y tendencias en cuanto a medidas o indicadores clave de
desempeo operacional de sus sistemas de trabajo, inclusive preparacin del sistema de trabajo
y del lugar de trabajo para desastres o emergencias?
(2) cules son sus actuales niveles y tendencias de medidas o indicadores clave en cuanto al
desempeo operacional de sus procesos de trabajo clave, inclusive productividad, tiempo de ciclo
y otras medidas adecuadas de eficacia, eficiencia e innovacin de procesos?
43
NOTAS
N1. Los resultados informados en el tem 7.5
deben abordar sus requisitos operacionales
clave tal como se presentan en el Perfil
organizacional y en los tems 6.1 y 6.2. Incluya
resultados no informados en los tems 7.1-7.4.
N2. Los resultados informados en el tem 7.5
deben entregar informacin clave para el
anlisis y la revisin de su desempeo
organizacional (tem 4.1) y deben
proporcionar la base operacional para los
resultados en materia de productos y servicios
a (tem 7.1), resultados centrados en los
clientes (tem 7.2) y resultados financieros y
de mercado (tem 7.3).
N3. En medidas e indicadores adecuados del

desempeo del sistema de trabajo (7.5a[l]) se
pueden incluir auditoras, entrega oportuna y
resultados de aceptacin para productos,
servicios y procesos provistos en forma
externa; desempeo de proveedores y socios;
resultados de innovacin de productos,
servicios y sistemas de trabajo; simplificacin
de labores internas y clasificacin de mejoras
en el diseo del trabajo; cambios en los
coeficientes de supervisin; tiempos de
respuesta para situaciones de emergencia o
ejercicios y resultados de ejercicios de
contingencia.
7.6 Resultados en cuanto a liderazgo:

Cules son sus resultados en cuanto a liderazgo? (70 puntos)
Resultados
Resuma los RESULTADOS CLAVE en materia de la DIRECCIN y la PLANA DIRECTIVA de su
organizacin, inclusive pruebas de logros del plan estratgico, CONDUCTA TICA,
responsabilidad fiscal, cumplimiento de las leyes, responsabilidad social y ciudadana
organizacional. Divida sus RESULTADOS por unidades organizacionales, segn corresponda.
Incluya datos comparativos adecuados.
a. Resultados en materia de liderazgo y responsabilidad social
(1) cules son sus resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de logros de su plan de
accin y estrategia organizacional?
(2) cules son sus resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de conducta tica y
confianza de los partcipes en la plana directiva y la direccin de su organizacin? cules
son los resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de incumplimiento de la conducta
tica?
(3) cules son sus actuales hallazgos y tendencias clave en cuanto a medidas o indicadores clave
de responsabilidad fiscal, tanto interna como externa, segn corresponda?
(4) cules son sus resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de cumplimiento de leyes
y reglamentos?
(5) cules son sus resultados en cuanto a medidas o indicadores clave de ciudadana
organizacional en apoyo de sus comunidades clave?
44
NOTAS
N1. Las medidas o indicadores de logros de
la estrategia y plan de accin (7.6a[1]) deben
abordar los objetivos y metas estratgicas
identificadas en 2.1b(1) y las medidas del
desempeo del plan de accin y el desempeo
proyectado identificado en 2.2a(6) y 2.2b,
respectivamente.
N2. Se pueden encontrar ejemplos de
mediciones de conducta tica y confianza de
los partcipes (7.6a [2]), en el tem 1.2, Nota 4.
N3. Las respuestas a 7.6a (3) pueden incluir
temas y riesgos de la declaracin financiera,
recomendaciones importantes de los auditores
internos y externos y las respuestas de la
administracin a estos temas.
Las organizaciones sin fines de lucro tambin

pueden incluir los resultados de las auditoras
IRS 990.
N4. Los resultados en materia de
cumplimiento de las leyes y reglamentos (7.6a
[4]) deben acordar los requisitos analizados
en 1.2b. Los resultados de seguridad y salud
ocupacional del personal (por ejemplo,
incidentes que se deben informar ante la
Administracin de Seguridad y Salud
Ocupacional [OHSAS]) deben informarse en
7.4a (3).
N5. Los resultados en cuanto a ciudadana
organizacional (7.6a [5]) deben abordar el
apoyo de las comunidades clave analizadas
en 1.2c
45
8. DESCRIPCIN DIDCTICA DE CATEGORAS E TEMS

El Perfil Organizacional entrega un panorama de la organizacin. Es lo que dirige el ambiente
laboral, las relaciones organizacionales clave, el tipo de competencias, los desafos estratgicos,
y el enfoque hacia un mejoramiento en el desempeo. Adems, muestra un contexto para poder
entender la organizacin. Ayuda a los jueces y examinadores del Modelo Baldrige, al momento
de revisar la aplicacin, a entender que se considera importante dentro de la organizacin. Esto,
tambin, ayuda a los participantes a guiar y priorizar la informacin que se presentar en
respuesta a los tems de los Criterios 1-7.
El Perfil Organizacional permite a la organizacin penetrar en los factores clave internos y
externos, lo que da forma al ambiente operativo. Estos factores, as como la misin, visin,
valores, tipo de competencias y desafos estratgicos, impactan el la forma en que la organizacin
opera y toma sus decisiones.
P.l Descripcin Organizacional: Cules son las caractersticas organizacionales clave?
Propsito
Este tem se refiere a las caractersticas y relaciones clave que dan forma al ambiente
Organizacional. Tambin, se refiere al sistema de gobierno de la organizacin. El objetivo es
establecer el contexto para la organizacin y para las respuestas de los requerimientos de los
Criterios en las Categoras 1-7.
Comentarios
Se recomienda usar trminos como "propsito", "visin", "misin" y "valores" dependiendo
de la organizacin, algunas podran no usar uno o ms de estos trminos. No obstante, se
debe tener muy en claro cul es la esencia de la organizacin, el porqu de su existencia,
y dnde quieren los lderes que se encuentre en el futuro. Esta claridad lleva a la organizacin
a tomar e implementar decisiones estratgicas que influyan en su futuro.
El marco regulatorio dentro del que se opera establece requerimientos e incide en la forma
de operar de la organizacin. Comprender este ambiente es clave para tomar decisiones
operacionales y estratgicas eficaces. A futuro, esto permite identificar si se est cumpliendo
con los requerimientos mnimos de las leyes, regulaciones y estndares establecidos o se ha
ido ms all, lo que es parte de un sello de organizaciones lderes.
En las organizaciones que dependen de sus proveedores, stos juegan un papel crucial en
los procesos que son importantes para el desarrollo comercial y para mantener o alcanzar
una ventaja competitiva sustentable. Los requerimientos de una cadena de proveedores
puede incluir la distribucin a tiempo, flexibilidad, personal variable, capacidad de diseo
e investigacin y manufactura o servicio personalizado.
P.2 Desafos Organizacionales: Cules son los desafos organizacionales clave?
Propsito
Este tem se refiere al ambiente competitivo en el que opera la organizacin y los desafos
estratgicos que enfrenta. Tambin se re f i e re al enfoque que le da la organizacin al mejoramiento
del desempeo y al aprendizaje Organizacional. El objetivo es entender los desafos clave de la
organizacin y el sistema para as mantener una ventaja sustentable.
46
Comentarios
Conocer las fortalezas, vulnerabilidades y oportunidades de la organizacin es esencial en
el mejoramiento y crecimiento para el xito y sustentabilidad de la organizacin.
Conociendo esto, se pueden identificar aquellos productos, servicios y programas, procesos,
competencias y atributos de desempeo que hacen nica a la organizacin; aquellos que la
diferencian de las otras y los que ayudan a sostener su ventaja competitiva.
Conocer a la competencia, saber cuntos son y sus caractersticas clave es esencial para
determinar cul es la ventaja competitiva de la organizacin dentro de su mercado. Las
organizaciones lderes tienen un profundo conocimiento de su ambiente competitivo actual,
incluidos los factores que afectan en el comportamiento del da a da y en los que pudieran
afectar a futuro.
Los recursos de datos comparativos y competitivos podran incluir diarios de la industria y
otras publicaciones, benchmarking, informes anuales para compaas y organizaciones
pblicas, conferencias, redes locales y asociaciones del sector.
La existencia de la organizacin dentro del competitivo mercado actual la enfrenta a variados
desafos que pueden afectar en su habilidad de mantener el comportamiento y la posicin
d e n t ro de la competencia. Estos desafos pueden incluir los costos operacionales (Ej. materiales,
trabajo o ubicacin geogrfica); expansin o disminucin del mercado; fusiones o adquisiciones
tanto de la organizacin como de la competencia; condiciones econmicas, incluida la
demanda fluctuante y las cadas econmicas locales y globales; la naturaleza cclica del sector;
la insercin de productos o servicios nuevos o sustitutos; rpidos cambios tecnolgicos; o la
entrada de nueva competencia al mercado. Adems, la organizacin podra enfrentar desafos
relacionados con el reclutamiento, contratacin y retencin de fuerza laboral calificada.
Un desafo part i c u l a rmente importante, si es el caso de la organizacin, es no estar preparado
para la irrupcin tecnolgica, lo que podra amenazar su posicin competitiva dentro del
m e rcado. En el pasado, la tecnologa comprenda remplazar las maquinas de escribir por
computadoras, telfonos celulares por los telfonos tradicionales, los modernos equipos de fax
por los antiguos y la aparicin del e-mail que supero cualquier otro tipo de correspondencia.
Hoy en da, las organizaciones deben estar pendientes del ambiente interno y externo de su
sector para as detectar cualquier adelanto lo ms tempranamente posible.
Liderazgo (Categora 1)
El Liderazgo se refiere a cmo los lderes guan y sostienen la organizacin, estableciendo la
visin, valores y expectativas de comportamiento de la organizacin. Se dirige la atencin a la
forma que tienen los lderes de comunicarse con la fuerza laboral, medidas de comportamiento
organizacional y creacin de un ambiente que incentive un comportamiento tico y un alto
desempeo. La Categora tambin incluye el sistema de direccin de la organizacin y cmo
asegura un comportamiento tico y las buenas prcticas ciudadanas.
1.1 Liderazgo:
Cmo los lderes ejercen su liderazgo?
Propsito
En este tem se examinan los aspectos clave de las responsabilidades de los lderes. As como
tambin la forma en que los lderes establecen y comunican la visin y valores de la organizacin
y cmo practican estos valores. Se enfoca en las acciones de los lderes para crear sustentabilidad,
una organizacin de excelente comportamiento con un enfoque en el negocio y los clientes.
47
Comentarios
El rol central del liderazgo (foco de este tem) es establecer valores y direcciones, comunicando,
c reando y haciendo un balance de valores para todos los stakeholders y creando diagonales
de organizacin. El xito de esto requiere de una fuerte orientacin hacia el futuro y de un
c o m p romiso de mejoramiento, innovacin y sustentabilidad organizacional. Requiere ir creando
un ambiente de empowerment, agilidad y aprendizaje en aumento.
En las organizaciones altamente respetadas, los lderes estn comprometidos en el desarro l l o
de los futuros lderes de la organizacin y de recompensar y reconocer los aportes de los
miembros de la fuerza laboral. Los lderes participan personalmente en el desarrollo de los
futuros lderes, en planificaciones sucesivas y en oportunidades de reconocimiento y eventos
que beneficien a la fuerza laboral. Las actividades de desarrollo para los futuros lderes
incluyen mentoring personal o participacin en cursos de desarrollo de liderazgo.
1.2 Direccin y Responsabilidad Social:
Cmo se dirigen y abordan las responsabilidades sociales?
Propsito
En este tem se examinan los aspectos clave del sistema de direccin organizacional. Tambin se
evala la forma en que la organizacin cumple con sus responsabilidades con el pblico, se
asegura de que todas las personas de la organizacin tengan un comportamiento tico y legal y
cumplan con buenas prcticas ciudadanas.
Comentarios
El requerimiento de direccin organizacional necesita un gobierno o consejo responsable e
informado que pueda resguardar los intereses de los stakeholders clave (incluidos los inversionistas)
en negociaciones pblicas, privadas y con organizaciones sin fines de lucro. Este comit
debera revisar y hacer las funciones de auditoria en forma independiente, as como tambin
una funcin de evaluacin del comportamiento que monitoree el desempeo organizacional
y del CEO o jefe administrativo.
Una parte integral de la gestin y mejoramiento del desempeo se dirige pro activamente a
(1) la necesidad de un comportamiento tico, (2) la supervisin de todos los requerimientos
legales y reglamentarios, y (3) factores de riesgo. Para asegurar un excelente desempeo en
estas reas, se re q u i e re establecer medidas apropiadas o indicadores que los lderes integren
en las evaluaciones de comportamiento. La organizacin debe ser sensible a asuntos de inters
pblico, estn o no estos dentro de las leyes y regulaciones. Las organizaciones con el ro l
de modelo buscan oportunidades de ir ms all de los requerimientos y tener excelencia en
reas de comportamiento legal y tico.
Las organizaciones de caridad y gubernamentales deberan anticiparse a los intereses pblicos
incluyendo costo de productos, programas y servicios; acceso inmediato y equitativo a los
productos, programas y servicios; y opiniones sobre la administracin de los recursos de la
organizacin.
Este tem est dirigido al uso de procesos de sustentabilidad de recursos. Estos procesos deben
incluir el uso de tecnologas "verdes", el reemplazo de qumicos peligrosos por qumicos
basados en agua, conservacin de la e n e rg a , uso de recursos de energa limpios o el
reciclaje de productos y desperdicios.
La Responsabilidad Social implica ir ms all de una orientacin cumplidora. Las oport u n i d a d e s
de prcticas de buena ciudadana estn disponibles para organizaciones de todos los tamaos.
48
Estas oportunidades pueden considerar el estimular y apoyar el servicio comunitario por

