relaciones humanas debido al importante papel que desempean los individuos para
determinar el xito o el fracaso de una organizacin; debe manejar muy bien la planeacin
y administracin, comprender y decidir las tareas ,y la manera que hay que realizarlas
asignando recursos adems un gerente debe estar en capacidad para compartir
conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin
comn, distribuyendo tareas y responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de
sus integrantes.
Otro punto importante que debe tener un cuenta un gerente es el aprovechamiento de la
recopilacin y anlisis de la informacin los cuales le sern de vital ayuda, anticipndose a
los hechos que pueden ser en beneficio o en contra de los intereses de la empresa, debe
entender el entorno internacional y las tendencias globales en la administracin de los
recursos tecnolgicos, financieros y materiales en la gestin del talento humano, adems de
mantenerse actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales;
En conclusin podemos decir que un gerente con habilidades gerenciales debe tener tres
componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y
motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin
INTRODUCCION
Las organizaciones necesitan personas con competencias
confiables que las conduzcan a producir eficazmente, garantizando su
supervivencia, desarrollo, conquista y permanencia en los mercados.
Tambin necesitan gerentes con destrezas y habilidades para dirigir a
su equipo a un ambiente que estimule el compromiso y la
participacin, favorezca el aprendizaje y oriente al funcionario hacia los
resultados.
El xito de una organizacin est asociado al desempeo de un
gerente, ya que es l quien est en la parte superior de la estructura
organizacional y la supervivencia de la organizacin depende de su
habilidad en la toma de decisiones sobre objetivos, acciones y recursos
en busca de la mejora de la eficiencia en las tareas, como tambin de la
satisfaccin del personal.
Los gerentes tienen la responsabilidad de elaborar productos
seguros, de establecer las condiciones en las cuales se proporcionarn
trabajos, ingresos, estilos de vida, servicios, proteccin, asistencia
mdica y conocimientos. Un gerente competente muy seguramente
Resumen
Hoy en da, los proyectos de investigacin desarrollados por numerosas instituciones
acadmicas y las prcticas empresariales reflejan el enorme inters que existe por aplicar la
administracin por competencias como una herramienta indispensable para profundizar en
el desarrollo e involucramiento de su capital humano
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las
capacidades emocionales. Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral
con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida y
convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en
las personas para lograr los resultados que se esperan.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la
calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas.
Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educacin, o bien
mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dicha competencia.
El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente
en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo del
currculo a nivel de educacin. En el mundo del trabajo el concepto de competencia
puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, caractersticas personales,
destrezas y actitudes, son algunos de los trminos asociados.
En este trabajo se pretende una exploracin sobre las competencias de los niveles gerencias
en empresas de la ciudad de San Lus Potos con el propsito de aportar informacin para el
proceso de actualizacin curricular.
La definicin de perfiles por competencias se fundamenta en una obtencin de informacin
mediante anlisis documental, entrevistos selectivas (Como en este estudio exploratorio), la
observacin directa, etc. En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado
En este trabajo se exploran las competencias para la comunicacin, para la planeacin y la
administracin, para el trabajo en equipo, competencias en la accin estratgica,
competencias para la globalizacin, competencias para el manejo de personal y las
relaciones interpersonales. [1]
Cada trabajo que requiere del esfuerzo humano tiene un perfil de puesto. La mejor forma de
describir ese puesto es en trminos de comportamiento.
Dicho en pocas palabras: si el puesto hablara, qu caractersticas de comportamiento
pedira?.
Introduccin
Hace algunos aos se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de la antigedad.
Saban que ocuparan el puesto inmediato superior cuando el que lo ocupaba se iba o se
jubilaba. Esa historia se reemplaz con un perfil profesional basado en caractersticas
curriculares y se evaluaba el potencial intelectual y la capacidad para interactuar con
personas. Los puestos gerenciales eran un objetivo en el escalafn pero no basados en una
necesidad de aprender y poner en prctica sus habilidades si no de ejercer el poder y la
autoridad.
Hoy en da gracias a la globalizacin, contamos con mucha informacin en forma
permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar
adelante nuevos procesos y nuevas competencias en los recursos humanos. Igualmente, el
mercado es distinto y los recursos tambin debern serlo para satisfacer a este nuevo
mercado cada da ms exigente en calidad de servicio y costo del mismo.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la
calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas.
Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educacin, o bien
mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dicha competencia.
Actualmente en la gestin de las organizaciones se requiere que cada miembro de la
organizacin se haga ms responsable por los la planeacin y los resultados de su trabajo y
tenga ms poder para tomar las decisiones necesarias para lograr hacer su trabajo.
Qu son competencias?
