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Presupuesto financiero

Presupuesto financiero

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

Presupuesto financiero

ndice

Inicio .............................................................................................. 3
- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Antecedentes

Tema 1. Importancia del proceso de planeacin .......................... 6


- Introduccin
- Objetivo
- Conclusin

Tema 2. El papel de los presupuestos financieros ..................... 13


- Introduccin
- Objetivo
- Conclusin

Tema 3. El presupuesto financiero: procesos de


elaboracin y su importancia ...................................................... 21
- Introduccin
- Objetivo
- Conclusin

Conclusin del curso ................................................................... 31

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Inicio
Introduccin
Cada inicio de ao me toca ver la misma situacin. Yo inicio el da tomando un caf en un
conocido lugar de Monterrey. Cada que comienza un ao veo que cierta gente (que
nunca visita el caf) con libreta en mano o bien, con una agenda recin comprada en el
mismo lugar donde venden la bebida, se sientan y con mirada muy soadora empiezan a
escribir sus intenciones para el ao nuevo.
Lo has hecho t alguna vez?
Yo pienso que s. Yo lo hago tambin. Claro que a veces es desalentador cuando termina
el ao y vemos que nuestras llantitas siguen en el mismo lugar o bien, ese ttulo de
postgrado o el carro que nos gusta tiene que esperar para otro ao.
Te has puesto a pensar qu es esto?
Esto es Planeacin
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo. Pero va ms all de un
simple proceso. En algunos casos refleja una filosofa. Nadie, pero nadie, desea subirse a
un barco sin rumbo, a un autobs sin direccin, a un avin sin destino. Es lo mismo que
pasa con las empresas que no planean, no saben a dnde van y esto es muy peligroso.
Una herramienta muy importante para saber si lo que planeamos se est cumpliendo es:
El presupuesto
El presupuesto tambin es una arma de control, ya que nos indica que tan separada
est la realidad de los resultados que habamos predicho.
En el rea de las finanzas, el presupuesto financiero es una de las herramientas que
busca incrementar el patrimonio de los accionistas y de la empresa. Si bien el proceso
administrativo cuenta con diversas etapas, el presupuesto viene a empatar los objetivos
sealados en la planeacin del negocio con los acontecimientos que se van llevando a
cabo. Con lo anterior deducimos que los presupuestos son herramientas
administrativas de control. Por lo tanto, cuando una empresa tiene bien definido su
presupuesto financiero, muchas sern las posibilidades de lograr sus objetivos y alcanzar
ventajas competitivas en un mercado cada vez ms globalizado.

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Objetivo
El presente curso tiene como objetivo:

Analizar el papel que desempean los presupuestos financieros dentro del


proceso de planeacin estratgica y financiera de la empresa, as como su
naturaleza, ventajas, limitaciones y mecanismos de elaboracin.

Identificar la importancia del presupuesto de efectivo como herramienta de


control administrativo para el proceso de toma de decisiones.

Iniciar la aplicacin del presupuesto financiero como una herramienta de


planeacin y control administrativo dentro de tu organizacin y as lograr una
mayor competitividad.

Temario
1. La importancia del proceso de planeacin
2. El papel de los presupuestos financieros
3. El presupuesto financiero: procesos de elaboracin y su importancia

Antecedentes
Por qu no me dan crdito?
La planta fsica de la empresa Laminados del Norte, S. A. ubicada en Escobedo, N. L.
necesita expandirse. Lo anterior derivado de un crecimiento en la demanda de sus
productos y a la entrada de un nuevo producto que consiste en un perfil de aluminio
mejorado con materias sintticas.
Ramiro Berlanga, dueo de la empresa, siempre ha realizado las inversiones en planta
fsica con dinero de su bolsa y de las utilidades de la empresa que se reinvierten, por lo
que no se han contratado crditos comerciales con algn banco.
El tamao de la inversin obliga al Sr. Berlanga a pensar en la posibilidad de solicitar un
crdito al Banco Local, seguro de que no tendr problemas para que le otorguen el
prstamo.
El Sr. Berlanga se acerca a los ejecutivos del banco. Cuando le entregan la forma de
solicitud con todos los requisitos que requiere el banco para contratar el crdito, se da
cuenta de que necesita entregar los estados financieros de la empresa.

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Despus de reunir los documentos, el Sr. Berlanga entrega la solicitud al banco y al cabo
de varios das los ejecutivos le indican que no le pueden otorgar el crdito, ya que no hay
seguridad de que los recursos se vayan a destinar a sus fines y de que se controlen las
entradas de dinero.
El Sr. Berlanga decide hablar con su contador y tratan de resolver la situacin lo ms
rpido posible.
Antes de que el Sr. Berlanga platique con su contador sobre las alternativas de solucin
es necesario que tenga muy en claro que es lo que desea hacer con Laminados del
Norte, S.A., puesto que para poder llegar a evaluar las propuestas que su contador le
haga es necesario tener bien definido que es lo que se quiere lograr.
Al llegar el Sr. Berlanga con su contador empezarn a planear el presupuesto indicado
para as poder tomar decisiones sobre Laminados del Norte, S.A.
Pero, qu es un presupuesto?
Qu limitaciones tiene?
Qu debemos de considerar?
Son los principales trminos que debemos de saber diferenciar, los cules veremos
durante los primeros 2 temas del curso para as llegar a analizar la importancia del
presupuesto financiero con el fin de lograr el control administrativo y tomar decisiones en
los negocios.

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Tema 1. Importancia del proceso de planeacin


Objetivo
Explicar por qu es importante contar con un proceso de planeacin, a travs de la
descripcin del proceso estratgico y su relacin con la elaboracin presupuestaria.

Temario
1. Concepto de planeacin.
2. Elementos de planeacin

Planeacin administrativa
Ramiro Berlanga le pregunta a su contador sobre el concepto de Planeacin. El Sr.
Berlanga le dice que l nunca ha tenido necesidad de revisar ese tipo de procesos,
debido a que su negocio va muy bien, adems de no necesitarlos.
Su contador le dice que si l (Sr. Berlanga) quiere tener socios (como el banco) necesita
decirles hacia dnde va el negocio. Nadie se quiere subir a un camin que no tiene
destino.
El contador le explica al Sr. Berlanga por qu es importante que conozca paso a paso el
proceso administrativo y su relacin con la planeacin del negocio.
La planeacin es uno de los pasos del proceso de administracin, el cual est
compuesto de las siguientes unidades de accin o pasos:

1. Planeacin

2. Organizacin

3. Control

4. Direccin

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Planeacin:
Determina los objetivos y los cursos de accin que han de tomarse, seleccionando y
evaluando cul ser la mejor opcin para el logro de los objetivos propuestos, bajo qu
polticas de empresa, con qu procedimientos y bajo qu programas. La planeacin es la
determinacin de un resultado deseado, as como la fijacin de un curso de accin para
lograrlo. Es la primera etapa de la planeacin administrativa en donde se deben analizar
los factores que influyan en el futuro de la empresa.

