Ejecucion de Proyectos de Ingenieria

ejecucion de proyectos de ingenieria HUMBERTO FERNANDEZ FACCINI . INGENIERO CIVIL Universidad Nacional de Colombia Asistente Divisién de Servicios Técnicos EMPRESA COLOMBIANA DE PETROLEDS 1983ESTA PUBLICACION ES PROPIEDAD DE ECOPETROL Y NO PUEDE TRANSCRIBIRSE EN TODO 0 EN PARTE © ADAPTARSE SIN SU PERMISO EXPRESO ESCRITO ASI MISMO, SE DESTACA QUE LOS CONCEPTOS QUE SE PRESENTAN EN LOS DIFERENTES CAPITULOS SON RESPONSABILIDAD DEL AUTOR DE LA OBRA Y EN NINGUN CASO COMPROMETEN A ECOPETROLContenido Paginas Inteoduecidn ... 2... : te 7 Capitulos: I El Gerente de proyecto 9 I Programacién del proyecto 25 UI Control del proyecto . bee BT IV Localizacién de la Planta ¢ informacion bésica para su construccién . qo V_ Bases de tieitaeion oe 16 ML Tipos de contratos, ween wi VIL Aspectos de disefio de proceso e instrumentacién ... ... 199 var v9 VOL 1st vuL-B 2a VIILG Intercambiadores ... ... maT VIED Tanques an VII-E Hornos ... . : . B01 VHILF Tuberia 335 VIILG Suelos, conereto y cimentaciones 397 VIILH Disefio léetrico 485 IX Bombas y motores eléctricos 2. 66. 26 cs ee es 509 X Seguridad en el disefio de Plantas om XI La Ingenieria y tos seguros ... 607 XH Compras, inspeecién y transporte ear XIN Construccién de la Planta... 667 XIV Puesta en marcha dela Planta ... . 697Introduccién Una de las inguietudes a lo largo de mi carrera profesional ha sido la efecucién de los proyectos de ingenierfa, pues considero que en un proyecto de este tipo se plasma no séio la capaeidad técnica de los ingenieros y demas personal que en él par- ticfpan, sino toda clase de aspectos administrativos, econémicos, sociales y aun politicos que su manejo representa. Puede considerarse, en verdad, que-el desarralio de un proyecto de ingenierfa esté coino la vida misma de un ser humano, sujeto a eambios repen- tinos, @ calamidades, logros, ‘triunfos y" noticias buenas y-malas. Por lo-tanto, durante su ejecucién, es preciso prepararse para todo tipo de aconte- cimientos positives o negatives que en cualquier momento puedan cambiar el rumbo que se habia establecido, No obstante, Ins diversas herramientas de que se dispone para ejecutar un proyecto de ingenieria, como podré apreciarse en los distintos eapitulos que componen el libro, sirven de ayuda efieaz para reducir al minimo los aconte- cimientos anormales y lograr resultados acordes con la planeacién que se haya fijado previamente. No hay algo tan placentero para un individuo que se sienta participe de una obra de ingenieria, como apreciar, después de meses y aun de aiios de estuerzo y consagracién, que las metas sefialadas con anterioridad han sido cumplidas a plena sa- tisfaccién, Es difieil encontrar una actividad dentro det campo de la ingenierfa més apasionante y absor- bente que la relacionada con el manejo de proyectos. Su ejectieién, principalmente a nivel de gerente de proyecto, requiere de personal experimentado que retina condiciones humanas especiales, como se verd en el capitulo I, que lo conviertan en un aglutinante y lider, en quien todas las personas involueradas en el proyecto puedan confiar y reconocer como un auténtico ejecutivo, Nada resulta més negativo y frustrante para. la buena marcha de un proyecto que asignar su direccién a personal inmaduro, pusilénime, prevenido o imexperto. Esto ocasiona resentimientos, indiferencia y mala_vo- luntad de las diversas personas y_ grupos que en @ participan, lo que a la larga se refleja en ine- ficiencias, atrasos y dificultades de.todo género para su apropiada ejecucién, ocasionando mayores costos y aun pérdidas en la obra, En general [os capitulos desarrollados en el presente libro son la recopilacién y ef fruto de co- nocithientos adquiridos por el. autor a través de cursos de especializacién en el Instituto Politéenico de Milén, Italia, cursos de entrenamiento recibidos durante su permaneneia en In Empresa Colombia- na de Petréleos, yen especial de su experiéncia préetien lograda en el manejo directo de proyectos en la Vicepresidencia de Ingenieria y Proyectos de esta misma’ Empresa, Ademés, en el desarrollo de Ja mayor parte de los capitulos se ha acudidé a Ja ayuda de especialistas en los diferentes ramos, ‘buscando obtener resultados veraces, pricticos ¥ confiabies. Existen innumerables clases de proyectos de ingenieria, segiin su especialidad, En este libro se ha tomado como ejemplo la construceién de una, Planta de proceso quimico, que retine un alto nie mero de especialidades y es la que mejor representa las vicisitudes por las que atraviesa el desarrollo de una obra de ingenieria, En realidad, se han querido especificar en esta obra las actividades més importantes que se llevan a cabo en la Vicepresidencia de Ingenieria y Pro- yectos de Ecopetrol, una de las dependencias es- peeializadas con que cuenta el pafs en el manejo general de proyectos. Por tal motivo, el lector en- contraré un cierto sabor a aspectos tanto técnicos: como administrativos relacionados con la industria del petrdleo, Creo, sin embargo, que los distintos acapitulos que aqui se presentan pueden aplicarse, guardando las debidas proporciones, a la ejecucién de cualquier tipo de proyecto de ingenieria inde- pendientemente de su especialidad y de su magnitud, Esta es en verdad la inteneién primordial del libro. Debo hacer un especial reconocimiento al apoyo decisive que para la elaboracién del presente vo- lumen reeibi del ex Presidente de Ecopetrai, doctor José Fernando Isaza Delgado y del doctor Orlando Pastrana Polanco, Vicepresidente de Ingenieria y Proyectos de dicha entidad, asi como del doctor Pedro Borrero Asistente de la Vicepresidencia de Ingenieria y Proyectos y de los doctores Juan F, Villarreal y Alberto del Castillo, ex Presidente y ex Vicepresidente de Beopetroi, respectivamente ‘A ellos se debe esta modesta realizacién, |As{ mismo, presento mis agradecimientos muy sinceros a las siguientes personas que en una u otra forma aportaron sus valiosos conocimientos e hicieron posible que este propésito editorial fuera finalmente ana realidad: = Ingeniero Jairo Sanabria, por su colaboracién en el capitulo IT relacionado con la programacién del proyecto, Ingeniero Esteban Chavatriaga, por su partici. pacién en el capitulo TIL,-que trata el aspecto de control del proyecto. Iigeniero Augusto Arias, por sus aportes al capitulo VII, sobre disefio detallado, especialmente en lo que respecta a torres, intereambiadores, tanques y-hornos. - Ingeniero Jorge Melgarejo ¢ Ingeniero Luis Al- fredo Ortiz, por su aporte directo en. las secciones que comprenden el disefio cléctrico y motores eléctricos, respectivamente, Ingenieros Manuel Garcia, Julio Moya y Manuel Celis, por el suministro de sus magnificos estudios sobre suelos y cimentaciones que forman parte del capitulo VIII, Sefor Julio César Rodriguez, por sus aportes en capitulo XIT sobre compras, inspeccién y transporte. Ingenieros Alfonso Vides, Julio de la Roche, San. tos Rojas y José Rafael Ortiz, por su oportuna colaboracién en Ia consecucién de material biblio- grafico de tanta especialidad para poder conformar los diferentes temas que integran esta publicacién, ‘A Fasecolda y al doctor Guillermo Baca C., por sus aportes a los capitulos sobre la ingenieria y los seguros, y @ la firma Universal Oil Products Company, representada por el doctor Dario Car- nevale, por su colaboracion en la ejecucién de la seceién sobre instrumentacién, Por tiltimo, me permito agradecer y reconocer Jos significativos servicios que recibi de la sefiora Helena E, de Bohérquez y de la sefiorita Adela Ruiz, quienes trabajaron como mecandgrifas du- ante el tiempo de elaboracién del libro, y destacar ampliamente el eficiente desemipefio que me brin- daron Jaime Hernéndez, Beatriz Galn y Jorge Barén en la preparacién dé los distintos planos ¥ dibujos de ingenieria, Quiero finalmente, presentar disculpas.a mis lectores por las inevitables omisiones, clertas repe- ticiones y errores en que posiblemente he incurri- do, especialmente por las caracterfsticas de los diferentes temas, que los hacen practicamente independiente uno del otro y por razones de tiempo, ‘espacio, poca disponibilidad bibliografica, ete, Aprovecho, asi mismo, para solicitaries el envio de sugerencias que seguramente surgirdn sobre Jos distintos aspectos aqui tratados, las cules sern bien recibidas y podrén servir, si Dios quiere, pata la posterior emisién de una nueva edicién del libro, mejoradz, completada y corregida. Humberto Fernindez Faceini.Capitulo | El Gerente de ProyectoGeneralidades Dentro del desarrollo de un proyecto especifico, surge como la figura principal y primordial el gerente de proyeeto, quien puede también recibir el titulo de ingeniero de proyecto, coordinador de proyecto, jefe de proyecto, ete., de acuerdo con la, organizacién interna de la respectiva empresa. 0 compafifa a que pertenezca, Sin embargo, es conveniente destacar que la funeién basica del gerente de proyecto come lo llamaremos aqui, sera la de ejecutar una obra de cualquier naturaleza, buscan do obtener un producto final dentro de especificaciones previamente establecidas, eumpliendo con lag limitaciones det presupuesto-del-proyecto-y-com el tiempo de ejecucidn asignado desde un comienzo para el mismo, Para realizar lo anterior, debe su- ministrérsele una completa responsabilidad y.autoridad en el desarrollo general del proyecto, que contemple los aspectos de ingenierfa, compras, construceién y puesta eri marcha ‘de la Planta. El gerente de proyecto es précticamente el prin cipal responsable de su correcto y normal desarro- lo, Por esta razén tiene una gran responsabilidad ‘en el contexto general de la obra y por consiguiento menos tiempo para dediear a eada aspecto en particular. Si tenemos en cuenta el alto mimero de factores implicados en un proyecto, Hlegamos a Ja conclusién de que la manera més conveniente de ejecutarlo es a través de una adecuada dele- ‘gaciOn de funciones, pero manteniendo siempre el control general, Puede considerarse que la misién de un gerente de proyeeto, es la de conformar un plan operative que contemple 1os-requerimientos de disefio dentro de un minimo de costo y de tiempo, a través de una efectiva programacién. El hecho de asumir responsabilidades implica para él la necesidad de tomar y ejecutar decisiones. Estas, a su vez, deben transmitirse a sus colaboradores en forma firme y positiva sin que se presenten cambios 0 modificacionés constantemente. La palabra “ejecutar” significa en este caso en particular, llevar a cabo la supervisién, la coordi- nacién, la direceién general y el control de las funciones de planeacién, de disefio de proceso, de disefio detallado, de organizacién de la oficina de compras de materiales y equipos, del enganche de mano de obra, de construceién de la Planta propiamente dicha, de la puesta en marcha de las instalaciones y, en general de toda la.direccién técnica y administrativa que requiera et proyecto desde su concepeicn hasta su terminacion. Para lograr un buen éxito es esencial, que et gérente de proyecto, se vincule lo antes posible a la programacién ¥ desarrollo de las diferentes actividades que la componen, Ademés, debe evitarse su cambio a otra asignacién tan pronto se hayan terminado las labores de construccién, Por el'contrario, es preferible esperar hasta que la puesta en marcha y el eumplimiento de garantias de la Planta hayan conclufdo completamente antes de otorgarle otras funciones diferentes. Es importante mencionar que para la escogencia de un gerente de proyecto los afios de experiencia profesional requeridos no pueden ser cuantificados mateméticamente, Un ingeniero con diez afios de experiencia diversificada puede-preferirse mucho ms a otro con veinte afios de experiencia en una sola especialidad, El gerente de proyecto podria asemejarse al presidente o al jefe ejecutive de una corporacién. Debe tener las cualidades de un ejecutivo, acom- pafladas de la determinacién de entregar el proyecto, en este caso una Planta de proceso. con un isefio Gptimo, dentro del tiempo y el presupuesto establecidos. Puede sueeder que un ingeniero con una sélida. formacién técnica, buena experiencia y amplio.co: nocimiento del trabajo no obtenga éxito como usgerente de proyecto, Bsto es debido, bisicamente, la carencla de deseo y de motivacin interna que on lor aspectos eseneiales para lograr el triunfo. ‘Al considerar la gran incidencia del gerente de ‘proyecto en la ejecucién de una obra, como repre- Zentante general del propietario o del contratista, segtin el caso, ante otra organizacién, y ademds por las funciones y atribuciones que le han sido asignadas, se necesita que este profesional poses. fun cierto mamero de cualidades que le permitan Gesarroilar su trabajo con an alto indice de efi- clencia. En cuanto a la manera de compartir las respon- sabjlidades entre el propietario y ef contrati para el manejo de un proyecto, existen muchas Tnodalidades, destacdndose principalmente las siguientes: 1, El contratista se encarga de todo lo relacio- pado con el desarrollo de proceso, del diseiio de éste, de la ingenierfa, de las compras y de la cons- traccion, Este easo se presenta en especial cuando €l propietario no dispone de personal para la par- tielpacion activa en cualquier fase del, disefo, 0 le parece mas conveniente que el cantratista se baga Cargo de todas las actividades y fases del proyecto. 2. Tanto el disefio de proceso como le ingenieria: # las compras son acometidos por el propietario Gejando-al contratista Ia etapa exclusiva de In eons traceién dé la Planta, Esta situacién es bastante diferente a in anterior y sapone que el propietario posee la. tecnologia ye} personal. téenico necesatio para realizar las etapas més representativas d& la obra. 3. Bl diseio de proceso es suministrado 0 des arrollado por.una tercera firma, y el contratista, labora la ingenieria, las compras y la cons- ‘truceién. ‘Aqui nos encontramos ante un hecho muy fre ‘euente, ya que en el mercado existen muchas firmas especializadas, de las euates se pueden obte- her diseiios de proceso actualizados y optimizados, para diferentes tipos de plantas. 4. Todo el disefio de proceso es desarroliado por el propietario y ef contratista se encarga de la Ingenieria, las compras y la construccién. Ey frecuente esta situacién y es precisamente ta que hemos adoptado como ejemplo en la elabo- racién de este libro. Puede suceder, asi mismioy: que el propietario solicite al contratista que revise y compruebe el disefio de. procesa elaborado por: ‘aauél, para estar seguro de lograr eficaces ¥ ‘ptimos resultados. Cuando tanto el contratista como el propietario participan activamente en la ejecuetén de un proyecto, el gerente o director de proyecto del contratista y el gerente de proyecto del propietario, tienen autoridad y responsabilidad similares, dentro de sus respectivas firmas, las cuales se pueden apreciar en la figura 11 que trata sobre la organizacion tipica de un proyecto de ingenieria, La figura 1.1 puede explicaree a través del siguiente ejempl: ‘Supongamos que 6! propictario decide construir una Planta de proceso, para lo cual elabora la ingenieria hdsiea y la ingenieria de proceso corr pondiente, a través de su departamento de proceso respective. Para realizar lo anterior, el propietario, si tiene los medios, adelanta directamente 0 con- trata con una firma especializada, la comprobacién y evaluacién del disefio de proceso en una planta piloto, Posteriormente, es necesario contratar la inge nieria de detalle, las compras, Ia construceion y los servieios de puesta en marcha de la Planta, para lo ctal, el propietario elabora unas bases de licitacion que contemplan el alcance de los:teaba- joe, las condiciones comerciales que se.exigirém ¥ jas’ especificaciones técnicas que debe seguir el ‘contratista. : Reulizada la licitacién y adjudicada ésta'a un contratista especifico, se establece la comunicacién necesaria entre e] gerente de proyecto del conta tista con el gerente de proyecto del propietario y se entra en la fase de organizaei6n del trabajo. En la medida en que el disefio detallado va, avanzando, se redactan y aprueban las expecifica- tiones. mesinicas y se programan todas las fases el proyecto de tal manera que se cumpla con la fecha de terminacién, Paralelamente, los grupos Ge disefio del contratista, deben vigilar y verificar que los requisitos de proceso sean satisfechos eom- pletamente en el. disefio detallado y respetadas las especificaciones exigidas por el propietario. Cuando el disefio detallado ha producido suficiente informacién, se elaboran las xequisiciones para las compras de equipos y materiales. Las ofertas que generan estas requisiciones, son anali- zadas por ingenieros especialistas tanto del contratista como del propietario y se adjudica la compra a un determinado vendedor, a través de tun comité especial de compras,.o sexin haya sido establecido en el “procedimiento de coordinacién” ‘que forma parte del.conirato, buscando obtener no solo buenos precios y favorables condiciones comerciales, sino también entregas adecuadas a la secuencia de construccién. programada, ‘Tan pronto se alcance un porcentaje apreciable del disefio detallado (aproximadamente el 40 por eiento), ol gerente de proyecto-informa al superin- tendente de construccién sobre los detalles ¥ metas de los trabajos, de tal manera que pueda llevarse fa eabo la programacién de la construccién ¥ se {nieien las labores de adecuacién de lag 4reas donde. wes3u0ayo35 A souitia s3suo1avay osanous nao Norovar¥ a? VIMSINJONI 30d OLOFZAONd NN Ch vant 5d NOIOVZINVOYO 1 —3—serd instalada la Planta, Al mismo tiempo, las de, pendeneias de ingenieria del contratista y del propietario realizan la revisidn de los pianos y de las eepecifieaciones siendo enviados los comentarios al srupo de disefio del contratista, para que se ade- lanten los cambios respectives, Tales cambios deben estar dentro del alcance del trabajo que se haya estipulado en el contrato. De no ser asi, el cambio solicitado se consideraria como nna “orden de cambio” (“change order”), cuyo sistema de tramitacién y aprobacién debe aparecer en ej “procedimiento de coordinacién” antes citado. ‘Una vez se haya logrado un alto porcentaje en la construeeién de la Planta (més de un 80%), se acostumbra iniciar los preparativos para las pruc- bas finales y la puesta en marcha de [as instalaciones, Estas iltimas actividades son adelantadas normalmente por personal dei propietario bajo la direcci6n y supervisién de técnicos calificados del contratista, ¢ ineluyen, entre otras, labores tales como: pruebas hidrostaticas de lineas y equipos; limpieza de las mismas; revisin y lubricacién de ‘equipos especiales; inspecciones, pruebas en vacio, acoplamionto y alineacién en frio de turbinas ¥ motores; etc. Este conjunto de trabajos es lo que normaimente se conoce con el nombre de “pre- arrancada” (“precomissioning”) Durante la etapa antes citada se deben verificar las condiciones de disefio de la Planta, la eual no sera recibida a satisfaceién por el propietario, hasta tanto el contratista haya demostrado que ésta eatisface plenamente las garantfas mecénicas las especificaciones de disefio'y de proceso, ¥ que por consiguiente se encuentra lista para la puesta en marcha u operacién inicial. En Ia figura 1.2, se puede apreciar la secuencia para la ejecueién de un proyecto de ingenieria, con siderando que todos los disefios (proceso y deta- lado) son llevados a cabo por el contratista, con excepeiin de los pasos correspondientes al estudio de mereado, evaluacién del proceso y planeo del proyecto, los cuales por lo general son desarralla- dos directamente por el propietario. En Ia figura 1.8 se indican las eurvas que representan el desarrollo tfpico de un proyecto de Ingenieria considerando hisicamente las macroactividades de ingenier‘e, compras y construccién. CUALIDADES ESPECIFICAS DE UNGERENTE DE PROYECTO Aunque son muchas las cualidades que un gerente de proyecto debe tener, podemos destacar exclusivamente las sigui 1. Conocerse a si mismo, Este hecho determina la comprensién que pueda tener para con otros, ademés de aceptar como parte de au personalidad ciertas caracteristicas, habitos, peculiaridades y prejuicios que no siempre son aceptables para otras personas. 2. Alla preparaeién en la rama administrativa. Debe ser un buen conocedor de toda la admi- nistracién de la compaiiia a la cual pertenece, en forma tal que pueda utilizar sus reeursos on el ‘momento en que sea necesario y en la mejor forma posible, 3. Antes que un especialista, debe ser un coordinador y un canalizador de esfuerzos y sugerencias. Para tal fin debe establecer eanales efectivos de comunicacién, tenfendo en cuenta que la comuni- cacién se dirija tanto hacia arriba como hacia abajo, para que las ideas fluyan libremente on ambos sentidos, Normalmente, cuando un individuo sabe Jo que se espera de él, estaré inclinado a trabajar mas eficiente y més placenteramente. 4, Familiaridad, amplio conocimiento. y adapta. bilidad al proyecto. Para cumplir este punto se requiere de una dedicacién total al proyecto en cuanto a su estudio, al anilisis y a la prevencién de problemas ¢ in convenientes mis probables que eventualmente puedan llegar a presentarse. 