Key words: Integrated Logistics; Inbound Logistics; Material Handing; Outbound Logistics;
Produtive Chain.
1 - Introduo
O sucesso da organizao individual esta relacionado a sua habilidade de desempenhar
diferentes papis nas cadeias de suprimentos em contrapartida de sua atuao como
organizao isolada e esttica (GULATI, NOHRIA & ZAHEER, 2000; HENRIOTT, 1999).
Nesse contexto, a capacidade de explorar cada uma das etapas da Logstica Integrada (LI),
amplia as oportunidades de melhoria de eficincia das empresas e os nveis de servios. Desta
forma, se faz necessria uma adequada compreenso de cada uma das etapas - reas Logstica
de Suprimentos (LS), Logstica Empresarial (LE), Logstica de Distribuio(LD) e Logstica
Reversa (LR) - e de como elas integram suas operaes.
Uma estratgia competitiva desenvolvida para capturar e maximizar as oportunidades
da cadeia de suprimento integrada exige que as empresas participantes trabalhem em sintonia,
numa estrutura de cadeias dinmicas. Assim sendo, a LI busca integrar a cadeia de suprimento
de forma harmonica, vindo a colaborar com os objetivos empresariais, fazendo com que saia
da condio de centro de custo para uma rea de agregao de valor, e desta forma venha a
colaborar com a melhoria do nvel de competitividade das empresas.
O objetivo deste artigo, apresentar uma compreenso da LI ao longo de toda a cadeia
de suprimentos, conceituando cada uma das suas quatro etapas fundamentais LS, LE, LD,
LR - e de como suas operaes se integram. A inteno do artigo abordar cada uma de suas
etapas, deixando claro seu campo de atuao, sua importncia estratgica e de como a sua
integrao contribui a gesto logstica s demandas, caracterizadas por intenso fluxo de
produtos, informaes e conhecimento ao longo de cada operao integradas que participam
da cadeia de suprimento de relacionamento de toda a cadeia.
2 Conceitos iniciais
2.1 Logstica
Define-se conforme BALLOU (2006, p. 27):
Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e
eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas, desde o ponto de origem
at o ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias dos clientes.
Esta definio exprime a amplitude da logstica desde sua viso estratgica focada no
atendimento ao cliente e no comprometimento com a extenso da cadeia de suprimentos, at o
nvel mais operacional, pela preocupao com o controle das atividades (medio da
eficincia1 e eficcia2), que envolve os fluxos fsicos e de informaes. Destaca, tambm, a
viso de processos e de integrao de um conjunto de atividades que perpassa por toda a
organizao e se expande por outros elos da cadeia de suprimentos, sempre focado no sucesso
1
Eficincia quando a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto
mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao .
(MAXIMIANO, 2006, p. 5)
2
Eficcia - quando a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos,
mais a organizao eficaz. (MAXIMIANO, 2006, p. 5)
do cliente final. Um ltimo ponto a ser destacado a abertura de aplicao, oferecida pela
definio, quando faz referncia a produtos e servios.
2.2 Logstica Integrada
A ilustrao da definio mostrada na figura 1, que a complementa com a
representao de trs vises adicionais sobre o escopo da Logstica Integrada (LI):
Segundo Bowersox (2001), a viso estratgica, destacando a integrao dos processos:
abastecimento, produo e distribuio;
Sob a viso de Lambert (1992), a viso gerencial, destacando o comprometimento
entre a gerncias de logstica e de marketing/vendas;
Conforme Ballou (1997), uma viso operacional, destacando o negcio logstico, seu
relacionamento com a cadeia de suprimento, o inter-relacionamento entre as reas
operacionais, o estabelecimento de uma misso e suas atividades tpicas.
A figura 1 tambm subentende o relacionamento interno da empresa entre seus
vrios departamentos e tambm seus relacionamentos externos com seus fornecedores at a
origem de seus insumos e tambm com seus distribuidores at o cliente / consumidor final.