Organizacin:
Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos de la
empresa, agrupndolas en razn de unidades especficas de direccin y control, a las
que se debe definir claramente su grado de autoridad y responsabilidad.
La planeacin y la organizacin son funciones mediante las cuales no se logra
materialmente el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura
adecuada y la posicin relativa a las actividades que la empresa habr de desarrollar. La
organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y asigna responsabilidades a
quienes deben desempearlas.

Direccin:
Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la
motivacin. Es la etapa encargada de guiar a las personas para alcanzar, por medio de
su actividad, los objetivos que se han propuesto.

Control:
Detecta si estn realizando las acciones de acuerdo con los planes. Para ejercer un buen
control se requiere evaluar los resultados comparndolos con patrones o modelos
establecidos previamente, de manera que se tomen decisiones correctivas. En esta etapa
se revisan los procesos y se cotejan los resultados contra las expectativas. Si existen
diferencias debemos de saber a qu se deben y tratar de que se consigan los objetivos.
El contador le explica al Sr. Berlanga que la buena planeacin puede ayudar a su negocio
a ser ms competitivo, por lo que el Sr. Berlanga le pregunta a su contador: Cmo
puede ayudar la planeacin para ser mejor a su competencia?
El contador inicia la explicacin de planeacin estratgica.

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Planeacin estratgica
La planeacin estratgica representa la primera herramienta que debe implantar una
empresa con la finalidad de convertirse en una organizacin altamente competitiva.
Debido a que por esta herramienta se puede determinar de una manera ms clara el
lugar al cual se quiere llegar, esto es, ubicar el lugar donde se encuentra la empresa
actualmente y fijar el rumbo a seguir para lograr la misin de la organizacin.
El modelo de la planeacin estratgica tiene dos objetivos principales:
1. Reconocer la importancia que tiene la planeacin estratgica como pieza
fundamental para el logro de la competitividad de la empresa.
2. Entender la funcin que los presupuestos ejercen dentro de la planeacin
estratgica.
Misin visin valores?
El Sr. Berlanga dice estar confundido ya que en muchos negocios l ha visto misin,
visin, valores y que no sabe a qu se refieren en trminos de negocios.

Definicin de
planes de
accin

Definicin de la
direccin
estratgica

Identificacin de
fortalezas y
debilidades

Valores
Misin

Elementos de
planeacin

Identificacin de
factores bsicos de
competencia

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Identificacin
del negocio

Anlisis de la
industrial

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1. Misin
Busca establecer el objetivo fundamental que guiar a la empresa a lo largo de su
trayectoria, est expresada mediante un enunciado que refleja ese objetivo fundamental y
ayuda a que las estrategias planteadas vayan de acuerdo a la misma. A su vez, el contar
con una misin facilita la institucionalizacin de los valores y preferencias que los
accionistas desean trasmitir a la empresa y permite establecer las estrategias necesarias
orientadas a cimentar a la organizacin.

2. Valores
Fundamenta las acciones y decisiones que se realizan en la empresa. Como valores se
entiende al conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los
cuales operar la organizacin y es en esta etapa del proceso donde se busca
establecer y difundir estos fundamentos para regular la manera en que se hacen
negocios con la intencin de asegurar la congruencia de las acciones y decisiones con
los valores de la empresa, estos pueden ser honestidad, espritu emprendedor, entre
otros.

3. Identificacin del negocio


Segn David Noel Ramrez, por negocio se entiende al conjunto de actividades y
productos que satisfacen una necesidad particular en un mercado externo.
En esta etapa del proceso, se trata de identificar cuntos son los negocios que integran a
la empresa, debido a que en ocasiones se cuenta con un solo negocio por empresa, sin
embargo, en ocasiones se puede presentar una empresa con varios negocios.
Para identificar a los distintos negocios dentro de una organizacin se presentan los
siguientes criterios especficos que corresponden a un solo negocio.
a) Clientes: Cuando se tiene un conjunto de clientes similares en toda la empresa,
se presenta un solo negocio.
b) Competidores: Cuando existe un conjunto definido de competidores, se identifica
un negocio.
c) Precios: Cuando los movimientos de precios de una lnea de productos afectan al
resto de los productos, se dice, que es un negocio.
d) Calidad y estilo: Cuando una lnea de productos de la empresa es afectada al
modificar la calidad o el estilo de otra lnea, existe un negocio.
e) Capacidad de sustitucin: Cuando la eliminacin de un producto afecta la
comercializacin del resto de los productos, se identifica un solo negocio.
f) Variedad de productos: Cuando toda la lnea de productos tiende a satisfacer
una misma necesidad, la empresa cuenta con un solo negocio.
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4. Anlisis de la industria
Por industria se puede entender, al negocio propio de una empresa en particular,
sumando a este todos los competidores potenciales.
El anlisis de la industria busca estudiar de la madurez de la industria, detectar su
atractividad y el nmero de participantes dentro de ella, para determinar dnde se
encuentra el negocio y as poder identificar las oportunidades y amenazas de manera que
se puedan tomar decisiones de planeacin.
A continuacin se explican los tres factores ms importantes del anlisis de la industria:
a) Nmero de competidores:
Estudia a la competencia para determinar la cantidad de competidores
actuales y su nivel de unin (concentrados) o su desunin (fragmentados)
dentro de la industria. Este estudio sirve para identificar a la competencia y
determinar el grado de facilidad o dificultad que representa el competir en esa
industria.
En la realizacin de este estudio se analizan los factores como: barreras
de entrada para nuevos competidores, regulaciones gubernamentales, nmero
de competidores, economas de escala y diferenciacin de productos con la
finalidad de determinar la unin o desunin de los competidores y su impacto
en la forma de hacer negocios.