5. Proporcionar el maximo de participacién a los colaboradares. Es su responsabilidad asegurarse de que eada miembro del equipo de colaboradores se sienta personalmente duefio, en parte, del trabajo en eje- cucién, y cuando sea necesario delegar Ia res- pousabilidad necesaria para la solucién de los problemas. Asi mismo, le incumbe contribuir a la formacién del personal vinculado al proyecto a través de la cooperacién, la participacién y el entrenamiento, 6. Capacidad para tomar decisiones. Aqui seria de esperar que junto con la eapacidad de tomar decisiones se conjugara el aspecto técnico con los factores costo, tiempo, calidad y confia bilidad, Ademés, estaria alerta para solucionar los problemas que se eneuentren al nivel de su autoridad, analiz4ndolos, partieipando en ellos y dan- doies el tiempo que sea necesario para obtener buenos resultados. 7. Permanente control del proyecto, Principalmente en lo que respecta a las areas, de costos y planeo, buseando que se cumplan los, programas para cada actividad dentro de los tér- minos especifieados. =uopoljoyag ouasig 8910119)0 A DYOJOW ua ojsand uplonsysuo3 08990Jq ap ouasig ugi9ansjsuog A 0j9ekord Jap 0yaSiq ap O}DJ}U0D uo}9Dwo1Bo1d (th eal "i q 25 VIUSINJONI 30 OLDIAONd NN 30 NOIONDICa V1 NI SOSWd 2 wanais 089904d [9p upioon|oA3 09pooJ9W ap o1pnys3 6b——— nt ee ee Noloonwstnes —evuanoa — VINSINZON! NOWN VETOES 3O-SVAUNS ! 367 a jose 934) 3a] 910] non] 190] 43s | cov|-ane ne] avn] wey] A _ odyNnivaL /SPVLNaQUOd IOLOZAOYd NN 3G OOidIL OTIONYVS3G| 4 L ll el vane! [Titty ty2 8. Capacidad para obtener liderazgo dentro de las agrupaciones vineuladas al proyecto, A este propésito debe, adem4s, auspiciar una atmésfera favorable basada especialmente en la actitud que asuma hacia sus colaboradores, con siderando que no se puede cumplir con una mision sin Ia ayuda efectiva de los auxiliares inmediatos. 9. Facultad para delegar responsabilidades y delegar autoridad proporcionada. La fijacién de obligaciones es Ia esencia de una buena direccién. Al asignar responsabilidades, el gerente de proyecto debe asegurarse de delegar autoridad con ellas, y en caso de que se presenten| fallas y errores, buscarlos primero en si mismo antes de sindicar a sus colaboradores. 10. Diferenciar los aspectos importantes de los de menor interés. Bl gerente de proyecto debe ser lo suficientemente hibil como para captar los aspectos importantes y esenciales de un proyecto y no ‘ompantanarse con detalles de poco interés, Por ejemplo, no tratar de demostrar su gran capacidad e inteligencia en una diseusién que puede ahorrar a la compaiiia US$ 800, cuando al mismo tiempo esta permitiendo el tramite de unas bases de licitacién defectuosas que representan cerea de US$ 10 millones euya ineorreccién podria originar miles de costos adicionales. La carencia de esta cualidad ha originado innumerables problemas de cardcter técnico y administrativo, y en muchos casos ha conducido a un verdadero caos el manejo de un proyecto. 11. Altas cualidades humanas, Un alto nivel o grado de étiea debe estar a la cabeza de cualquier lista de califieaciones para un gerente de proyecto. El debe ser an hombre en quien tanto el propietario como el contratista puedan confiar, 12. Experiencia previa, EI gerente de proyecto necesita poseer una for- macién téenica adecuada, ademés de una buena familiaridad con el trabajo que esté realizando, La ruta mas comin para la formacién de un gerente de proyecto es a través del departamento de ingenierfa o del departamento de proceso de la orga- nizacin a que pertenece y Iuego de varios afios de experiencia en ese campo pasar al manejo téenico y administrative de proyectos. Los gerentes de proyecto menos eficientes, normalmente dan mucho énfasis a algunos aspectos 7 se descuidan en otros, Asi mismo, no establecen luna difereneiacién entre las cosas mis importan- ‘tes, poco importantes y menos importantes. Un buen gerente de proyecto puede carecer de habili- dades relievantes 0 sobresaliontes, sin embargo, sabe equilibrar sus esfuerzos dando la importancia debida a los recursos que utiliza, No es légico esperar que un gerente de proyecto sea un exporto en todas las fases del trabajo, Lo importante es que redna la suficiente edueacion téenica que le sirva para estar en eapacidad de en- tender el lenguaje, el trabajo y los problemas de cada uno de los muchos grupos involucrados en Ia obra Vaio la pena destacar, que los éxitos de muchos gorentes de proyecto pueden atribuirse a su amplio conoeimiento del personal téenico de ta eompaaia y a su habilidad para funcionar dentro de la estructura y los procedimientos operatives propios de la organizacion, Ser un buen gerente de proyecto, requiere mayores atributos que el ser simplemente un buen ingeniero. Se debe poser, ademas de las cualidades anotadas, dotes de madurez y objetividad en los puntos de vista, buen juicio, habilidad especial para incentivar al personal, considerando que la ‘motivacién humana. es diferente para cada individuo, Estar dispuesto a pronunciar un “no” cuando la decisién asi lo exija, apreciar la importancia de las obras de construccién para el éxito de los trabajos, y dar el realce que presenta la transieién entre la construecién y la puesta en marcha de la Planta. Otro factor que es prudente considerar en la calificacién de un gerente de proyecto, es su habilidad para mantener varias actividades en ejecu- cién a un mismo tiempo, Existe un alto niimero de profesionales que poseen alta capacidad de trabajo y grandes aptitudes pero con todo no logran prestar su atencién a més de un aspecto a Ta vez. Légicamente que la solucién en este caso es asignar una oportuna delegacién, sin olvidar el suministro de las indicaciones, la aplicacién de un conveniente control y las apropiadas revisiones que deban llevarse a cabo periédicamente, Debe poseer ademas: Don de mando, personalidad, experiencia técnica y administrativa, capacidad para aceptar responsabilidades y tomar decisiones en situaciones diffciles, sentido de los negocios, y buena formacin profesional. No se busca con lo anterior que el gerente de proyecto sea un super hombre, pero sf que se trate de un individuo con una formacién superior a la normal, en quien sobresalgan sus buenas condieio- nes profesionales y humanas. Por otra parte, ¢s dificil y cast imposible definir log detalles a los cuales debe prestarse una mayor atencién en el desarrollo de un proyecto. Un dia, puede ser un asunto relacionado con un cambio “Wween log trabajos de construccién en el campo, que de no prestarsele una debida atencién ocasione un alto aumento de los costes, Otro dia, un problema de dificil solucién en la fabricacién de una vasija a presién. En otra oportunidad, puede tratarse de la alteraciGn en las relaciones obrero-patronales o de una dificultad financiera debido a una des- viacién presupuestal. Todo esto significa que el gerente de proyecto debe estar en estrecho con. tacto con el proyecto: sentirlo y vivirlo en todas sus vicisitudes y facetus. Es aconsejable que el gerente de proyecto conozea suficientemente las caracteristicas del personal que integra el equipo de trabajo, Este el motivo por el cual muchas compafiias le otorgan completa libertad para la selececién del personal que formard parte del proyecto. Por esta razén debe estar en capacidad de seleccionar individuos que logren complementar sus conocimientos con el de sus compafieros y que posean la habilidad de trabajar en las condiciones de presién de tiempo que demandan muchas obras. Las compaiiias, por su parte, requleren establecer procedimientos para la formacién y calificacion de los gerentes de proyecto. Lo recomendable seria que el ingeniero se iniciara como se dijo anteriormente, en el departamento de ingenierfa o de proceso y luego continuara como ingeniero de proyecto, en una tarea especifiea, y fuera eje- eutando en el transcurso del tiempo Zunciones técnicas y administrativas diversas, que poco a poco lo capacitaran para asumir la responsabilidad total de un proyecto-Infortanadamente, en muchas ‘ocasiones, el gerente de proyecto es seleccionado por el solo hecho de no estar realizando una determinada funeién dentro de la organizacién en un ‘momento dado, consideréndose, por Io tanto, que podria desempefiar dicha posicién. Como puede apreciarse, las caracteristicas y vir~ tudes de un gerente de proyecto son muy extensas. Esta es la razén por la cual su formacion lleva ‘tiempo y requiere especial entrenamiento y estrecha colaboracién con aquellos que ya han lograio tuna adecuada experiencia, Los beneficios que re- cibird la compafifa por formar esta clase de profesionales serén de inmenso valor, mientras que Ja careneia de ellos podrd representar grandes pérdidas. ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL GERENTE, DE PROYECTO Como actividades principales y generales de un gerente de proyecto, podemos citar les siguientes: 1. Organizar, programar, controlar y eoordinar los trabajos. 2. Mantenor actualizado el proyecto en et di. seflo, en las compras y en la construceisn, inci. yendo los cambios y modifieaciones que se vayan presentando, 8. Adquirix y aplicar los recursos correctos en el tiempo justo, junto eon el eosto previato, para cada actividad 'a desarrollar. 4. Administrar eficientemente el personal vineulado al proyecto, NIVELES DE AUTORIDAD DENTRO DEL DESARROLLO DE UN PROYECTO En cuanto al campo de autoridad y por tanto de responsabilidad con que puede investirse al personal que debe asumir funcfones de manejo dentro del desarrollo de un proyecto, existen muchas escalas de acuerdo con el tipo de entidad a la que pertenece, Al respecto podeios establecer las siguientes clasificaciones en lo que se reflere a la organizacién del propietari 1, Impulsador del proyecto, En este caso solo a través de la persuasion puede ‘itrigir el personal para posteriormente reportar a su superior sobre los resultados, Le es permitido mantener relacién con todas las dependencias y agrupaciones vinculadas al proyecto y controlar que los programas se ejecuten segiin lo planeado y dentro del tiempo y costos estipulados, suminis- ‘trando informaeién a la administracién en todo lo relacionado con el desarrollo de la obra. Establece, en la préetica, un puente de comunicacién entre la ejecucién del proyecto propiamente dicho y la administracién. Como puede observarse, no tiene uuna responsabilidad directa en los trabajos y viene a realizar basicamente una funcién de “impulse- dor” de las actividades. 2. Coordinador del proyecto, Posee una alta autonomia y por consiguiente puede aetuar en forma independiente, Ademés es considerado responsable de la marcha de la obra, aunque no dirija las funciones de otros. Su autoridad se traduce en decisiones sobre procedimientos normaimente ya establecidos y en integracién del personal que forma parte del proyecto, Verifies los desembolsos presupuestarios. Controia la pla- neacién del proyecto y puede presentar cambios no sustaneiales en la programacién, Su labor basica principal es el control general del proyecto. Sin ‘embargo, aquellas decisiones que afecten su térmi- no de ejecucién o su costo deben ser levadas por @l coordinador del proyecto @ la administraci para que ésta aplique las medidas que considere mis convenientes ¥ oportunas, Debe coordinar, participa y responsabilizarse por la buena pre- Bw —paracién de las bases ce licitacién, tanto para el disefio Basico de proceso (si es requerito), como Para la ingenieria detallada. Del mismo medo ejer- ceré la supervisién de les anteriores funciones, ademas de los servicios de compra, transporte ¥ Pacionalizacién de equipos y materiales, junto con les actividades de construcctin, montaje y puesta en marcha de la Planta. Debe dirigir, coordinar y participar en las evaluaciones tanto téenieas como comerciales de cualquier tipo de licitaeién relacionada con el proyeeto, para posterior presentacién a la admi tracion de la compa. 3. Gerente de proyecto. Realiza la programacién general del proyecto, \égicamente con la colaboracién de las dependencias Interesadas, y controla las funciones de todo el personal que se encuentre vinculado a los trabajos, aunque este personal no dependa directamente de él, Asigna y especifica por medio de instrucciones las funciones de les diversas depen- doncias e inclusive las de los téenicos invalucrados en el proyecto, No adjudiea contratos directamente si bien revisa y supervisa todo tipo de contratos y aeuer- dos que ge presenten durante la ejecuciéa de la obra, Su funeién principal es la direecién general del proyeeto y Ia permanente comunicacién con los funcionarios que puedan considerarse elaves dentro dol_mismo, Para conseguir su objetivo debe im- plantar la modalidad de las conferencias periédicas que conducidas juiciosa y oportunamente, dan como resultado un equipo homogéneo y una irra- Giacién de Ja informacién a todos los niveles de funcionamiento del proyecto, lo que es indispensable para el logro de buenos resultados. 4. Gerente general del proyecto, Tiene a su cargo la responsabilidad y la autoridad total del proyecto y recibe el reporte de todas las agrupaciones que forman parte del mismo. Puede decidir directamente sobre cambios funda- mentales, modifieaciones y adiciones que se presentan sin consideracién de sus aleances y de su cuantia, En el campo estatal tiene solo las limitaciones de la ley y dentro del contexto de su compafiia las normas internas que Ia organizacién le seiiale, Viene a realizar bésicamente la funcién ejecutiva del proyecto, con las atribuciones y responsabilidades que ello implica, Desde ol punto de vista del contratista, existe una organizacién similar a la del propietario para el manejo del proyecto, basada en el nombramiento de un director de proyecto (“Project Director”) y uno o varios ingenieros de proyecto. Bl director de proyecto del contratista puede asemejarse en cuanto a su autoridad, responsabi- dad y funciones generales, al gerente general det proyecto del propietario, por lo que no entraremos en mas detalles al respecto, Sin embargo, vale la pena analizar las funciones que debe desarrollar un ingentero de proyecto, que consideramos de mucho interés y de especial im- ortancia dentro de la organizacién del contratista, Ingeniero de proyecto. Este ingeniero tiene la doble misién de transmi- tir las necesidades del proyecto a los diferentes _gvapos de ingenierfa e informar sobre el estado ¥ desarrollo de ésta al director de proyecto o al propietario, Debe comprobar que todos los trabajos se estén realizando en el tiempo previsto y de la ‘manera como han sido planeados, Asi mismo, est dentro de sus Zunciones el preo- cuparse por la calidad de los trabajos, el cumplimiento del personal, el control del presupuesto y la programacién, Ademés, requiere familiarizarse con los frecuentes problemas que se presentan entre los grupos de ingenierfa en la ejecucién del proyecto. La posicién de ingeniero de proyecto no es para personal que se inicia en la carrera, Por el con. trario, se necesita que el individao posea un amplio conocimiento de la organizacién a la cual pertenece ¥ varios aiios de experiencia como profesional. El ingeniero en eonsideracién es més un téenico general que un experto en un campo especifico. Debe poser capacidad para conversar sobre aspectos especializados tanto dentro de su compafiia como con el propietario, no obstante que s6lo una © dos Areas sean realmente de su dominio. Durante la etapa de elaboracién de la propuesta que requiere adelantar el contratista, el ingeniero de proyecto aprecia y euantifica la cantidad de ingenierfa envuelta en la preparacton de la misma ¥ Tealiza un estimativo de las horas-hombre ne- cesatias y de los costos requeridos para desarrollar Jos trabajos que demanda la oferta. Junto con la Preparacién de la propuesta debe considerar y planear la particfpacién del personal apropiado para el estudio de finanzas, informacion de proceso, servicios de costos, programacién, adquisictén de equipos y materiales, construecién, ste, En resumen, el ingeniero en mencién viene a ser pricti. ‘camente el lider del equipo de ingenieria en cuanto se relaciona con la obtencién, distribueién y apli- eacién de informaciOn para la ejecucién de la propuesta de ingenierfa que se presentaré posteriormente a la consideracién del propietario. Dentro de las cualidades hésicas de un ingeniero de proyecto se destacan las siguientes: ww1. Buenos conocimientos en varias disciplinas séenieas, 2. Una experiencia aproximada de diez afios en el campo de la ingenieria y un minimo de dos afios de practica dentro de Is compafiia a la cual presta sus servicios. 8. Alguna experiencia o entrenamiento previo ‘en el campo del manejo de proyectos. 4. Preferencialmente, que hable un minimo de dos idiomas. ‘Una vez que el contrato ha sido adjudicado, se inieia la ejecucién del disefio de proceso o Ja re- visién del mismo, si éste ha sido desarrotlado por el propietario, El contratista selecciona su equipo de trabajo en la siguiente forma: ‘Un director de proyecto, un ingeniero de pro- gramacién, un ingeniero de costos, un jefe de pro- ‘e950, un jefe de adquisicién de equipos y materiales, un jefe de construceién, un jefe de ingenierfa ¥ un ingeniero de proyecto (o ingenieros). La primera actividad que se leva a cabo entre el contratista y el propietario, es una “reunién de arranque” ("Kickoff meeting”), en la cual los diferentes miembros del proyecto prosentan los ‘términos y el aleance del mismo. Se inicia el diseio de proceso, los estudios pre- liminares de costos, Ia programacién del proyecto, la definieién de equipos criticos y se establecen las reglamentaciones para compra de equipos, construeeién y puesta en marcha de las instalaciones. ~ De los trabajos que se encuentran dentro de la fase anterior, el ingeniero de proyecto debe participar en las siguientes tareas: 1. Alternativas de diseiio y definicién del plano de Planta, 2. ‘Tipos de catalizadores y esquemas de re- generacién, 3, Posibilidades de disefios modulares, 4. Materiales y equips de la Planta en sus componentes locales y extranjeros. 5. Lista de vendedores y subcontratistas locales, y extranjeros, 6. Regulaciones gubernamentales. 7, Control de calidad para los vendeores. 8, Revision de los eriterios de diseiio del contratista, en aspectos tales como tiempos de retencién, clasifieacion de areas y distancias, temperaturas y presiones de diseiio, disposicién de desperdicios, ete, 9, Revisién de las dimensiones y del peso de Jas vasijas de presién para prever y busear solu- ciones anticipadas @ posibles problemas de embarque ¥ transporte que puedan presentarse, 10. Obtencién de una informacion segura y con- fiabie para el disefio del proceso, en todos sus aspectos, En ta medida en que avanza el disefio, la Inge- nierfa y las compras del proyecto, adelanténdose ‘actividades tales como elaboracién de una progra- macién detallada, recibo de encuestas y cotizaciones de los vendedores, preparacion de los comités de compra, recibo de dibujos emitidos por los vendedores, programa de construccion y prepara- cién del manual de operacién, la funcién del geniero de proyecto se centraliza en el control de dichas actividades, percaténdose muy especialmente de que el flujo de informacién entre los diferentes grupos sea oportuno y adecuado. Se destaca que el ingeniero de proyecto es responsable de mantener actualizada la programacign de las obras y de conservar el mimero de horas- hombre establecido y el costo estimado de los equipos. Por otra parte, debe estar alerta a los cambios en el sleance del trabajo que sean originados bien sea por el propietario o por el contratista, ¢ informar oportunamente a director de proyecto sobre cualquier trabajo que haya sido solicitado y que se encuentre fuera de las actividades previamente establecidas. Durante la fase de disefio detallado propiamente Gicha, cuando se realizan actividades tales como 1a preparaciGn de dibujes finales para fundaciones, drenajes, estructuras de concrete y de acero, tuberia de proceso, poliductos de instrumentos, diagramas eléetricos y de instrumentacién, etc., la fune{én principal del ingeniero de proyecto es 1 coordinacién de estas actividades entre los diferentes grupos, ademés del control de los trabajos ‘con respeeto al costo, al tiempo y a la calidad, En ‘esta etapa de la obra debe ejercer una estrecha vigilancia para evitar que se produzean “‘mejoras” 'y cambios que podrian ocasionar grandes demoras y costos adicionales. En la etapa de construceién el ingeniero de proyecto debe caracterizarse por producir una pronta, Solucién 7 una oportuna respuesta a las preguntas, inquietudes y necesidades que vienen del campo en. donde se construye Ja Planta, Por tal motivo, debe jnvolucrar a los diferentes grupos del proyecto sewn sea la clase de consulta que se recibe y, en ‘algunos casos, integrar é mismo el equipo que resolverd una pregunta espeeifica relacionada com la construccién de la Planta. En este momento las actividades del ingeniero de proyecto se relacionan més con la direeeién e impulso de la obra que con al control de la misma. Pinalmente, eg conveniente sefislar que geniero de proyecto no tiene una responsabi 1 i 2%administrativa directa sobre el personal de ingenieros y téenicos que forman parte del equipo de trabajo, no obstante que frecuentemente dirige las labores asignadas a otras personas en diferentes especialidades TIPO DE INFORMACION QUE REQUIERE EL GERENTE DE PROYECTO Hay varias actividades sobre Ins cuales el gerente de proyecto necesita informacién efectiva y adecuada con el fin de tomar las determinaciones pertinentes y ejercer los coniroles necesarios, Destacamos principalmente las siguientes: 1. Estudio de factibilidad y planes de financia- cin, 2, Esquemas de planeacién y programacién, B. Seleceién de la regién. 