ORGANIZACION

Definicin
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematizacin racional
de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del concepto

1-Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el uq e
habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones,
jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
2-Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
3-Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la
necesidad de agrupar dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
4-Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
5-Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer
los mtodos mas sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organizacin.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos,
etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3.-

Suministra

los

mtodos

para

que

se

puedan

desempear

las

actividades

eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser:
direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en
cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Produccin, ventas, Finanzas,
relaciones y organizacin; todas son indispensables.
La organizacin puede simplificarse por tres etapas:
1-Actividades y funciones.
2-Jerarquas para niveles de autoridad.
3-Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

Organizacin formal e informal

Comprender el concepto de una organizacin formal o informal, es de gran importancia
dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que integran el puesto
y su relacin con el desempleo en el trabajo, y su relacin con la efectividad de la organizacin,
para desarrollar sistemas de trabajo productivos.
Podemos decir que la estructura organizacional implica tener de referencia, entre otros,
tres elementos:
El primero indica que las estructuras organizacionales tienen la intencin de alcanzar
objetivos y fines organizacionales a partir del impulso ciertos servicios, que en la mayora de los
casos en las fue inicialmente bajo la modalidad multiactiva y posteriormente ofreciendo solo
servicios financieros.
En segundo elemento las estructuras se disean para minimizar, o por lo menos regular, la
influencia de las variaciones individuales sobre la organizacin. En otras palabras las estructuras
se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las
organizaciones y no al contrario.
Tercero, las estructuras son escenarios donde se ejerce poder, autoridad y liderazgo; donde
se toman decisiones; donde se articulan las tareas y las personas, y donde se desarrollan las
actividades de la organizacin.
Las organizaciones segn su estructura, pueden dividirse en dos aspectos que conforman
la estructura organizacional:
1. La estructura formal o esquema organizacional, y
2. la estructura informal o estructura social.

Organizacin formal

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e

integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
La estructura formal o esquema organizacional comprende seis componentes:
1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama.
2. Lneas de mandos, de coordinaciones, asesoras, controles, y las relaciones de
subordinacin (estructura jerrquica y de autoridad formal).
Estos dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa, la cual constituye
el armazn sobre el que se construye la dinmica organizacional. El proceso de construccin de la
estructura organizativa comprende tres elementos: la divisin del trabajo; la agrupacin de tareas
o actividades en rganos; y la fijacin de lneas de enlace entre rganos. Esto debe estar mediado
por dos conceptos claves: Diferenciacin (especializacin de tareas y actividades) e Integracin
(coordinacin).
La diferenciacin implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras
que la integracin hace referencia a la coordinacin necesaria entre estas tareas, en un intento de
asegurar la obtencin de las metas generales de la organizacin. Tanto la diferenciacin como la
integracin son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan informacin relevante
sobre la estructura misma.
En trminos de la integracin podemos decir que esta puede conseguirse a travs de
cuatro amplias categoras de estructuras integradas:
a.formalizacin (con ello se asegura que tanto los individuos como los entes organizativos
que realizan tareas altamente diferenciadas coordinen adecuadamente sus actividades);
b.centralizacin/descentralizacin

(las

organizaciones

pueden

integrar

actividades

mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar en la jerarqua

donde stas se tomen. La toma de decisiones est centralizada cuando la autoridad recae en
solamente en el Consejo de Administracin y/o la Gerencia General, o descentralizada, cuando
sta la hacen otras instancias organizativas.;
c.mbito de control (sta forma de abordar la cuestin de la integracin hace referencia al
nmero de subordinados inmediatos que controla o coordina un mando);
d.la estandarizacin, la estandarizacin del proceso garantiza que todas las tareas se
hagan de la misma manera en todo momento, al tiempo que consigue un elevado grado de
integracin.
3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organizacin.

4. Sistema axiolgico de la empresa.

5. Polticas emanadas de los diferentes documentos para la formalizacin y normalizacin
de procedimientos (Manuales de organizacin, de funcin, de procedimientos etc).
6. Las polticas de regularizacin laboral en la organizacin (personal, incentivos, sanciones
etc.).

Etapas de organizacin del trabajo

1-Coordinacin
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.

Mecanismos de coordinacin.
Ayudan a relacionar a todas las personas que trabajan en la empresa para lograr de la
forma ms eficaz los objetivos. Los mecanismos de coordinacin son:

Adaptacin mutua: se lleva a la coordinacin de forma automtica, se da una comunicacin

informal. Las personas que trabajan lleva a cabo la coordinacin y control de las tareas entre
todas.

Se usa en empresas pequeas, familiares y tambin en empresas innovadoras o que tratan

temas tan complejos que no puede haber alguien que controle por la falta de capacidad.