b) Anlisis de madurez:
Busca la identificacin de la etapa en la que se encuentra la industria como
puede ser: naciente, de crecimiento, de madurez o envejecimiento; con la
finalidad de ubicar al negocio y sobre todo las posibilidades de crecimiento
potencial.
En la realizacin de este estudio se analizan los factores como: cambios
de participacin de mercado de las participantes, barreras de entrada, tasa de
crecimiento del mercado y lealtad de los clientes. Con este estudio se puede
determinar el grado de madurez de la industria y la forma ptima de utilizar los
recursos del negocio en esa industria.
Segn David Noel Ramrez, todo producto pasa por diferentes fases o
etapas durante su proceso de desarrollo, las cuales se presentan a
continuacin:
1) Embrinica: Establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar tecnologa,
respuesta rpida, tomar posicin de mercado, invertir considerablemente y
esperar baja rentabilidad o prdidas.
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2) Crecimiento: Establecer distribucin, convertirse en lder, establecer


tecnologa, invertir en el futuro, mantener tasa de crecimiento y
rentabilidad baja o moderada.
3) Madurez: Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa, mantener
participacin de mercado, racionalizar operaciones, rentabilidad de
moderada a alta y generar efectivo.
4) Envejecimiento: Invertir cuidadosamente, maximizar la generacin de
efectivo, racionalizar operaciones y mantener posicin o retiro
programado.
c) Anlisis de atractividad:
Busca determinar el grado de inters que tiene el negocio de permanecer
dentro de la industria y el nivel de inters que pudieran tener nuevos
inversionistas o competidores de ingresar en esa industria, mediante lo cual se
pueden identificar las oportunidades y amenazas del negocio.
En la realizacin de este estudio se analizan los factores como: el poder
de los proveedores, el poder de la fuerza laboral, la rivalidad entre los
participantes de la industria, entre otros, con la finalidad de identificar la
atractividad de la industria, la rentabilidad esperada del negocio y la esperada
por los inversionistas potenciales.
5. Identificacin de factores bsicos de competencia
Los factores bsicos de competencia son aquellos que afectan en forma directa la
preferencia del cliente y la participacin de mercado.
Para conocer esta informacin se realiza un estudio de la opinin de clientes actuales y
potenciales con la intencin de detectar los factores que son de la preferencia del
cliente en un negocio.

6. Identificacin de fortalezas y debilidades


Es importante que las empresas ubiquen donde se encuentran mediante un anlisis de
los factores bsicos de competencia, con la intencin de identificar las fortalezas y
debilidades de su negocio.
Este anlisis se realiza tomando como punto de partida los resultados de la competencia
y recopilando la experiencia personal clave de la empresa, con lo que se pueden
orientar las estrategias hacia la reduccin al mnimo del efecto que pudieran tener las
debilidades del negocio y en algn momento dado poderlas convertir en fortalezas.

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7. Definicin de la direccin estratgica


Una vez finalizada la etapa del dnde se est, la empresa debe enfocarse en el
establecer por escrito la direccin estratgica del negocio, lo que marcar el rumbo
del negocio de los prximos tres o cinco aos.

8. Definicin de planes de accin


Finalmente, la ltima etapa es la de cmo lograr la misin que se estableci al iniciar el
proceso de planeacin estratgica y definir los planes de accin. Es en esta parte del
proceso donde los deseos se trasforman en acciones concretas a seguir de acuerdo al
plan de accin seleccionado.
Es en esta etapa tambin donde los presupuestos desempean un papel importante, ya
que una vez establecidas las acciones que se llevarn a cabo, ser necesario convertirlas
a unidades monetarias e indicar el tiempo en que se llevarn a cabo para que puedan ser
medibles y permitan realizar una correcta evaluacin y control. Es importante mencionar
que los presupuestos se deben enfocar a apoyar la planeacin de operacin que
conforma esta etapa del modelo de planeacin estratgica.

Conclusiones
El Sr. Berlanga tiene un concepto ms claro de lo que es la planeacin y sus conceptos.
stos se pueden resumir de la siguiente manera:
A lo largo del presente tema estuvimos revisando todos los conceptos relacionados con la
planeacin de un negocio. Vimos que la planeacin es el primer paso del proceso
administrativo y como tal su importancia es incuestionable.
Tambin vimos los elementos que debe de tener una buena planeacin como lo son: la
misin, los valores organizacionales, los anlisis de la industria, as como los de la
competencia.

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Tema 2. El papel de los presupuestos en la planeacin


Introduccin
El presupuesto de la empresa es un plan que detalla cmo se gastarn los fondos en
mano de obra, materias primas, bienes de capital, etc., as como la forma en que se
obtendrn los fondos para estos gastos.
Presupuesto es algo ms que un plan financiero, debe ser: planeacin, estudio, anlisis y
compromiso simultneo; es una labor en la que deben participar todas las personas que
forman una empresa, desde el ejecutivo ms importante hasta la pieza ms pequea. La
mayor responsabilidad recae sobre el rea contable de la empresa, independientemente
de participar en esa planeacin, esta rea tiene en su poder la historia contable y
financiera de la empresa.
Los presupuestos representan tambin instrumentos de planeacin y control que
permiten a la administracin prever los cambios y adaptarse a ellos.

Objetivos
El presente tema tiene como objetivo el entender a travs de su papel como herramienta
de planeacin y control financiero, lo que es un presupuesto.

Temario
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definicin de presupuesto.
Papel del presupuesto en la planeacin.
Consideraciones del presupuesto.
Aspecto humano de los presupuestos.
Principales indicadores.
Marco de referencia de los presupuestos

El Sr. Berlanga le dice a su contador que la planeacin es interesante pero que tiene
duda de cmo se relaciona con el presupuesto que le pide el banco y que le gustara
tener ms claro cmo funciona este proceso para tener una idea correcta de la
planeacin y su relacin con el presupuesto.
El contador inicia la explicacin del presupuesto como herramienta de planeacin y
control.

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1. Definicin de presupuesto
De acuerdo al Profesor David Noel Ramrez Padilla, un presupuesto es un plan
integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros, respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Sus principales
elementos son:
a) Es un plan: Se considera como plan puesto que el presupuesto es necesario
para dictaminar lo que el rea administrativa presentar, para que haya mejoras y
crecimientos en cada perodo.
b) Integrador: Engloba cada departamento y actividad que tiene la empresa, es un
plan general enfocado a cada rea con una meta en particular para as lograr el
objetivo de la empresa, resaltando que para que sea funcional es necesario que
sea identificado como el objetivo general de la empresa. A este proceso se le
conoce como presupuesto maestro, creado por todas las reas que conforman
la empresa.
c) Coordinador: Cada plan que desarrolle un rea debe de tener una preparacin,
la cual tiene que ser preparada de la mejor manera, si no se llegara a coordinar,
podra tener errores y por ende creara confusiones dentro del presupuesto
maestro.
d) En trminos financieros: Indicando lo relevante de presentar el presupuesto de
forma monetaria como medio de comunicacin y evitar el que surja algn
problema dentro del presupuesto maestro. Es indispensable el clarificar el cmo
se expresan las cantidades, ya sea en kilogramos, toneladas por unidades y
despus pasarlo a pesos etc.
e) Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es el
determinar los gastos e ingresos en los que la empresa va a incurrir para as
presentar la informacin con ms detalle y que se elaborare un plan ms
adecuado para la empresa.
f) Recursos: Es importante el considerar los recursos operacionales adems de los
ingresos y gastos a largo plazo, logrados basndose en la planeacin financiera
de la empresa. Con esto se refiere a que se debe de considerar el presupuesto de
efectivo y el presupuesto de adiciones de activos, refirindose a inventario,
cuentas por cobrar, activos fijos etc.
g) Dentro de un periodo futuro determinado: Se refiere a que se debe de
presentar siempre en funcin a un perodo determinado.
Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste
en: cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones anticipada y los
objetivos trazados, de manera que permita visualizar su efecto en la empresa y
sirva como herramienta de control administrativo.