4. Seleecién de Ia Jocalidad (dentro de ta re. gin) 5. Seleccién del diseiio de proceso, 6, Condiciones geolégicas, climétieas, hidrolo- icas, ete. 7. Disefio basico de ingenieria de proceso. 8. Lista de contratistes y proveedores, 9. Coneurso de méritos o lieitacién para I con- tratacién de los servicios de ingenieria y construccion, 10. Disefio detallado de ingenierfa, LL. Compra de equipos y materiales. 12. Ordenes de compra 18, Transportes. 14, Contratos. 45. Bquipos de construccién y herramientas. 16. Construccién y avance fisico de le obra, 17. Costos de mano de obra utilizada compara. a con la mano de obra prevista, 18. Flujo de caja y prondsticos. 19. Puesta en marcha de las instalaciones, 20. Cumplimiento de garantias, La informacion anterior debe ser de una especial naturaleza que retina los datos minimos indispen- sables que faciliten la consideracién de alternativas Y que permitan que ei gerente de proyecto pueda apreeiar los asuntos en forma répida y clara, a fin de poder evaluarlos objetivamente y tomar las decisiones que se crean més oportunas. CONSIDERACIONES Y CRITERIOS QUE DEBE, APLICAR UN GERENTE DE PROYECTO Existen muchas contingencias, situaciones especiales, eriterios organizativos y herramientas de trabajo en el desarrollo de una obra, las cuales ef gerente de proyecto no sélo debe conocer suficientemente, sino estar familiarizado con ellas, a fin de poderlas apreciar y analizar correctamente, Podriamos resumirias en Ja siguiente forma: 1, Cambios en el aleance del proyecto, Hn lo que respecta a ios earabios y modificaciones debe destacarse que el proyecto que se concibe, ae prevé y se propone, nunca es igual al proyecto terminado, Ademés de los cambios que se originan en el personal, en los disefios y en los mismos equipos y materiales, hay por lo general difieulta- Ges en los transportes, entrogas retrasadas y demoras de algunas actividades que hacen necosa- ria la aplieacién de nuevos criterios y enfoques especiales que pueden llegar a producir conside- rables cambios en la programacién de la obra, Asi mismo, la influencia del clima y otras situaciones fortuitas, tales como aspectos politicos, huelgas, casos de fuerza mayor, ete,, hacen que el manejo general del proyecto sufra alteraciones y modifica ciones durante su progreso, El gerente de proyecto ebe estar preparado para estas eventualidades y reeibirlas con naturalidad como aspectos corrien- tes en el desarrollo de una obra, sin que ellas vayan a alterar el buen juicio que es necesario seguir on las diferentes determinaciones que se adopten. 2. Organizacién del proyecto, La responsabilidad basica organizativa del gerente de proyecto, es la de enumerar, por escrito y en forma sintetizada y especifiea, las distintes funciones y las responsabilidades de cada uno de Jos supervisores y asistentes. Estas definiciones sobre autoridad y obligaciones constituyen Ia es truetura principal del proyecto, ya que sin detallar jetenidamente los grados de responsabilidad, no hay organizacién, Existon casos en que muchas de las personas comprometidas en una obra no saben exactamente qué actividad desempefian en un momento dado. Este ineonveniente puede evitarse con una buena organizacién que describe quién est envuelto en cada una de las diversas fase de que se compone un proyecto, También puede egarse a una definicién ain més detallada es- pecificando quién va a realizar una actividad, eémo la va a realizar, cuando y bajo qué cireunstancias. Légicamente que para lograr esta misién el gerente de proyecto debe asesorarse de las personas y de las dependencias apropiadas. — 21- Comunicaciones, Otro punto importante que debe considerar un gerente de proyecto, es el de establecer un sistema de comunicaciones gil y eficiente, tanto con diferentes personas y agrupaciones dentro de su ‘compafiia como fuera de ella, para obtener: a) Informacién periédica sobre el avance fisico de la programacién, en el momento oportuno con la informacién estrictamente necesaria; b) Conceptos y sugerencias de personas précti- cas y experimentadas que pueden estar vinculadas 9 no al proyecto, pero cuyo conocimiento sirve para lograr un buen control de la organizacién general del mismo; ¢) Archivo de informes periédicos sobre el es tado de los trabajos; d) Reporte actualizado sobre el progreso de los pedidos de materiales y equipos, destacando los posibles retrasos que puedan llegar a presentarse; e) Informe de la disponibilidad de recursos bu- manos, téenicos y econémieos (lista de personal calificado, contratistas y proveedores) ; £) Informes sobre costos de todas las transaccio. nes contables, de acuerdo con los procedimientos de la compaiifa, adoptados especificamente para el proyecto; 2) Reportes actualizados de problemas actuales © potenciales a todos los niveles de la adminis- tracién, Hs conveniente resaltar que dentro del personal vineulado al proyecto pueden presentarse disere- pancias de conceptos, por ejemplo aceres de las ‘metas esperadas y al resultado de los trabajos, cca sionadas especialmente por falta de una comuni- cacién apropiada. La solucién a este problema puede consistir en resolver los conffictos exiatentes y posibies, inerementando el nivel de partieipacién de aguelloe que estén involucrados en el proyecto, vinculandolos a la planeacién, ejeeucién de actividades, toma de decisiones y aplicacién de reco- mendaciones, vigilando que estén participando las personas correctas y los niveles organizativos in- teresados. 4. Decisiones. La programacién y la planeacién del proyecto vequieren de ia toma de decisiones sobre los mé- ‘todos de trabajo que se piensan utilizar, sobre la mano de obra, Ia maguinaria y el equipo que se van a emplear para acometer cada actividad y cada etapa de la obra, Preguntas tales como ; Qué cosas deben subcon- tratarse? ;Qué debe fabriearse directamente en el campo? ; Cudndo se debe usar sobre-tiempo para determinada actividad? ;Como obtener y utilizar recursos en el sitio de trabajo? etc., debe hacerse el gerente de proyecto, repetidamente, para lograr una buena coordinacion y éptimos resultados téc- nicos ¥ econémicos, 5. Dinamismo y efectivided del proyecto. La ejeeucién de un proyecto de ingenieria es uuna actividad dinémica, sujeta a cambios de fondo y modificaciones, Esto ocasiona.que la Planta instalada (como lo dijimos anteriormente) raramente coincida en su totalidad con aquella que se pens6 construir. Como consecuencia de este dinamismo, el manejo del proyecto debe igualmente ser activo, empleando elementos de trabajo que se adapten fGeilmente a las situaciones de cambio, Para cumplir con Jo anterior ee requiere de una, eficiente y positiva programactén y de un adecuado manejo de los costos y de la administracién del personal. Por otro lado, ol manejo efectivo de un proyecto, es decir, su confiabilidad, su realiemo y su ve- racidad, puede fracasar en cualquier momento si no se aplica una permanente supervisién y control en su seguimiento. Por ejemplo, antes que disminuir el rendimiento del personal por haber trabajado en meses anteriores de manera eficiente, deben buscarse los medios propicios para mante- nerse el promedio aito y evitar su desmotivacién, Ademés, cuando se va a comenzar un nuevo bloque de actividades, es convenienta revisar todos los bloques restantes de Ia programacién y de ser necesario, hacer los cambios, adiciones 0 supre- siones que puedan ocasionar demoras y afectar las metas, los recursos, el eosto y al tiempo del proyecto. 6, Programa de trabajo, La utilizacién principal del programa de trabajo es para obtener informes sobre el progreso general de la obra, para planeo de pequefias labores Zu- turas, para revision de entregas pendientes de planos, equipos y materiales, asi como para establecer fechas de terminacién de las actividades principales, Sirve, ademés, para que el gerente de proyecto pueda analizar las consecuencias en costo y tiempo de cualquier tipo de cambio que se piense introducir al proyecto en un momento determinado, en relacién con el proyecto total. ASPECTOS BASICOS PARA EL EXITO DE UN GERENTE DE PROYECTO La ejecucién de un proyecto de ingenieria tiene grandes posibilidades de éxito si estan presentes los siguientes aspectos generales, independiente- osmente de todas aquellas apreciaciones anotadas anteriormente: 1, Aunque no es indispensable, seria conveniente que todos los miembros del equipo de trabajo tuvieran experiencia previa en el tipo de proyecto que van a manejar; es decir, si fuera posible, que hubieran participado en Ia ejecucién de proyectos similares. 2. Que el jefe o el lider de cada dependencia involucrada en e] desarrollo de las obras, ineluido logicamente el gerente de proyecto, haya servido anteriormente como jefe, Ider o asistente principal. 3. Que a través del desarrollo del proyecto ¥ de programas de entrenamiento, cada uno de los miembros integrantes de las distintas agrupaciones conozea las funciones de los otros grupos, de manera que en cualquier momento puedan tramitar sin mayores problemas los documentos producidos fuera de su organizacién, En resumen, se trata de aspectos seneillos pero de importancia que tienen que ver basicamente con las condiciones que debe reunir y funciones que necesita conocer el personal que forma parte de un proyecto, durante la marcha del mismo, ORGANIZACION EN EL MANEJO DE UN PROYECTO ‘La magnitud y las caracteristicas de un proyecto determinan la ‘cantidad de personal y el tipo de organizacién que debe poseer. Por ejemplo, un proyecto pequefio que no contemple un alto ntimero de actividades, puede ser manejado por un solo gerente de proyecto que lo conozea plenamente. No obstante, cuando se trata de una obra de gran magnitud, resulta diffel a un solo gerente de proyecto dominar y controlar los diferentes aspectos de aquélla y por lo tanto la responsabilidad y la autoridad debe entrogarse a otros, en forma parcial y especifica. sta delegacién puede hacerse atribuyendo a un sobordinado, que repor- tard al gerente de proyecto principal, una etapa del mismo, que comprenda en forma clara y defini. da parte del proyecto total. Por ejemplo, en un trabajo de clerta magnitud, compuesto de tres fases principales, a saber: a) Planta de proceso proplamente dicha (“On site”), que corresponde a las diferentes unidades de proceso con equipos, maquinari, tuberias, cuar- tos de control, ete, b) Facilidades industriales (“utilities”) es decir ©) Facilidades externas (“Oif sites”) 0 sea tanques de slmacenamfento, casas de bombas, ete, Puede encargarse a un gerente de proyecto para la ejecucién de cada una de las fases citadas, con responsabilidad y autoridad limitadas a cada una de ellas, que reporte a la ver a un gerente de pro- vyeeto principal. Se aclara que cada gerente de proyecto parcial es de hecho un gerente de proyecto, con todas las, funciones y obligaciones del gerente de proyecto principal, Las diferencias se basan en que el gerente de proyecto parcial tiene a su cargo un proyecto menor (sélo una parte del mismo) y por Jo tanto posee menos autoridad y responsabilidad ‘en relacién con la constitueién general del proyecto. FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZA- CION DE UN PROYECTO La organizacién para la gerencia de un proyecto esti afectada por los siguientes factor 1, Magnitud y naturaleza de la organizacién (compaiiia), principal eneargada de llevar a cabo el proyecto, Ast mismo, por la diferenciacién de los diversos tipos organizativos que puede tener la compaiia, y su naturaleza privada o estatal. 2, Alcance, clase, costo, localizacién, duracién y caracteristicas generales del proyecto. 8. El tipo de gerencia de proyecto que requiera emplearse, bien sea: Impulsor, coordinador, gerente o gerente general, 4, Aptitudes y formacién profesional del gerente del proyecto. Al analizar los factores anteriores entre si, se presenta una serie de aspectos complejos que es preciso determinar y aclarar antes de establecer log niveles de autoridad y de responsabilidad. Por lo general se trata de inerementar al méximo el poder del gerente de proyecto, creyéndose que con esto se agiliza la ejecucién de las actividades y se mejora el manejo administrativo. Lo anterior ‘se traduce en que ol gerente de proyecto debe tener un mayor nimero de colaboradores y subordinados que le reporten directamente y a la vez precisa reportar al nivel més alto posible dentro de la or- ganizacién principal, No obstante, debe resaltarse que mientras mas gente esté directamente subordinada a un gerente de proyecto, la organizacién tendra una menor flexibilidad y se podrdn presentar atrasos en la programacién junto con sub-utilizacién del personal al requerirse la definicin y determinacién del gerente de proyecto para todos los aspectos que se presentan en el desarrollo de las obras, Por otra parte, los expertos y técnicos calificados prefieren — 23trabajar en un grupo dedicado a su especialidad, encontrindose que tienen mejor rendimiento euando forman parte de una agrupacién de esta naturaleza. En consecuencia, tal situacién hace aconsejable que el nimero de ingenieros y téenicos que dependa directamente del gerente de proyecto sea al minimo nocesario ¢ indispensable, dismi- nuyendo en consecuencia su autoridad directa en cuanto se refiere al manejo directo de personal, ‘Un método convenionte y apropiado que se recomienda para formar un equipo de personal con destino a un proyecto especifico, es ol de nombrar a cada persona en particular para que ejecute una labor clara y definida dentro del proyecto, conser- vandolo, sin embargo, desde el punto de vista ad. ministrativo, en un departamento determinado. En esta forma el gerente de proyecto dice to que se necesita hacer, y el jefe del departamento, emo debe ser hecho y eon qué recurso: Se recomienda que hasta donde sea posible el gerente de proyecto se abstenga de controlar al personal que no esté bajo su directa autoridad, Légieamente, ous cualidades personales, entre ellas su capacidad administrativa, su imagen y su li derazgo pueden ser de gran ayuda para lograr 1 control del proyecto aunque no posea Ta autoridad directa, Puede, igualmente, aplicar tm gran niimero de herramientas téenicas ¥ de conceptos bbasicos que le permitan la organizacién adecuada para obtener este control, sin necesidad de acudir ala alteracién de las relaciones personales con sus, subordinados y con sus superiores. Referencias: 4H. Rase and M. H. Barrow, Project Engineering of Process Plants, Ernest E, Ludwig, Applied Project Management for the Process Industries. William F, Bland, Petroleum Processing. Fogel I. M, (Chemical Engineering, diciembre 1971), Managing the Small and Medium Size Project, Henderson D. H. (Chemical Engineering, marzo 1972), Carrier Blueprints for Project Managers. W. D, Bush (Hydrocarbon Processing, noviem- bre 1980), When you are a project engineer? aCapitulo 11 Programacién del ProyectoCon el fin de lograr un adecuado anilisis y obtener la programacion y direccién de proyectos medianos y mayores, se desarzollaron y difundie. ron en Europa y América del Norte, entre los afios 1955 y 1960 varias técnicas, destacéindose la Tée- nica de Evaluacién y Revisidn de Programas PERT (sigla formada por las primeras letras del nombre del sistema inglés: “Program Evaluation and Re- view Technique”), y el Método del Camino Critico CPM (sigla formada por las primeras letras del nombre en el sistema inglés: “Critical Path Method”). En los Estados Unidos se desarrollé el sistema PERT durante los afios 1957 - 1958 para utilizarlo en el Programa de Proyectiles Balisticos de la Armada, En las diversas actividades envueltas en un proyecto de ingenieria, tales como diseiio, compras, construccién, puesta en marcha, mantenimiento, etc., la Técnica PERT 0 e} Método del Camino Critico son una excelente ayuda que puede reportar grandes resultados, Estos métodos de programacién se basan en un dingrama o red de actividades, establecidas en una determinada secuencia, para definir e integrar acciones que deben realizarse oportunamente, ase- gurando asf el desarrollo de un proyecto en forma tal que no consuma ni mas tiempo ni mas dinero de lo previamente programado. La prineipal diferencia entre el CPM y el PERT se encuentra en Ia manera de calcular los tiempos necesarios para completar un proyecto, En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es nico v. gr.: instalacién de una vélvula de control, igual a 2 horas. En el PERT se emplea otro cri- terio: se da el tiempo més optimista en el que se realizard esta actividad, ademés el tiempo mas pesimista y el tempo més probable en el que se efectuara la misma actividad, v, gr.: transportar tierra a 100 km, tiempo optimista: 3 horas, tiempo pesimista: 6 horas, tiempo més probable: 4 horas. De acuerdo con lo anterior, es frecuente-emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante conocido y en las que ya se tiene suficiente experiencia, Por el contrario, el PERT es conveniente utilizario en el proyecto en que no se conoce con suficiente precision la duracién de cada actividad y por consiguiente la estimacién debe hacerse en forma aproximada, Generaimente se acostumbra a mezclar las dos téenicas anteriores en la ejecucién de proyectos identifiedndolas como: Métodos de programacién PERT. El control y comparacién de costos y de tiempo son quizas los aspectos que mayor incidencia tienen en cualquier proyecto, ya que le demora de una actividad puede ocasionar, por ejemplo, una dura- cién adicional de un mes en la puesta en marcha de una Planta, lo cual originard costos adicionales, ya que ni los operarios ni los equipos que se utilizan estardn produeiendo, A través del programa PERT es posible levar una estricta comparacién de tiempos y de costos, con las consiguientes ventajas para el control del proyecto. METODO DEL CAMINO CRITICO El Método del Camino Critico es la representa- cidn en forma de red de todas las etapas necesarias para completar un programa determinado, Esta representacién leva el nombre de diagrama de fiechas, el cual viene a ser la indicacién gritica de la secuencia légica de las actividades necesarins para desarrollar un proyecto dado, en una forma previamente concebida, Se destaca que el diagrama de flechas es de forma lineal y por consiguiente es adaptable a los computadores electrénicos. Estos deben ser utilizados principalmente en programas complejos, con el fin de obtener el mayor beneficio del Método del Camino Critico. En la aplicacion del método en mencién ta pro- sramacién convencional del grafico de barras sufre una pequefia modificacién, ya que éste viene a ser un complemento del diagrama de flechas, como podrd apreciarse més adelante por medio de un ejemplo, ainieiar y terminar eada actividad de ¥ destaca ta importancia relativa de ésta dentro del conjunto de todos los trabajos. Sefiala, ademas, aquelias actividades eriticas (que tienen un tiempo a operacion preciso de ejecucién) que en un cierto momento doben ser especialmente consideradas para mejo- rarlas, y muestra, asi mismo, las actividades que poseen un tiempo extra para cu ejecueién. Cuando existan margenes de tiempo, los reirasos uormal- mente no incidirdn en el logro de Ja programaeicr. Proporeiona adicionalmente a la gerencia del proyecto, en forma resumida y permanente, un informe sobre el progreso total de ia obra 0 de cualquiera de sus partes, permitiendo hacer com- paraciones con el planeo de los trabajos, Bl Método del Camino Critico se diferencia de log métedos tradicionales en dos puntos funda mentales: 1. Separa el pianeo de la programacién. Si consideramos que ef planeo consiste en determinar qué trabajo debe realizarse en un proyecto y su orden de ejecucién, In programacién viene a ser el acto de trasiadar ol plan a una tabla de tiempo, 2, Tiempo y costo estan directamente relacionados. Esto indica que la duracién de una actividad que conlleva un costo minimo, puede ser reducida ha- ciendo un sacrificio en et monto de la misma. REPRESENTACION DE UN DIAGRAMA DE. PLECHAS Anteriormente se destacé la importancia del diagrama de flechas dentro de la aplicacién del Método del Camino Critieo, Ahora veremos a tée- nica de su preparacién e interpretacién y anali zaremos algunos conceptos para comprender mejor el funcionamiento de! sistema. Actividad. Es una accion fisica identificable tal como disefiar una torre, instalar un calentador o cons- ‘truir una fundacién. Las actividades pueden de. tallarse