parte de los empleados.
Planificacin Estratgica (Categora 2)

La Planificacin estratgica se re f i e re a la planificacin de acciones, despliegue de planes, cmo
adecuar recursos para asegurar el cumplimiento de los planes, cmo se cambian los planes si as
lo re q u i e ren las circunstancias y cmo se miden y se sustentan los cumplimientos. La Categora
enfatiza que la sustentabilidad organizacional a largo plazo y el ambiente de la competencia son
puntos estratgicos clave que necesitan ser partes integrales de la planificacin de la organizacin.
Los Criterios Baldrige dan nfasis a tres aspectos clave de excelencia organizacional. Estos
aspectos son importantes en la planificacin estratgica:
La buena relacin con el cliente es una visin estratgica de calidad. El foco es en la satisfaccin
de los clientes, retencin y lealtad de estos, en los nuevos mercados y en las cuotas de
morcado, factores claves en la competitividad, beneficios y sustentabilidad organizacional.
El mejoramiento e innovacin en el desempeo operacional contribuye al crecimiento productivo
a corto y largo plazo y a una competitividad de costo/precio. Formando capacidades
operacionales (incluyendo rapidez, responsabilidad y flexibilidad), lo que re p resenta una
inversin en el fortalecimiento de las aptitudes organizacionales.
El aprendizaje personal y organizacional son consideraciones estratgicas necesarias en el
agitado ambiente de hoy en da. Los Criterios enfatizan que el mejoramiento y aprendizaje
necesitan estar insertos en el proceso de trabajo.
La Categora Planificacin Estratgica examina de qu forma la organizacin:
D e t e rmina sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas clave y la habilidad de
llevar a cabo su estrategia.
Optimiza el uso de recursos, asegura la disponibilidad de fuerza laboral capacitada, y cmo
une los requerimientos a corto y largo plazo que pueden vincular gastos de capital, desarro l l o
o adquisicin de tecnologa, desarrollo de proveedores y nuevos socios o colaboradores; y
se asegura de que el despliegue sea efectivo, que existan mecanismos para comunicar
requerimientos y alcanzar una alineacin en tres niveles: (1) a nivel organizacional y ejecutivo,
(2) a nivel del proceso y sistema de trabajo, y (3) a nivel del trabajo individual y por unidad.
2.1 Desarrollo Estratgico:
Cmo se desarrolla la estrategia?
Propsito
En este tem se examina cmo la organizacin determina sus desafos y ventajas estratgicas y
cmo establece su estrategia y objetivos estratgicos. Lo fundamental es fortalecer el desempeo
total, la competitividad y los futuros logros.
Comentarios
Este tem exige informacin bsica en el proceso de planificacin e informacin de todas
las influencias clave, riesgos, desafos y otros requerimientos que puedan afectar las
oportunidades e instrucciones futuras de la organizacin, considerando todas las visiones
49
a largo plazo que sean apropiadas y posibles desde la perspectiva de la organizacin y del
mercado o sector. Este enfoque est previsto para entregar un contexto cuidadoso y realista
para desarrollar una estrategia enfocada en los clientes y en el mercado para as guiar la
toma de decisiones en curso, la asignacin de recursos y la gestin total.
Con este tem se intenta cubrir todo tipo de negocios, organizaciones con y sin fines de lucro,
situaciones competitivas, problemas estratgicos, enfoque en la planificacin y planes. Los
requerimientos exigen, explcitamente, bases orientadas en acciones futuras, sin implicar
departamentos de planificacin, ciclos de planificacin especficos o formas especficas de
visualizar el futuro.
Una parte cada vez ms importante dentro de la planificacin estratgica es proyectar el
futuro ambiente competitivo y de colaboracin. Tales proyecciones ayudan a detectar y reducir
las amenazas de la competencia, acortar los tiempos de reaccin e identificar oportunidades.
2.2 Despliegue Estratgico:
Cmo se despliega la estrategia?
Propsito
En este tem se examina la forma en que la organizacin convierte los objetivos estratgicos en
planes de accin para alcanzar sus objetivos. Tambin se examina cmo la organizacin evala
los progresos relativos a los planes de accin. El objetivo es asegurar que las estrategias sean
exitosamente desplegadas con el fin de alcanzar la meta.
Comentarios
En este tem se pregunta cmo se despliegan y desarrollan los planes de accin. La realizacin
de los planes de accin requiere de recursos y medidas de desempeo, as como el alineamiento
entre las unidades de trabajo y entre los planes de socios y proveedores. Es tambin de
gran importancia saber cmo se alcanza el alineamiento y la consistencia, por ejemplo, va
sistemas de trabajo, procesos de trabajo y mediciones clave.
Pueden hacerse diferentes tipos de anlisis para asegurar que los recursos financieros
adecuados estn disponibles para apoyar la realizacin de los planes de accin. Para las
operaciones actuales, estos esfuerzos pueden incluir el anlisis del flujo de caja, declaracin
de ganancias netas y activo y pasivo circulante. En el caso de las inversiones para realizar; los
planes de accin, los esfuerzos deben incluir el anlisis del flujo de caja descontado, regreso
de la inversin (ROI-return on investment); o re g reso del capital invertido (ROIC-return on
investment capital). Los tipos especficos de anlisis variarn de organizacin en organizacin.
Estos anlisis deberan ayudar a la organizacin a determinar la viabilidad financiera de las
operaciones en curso y su viabilidad potencial, adems de los riesgos asociados a las
iniciativas de planes de accin.
Los planes de accin deberan incluir planes de recursos humanos que estn alineados y
apoyados por la estrategia general.
Ejemplos de posibles elementos de plan de recursos humanos son: Un rediseo de la organizacin
del trabajo y las tareas para incrementar el empowerment y la toma de decisiones de la fuerz a
de laboral; Iniciativas para promover una mejor corporacin de gestin de trabajo, como un
sindicato; considerar el impacto del outsoucing en la fuerza laboral actual y sus iniciativas;
iniciativas para fomentar la distribucin de] conocimiento y del aprendizaje org a n i z a c i o n a l ;
modificacin del sistema de compensacin y reconocimiento para destacar el desempeo en
equipo, organizacional, del mercado de acciones y otros atributos
50
Foco en el Cliente y el Mercado (Categora 3)