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Es importante considerar el fin del presupuesto, por tal motivo es importante tambin el
saber disear o bien, elaborar el presupuesto de la empresa. A continuacin se
mencionan ciertas recomendaciones que debemos de tomar en cuenta:
1.

2.
3.

4.
5.

6.

Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el
presupuesto se constituya en una herramienta de negociacin y formalizacin
de compromisos a corto plazo.
El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo
puedan verificar que los planes se estn llevando a cabo y facilitar as la
administracin por excepcin.
Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de responsabilidad de las
empresas.
Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones
de los planes (que como se ha mencionado, se harn por excepcin) para
incorporar los cambio fundamentales que surjan en las variables esenciales de
la empresa o en alguna premisa general.
Incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que
son parte de la planeacin estratgica pero que tendrn que hacerse en
determinado periodo.

Ventajas que ayudan a lograr una planeacin


adecuada y a controlar las empresas
1. Ayuda a lograr la mayor eficacia y eficiencia en
las operaciones.
2. Cuando existe la motivacin adecuada se
incrementa la participacin de todos los niveles de
la organizacin.
3. Es un reto que constantemente se presenta a
los ejecutivos de una organizacin para ejercitar
su creatividad y criterio profesional a fin de
mejorar la empresa.
4. Facilita a la administracin la utilizacin ptima
de los diferentes insumos.
5. Facilita el control administrativo.
6. Facilita la coparticipacin e integracin de las
diferentes reas de la compaa.
7. Motiva a la alta gerencia para que defina
adecuadamente los objetivos bsicos de la
empresa.

Limitaciones que se deben de tener presentes antes de


realizar un presupuesto
1. Se basa en estimaciones, limitacin que obliga a la
administracin a utilizar determinadas herramientas
estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya que
el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los
datos con que se cuente. La correlacin y regresin
estadstica, ayudan a eliminar en parte esta limitacin.
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de
importancia, lo que significa que es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que
surja, ya que de otra manera perdera su sentido.
3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la
organizacin se comprenda la utilidad de esta herramienta,
de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los
primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra
forma sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo.
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la
administracin. Uno de los problemas ms graves que
provoca el fracaso de las herramientas administrativas es
creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que
recordar que es una herramienta que sirve a la
administracin para que cumpla su cometido y no para
competir con ella.

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8. Obliga a mantener un archivo de datos
histricos controlables.

5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.

9 Obliga a realizar un autoanlisis peridico.

6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

10. Propicia que se defina una estructura


adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran
la organizacin.

2. Papel de los presupuestos en la planeacin


Dentro de la planeacin de una empresa cabe resaltar que existen dos trminos
importantes que se deben diferenciar, estos son: proceso y contenido.
Entendemos como proceso a la fijacin de objetivos y seleccin de escenarios y como
contenido al plan financiero, de mercado e insumos. Es relevante que haya planeacin
dentro de un presupuesto.
El presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un
presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o
cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos,
gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El presupuesto es
necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a
no ser que refleje los planes.
Algunas de las ventajas que presenta el elaborar un presupuesto dentro de la planeacin
son:

Ayudar a la evaluacin de reas de oportunidad para cualquier participacin, as


como a tener una proyeccin de futuras posibilidades, ya que brida capacitacin al
gerente ayudndolo a evitar la entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a
estar alerta a las oportunidades y a ver las cosas como podran ser, no como son.
Presentar un orden y un propsito.
Tener un enfoque hacia los resultados deseados para as tener efectividad, y
minimizar el trabajo no productivo y resaltar la utilidad de la meta.
Marcar la necesidad de los cambios a largo plazo.
Determinar fechas clave para inicio y fin de actividades y desempeos.
Brindar una base para tener un mejor control.

Una acertada planeacin dentro de un presupuesto nos permite proporcionar una


direccin confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario
evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

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El Contador le indica al Sr. Berlanga que debe de observar los siguientes puntos para
poder llevar a cabo el presupuesto.

3. Consideraciones en el presupuesto
La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o
administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad
financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del
presupuesto son los estados financieros que ella genera. La nica diferencia es que, en
la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son
estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado.
1. Eleccin de periodos
Un presupuesto tiene como periodo ideal un ao, este puede ser presentado ya sea
anual, semestral o bien trimestralmente. Al finalizar cada periodo se verifican los
presupuestos para as poder estudiar el comportamiento o resultados contra lo
pronosticado o planeado, con la intencin de poder elaborar las modificaciones
adecuadas para tener mayor crecimiento y sacar mayores ventajas a la compaa.
2. Organizacin para la preparacin de presupuestos
Se requiere de un comit de presupuesto conformado por miembros de la alta gerencia
de la empresa, para que elabore las limitaciones y pasos que se deben de seguir y
verificar los presupuestos que de manera independiente preparan las diferentes reas de
la organizacin, y as elaborar el presupuesto final a consideracin del consejo y director
general de la empresa.
Hablando de pequeas y medianas empresas, un presupuesto es elaborado por el
director administrativo o bien, por el director general de la compaa.
3. Ejecucin de los presupuestos
Todo personal de la empresa forma parte de la elaboracin de un presupuesto, desde el
personal de intendencia hasta el directivo ms alto, por tal motivo es indispensable que
se realicen manuales especficos que nos ayuden al desarrollo de las actividades para
as presentar un buen desempeo.
4. Control del presupuesto
Esta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar y resolver
situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores
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Presupuesto financiero

problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo


realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que
deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para
eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario.
5. Manual del presupuesto
Es necesario que se redacten las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn
el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto
adecuado.
Dicho manual debe contener los siguientes puntos:
a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, as
como la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del
personal que tiene asignada un rea de responsabilidad presupuestal.
b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron
los informes de actuacin.
c) La organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto desarrollo y
administracin.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que
configurarn el presupuesto.