El enfoque de competencias se inicia por los aos 1960 segn Brundrett (2000) y es
denominado enfoque moderno de competencias por Adams (1996) y Brudrett (2000) y se a
partir de Boyatzis (1982) aparece en el lxico empresarial. [2]
El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente
en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo de
currculos a nivel de educacin. En el mundo del trabajo el concepto de competencia
puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, caractersticas personales,
destrezas y actitudes, son algunos de los trminos asociados.
El determinar cules son las competencias que una empresa necesita para alinear gente con
estrategias, cual es la mejor forma de desarrollarlas, como se evalan, son planteamientos
que deben realizar y responder los lderes encargados de las organizaciones.
Esto implica definir las competencias que los niveles gerenciales deben incorporar a su
prctica labora, pues estas son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a travs de
diferentes estmulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas y, as,
proyectar su potencial y correcto desarrollo
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las
capacidades emocionales. Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral
con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida y
convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en
las personas para lograr los resultados que se esperan.
Conceptualizando competencias
No existe consenso sobre la conceptualizacin de competencia. Algunos autores consideran
que esta nocin surge como parte de un discurso empresarial, con ausencia de la idea de
relacin social, siendo una especie de contrapunto al concepto de evaluacin presente en la
sociologa del trabajo francesa.
Gallart y Jacinto (1995) definen competencia como el conjunto de saberes puestos en juego
por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo, configurando una
disociacin entre competencia y accin, con una exigencia de determinado conocimiento
que oriente esta accin.
Zarifian (1999) considera que existen muchos enfoques que han sido formulados para el
concepto de competencia. Su anlisis ha sido hecho por diversos ngulos: por la ptica de
las instituciones de formacin profesional, por la perspectiva de los ministerios del trabajo,
por las empresas y tambin por los sindicatos. El autor afirma que el modelo de
competencias se confirma como una construccin dinmica que articula las competencias
centrales de la organizacin y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en
la evolucin organizacional.
Arruda (2000) trata de la evolucin de la evaluacin para el concepto de competencia, a
travs de una contextualizacin general. Afirma que la evaluacin profesional emerge en el
escenario contemporneo como un elemento importante en la composicin de los factores
que rigen la competitividad de los pases, de las organizaciones y de los individuos.
Sandberg (1994) considera que el concepto de competencia entr, definitivamente, en boga
a partir del lanzamiento del libro The Competent Manager. Este autor discute, bsicamente,
un nuevo tipo de abordaje para la competencia humana en el trabajo, siendo que el ms
utilizado y tradicional, actualmente, es el abordaje racionalista.
Leiba-OSullivan (1999) se remite a las cross-cultural competencies, competencias
necesarias para la adaptacin del individuo en pases extranjeros, haciendo una distincin
entre competencias dinmicas y estables. La autora discute la cuestin en torno a la
taxonoma tridimensional de Black & Mendenhall (1990). Esta taxonoma distingue las
dimensiones de la auto manutencin, relacin, y perceptiva para cada competencia, sea ella
dinmica o estable. Todas estas dimensiones son importantes para el ajuste intercultural.
Almada (2000) aborda el tema de nuevos requisitos en materia de formacin profesional de
la mano de obra, que surge como resultado de la innovacin tecnolgica y de las nuevas
formas de organizacin del trabajo.
Pujol (1999), a su vez, define competencia como la capacidad de una persona para realizar
una actividad, aplicando de manera integral y pertinente los conocimientos, destrezas y
actitudes requeridos en una determinada gama de funciones, en situaciones y contextos
definidos. Este mismo autor hace una diferenciacin entre competencias laborales y
sociales, siendo la primera aqulla que ms se aproxima al espacio organizacional.
Bittencourt (2001) considera que el desarrollo de competencias comprende los aspectos
intelectuales innatos y adquiridos: conocimientos, capacidades, experiencia y madurez. La
competencia puede ser analizada bajo el prisma de la competencia tcnica y de la
competencia interpersonal.
Independiente del abordaje, un aspecto en especial llama la atencin en las diferentes
definiciones: la fuerte conexin al modus operandi, es decir, un concepto que busca,
II. Objetivo
Identificar las competencias que se requieren para desempear puestos gerenciales en
empresas de San Lus Potos.
El modelo de competencias ha venido aplicndose a nivel mundial para formular modelos
curriculares y evaluar las capacidades laborales.
En sentido amplio las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades que
posibilitan el desarrollo y adaptacin de la persona al puesto de trabajo, es importante
sealar que el modelo de administracin por competencias apoya la posibilidad de asociar
competencias laborales a objetivos estratgicos y permite focalizar las necesidades
organizacionales en trminos de las competencias requeridas en el personal.