El Foco en el Cliente y el Mercado se refiere a cmo la organizacin busca entender la voz del
cliente y del mercado con el objetivo de conocer los requerimientos, necesidades y expectativas
de los clientes; encantarlos y construir fidelidad. La Categora acenta las relaciones como una
parte importante de la estrategia general de escuchar, aprender y desempearse. Los resultados
de satisfaccin e insatisfaccin de los clientes entregan informacin vital para entenderlos a ellos
y al mercado.
3.1 Conocimiento sobre dientes y mercado:
Cmo se consiguen y utilizan los conocimientos sobre clientes y mercado?
Propsito
En este tem se examina el proceso de escuchar la voz del cliente dentro de la organizacin para
obtener un conocimiento de las necesidades y deseos de los actuales y futuros clientes y mercados,
con el objetivo de ofrecer productos y servicios relevantes; entendiendo los requerimientos
emergentes de los clientes, necesidades y expectativas y manteniendo el ritmo de los cambios del
mercado y de las formas de hacer negocios.
Comentarios
En un ambiente de rpidos cambios tecnolgicos, competitivos y sociales, hay muchos factore s
que pueden afectar las preferencias de los consumidores y su lealtad, as como la interface
de la organizacin con los clientes en el mercado. Esto hace que sea necesario estar en un
continuo proceso de aprender y escuchar. Para que esto sea eficaz, estos procesos deben
estar estrechamente relacionados con la estrategia general de negocio.
El conocer los grupos de clientes y segmentos del mercado permite a la organizacin
confeccionar estrategias para escuchar y aprender y ofertas para apoyar y confeccionar las
estrategias de mercado para el desarrollo de nuevos negocios y asegurar la sustentabilidad
organizacional.
La seleccin de las estrategias para escuchar la voz del cliente depende de los factores
comerciales clave de la organizacin. Hoy en da existen mltiples mtodos de escuchar la
voz del cliente, los que a la vez van en aumento.
3.2 Relacin y satisfaccin de los clientes:
Cmo se construyen relaciones con los clientes y se obtiene
satisfaccin y fidelidad?
Propsito
En este tem se examina el proceso de construccin de relaciones con los clientes, de determinar
su satisfaccin e insatisfaccin, con el objetivo de adquirir nuevos clientes, retener a los ya
existentes y desarrollar nuevas oportunidades de mercado.
Comentarios
Este tem enfatiza en cmo se obtiene la informacin til desde los clientes. Esta informacin
puede unirse a los productos, servicios y procesos comerciales clave, adems de ser utilizados
para determinar costos y consecuencias de ingresos para establecer metas de mejoramiento
y prioridad de cambios.
51
La recopilacin de quejas, anlisis y determinacin de la raz de los problemas debera llevar

a una eliminacin eficaz de las causas de quejas y al establecimiento de prioridades en las
mejoras de procesos, productos y servicios. Los resultados exitosos son producto de un
despliegue eficaz de informacin a travs de toda la organizacin.
Un aspecto clave al determinar la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes es su satisfaccin
comparada con la competencia, ofertas competitivas o alternativas y/o con aquellos que
entreguen p ro d u c t o s o servicios s i m i l a re s . Esta informacin debe derivar de estudios
comparativos propios de la organizacin o de estudios independientes.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (Categora 4)

La Categora de Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento es el punto principal dentro de los
Criterios para toda la informacin clave sobre eficacia en el desempeo de la medicin, anlisis y
mejoramiento junto con el conocimiento de la gestin organizacional para dirigir el mejoramiento y
la competitividad organizacional. En trminos simples, la Categora 4 es el centro del alineamiento de
las operaciones de la organizacin con sus objetivos estratgicos. La calidad y disponibilidad de cada
dato o informacin es de gran importancia. Adems, puesto que la gestin de la informacin, anlisis
y conocimiento puede ser por s misma un recurso fundamental de ventaja competitiva y crecimiento
productivo, esta Categora tiene en cuenta, tambin, estas consideraciones estratgicas.
4.1 Medicin, Anlisis y Perfeccionamiento del Desempeo Organizacional:
Cmo se mide, analiza y luego se mejora el desempeo organizacional?
Propsito
En este tem se examina la seleccin, gestin y uso que le da la organizacin a los datos e
informacin para la medicin, anlisis y revisin del comportamiento en apoyo a la planificacin
organizacional y al perfeccionamiento del desempeo. Este tem sirve como una recopilacin
central y punto de anlisis en un sistema integrado de comportamiento de gestin y medicin que
confa en datos financieros y no financieros. El objetivo de la medicin, anlisis, revisin y
perfeccionamiento es guiar la gestin de procesos de la organizacin hacia la obtencin de
resultados organizacionales clave y objetivos estratgicos, as como anticiparse y responder a los
cambios rpidos o inesperados.
Comentarios
El alineamiento y la integracin son conceptos clave para la implementacin exitosa del
sistema de medicin de desempeo de la organizacin. Son vistos en trminos de extensin y
efectividad del uso para conocer las necesidades de evaluacin del desempeo. El alineamiento
y la integracin incluyen la forma correlacionada con la retencin, motivacin y productividad.
Consecuencias de costo e i n g reso de problemas relacionados con la fuerza laboral y la
resolucin eficaz de stos.
Medidas individuales o globales de productividad y calidad relativas al desempeo de la
competencia.
Tendencias de costos relativas a las tendencias de la competencia.
Relacin entre la calidad de productos y servicios, indicadores de desempeo operacional y
tendencias de desempeo financiero global, como las reflejadas en indicadores tales como
costos operacionales, ingresos, utilizacin de activos y valor agregado por empleado.
52
Asignacin de recursos entre proyectos de mejoramiento alternativos basados en consecuencias

de costo/beneficio o de impacto ambiental o comunitario.
Las ganancias netas o ahorros son resultado de los mejoramientos en el desempeo de la
calidad, operacional y de la fuerza laboral. Las comparaciones entre unidades de negocio
muestran cmo el mejoramiento de la calidad y del desempeo operacional afecta en el
comportamiento financiero.
Las contribuciones de las actividades de mejoramiento del flujo de caja, uso del capital de
trabajo y el valor de los accionistas.
Las ganancias tienen impacto en la retencin de clientes Consecuencias de costo e ingreso
de la entrada a nuevos mercados, incluyendo la expansin del mercado global.
Presencia en el mercado versus ganancias.
4.2 Gestin de la Informacin, Tecnologa de la Informacin y Conocimiento:
Cmo se maneja la informacin, la tecnologa de la informacin y
el conocimiento organizacional?
Propsito
Este tem examina cmo la organizacin asegura la calidad y disponibilidad de datos,
informacin, software y hardware necesarios para la fuerza laboral, los proveedores y socios,
colaboradores y clientes. Tambin examina la forma en que la organizacin construye y gestiona
su conocimiento de los activos. El objetivo es mejorar la eficiencia y eficacia organizacional y
estimular la innovacin.
Comentarios
Manejar informacin puede requerir de un compromiso importante de recursos ya que las
fuentes de datos e informacin pueden crecer dramticamente. El continuo crecimiento de la
informacin electrnica dentro de las operaciones organizacionales (como parte de la re d
de conocimiento organizacional, desde Internet, y entre negocio y negocio, organizacin y
organizacin, negocio y comunicacin con los clientes) desafa a las habilidades
organizacionales a asegurar la confiabilidad y disponibilidad en un formato fcil de usar.
Los datos y la informacin son de especial importancia en las redes de negocios u
organizacionales, sociedades y cadena de proveedores. Las respuestas de este tem deben
tomar en cuenta este uso de datos e informacin y deberan considerar la necesidad por la
rpida validacin de datos y asegurar la confiabilidad, dado al aumento del uso de transferencia
electrnica de datos.
Las organizaciones deben ser cuidadosas al planificar la forma de continuar entregando una
infraestructura tecnolgica de informacin y datos en el caso de cualquier desastre natural o
falla humana. Estos planes deben tomar en cuenta las necesidades de todos los stakehorders
de la organizacin, incluidos la fuerza laboral, los clientes, proveedores, socios y colaboradores.
Foco en la fuerza laboral (Categora 5)