on varias partes hasta donde se requiera. Por ejemplo: la construceién de una fundacién puede eonsiderarse como una simple actividad o puede separarse en varias actividades, tales como excavacidn, fabricacién de la formaleta, colocacion de hierros, vaciado del concreto y curado del conereto. ‘De acuerdo con el proyecto y Ia actividad, el ingeniero que hace la programacién de la obra Gebe analizar hasta qué grado de detalle se deben evar las actividades, Actividades reales. Son aquellas gue se realizan en forma real y tienen por consiguiente un tiempo de ejecucién (duracién) y un costo (mano de obra, equipo y materiales) determinado. Una actividad se representa por medio de una flecha caya longitud y ai receién no tienen ningin significado, Sobre el jerpo de la flecha se acostumbra escribir el nombre de la actividad y el cédigo correspondiente © ambos. Asi Cuaiquiera de las cuatro representaciones gré~ ficas antes indicadag son igualmente vélidas, para indicar la actividad instalar motor, BI orden en que se suceden las actividades se representa uniendo las flechas. Por ejemplo: Es decir, antes de comprar el motor deberemos conocer su tipo, antes de transportarlo se requiere haberlo comprade y antes de su instalacién ha debido ser transportado, Para aclarar mas el signifieado de las activids des, presentamos a continuacién algunos ejemplos: a 8 Este caso signifies que la actividad ala “B ” precede La figura 2.4 indica que las actividades “A" ‘B” parten de un mismo punto y a la vez se eje- cutan simulténeamente, — 23A ~ i$ 4 ” risus ee En la figura 2.5 las actividades “A” y simultdneas y la actividad “C” no puede iniciarse hasta no haber terminado “A” y “B”. figuaa 2.8 En la figura 2.6 las actividades simulténeas “C” y "D” se pueden iniciar una vez terminadss las actividades también simultaneas y a la vez concurrentes “A” y a ; 2 a Ns En la figure 2.7 para que la actividad “C” pueda comenzar, las actividades simulténeas y concurrentes “A” y “B” deben haberse terminado, Asi mismo, para iniciar las actividades “D" y Tn actividad “C” debe estar terminada, En la figura 28 las actividades “A” y “B" son simultdmeas y concurrentes y deben estar termi- nadas para que se inicien “C” y “D”. La actividad “D” es simulténea con “C”, “E" y “F” y las ace tividades “B” y “P”, asf mismo simuiténeas, deben inieiarse después de terminada la actividad “C’ Eventos. So da el nombre de evento al punto en donde se inicia 0 se termina una o mag actividades. Los eventos se representan generalmente por circalos, Se acostumbra @ numerar un diagrama en serie progresiva, normalmente de inquierda a derecha, es decir, en el sentido de las flechas. En esta forma se puede identificar cada actividad individualmen- te por el niimero de iniciacién o “cola” de ta flecha y por la terminacién 0 “cabeza”, Ejemplo: LLYN En el ejemplo anterior los eventos son simbéli- camente los miimeros 1, 2, 3, ete. Las actividades se identifican asi noob BENEFICIOS DEL SISTEMA. La programacién de un proyecto, a través del empleo del Método del Camino Critica, ofrece los siguientes beneficios: 1. Facilita bases serias para planear un proyecto. a) Bn forma segura; b) En forma ordenada; ©) En forma completa; 4) En forma légiea; e) En forma consistente. 2, Suministra un diagrama claro sobre el objetivo de tn proyecto, que puede ser fécilmente leido y entendido. 3. Presenta un medio o un procedimiento para ovaluar alternativas y objetivos. 4, Tiende a evitar omisiones de trabajos que en forma natural pertenecen al proyecto. 5. Maestra la intereonexién entre los trabajos, los puntos claves del mismo y las responsabilidades de los diferentes grupos o departamentos in- voluerados. 6. Hs una ayuda eficaz para realizar los disefios. 7, Es un sistema excelente para el entrenamiento del personal. REGLAS PARA LA ELABORACION DEL DIAGRAMA DE FLECHAS ‘Tres preguntas bdsicas se presentan respecto ala definicién de una flocha o actividad: 1. 4Qué puede hacerse antes de iniciar esta actividad? 2. Qué puede ejecutarse simulténeamente? —2—3. Qué debe realizarse inmediatamente después ce esta actividad? Con un completo conocimiento del trabajo, s6lo las tres anteriores preguntas necesitan respuesta para desarroilar un diagrama de flechas completo, lo cual es el plan para acometer un proyecto con base on una seeuencia ligica, Para lo elaboracién del diagrama de flechas es preciso considerar las siguientes reglas: 1. Toda actividad o flecha debe iniciarse y terminarse en un evento. a a ey Fisuaa 2.10 ‘En la figura 2.10, la actividad “A” so inieia en el evento 1 y se termina en el 2; la actividad “B” se inicia en el evento 2 y se termina en el 3, 2, A dos actividades o flechas no puede corres. ponder el mismo nimero para ls “cola” y para la “cabeza’’. Esto ocasiona el empleo de flechas imaginarias con el fin de mantener una sucesién Iégica en el diagrama y eludir los inconvenientes que se presentan cuando hay actividades simulténeas que se inician en un mismo evento y van a terminar en otro igual, como se puede apreciar en el ejemplo siguiente: Vemos en el ejemplo de la figura 2.11 que las actividades “B”, “C” y "D” quedarian igualmente identificadas con log eventos 2-3, lo cual légiea- ‘mente originaria confusién en un diagrama de fle chas. Por consiguiente, para evitar este inconve- niente debemos proceder en la siguiente forma: Las flechas imaginarias “E” y “F" de la figura, 2.12 indican que las flechas “B” y “D” coneurren en el evento 5, pero sin evar los mismos nimeros de identificacién, 3. Especificar claramente la dependencia e inde- pondencia de las actividades. Se aprecia en la figura 2.18 que la actividad “C” est supeditada a la terminacién de “A” y “B”, Al tener una actividad “D"" que dependiera de “B” y fuera independiente de “A”, se deberia representar en la siguiente forma: 7 4. Al numerar los eventos debe tenerse en euenta que el nimero de ia “cola” no puede ser mayor quo el ntimero de la “cabeza” de la misma actividad. 5. Para iniciar una actividad deben terminarse Jas que concurren en su-punto de partida, Existen casos especiales donde es posible prescindir de esta regla usando las flechas multiples, pudiéndose des componer una actividad en tantas partes como se requiera: Ejemplo: El diagrams de la figura 2.15 muestra un trabajo de tuberfa en que la fabricacién esta dividida en dos partes: Iniciar y terminar, ya que no es necesario haber terminado toda la fabricacién para comenzar el montaje. A su vez el montaje esté ido en tres partes: Iniciar, continuar y terminar, INFORMACION QUE PUEDE OBTENERSE DE LA APLICACION DEL METODO DEL CAMINO GRITICO Dentro de Ia aplicacién del Método del Camino Critico en la programacién y administracién de un Proyecto, es posible lograr la siguiente informs- elon: ~ 30 —4, Avance del proyecto. En este punto puecen aistinguirse tres posibidades: que el proyecto 3° assrpeatre dentro del programs, que se presente T° trasado, o que aparezca adelantado, 2, Avance de los subeontratos. Existen las Ti mas distineiones del punto anterior. Strves ademas, para ejercer tn estrecho control sobre Tos subeon- tratistas. 9, Kotado de las actividades del proyecto. Est perinite hacer un andlisis de las actividades ¥ des- Tacar aquellas criticas que determinan Ta duracion total de la obra. 4 Localizacion de la responsabilidad de los 179~ bejoa De acuerdo con el tipo de actividad, ‘puede bajes, Parse qué dependencia debe ejevutaria ¥ ajo qué clase de control se encuentra 5. Programacién diaria de la obra. Nos indice qué actividades se estan levando a cabo en la obra. 6, Necesidades diarias de personal. Suministrs acantidad de personal y ia clasificacibn del mismo 7, Necesidades diarias de materiales. Esta tommaeion facilita las eompras, el slmacenamiento y la entrega de los materiales. §, Necesidades darias de equipo de construction, porate ia programacion para la utilizaci6n efee- tiva del equipo. 19, Necesidades econGmicas de Ia obra. Ex est forma pueden planearse con suficiente anteriori- forme Peromaciones que deban hacorse en fechas determinadas. 10, Inconvenientes en. la marcha del prosecto- Cartionados por problemas lnborales, escaser de ceaeiales y equipos de construccién, difieuttades financieras, ete. 11, Ahorros y costos adicionales. Originados en ana terminasién anticipada o retrasada del programa del proyecto. 412, Prondsticos de terminaeién de Ia obra. Pus, de determinarse, por ejemplo, el costo adicionsl (que representaria [a terminacién de la obra en Und fecha anticipada. PROGRAMACION DE LA OPERACION Cuando se elabora un diagrams de flechas ¥ 5° cestantece un plan de trabajo, el paso siguiente es Ja programacion de la operacién. ‘Al estudiar esta programacién es oportano eon siderar los siguientes aspectos: 1, Duracién de las actividades. Consiste en sefalar, en el diagrama de flechaey qudnto tiempo Tequiere cada trabajo en cireunstan~ cing normales. Ei tiempo de duracién de ésve & cince debajo de In flecha, Puede ser expresado © indiyuler unidad, observando que debe ser 18 mis- mma en todo el diagrama. ‘Se destaca que las flechas imaginarias no Put den tener tiempo algune. 2. Tiempos de los eventos. Habiamos mencionado anteriormente que, los evuates representan el punto en donde se inicia © Se termina una o mAs actividades. Podemos “OM Se (eth eata definieign Ja palabra punto por Her. Jo regutando que evento seria el tempe en Ne po. Tieia o se termina una o més actividades. Para completar una programacion es necesario estatlever el menor ¥ el mayor tiempo en el coal estabietto se puede realizar. Este sélo se considers un eerie cuando todas las actividades que & 4 Conearren han finalizado completamente, LOI zn la figura 2.16 se diré que heros coneinide a evento 7, sélo cuando se Rayan terminado 1as 4° tividades 5-7 y 6-1. 2A, El menor tiempo o Jo antes posible en ave ‘puede culminarse el evento. ‘Para ealeilar el menor tiempo en el cual pode: ‘moe realizar el trabajo descrito en el diagrart® de qn figura 2.16, es posible proceder en le siguiente forma: ‘Conaiderando 1 tiempos de cada actividad, ¢¢ woe metemando deste [a primera y se rauestra los 3 Suruspondiente dentro de un euadro 2818 vert superior ak namero del event, como se 20 rae eer 217, Al evento 1, por no precederie 2 Ie peactvidad, le corresponde tiempo cero [3] ningung;wigad “AP so le ban dado 4 dias de temp Je ejecucién, por To tanto, el tiempo més, corte Sec evento 2 es 4 diss, Ala sctividad “BY *¢ pare Gienado un tiempo de 4 diss, Isego el menor Tapoe para el evento 3 es de 8 dias, correspon: tiempo Brevento 2 mas 4 dias de ia actividad "BY lentes Storma se continda hasta lleger ol evento siimero 8. ‘Wale la pena anotar que al evento 5 coneuren don eadonas de fechas ¥ que de su terminasion degende ta iniciacin dela actividad G. En este cole depencoverd la que sume un mayor tiempo, 6S decir, Ia cadena 4+ 8+ 8 = 20 —31—Continuando en esta forma, se concluye que el menor tiempo en el que pademos realizar el traba- Jo planeado es de 32 dias (ver figura 2.11). 2B, El mayor tiempo o lo més tarde en que puede realizarse el evento. HI tiempo de mayor duracién en que puede ocurrir el evento indica lo mis tarde que pueden ‘comenzar las actividades que le siguen, sin afectar la fecha final de la programacién, Al decir esto se estima que el menor tiempo del ‘evento final es también el mayor tiempo del mismo, ‘ya que si lo podemos realizar en ese menor tiempo, no se justitiea aumentarlo. Ei mayor tiempo se calcula en Ia siguiente for- ‘ma: se empieza por el evento final y se va restan- do de cada tiempo de evento el tiempo de cada ‘actividad, indicdndolo dentro de un efreulo en la parte superior del cuadro correspondiente al menor tiempo. Como puede apreciarse en la figura 2.18, y pro- cediendo como se indieé anteriormente, encontramos que ai llegar al evento 4, obtenemos dos re- __sultados diferentes. Por las actividades J,.G y-E. ‘se presenta lo siguiente: 22 —2— 108 =12, Por las actividades J, Hy F aparece lo siguiente: 92 —2— 4 — 4= 92. Sin embargo, en Ja eerie 3, Gy B el resultado del mayor tiempo es igual al menor tiempo [12] de lo cual se coneluye que debe ser este mismo tiempo el que se debe sefalar. Puede observarse, asi mismo, que la cadena cuya, suma de tiempo por actividad es mayor, esta in- tegrada por las siguientes actividades: A, C, B, @ y J, que emplean 32 dfas. Esta serie de actividades Se denomina “El Camino Critico” del diagrama, el cual se explicaré més adelante. Al agregar la mano de obra necesaria, es posible obtener un estimativo de los costos, un coneepto Gel personal requerido y las bases para controlar los gastos. En esta forma se obtione la programa- Gion compte de un proyecto através det le Heches, el cual vione a ser Una efieag penser ‘a para so acministracion, “ EL CONCEPTO DE PLANBAMIER DEL CAMINO CRITICO “tans. da BI principio fundamental en Ia téenied"GE"%e Pee eancion del Camino Critico es alzd® que todo trabajo tiene una forma ideal de realimtes Sewtin la cual obtenemos el miximo de efieieness 4 un costo éptino, Al encontrar ls mejor aplicesy de los factores trabajo, costo y tiempo, lo 6s este resultado, es decir, el fin que se bugea con Ie brogramacién del Camino Critico, oe Le ejecucién de un proyecto depende de iaiickos trabajos, slgunos de los cuales son mas importan tes que otros, por lo cual reciben el nombre de riticos”. Los trabajos eriticos determitan: el tiempo requerido para terminar un proyecto. Un ‘retraso en cualquiera de ellos altera todos los que sintuen, afeetando a su vez el tiempo final 7 por consiguiente los costos. Los trabajos no eriticos nos ofrecen un margea dk tiempo al ejecutarlos en un lapso menor del que tenemos disponible; esta diferencia recibe ef nombre de flote, cuyo concepto se veri més adelante. EL CAMINO CRITICO En el diagrama de flechas el Camino Critico se deduce de la cadena de trabajos que por su impor= tancla no permiten un margen o flote de tiempo. Hay tres reglas que sirvon para determinarlo: 1, Cuando el menor y el mayor tiempo del evento de una actividad son iguales. (Ver figura 2.19, evento 2). 2. Caandio el menor y el mayor tiempo del even- to final de una actividad son iguales. (Ver figura 2.19, evento 3). 8, Cuando la diferencia entre el tiempo del even- to final de la actividad (evento 3) y el evento inicial de la misma (evento 2) es igual al tiempo de jecucién, (Ver tigura 2.19, actividad 2-3). En Ja figura 2.19 el Camino Critico esté indi- va més gruesa, que eS como normalmente se cefala. — 2‘Tiempo minimo y tiempo maximo en que puede ejecutarse una actividad. ‘Tomando el menor y el mayor tiempo en que Puede efectnarse un evento y el tiempo de ejecu- cién de una actividad, podemos caleular, partiendo Por ejemplo de la figura 2.19 y con la elaboracién de un euadro (ver cuadro 2.1), la siguiente infor. mucin: 1, El plazo minimo y el maximo que tiene para Iniclarse una actividad. 2. Lo antes o lo mas temprano y lo més tarde que se puede terminar una actividad. La forma de dedueir los tiempos antes indieados esa siguiente: Se reemplazan las columnas del cuadro 2.1 por las letras del iltimo renglén inferior, asi: lardn la fecha de terminacién del proyecto, Esta cadena consecutiva se denomina “Camino Critica”. Al calcular los tiempos minimos y méximos con que contamos para ejecutar cada actividad, se puede establecer el grado eritico por areas de trabajo. Esto es indispensable para lograr la mejor realiza- cién de los objetives deseados, ya que, conociendo de antemano los problemas que se van a presentar, la gerencia del proyecto podré concentrar su aten- cfén en ellos y anticipar su solucién, CONCEPTO DE FLOTE Como se vio atris, cierto tipo de actividades debe ejecutarse estrictamente si no se quiere afectar la fecha final de terminacién del proyecto, Las actividades de este tipo, las llamamos “cri tieas”. Al resto las denominaremos “flotables”, es decir, que tienen un tiempo libre o flote, El método de programacién del Camino Critico separa desde TIEMPO _DE ACTIVIDADES ACTIVIDAD TIEMPO DE NENOR TIEMPO. ‘MAYOR TIEMPO | MENOR TIEMPO MAYOR TIEMPO. | 4-6 6 2 | 30 18 36 _t i SEARO 21 el principio del proyecto estas actividades, recono- CONCLUSIONES ce el valor del tiempo de flote y establece medios Con base en los planteamientos anteriores es posible determinar la cadena de trabajos que contro- ara sui control. Existen cuatro clases de flotes: Flote total, flote de impedimento, flote libre y flote independiente, 33 —Se llama flote total al tiempo total disponible para hacer el trabajo. Esto viene a ser, por ejemplo, el tiempo mas tarde del evento en la punta de ‘a flecha (69 (ver figura 221, actividad 4 - 7), menos el tiempo més temprano en el evento de a cola de la flecha|_10], menos la duracién de la actividad, o'sea S8— 10 — 12 = 36 dias de flote total (ver figura 2.22), Se llama flote de impedimento la diferencia entre el tiempo még tarde de inieiacién de la activi. dad siguiente (8) (evento 7, figura 2.21), y el tiempo mas temiprano de infeiacion de la misma actividad [ 48 }, 0 s¢a, 58 ~ 48— 10 dias de flote de impedimento, Si la actividad 7-8 se programa para comenzar lo antes posible, es decir a los [43 las, légicamente estar interfiriendo en 10 dias el flote total de la actividad 4-7 (ver figura 2.22). Flote libre es la diferencia entre el flote total y 1 flote de impedimento, 0 sea 36 — 10 = 26 dias de flote libre (ver figura 2.22). Flote independiente es el que desliga o indepen- diza a una actividad de las anteriores y posteriores. Es igual al minimo tiempo disponible para hacer una actividad (menor tiempo de termina ion) (ver figura 221, actividad 4 7), menos @ mayer tiempo para inieiacion @) , ‘menos el tiempo de duracién de la misma, 0 sea, 43 — 20 — 12 = 16 dias de flote independiente. acinus | somner seas] | i ANALISIG DE FLOTE PARA LA ACTIVIDAD 4-700 a ex DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS Por haber adquirido en los iiltimos afios una gran utilizacién en la programacién de proyectos, estudiaremos a continuacién el sistema conocido como “Diagrama de precedencias”, Este sistema de elaboracién de diagramas se ha conocido con diferentes nombres. Originalmente se llamé “Sistema de circulos y Iineas de unién”, luego algunos autores sugirieron el. nombre de “Sistema de actividades de nudo” 9;-finalmieite, el nombre de “Diagrams: de-precedencias”. El sistema para la elaboracion de-un diagriima de precedencias es el mismo utilizado en-fa cons: truccién del Método del Camino Critico. Bs decir, se hace una lista y una deseripeiin de todas Tas actividades y de la suecsién como deben levarse a cabo. Para establecer Ia secuencia del-trazado es con veniente analizar los siguientes aspectos: 1, Cudles actividades deben terminarse antes de inielar la actividad que es materia de estudio. 2. Si la actividad en estudio puede realizarse totaimente luego de le terminacién de las actividades procedentes. 8. Qué parte de la actividad en estudio debe terminarse para poder iniciar las siguientes acti- vidadee. Con baze en lo expuesto, se puede comenzar con a construceién de la red de actividades, empleando Iineas de unién entre cireulos (0 hexdigonos) para mostrar las precedencias. ‘Durante este proceso las lIineas de unién.levardn flechas en la cabeza para indicar asi:las“precedencias, Los efreulos que se utilizan para la constriicsion de este tipo de diagramas estin divididos en cuatro partes, Para cada una puede adoptarse por ejempio el siguiente significado (ver figura 2.23). aurAcion meracion seven a) En la parte superior puede sefialarse la du- racién de la actividad en horas, dias, semanas, meses, ete. ; ») En Ja parte inferior, la secuencia que tiene la actividad; ©) En el costado izquierdo el tiempo inicial de la actividad; - 4) Bn el costado derecho el tiempo final de la actividad. — 34El sistema para obtener los datos de iniciacion _ 5 Eiioms par tte Os te OSLO Destacamos que Ia secuencia de un nudo ~ / (cireulo) es el niimero de nudos por los cuales debe QF pasarse para legar a éste. Si a un nudo puede / llegarse por varics caminos, su nimezo de secuer~ a, cia serd una unidad mayor que él mayor de los nd- Om { ‘meros de secuencia de los nudes que Jo preceden. Con la obtencién del niimero secuencial se puede } conocer la cantidad de pasos de secuencia tosses \ Le Seer emar ala actividad Sal, Bsto @__G) » facilita dimensionar el dibujo em forma tal que se consiga una representacién clara y ordenada de los trabajos por realizarse. "El trazado final de le red se hace tratando de colocar cada actividad, representada por un eiretlo, Sorizontalmente a la derecha de las actividades que la preceden, teniendo en cuenta que vertiealmente 1 reese en la vertical correspomiente & tectar las égocas en que ocurran plcos de recursos: su paso secuencial tales como mano de obra, equipo de construccién, esta donde sea poafble se debe buscar que lop materiales o altos desembolson. $9 embargo, pre- ngalbe de intereeccion de ineas de unién, exando _senta el inconvenient de que cuando hay astivida- a eeesen a intersestar, sean Sngulos rectos, Una des que se adelanian © atrasan, resulta muy ee ue se han dibujado los circulos y las linens dispendioso mantener actualizado el diegrama, fe union, se inicia la numeracion de las actividades, Para esto se comiensa la numeracién por él ~ costado izquierdo superior del diagrama y en forms VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE Vertical Luego se pasa a la siguiente columna, nu- PRECEDENCLAS mmerando de arriba hacia abajo (ver figura 2.24) beaerot sens nantes ae MATE soe Lh owes 22 diagrama anterior es conveniente pars de ‘Las siguientes gon las ventajas generales de wn diagrama de este tipo @ 1, Simplieidad Normalmente la ejecucién de un diagrama de precedencias no presenta ninguna dificultad. Esto és todavia mas sencillo cuando la persona que lo @——_©—_ or roreMonoce suficientemente el proyecto en estudio, Por el contrario, ja utilizacion de un diagrama de flechaa ofrece mds problemas en su con- cepcién y mayores posibilidades de error, ya que <2) exige de quien lo realiza un buen conocimients no sélo de la obra a desarrollarse sino de los dife- ‘ventes métodos y regias que se emplesn en su elas boracin. 