Figura 1 Logstica Integrada
Fluxo de Materiais
Abastecimento
Fornecedores
Log. de Suprimentos
Suprimentos
Inbound logistics
Produo
Log. Empresarial
Log. Industrial
Log. de Planta / Interna
Suporte Manufatura
Adm. de Materiais
Material handing
Distribuio
Log. de Distribuio
Log. de Sada
Outbound logistics
Clientes
Logstica Reversa
Fluxo de Informaes / R$
Logstica Integrada
Fonte Elaborado pelo autor.
Na viso deste artigo, e conforme Arago et. Al. (2004), so quatro os requerimentos
crticos que refletem as dimenses-chave necessrias para o sucesso de uma Gesto da Cadeia
de Suprimentos Supply Chain Management (SCM)3: integrao de processos de negcios,
identificao dos membros-chaves da cadeia de suprimento, compartilhamento de informao
e adoo de medidas de desempenho apropriadas para a Cadeia de Suprimento.
SCM a integrao dos processos de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais (primrios)
que providenciam produtos, servios e informaes que adicionam valor para os clientes e stakeholders. (PIRES,
2004, p. 58)
EMPRESA
MISSO
CLIENTE
CONCORRENTE
SKU Stok Keeping Unit Unidade de Manuteno de Estoque. Designa os diferentes itens de um estoque.
Benchmarking - (marco referenciais) Processo sistemtico usado para estabelecer metas para
melhorias no processo, nas funes, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras.
As medidas de benchmark derivam, em geral de outras empresas que apresentam o
desempenho Melhor da classe, no sendo necessariamente concorrentes. Estratgia de
observao das empresas lderes de mercado (observar o que faz de melhor) para adaptar a
empresa observadora, podendo ser de empresas de segmentos diferentes.
6
ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa.
7
ateno no apenas para a cadeia produtiva e nesta inclumos toda a cadeia de suprimento /
industrial / distribuio.
Esta srie de eventos ocorridos no cenrio econmico e empresarial, mostramos na
tabela 1 abaixo uma sntese das mudanas ocorridas:
Tabela 1 Mudanas mundiais ocorridas
Da dcada de 70 ...
- Mercados domsticos protegidos
- Mercados financeiros regulamentados
- Taxa de cmbio estvel
- Baixo nvel de desemprego
- Dois plos econmicos (USA e Europa)
- Crescimento das economias industrializadas
- Estruturas organizacionais pesadas
- Organizaes burocrticas
Atualmente a logstica est saindo da condio de centro de custo para uma rea de
agregao de valor9, pois com os conceitos modernos de manufatura e distribuio a logstica
est tornando a rea do conhecimento a qual ir trazer grande competitividade s empresas.
Conforme observado por GIULIANI (2005), com a integrao dos vrios processos que
permitem transformar matria-prima em produtos e servios, atendendo as necessidades dos
clientes, o conceito de logstica evoluiu englobando, mais e mais, todos os processos
envolvidos na aquisio, transformao e distribuio. No incio, considerava-se apenas o
armazenamento e a distribuio fsica do material. Atualmente, observa-se uma integrao
total, do fornecedor at o cliente.
Agregar valor as vrias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnolgicos e econmicos que a
empresa desempenha para executar seu negcio. So as chamadas atividade de Valor. Valor refere-se ao que
os clientes esto dispostos a pagar por aquiolo que uma empresa lhes oferece.
10
Player So as empresas concorrentes de um mesmo segmento de mercado.
aos USA (2,1 %) 85,7% maior, isto se explica principalmente pela tecnologia disponvel,
enquanto nos USA utiliza de uma forma mais extensa os warehousing (armazm de
informaes), no Brasil ainda estamos transportando com empilhadeira e utilizando os
armazns horizontais, onde as informaes so menos eficientes e como forma de minimizar
os erros, aumenta-se o volume de estoque para manter o mesmo nvel de servio ao cliente.
Consequentemente, tendo o aspecto de informao falho, como anteriormente citado, busca
suprir esta falha com uma maior administrao.