El Foco en los RR.HH est dirigido a las prcticas clave de la fuerza laboral, aquellas dirigidas a la
creacin y mantenimiento de un alto desempeo del lugar de trabajo, adems de incentivar a la
f u e rza laboral para permitir esto y a la organizacin para adaptarse a los cambios y al xito. La
Categora cubre el compromiso de la fuerza laboral, desarrollo y gestin de una forma integral (Ej.
53
alineada con los objetivos estratgicos y los planes de accin organizacionales). El foco en la fuerz a
laboral incluye las necesidades de capacidad y habilidad y el clima laboral de los trabajadore s .
Para reforzar el alineamiento bsico de la gestin de la fuerza laboral con la estrategia general,
los Criterios tambin incluyen la planificacin de RR.HH como parte de la Planificacin Estratgica
(Categora 2).
5.1 Compromiso de la Fuerza Laboral:
Cmo se involucra a la fuerza laboral para lograr el xito
personal y organizacional?
Propsito
En este tem se examinan los sistemas organizacionales para estimular, desarrollar y evaluar el
compromiso de la fuerza laboral, con el objetivo de motivar a todos los miembros del personal a
contribuir eficazmente y a dar lo mejor de ellos. Este sistema pretende fomentar el alto desempeo
para dirigir las competencias fundamentales y contribuir al cumplimiento de los planes de accin
y a la sustentabilidad organizacional.
Comentarios
Un trabajo de alto desempeo se caracteriza por tener flexibilidad, innovacin, compartir
conocimientos y habilidades, buena comunicacin y flujo de informacin, alineacin con los
objetivos organizacionales, foco en los clientes y una rpida respuesta a los cambios de las
necesidades y requerimientos comerciales dentro del mercado. El foco de este tem est en la
capacidad de la fuerza laboral de alcanzar un alto desempeo.
Mltiples estudios han demostrado que el alto nivel en el compromiso de la fuerza laboral
tiene un significativo y positivo impacto en el comportamiento organizacional. Las investigaciones
indican que el compromiso se caracteriza por un desempeo significativo en el trabajo;
contar con instrucciones organizacionales, responsabilidad en el comportamiento y un eficiente
clima laboral; y contar con un ambiente seguro, confiable y cooperador.
Los factores que inhiben la motivacin deberan ser conocidos y dirigidos por la organizacin.
Los sistemas de compensacin y reconocimiento deberan ser acorde los sistemas de trabajo.
La compensacin y el reconocimiento deberan estar ligados a la demostracin de habilidades
y a la evaluacin de los compaeros de trabajo.
El reconocimiento y compensacin tambin deberan incluir reparticin de las ganancias,
recompensas para grupos o unidades de comportamiento ejemplar y; estar ligados a la
satisfaccin de los clientes y a las medidas de fidelidad, alcanzar los objetivos estratgicos
de la organizacin u otros objetivos organizacionales clave.
Aunque el pago y promocin por satisfaccin son importantes, generalmente no son suficientes
para asegurar el compromiso del personal y si alto desempeo. Algunos ejemplos de otros
factores a considerar son la resolucin efectiva de problemas y quejas; desarrollo y oportunidades
de hacer carrera; apoyo en el clima laboral y la gestin y seguridad en el lugar de trabajo.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo de la organizacin, responsabilidades de la fuerz a
laboral y etapa de desarrollo del personal y de la organizacin, las necesidades de desarrollo
de la fuerza laboral podran variar enormemente. Estas necesidades podran incluir motivacin
por habilidades de difusin de conocimientos,. Las necesidades educativas, tambin pueden
incluir habilidades avanzadas en nuevas tecnologas o habilidades bsicas como lectura,
escritura, lenguaje, aritmtica y computacin.
54
Al evaluar la eficacia del desarrollo del personal, de los lderes y del sistema de aprendizaje,
las medidas pueden dirigir, el impacto hacia el comportamiento individual, de unidad y
organizacional; el impacto en el desempeo relacionado con los clientes; y en el anlisis de
costo/beneficio.
Aunque en este tem no se pregunta especficamente acerca del entrenamiento de los empleados
en contacto con los clientes. Frecuentemente, considera los conocimientos y habilidades en
el aprendizaje en las siguientes reas: productos, servicios y clientes; cmo se escucha a los
clientes; cmo recuperarse de fallas y problemas; y cmo gestionar o conocer eficazmente
las necesidades y expectativas de los clientes.
5.2 Ambiente Laboral:
Cmo se crea un clima laboral eficiente y de apoyo al personal?
Propsito
En este tem se examina el ambiente laboral de la organizacin, las necesidades de capacitacin
y capacidad de la fuerza laboral, cmo se enfrentan esas necesidades para cumplir con las
tareas, y cmo se garantiza un clima laboral seguro y de apoyo. El objetivo es crear un ambiente
eficaz para el cumplimiento del trabajo y para apoyar al personal.
Comentarios
La mayora de las organizaciones, sin importar su tamao, tienen mltiples oportunidades de
entregar apoyo a su fuerza laboral. Algunos ejemplos de servicios, facilidades, actividades
y otras oportunidades son el asesoramiento persona] y profesional, desarrollo profesional y
servicios de empleo, actividades culturales o re c reacionales, reconocimiento formal e informal,
capacitacin no relacionada con el trabajo, sala cuna, licencias especiales para
responsabilidades familiares y servicio a la comunidad, horario flexible y beneficios, servicios
de apoyo laboral despus de dejar su trabajo (outplacement), beneficios de jubilacin,
incluidos la extensin de cuidados mdicos.
Todas las organizaciones, sin importar su tamao, deben conocer los estndares reguladores
mnimos de seguridad en el lugar de trabajo; sin embargo, las organizaciones de alto
desempeo cuentan con procesos para asegurarse de no conocer solo los estndares
mnimos sino de ir ms all del simple cumplimiento.
Gestin de Procesos (Categora 6)

La Gestin de Procesos es el punto focal dentro de los Criterios de sistemas y procesos clave
de trabajo. Dentro de esta Categora se encuentran los requerimientos centrales para la
identificacin y gestin de las competencias fundamentales para lograr una gestin de procesos
eficiente y efectiva, estos son: diseo eficiente, una orientacin preventiva, relacin con los
clientes, proveedores, socios y colaboradores, adems de un enfoque en la creacin de
valores para todos los stakeholders clave; desempeo operacional; ciclos de tiempo; preparacin
para emergencias y evaluacin, mejoramiento continuo y aprendizaje organizacional.
La agilidad, reduccin de costos y la reduccin en el ciclo de tiempo tienen una importancia
que va en crecimiento en todos los aspectos de la gestin de procesos y del diseo
organizacional. En trminos simples, "agilidad" se refiere a la capacidad de adaptarse
rpida, flexible y eficazmente a los cambios de los requerimientos. Dependiendo de la
naturaleza de la estrategia y del mercado de la organizacin, la agilidad puede derivar en
un cambio rpido de un producto a otro, respuesta rpida a los cambios de la demanda o
55
en la habilidad de producir un amplio rango de servicios personalizados. La agilidad est,

cada vez ms, involucrando decisiones de outsourcing, acuerdos con proveedores clave y
nuevas sociedades.
6.1 Diseo de Sistemas de Trabajo:
Cmo se disean los sistemas de trabajo?
Propsito
En este tem se examinan las competencias fundamentales de la organizacin, los sistemas de
trabajo y el diseo de procesos de trabajo, con el objetivo de crear valores para los clientes,
preparacin ante potenciales emergencias y logro del xito y sustentabilidad organizacional.
Comentarios
Este tem pide informacin de los procesos clave de trabajo. La informacin requerida incluye
una descripcin de los procesos clave de trabajo y sus requerimientos especficos. Estos
requerimientos pueden ir. incluyendo cada vez ms la necesidad de agilidad (rapidez y
flexibilidad) para adaptarse al cambio.
Los enfoques de diseo pueden diferir notablemente dependiendo de la naturaleza de
los productos y servicios, si los productos o servicios son totalmente nuevos, son ambientes
o involucran mayores o menores cambios en los p ro c e s o s . Deberan considerarse los
requerimientos clave para los productos y servicios. Los factores que necesitan ser considerados
en el diseo, incluyen seguridad, desempeo a largo plazo, impacto ambiental, manufactura
"verde", capacidad de medicin, capacidad de procesos, capacidad de manufactura,
manutencin y variacin en las expectativas de los clientes en cuanto a las opciones de
productos o servicios, capacidad de proveedores y documentacin. El diseo eficaz tambin
debe considerar el ciclo de tiempo y productividad de los procesos de produccin y envo.
Los procesos clave de trabajo incluyen aquellos procesos comerciales que no tienen que
ver con productos o servicios, los que son considerados de importancia por los lderes para
el xito y el crecimiento de la organizacin. Los procesos comerciales clave deben incluir
procesos para la innovacin, investigacin y desarrollo, adquisicin tecnolgica, gestin de
la informacin y conocimiento, gestin de la cadena de proveedores, sociedades con proveedores,
outsourcing, fusiones y adquisiciones, expansin global, gestin de proyectos, ventas y
marketing. Para algunas organizaciones sin fines de lucro, los procesos comerciales clave
pueden incluir, fundaciones, relacin con los medios y defensa de polticas pblicas. Dada
la diversidad de naturaleza de estos p ro c e s o s , las caractersticas del desempeo y
requerimientos pueden variar significativamente.
Los procesos clave de trabajo incluyen aquellos procesos de soporte, que apoyan las operaciones
diarias y la distribucin de productos y servicios pero generalmente no estn diseados en
detalle con los productos y servicios. Los procesos de apoyo deben considerar procesos
para finanzas, contabilidad, gestin de instalaciones, servicios legales, servicios de RR.HH,
relaciones pblicas, y otros servicios administrativos.
Para muchas organizaciones, la gestin de la cadena de pro v e e d o res es un factor en crecimiento
para alcanzar las metas de productividad y ganancias, adems del xito general de la
organizacin. Los proveedores, socios y colaboradores estn recibiendo una atencin estratgica
en aumento as la organizacin reevala sus competencias fundamentales.Los procesos de
proveedores deberan cumplir con dos propsitos: ayudar en el mejoramiento del desempeo
de proveedores y socios, y en acciones especficas, ayudarlos a contribuir con los sistemas
de trabajo mejorados de la organizacin. Muchas organizaciones necesitan considerar los
requerimientos de los proveedores, socios y colaboradores al momento de disear el proceso
56
y sistema de trabajo. Despus de todo, un diseo eficaz debe tener en cuenta a lodos los
stakeholders en la cadena de valores. Este tem pide informacin sobre la incorporacin a
nuevas tecnologas. Puede incluir e-technology para difundir informacin a los proveedores,
socios y colaboradores; comunicacin con los clientes; y entregarles a ellos un continuo (24/7)
acceso a informacin automatizada transferida acerca del mantenimiento de productos en
servicio.
6.2 Gestin y Mejoramiento del Proceso de Trabajo:
Cmo se gestionan y mejoran los procesos organizacionales clave de trabajo?
Propsito
En este tem se examina la implementacin, gestin y mejoramiento de los procesos clave de trabajo,
con el objetivo de dar valor a los clientes y alcanzar el xito y sustentabilidad organizacional.
Comentarios
Se hace una referencia especfica a las mediciones en proceso e interacciones de clientes y
proveedores. Estas mediciones e interacciones re q u i e ren la identificacin de los puntos crticos
en procesos de medicin, observacin o interaccin. Estas actividades deberan ocurrir lo
ms temprano posible en el proceso de minimizar problemas y costos, los que pueden ser
resultado de derivaciones en el desempeo esperado. Alcanzar el desempeo esperado,
f recuentemente, requiere establecerse en niveles de desempeo en proceso o estndares para
guiar la toma de decisiones. Cuando ocurren desviaciones, se requiere de una accin correctiva
para restaurar el comportamiento del proceso en sus especificaciones de diseo. Dependiendo
de la naturaleza de los procesos, la accin correctiva podra involucrar consideraciones
tcnicas y humanas. Una accin correctiva apropiada involucra cambios en la fuente (raz)
de la desviacin. Tales acciones correctivas deberan minimizar la probabilidad de que este
tipo de desviaciones ocurra nuevamente en el mismo o en otro lugar de la organizacin.
Este tem, tambin pide informacin de cmo se mejoran los procesos para alcanzar un mejor
desempeo. Mejor desempeo no solo significa mejor calidad desde la perspectiva de los
clientes sino tambin un mejor desempeo financiero y operacional (como la productividad)
desde la perspectiva de los otros stakeholders. Comnmente se usa una variedad de enfoques
de mejoramiento en los procesos, estos enfoques incluyen (1) difusin de estrategias exitosas
a travs de la organizacin para manejar el aprendizaje y la innovacin, (2) comporta mien t o
en procesos de anlisis e investigacin (Ej. mapping, optimizacin de experimentos, error en
las pruebas), (3) conduccin tcnica y desarrollo e investigacin comercial, (4) benchmarking,
(5) uso de tecnologas alternativas, y (6) uso de informacin de los clientes acerca de los
procesos, dentro y fuera de la organizacin.
Resultados (Categora 7)
La Categora Resultados se enfoca en los resultados que abarcan la evaluacin de los objetivo y de
los clientes acerca de los productos y servicios de la organizacin, el comportamiento general
financiero y de mercado, los resultados de la fuerza laboral, los resultados del sistema de liderazgo
y responsabilidad social, adems de los resultados de todos los procesos clave y acciones para
mejorarlos. Por medio de estos enfoques se mantienen los propsitos de los Criterios: valor superior
de oferta desde el punto de viste de los clientes y el mercado; desempeo organizacional superior
as reflejados en los indicadores operacionales, de los empleados, legales, ticos y financiero s ;
adems del aprendizaje personal y profesional. De esta forma, la Categora 7 entrega informacin
en "tiempo real" (medida para el pro g reso) para la evaluacin y mejoramiento de los procesos,
p roductos y servicios, en alineacin con la estrategia organizacional general.
57
7.1 Resultados en Productos y Servicios:

Cules son los resultados en cuanto al mejoramiento de
los productos y servicios?
Propsito
En este tem se examinan los resultados de los productos y servicios clave, con el objetivo de
entregar productos y servicios con valor y calidad que deriven en la satisfaccin de los clientes,
su fidelidad y sus referencias positivas.
Comentarios
Este tem hace nfasis en las medidas de mejoramiento de productos y servicios, lo que sirve
como indicador de la visin de los clientes y en las decisiones vinculadas con las futuras
interacciones y relaciones.
Las medidas de productos y servicios apropiados para la inclusin podran basarse en los
siguientes puntos: mediciones internas de calidad, campo de desempeo de los productos,
nivel de fallas, erro res en el servicio, tiempos de respuesta y recoleccin de datos de los
consumidores por otras organizaciones con facilidad de uso o con otros atributos, as como
tambin consultas a los clientes sobre el comportamiento de los productos y servicios.
La correlacin entre el desempeo de productos y servicios y los indicadores de clientes son
una herramienta vital de gestin con mltiples usos: (l)definicin y enfoque en los requerimientos
clave de consumidores y de calidad; (2) identificacin de los difere n c i a d o res de productos
y servicios en el mercado; y (3) determinacin de relaciones de causa-efecto entre los atributos
de los productos y servicios y evidencia de satisfaccin y fidelidad de los clientes, as como
tambin referencias positivas.
7.2 Resultados enfocados en los Clientes:
Cules son los resultados de desempeo enfocado en los clientes?
Propsito
En este tem se examinan los resultados del desempeo organizacional enfocado en los clientes,
con el objetivo de demostrar qu tan buena ha sido la entrega de satisfaccin a los clientes, el
desarrollo de fidelidad, la continuidad de negocios y las referencias positivas.
Comentarios
Este tem est enfocado en todos los datos relevantes que determinan y ayudan a predecir el
comportamiento organizacional con la visin de los clientes. Los datos e informacin relevantes
incluyen la satisfaccin e insatisfaccin de los clientes; retencin, ganancias y prdidas de
clientes y cuentas de clientes; quejas de los clientes, manejo de las quejas y su resolucin
eficaz y garanta en los reclamos; el valor percibido por los clientes basado en la calidad y
precio; valor que le dan los clientes al acceso y claridad de uso (incluyendo la cortesa en
el servicio); y premios, posiciones y reconocimiento por parte de los clientes y organizaciones
independientes.
En este tem se da nfasis a los resultados enfocados en los clientes, lo que va ms all de
las mediciones de satisfaccin, ya que la Fidelidad, continuidad de negocios y relaciones a
largo plazo con los clientes son indicadores, an ms importantes para el xito futuro en el
mercado y en la sustentabilidad organizacional.
58
7.3 Resultados Financieros y de Mercado:

Cules son los resultados de desempeo financiero y en el mercado?
Propsito
En este tem se examinan los resultados clave del comportamiento financiero y en el mercado, con
el objetivo de .comprender los desafos y oportunidades de sustentabilidad financiera y posicin
en el mercado.
Comentarios
Las medidas que se dan a conocer en este tem, son aquellas que generalmente son seguidas
por los lderes para evaluar el desempeo y viabilidad financiera de la organizacin.
Adems de las medidas incluidas en el tem 7.37 Nota 1, las medidas e indicadores financiero s
pueden incluir rentas, presupuestos, ganancias o prdidas, posicin de efectivo, ganancias
netas, apalancamiento de deudas, ciclo de tiempo del cash to cash, ganancias por accin,
eficiencia en las operaciones financieras (recopilacin, facturacin, cobranza); o el porcentaje
de ingresos provenientes de los nuevos productos, programas o servicios.
7.4 Resultados enfocados en la fuerza laboral:
Cules son los resultados de desempeo enfocados en la fuerza laboral?
Propsito
En este tem se examinan los resultados de desempeo enfocados en la fuerza laboral, con el
objetivo de demostrar que tan bien se ha creado y mantenido un clima laboral productivo,
agradable y de cuidado para lodos los miembros del personal.
Comentarios
Los informes de medidas de resultados para indicadores de compromiso y satisfaccin del
personal pueden incluir mejoras en la toma local de decisiones, en la cultura organizacional
y en el desarrollo de los lderes y del personal. El ingreso de dalos, as como la extensin del
entrenamiento pueden ser incluidos, pero el mayor nfasis debera radicar en los datos que
muestran resultados o eficiencia. Un ejemplo de medida de resultados puede ser el aumento
en la retencin de la fuerza laboral, resultante del establecimiento de un programa de
reconocimiento de los compaeros de trabajo o del nmero de asensos que han resultado
del programa de desarrollo de liderazgo de la organizacin.
Los informes de resultados deben incluir factores genricos u organizacionales. Los factores
genricos pueden incluir seguridad, ausentismo, rotacin, satisfaccin y quejas. En el caso
de medidas como ausentismo y rotacin seran apropiadas las comparaciones locales y
regionales. Los factores organizacionales especficos son aquellos que se evalan para
determinar el clima laboral y el compromiso del personal.
7.5 Resultados de Eficiencia de los Procesos:
Cules son los resultados de eficacia de los Procesos?
Propsito
En este tem se examinan los otros resultados clave del desempeo organizacional, los que no se
encuentran registrados en los tems 7.1 - 7.4, con el objetivo de alcanzar eficacia y eficiencia en
el proceso y sistema de trabajo.
59
Comentarios
En este tem se incentiva a la organizacin, a desarrollar e incorporar medidas nicas e
innovadoras para obtener mejoras operacionales y de procesos. Todas las reas clave del
mejoramiento operacional y organizacional, incluyendo la preparacin para emergencias,
deberan ser evaluadas con medidas relevantes para la organizacin.
Los indicadores y medidas de eficacia y eficiencia de los procesos pueden incluir el desempeo
del sistema de trabajo que demuestre mejoras en la disminucin de costos o una mayor
productividad, usando recursos internos y externos; niveles de emisin, reduccin del flujo
de prdidas, uso de productos y reciclaje; indicadores internos de reaccin, como ciclos de
tiempo, flexibilidad de produccin, tiempos de conduccin, tiempos de instalacin, y tiempos
en el mercado; y mejoramiento en la administracin y en otras funciones de apoyo. Tambin
pueden incluir indicadores comerciales especficos, como la tasa de innovacin y el creciente
uso de productos y procesos, resultados de la iniciativa Six Sigma y el buen desempeo de
los productos al momento de ser distribuidos; indicadores de la cadena de proveedores,
como reduccin en las inspecciones de inventarios y entradas, aumentos en calidad y
productividad, mejoras en intercambio de datos electrnicos y reduccin en los gastos del
manejo de la cadena de proveedores o resultados de una tercera parte independiente como
en las auditorias de la ISO 9001.
7.6 Resultados de Liderazgo:
Cules son los resultados del Liderazgo?
Propsito
En este tem se examinan los resultados clave en las reas de direccin y liderazgo de -la
organizacin, el cumplimiento del plan estratgico y las responsabilidades sociales, con el
objetivo de mantener un sondeo fiscalizador y la tica dentro de la organizacin lo que es un
indicador de buena ciudadana.
Comentarios
Debido a que muchas organizaciones tienen dificultades para determinar las medidas apropiadas,
medir el progreso en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos es un desafo clave.
Frecuentemente, estas medidas de pro g reso pueden ser discernidas por una primera definicin
de resultados que indicara el xito de la meta final para luego utilizarla en la definicin de
las medidas intermediarias.
Adems del creciente foco nacional en cuanto a responsabilidades en temas de direccin,
tica y liderazgo, es tambin de mucha importancia para las organizaciones practicar y
demostrar altos estndares de conducta. Los comits directivos y los lderes deberan manejar
medidas relevantes de desempeo y enfatizar este comportamiento en las comunicaciones
con los stakeholders.
Los informes de resultados deberan incluir las conformidades ambientales, legales y reguladoras;
resultados de erro res de auditoria cometidos por la direccin o por agencias de financiamiento;
y logros significativos en aquellas reas, segn corresponda. Los resultados tambin pueden
arrojar indicadores de apoyo para propsitos clave tanto comunitarios como pblicos.
En el caso de que la organizacin haya recibido sanciones o acciones legales, regulatorias
o contractuales durante los tres aos anteriores, se debera informar acerca de los incidentes
y su estatus actual.
60
9. GLOSARIO DE TRMINOS CLAVE