2. Facilidad de revisién. a bueno observar que todo proyecto sure cezt= bios durante sus diversas etapas. Por consiguien- noun 224 te es conveniente que la programacién de los —_—_—_ trabajos se haga por medio de un diagrama que fuelite efectuar tos cambios que se vayan preset: Si se desea, se puede dibujar el diagrema uti- tando durante Ia marcha de Ie obra. . ase Se eteeminada estale do tiempos. Se Ta faclicad com tot pueden realizarse dichos hace una division del diagrama empleando lineas cambios en un dlagrama de precedencins se sprecia verticales y se indica dicha escala, En Jos efreulos a continuacién: ge colocan las actividades en su posicién respecti- Si tenemos un diagrama de flechas con tres acti. va (ver figura 2.25). vidades A, By C en donde las actividades A y B — 35 —preceden a C (ver figura 2.26) y necesitamos in- ‘cluir una cuarta actividad D que sigue a B, siendo independiente de A, la correccién det diagrama de flechas exigiria: 1, Borrar la flecha de la actividad B y su iden tificacién, 2, Dibujar la flecha de la actividad B y escribir su identificacién en una nueva posicién. 3. Dibujar una actividad artificial desde la cabeza de la flecha de la actividad B hasta el nudo en donde se inicia la actividad C, 4, Dibujar, a partir de la cabeza de la actividad B, la flecha correspondiente a la actividad D y escribir su identifieacion (ver figura 2.28) En cambio, en el diagrama de precedencias (ver figuras 2.27 ¥ 2.29) la operacién es més sencilla, ya que s6lo implica dibujar un circulo correspon- Giente a la actividad D, con su respectiva identi. ficacién, y trazar una linea de unién desde el cfreulo de la actividad B hasta el efrculo de la actividad D. pasos onan ne eneceenerts NODC (a ACTHIDRG 9 ‘Como puede apreciarse en las figuras anteriores, al hacer la modificacién en el diagrama de flechas por inelusién de la actividad D, cambian los nimeros de las actividades. La actividad A cambia de 1-30 1-4, La actividad B conserva su numera* cién 2-3, pero la actividad C cambia la numeracion vidad artificial, Lo expuesto demuestra que una modificacién en un diagrama de flechas implica cambios que, como en el caso de la numeracién, pueden criginar dificultades futuras cuando la ée- tividad se ha organizado con base en el cédigo de ésta, o cuando yo se ha enviado a los. sub- contratistes Ins listas de las actividades con sus oSdigos. NUMERACION DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS En un diagrama de precedencias cada actividad tiene un mimero especifico que puede asignirsele en forma permanente y definitiva, Esto evita las dificultades que se originan con el cambio de la numeracién de las actividades cuando se modifica un diagrama de flechas. [Asi mismo, se debe destacar que las actividades tienen un solo mimero, lo cual es més sencillo de indicar, Ademés, se permite una referencia mis facil que cuando se identifican las actividades con luna numeracién doble separada por un guién como en un diagrama de flechas. Por otra parte, al tener una numeraeién permanente y tiniea, se logra obtener una orgenizacién més completa conjuntamente con el diagrama, lo cual es de gran ayuda cuando se desea aplicar el control de costos con los sistemas de secuencia exitica, Se anota como desventaja del sistema de nu- ‘meracién del diagrama de precedencias que con la, identifieaciin de actividades mediante el empleo de nimeros dobles, el computador puede recons- truir répidamente una red, mientras que con ef nimero seneillo de identificacién de actividades no ‘es posible, Sin embargo, esto titimo se puede so- Jucionar suministrandole al computador la infor- macién sobre las Iineas de secuencia o lineas de unién de actividades, las cuales tendran una nu- meraeién doble, correspondiente a los niimeros donde se inician y torminan ins actividades, En resumen, la numeracién del diagrama de precedencias tiene las ventajas de la numeracién sencilla al identificar en forma tnica e invariable las actividades con un solo nimero y las ventajas ce la numeracién doble para indicar Jas seeuencias. Esta numeracién doble puede modificarse cuando se cambien las Iineas de secuencias sin alterar Ja numeraci6n de las actividades. ESTIMACION DE TIEMPOS Cuando se desarrolla un proyeeto, lo primero que se desea saber as la fecha de su terminacién, — 36 —Luego nos interesa conocer las fechas de inicia- cién de las diversas actividades que lo integran. Con el fin de determinar la fecha de terminacién de un proyecto se requiere obtener previamente la siguiente informacion: 1. La fecha de iniciacién del proyecto. 2. La secuencia entre las diversas actividades. 3. La duracién de cada actividad, En la practica se acostumbra a lamar la fecha de inieiacién como “dia coro” y posteriormente, al hacer Ia conversin de los eéleulos a tiempo ca- Iendario, se hace la respective reduceién, No sobra insistir en que la relacién de secuencia de las actividades del proyecto con la duracion de cada actividad es de una importancia capital. Cuando se aplican los sistemas de secuencia eritiea a la ejecucién de una obra, se presentan tres etapas diferentes en la programacién que es conveniente difereneiar, La primera es lz definicién de las actividades secuenciales y la construccién de la red, que podriamos lamar planeacién, La segunda se produce cuando se define la duracién de las actividades y se computan los tiempos de la red, y la tercera viene a ser el estudio de la re- duecién del tiempo del proyecto en la forma mas econdmiea, Si se quiere utilizar la secuencia critica hasta la tercera etapa para analizar las modificaciones en los costes correspondientes. a-las-variaciones en ‘tiempo, es preciso conocer para cada actividad et tiempo en que se levaria a cabo con el menor costo directo (a los cuales llamaremos tiempo normal y costo normal), y el tiempo minimo en que se puede realizar, con su respectivo costo, El tiempo necesario para efectuar una actividad puede expresarse en la unidad de tiempo que le sea més afin al tipo especffico det proyecto. Segtin esto, ge acostumbra a utilizar minutos, horas, dias, semanas 0 meses para dicha unidad, Se destaca que en el sistema de secuencia critica no se usan fraeeiones de tiempo. COMPUTO DE TIEMPOS EN UNA RED DE PRECEDENCIAS Para hacer mas claro y objetivo el proceso de cémputo de tiempos en una red, presentaremos a continuacién un ejemplo (ver figura 2.20) Consideremos dos personas que parten a caballo de sus respectivas veredas para encontrarse en el pueblo y continuar su viaje conjuntamente en automévil hasta la ciuda Como puede verse en el diagrama, los tiempos empleados por cada viajero para el trayecto desde la vereda hasta el pueblo, son diferentes, Supon- gamos, ahora, que ol viajero A s6lo puede salir Gel municipio a las 6:00 a, m., y el viajero Ba tas 7:00 a. m.,, es decir, con una hora de diferencia. Con el horario de salida eftado puede decirse que la hora de “Iniciacién adelantada” del viajero A es la del viajero B, es decir, las 7:00 a, m. Por otra parte, el viajero A debe legar al pueblo a las 10:00 a, m, en tanto que el viajero B lo hard desde las 9:00 a, m. Por consiguiente, se puede decir que Ja “terminacién adelantada” de! viajero Aes alas 10:00 a, m., en tanto que la del viajero Bes a las 9:00 a, m. Se observa que los dos viajeros a partir del pueblo continuardn su viaje juntos hasta la ciudad. Se puede notar, adicionalmente, que esta tltima etapa del viaje podré iniciarse a las 10:00 a. m., © sea, a la hora en que ‘os dos viajeros. se encuentran en el pueblo, La hora de “iniciacién adelantada” de este nuevo trayecto seré la de las 10:00 a. m, y la hora de “terminacién adelantada”, Jag 4:00 p. m., ya que se emplean seis (6) horas entre el pueblo y la ciudad. Al estudiar el viaje en el sentido inverso, encontramos que los viajeros deben llegar a la ciudad fa las 4:00 p, m. Por lo tanto, la hora mds tarde en que ellos pueden salir del pueblo es la de las 10:00 a, m., ya que se requieren seis (6) horas de viaje. Con el dato de “iniciacién tardia’” del viaje C (del pueblo a la ciudad) a las 10:00 a. m., puede decirse que la “lerminacién tardia” de los viajeros Ay Besa las 10:00 a, m, ya que si los viajeros terminan sus viajes iniciales mas alla de las 10:00 a. m., no podran llegar a la ciudad a las 4:00 p. m. Considerando que la “terminacién tardia” de los viajeros A y B es a las 10:00 a, m., es posible calcular las “iniciaciones tardias” ias cuales serén Jas 6:00 a, m., para el viajero A y las 8:00 a, m para el viajero B, =3T =De lo anterior se deduce que el viajero A mo puede retrasar la inieiacién de su viaje, ya que tusiquier demora no le permitiria legar a las 19:00 a. m, al pueblo, ni tampoco a Ia ciudad @ jas 4:00 p.m, Cuando se presenta una situaciéa como ésta, se dice que ¢! cumplimiento del horario * para culminar exitosamente el viaje. ‘Al analizar al viajero B, vemos que puede retrasar su partida en una hora, ya que podré salir a las 3:00 a, m, en lugar de las 7:00 a. m, sin que se presente ninguna elteracién en la duracién del mismo, Légicamente, si el viajero B altera su Salida en més de una hora, ya se cambiaris la se- couenela critica del viaje. Elaboremos a continuacién un diagrama que nos uestre las horas de proyecto y no las horas del dia que se venian utilizando. aunt En la figura 2.91, al iniciar los viajeros A y B los viajes en la hora cero, pueden continuar del pueblo hacia la ciudad al principio de la hora 5 y terminar la totalidad del viaje al final de la hora 10, Hs preciso anotar que la hora cero significa el final de la hora anterior a la iniciacién del viaje. Hora uno vendria a ser las 6:00 a. m., ete. Los conceptes anteriores pueden aplicarse en el ejemplo siguiente que, aunque es muy seneillo, sirve para. formarge une idea clara sobre el.par~ ticular (Ver figura 2.82 y euadros 22 y 2.3): ACTIVIDAD sigue A cusono 22 CALCULO DEL _DIAGRAMA_DE_FLECHAS Tiempo INICIACION —TERMINACION —_INICIACION —_TERMINACION ACTIVIDAD —-«NUMERO.-—=«(SEMANAS)-—(ADELANTADA) (ADELANTADA)—_(TAROIA) (TAROIA) A iz 4 ° e 3 2-3 8 4 12 ce ans 6 4 10 . 3-5 7 2 19 E ans 30 10 20 F 5-6 8 20 28 6 3-7 5 12 uv H 4-8 6 10 16 ' 6-8 4 2 32 4 6-7 3 28 37 K 7-9 6 7 3 L a9 a 32 40 ™ 9-10 3 a3 6 CUADRO 2.3 — 38 —En elcuadco 2.3 aparece la lista de las diferentes actividades del proyecto com su correspondiente niimero e Identifienci6, La actividad que se inicia con el evento mimero 1, evento inicial, tiene una iniciaclén adelantada esta iniciacion se Ie suma el tiempo de la {dad para obtener una terminaciéa adelanta- La actividad B, cuyo mimero es 2 - 3, puede iniciarse cuando se termina la actividad 1-2, que tiene wna duracién de 4 semanas. Esto significa que la iniciacin adelantada de la actividad B (2-3) sevé 4 semanas y su terminacin adelantada sera. 4 + 8 = 12, siendo 8 fa duraciin de la actividad B. ‘En fora similar se puede ir razonando con el resto de las actividades hasta efectuar Ia genera- cién de todo el centro de iniciactén y terminac adelantadas. Vale la pena destacar que cuando so calcula la terminacién adelantada de una actividad que parte de un evento en e} cual culminan varias activi. fiades, se debe escoger como valor el mayor de los ‘valores de terminacién adelantada de las actividades que finalizan en dicho evento ‘Al reapecto, podemos apreciar que la actividad M en la figura 2.32 est precedida por las actividades K, L, que terminan en el evento 9, La. inielacién adelantada de M se obtendré del valor mayor de Jas terminaciones adelantadas K (48) y L (40). Es decir, la iniciacién adelantada de M sera de 43 semanas. Como sabemos que la actividad M tiene una dh racién de 3 semanas, se deduce que e! tiempo de ejecucidn total del proyecto sera de 43 + 3 = 46 semanas, Pasemos ahora a calcular las fechas més tardies ea que pueden Iniciarse y terminarse las activida- Ges, en forma andloga a como se hizo con et ajempio de los viajeros (ver cuadro 2.4). La terminacién tardia de M, establecida coms tiempo total del proyecto, es de 48 semanas, Como Ja duracion de Ja actividad M es de tres semanas, gu fecha de iniciacidn tardia sera de 42 semanas, Las dos actividades que preceden a M, que son K, {io deben terminarse a més tardar en la semans 43 con el fin de no tener retraso en la iniciacion Golo actividad M. Esto quiere decir que la texmi- nacién tardia de K y L sera de 43 semanas. Al restar de la terminacién tardia la duracién de la potividad, se obtiene Ja inieiacién tardfa, la cual Su vez viene a ser la terminacién tarda de le act vidad precedente, Bl sistema anterior sélo presenta una varjacién cuando una actividad es seguida por dos 0 més actividades, en cuyo caso su fecha Be terminacién tardia viene a ser la menor de las Gnicinciones tardias de las actividades que le siguen. 2 TleW20 —INICIACION —-TERMINACION —“INICIACTON TERMINACION rerivoa- WUNERO — (SEMANAS) {ADELANTRDA) —(ADELANTADA),——_(TARDIA) (raRoiA} A ie 4 ° 4 8 2-3 a 5 8 ¢ 2-4 6 4 0 ° 3-8 7 8 2 e ao5 ‘0 0 2 F 5-6 8 20 28 6 a-7 5 2 37 ¥ ans 6 2 3 1 5-8 4 31 3 4 ° 28 37 K 6 a 4“ L ° 8 35 3 “ 3-10 3 a 4 cuaDRo 24 — 39 —En el diagrama de flechas en menci6n la actividad F es seguida por las actividades 1, J. Para ete caso los valores de iniciacién tardia para estas lltimas actividades gon: I = 31, J = 28, lo cual significa que el valor Ge la terminacién tardia de F os de 28 semanas. Con base en el miamo diagrama de flechas det ejemplo anterior, pasemos ahora a elaborar el dia- igrama de precedencias caleulando con él los tiempos (ver figura 2.33) o-@ \ En cada uno de log circulos de la figura su- perio aparece el nombre de la actividad junto con su duracién, ‘Ar igual que-en el dingrama de flechas, con-el de precedencias también se pueden elaborar los ccéleulos de un cuadro directamente sobre el dia grama. Por ejemplo, Ja actividad A no sigue a ningwna, lo cual indiea que puede empezarse el dfa cero. Bsto se indica en el diagrama colocando un cero ‘en el lado izquierdo de los circulos correspondientes a dicha actividad, como se aprecia en la figura siguiente (ver figura 2.34). Hecho lo anterior, se suma a la inieiacién adelantada la duraeién de la actividad para obtener Ia terminacién adelantada, euyo valor se coloca ex el lado derecho del eirculo respectivo. El valor de la terminacién adelantada se con- vierte en el valor de la iniciacién adelantada para lag actividades B y C; a continuacién se sume el valor de la duracién de la actividad para obtener la terminacién adelantada, como se habia hecho para la actividad inicial, Ciiando una actividad es precedida por dos o més actividades, como la actividad F en el ejemplo en menei6n, sti iniciacién adelantada (20) es igual @ la mayor de las terminaciones adelantadas de las actividades precedentes, en este caso D y E, euyo valor de la terminacién adelantada es de 19 y 20 semanas respectivamente. Con base en lo expuesto arriba, puede realizarse i edleulo de la iniciacién y terminacin adelanta- as, el cual aparece en la figura 2.34, continuacién presentamos los céloulos para la inieiacién y terminacién tardfas (ver figura 2.35). “Aceste fin se pueden seguir las regias dadas cuando se elaboré el cuadro de edleulos utilizando el dia~ grama de flechas, y los valores correspondientes: a la iniciacién y terminacion tardias se van es- cribiendo a la izquierda y derecha del cfrculo de Ja actividad respectiva, como puede apreciarse en cl diagrama correspondiente, Con la forma explicada se ha ilustrado el sistema de calcular una red de actividades en forma manual, bien sea por medio de un cuadro 0 dix rectamente en el diagrama. Puede destacarse que sobre un diagrama de flechas y sobre el de eventos en el nudo, también es posible trabajar directa~ mente al hacer los céiewlos, procediéndose de jnanera similar a como se hizo en el diagrama de precedencias,DETERMINACION DEL CAMINO CRITICO #1 Camino Critico de un proyecto puede definir- se también como Ja ruta mas larga entre la actividad inicial de un proyecto ¥ le actividad final del mismo, ‘Como se vio al analizar la elaboracién de los cuadros de eéleulos para la iniciacién y termina- cién adelantadas, a una actividad se puede llegar por varios caminos, escogiéndose entre ellos el camino més largo, para encontrar su fecha de ini- ciacién adelantada, lo cual sirve para la deter- minacién del Camino Critico de acuerdo con la definicion de éste. En el cuadro 2.5, ¥ siguiendo el ejemplo que hemos considerado anteriormente, aparece una nueva columna denominada “fiuctuacién total”. Mag adelante se trataré e] aspecto de las fluctuaciones. Por ahora, s6lo es conveniente saber que las actividades que forman el Camino Critico del proyecto son todas aquellas cuya fluctuacién total sea cero, La columma de fluctuaciones totales se obtiene hallando la diferencia entre la iniciacién adelantada y la iniciactén tardia para cada actividad, 0 encontrando la diferencia entre las terminaciones fadelantada y tardia de las mismas. Cuando la fluctuacién total de una actividad es cero, quiere decir que Ia iniciactén adelantada y tardia coinci- den y por consiguiente esa actividad no puede demorarse on su iniciacién, ya que cualquier retraso en ella incidiria en Ta fecha de terminacién del proyecto. Si los edleulos se hacen directamente sobre el Giagrama, como se ilustré en el de precedencias, se puede calcular también la fluctuacién total. Se ‘acosturmbra a indicar el Camino Critieo por medio de una triple linea que vaya entre los nudos pertenecientes a la secuencia critica, como aparece en la figura 2.36 (obtenida del cuadro 2.5 y de las figuras 2.34 y 2.35). CRO \ rouse bat TIEN20 —IRICIAGION. —TERMINAGION INICIAGION TERWINACION —FLUCTUACIOW ‘eer wOMERO (SEMANAS), (ADCLANTADA)(ADELANTADAD —TARDIA)TAROUA) troray) 4 1-2 4 ° 4 ° ‘ ° 8 2-3 8 ‘ 2 5 8 ‘ © ana 6 ‘ vo 4 10 ° > 3-5 7 e 8 8 20 1 e aos ‘0 10 20 10 20 ° F a6 ® 20 2 20 28 ° 6 3-7 5 12 ” Ba 37 20 * ane ‘ 0 's 29 3 ® I on ’ 23 32 3 35 3 J 6-7 ° 23 3 2 37 o x T-3 6 ar 3 a ° L a-9 8 ca 0 3 8 3 " 9-10 3 2 6 “8 48 : cuaDRo 25 —a—Todo proyecto debe tener al mends un Camino Critico de actividades; sin embargo, pueden sentarse casos en que hays mas d= uno, pado apreelarse en las pag tes, una vez que se hayan definido las secuencias entre las actividades, asf como sus tiempos, el proceso de céleulo del Camino Critico es un procedimiento meednico, Esta anotacién ha sido apro- vechaia por los usuarios de los sistemas do secuencia eritiea, para trahajar con In ayuda de compntadores electronices, Cuando se esti Inboran- do con un diagrama do precedencias, se puede Jetermiinar ef Camino Critico sin necesidad de calcular los datos de inieinciin y terminacién tardlas. Basta tomar el dato de la iniciacién adelantada de Jy ditima actividad y ver con cuales de las termi- aaciones adclantadas de las pemiiltimas actividades coincide, Se sigue este procedimiento cada vez con la actividad anterior hasta Megara la actividad inicfal as preceden- ANALISIS DE LAS FLUCTUACIONES DE UN DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS Como vimos en el punto anterior, cuando tra- tamos acerea de Ia determinacién del Camino Critico se habl6 sobre Ia fluetuacién total de una, actividad y de que aquellas actividades cuya flue- tuacién total fuera coro, pertenecian 0 hacfan parte de éste. Fluctusel Una vez que se ha determinado la inieiacién adelantada y la iniciacion tardia de una actividad, su fluetuscién total ge calcula con base en la foroncia entre esta ditima y la iniciacién ade- lantads. Ahora bien, la fluetuaeién total nos indiea eu es el maximo niimero de dias, semanas, meses, et¢., ‘que puede demorarse la iniciacién de una actividad, contada a partir del dia de su posible iniciacion adelantada, sin que por ello se retrase Ia termi. naeién del proyecto, Esta es la razén por Ja cual se define como actividad critica toda actividad saya fluctuacién total sea igual a cero. Es conveniente conocer el valor de la fluctuacién total cuando se esta analizando el aspecto de programacion de actividades no criticas, con el fin de optimizar los recursos. total. Fluetuacién libre. La fluctuacién libre es otra modalidad que se considera con cierta frecuencia, aunque algunos autores opinan que es un dato