Grfico 1 % de Custos Logsticos em Relao do PIB Brasil x EUA (dados
macroeconmicos referentes a 2004)
R$ bi
109,5
7,5
12,5
3,9
2,1
% PIB
6,2
0,4
0,7
0,2
0,1
Assim, podemos verificar que alm de toda a nossa estrutura logstica de transporte
estar precria, conforme mostrado no grfico 1, estamos utilizando um modal imprprio para
melhoria de nossa competitividade, tabela 2, alm do que nossos sistemas de armazenagem e
inventrio estar subutilizado, conforme grfico 2, e no fazemos uso adequado TI como
ferramenta de suporte para melhor eficincia de toda a cadeia logstica.
10
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fornecedor
2 Nvel
Fornecedor
1 Nvel
Empresa
Distribuidor
1 Nvel
Distribuidor Cliente
2 Nvel
Final
TERCEIROS
LOG. EMPRESARIAL
LOG. DE SUPRIMENTO
LOG. DE DISTRIBUIO
LOG. REVERSA
11
12
Suprimentos
Transporte
Armazenagem e Manuteno do
estoque de Matria-Prima
Adm. de Suprimentos
Desenvolvimento de fornecedores
Global Surcing
Transporte de Produtos
Informaes
EMPRESA
FORNECEDOR
Pedido de Compra
Informaes
Tomamos como exemplo uma empresa de pequeno porte que no possui um sistema
de gesto efetivo (tipo MRP, SAP etc..), desta forma, vendas e marketing baseado na curva da
demanda dos consumidores e compras verificam as necessidades da linha de produo, o
comprador emite uma ordem de compra. Na ordem de compra constam vrias informaes
como: quantidade, data de entrega, preo unitrio, preo total etc. O comprador faz vrias
cotaes e seleciona o fornecedor que oferece maior vantagem para a empresa. Aps a
chegada do material ele inspecionado pela qualidade e colocado no estoque at ser
necessrio para operaes. Para o exemplo de uma empresa tecnologicamente mais avanada,
que possui um sistema de gesto, teremos outros procedimentos os quais muitos deles o
prprio sistema j realiza a interao com a necessidade da fabrica, verificao do estoque e
realizao do pedido para o fornecedor.
11
Global sourcing - Fornecedor Global - pode ser entendido como o fim dos limites e restries geogrficas
quando do estabelecimento de uma estratgia e/ou poltica de abastecimento. (Pires, 2004, p. 101).
13
Adm. De
Vendas
Transporte
do pedido
Produtos
Servios
Informaes
Colocao e
expedio de
pedidos
Recebimento
EMPRESA
Separao
do Pedido
FORNECEDOR
Controle
Estoque de
Matria
prima
Seleo de
fontes de
suprimentos
Levantamento
das
necessidades
de mat. prima
14
atravs de vrias etapas; etapas estas aqui consideradas de inter-relao entre a LS e LE, estas
interpem suas atividades. Esta interposio, conforme estudo, consiste em trs elementos
bastante inter-relacionados no processo consistindo nas atividades que produzem especfico
valor para o cliente. Os componentes so as variveis gerenciais atravs das quais os
processos de negcios so integrados e administrados. Esses trs inter-relacionados elementos
esto representados na Figura 7 abaixo.
Figura 7 Modelo inter-relacional da SCM.
Processo de
Negcios da SC
(2)
Componentes
Gerenciais da SCM
(3)
Estrutura da SC
(1)
Descrio definir quem so os membros chaves da SC com os quais vamos integrar nosso
processo, considerando o tamanho da SC e o nmero de fornecedores e de clientes em cada
Estrutura da SC um de seus nveis (elos).
(1)
Composio Comentrio - fica claro que quanto mais complexa sua cadeia maior ser o nmero de
fornecedores e maior os nveis a ser considerados.
Descrio tem por finalidade identificar quais processos de negcios deveriam ser tratados
conjuntamente ao longo da cadeia, tomando como perspectiva a empresa focal. O modelo
descrito, identifica oito processos de negcios-chaves ao longo da SC.