El Sr. Berlanga le indica a su contador que tiene dudas sobre el seguimiento y apoyo que
pueda lograr de sus empleados. Qu puedo hacer para que la gente siga lo que
deseamos en la empresa? El contador le seala qu puntos del aspecto humano de su
organizacin debe considerar para que sea incluido en los presupuestos.
Aspecto humano de los presupuestos
Toda herramienta que se disee para administrar con mayor facilidad una organizacin,
debe ser puesta en prctica cuidando que las personas que harn uso de ella la acepten
como algo que les ayudar en su desarrollo y no como un instrumento negativo destinado
a reprimir su labor. De ah que si se acepta todas las ventajas que ofrece un presupuesto,
se deben evitar las circunstancias que lo pudieran conducir al fracaso. Es necesario
subrayar que en las manos del personal est el xito o el fracaso de todas las
herramientas administrativas. Los criterios que aseguran el xito de los presupuestos
son los siguientes:
1. Los presupuestos deben ser para ayudar, ms que para verificar fallas o xitos.
2. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organizacin.
3. El presupuesto no debe generar conflictos en la organizacin.
4. Evitar visiones errneas de los presupuestos.

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18

Presupuesto financiero

Cmo puedo vigilar que el presupuesto se lleve a cabo? le pregunta el Sr. Berlanga a
su Contador. El Contador procede a explicarle el uso de los indicadores para que un
presupuesto se lleve a cabo.
5. Principales indicadores
Existen indicadores que los directivos de una empresa deben de considerar y estar al
pendiente de cada uno de ellos para que se logren los objetivos establecidos, indicadores
como:

Activos promedio en operacin


Compromisos con bancos acreedores
Das de inversin en capital de trabajo
Flujo de efectivo de operacin
Ingresos
Inversiones aprobadas
Margen de ventas
Anlisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Porcentaje de capacidad utilizada
Porcentaje de crecimiento de volumen
Principales estrategias para el ao
Programas especficos del ao
Rotacin de inversin
Tasa de rendimiento sobre la inversin
Utilidad de operacin
Valor econmico agregado (EVA)

Hoy en da la mayora de las empresas elaboran objetivos concretos que permiten


mantenerse dentro del mercado; estas metas deben ser monitoreadas de manera
frecuente.
6. Marco de referencia de los presupuestos
Es importante analizar aspectos tanto micro econmicos como macro econmicos que
pueden llegar a afectar a una empresa y por ende al presupuesto operativo y financiero.
1. Premisas bsicas o variables macroeconmicas
A los aspectos econmicos, polticos, sociales y financieros que definen un escenario
especfico a corto plazo se le conoce como variables macroeconmicas.
A continuacin mencionar alguna de las variables principales que se requieren estudiar:
a) Anlisis del comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
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19

Presupuesto financiero

b) Anlisis del comportamiento del costo del dinero.


c) Crecimiento del PIB (Producto Interno Bruto) tanto del pas como de los pases
con los que existen relaciones comerciales.
d) Crecimiento del rea en el que la empresa se desarrolla.
e) Estrategias de financiamiento de las empresas.
f) Inflacin del pas.
g) Polticas con respecto a las exportaciones.
h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre
comercio, as como el proceso actual del gradualismo.
i) Relaciones con los sindicatos.
j) Tipo de cambio
2. Premisas bsicas o variables microeconmicas
Son variables provenientes de una discusin y anlisis profundo del equipo que forma el
cuadro principal de la empresa. Por mencionar algunas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

Carga financiera esperada.


Crecimiento del mercado esperado.
Estrategias de precios.
Estrategias de productividad.
Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
Inflacin de los precios y de los principales insumos esperados.
Liquidez de la empresa.
Mezcla de lneas que hay que colocar.
Polticas de exportacin de ventas.
Polticas del capital de trabajo.

Tanto las variables macroeconmicas como las microeconmicas deben de generar


distintos escenarios que nos ayuden a determinar los distintos resultados que la empresa
espera. El elaborar un presupuesto ideal necesita de estudiar, conocer y evaluar las
variables que mencionamos con anterioridad en cada paso o etapa que integra el
presupuesto maestro.

Conclusin
Hemos visto a lo largo del tema 2 que los presupuestos son una importante herramienta
de planeacin y de control. Sin embargo, de nada sirven si no se tiene toda la informacin
requerida por lo que es labor de la administracin el generar dichos datos.
Tambin revisamos las ventajas y limitaciones de los presupuestos, como se relacionan
con el factor humano y su relacin con las metas organizacionales.

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20

Presupuesto financiero

Tema 3. El presupuesto financiero: proceso de


elaboracin y su importancia
Introduccin
Un presupuesto es un plan para el futuro, generalmente a corto plazo, expresado en
cifras de dinero. Es un estado de la intencin de actuar en el curso de un periodo
definido, con el cual estn de acuerdo las personas que participan antes de que se inicie
el periodo presupuestal.
Las intenciones de una compaa, segn se expresan en presupuestos, se refieren a un
perodo que generalmente es de 12 meses o un ao fiscal.
La planeacin en el presupuesto precede a las dems etapas del proceso administrativo,
ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca
de lo que se habr de realizar en el futuro.
La toma de decisiones entra a un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer algo,
o de adoptar o rechazar una actitud, una sana toma de decisiones requiere creatividad y
confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre y la crtica.
Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o problema es en s y
por s una decisin.

Objetivo
Analizar la importancia del presupuesto financiero mediante su elaboracin para lograr el
control administrativo y la toma de decisiones en los negocios.

Temario
1. Determinacin de las ventas.
2. Elaboracin del estado de resultados proyectado.
3. Elaboracin del balance general proyectado.
4. Presupuesto como herramienta de mejora continua.
Bueno y cmo le hacemos para realizar el presupuesto? Qu necesitamos? Pregunta
entusiasmado el Sr. Berlanga al Contador.