sin importancia, Vale anotar que la fluctuacién libre es de utilidad para programacién rapida en la obra, para control y para el andlisis de cambios en la planea- cién, La fluctuacién libre de una activi esa ifezencia en tiempo entre su terminaclin: ad: lantada y la menor de las iniciaciones adelantadas, de las siguientes actividades. consideramos el ejemplo de la figura 2.35 Junto con el euadro 23, encontramos que las fluc tuaciones libres de las actividades indicadas serén (ver euadro 2.8). AcTivioao LUCTUACION LIB A ° 8 ° ¢ ° ° 1 e ° F ° 6 2 4 2 I ° 4 ° x ° L 3 CUADRO 2.6 En resumen, la fluctuacién libre indica el nd mero de semanas (en este ejemplo) que puede demorarse el comienzo de una actividad sin que sea necesario modificar la fecha de iniciacién de ninguna otra, Pluctuacién de interferencia. Se eonoce como fluctuaeién de interferencia la diferencia entre la Zuetuacién total y la fluctua~ cién libre de una actividad, Teniendo en cuenta que el valor de la fluctaa- cién total es mayor que el de la fluctuacién libre, el significado de la fluctuaciin de interferencia sera: Cuando la injeiacion de una actividad se demora mds allé del valor de su fluctuacién libre, sin que aleance el de In fluctuacién total, se deduce que sf se esta modificando la iniciacién de otras actividades, pero sin llegar a cambiar el tiempo det proyecto, Al modificarse la iniciacién de algu- —2-nas de las actividades siguientes, se reduce la sluctuacién total de éstas en un valor igual al valor de la fluetuaciin de interferencia que se emplea en el retraso, Voiviendo al ejemplo de la figura 2.82 y ademés ‘as figuras 2.4 y 2.85, para trater de apreciar mejor el coneepto de fluctaacién de interferencia, encontramos (ver caadeo 2.7). ACTIVIDAD TIEMPO INICIACION —INICIAGION TERMINAGION _ AOELANTAOA —_TEADIA_—ACELANTADA Ta ~CLaRE—NTERE 4 4 ° ° ‘ ‘ ° ° ° a 8 ‘ 5 e 8 1 ° ' ¢ ‘ + ‘ to 10 ° ° ° ° 7 2 8 9 20 ' \ ° z ‘0 ‘0 ‘0 20 20 ° ° ° F ‘ 20 20 28 28 ° ° ° 6 5 2 2 v x 20 2 0 4 ‘ 10 2 6 38 9 2007 \ ‘ 2 3i 3 35 3 ° 3 J 2 23 2 v a ° ° ° x ‘ ar v7 “8 3 ° ° ° L a 2 Eo 0 “3 3 3 ° " 3 a a “6 46 ° ° ° cunoro 2.7 Que para Ia actividad B, euya fluctuacién libre es cero, ya que cualquier atraso afectarfa la actividad siguiente, la fluctuacién total y la fluctua fén de interferencia son iguales, Se deduce, asi mismo, que ewando la fluctuacién total y la libre son iguales, la diferencia (que por Gefinicién representa la fluctuacién de interferencia) es cero, Fluctuacién independiente. Se define como fluctuacién independiente la cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse, sin afectar el tiempo del proyecto, inde- pendientemente del estado de las actividades precedentes 0 posteriores. La fluctuacién independiente se presenta, por ejemplo, en actividades que empiezan y terminan en cadenas eriticas (ver figura 2.37) ‘En el diagrama anterior la actividad C tiene una fluctuacién independiente de 9 dfas, Ia cual no es compartida por ninguna otra actividad, Flctuacion programada. Existe, finalmente, otro tipo de fluctuacién Il mada fluetuacién programada, que es Ia cantidad de fluctuacién que el programador del proyecto le asigna a una actividad con el fin de mejorar el programa, bésicamente cuando se trabaja en las fases de utilizacin de recursos. Se trata de una cantidad arbitraria, que en nin- grin momento puede exeeder el valor de la fluctua- cin total, ya que en ese caso se aumentaria el tiempo de ejecucién total del proyecto, EJEMPLO FINAL Como finalizacién del presente capitulo presentaremos a los lectores un ejemplo relacionado con 48 —la programacién general para una Planta de pro- eso, incluyendo las tres grandes macroactividades a saber: Disefio, compras y construccién. Consideramos que el ejemplo en mencién servira de eficiente guia para Ia elaboracién de diagramas similares y dard una idea bastante aproximada de actividades que se desarrollan para la construc cién del tipo de Planta que hemos asumido. ‘Se mostraré, en primer término, la elaboracién de la programacién a través de un diagrame de flechas y posteriormente con ei empleo de diagramas de precedencias. Como ya fue mencionado, lo primero que debe hhacerse es una lista de actividades junto con una deseripeién sueinta de cada una de ellas, su iden- ‘tifieacién correspondiente, su tiempo estimado de ejecucién y su secuencia, Estos conceptos pueden apreciarse en el cuadro 2.8, Una vez elaborado y revisado el cuadro eitado, y de ser posible con la colaboracién de un eompu- tador, puede pasarse a la construceién de un reporte de programacién, el cual servird de base para Ia ejecueién de los diagramas respectivos. Hl reporte de programacién de que estamos ha blando aparece en el cuadro 2.9. Hemos estimado que el proyecto se ha iniciado el 1? de julio de 11980, resultando una fecha de terminacién para el 7 de mayo de 1982, Pasamos a continuscién a dibujar el diagrama de flechas, el eual puede apreciarse en la figura 2.88. En este diazrama se ha considerado el tiempo en semanas de cinco dias. Como complemento del diagrama anterior, debe Gibujarse uno de flechas a eseala de tiempo (ver figura 2.29) para apreciar mas objetivamente la duracién de las actividades y en donde aparezcan los diag calendario y los dias realmente trabajados. Gon fa ayuda del cuadro 2.9, es posible establecer con facilidad el Camino Critieo del diagrama que corresponde a las actividades que presentan un flote de cero y cuya iniciacién temprana y tardia. son iguales, lo mismo que la terminacién temprana, y tardi Las linens que se indiean punteadas en la figura, 2.89 corresponden al flote de la actividad conside- ada, y las Iimeas punteadas gruesas son actividades artificiales erfticas. Por considerarlo de mucha importancia, hemos desarrollado dos diagramas que aparecen en las figuras 2.40 y 2.4%, en donde se puede apreciar en forma de diagrama de barras las actividades ori tieas, las actividades tempranas, ol. flote “déTa actividad y la actividad tardia, En Ja figura 2.41 se presenta la consteuceién de la Planta de praceso a escala de tiempo. Aparecea lag actividades con su iniciaeién temprana y tardia, su terminacién temprana y tardia y las acti- vidados eritieas correspondientes. Pasando al sistema de precedencias en la figura, 2.42, presentamos el diagrama respectivo para el ‘ejemplo en consideracién. ‘Aqui aparecen las actividades con su duracién y se ineluye asi mismo el Camino Critico, indieado por medio de tres Iineas. La figura 2.48 presenta un diagrama de precedencias utilizando la iniciacién temprana y la fina. lizacién temprana para su elaboracién, En le figura 2.44 aparece el diagrama de precedencias empleando en su construccién la iniciaeién tardia y la finalizecién tardia. En la figura 2.45 se puede apreciar un diagrama de precedencias elaborado con el coneepto de fina- ligacién temprana y finalizacién tardi Por titimo, en la figura 246 presentamos un diagrama considerando la iniciacién temprana y la iniciacién tardia. Las figuras antes citadas, que se expliean por sf solas, deben analizarse con la ayuda del cuadro 2.9 para poder apreciar en forma mis clara todos Jos coneeptos. En resumen, podemos anotar que la progrs- macién para el desarrollo de un proyecto, en los diferentes sistemas que acabamos de sefialar, cons- tituye una herramienta muy valiosa para todas las personas que en una u otra forma estén involueradas en su. manejo, al ofrecerles en forma clara y precisa la informacién bésiea necesaria para la toma de deeisiones y para los cambios sustanciales ¥ modificaciones que en un momento dado sen necesario realizar. Referencias: 1, Método de programacién y control de obras por el sistema de diagramas de precedencias de la asociacién de exalumnos de la Universidad de tos, Andes, capitulo de Barrancabermeja, 2. Método de programaeién del Camino Critieo (planeo y programacién), de la Empresa Colom biane de Petréleos, Refineria de Barraneabermeja.CUADRO 2.6 PROGRAMA PRELIMINAR SEGUN PROPUESTAS RECIBIOAS PRESUPUESTO PRELIMINAR CON BASE EN PROPUESTAS PROGRAMA DETALLADO TiEWO NECESARIO PARA CONTROL DEL PROYECTO (A_TRAVES DEL PROYECTO) INICIACION PRESUPUESTO DETALLADO TERMINACION PRESUPUESTO DETALLADO A 04 (0-1 | APROBACION OAGRAMA DE FLUO DE PROCESO eof 30 £02 ° APROBAGION DIAGRAMA DE FLUJO MECANICO 8 02 80 EIS, £16 (0-3 | PLANO DE PLANTA Y DISTRIBUCION DE EQUIPOS 8 03 40 £04, £03 TNIGTACION DE DIBDIOS OE FUNDACIONES Y LISTA O-4 |e ateRIALes B04 10 coz, ent 0-14 | wWiciAciON DiBUJOS OE ESTRUCTURAS METALICAS | © 05 20 ats 0-8 | imiciAciON DiBWos DE TUBERIA 8 06 20 eis Saar | iRHEGN BBUIGS ELEETHICOS, STA EMATERAES, |" o7 ze coe Bir ‘SESTIONAR SUMNISTRADORES EQUIPO GCTRIGO PRINCIPAL ei? jBJOS DE TUBERIA BAJO TIERRA , LISTA DE MATE 0 -: 31 | ALES, Y ORCENES OE COMPRA Boe 100 10 Saas | elas eLEcrRIcOS ealo TERRA LSTA DE WATE) 5 gg qo ta RIALES Y_ORDENES DE COMPRA TRIGIAR DIBLIGS DE INSTROMENTACION, LISTA O€ MATERIA 0-35 | (ee. cesonan SunnsTeazor OF weeuwenros recone © '° 30 cert 4-18 | coNTINUAR CIBWOS DE FUNDACIONES Y USTAMATERMLES | I! 30 a2 15-17. | TERMNAR DIBLUOS DE FUNDACIONES aie 40 08 DIBUIOS BE VENDEDORES DE EQUIPO MECANICO -13 8 £0 PRINCIPAL 8 50 8, £07 pare | TERMAR BIOS Be ESTRUCTURAS WEALIEAS LSTA Tg co coe DE MATERIALES Y SUMNISTRADORES G cae | CONTIN ODS DE TUBERIA USTADENATERALES Y “| pig Go ae cos GESTIONAR SUMNISTRADORES DE VALVULAS Y TUBERIA TERMINAR DIBUOS DE TUBERIA, LISTA DE MATERIALES - 4 07 22-25 | y oRDENES DE COMPRA Bis ° G07, 822 a = COMPLETAR DIBUUOS ELECTRICS, LISTA DE MATERA | 7 100 cos LES Y ORDENES DE COMPRA — 45 —TOMPLETAR SISUIOS DE INSTAUMENTACION, LSTA OF MATERIALES ¥ OROENES' DE COMPRA PAISION LSTA DE MATERIALES ,SOLICITUD DE REGUISICONES ¥/ GESTIONAR SUMINSTRADORES EGUPOS MECANICOS PRINCIPLES CUADRO 2.8 ( continuacign IDENTIFIGACION TIEMPO. (cias) 60 6 cis? 213,604 cous SANTA tame {son Loe | eo | Siw foun omen mcnsrmrmaves| cor [ee | 28 + : 27 ~28 YY MATERIALES c 08 00 e L Toc | wen rmonciones (CHNFO) >of eo | seem Tae) comuan anoscees (ool va fs |e cose | vorman Foon 600) be fo [ee 6-41 |WICIAR MONTASE DE EQUIPO MECANICO PRINCIPAL dos 30 Doe | Trost | cwran nora Fa WENGE REIL TERMINAR MONTAJE DE EQUIPO MECANICO PRINCIPAL INIGIAR MONTAJE DE ESTRUCTURAS — 46 — 07 os 40 30 ER,E13 10,009, EM,e2CUADRO 2.8 (continuacién ) pamnescod [scsi [ rasan serve v8 asuns ¥ ESTRUCTURAS | ° 10 wo | 3 24 iniclag | MONTAJE DE TUBERIAS: ye eit €0 ae pe cee | conrnuan MoNTAIE OF TUBERIAS | 82 60 Saas | ican Pruzeas ¥ COMTILAR NONTALE DE TH mas] > 1 40 * = | Tew | rcs nutans UWDEZA ¥ PUESTREN WARGHA 4 a zo = TToymne ReTaACION ELECTRICA ope | 8 joo CoNTINUAR PRUEBAS 7E INST RUMENTRCION aa 20 8 \= -40 | INSTALACION TUBERIA BAO TIERR: p20 | 80 0 04 oar | mea FRUEBAG V TERMBIAR NSTALAGIN OF INS* 32s yo 31 nays coeaou88 “eV nerwvipan ARTINCIA =o} A 03 | Te) aerwoae ARTCIAL coe | A 08 | perivioAD ARTIFICIAL i co | A 08 esACTIVIDAD ARTIFICIAL 24-36 T serwioao ARTIFICIAL, 18 22 ACTIVIDAD ARTIFICIAL op160 ACTIVIDADES DE DISENO ACTIVIDADES DE COMPRAS mooar = ACTIVIDADES ARTIFICIALES. = ACTIVIDADES DE PROGRAMAS Y PRESUPLESTOS ACTIVIDADES DE_CONSTRUCCION‘VuaNOD 30 S3NGOHO A oz) Jipavn eo non cz] 021 Joo a0 ez]oo'mnr |] 091 | gsrvmauyn 3 vasrt’ vuwalL orve viaen1 30 SOMOS | A — “yWaIONIEG COwIOITa OaNIDH SFUOORLASINNNS WYN Ger fieuvn vfoerne se| os |reeas afore t| 0% | -cusaorsarmazen 3a wsrt‘soouioa79 Gomnee NOVI am ov lopaasez|oa-w sz] oF ow ov ezlos nar 1] OF wigan. 30 Sorneia NOIO¥IOIN! Gon bern aifoorer ee] 002 [reve low vm 1] 0 Gromvian evenionaiss 20 serge NoI¥DHN os) | 19021 aifoenr +] ogi |ieeas s}oe mmr 1) OF soa | v-0 30 visti A S3NOIQvGNNS 30 SorneIa 36 NOLOWOINI oz oe aastz2| os ov iz| 02 jootmeztoe mr 1] oF soarpa 30 Noonewusia A viNyTd 20 oNvad) £0 8 | £—0 —— | —— - wl 7 veuae] oe | og |oadas ez] oe ov 21 og joe sv eiloe ane | of ovapous 30 ormla 30 wnvUOWIa NOIOVEOUdY] 10 & 1-0 ool a “ i =. ~ —fonzn done of brawl me] ro — ~ | i (o1oakcua Tad S3AvHL ¥)| 00 [ream 2) zeaum + 0 Jos'si foe as] ose OLD3AOkd “Td TOUANOD Wed OlWWS303N OdwaIL voy 01 |o8 210 & 108 N0N OF 0| joe 1s0 ez}08 190 6 o | oav71wi30 vYu9ONd| «60 ob |08 das b2| O87 az oy jos evez|os ane I oz S¥LSandbd NI _3SVA NOD SYNIWIT3Yd OLSINGNSIAd zov | 9-0 nee taal ws] w | memate meron an wine wes] 0 [ #-9 _—— | stor | Jos “nr + NolovLVuLNOD wvIoINI] WW ND NODWAIaSH 30 VINVId WNT 30 NeOOILSNCO NOlOWNVEBOUd 3d 31HOdgY 6 omvno |leuey 2] 011 [ie evo2|ieam o| oz Swrisea 4 S34 30 VORMING Yvon Go 9 | oz~6i a-ov sfisease:| ort jiu slosaasez} oor TwdloNd COINVOIN OdINER 30 YOSLANS NVIOINI| ove |iewe 2] 08 fiennr ylieaay s] oF S31 S3TWULYA JO YORHLNG ‘SH WGLYA 30 VORUINA A AWM Gi/OBAON 8] OE! 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NOGWATONS cogainn vay NODWTERO 5 awa 39 oat 3 ast ino sve6o 12 8 2-01914i03 * Y-o1tai3 ° sootaiaa ° morsoras 02 soot4s0313 soginoa s3sva soya. 30 voviva 30S © ‘stivuwa.ens suinavon 30 o2nva SoOVBROY SONITIIN NODWAVONS = sooo vane 5 ‘SEIAD SYUEO.6l 2 aren 30 3 lovenusruisa arviNOn 4 HAws3Hd OF! sent svunionisa 3rHNON 4 HavARA C21 seovsad svanionaisa SPvunow A wBVS3Hd 01 ooo} svonwiatt oe svanionaiss oman svuoawtwsns s38H01 091 _| saunand Jooncis me] _soivasowa saisvo 30] | saeanatuisial ‘cewnetsy | 30: eLuarn vate OLdN0O j] cvainsavouovn | sousos” | oman | aunot 30 val jo 00 NNW 4 Si-bi ar | 9 Sb £2 1 ‘ SOLIEADUA Vuve S01S09 30 OfIG9 O7300N (ugionajivos) Fev TavL — 66 —(uoronuvos ) FE VIBVL SOLOBAOUd VHvd SOLSOD 30 O9IG09 O7300N uNaoNWuINED 30 TIAON OstNDI ‘OURaDNIAINOD 30 ONY O4ANDS vind y120 avoraneas ve svunioniss 30. wununts sand 30 NANI sriugen. 30 varunis sogima 30 vanunis ‘vununtd 2 lowis SOLNARCAUSM OANAINY SI avo1ngroxowW ‘Wud WW SI°ONYL OUNAMISKE 0 a6 aL 2 ROS aLetets) Lebe) Letvie! Loto jlutets t La ls} Tenrieacion uo —«cRO ReTOaDaUIPON TUMERATIGR ‘OnCEPTS rev Proves) auiras Conrasce peseripcion beurre. cic UE ptaa ct PROYECTO UE SE ESTA COUFICAAGO SE VA A ENPLEAR £L COOIGO cf casTOS, 3 (loenriFicacion) ex os D1G:T95 S€ IGENTIICARA EL mOHEETO, FOR EuEMPLO For 5 cumpao) EN ESTAS cos Pos: Se aUEDEN coniecae LAB UNIDADES, ELENENTOS EXTERNOS, OBNAE SOCIALES, ¥ was BRANDES CONGEPTOS QUE INTESRAN EL =ROVEETO, ers (AcTivionD} EW ESTAS POSEONES GE CONTROLARA 7 SE ASIMULARL LA UTILITAOION 0€ AEIRGOS, TIEMPO Y GOSTO DE LOS PANOES CONCEATOS BE LA GONSTRUEZION 4, Gr. GOMPSAS, INBENFEREA, TUBERIA, ETE LA WUVERACION SEOJENCIL EE LAD ACTIIDAEES DEL CONTRATISTA OEBE SER OE LA SERIE ALFRAUEREA 06 3 141 FosicioNes La pRMexA Of ELLAS IBENTIICARA CA MAGRO-ACTIDAD, UTILIZANDO LAS LETRAS INDCAOAS EN EL CUADRD AoUNTD. LAS OTRAS B05 PUBCiONES SELURAN LA SERIE SCCUENEIAL QUE LE ABBNE EL EDNTRATISTA OU Poa conssu EL comrRarsTa S€GuiRA Uk LSTA BE MAGRO-AETWIDADES, ¥ SILO GOMSIOERA CONVENIN~ TE S€ COMUN ACUEREO COW EL PROPIETAMIO, ESTABLEGERA UNA LISTA DE MIGHO-ACTIVIOADES, QUE MAS SE ADAPTER A A ORE EN ELECUCION. 9-10 (euros) 1 USKRA UNA TABLA UMGA, PARA GODIFIEAR EN ESTES 0251/2) POSIGIONES ToDES 10S EeulPos, TUBERS, LEWENTDS QUE COMFORWAN LAS UNDASES, CH EL CASD 96 LAS FOF Lot IMSTEUMENTOS 5¢ PUEDE RESUWA POR GRUPOD Gr, STAINLESS STEEL, IT-PR, ETC, IH InoIViBUA~ naa ieee Nes SE PUEDEN \NDIVIOUALI2AR, A AQUELLGS SRUPDE, OBRRE SOCILES ¥ OEMAS QUE POR ‘i VALOR © POR SUS CARACTERISTICAS FORWAN UNA URDOAD ce EDUIPO CAPITAL 6x. TAN Gu05,~ ROMNAS, TORRES, EDIFICIOS, CASAS, HOSPITALES ETC aos SE PUEDEN EWPLEAK PARA CODIFCAR A98 DIFERENTES CONEEPTOR TANTO DE LAS ACTIVOADES COMO OE LOS Foneerro ae gastos) Obsérvese que el cédigo en meneién esté dividi- do en costes Indirestos y costos directos. Los pri- meros se utilizan para costos generales que por su naturaleza no se pueden cargar directamente a un renglén y detalle especifico. V. gr.: Adecuacién de reas, facilidades temporales, y deben ser distri- Duidos cuando se conozcan los costos directos reales del proyecto. Al finalizar la obra sélo apa~ recerdn con saldo los cédigos de costos directos. Los indireetos deberan tener saldo 0, ya que los valores en ellos acumulados se habrin distribuido entre los eédigtos o cuentas de costos directos. Los costos director vienen a ser aquellos que se pueden asignar directamente a un detalle especifico. V. gr.: Excavacién de cimientos para estructuras, compra o montaje de equipos y ma- quinaria, prefabricacién de estructuras, ete. Se destaca que la estructuracién de los eédigos de costos indirectos difiere del modelo antes expli- ‘ado; en las posiciones 4-5 (se toman fijas = 00), 6 (no se codifica la macroactividad) y 9-18 (el ‘concepto de equipos y numeraeién no es aplicable). El cédigo 13P01000 09 O1A-A2, por ejemplo, contiene la siguiente informacién. 13P-Posieiones 1- Costo total del proyecto Planta de Balance. 18P01—Posiciones 1-5: Costo total de la unidad Demex (01) de la Planta de Balance, — 68 —13P01000 09 - Posieiones 1-10: Costo total de los equipos de Ia clase 09 (bom. bas) de la unidad Demex (01) de la Planta de Balance (18P). 13P01 0000901 - Posiciones 1-13 Costo total de Ia bomba P.250LA equipo-de la clase 09 de la unidad Demex de Ia Planta de Balance, 13P910000801. Costo total de tos salarios pagados por el montaje de la bomba P-2501A de Is unidad Demex de la Planta de Balance. A2-Posieiones 1 ~ 15 tras caracteristicas notables del sistema son: 1. El procesamiento de la informacién sobre costos permite y facilita la obtencién de informes con diferentes niveles de detalle, Esto es, si se desea un informe por concepto de gastos, el eédiggo deberd clasificarse teniendo en cuenta solamente las dos altimas posiciones del mismo. Si se requiere un informe por unidades, las cuentas se orga hizarén considerando solamente las posiciones 1 5 dal cédivo y asi sucesivamente. 2. Registro de costos consolidados. Normalmen- te para obtener los costos de un proyecto debe re- currirse a diferentes fuentes donde se encuentran prados los costos que lo afectan. El eédigo de 08 expiicado permite consolidaren una sola euenta Tos eostos de un proyecto. 3. Al poser una estructura de contabilidad de ostos, se puade llegar hasta donde se desee en el aspeeto contable, 4, La informacién que se produce se considera exacta en mas del noventa por cionto, pues para la obtencién de tos datos se parte de documentos ‘que contienen informacién con un buen porcents- Je de precisién, Séio en el caso de gastos comunes, como adecuacién de dress, se aplies prorrateo de los costos. 5, Bl sistema provee un método bastante exac- apitalizacién de de eddigos de costos fijos ya sean directos o indirectos permite utilizar las des- cripeiones que apareeen en dichos eédigos para incluir datos téenicos. La utilidad de esta infor- macién para fines estadfstiens y de presupuesta- cidn es evidente, EJEMPLO ILUSTRATIVO Para una mejor comprensién de los pasos que se deben seguir en la implantacién de los sistemas para control de proyectos que en este eapitulo se explican, tomemos como ilustracién un proyecto cuya finalidad es el disefio y construecién de una caza de bombas, Las actividades a desarrollar en la ejecueién del proyecto en mencién son las siguientes: 1. Diseilos. Se incluyen aqui los disefios de la ‘casa de bomibas, la base o eimentacion para la casa, la bomba y su’ motor, Ias tuberias de suecién desearga, las instalaciones eléetricas y la instru- mentacién, Cédigo de actividad: Q01, 2. Adecuacién de areas, Comprende la adecua- cidn del Ares donde se va 2 construir la casa de bombas. Codigo actividad: B01, 3. Excavaciones. Compronde la exeavacién dol 4irea ya adecuada para eonstruir las elmentaciones de Ja casa de bombas, la base para la bombay su ‘motor, excavacién y relleno para drenajes y baneo subtervaneo de conduits, Codigo actividad: E02. 4. Construccién de bases para la bombs y su motor; baneo de conduits. Cédigo actividad: E08. 5. Construccién de la casa de bombas. Cédigo actividad: ROW. 6. Compra de materiales. Se refiere a la compra de todos los materiales a saber: bomba y su motor, materiales para la construecién de bases y pavi- mentacién de la casa de bombas, conduit y cable eléetrico, panel de control eléctrieo, tuberfa y accesorios para suecién y descarga de la bomba, tuberfa y aecesorios para drenajes, instrumentacién, ‘estructiiras metliceas para columnas, estrueturas metélicas para soportar la cubjerta y cubierta me- tuiliea para el techo de la casa de bombas, estruc- taras metélieas para soportes auxliares de taberia, pintura para la bomba y tuberia, Cédigo actividad: 01, 7. Montaje de la bomba P-0101 y su motor MP- 0101, Cédigo actividad: HOI. 8, Montaje eléetrico, Comprende of montaje de conduits, cableado eléctrico, montaje del panel de control y conexiones. Cédigo actividad: MOL. 9. Instalacién de tuberias de drenaje. Cédigo ae- tividad: NO1, 10. Montaje de tuberias de suecién, descarga y sus accesorios, Cédigo actividad: 101. 11. Fabricaeién y montaje de soportes aaxi res de tuberia. Cédigo actividad: 102. 