Este glosario define y describe brevemente los trminos usados a travs de los Criterios que son
importantes para e desempeo de la gerencia.
ACERCAMIENTO ABORDAJE (APPROACH)
Es la existencia de un sistema de gestin de calidad implementado en la organizacin. Implica
una involucracin al menos de los directivos del rea o departamento de calidad. El abordaje es
condicin anterior al despliegue.
ACTIVOS DEL CONOCIMIENTO (KNOW HOW)
Activos intelectuales acumulados de la organizacin. Es el conocimiento posedo por su
organizacin y sus empleados en materia de informacin, aprendizaje, memoria, habilidades
tcnicas y cognoscitivas
ALINEAMIENTO
Consistencia de los planes, procesos, informacin, decisiones sobre recursos, acciones,
resultados, y anlisis, con las metas clave de toda la organizacin. El alineamiento efectivo
requiere un entendimiento comn de los propsitos y metas.
ANLISIS
Examen de los hechos y datos para proporcionar una base de decisiones efectivas. El anlisis,
muchas veces comprende la determinacin de la relaciones de causa y efecto. Las acciones
efectivas dependen de la comprensin de las relaciones derivadas del anlisis de hechos y datos.
ANCDOTA (ANOMALIA)
Informacin que carece de mtodos especficos, medidas, mecanismos de despliegue y factores
de evaluacin, mejoramiento y aprendizaje. Informacin anecdtica, frecuentemente usa ejemplos
y describe actividades individuales antes que procesos sistemticos.
Una respuesta anecdtica, de cmo los lderes despliegan las expectativas del desempeo puede
describir una ocasin especfica cuando el lder visitaba todas las instalaciones de la empresa.
ALTA DIRIGENCIA (SENIOR LEADERS)
Equipo de alta gerencia de la organizacin. Generalmente gerente, subgerentes, directores y jefes
departamentales.
EMPODERAMIENTO (EMPOWERMENT)
Conferir a los empleados la autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones y cumplan
acciones. El empoderamiento ayuda a los empleados a facilitar la satisfaccin de sus clientes en
el primer contacto, sirve para mejorar procesos, la productividad y los resultados de negocio de
la organizacin.
APRENDIZAJE (LEARNING)
El aprendizaje organizacional se consigue a travs de la evaluacin y ciclos de mejora, ideas e
insumos de empleados y clientes, compartir las mejores prcticas y el benchmarking y se evidencia
con las auditoras internas y externas realizadas.
61
BENCHMARKING
Dentro o fuera del sector de la industria. Las organizaciones se comprometen en el benchmarking
como un acercamiento para entender las dimensiones de los desempeos de clase mundial y
lograr mejoramientos discontinuos (no incrementales).
CLAVE (KEY)
Ms importantes elementos o factores que son crticos para el logro de los resultados. Los Criterios
Baldrige, por ejemplo, se refieren a desafos clave, planes clave, procesos clave, medidas clave;
aquellos que son ms importantes para el xito de la organizacin. Son los elementos esenciales
para perseguir o monitorear un resultado deseado.
CLIENTE CONSUMIDOR (CUSTOMER)
Actuales y potenciales usuarios de los productos y servicios de la organizacin. Los clientes
incluyen los usuarios de bienes y servicios, y tambin otros que pueden ser compradores
inmediatos, tales como distribuidores, agentes, o compaas que procesan productos componentes
de los productos de ellos.
COMO (HOW DO YOU?)
Este trmino se refiere a los procesos que una organizacin usa para cumplir los requerimientos
de la misin. Cuando se responde a las preguntas de "cmo " en los requerimientos de los tems
de procesos, la descripcin del proceso debe incluir informaciones tales como mtodos y medidas,
despliegue, aprendizaje y factores de integracin.
COMPORTAMIENTO ETICO
Este trmino se refiere a cmo la organizacin asegura que todas sus decisiones, acciones, y la
interaccin entre las "partes interesadas" se tomen de acuerdo con los principios morales y
profesionales de la organizacin. Estos principios son la fuente de la cultura de la organizacin,
sus valores y definen lo correcto y lo incorrecto.
CREACIN DE VALOR (VALUE CREATION)
Este trmino se refiere a los procesos que producen beneficio para sus clientes y para su negocio.
Ellos son los procesos ms importantes para manejar su negocio, aquellos que comprenden a la
mayora de sus empleados y generan sus productos, sus servicios y resultados positivos del
negocio para sus accionistas y las otras partes interesadas clave.
DESAFOS ESTRATGICOS (STRATEGIC CHALLENGES)
Este trmino se refiere a aquellas presiones que ejercen una influencia decisiva en el probable
xito futuro de la organizacin. Estos desafos frecuentemente, estn manejados por la posicin
competitiva futura de la organizacin relativa a otros proveedores de productos o servicios
similares. Los desafos estratgicos generalmente son manejados desde afuera, aunque no
exclusivamente. Sin embargo, en respuesta a los desafos manejados desde el exterior, la
organizacin puede enfrentar desafos estratgicos internos.
DESEMPEO (PERFORMANCE)
El trmino se refiere a los resultados totales obtenidos de los procesos, productos, servicios, que
permiten una evaluacin y comparacin relativa a las metas, normas y resultados del pasado y
otras organizaciones.
El desempeo puede ser expresado en trminos financieros y no financieros.
62
Los Criterios Baldrige se refieren a cuatro tipos de desempeo: (1) enfoque al cliente, (2) producto
y servicio, (3) financiero y de mercado, y (4) operacional.
DESPLIEGUE (DEPLOYMENT)
Este trmino se refiere a la extensin en la cual estn implantados los requerimientos de tems de
los Criterios Baldrige. El despliegue evala la amplitud de aplicacin del acercamiento a las
unidades de trabajo relevantes, a travs de la organizacin.
EFECTIVIDAD, (EFICACIA), EFFECTIVENESS
Cuan bien se aplica una medicin o proceso para cumplir con el propsito perseguido.
Determinar la efectividad requiere la evaluacin de cuan bien se cumple una necesidad por la
forma de abordarlo y el despliegue o por la medida utilizada.
EXCELENCIA DEL DESEMPEO (PERFORMANCE EXCELLENCE)
Este trmino se refiere a un acercamiento integral del desempeo organizacional de la
administracin que resulta en: (1) entrega de valor cada vez mejorado a favor de sus clientes
contribuyendo al xito del mercado; (2) mejoramiento total de la efectividad organizacional y sus
capacidades; y (3) aprendizaje organizacional y personal. Los Criterios Baldrige para el
Desempeo de la Excelencia proveen de un marco y una herramienta de evaluacin para
entender las fortalezas organizacionales y oportunidades de mejora para as guiar los esfuerzos
de planeacin.
GOBIERNO CORPORATIVO
El trmino gobierno corporativo se refiere al sistema de gerencia y control ejercitado por la
administracin de su organizacin. Incluye las responsabilidades de los propietarios accionistas,
junta de directores y alta gerencia. Las escrituras corporativas, leyes y reglamentos, documentan
los derechos y responsabilidades de cada una de las partes y describen cmo su organizacin
ser dirigida y controlada para asegurar: 1) la responsabilidad de los propietarios, accionistas y
las partes interesadas, 2) transparencia de operaciones y 3) tratamiento justo a todas las partes
interesadas.
INNOVACIN
Este trmino se refiere a cambios significativos para mejorar, productos, servicios o procesos, y
para crear nuevo valor a favor de las "partes interesadas". La innovacin envuelve la adopcin
de una idea, proceso o tecnologa o producto nuevo o que es nuevo en aplicacin.
INTEGRACION (INTEGRATION)
Este trmino se refiere a la armonizacin de planes, procesos, informacin, decisiones sobre
recursos, acciones, resultados y anlisis para respaldar las metas amplias y claves de la
organizacin. La integracin efectiva va ms all del alineamiento y se realiza cuando los
componentes individuales de un sistema de desempeo gerencial, operan como una unidad
totalmente interconectada.
Ver tambin la definicin de alineamiento
MEDIDAS E INDICADORES
Este trmino se refiere a la informacin numrica que cuantifica las entradas, salidas y el tamao
del desempeo de los procesos, productos, servicios y el resultado de la organizacin. Las
medidas e indicadores pueden ser simples (derivadas de una medida) o compuestas.
63
METAS
Este trmino se refiere a la condicin futura o nivel de desempeo que se quiere lograr. Las metas
pueden ser de corto y largo plazo. Las metas son logros parciales que guan a objetivos parciales
que guan las acciones. Las metas cuantitativas se refieren como "objetivos" e incluyen expresiones
numricas o rangos. Los objetivos pueden ser proyecciones basadas en datos comparativos o en
datos competitivos.
OBJETIVOS ESTRATGICOS (STRATEGIC OBJECTIVES)
El trmino se refiere a las propuestas articuladas de la organizacin o respuestas para abordar
los cambios mayores, mejoramiento, temas de competitividad y/o ventajas del negocio. Los
objetivos estratgicos generalmente se enfocan externamente y se relacionan con oportunidades
significativas de clientes, mercados, producto, servicio u oportunidades tecnolgicas y desafos
estratgicos.
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Este trmino se refiere a todos los grupos que estn o pueden ser afectados por las acciones de
la organizacin y su xito. Ejemplo de partes interesadas clave son clientes, empleados, socios,
miembros de la junta directiva, accionistas y comunidades profesionales locales.
PROCESO
Las actividades que interactan con el propsito de producir un bien o servicio para un
consumidor, dentro o fuera de la organizacin. Generalmente los procesos engloban la
participacin de gente, mquinas, herramientas, tcnicas y materiales en una serie definida de
pasos y acciones.
PRODUCTIVIDAD
Medida de la eficiencia del uso de recursos. Aunque el trmino frecuentemente, se aplica a
factores individuales como el trabajo, mquinas, materiales, energa y capital, el concepto de
productividad se aplica tambin a los recursos totales utilizados en la produccin.
PROPOSITO
Este trmino se refiere a la razn fundamental para que exista la organizacin. El rol primario del
propsito es inspirar a la organizacin y guiarla en el estable-cimiento de sus valores. El propsito
generalmente es amplio y duradero. Dos organizaciones en diferentes negocios pueden tener
p ropsitos similares, y dos organizaciones en el mismo negocio, pueden tener diferentes propsitos.
RESULTADOS
Se refiere a los rendimientos y consecuencias logrados por una organizacin en el cumplimiento
de los requisitos de los tems de los Criterios Baldrige. Los resultados se evalan sobre la base del
desempeo corriente; el desempeo relativo a las comparaciones apropiadas; la tasa, amplitud e
importancia de las mejoras de desempeo; las relaciones de las medidas de los resultados a los
requerimientos claves de desempeo organizacional. Para mayor descripcin ver el Sistema de
Calificacin.
SISTEMTICO
Este trmino se refiere a los acercamientos que son repetibles y que utilizan datos e informacin,
para aprender que si es posible. En otras palabras, los acercamientos son sistemticos si
64
construyen la oportunidad para evaluar, mejorar y compartir, por lo tanto, permiten una ganancia
de madurez. Para el uso del trmino ver las Guas de la Puntuacin.
SISTEMA DE LIDERAZGO
Este trmino se refiere a cmo se ejercita el liderazgo, formal o informalmente, a travs de la
organizacin, base del camino a la toma de decisiones c ave, que son comunicadas y llevadas a
cabo. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones; seleccin y desarrollo de
lderes y gerentes y el refuerzo de valores, direcciones y expectativas de desempeo.
SISTEMAS DE TRABAJO (WORK SISTEMS)
Este trmino se refiere a cmo sus empleados se organizan en unidades formales e informales,
para lograr la misin y los objetivos estratgicos; cmo se gestionan las responsabilidades del
trabajo y sus procesos para la compensacin, gerencia del desempeo del empleado,
reconocimiento, comunicacin, contratacin y planeacin de la sucesin.
TENDENCIAS
Este trmino se refiere a la informacin numrica que muestra la direccin y tasa de cambio de
los resultados de una organizacin. Las tendencias proveen una secuencia de tiempo del
desempeo organizacional.
Un mnimo de tres puntos de datos es necesario para empezar a asegurar una tendencia. El
perodo de tiempo para una tendencia se determina por el tiempo de ciclo el proceso que se mide.
Tiempos de ciclo ms cortos demandan mediciones ms frecuentes. Mientras que largos tiempos
de ciclo, pueden requerir perodos ms amplios antes que puedan determinarse tendencias
significativas.
TIEMPO DE CICLO
Este trmino se refiere al tiempo requerido para cumplir compromisos o terminar tareas. La
medicin del tiempo juega un papel mayor en los Criterios, por la importancia del tiempo de
desempeo para mejorar la competitividad. "El tiempo de ciclo" se refiere a todos los aspectos
del tiempo de desempeo. El mejoramiento del tiempo de ciclo puede incluir tiempo para
mercadeo, tiempo para cumplir con una orden, tiempo de entrega, tiempo para cambios, tiempo
para respuesta al cliente y otras mediciones clave de tiempo.
VALOR
Este trmino se refiere al valor percibido de un producto, servicio, proceso, activo, o funcin
relativa al costo y a posibles alternativas. Las organizaciones frecuentemente utilizan
consideraciones de valor para determinar los beneficios de varias opciones relativos a sus costos,
tales como el valor de las combinaciones de producto y servicio para los consumidores. Las
organizaciones necesitan comprender la definicin de valor de las diferentes partes interesadas
para entregar ese valor a cada grupo. Esto requiere balancear los valores para los clientes y otras
partes interesadas, tales como accionistas, empleados y la comunidad.
VALORES
Este trmino se refiere a los principios gua y a los comportamientos que determinan cmo se
espera que su organizacin y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada
de la organizacin. Los valores respaldan y guan la toma de decisiones de cada empleado,
ayudando a la organizacin a lograr su misin y sustentar su visin de una manera apropiada.
65
VENTAJAS ESTRATGICAS
Este trmino se refiere a aquellos beneficios en el mercado que ejercen una influencia decisiva
para el xito futuro de la organizacin. Estas ventajas frecuentemente son las fuentes del xito
actual y futuro competitivo relativo a otros proveedores de productos y servicios. Las ventajas
estratgicas generalmente surgen de una o dos fuentes:
1. Competencias esenciales a travs de la construccin y expansin de las capacidades intern a s
de la organizacin.
2. recursos estratgicos externos de importancia que dan forma e influyen a travs de la relaciones
externas y alianzas claves.
VISIN
Este trmino se refiere al estado futuro deseable de su organizacin. La visin describe hacia
dnde se dirige la organizacin, qu intenta ser y cmo desea ser percibida en el futuro.
10. SISTEMAS DE CALIFICACIN Y PUNTUACIN