Composio - CRM (Customer Relationship Management) Gesto das Relaes com os Clientes;
- CSM (Customer Service Management) Gesto de Servios ao Cliente;
Processos de - DM (Demand Management) Gesto da demanda;
Negcios da - OF (Order Fulfillment) Atendimento dos Pedidos;
- MFM (Manufacturing Flow Management) Gesto do Fluxo de Manufatura;
SC (2)
- SRM (Supplier Relationschip Management) Gesto das Relaes com os Fornecedores;
- PDC (Product Development and Commercialization) P&D e Comercializao;
- RM (Returns Management) Gesto dos Retornos.
Comentrio da mesma forma, os processos de negcio sero to mais complexos quanto
for a CS
Descrio refere-se ao tipo de integrao e de gesto que a empresa focal deveria aplicar
em cada processo de negcio executado com as empresas fornecedoras e clientes. Esta
integrao se d, conforme sugerem os autores do modelo, atravs de nove componentes.
Composio
- Planejamento e controle de operaes;
- Estrutura de trabalho;
Estrutura
organizacional;
- Estrutura facilitadora do fluxo produto;
Componentes
Estrutura
facilitadora
do
fluxo
de
comunicao;
Mtodos de gesto;
Gerenciais da
- Estrutura de poder e liderana;
- Cultura e atitude;
SCM (3),
- Estrutura de risco e recompensa.
Comentrio aqui j destacam mais as caractersticas internas da empresa diante da CS.
Fonte Criado pelo autor, a partir de LAMBERT et al. 1998
15
16
Vendas
(contas a pagar)
Vendas
MKT
CLIENTE
Expedio
Financeiro
PRODUTOS
SERVIOS
INFORMAES
(contas a rec.)
PCP
Produo
Contabilidade
Custos
RH
Sadas
PRODUTOS
SERVIOS
INFORMAES
Almoxarifado
Compras
Financeiro
Interno
PRODUTOS
SERVIOS
INFORMAES
Entradas
PRODUTOS
SERVIOS
INFORMAES
FORNECEDOR
Empresa
Atividade de
interface:
-Abastecimento
da linha
-Inventrio de
mat. prima
-Aquisio de
mat. prima.
-JIT
-Kamban
Amostra de
atividades da LE
- Transporte
- Estoque
- Processamento de
pedido
- Manipulao
Interface
Produo e LE
Fonte Adaptado pelo autor de BALLOU 2006.
Atividades de
interface:
-Servios
padronizados
ao cliente
-Precificao
-Embalagem
-Localizao do
varejo
Marketing
Exemplos de
atividades
Promoo
Pesquisa de
mercado
Mix de produtos
Gesto do pessoal
de vendas
Interface de
Mkt e LE
17
Adm. De
Vendas
Transporte
do pedido
Recebimento e
entrega
Transmisso
do pedido
Vendas
Elaborao do
pedido
CLIENTE
Separao
do Pedido
EMPRESA
Controle
Estoque de
produtos
acabados
Produtos
Servios
Informaes
Processamento
Do Pedido
18
que a produo finalizada at o momento no qual o comprador toma posse dela. A figura 6
mostra, de forma simplista, um exemplo bsico de distribuio.
As operaes de distribuio fsica abrangem basicamente o processamento de
pedidos de clientes e a entrega de mercadorias ao cliente... Do ponto de vista da
logstica, a distribuio fsica vincula a empresa a seus clientes. A distribuio fsica
tambm combina iniciativas de produo e marketing em um esforo integrado ... o
conceito importante a ser lembrado que o ciclo de atividades da distribuio fsica
opera em direo ao mercado final, da produo em direo ao cliente.. BOWERSOX
(2001).
EMPRESA
Transporte de Produtos
Informaes
Pedido de Compra
Informaes
CLIENTE
-Atividades Importantes
-Planejamento dos recursos da distribuio
-Frete
-Mv. e armazenamento de produto acabado
-Embalagem
-Processamento de pedido
-Estimativa de demanda das vendas
-Controle de estoque de produto acabado
-Servios ao cliente
-Atividades Complementares
-Assistncia tcnica
-Suporte ao mercado
-Localizao de armazns e CD.