12. Montaje de i dad: JO, 18. Pintura, Cédigo actividad: Ko1, Obsérvese que Ja letra del cédigo de cada actividad corresponde a las letras que definen las macrosetividades en Ja tabla 8.1 (posivién 6 del eédigo de costes) prument: Cédigo activi- — 69 ———— “hetividad Contam pesos Actividad Costoen pesos 02 0,000.00 101 75.000.00 3 40,000.00 102 000.00 Ro1 100,000.00 J0L——_,000.00 Hol %5.000.00 KO1_—_‘15,000.00 —— El costo de compra de los materiales (actividad Col) es de $ 338,150.00. Este ultimo costo incluye el transporte de los materiales hasta la bodega del proyecto, Los materiales una vez legados a la bodega enirarin a conformar el estado de existencias que se muestra en Ja tabla 3.3. La compania ABC cobrard adieionaimente la utilizacion de los si. guientes equipos de construc | segunen waguinane ¥ ear ovina sEs400 9€ consravecion | Suponemos que con la compaiiia ABC el propie- tatio ha contratado la ejecucién de todas las actividades del proyecto, a excepeién de Ia activi. Gad de compras, la cual estard a cargo de este ‘timo. El costo de las actividades contratadas es el siguiente: ‘Actividad Contoen pesos Actividad Coston pesos Qet EOL 200,000.00 Mol ——--30.000,00 50,000.00 NOL 15.00.00 Cidige Deceripeton equipo Cesta ora Motoniveladora . ... ... $ 800.00 A 100 Grade 12 toneladas.... 400.00 A tol Mezelador de conereto .. 200.00 A 102 Soldadora eléetrica 300.00 A 103 — Implementacién del sistema: 1. Red de tiempos. El programa para ejecueién en el tiempo del proyecto es el que se muestra en la figura 8.2. De acuerdo con el avance que aleancen las acti vidades se hardn los pagos a la compafifa ABC. 2. Cédigo de costos. Una vez definida la red de tiempos se debe pro- coder a claborar los eédigos de costos aue reco- geran los gastos del proyecto. La tabla 3.4 contiene estos obdigos. —FiguRA 3.2 = RED DE TIEMPOS ~ Hasta este momento tenemos ya implementado nuestro sistema para. control del proyecto; u- pongamos ahora que en el dia 25 de la ejecucién die las obras tenemos la siguiente situacién Csatge Deseripelén material Unidad Cantidad yc 9860, Cemento Portland bulto BO kg. ss. ss + BG 5 390010100 Triturado 8/4”... ... CM 1 390010102 Arena L0 Mil... ... CM 2 39001 0101, Tubo Gres 2” didmetro porl20M.L....... EA 15 391200001 ‘Tuberia 4” A538 GR Sch.40. ... ee... MT 20 52001 0205 Soldadura AWS E-6010 LB 5 681000301 ‘Todos los materiales fueron ya registrados on la bodega. Con el empleo del formato de salida de materiales (figuras 3.3 y 3.4) se han entre- gado al contratista los siguientes materiales: Céaigo contable Casa de POL01R0120100-C7 bombas —1,.250.00 Casa de PO101R0120 100-07 bombas 400.00 Casa de PO101R0120 100-07 bombas 1. 000.00 POLOLNOL14300-C7 Drenajes 4.50.00 Pref, tu- POLOLI01 18210-C7 _beria 9.00.00 Pref. tu: POLOLIOL 1321007 beria 500.00 —aa06% $1 wee} WoL HOAWA ‘ooo 1 § [ooo F 7 ve Tori vanuvusanat 30 Woovar ootooe 1 § foo'ooz! § ' ” lolo-Te woIsaw4 30 LoO¥: oo'ooss § |oo'ooz! & a 9 Saya 317%) oo'oor2 $ |ootooz! & 2 » oawaiy Td aL THASS oo'o0s 9 $ | oo‘oort $ 5 19 YAIGOMOOIINY vents oo'oace $ |oo'ss — § oo! ot loz 3 Sm 0/1 yuravor0s co'caes § |ootoo! § on a 00'000 #2 $ | oo'oos§ a ns corocr 2 $ | oo'oos — & + 3 oo'oos 1 $ | co'00 § > 8 ootoon 2 $ foo'os = § 3 oo'oos: § | color $ va § $ 3 $ § a s $ va 5 3 B $97 0914+ @'uo ES¥ ONION vLNINeNOD vInnIWA 5 8 3 S87 0612 @'¥D £S¥ OHSDY vANBNaMOD YINAWA $ 8 a 4-887 OSI x# NORHYD OW3¥ VOE 5 3 a 3 S87 O81 «2 NogHND CHAOY vOIR $ 3 an @ 9 E9v ONB9v OF HOS ye Ie ‘ $ iw 89 $9¥ ow3ay oF HOS |Z viuaant oo'oor 2 § $ aN wa 2/1 OWay vowSNMOD YTTIAuA 00'900 08 $ 8 in VIO 4.0/2 OWZDv YITIIWA (00°000 01 § 3 Ln 00'000 12 § 3 in 00'000'8 1 § $ a ootoor | § $ 19 oo'oo0 2 § ¢ s wo ate ooeunatae co'o00s $ o m9 TINO YNBEY o0'0008 § $ 0 28 9x 96 OL1Na ONYTAHOd CANIN oo'ogz + 4 1 va 022 TOMINOD 30 73N¥s oo'oor $ ' " A oz woLdMMtaINI $ $ os an fou3N wore 9MY 21 O9IMLDaTa —F14¥9 5 $ 08 an s os 1" oo'oo0es § ‘1 va oo'oos oz $ | oo'ooeoz $ H va SA o1¥i9g7a_woLOM awioL'an | orvunnaa | avaunvo | ovainn Noiosiuosae awww 091009 ~yoa008 W3 SVIDNLSIXA 30 dovis3~ Svanog 30 v8vo NowontssHon-pLo24oud Fev | || TABLA 3.4 PROYECTO: CONSTRUCCION CASA DE BOMBAS =CODIGO DE _cosTos ~ A- COSTOS INDIRECTOS coniso DESCRIPCION Poi 00 001 Ooo0r | SEGUROS O6L PROYECTO P0100 002 C0001 | INTERESES DE FINANCIACION 01.40 003 00001 | PRUEBAS LOCALES UNIDAD OI PO! 00 004 00001 PUESTA EN MARCHA UNIDAD O1 PO! 00 005 00010 DISENOS OE PROCESO ' P01 00 G05 00030 OISENOS OE DETALLE + PGI 00 005 00050 ESTUDO DE SUELOS + POI 00 005 00070 LEVANTAMIENTOS TOPOGRAFICOS + POI G0. 005 00080 OTROS GasTOS | + P01 Go 006 00030 MOVIMIENTO DE TIERRAS 14 P91 GO 006 00060 OTROS GASTOS ACONDICIONAMENTO OE AREA P01 00 O07 00001 PAGOS A CONTRATISTA- 1 CIA ABC PO! 00 009 00010 INTERVENTORIA DE LA CONSTRUCCION P0100 O11 00010 VALOR MATERIALES EN BODEGA 8 - COSTOS DIRECTOS P0101 G01 00 000 biseRos POI 0! HOI 09 101 BOMBA P-O101 PO!O! Hol It 101 MOTOR ELECTRICO MP-O10! Pol Ot LoL 13 210 PREFAGR. TUBERIA DIA MAYOR 3 PULG. ACERO CARBON POLO! [01 13 240 PREFABR SOPORTES AUXILIARES POI OL 10213 340 PREFABR MONTAJE SOPORTES AUXLIARES POLO! TO! 13 410 PREFABR MONTAJE TUBERIA OIA MENOR 3" AGERO CARBON P0101 101 13 $00 PRUEBAS HIORAULICAS P01 01 E02 14 100 EXCAVACIONES , RELLENOS , ACABADOS, ORENAJES P0101 NOI 14 300 MONTAJE TUBERIA GRES PO! 01 voi 15 160 INSTRUMENTOS DE PRESION Po! OL Jor 15 170 INSTRUMENTOS DE TEMPERATURA Po! 01 MOI 16 120 CABLEADO AEREO Y SUSTERRANEO POI 01 MOI 16 130, CONEXIONES Po! 01 MO! 16 180 NISCELANEOS P0101 EOS I7 110 | BASES EQUIPOS (P-O101 Y¥ MP-OI01} P01 01 E0219 110 EXCAVACIONES, RELLENOS , ACABADOS ( ELECTRICOS) PO! 01 EOS 19 120 BANCO DE CONDUITS. PO! Ol ROI 20 100 CASA DE BOMBAS POLO! EO! 21 110 ADECUAGION AREA UNIDAD POI 01 EOI 21 120 EXCAVACION GENERAL Po! O1 KOL 23 110 PINTURA DE EQUIFOS Po! O1 KO! 23 120 PINTURA DE TUBERIAS Po! O1 KOL 23.140 PINTURA DE ESTRUCTURAS f Los costos reeogidos en estos eddigos deben trasladarse al eédigo PO1 01 QO1 00 000 - Disefios H+ las eostos rucouidos un estos cddiges deben traslaarse al e6dige POL 01 BOL 21 110 - Adecua- A los céaligus de costos debera agregirsele el concept de gastos correspondiente de acuerdo con la Table Tas gastos recogidos en los cédiyos de Costos Sesuros del Proyecto, Intereses de Financiacién, Prustas Locales, etc., ve distribuirén al finalizar el proyecto, entre los edigos de Costos Directos, proporcionalmente a los valores que en estos tltimos aparezean —B—FIGURA 3.3, SALIDA DE MATERIALES equipo NP FECHA DOCUMENTO N? DESTINO, ono [EARS] covieo vex wareMAL | cooiGo v€ costes Fyrneex quTgaiADa FoR [WENTICACIOR] OESPAGHADO POR — [OENTIFICACION | RECTIOO FOR TWERTTFICRCION FIGURA 3.4 PROYECTO: OONSTRUCCION CASA DE BOMBAS = SALIDA_DE_MATERIALES - DESTINO' | icq casa o€ eowans ~ TaNQUE DE | FAUPO FECHA ALMACENAMIENTO Nea 0102 suLt0 24 1981 DESCRIPCION MATERIAL 1oao | _caNeOton |COOIGO MATERIAL] _COOIGO CONTABLE TUBERIA CS. AS3 GRB. 3"B SCN.40 wT 10 152 425 0001 9901 125 13310-c7 TUBERIA CS, ABS GR.B. 4" SCH. 40 ut 8 62 425 0003 | P9901 125 13390-c7 ‘RUTORIZADO POR ® ‘DESPACHADO POR. -14F) estudo de existencia disminuiré las cantidades correspondientes u cada eédigo de material Por otra parte el propietario ha tenido los siguientes gastos En En seguros del proyecto i ‘Cuenta POT 06 001 00001-G1 $ 25.000.00 en interese de financiacén « Cuenta POX 60 002 0001-K 3.06000 fios ~ personal " ‘Cuenta P01 01 QOL 00 000-A2, 100.000..00, Ba distin materials oo. fs vents P01 01 @01 0 00.08 20.000.00 a inion - prestaciones scintes Coenta POL 01 Q01 60 000-48 30.000, 00 Ba dseion- reenrgos de operaciin Cuenta Pot 61 Qo1 00 000-08 50.060,00 Los gastos descritos originarén el siguiente estado de cuentas: Gago anism or 00011 00001 Yalor na (ele WBated °"—998.160.00 1.250,00 : = 400.00 | — 1.000.00 | - 4.800,00 _ 9.00000 - 500.00 $21,500.00 £0101 RO120 100.07 Case ae me - 1250.00 - 400.00 - 1000.00 - 2660.00 Poto1 NOL 4800-07 Drenajes ~ 4.500,00 - 4.800,00 POL oL10113210-C7 Preftwicn cién didmetro: mayorde 3”, - 9.000.00 — 500.00 - 9500.00 PO10000100001-G1_ Seguros del proves — 28,000.00 — 25,000.00 P01 00.002 00001-K1 Intereses de a 3000.00 - 8.000.00 ‘POT 01 Q01 00000-A2 —Disefios - 100,000.00, _— POL 01 Q01 0000088 Disehis — 80,000.00 - - P0101 Q0100000-D3_—Disefios: = 20..000.00 — POT 01 QO1 0000006 sets — —50.000.00 — —200.000.00 eeBI contratiata presenta el siguiente estado de avance del proyecto y cobra los valores correspondientes: ‘vtividad Avance se Vatocoriginal § Valor facturade $ Giigo eomlante $ BOL 100 50,000.00 50.000.00 POLO1 HO 21110-1710 85.000.00 POLOIEOL21120-H1 = 30———‘15.000.00 oz 100 80,000.00 30,000.09 PO101E0214100-H1 20 6.00.00 PO101 E02 19110-Hi 8024.00.00 NOI 28.07 15,000.00 4,285.50 POLOLNO14300-H1 4,286.50 ol 25 7.000.018. 750.00 POLL OL 19210-1 18,750.00 ROL 88.23 100,000.00 38.388.33 POL OL ROL 20100-11 — 88,983.83 Eicontratista presenta ademés, la siguiente cuenta por utilizacién de equipos de construceliin ‘Actividad ‘gulps Horas Ve.nora$ Ve, tolal ‘Cage contable —— Vr.porebalco § TOL — Motoniveladora 10 800.00 8,000.00 POLL E01 21110-P5 6, 400.00 POI 01 HOI 21120-P6 —1.600.00 TOL Soldadora elée- rica 30 300.00 -9.000.00 POLOL 101 18210-P6 9.00.00 ROL — Mezeladora de ceonereto 200.00 600,00 POL 01 RO120100-P6 600.00 suponemoa que Ia programacton de avance en ta red de tiempo es lineal y examinamos Tos yorcentajes le vance reportades por e) contratista, encontramos que el proyecto se ha desarroliatlo vereuerdo con ia programacion. Ejemplo: La actividad RO1 esta programada para 1 dias y on ef in 26 dal proyecto debia Hvar @ alas de ejecuckin pa To tanto 88133% de avance, tal come fen la realidad acontece, uiente: inalmente, el estado de cuentas (lel proyecto sera el s Cadigecontable.——-Descripeion—=Vrsanterlor$——_‘Dabitons: rédtoes aldo actual § P0100 001 00001-G1 Seguros del proyecto _ 25.00.00 — 25.00.00 POL 00 002. 00001-K1 Intereses de Financiacion = 3.00.00 — 3.00.00 Pot 00011 00001 Valor ma- toriales on ' bodega 838,150.00 - 1.250.00 — _ 400.00 - = 1.00.00 - — | 4.500.00 = — 9,000.00 ~ - 500.00 821.600.00 POL OI HOI 21110-1L Adecuacién, ‘rea unidad - 35.000.00 — — Pol 01 EOL 2110-26 6,400.00 41,400.00‘Cbatgo contabie POI 01 Hor 21120-H1 Po1 01 B01 21120-P6 POI 01 B02 14100-111 PO1 02 02 19110-H4 Pol 01 I01 13210-07 POI OL ToL 18210-C7 PO1OL 101 13210-Hi Deseret Exeqvacion gen Bxeabacion re- Hlenog, acaba. os, Hrenajes Exeabacton r- Hienop, acaba dos (eléctricos) Prefébricacién tuberfa diame- tro thayor 3” acerg carbén Pref] tuberia didmptro ma- er - neuro Pref, tuberia didamtro mayor 4" acero carban Pref!/tuberia POL O1 101 13240-P6 aire ma yor 3" acero carbén POL 02 NO1 14300-C7 -Montaje tuberia eres POL OL NOL 14800-H1—Montaje tu- heria gres POL OL ROE 20100-C7 _Construceién easa de bombas POL 01 RO120100-C7 —Construecién casa de Bomba POLOLRO120100-C7 _Construecién casa de bombas POL01 ROL 20100411 Construceién bombas POLOLROL20200.P6 Construeeién casa de bombas POLOL QOL 0000-42 Disenos POL01.Q01.00000-A8 —Disezioa POL 01 QOL 00000-D8 Disefios POL 01 Q01.00000-Q6 Disetios Valor total actual del proyecto... DéDitoss ~ 15.00.00 - 1,600.00 - 6.00.00 _ 24,000.00 ~ 9.00.00 — 500.00 = 18.760.00 _ 9.00000 _ 4.500.00 — 4,285.50 - 1,250.00 ~ 400.00 ~ 1.00.00 _ 33,838.88 ~ 600.00 = 100..000.00 - 80.000.00 _ 20,000.00 — 50,000.00 creations § 720,118.88 Selo actual § 16,600.00 6.00.00 24,000.00 87.20.00 8,785.50 36.688.33 200,000.00 1Como dentro de Ia programaciin del proyecto se tlenen presupuestos pars las diferentes activi fades, se podran hacer céfculos comparativos part Goterminar las desviaciones con respecto al pre~ Supuesio y asi tomar las medidas correctivas Surosarias. También es posible utilizar el estado Te ceentas para proseamar flujo de fondos y de- més aspectos financieros. COSTOS DEL SISTEMA ile cantable. La exporionein ha demostrado que en proyectos: poses el maneio de Is parte contable no neves tn enganehe do personal por parte del propietario, ni otras recursos que generen sobre-costos. Ein prt yectos de mayor magnityd el personal agicional dquo se requicre es independiente de que el manejo ventable se haga utilizando la cuenta “P” a olros: Sistemas tradicionales del propietario. Materiales. Tos materiales y su manejo representan en a proyecto un valor cercano al cincuenta por elento Re au costo. Las labores pertinentes gue se llevan fa cabo utilizando Ia aplicacién correspondiente, Justifiean plenamente que el propietario, wormal- ‘Mente interventor, ejerza las funciones de meneso Nistematizado de los materiales. Es una realidad fine los trémites de los documentos exigides por ta aplicncion, se constitnyen en una herranienta de contro! de suma wtilidad para la interventoria. sio en el caso de proyectos grandes se requiere el enganche de personal adjeional, cuyo costo Ye Suita plenamente justifieable por las razones ya cexpuestas, Nomina, 8] manejo mecanizado de la némina agogurs al propietario ef cumplimiento de sus normas salaria- Ios y reduce en forma notable Is cantidad de personal necesario, BI uso de esta aplicacién produce entonces abo rrog a un proyecto, pues al ser labor obligada del tontratista y ser sistematizado su manejo, requiere ‘menos personal. Equipos de construccién, En proyectos peguefios no hay necesidad de personal adicional, cuando se trate de proyectos te cierta magnitud eg posible que se requiera un mayor niimero de personal, que se justifica en este Caso por la utilidad de los datos que Ia aplicacion produce, USILIZACION PRACTICA DEL SISTEMA De las caracteristicas del sistema pe deducen sus posibilidades de utilizacién prictica, algunas de las cuales se requmnen a continuacién. 1, Hlaboracion de presupuestos, 2. Hvaluacién de propuestas, 3, Implementaci tadisticos, nde una base de datos es- 4. Control de ejecucién presupuestal. 5. Capitalizacion de equipos. 6. Control de equipos de construccién. Programacién y control del desarrollo en el tiempo de proyectos. En el control de la ejecucién presupuestal el nivel de detalle que produce Ia cuenta “P” permite fin adecuado eontrol de costos, tales como: ‘Mano de obra wlilizada, gastos generales, con tratos, 6rdenes de compra, materiales en bodexa, equipos de construccién alquilados, ete. CONTROL DE IMPORTACIONES 0 PEDIDOS os objetives que se busean con el control de Jas Importaciones son los siguientes 1, Lograr un control adecuade de los pediidos de importackin, 2 través del seguimiento minucinsn de cada und de los) pasos que forman parte del tramite de las importaciones. 2. Blaboracién de reportes periddicos que con- tengan Ja informacién necesaria para facilitar 1a toma de decisiones en relacién con el txéimite de los pedidos, 3. Preparacién de los cuadros de costos para los diferentes materiales de importacién, con hase en Jas drdenes de compra. 4. Blaboracién del Camino Gritico de los pedidos de importacién, Documentos de referencia, Para lograr los objetivos trazados en el punto anterior eo puede contar con el siguiente tipo de documentos: Requisiciones. | Cotizaciones. Ordenes dle compra. Facturas proforma. Registro o Hiceneias de importacién —Domne de eg nec ‘odo tipo de comunicaciones feferentes al pedido (cartas, télex, ete.). La estructura para el cédigo ¢lel pedido tiene una Jongitud total de 10 posieioneg numéricas, distri en cuatro partes, a saber x que pertenece el pedid, En caso de que el propietarip posea varias view presideneias, gereneias o distajitos, en estas posiciones se puede diferenciar exhetamente la forma como esté controlado el proyetto, Si dentro de li organizaciin del propietario existe una dependen cia eneargada de ejecutar y controlar les proyectos y sta es ademés In que trumita el pedido, entonces se podri utilizar le tereera posicién del eétigo para indicar et distrito 0 zona, derftre de ta organiza ign del propistario, en el que se est ejecutanto ia obra objeto del proyecto. | 2. La segunda parte del e6digo esté constituida por dos posiciones, que identitican la elase de expo © material. \ 1, Las dos primeras iene a dependencies 8, Bn la tercora parte del cddigo, que tiewe tres posiciones, se eseribiré yn nimero conseeu. tivo gogiin sea el orden que xe Tleve en cnda dependencia, 4, Cuando una requisivién origine mas de uns orden de compra o pedido, selemplearé a titima parte del e6digo de pedido, que consta de dos pe sicfones, para anotar en orden gscerdente el nitme- vo de peiidos que tienen como base Ia misma requisicion, Por otra parte, cuando una requisieién se cumple completamente con un solo pedido, en estu parte del cédigo se eseribiré "01", Codi ttt td Lo bh Informes. Con base en los datos que se obtengan de Tos Uocumentos de entrada y del sumiaistro oportuno de cualuuiee clase de cambio, es posible producir, entre otros, Ios sigguientes informes 1. Prondstico de fechas para cada uno de tos even tos del proceso de importaciones, Con este informe se determinan las fechas « Jendario en las cuales deben tramitarse cada una de las etapas del proceso de importacidn, eal eukindolas solve Ia base de la duracion de cad actividad, suministrada por el departamento de compras respective, Jats fechas se pueden pronosticar a partir de la vequisiciin o de Ja orden de compra, © enando Jo desee el usuario, También, es posible pronosticar Jas fechas en sentido inverso. Fs decir, partionde de la fecha en que se requiere el material en el canipo, se van estableciendo las diferentes etapas que contemplan el transporte, la fabrieacisn, etc., hasta determinar cuando se debe comenzar el pro- eso de importacién, 2. Aviso de fechas préximas a expirar. Informa, sein e) tipo de documento, a endtes pedidos se les vencerd el documento anunciado, por ejemplo: Registros de importacién, cartas de crédito, ete Aviso de fechas vencidas. Similue al anterior, pero con las fechas vencidas para cada documento, 4, Resumen de pedidos pendientes, ‘Saministra la informacién sobre el estado actual le los pedides de materiales de imaportacién. Bntre otros, aparecen los siguientes datos Cédigo del pedido, niimero del proyecto, estado, en gue se encuentra el pedide, fecha en que se colocé en firme y la fecha aproximada de legada. 5. Libro general de pedidos, Indica la historia completa de cada uno de los pedidos, con toda la informacion eoncerniente al no, desde el momento de procesar la requisi- Este informe se clasifiea por el cOdigo del pedido, 6. Bstadisticos. Emilia un Tistado de diferente orden, de datos estadisticos eon diversos coneeptos de interés para Jos departamentos de compras, de construceién y personal de direecién del proyecto. Los principales listados estadisticos que se pueden produeir son a) Por proveedores; Wwb) Por tipos de licencia de importacién; ©) Por clases de pedidos; 4) Cuairos que contienen : Niimero de pedidos del proyecto. Numero de pedidos en proceso de cotizacién, Numero de pedides recibidos (completos ¢ incompletos). Numero de pedidos cancelados, 7. Listado de actividades diarias, De acuerdo con ins fechas de ejecucién de los Giatintos pasos del proceso de importaciones, se haré una lista clasifieada de las actividades que se desarrolfaran para cada uno de los pedidos pendientes, dia a dia 8. Renglones por requisicién no tra dos, Indica los renglones que fueron solicitades por tuna requisicién pero no fueron procesados 0 pe didos. Sefialaré, también, los materiales extravi dos 0 perdido: 9. Materiales que no Iegarén en la fecha requerida, Fate informe es necesario para tn actualizacién de la red de actividades del proyecto, 10. Diferencia entre el precio de cotizacién y el de recibo del material, Caleula y presenta las fluctuaciones entre los. precios cotizados y el realmente pagado por un material, para a elaboracin y el efleulo de cuadros de tendencias, CONTROL DE MATERIALES Se busea llevar el control de los materiales y equipos que se encuentran en las bodegas y los que s0 van edquiriendo duranto el desarrolio del proyecto, En el compatador debe existir un archivo maestro con los datos de cada uno de los materiales ‘que se encuentren en Ia bodega. Para los movimientos se requiere el envio al departamento de sistemas respectivo, de los formatos de entradas, de salidas, de devolaciones y de ajustes ya sea contables 0 por resultado del inventario, Para hacer cambios es conveniente usar un formato que contemple las novedades de los materiales y dirigir la informacién oportunamente fa dicho departamento, Eq necesario enviar ol departamento ettado ios movimientos diariamente y las novedades el dia de cierre, el cual ge acordara previamente. Por ser el recurso definitive en la realizacién fisica de un proyecto, ef control de los materiales debe iniclarse desde el momento tmismo en que se definen sus earacteristieas basicas, En Ia etapa de definicién y estructuracion del proyecto el anslisis de las alternativas debe in- el estudio global de Jos materiales que en forma més dptima puedan cumplir Jos objetivos buseados. Como en esta etapa no se conocen aiitt cespecificaciones téenicas que permitan la seleccién adecuada de los materiales, el control se concentra en el estudio de los mereados potenciales de compra, teniendo en cuenta precios, calidades y rapidez del su Cuando se tienen Jos disefion bfsicns del proyecto, el control de los materiales puede levarse hasta la escogencta de los posibles proveedores, los cuales pueden ser Hamados a licitaciones 0 con- cursos de méritos para evaluar la calidad de sus productos @ la Iuz de Jos precios que ofrezean y In agilidad de entrega. Obsérvese que al exi programa para control del desarrollo en el del proyecto, se cuenta ya con una herramienta poderosa para evaluar la oportuna adquisicién de Jos materiales, Si el proyecto va a ser ejecutado directamente por el propietario, éste debe programar el disefio detallado de tal forma que los materiales de mas tardfa elaboracién o difieil eon- secucién sean los de mas alta prioridad on su definicién, para ast asegurar el suministro opor- tune. Si el disefio detaliado y Ia construccién se van a adjudicar a un contratista, el propietario debe ocuparse de establecer prioridades que le ga. ranticen al primero und adecuada entrega de los materiales, Una ver que han Jlegado al eampo los materiales, deben organizarse de tal manera que sean fécil- mente identificables, para lo cual es necesario obtener de ellos un minimo de datos, tales como: 1, Ubicacion del material dentro de Ia bodega. 