La Calificacin de Respuestas a los tems de los Criterios y la retroalimentacin a las solicitudes
para el Premio se basan en dos dimensiones de evaluacin: (1) Procesos y (2) Resultados. Los
usuarios de los Criterios necesitan suministrar informacin relativa a estas dimensiones. Factores
especficos para estas dimensiones se describen abajo.
PROCESOS
" P roceso" se re f i e re a los mtodos que utiliza su organizacin y los mejora para abordar los
requerimientos del tem dentro de las Categoras 1a6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los
p rocesos son: Acercamiento (Abordaje), Despliegue, Aprendizaje (learning) e Integracin (A-D-L-I).
"Acercamiento" se refiere a:
Los mtodos utilizados para lograr el proceso.
La idoneidad de los mtodos orientados a los requerimientos del tem.
La efectividad del uso de los mtodos.
El grado en el cual el acercamiento es repetible y basado en datos e informacin confiables
(por ejemplo: sistemtico).
"Despliegue" se refiere a la extensin a la cual:
Su acercamiento se aplica y se dirige a los requerimientos relevantes e importantes del tem
para su organizacin.
Su acercamiento se aplica consistentemente.
Su acercamiento se utiliza por todas las unidades de trabajo.
66
"Learning" (Aprendizaje) se refiere a:

Refinacin del acercamiento a travs de ciclos de evaluacin y mejora (auditoras).
Estmulo a los cambios fundamentales al acercamiento, a travs de la innovacin.
Compartir el refinamiento e innovacin con otras unidades de trabajo relevantes y procesos
en su organizacin.
"Integracin" se refiere a la extensin en la cual:
Su acercamiento se alinea con las necesidades organizacionales identificadas en otros
requerimientos de los tems de Criterios.
Sus medidas, informacin y sistemas de mejora son complementarios a lo largo de los
procesos y unidades de trabajo.
Sus planes, procesos, resultados, anlisis, aprendizaje y acciones se armonizan a travs de
los procesos y unidades de trabajo para respaldar las metas amplias de la organizacin.
RESULTADOS
"Los Resultados" se refieren a la produccin y resultados de la organizacin en el logro de
los requerimientos de los tems 7.1 - 7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los
Resultados son:
Su nivel actual de desempeo.
Tasa (pendiente de los datos de tendencia) y extensin (cunto se ha desplegado y se comparte)
de los mejoramientos de desempeo.
Su desempeo relativo a las comparaciones apropiadas y/o benchmark.
Enlaces de las medidas de resultados (a travs de segmentacin) relativos a clientes import a n t e s ,
productos y servicios, mercados, procesos y desempeo de planes de accin identificados
en su perfil organizacional y en los tems de procesos.
CLASIFICACIN DE LOS TEMS Y DIMENSIONES DE LA CALIFICACIN (PUNTAJE)
Los tems se clasifican de acuerdo con la naturaleza de la informacin y/o datos que se espera
que usted suministre, relativos a las dos dimensiones de evaluacin mencionados arriba
Los dos tipos de tems se designan como:
1. Proceso
2. Resultados
En los tems de Procesos, el acercamiento, el despliegue, el aprendizaje y la integracin estn
vinculados para enfatizar que la descripcin del acercamiento debe siempre indicar el despliegue,
consistente con los requerimientos especficos del tem. Como los procesos maduran, su
descripcin tambin debe indicar como ocurren los ciclos de aprendizaje as como la integracin
con otros procesos y unidades de trabajo. Aunque los factores de acercamiento - despliegue aprendizaje - integracin estn ligados, la retroalimentacin de los candidatos refleja fortalezas
y/o oportunidades para mejoramiento en cualquiera de estos factores.
67
Los tems de Resultados piden presentar datos de niveles de desempeo, tasas de mejoramiento y
datos comparativos para medidas e indicadores del desempeo organizacional. Los tems de
resultados tambin piden presentar datos sobre la extensin de las mejoras de desempeo. Esto
est directamente relacionado con el despliegue y el aprendizaje organizacional; si los
mejoramientos de procesos se comparten ampliamente y se despliegan debera aparecer
resultados correspondientes. La calificacin del tem de Resultados, de esta manera, est basada
en una composicin de desempeo total, tomando en consideracin la tasa y extensin de los
mejoramientos y su importancia relacionada con los requerimientos del tem y su negocio (ver
prximo prrafo).
"Importancia como una consideracin para la calificacin
Las dos dimensiones de evaluacin descritas previamente son crticas para la evaluacin y
retroalimentacin. Sin embargo, otra consideracin crtica en la evaluacin y retroalimentacin es
la importancia de su proceso y resultados relativos a los factores claves del negocio. Las reas de
mayor importancia deben ser identificadas en su perfil organizacional y en tems tales como 2.1,
2.2, 3.1, 5.1 y 6.1. Los requerimientos claves de los clientes, el ambiente competitivo, los
objetivos estratgicos clave y los planes de accin son particularmente importantes.
ASIGNACIN DE CALIFICACIONES A SUS RESPUESTAS