19
Entregas
diretas
Fbrica
Estoque de
produtos
acabados
Entregas
com carga
cheia
Entregas
com carga
parcelada
Depsitos
regionais
Entregas
diretas
Retorno
Retornos
Entregas
com carga
parcelada
Consumidores Finais
ou outras empresas
20
Tambm muito propcia a definio de Leite (2003) de LR, que consiste em:
Entendemos a logstica reversa como a rea da logstica empresarial que planeja, opera
e controla o fluxo e as informaes logsticas correspondentes, do retorno dos bens de
ps-vendas e de ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, por meio
dos canais de distribuio reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas:
econmico, ecolgico, legal, logstico e de imagem corporativa, entre outros.
Gostaria de considerar uma definio mais abrangente da LR, a qual acredito de maior
amplitude e compreenso deste estgio da logstica:
Entendemos a logstica reversa como a rea da cadeia de suprimentos que planeja,
operaciona e controla o fluxo dos produtos e informaes logsticas correspondentes
ao retorno dos bens de ps-vendas, ps-consumo e retornados ao fluxo reverso de
qualquer nvel da cadeia produtiva, por meio dos canais de distribuio reversos,
agregando-lhes valor e impactuando de forma positiva, sendo econmico, ecolgico,
social, legal, logstico e de imagem corporativa a todos os stakholders12 desta cadeira.
12
Stakholders - Palavra, que significa depositrio. Pessoas ou grupo com interesse na performance da
organizao e no meio ambiente na qual opera. O termo foi criado para designar todas as pessoas, instituies ou
empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao.
21
Ps-venda
Ps-consumo
LOGSTICA REVERSA
Garantia de
Qualidade
22
Garantia de
Qualidade
Substituio de
componente
Comrcio
Reciclagem
Desmanche
Reuso
LOGSTICA REVERSA
LD
Ps-venda
LE
Ps-consumo
LS
Cliente Final
Destino
Fornecedor
Origem
Disposio Final
Desta forma, utilizando a Matriz da Logstica Reversa, figura 13, podemos simular
qualquer situao no CDR, e realizar estudo com relao ao melhor CDR a ser utilizado para
um determinado produto.
23
6 Estudo de Caso
Acertando os Ponteiros
Campos, V. Revista TECNOLOGSTICA. Maio 2005
24
25
trabalha mais sobre bases subjetivas", afirma, avisando que outros clientes da transportadora,
por tabela, tambm acabaro se beneficiando com as melhorias nos processos da Wilson,
Sons.
Desde 2001, a empresa gerencia a expedio e o transporte de toda a matria-prima
(produtos qumicos) da Monsanto que sai da fbrica de Camaari e abastece as plantas de So
Jos dos Campos e de Zarate, na Argentina. So 5.400 contineres/ano, dos quais quase 2.500
destinam-se unidade paulista. "Talvez esse seja o tipo de operao logstica mais complexa
que h no Brasil", afirma Fisher.
Para o trajeto Camaari - So Jos dos Campos, so utilizados nada menos que trs
modais: rodovirio, cabotagem e ferrovirio. Da fbrica baiana os contineres com a matriaprima seguem em carretas para o porto de Salvador de onde embarcam em navios da
Docenave at o porto de Santos, em So Paulo, e de l por ferrovia (MRS) at o terminal de
Caapava, j no Vale do Paraba, de onde so transportados por rodovia at a planta de So
Jos dos Campos. Em mdia, esse percurso demora dez dias.
A introduo do modal ferrovirio foi sugesto da Wilson, Sons. At ento, o percurso
de Santos a So Jos era feito por meio rodovirio. Fisher aponta vrios ganhos com a
substituio do modal: financeiros, uma vez que o frete ferrovirio mais barato; no quesito
segurana, dado o menor risco de acidentes (isso sem falar na reduo do fluxo de caminhes
nas estradas), e em produtividade, j que o meio ferrovirio possibilita transportar uma
quantidade muito maior de contineres em um nico evento, envolvendo menos pessoas.