2. Cédigo de identifieacién para el material. Debe ser inico y Jo suficientemente amplio para permitir una identificaciin que lo caracterice dentro de grupos de igubles dimensiones, similares materiales de fabrieacién y parecitlas especificaciones téenicas, El propésito de este e6digo es el de identificar numéricamente el material para hacerlo independiente de su descripcish y facilitar asi el procesamiento sistemético de ia informacién, Se presenta a continuacién un disefio de este eédigo, anotando que el mismo puede cambiarse — 80 —‘© moditicarse dependiendo de fajdiversidad de ma teriales que se compren para lap obras, Diseho del eédigo. Posiciones 1,2. Corresponden'a la identifieacién mérica de la clase @ Ja of el mae ial, Las eluses pueden ser, yor ejemplo: tube ss, aceesorios de tuberfa, instgumentac eléetrieo, ete, cable Posiciones 3,5, Representan | la identifieacién numérica del grupo, ya que derftro de wna misma clase pueden existir varios grupos de materiales. Estos grupos definen uormalmehte los componen tes de fubricacion de los materiples, tal es el caso de any tuberia de especifieacifn A.63 Gr B, la cual define el material con que sp fabried la misma (acero carbon) y por lo tanto cohstituye un grupo. Posiciones 6,9. Correspondene ta identifiewcion numéries consecutiva, Una veq definida Ia clase dle material y sus componentes de fabricacion, en estas posiciones es preciso definir Ias earacteristi ces que individualizan al material, tales como di- rmensiones y otras especifieaciones téenicas, Bjemplo: EI e6digo 62 425 0001 podemos se leccionarlo para identificar tubpria (elase 52) de acero al carbon A-B8 Gr B (grupo 425) y com dimensiones 3” 4 y eéduls 40 (tonsecutivo 0001) Al cambiar los materiales deberd moditicarse el grupo; si varign las dimensiones, es necesari Teccionar otra identificaci 8, Deseripelin del material, Para fucilidad del usuario s@ debe ineluir una descripeién técnica abreviada del material, iden- tifieada con el eédigo anterior. Rjemplo: Tuberia C. 8. A-68 Gr B, 3” ¢ Seh. 40, es Ia descripeién que corresponde al eédigo 52 425 0001. 4, Unidad de medida. Es la unidad en ta cual se miden las eantidades existentes de un material Tas eédligos de lag unidades deben ser alfanu- méricos y cominmente constan de dos caraeteres. Bjemplo: SM - Metro cuadrado, MT - Metro, MY - Metro eibieo. ML . Metro lineal. KW- Kilovatio, MW- Megavatio, BG ~ Bulto de 50 kilogramos. D2 = Docena. BA - Unidad, 5. Cantidad de existencia, Es la cantidad existente del material, 6. Origen. Es importante definir wi el material es de compra local o de importaci6n, ya que los tramites de ad- quisicién para cada caso son diferentes, y si se trata de materiales importados es necesario programar su compra con suficiente anticipcion. 1. 1. Valor unitarig det materi Bs el valor correspondiente a la unidad del mu- terial que se define en el numeral euatre, 8. Valor total BR En muchas ocasiones es conveniente contar con datos sobre consumos por periodos para poder asi programar futures pedides, También, con frecuen- cig, los precios unitarios varian entre compras, de tal'forma que es conveniente registrar los costos do diferentes pedidos para asi tener un precio ponderado unitario de los materiales, Los datos antes meneionados permiten ordenar Fisicamente la bodega y los materiales, Estos Ultimos se pueden orgunizar en listados, normalmente producides por programas de computador, estrueturandase asf un registro de existencias en bodega, Las existencias en bodega y el listado corres. pondiente deben actualizarse periddicamente. Au- mentarén con la Megada de materiales y dismi- nuirdn con 1a salida de los mismos hacia Ia obra. Paya registrar estos movimientos se sugiore utilizar los formatos adjuntos (ver figuras 5 y 8.6), enyo diligenciamiento se explica a cl vilor de las existencias totales del material A, Formato, - Salida de materiales. Para dar salida de un material desde Ia bodega hacia la obra deberén suministrarse por lo menos los datos definidos en los numerates anteriores 1, 3 4. La valorizavién de los materiales se hard manual 0 automaticamente utilizando los datos de valor unitario y eantidad retivada. En el documento con el curl ge retiren Tox materiales de la bodega es preciso indicar los centros de costos a los cuales se cargardn los valores eal- culados, Una salida de materiales debe generar tun movimiento contable de erédito para el centro de costo que identifies In bodega, Destino, Se refiere un centro de costos lo més especifico posible, en el cual va a quedar incorpo. 81rado el material como parte constituyente det proyecto. Este centro de costos debe haberse treado previamente, al estructurar el e6digo de costos del proyecto. ‘Equipo mimero, $i el material es parte constituyente de un equipo o es un equipo, en este campo se debe anotar la identificacién correspondiente, Fecha, Debe especiticarse en esta casilla la fecha en que el material sale de ia bodega. ‘Documenta niimero, Niimero consecuitivo del documento para salida de materiales, Ubicaciém, Se debe Indiear agui Te ubieacién geografiea del material dentro de Ja bodega. Rste lato debe figarar en el registro de existencias, Fig Cédigo del material, Aqui se anotaré el eédixo correspondiente det material. Cédigo de costes, Mediante este cédigo se define el centro de costos a] cual se va a incorporar el material como parte constituyente del proyecto. Debe corresponiler a un eentro de costos previa mente definide en el cédigo respective, Cantidad entregada, Se debe anotar aqui Ta cantidad realmente entregada del material solicitado, Con frecuencia sucede que las existencias no al- canzan para cubrir las cantidades solicitadas. El documento de salida debe ir firmado por las personas que autorizan la salida, quienes despa- chan y reciben los materiales. 35 ENTRADA DE MATERIALES A LA BODEGA oneen Loca E)_INPORTACION TS Fecun OEL REPORTE PROvEEDOR PUERTO. Y PA'S OE tocuwento ne? *Y Expebicion TeENEIK DE TNPORTACON [ISTH DE EWPACUE #7] THO TOTAL OFT MATERA En WONEDA LOCAL, SHADE CANES PCOR THESE EH WORE Toca TESOMPCION DEL MATERIAL oe GHTARTR| DR UATAREER|Gop1G0 DEL MATERIAL Jowoap [canon ewnrpescon| Gevonrt ELasoRane FoR | MATERIAL RECIBIOO FOR L TEPORTE OF SUMINISTRO TRREGULAR A copigo 9€ costos Descripeién. Se anotaré aqui una deseripeién lo més precisa posible del material, la cual debe fi- gurar en el registro de existencis Unidad, Corresponde a la unidad con la cual se miden las existencias del material. Debe ser Ja Figura en el registro de existencias para solicitado. Cantidad solleitada, Hs le eantidad de material ane se desea retirar. B, Formato, Reporte de entrada de materiales a la bodega. Para dar entrada de un material a fa bodega dcherdn auministearse por To menos fos datos de- Finidos en los numerales 1, 2, 6, 7 ¥ 8. Jan los movimientos contables que se hagan de. perdn eargarse al centro de costos que identifica Ta bodega, el valot de log materiales que a ells, Ingresaron. 2 —od oaiEI9ay o osoni93430 OO wouva ‘owaNNN uyTnSaUEt [Ca] (oovis3 Nana Na (] omeoo QULSININNS 30 31¥0d3u alana any TWiwaLyN 13 ogy TT ootooze ¢ z oo'oore ¢ va ‘$2 $87 OSI* GS,» VLNINENOD YINATWA £000 200 $¢ s co'c0es ¢ | orcs ¢| 2 | va "go e817 0si¥e,4 vusananoa vnnwa | 20001008 | > oorecon: | ootoss | oz | an | ov nos 9,9:N-¥9 c2-s2 “us sorw vaen | siooseras | oo'oosn ¢ | cotosz ¢ oF an | ov #08 8.) @'Mo gS “89 vuzen sooo sev eg | 2 oo'c00s § | oot ¢| ov iN ov-moe a,c ave cev vo vasens | vooogmaa | 1 TWLOL YA oamiinn wa | avauNyD co'oez1e ‘S0S3d N3 1101 YOWA Vvisnoroo ‘ voNvWye¥one ‘WwiuzdvW 130 viONd300Nd TINA 730 NoINdIWOS3a ‘Twiuai¥N 91009) 1961 ‘a! oavw puisauusL Toasnyusooo TweBLyW vasa] vHOY VIA Wd BLYOdSNVYL WOOW1UOESNVAL ws Toowos rae! ‘4 oWaNa sro woaa3anoud vHoas ON WuENOD 30 NACHO -Voa008 V SAWUSLYW 30 vOvuING - S¥aWOE 30 VEVO NOISOMULSNOD : O1S3K0Ud oe vanecompra local 0 dé Fecha dle reporte. Es la fecha en que se elabora 1 documento, Proveede teriales, Puerto y pais de expedicién, Pais y puerto desde el enal se envié ol material. Documenta nimero, Némero consecutive documento, Licencia de importacién, Para et uso de materia les importados se debe especificar el mimero de la Jicencia de impartacién correspondiente. Lista de empaque nimero, Normalmente los ma- toriales vienen acompafiados por una lista de emt jpaqite 0 despacho cuyo nlimero debe anotarse en bata, casilla, La lista debe confrontarse contra 1a orden de compra para asi verificar que los materiales recibidos corresponden a los solicitados: Nombre det proveedor de los ma- ‘Tasa de cambio, Cuando el material se pasa en mioneda extranjera, es necesario anotar In tasa de cambio vigente en el momento del pago pars asi fener una correcta valoracién en moneda local Valor fletes en moneda Tocal. Cuando en el valor dle Jog materiales no vienen incluidos los flotes, tempaaties, bodegajes etc., es conveniente tener su valor ya que constituyen un mayor costo del ma Terial y por lo tanto permiten una més correcta valoraeién, Renglén, Namero consecutive que se le signe ‘al material en el reporle, Ubicaelin, Situacin geografien que Je corresponde al material en la bodega. Descripeién del material, Se presentaré una descripeion brove y precisa del material, igual a la {que aparece en el registro de existencias, Unidad, Unidad de medida, Cantidad, Namero de unidades que ae reeiben Reporte de suministro irregular, Con frecuen- cin suede que los materiales descrilos en Ta lista Qe empaque no corresponden fisicamente « los recibidos 0 no Ilega Ix cantidad especificada, fo presentan dafios 0 no concuerdan con os e latos en la orden de compra, Se debe, entonces, clahorar un reporte de suministro irregular para ‘asi procader a Ing reclamaciones enrrespondientes. Cédigo de costos, Ex el centro de costos al eval se enrga el valor del material reeibido, El reporte de entrada de materiales debe ir res- paldado por In firma de las personas que los 7 eibieron, En los anexos también aparecen los formatos correspondientes al reporte de faltantes vie ma- terialen (figura 2.7), al reporte de materiales To- cales (figura.8) ¥ al reporte de recibo de material ' (figura 8.9), los cuales pueden tramitarse sin mayores dificultades. ‘Se recalea sobre el hecho de que el procesamien- to de los datos que contionen los documentos de entrada y salida de materiales debe actualizer el featado de existencias y producir los movimientos Contables destinados a afectar los centros (c6dl gos) ereados para registrar Jos costos del proyecto. Basicamente deben ocurrir tres movimientos contables tipicos 1, Entrada de materiales a la bodega. En este caso se debitan los cédigos definidos para Ia bo- llega ¥ se acreditan los cédigos definidos corres- pondiontes a los vendedores y contratistas. 2. Salida de materiales de Ja bodega. Se debitan Jos eédigos de las obras hacia Jas cuales van des Linados loz materiales y se acreditan los cédizos Ge In bodega con los cuales se dio entrads @ Tos materiales, 3. Devolucién de materiales a Ia bodega. Se acredilan los cédigos de las obras a as cuales es {aban destinados los materiales segiin o! documento dle salida y se debitan los e6digos correspondientes de In bodera. Informes que pueden producirse. Pueden producirse principalmente fos siguientes informes: 1. Inconsistencias. Se originan en general cada ver. que se proces movimientos 0 novedades. Aparecen Tos cédigos ferrados, materiales que no existen, unidades de Gespacko mal empleadas y errores en los reportes, 2. Analisis. ‘Se emite con una periodicidad mensual e indica Jos materiales que tuvieron alggin movimiento duc rante el mes, con Ips siguientes datos: Cidigo del material, deseripeién y unidad, Se presentan todos los movimientos, asi: Tixistencias al comienzo del mes «By Entradas «B) Devolucinnes @) Salidas s) Ajostes de inventario @ Ajustes por comprobantes wa Existeneias al fin del mes © Con cada movitniento, el mimero del documento que Jo respalda, e valor unitario y el valor total Con cada devolucién © salida, el eédigo contable (actividad) que se afecta, — a4 —OBRA: — _ REPORTE DE FALTANTES DE MATERIALES EXCESO ~ FALTANTES ~ DANoS [weamicon we [eecra bar wePORTE ‘SUNINISTRADOR = [oadeN ADICIONL Wo obra Na Tia BE TaBAROLE — TERMINOS F.0-B — nario crear TReclano GomaesrONDIENTE We Ten] CAnTioA0 JossoniPcion pet WATERIAL FALTANTE 0 O@vUELTO. | OBSERVAGIONES EXCESS FALTANTES patos © VISIBLE O ‘NO VISIBLE TPO € FALTAN:ES: 11 NO-INCLUIOO FOR EL SUNINISTRADOR a 4,B,6,0, 6,3 21 DEVADO EEL PUERTO DE EWBARQE o ALB\C)K,G\2 3) OEDADO EW EL TRANSPORTE a AL BIC), 6,1 4) DEJADO EW PUERTO COLOMBIANO ao ‘ou0 vos bocimenros 5) R080 20 vo oa DOCUMENTOS REQUERI exrwansenos covowsiaNos A- LISTE OE EMBARQUE No a a Soest Me a a C - REPORYE TRANSPORTASCR No a a D-REPORTE DEL CONTRATISTA No a a E-FACTURE CONSULAR te a a F SEN TICADD OF LAS SUTOMIOEDES DE PUERTO a a 6 REPORTE DE StsuRvADY DESPACHO a a H-FACTURA PROFORMA oa Q 1- CERTIFICADO DEL RECIBIDOR No a a ¥ -CERTIFICADO OE FALTANTE OEL TRANSPORTE Ko a Qa K-FACTURA CORERCIAL. Ro a a NO ACEPTARLE, AUISAR DISPOSICIOA! a a ACEPTABLE, HACER ORDEN DE CAMBIO a oa WO ACEPTABLE, MANTENIDO POR SALYANENTO Y OISPOSICION a a SERA RETENIOOY REPARADO EL HATERIAL Mo a a NO ACEPTABLE, RECLAMO AL SUMINISTRADOR Ho a 8 OBSERVACIONES, REEMPLAZO URGENTE = SIO No 0 ePorrao0 por Vo Be ‘APROBADD PORFigura 3.8 BRA REPORTE DE MATERIALES LOCALES Destino 7 wepORTE ORDEN DE COMPRA Ne FECHA TANTORD ri TanTione cAnTioaD | cooiso pescripcionx CANTIOAD Vauon tora FECHA LLEGADA TEPORTE FESS TOTAL] Wo OE BUTTS SERVACTONES TeREOUEROO Y RECISTOO FOR} TPRODADO POR: — 86 —FIGURA 3.9 oBRA REPORTE DE RECIBO DE MATERIAL Wan Wifina wae Ter Cimon ce ve aaa we Taman Tan re FOR we ansicieo_(] neon Ficha PuRRTD Coc toaND conmanes OE wa ; _— brew |cooico waren. juwoao [eanrigan DESCRIPCION MATERIAL Jpaecio ovat TRANSFORTE LOCAL No DE miezAS, PESO NETO — CONDICIONES BE RECIBO — parca, O courteto O REPORTE DE FALTANTES No are spwonavo vonEstado de existencins. Puede emitirse mensuaimente, Cresenta \ forme sobre todos los materiales existentes en 1 bodexa. 4, Salidas y devo nes, Puede claborarse mensualmente. Presenta uns hieta que contiene todas las salidas y devolt procesadas durante el mes, en forme valorizada. 8. Personal que retird materiales. is un Tistado que muestra el nombre, apellide y registro de las personas que retiraron materia jes durante e] mes. 6. Cambie de eidigo. Se puede emitir menstialmente; se hace una lista que Jndique os cambios de eédixo, Aparecen Tos ‘e6digos antiguos y los c6digos nuevos, CONTROL DEL EQUIPO DE CONSTRUCCION Fiste contro} consiste simplemente en Ja implan- tacién del sistema que permita conocer el costo ¥ fl tiempo de operacién de espera, de mantenimien- to normal y de reparacién de los equipos de cons- trnecién, Para lo anterior es preciso conformat tn archivo maestro que contemple las caracteristicas de todos fos equipos de construceidn que van ser emplen- dos en In obra. ‘Al respecto se deberé enviar el siguiente tipo de informacién al departamento de sistemas del propietarto: 1, Reporte de datos. Los datos requeridos para estructurar el eon trol son: a) Cédigo de identificact6ns b) Desert dn del equipos ©) Clave de identifieacién de Ia clase de equipo (buldézer, sri, ete); 4) Nombre del duefio del equipo; 2) Cédigo del duefio; £) Valor de la hora-equipo (trabajando, en ‘espera 0 parado) ; fg) Cargo contable que absorberé los rastos de ‘mantenimiento; h) Cargo e ntable que absorberé la reparaciéns 3) Cargo contable que recibiré los eréditos, 2. Reporte de tiempo. Se requiete el empleo de un formato especial: mente disefiado, en donde se anotaré el tempo trabajado, el tiempo de espera, las horas de man tenimiento, las horas en que estuvo en reparacién y la identitieacién (resistro) del operador. Tame {ign es conveniente anotar la deseripeién de la actividad que so esté ejecutande. 3. Novedades de los equipos. So enviard Ia informacion reportando Tos datos que se quiera cambiar, Informes. Algunos de los informes que fe pueden prod cir son lox siguientes: 1. Operacién mensual de equipos. Indias para cada duefio: a) Numero del equipo; b) Deseripeién; ©) Valor hora - equipo, 0 costo unitarir 4) Horas trabajadas para eada actividad; 8) Horas en espera; f) Horas en reparaci6n 5) Horas en mantenimiento; 1h) Valor del tiempo del operario del equine. tos dle operaeién por equine. is conveniente obtener para cada equipo Ta it formacién sobre consumo de combustibles, mate ristee de reparacién y mano de cbra gastados aurante el mes. 3. Gastos acumulados. ‘También es posible suministear al final de 1a obra, 0 euando se solicite especialmente, el total astado por el equipo de construccién para cada activided. 4. Listados especiales. scl con sation wre elaberar las listas de Tos equipos de construcclon pertenecientes al prpyecto, diseriminados por Pro- pietario 0 por elase|de equipe Presentamos en {as figuras 3.10 y 8.10.) dos formatos modelo sobre reporte de horas para di- thos equipes, los euales se pueden conformar 14 Gimente y en elfos se destaca Ia aptieucién del ebdigo de costos correspondiente, — 88 —FIGURA 3109 = REPORTE DE UTILIZACION £01 cooigo equi _ DESCRIPCION FECHA OPERADOR — Ho RAS PROYECTO: CONSTRUCCIO! N_CASA DE BOMBAS STRUGCION - POS OE CONS ESTADO EQUIPO _ EN TALLER yrasaio | espera | PARADO DESCRIPCION ACTIVIOAD (cooIg9 CONTABLE MONTAJE GOMBA P> 100 P9901 NOI 03010 - PS WONTAJE ESTRUCTURAS CASA BoMARS | PSO! GOI 1B 150 - PS TURAS P3800 010 00000- PB CONTROL DE LA NOMINA Para efectos de control de Ia lista de personas (mano de obra) empleadas en la ejecucién de los trabajos, es conveniente que el sistema aplicado por el contratista sea igual al del propietario. De este modo s¢ facilita Ia oblenciin de datos para. alimentar los programas de control de proyectos y Se pueden conocer ripidamente los costos por con- copto de personal. Es bueno anotar que, en general, el pago de las néminas se hace en forma quincenal. Las siguientes son les diversas clases de repor~ tes que es posible elaborar 1. Reporte de datos de personal. a) Nuevos empleados. Se puede seleceionar un formato especial eon el fin de hacer Ia inscripcién del empleado que entre por primera ver, a la orga nizacién del propictario; o que sea recibide por el contratista (ver figura 3.11); b) Novedades de personal, Para informar de posibles cambios, modifieaciones 0 adicfones a los ‘datos del personal ya inserito; ) Inseripeién y novedades familiares. En la ac- tualidad Ja mayor parle de las compafiias naciona- Jes extienden los bereficios socisles del trabajador ‘a sus familiares, Por esta razén es necesaria 1a ereueién de un formato para la inseripcién y los = 90 ‘cambios de datos de los familiares, con el fin de establecer un control adecuado, 2. Reporte de datos para néminas. 1a) Reporte de tiempo. Se emplea un formato especial (ver figura 3.12) para informar sobre el tiempo consumido por el trabajador (regular, s0- bretiempo, permiso, enfermedad, ete.) y In activi dad para la cual trabajés 1b) Deseuentos y pagos especiales. Para informar sobre Jos valores que deben ser pagados 0 descon- tados al trabajador, Sé puede usar, para realizar esta aceién, el formato de Ia figura 3.13. ©) Boleta de pago. Sirve para hacer Tos pages por concepto de vacaciones, maternidad, 0 pagos fuera del perfodo normal. Es aconsejable emplear tun formato como el de la figura 9.14, ‘Ademas de los reportes antes mencionadas, pue- Ge producirse adicionalmente, los siguientes informes: 1. Listado de némina; ¥ las deduceiones Muestra todas las gananciss para cada persona. 2. Listado de netos. Este es un listado especial para los bancos, en donde se indica sélo el neto que debe payarse cada empleado,iabas olalolelfeleulols|alajs|eh [ela a lal f 2 isteas 703919} 04s $1938 Dsus am ‘GYGIINS 0 VESUENE ‘SEONSNY SOTENT DOTA TT Perce eee 20H T TTT a nv) onsen l _ y CooCCoConceereeo at To a Ere donna 130 woieaiteze aor 368 T T T Lived T 5 t i z Sina TROT WSRS SSeS TOS WEVSSITNY 0 WHRTWDD OHORE ROBY tse sacs | S78 TOPOL CET COTTE Ts TTT c Cas sesaoy 3 OS savno|oussioaa) TEESE COO eo a a. aa ome erefousise =F EEE EE EEE EEE EP EE EEE EE DERE PE i ayarvwoiseN web ROR ICE EET i SSSR yl on.sae Loe COD eT Gonagaiesee aa [oan wabvaninaarig/s| 00" 130 auenon 4 soaraey | ve exastxe a9. 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