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21

Presupuesto financiero

1. Determinacin de las ventas


Uno de los puntos ms importantes en el proceso de planeacin de una empresa es la
determinacin de las ventas. La variable donde inicia toda la planeacin y el presupuesto
son las ventas. Si las ventas estn mal calculadas entonces todo estar mal calculado.
Laminados del Norte, S.A. presenta la siguiente informacin:
LAMINADOS DEL NORTE 2004
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004
CAJA
BANCOS
CLIENTES
INVENTARIOS
EQUIPOS
EDIFICIOS
DEPRECIACIN TOTAL
ACTIVO TOTAL

$
$
$
$
$
$
$
$

500,000.00
1,000,000.00
450,000.00
250,000.00
3,500,000.00
4,500,000.00
3,000,000.00
7,200,000.00

PROVEEDORES
CRDITOS
IMPUESTOS POR PAGAR
CAPITAL SOCIAL
UTILIDAD RETENIDA
UTILIDAD RETENIDA 2004
PASIVO Y CAPITAL TOTAL

$
$
$
$
$
$
$

750,000.00
612,500.00
2,500,000.00
2,200,000.00
1,137,500.00
7,200,000.00

LAMINADOS DEL NORTE 2004


ESTADO DE RESULTADOS
ENERO 1 A DICIEMBRE 31
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS FIJOS
COSTO DE VENTAS VARIABLE
UTILIDAD BRUTA
GASTOS OPERATIVOS FIJOS
GASTOS OPERATIVOS VARIABLES
UTILIDAD OPERATIVA
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

5,000,000.00
1,000,000.00
750,000.00
3,250,000.00
500,000.00
1,000,000.00
1,750,000.00
1,750,000.00
612,500.00
1,137,500.00

Laminados del Norte planea una inversin de $5 millones de pesos, los cuales planea
financiar con una inyeccin de capital de $3 millones y un prstamo bancario a largo
plazo (10 aos) por $ 2 millones.

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22

Presupuesto financiero

En esta seccin determinaremos las ventas a travs de una serie de tcnicas:

Modelo costo-volumen-utilidad (CVU)

Pronstico de ventas

Apalancamiento operativo

1. Modelo costo-volumen-utilidad (CVU)


El Modelo CVU determina las ventas necesarias en unidades para lograr un cierto nivel
de utilidad operativa. El modelo nos sirve para:
a)
b)
c)
d)
e)

Determinar el punto de equilibrio.


Planear utilidades.
Medir apalancamiento operativo.
Medir el apalancamiento financiero.
Tomar decisiones a corto plazo.

Algunos supuestos del modelo son los siguientes:


a)
b)
c)
d)
e)

Tanto los ingresos como los costos guardan un comportamiento lineal.


Existe sincronizacin perfecta entre el volumen de ventas y el de produccin.
Existe la posibilidad de una perfecta diferenciacin de los costos fijos y variables.
El cambio de alguna variable no tiene efecto en las dems.
El modelo se basa en la utilizacin de una sola lnea de productos.

El modelo requiere una adecuada diferenciacin de costos y gastos:


a) Costos fijos
b) Costos variables
Los comportamientos los podemos ver en las siguientes grficas:
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23

Presupuesto financiero

Costo Fijo Total


$

Costo Variable Total


$

Rango Relevante

Actividad

Actividad

Costo Unitario Vara


con Volumen

Costo Unitario es Constante

El punto de equilibrio representa el nivel de operacin y ventas en el que no existen


utilidades ni prdidas; es decir, el nivel en que los ingresos totales son iguales a los
costos totales.

$160,000

Costos
Totales

$140,000
$120,000

Area de
Utilidada

$100,000
$80,000

Area de
Prdida

Punto de Equilibrio,
5,000 units, $100,000

$60,000
$40,000
$20,000
$0
2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

Unidades Vendidas
Ejemplo 1: Modelo CVU
Laminados del Norte desea conocer el nivel de ventas para los siguientes 5 aos y tiene la siguiente
informacin:
Informacin para 2005 si se compra la nueva mquina:
Precio de ventas
Costos variables
Gastos variables
Costos fijos
Gastos fijos
Utilidad operativa deseada

=
=
=
=
=
=

$5.00 / unidad
$0.60 /unidad
$1.00 /unidad
$1200,000
$ 400,000
$1500,000

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24

Presupuesto financiero

La empresa indica que espera un crecimiento en ventas del 8% por ao a partir del 2006.
Determinar el nivel de ventas:
Punto de equilibrio en ventas 2005 = (Costos fijos + Gastos fijos + Utilidad deseada) /
(Precio Costos variables por unidad Gastos variables unidad)
Punto de equilibrio en ventas 2005 = ($1200,000 + $ 400,000 + 1500,000) / (5 0.60
1)
Punto de equilibrio en ventas 2005 = 911,765 unidades
La empresa Laminados del Norte tendra que vender cerca de 911, 765 unidades en
2005 para alcanzar su meta. Ahora qu pasa para los siguientes aos?
Punto de equilibrio en ventas 2006 = Ventas 2005 * 1.08 = 911,765 * 1.08 = 984,706
Punto de equilibrio en ventas 2007 = Ventas 2006 * 1.08 = 984,706 * 1.08 = 1063,483
Punto de equilibrio en ventas 2008 = Ventas 2007 * 1.08 =1063,483 * 1.08 = 1148,561
Punto de equilibrio en ventas 2009 = Ventas 2008 * 1.08 =1148,561 *1.08 = 1240,446
Cabe sealar que la informacin pasada es en nmero de unidades y estas seran las
metas de ventas para dichos aos.

2. Pronstico de ventas
El pronstico de ventas es una estimacin basndose en pronsticos de
crecimiento de mercado. En este caso partimos de las ventas que ya tenemos.
Ejemplo 2: Pronstico de venta
Laminados del Norte quiere pronosticar las ventas para los aos 2005, 2006, 2007, 2008
y 2009.
Se tiene la siguiente informacin de mercado:
AO
2005
2006
2007
2008
2009

CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA
7.00%
8.00%
8.50%
8.75%
9.00%

Si en el ao 2004, Laminados del Norte vendi 1000,000 de unidades Cul sera su


pronstico de ventas?

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25

Presupuesto financiero

Pronstico de ventas = Unidades actuales * (1 + % de crecimiento)


Pronstico de ventas 2005 = 1000,000 * (1 + .0700) = 1070,000 unidades
Pronstico de ventas 2006 = 1070,000 * (1 + .0800) = 1155,600 unidades
Pronstico de ventas 2007 = 1155,600 * (1 + .0850) = 1253,826 unidades
Pronstico de ventas 2008 = 1253,826 * (1 + .0875) = 1363,536 unidades
Pronstico de ventas 2009 = 1363,536 * (1 + .0900) = 1486,254 unidades
Con esta informacin podemos tener una idea de cunto se tiene que vender en
Laminados del Norte y tambin nos sirve para poner metas de ventas a los vendedores.