Supervisin directa. Una persona coordina y supervisa el trabajo del resto. Esto se da cuando la
empresa pasa de ser muy pocos a tener una cierta cantidad de trabajadores, donde hace falta
alguien que coordine. (Son pequeas empresas, pero con un cierto volumen de trabajares).

Normalizacin de procesos de trabajo:

Normalizar. Se intenta estandarizar los procesos.
Se dan cuando el trabajo esta programado (ocurre en empresas con tareas sencillas y
rutinarias repetitivas). No hace falta mucho control o supervisin.

Normalizacin de resultados: se especifican los resultados que se deben alcanzar, bien

dicindoles las caractersticas del producto, o la cantidad a realizar (el proceso no esta
normalizado). O bien los beneficios a conseguir (bancos, compaas de seguros).

Normalizacin de habilidades y conocimientos: el trabajo es muy complejo, se da cuando no

se puede normalizar procesos o resultados. Se trata de establecer unos criterios o requisitos
mnimos para integrarse en la profesin. (Despachos profesionales, mdicos, etc.).

Partes de la organizacin.

Ncleo de operaciones: compuesto por los miembros de la organizacin que realizan el trabajo
bsico de produccin bienes y servicios. Sus funciones son los que realizan directamente la
produccin, compra y provisin de medios.
Su trabajo se desarrolla a travs de la normalizacin de procesos de trabajo.

Apice estratgico. Directivos de nivel superior que se ocupan de que la empresa cumpla con su
misin y de satisfacer los intereses de aquellos que la controlan externamente.
Las funciones son aquellas en que intentan que la empresa funcione como una unidad
integrada (gestores de la empresa, ejercen el liderazgo, asignan los recursos, adoptan el rol de
monitor y de dar informacin).
Otra funcin es la de ser intermediario entre empresa y entorno (negociador, cabeza
visible, portavoz).
Formular la estrategia es otra de sus funciones. Su forma de organizar es la adaptacin
mutua, y ejercen la supervisin directa sobre los dems.

Lnea media: directivos provistos de autoridad formal y que unen pice con ncleo de
operaciones. Tienen las mismas funciones que el pice estratgico pero limitado a su nivel
directivo. Se coordinan con los directivos de su mismo nivel con la adaptacin mutua.

Tecnoestructura: analistas que programan el trabajo de las mquinas y de los miembros de la

empresa. Su funcin es normalizar procesos, habilidades y resultados. Hay tres tipos:

Analistas de estudios de trabajo: disean y mejoran procesos de trabajo.

Analistas de planificacin y control: normalizan resultados.

Analistas de personal. Responsables de contratacin, normalizan habilidades.

Se coordinan por adaptacin mutua y normalizacin de habilidades

Staff de apoyo: unidades especializadas que proporcionan apoyo a la empresa fuera del flujo
productivo. Tienen carcter asesor, realizan una serie de funciones como son: dar servicios a los
distintos niveles jerrquicos, y constituir grupos organizativos que se ocuparn de I+D, recursos
humanos, asesora jurdica, u otros servicios necesarios para la empresa.
Se coordinan igual que la tecnoestructura

2-Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con
la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.
Evolucin de la divisin del trabajo
La divisin del trabajo genera una necesidad de coordinacin. Esta divisin es el ms
elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre. Deriva del
reconocimiento de que el trabajo dividido en labores ms reducidas y especializadas permite a un
grupo de personas, conseguir mejores resultados que en el caso de una sola enfrentndose a todo
un trabajo de forma aislada.
La clara conexin entre especializacin y eficacia ha llevado a los fabricantes a intentar
una divisin cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una mayor eficiencia, la divisin
del trabajo permite utilizar personas relativamente inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo
cual por supuesto ejerce un efecto positivo sobre los costes de mano de obra y capacitacin
profesionales.
Objetivos de la divisin del trabajo
A travs de la divisin del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera ms
lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad mental como fsica. Su
objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la

3-Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los
mnimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
4-Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,
con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones
y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin
ms usuales son:
1.Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su
funcin principal.

2. Por producto.

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la

departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entresi.

3. Geogrfica o por Territorios

4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin
consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar
eficiencia y ahorro de tiempo; asi como tambin en una planta automotrz, la agrupacin por
proceso.

6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de
nmeros o letras.

Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones
grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboracin:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un
nmero excesivo de cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.

Formas de representacin:
1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por
lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas ms
usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente
que representa es que es muy difcil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van
hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.

Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal,

su utilizacin es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular.
Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa,
a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan en ellos
los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar.
Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles
jerrquicos.