"Nossa responsabilidade frente Monsanto muito grande", ressalta o diretor, ao
lembrar que 100% da matria-prima da empresa so transportados por mar. "Se a operao
falhar em algum ponto, a produo comprometida, pois a Monsanto no mantm estoques
nas plantas. H, no entanto, alguns contineres estocados em trs terminais: nos portos de
Salvador, de Santos (Rodrimar) e em Caapava (Teconsvale), gerenciados pela Wilson, Sons.
A empresa tambm faz a logstica inversa: a devoluo dos contineres vazios de So Jos
dos Campos para os armadores.
Monsanto: 0800 156242
Ouro e Prata: (51) 470-0040
Wilson, Sons: (21) 2126-4132
7 Concluso
O presente artigo teve como objetivo apresentar as caractersticas de cada uma das
reas da logstica e da importncia de sua integrao. Esta viso holstica da cadeia de
suprimentos torna sua aplicao uma fonte de vantagem competitiva para as empresas.
Essa questo deve ser analisada de uma forma pluridisciplinar em que a viso
funcional ou departamentalizada das atividades empresariais passa a perder seu sentido
medida que as condies de mercado, consumidores mais exigentes e da concorrncia mais
acirradas, vm subvertendo uma situao, que no passado, se mostrava satisfatria e lucrativa.
26
O mercado empresarial de bens e servios sempre teve como base ideal uma
interrelao simbitica entre fornecedores e compradores, e essa exigncia se faz cada vez
mais presente nos dias atuais, sem dvida, ainda de forma descontinuada e diferenciada, mas a
tendncia que se configura concreta. Essa tendncia exigir uma nova postura por parte das
empresas que tm de romper com formas tradicionais de atuao, buscando uma integrao e
co-responsabilidade com participantes de sua cadeia de suprimentos, na obteno de
resultados e no entendimento aos objetivos organizacionais.
Essa transformao tem exigido e exigir uma adequao das capacitaes dos
profissionais envolvidos que, como especialistas, devem cada vez mais dominar a totalidade
dos servios prestados ao longo de toda a cadeia de suprimentos e dos benefcios esperados
pelos clientes.
Uma vista ao cenrio macroeconmico brasileiro atual, apesar do cmbio no
favorecer as exportaes, porm o mercado mundial que vem gerar demanda de produo as
empresas, demanda esta que mantm os ganhos das empresas e garante a sobrevivncia delas,
primordial que os gestores das mesmas, sejam micros, pequenas, mdias ou grandes
empresas, possuam conhecimentos mnimos sobre to importante funo empresarial, de
modo a alavancar melhores desempenhos de seus processos logsticos.
A empresa que tem futuro certamente ter na gesto da sua cadeia de suprimentos e de
seus processos logsticos um elemento fundamental na efetivao de seus meios de vender,
produzir e atender aos clientes, e de seu sucesso competitivo como um todo, uma vez que a
concorrncia deixou de ser entre empresas para ser entre redes de cadeias de suprimentos.
Referncias Bibliogrficas
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de cadeias de suprimentos: fundamentos e aplicao s cadeias de cilinbros de GNV. Revista
Gesto & Produo, v. 11, n. 3, p. 299-311, set-dez, 2004.
ARNOLD, J. R. T. Administrao de materiais: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, R. H. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, R. H. Business Logistics Management. Upper Dale river, Prentice Hall, 1997..
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logstica empresarial. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de
suprimento. So Paulo: Atlas, 2001.
CAMPOS, V. Acertando os ponteiros. Revista Tecnologstica. So Paulo. Ano X, no. 114, p.
102 104, maio 2005. Reproduo total ou parcial permitida, desde que citada a fonte.
COOPEAD, Centro de Estudos em Logstica UFRJ. Disponvel em
www.centrodelogistica.com.br/new/fs-panorama_logistico3.htm. Acessado em 18 de
setembro de 2006.
27