3. Apalancamiento operativo
El apalancamiento operativo es el empleo ptimo de los costos fijos provocados
por determinada capacidad instalada. Puede tambin ser visto como la sensibilidad
que se produce en la utilidad de operacin, como resultado de modificaciones en el
volumen de ventas.
Est determinado por:
Grado de apalancamiento operativo = (Unidades * (Precio Costo variable Gasto
variable)) / (Unidades *(Precio Costo variable Gasto variable) Costos fijos Gastos
fijos)
Ejemplo 3: Apalancamiento operativo
Vamos a determinar el grado de apalancamiento operativo de Laminados del Norte para
2004:
Precio de ventas = $5.00 / unidad
Costos variables = $0.60 /unidad (Nota: para el ao 2004 el costo es de $0.75 / unidad)
Gastos variables = $1.00 /unidad
Costos fijos = $1200,000 (Nota: para el ao 2004 los costos fijos son de $1,000,000)
Gastos fijos= $ 400,000 (Nota: para el ao 2004 los gastos fijos son de $500,000)
Grado de apalancamiento operativo = (Unidades * (Precio Costo variable Gasto
variable)) / (Unidades *(Precio Costo variable Gasto variable) Costos fijos - Gastos
fijos)
Grado de apalancamiento operativo 2004 = (1000,000 * ($5.00 0.75 1.00)) /
(1000,000 *($5.00 0.75 1.00) 1000,000 500,000)
Grado de apalancamiento operativo 2004 = 1.86 veces

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26

Presupuesto financiero

Esto significa que las ventas de la empresa en 2004 cubren las necesidades operativas
1.86 veces. Cuando el grado de apalancamiento operativo es menor a 1 significa que las
ventas NO cubren la operacin del negocio y pronto tendr que cerrar.

2. Elaboracin del estado de resultados proyectado


Vamos a proyectar los estados de resultados de Laminados del Norte, S.A. con la
informacin que se presenta a continuacin:
Ejemplo 4:
Laminados del Norte necesita un prstamo del banco. Este prstamo es de $2000,000 a
5 aos con una tasa del 10% anual. Banco del Norte nos proporciona la siguiente
informacin sobre el crdito:
TABLA DE AMORTIZACIN DE CRDITO PARA LAMINADOS DEL NORTE, S.A.
Ao
2005
2006
2007
2008
2009
2009

$
$
$
$
$
$

Pago
527,595.00
527,595.00
527,595.00
527,595.00
527,595.00
479,631.61

$
$
$
$
$
$

Gasto por intereses


200,000.00
167,240.50
131,205.05
91,566.06
47,963.16
479,631.61

Amortizacin
$ 327,595.00
$ 360,354.50
$ 396,389.95
$ 436,028.95
$ 479,631.84
$
-

$
$
$
$
$
$

Saldo
2,000,000.00
1,672,405.00
1,312,050.50
915,660.55
479,631.61
-

Todas las utilidades de la empresa se deben de reinvertir. Vamos a utilizar los


pronsticos de venta usados en el clculo del punto de equilibrio:
Punto de equilibrio en ventas 2005 = 911,765 unidades
Punto de equilibrio en ventas 2006 = Ventas 2005 * 1.08 = 911,765 * 1.08 = 984,706
Punto de equilibrio en ventas 2007 = Ventas 2006 * 1.08 = 984,706 * 1.08 = 1063,483
Punto de equilibrio en ventas 2008 = Ventas 2007 * 1.08 =1063,483 * 1.08 = 1148,561
Punto de equilibrio en ventas 2009 = Ventas 2008 * 1.08 =1148,561 *1.08 = 1240,446
Tambin tenemos la siguiente informacin:
Precio de ventas
Costos variables
Gastos variables
Costos fijos
Gastos fijos

= $5.00 / unidad
= $0.60 /unidad (Nota: para el ao 2004 el costo
es de $0.75 / unidad)
= $1.00 /unidad
= $1200,000 (Nota: para el ao 2004 el costo fijo es
de $1, 000,000)
= $400,000 (Nota: para el ao 2004 los
gastos fijos son de $500,000)

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27

Presupuesto financiero
Laminados del Norte, S.A.
Estados de Resultados
Del 1 de enero al 31 de diciembre de cada ao
VENTAS NETAS EN UNIDADES
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS FIJOS
COSTO DE VENTAS VARIABLE
UTILIDAD BRUTA
GASTOS OPERATIVOS FIJOS
GASTOS OPERATIVOS VARIABLES
UTILIDAD OPERATIVA
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA

2004
1,000,000.00
$ 5,000,000.00
$ 1,000,000.00
$ 750,000.00
$ 3,250,000.00
$ 500,000.00
$ 1,000,000.00
$ 1,750,000.00
$
$ 1,750,000.00
$ 612,500.00
$ 1,137,500.00

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2005 (P)
911,765.00
4,558,825.00
1,200,000.00
547,059.00
2,811,766.00
400,000.00
911,765.00
1,500,001.00
200,000.00
1,300,001.00
455,000.35
845,000.65

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2006 (P)
984,706.00
4,923,530.00
1,200,000.00
590,823.60
3,132,706.40
400,000.00
984,706.00
1,748,000.40
167,240.50
1,580,759.90
553,265.97
1,027,493.94

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2007 (P)
1,063,483.00
5,317,415.00
1,200,000.00
638,089.80
3,479,325.20
400,000.00
1,063,483.00
2,015,842.20
131,205.05
1,884,637.15
659,623.00
1,225,014.15

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2008 (P)
1,148,561.00
5,742,805.00
1,200,000.00
689,136.60
3,853,668.40
400,000.00
1,148,561.00
2,305,107.40
91,566.06
2,213,541.34
774,739.47
1,438,801.87

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

2009 (P)
1,240,446.00
6,202,230.00
1,200,000.00
744,267.60
4,257,962.40
400,000.00
1,240,446.00
2,617,516.40
527,594.77
2,089,921.63
731,472.57
1,358,449.06

La tabla siguiente se obtuvo de la siguiente manera:


Ventas netas = Ventas en unidades * Precio de venta
Costos fijos = $1200,000
Costos variables = Ventas en unidades * Costos variables por unidad
Utilidad bruta = Ventas netas - Costos fijos Costos variables
Gastos fijos = $400,000
Gastos variables = Ventas en unidades * Gastos variables por unidad
Utilidad operativa = Utilidad bruta Gastos fijos Gastos variables
Gastos financieros son de la tabla del banco
Utilidad antes de impuestos = Utilidad operativa Gastos financieros
Impuestos = Utilidad antes de impuestos * 35 %
Utilidad neta = Utilidad antes de impuestos - Impuestos
Corrobora cada uno de los clculos en la tabla anterior para que practiques y verifiques la
informacin de los pronsticos de cada ao a partir del 2005.