Las siguientes guas deben ser observadas en la asignacin de puntaje a las respuestas de los
tems:
Todas las reas de abordaje deben ser incluidas en las respuestas del tem, tambin las
respuestas deben reflejar qu es importante para su organizacin.
En la asignacin de puntaje a un tem, primero decida qu rango del puntaje (por ejemplo:
50% a 65%) describe mejor el nivel de logro de la organizacin como se presenta en la
respuesta al tem. "El nivel ms descriptivo del logro organizacional" puede incluir algunos
vacos en uno o ms factores de proceso A-D-L-I o los factores de resultados para el rango
de puntaje escogido. Un nivel de logro de la organizacin se basa en una visin holstica de
los cuatro factores de resultados en agregado y no como promedio de una evaluacin
independiente contra cada uno de ellos
Un tem de procesos que punta 50% representa un acercamiento que cumple con todos los
requerimientos del tem que se ha desplegado consistentemente a la mayora de las unidades
de trabajo que cubren el tem, que han pasado a travs de algunos ciclos de mejoramiento
y de aprendizaje y que se dirigen a necesidades claves de la organizacin. Calificaciones
ms altas reflejan grandes logros demostrados por un despliegue ms amplio, significativo
aprendizaje organizacional e integracin creciente.
Una calificacin de tem de Resultados de 50% representa una indicacin clara de tendencia
de mejoramiento y buenos niveles de desempeo con datos comparativos apropiados en las
reas de resultados y que son importantes para el negocio. Calificaciones altas reflejan tasas
altas de mejoramiento y/o niveles de desempeo, mejores desempeos comparativos y
cobertura ms amplia e integracin con los requerimientos del negocio.
68
GUAS PARA LA CALIFICACIN

Para el uso de las Categoras 1-6
%
HALLAZGO
0%-5%
No es evidente un abordaje sistemtico; la informacin es anecdtica (A)

Es evidente que no existe despliegue o es un pequeo despliegue del abordaje (D)
No existe evidencia de una orientacin al mejoramiento; el mejoramiento se produce por
reaccin frente a los problemas (L)
No es evidente un alineamiento de la organizacin; las reas y unidades de trabajo operan
independientemente (I).
10%-15%
20%-25%
Es evidente el comienzo de un abordaje sistemtico a los requerimientos bsicos del tem (A)
El abordaje est en las etapas primarias de despliegue en la mayora de las reas y unidades
de trabajo, inhibiendo el pro g reso en alcanzar los requerimientos bsicos del tem (D)
Etapas tempranas de una transicin de reaccin frente a problemas hacia una orientacin
general de mejoramiento es evidente (L)
El abordaje est alineado con otras reas o unidades de trabajo, principalmente a travs de
la resolucin de problemas conjuntos (I)
30%-35%
40%-45%
Es evidente un efectivo y sistemtico abordaje en respuesta a los requerimientos bsicos del tem (A)
El abordaje est desplegado, aunque algunas reas o unidades de trabajo estn en las etapas
tempranas de despliegue (D)
El comienzo de un abordaje sistemtico a la evaluacin y mejoramiento de los procesos clave
es evidente (L)
El abordaje est en etapas tempranas de alineamiento con las necesidades bsicas identificadas
en respuesta a las otras categoras de criterios (I)
50%-55%
60%-65%
Es evidente que un abordaje efectivo y sistemtico, responde a los requerimientos totales del
tem (A)
El abordaje est bien desplegado aunque el despliegue puede variar en algunas reas o
unidades de trabajo (D)
Un proceso basado en hechos, en evaluacin y mejora sistemtica y algn aprendizaje
organizacional est en su lugar para el mejoramiento de la eficiencia y efectividad de
procesos clave (L)
El abordaje est alineado con las necesidades organizacionales identificadas en respuesta a
otras categoras de los Criterios (I)
70%-75%
80%-85%
Es evidente un efectivo y sistemtico abordaje en respuesta a los mltiples requerimientos del

tem (A)
El abordaje est bien desplegado sin vacos significativos (D)
Evaluacin y mejoramiento sistemtico basados en hechos y aprendizaje organizacional son
las herramientas clave de la gerencia; existe clara evidencia del refinamiento e innovacin como
resultado del anlisis a nivel de la organizacin y de compartir el conocimiento (L)
El abordaje est integrado por las necesidades de su organizacin identificadas en respuesta
a los otros tems de los Criterios (l)
90%-95%
100%
Es evidente un abordaje efectivo y sistemtico en respuesta total a los mltiples requerimientos

del tem (A)
El abordaje est totalmente desplegado sin debilidades o vacos significativos en ninguna de
las reas o unidades de trabajo (D)
Evaluacin y mejoramiento sistemtico basado en hechos y aprendizaje organizacional son
las herramientas clave de la organizacin; refinamiento e innovacin respaldadas por anlisis
y conocimiento compartido, son evidentes a lo largo de la organizacin. (L)
El abordaje est bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en
respuesta a los otros tems de los Criterios (l)
69
GUAS PARA LA CALIFICACIN

Para el uso de las Categoras 7
%
HALLAZGO
0%-5%
10%-15%
20%-25%
Unos pocos resultados del negocio se re p o rtan; existen algunas mejoras o buenos niveles de
desempeo en unas pocas reas
Se re p o rta poco o no se re p o rtan los datos de tendencias
Se re p o rta poco o ninguna informacin comparativa
Los resultados se re p o rtan en pocas reas de importancia de los requerimientos claves del
negocio de la organizacin.
30%-35%
40%-45%
Se re p o rtan mejoras y/o buenos niveles de desempeo en muchas reas abordadas en los
requerimientos de los tem
Son evidentes desarrollos de tendencias en etapas tempranas
Son evidentes etapas tempranas en la obtencin de informacin comparativa
Los resultados se re p o rtan para muchas reas de importancia de los requerimientos clave del
negocio de la organizacin.
50%-55%
60%-65%
Tendencias de mejoramiento o niveles de buen desempeo se re p o rtan en la mayora de las

reas abordadas en los requerimientos de los tem
No son evidentes patrones de tendencias adversas o de niveles de desempeo pobres en re a s
de importancia para el requerimiento clave en reas de la organizacin
Algunas tendencias y/o niveles de desempeo evaluados contra comparaciones relevantes o
benchmark muestran reas de desempeo relativo desde bueno hasta muy bueno
El resultado de los negocios atiende sobretodo a los clientes claves del mercado y los
requerimientos de los procesos.
70%-75%
80%-85%
El desempeo actual es desde bueno a excelente en la mayora de las reas de importancia

relativa al requerimiento de los tem
La mayora de las tendencias de mejora y/o los niveles de desempeo actuales, se mantienen
Muchas de las tendencias mayoritarias y de los niveles actuales de desempeo evaluados en
comparaciones relevantes y/o benchmarks muestran reas de liderazgo y un buen desempeo
El resultado de los negocios atiende sobretodo a los clientes claves, al mercado, al proceso y
a los requerimientos del plan de accin
90%-95%
100%
El desempeo actual es excelente en la mayora de las reas de importancia, relativo al

requerimiento de los tem
Tendencias excelentes de mejora y/o excelentes niveles de desempeo se re p o rtan en la
mayora de las re a s
Evidencia del liderazgo en la industria y benchmark se demuestra en muchas reas
Los resultados del negocio se re f i e ren en su totalidad a los clientes clave, al mercado, al
proceso y a los requerimientos del plan de accin
No existen resultados del negocio o pobres resultados en las reas re p o rtadas

Los datos de tendencia no se han re p o rtado o muestran tendencias principalmente adversas
No se re p o rta informacin comparativa
Los resultados no se han re p o rtado para ningn rea de los requerimientos clave del negocio
de la organizacin
70
11. ANALOGA EXPLICATIVA
LA HISTORIA DE LOS BOMBEROS

CMO APLICAR CORRECTAMENTE LA PUNTUACIN?
El aprendizaje es el 3r. trmino de los cuatro crticos usados por el Modelo de Criterios para
evaluar cun maduro est el Sistema de Calidad de las organizaciones y sus procesos. Un
aprendizaje (learning) bien desplegado evidencia que la organizacin ha pasado del nivel de
reaccin a los problemas (0 a 5% del puntaje) a nivel alto de mejora, refinamiento e innovacin
(70 a 100%).
La Analoga de los Bomberos, ilustrada aqu, pinta una progresin a travs de los niveles de
maduracin de los procesos.
Reaccionar al problema:
Corra con la manguera y
apague el fuego
(0% a 5%)
Orintese al mejoramiento
general
Instale varias mangueras para
llegar ms rpido al fuego y
as reducir su impacto
(10% a 25%)
Evale y mejore sistemticamente

Analice qu reas son ms
susceptibles a incendios. Instale
s e n s o res de calor y aspersores
en esos sitios
(30% a 45%)
Realice el aprendizaje (learning)

Implemente mejoramientos
estratgicos
Instale a lo ancho de su
organizacin un sistema de sensores
de calor y un sistema de aspersores
activados por calor que anteceden
al incendio
50% a 65%
Realice un Anlisis e Innovacin

Organizacional. Utilice materiales
a prueba de fuego o retardantes del
fuego. De ese modo, los sensores y
aspersores vienen a ser la segunda
lnea de proteccin, priorizando
la prevencin como medida
primaria de proteccin.
(70% a 100%)
71

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