CURSOGRAMAS
Definicion:
un cursograma, es un diagrama que permite representar grficamente
procedimientos administrativos. Constituyen instrumentos importantes para la
visualizacin global y esquemtica del conjunto de tareas administrativas.
A travs de los cursogramas se puede determinar si la descripcin del
procedimiento es completa, detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones
de tareas a fin de subsanarlos y lograr procedimientos ms eficientes.
Utilidad
Los cursogramas permiten conocer:
* Las unidades funcionales, dentro de la organizacin, que participan en
el procedimiento.
* Las operaciones que se llevan a cabo, los controles que se realizan en
los procedimientos y las decisiones que se toman como consecuencia de los controles.

* Formularios y soportes de informacin involucrados en el

procedimiento: cuntos formularios se emiten cada vez, cmo se distribuyen y hacia
dnde se dirigen.
* Distintos cursos de accin posible dentro del procedimiento.
* Cmo se ordenan los archivos y de qu tipo son.
Representacin Grfica
El cursograma, a su vez es una representacin grfica de un
procedimiento administrativo; para ello se vale de: smbolos, que son elementos o
figuras que sirven para representar los hechos que suceden en los procedimientos; y
reglas que rigen la forma de graficacin y fijan los criterios que se tendrn en cuenta en
su elaboracin.
Si bien existe una gran diversidad de lenguajes para realizar un
cursograma, se han establecido una serie de normas dictadas por el Instituto Argentino
de Normalizacin y Certificacin (en sus comienzos Instituto Argentino de
Racionalizacin de Materiales - IRAM), con el fin de unificar estos conceptos.
Las normas son:
Norma 34501 Smbolos para la representacin grfica: se refiere a la
simbologa a utilizar en los cursogramas.
Norma 34502 Tcnicas para la representacin grfica: se refiere a las
tcnicas de diagramacin.
Norma 34503 Lineamientos generales para el diseo de los
formularios para la representacin grfica: se refiere a los formularios utilizados para
dibujar los cursogramas.
Idependientemente de lo indicado, se adjunta un link para consultar la
simbologa utilizada en el diseo de cursogramas.

Representacion de tareas utiliza:

Manuales de funciones

Los manuales de funciones y de competencias son un instrumento

de administracin de personal a travs de los cuales se establecen las
funciones y las competencias laborales de los empleos que conforman la
planta de personal.
comprende las funciones o responsabilidades de cada rea de la empresa, por
ejemplo gerencia, produccin, ventas, etc, describiendo como se intervienen en el
funcionamiento general de la empresa, contiene la visin, misin, los objetivos, metas y
la descripcin de cada rea as como sus responsabilidades.
Manual de procedimientos
Por otra parte existe el manual de procedimientos, , es la descripcin de todos y
cada uno de los procesos que integran la secuencia de produccin, o servicio que otorga
la empresa, con las actividades que le corresponden a cada puesto, en algunas empresas
contiene hasta la descripcin del manejo de equipo.Muy comunmente se manejan por
rea.

Organizacin informal:
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s
como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de

grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal
para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y relaciones
entre los individuos que habitan la organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco
componentes:
1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.

As las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el

papel (procede de un diseo organizacional que le garantiza su enfoque de organizacin a
construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la
empresa, imbuida de su cultura (SALLENAVE, Op. Cit: 18-20).

Teora de la organizacin y tipos

Tipologa de la Organizacin
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se
pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa,
recursos, objetivos, produccin, etc.
Ventajas e importancia.
Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y
distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operacin.
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Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta
la organizacin.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por
contradiccin aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.
3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
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Organizacin Lneo - Funcional
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la
especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que
se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

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Organizacin staf
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa,
proporciona informacin experta y de asesora.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas
de direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especializacin del staf.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio
de cuadros y manuales, puede
producir una confusin considerable en toda organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la
aplicacin de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
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Organizacin por Comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que
ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes
sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para
que se haga responsable de sus propias actuaciones.
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Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o
de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.
Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
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Autoridad y lmites de esta.Autoridad:

"Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para dar
ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas
acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo"
Tipos de Autoridad
1. Formal.
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
2. Tcnica o Staf. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
Delegacin de autoridad y responsabilidad
Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado.
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las
funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la
funcin relegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
CONCLUSION
La evaluacin de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los valores,
la teora y los criterios tcnicos. Todo ello debe contrastarse con las observaciones .
Decir que una organizacin es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo mismo
que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los recursos, y
eficacia cumplir con los objetivos propuestos con independencia de los recursos que se consuman
para ello.
Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo tanto
la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier evaluacin de sus
organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de produccin con
independencia de los recursos que consuman (la meta ser, en todo caso, producir lo mximo
posible con los mnimos recursos).