3. Elaboracin del balance general proyectado


Es necesario conocer la ganancia o prdida del estado de resultados de la empresa para
as poder elaborar el balance general.
Vamos a proyectar los estados de resultados de Laminados del Norte, S.A. con la
informacin que se presenta a continuacin:
Ejemplo 5:
Una vez elaborados los estados de resultados ya proyectados y con la informacin que a
continuacin proporcionamos podremos realizar las proyecciones del balance general
para los siguientes 5 aos.
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28

Presupuesto financiero

Nivel de efectivo ptimo en caja $500,000 al ao


Bancos acumula el efectivo que se genere
Inventarios es el 33 % de las ventas pronosticadas a un precio de $ 0.75 por
unidad
El 9 % de las ventas son a crdito (clientes)
Se compra nuevo equipo por $5000,000 en 2005
La depreciacin acumulada crece al 10 % por ao
Proveedores crece 10 % al ao
El crdito se amortiza de acuerdo a la tabla del banco
El capital sufre un incremento por $3000,000 debido a la compra del equipo
Las utilidades de cada ao se reinvierten

Se elaborarn los balances generales proyectados, stos son:


Laminados del Norte, S.A.
Balance General
CAJA
BANCOS
CLIENTES
INVENTARIOS
EQUIPOS
EDIFICIOS
DEPRECIACIN TOTAL
ACTIVO TOTAL

2004
$ 500,000.00
$ 1,000,000.00
$ 450,000.00
$ 250,000.00
$ 3,500,000.00
$ 4,500,000.00
$ 3,000,000.00
$ 7,200,000.00

2005 (P)
$
500,000.00
$ 3,454,780.31
$
82,058.85
$
225,661.84
$ 8,500,000.00
$ 4,500,000.00
$ 4,300,000.00
$ 12,962,501.00

2006 (P)
$
500,000.00
$ 5,610,827.28
$
88,623.54
$
243,714.74
$ 8,500,000.00
$ 4,500,000.00
$ 5,600,000.00
$ 13,843,165.55

2007 (P)
$
500,000.00
$ 7,946,006.72
$
95,713.47
$
263,212.04
$ 8,500,000.00
$ 4,500,000.00
$ 6,900,000.00
$ 14,904,932.24

2008 (P)
$
500,000.00
$ 10,049,256.29
$
103,370.49
$
284,268.85
$ 8,500,000.00
$ 4,500,000.00
$ 8,200,000.00
$ 15,736,895.62

2009 (P)
$
500,000.00
$ 12,456,092.32
$
111,640.14
$
307,010.39
$ 8,500,000.00
$ 4,500,000.00
$ 9,500,000.00
$ 16,874,742.84

PROVEEDORES
CRDITOS
IMPUESTOS POR PAGAR
CAPITAL SOCIAL
UTILIDAD RETENIDA
PASIVO Y CAPITAL TOTAL

$ 750,000.00
$
$ 612,500.00
$ 2,500,000.00
$ 3,337,500.00
$ 7,200,000.00

$
825,000.00
$ 2,000,000.00
$
455,000.35
$ 5,500,000.00
$ 4,182,500.65
$ 12,962,501.00

$
907,500.00
$ 1,672,405.00
$
553,265.97
$ 5,500,000.00
$ 5,209,994.59
$ 13,843,165.55

$
998,250.00
$ 1,312,050.00
$
659,623.00
$ 5,500,000.00
$ 6,435,008.73
$ 14,904,931.74

$ 1,098,075.00
$
915,660.55
$
625,852.97
$ 5,500,000.00
$ 7,597,307.10
$ 15,736,895.62

$ 1,207,882.50
$
479,631.61
$
731,472.57
$ 5,500,000.00
$ 8,955,756.17
$ 16,874,742.85

Entonces si esta sencillo le dice Ramiro Berlanga a su Contador. Lo que debo


de hacer es:
1.
2.
3.
4.
5.

Determinar las ventas


En base a las ventas debo determinar los costos y gastos
Hacer el estado de resultados
Determinar la utilidad
Realizar el balance general

Y ya?
Bueno seala el Contador, Hasta ah va bien pero el presupuesto es una herramienta
de control y de mejora continua tambin. Veamos lo siguiente:
4. El presupuesto como herramienta de mejora continua
El presupuesto es una herramienta que complementa la planeacin. Tambin lo podemos
definir como una herramienta de control administrativo, ya que empata los objetivos
determinados en la planeacin con los resultados que se obtienen en la realidad.
Lo anterior sirve para generar planes de accin que nos ayuden a no apartarnos tanto de
las metas. En el caso de Laminados del Norte, S.A. el poder tener los estados financieros
proyectados o presupuestados no slo sirvi como un requisito para un prstamo, sino

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Presupuesto financiero

que tambin es una herramienta que ayuda a ver con mayor claridad que se puede
esperar del nuevo equipo que se va a comprar.

Conclusin
Repasando el proceso de elaboracin del presupuesto financiero tenemos lo siguiente:
Paso 1: Determinar el nivel de ventas. Esto lo hacemos con cualquiera de los mtodos
que revisamos como son:
a) Modelo Costo-Volumen- Utilidad
b) Pronstico de ventas
Paso 2: Elaborar los estados de resultados proyectados.
Paso 3: Elaborar los balances generales proyectados.
De esta manera podremos tener presupuesto que nos ayude a controlar las operaciones
del negocio.

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Presupuesto financiero

Conclusin del curso


El Sr. Berlanga y el Contador realizaron el presupuesto financiero para la empresa. Al
final consiguieron el prstamo del banco que se necesitaba y el Sr. Berlanga pudo
controlar su empresa ya que ahora la dirige con mayor claridad.
En el presente curso examinamos el proceso de elaboracin de los presupuestos
financieros y su relacin con la planeacin de la organizacin. Vimos la importancia que
guarda el proceso de planeacin para la empresa como primer paso del proceso
administrativo.
Examinamos diversas caractersticas del proceso de planeacin administrativa tales
como la elaboracin de la misin, los valores organizacionales, as como los distintos
anlisis que se realizan para que la organizacin tenga un rumbo. Tambin vimos las
ventajas y limitaciones que tiene la planeacin.
El presupuesto fue revisado de manera funcional, a travs del ejemplo de Laminados del
Norte. Si nosotros prestamos atencin observamos que el proceso presupuestario inicia
con la determinacin de las ventas de la empresa.
Este punto es el de mayor importancia y vimos dos mtodos para determinarlo:
1. Mtodo o modelo Costo Volumen Utilidad
2. Pronsticos de ventas
Despus de determinar las ventas pasamos a la elaboracin del estado de resultados y
de ah al proceso de elaboracin de los balances generales.
Cabe sealar que a partir de la generacin de dichos reportes ya se puede llevar el
control administrativo a travs del presupuesto financiero de la empresa.

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