Por ello se considera relevante realizar este trabajo a fin de lograr una aproximacin a las
necesidades de las empresas relacionadas con las competencias gerenciales en empresas de
la Ciudad de San Lus Potos.
Negociacin: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus
superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.
Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura
de tener informacin actual para revisar avances y define mecanismos de control del
desempeo
Planeacin del trabajo en equipo: define objetivos claros, disea, organiza y dirige
eficazmente al equipo.
IV. Metodologa
Se realizaron encuestas a cuarenta y cinco puestos de tres niveles gerenciales de empresas
de San Lus Potos. Es un estudio exploratorio con fines de realimentacin al currculum
del Programa de la maestra en Administracin. Es conveniente resaltar que este estudio
puede mejorar en su planteamiento y el instrumento utilizado.
La definicin de perfiles por competencias se fundamenta en una obtencin de informacin
mediante anlisis documental, entrevistas selectivas (Como en este estudio exploratorio), la
observacin directa, etc. En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado.
Las competencias para retroalimentar programas de capacitacin y aprendizaje tiene sus
inicios hacia la dcada de los 70`s siendo uno de sus principales voceros, el profesor de
psicologa de la Universidad de Harvard, David Mc Clelland, quien postul que era
preciso buscar otras variables en la formacin las competencias- que pudieran predecir
cierto grado de xito o al menos ser menos desviados
Lgicamente el estudio y profundizacin de esta teora no se limit a esa regin del mundo.
Surgen entonces diversas escuelas, que concentran sus esfuerzos en el tema, pero no es
hasta finales de la dcada del 90, que la formacin para la Gestin por Competencias sale
del mbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de transformacin de
las organizaciones.
A lo largo de este proceso histrico los estudiosos del tema, han argumentado sus
conocimientos respecto a las competencias en formas muy diversas, coincidiendo
mayoritariamente que en su sentido ms amplio, se componen de la sinergia de los
conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, actitudes y comportamientos.
Pueden agruparse en competencias primarias y secundarias:
V. Resultados
Algunos hallazgos de la primera muestra de 15 puestos de tren niveles gerenciales el 37%
de los encuestados es del gnero femenino y el 73% son del masculino, se encuestaron a
cinco personas de cada nivel gerencial. La alta gerencia la ocupan 100% del gnero
masculino.
En la segunda muestra de 15 puestos gerenciales slo el 27% son mujeres e igual que en la
primera muestra la competencia para la comunicacin es la que se considera indispensable
en todos los casos.
En otro grupo de 15 empresas la distribucin por genero es de 60 % hombres y 40%
mujeres, en este grupo las competencias para la comunicacin se consideran indispensables
para la alta gerencia y para la gerencia intermedia no as para la gerencia de operacin ya
que se en el 20% y en el 40% se considera deseable o complementario.
En este mismo grupo de empresas las habilidades para la planeacin y la administracin
son indispensables para la alta gerencia y va descendiendo al nivel intermedio y al nivel de
operacin pasando por deseables hasta complementarias en el nivel de operacin.
Para las competencias para el trabajo en equipo s igualmente son indispensables para la alta
gerencia, un poco menos para el nivel intermedio siendo ms significativo para el nivel de
operacin que l las competencias para la comunicacin y para la planeacin.
La distribucin para las competencias en la accin estratgica aparece en una similar
distribucin que la del trabajo en equipo pero siempre ms representativa como deseable
para la alta gerencia.
En cuanto a las competencias para la globalizacin aparecen como indispensables y
deseables en la alta gerencia pero slo deseables y complementarias en los niveles
intermedios y de operacin.
VI. Conclusiones
La mayor parte de los puestos gerenciales son ocupados por hombres y las competencias
gerenciales son indispensables conforme se escala la estructura organizacional. Llama la
atencin que las competencias interpersonales y para el trabajo en equipo no se consideren
indispensables en los niveles intermedios y de operacin.
El resultado obtenido aun como estudio exploratorio nos permite observar un espacio para
mejorar la percepcin de gerencia para el desarrollo de competencias.
Lo novedoso de la terminologa gestin por competencia puede provocar el inters de la
organizacin por el desarrollo de las competencias o el rechazo del mismo. Ambos casos
estn condicionados por la cultura existente y predominante en la organizacin.
De cualquier manera, vale la pena intentar al menos conocer, profundizar respecto al
modelo de Gestin por Competencias y su manera de aplicacin. Es una forma de la
organizacin para conocer mucho mejor su presente, logrando de esta manera establecer
una estrategia de futuro.
Las competencias secundaras segn la clasificacin que se da en el apartado de
Metodologa son competencias que resultan de una mezcla de las primarias y con
Mintzberg y Hellrigel se confirma la interaccin entre las habilidades interpersonales,
informacionales y decisionales en la escala de los niveles gerencias desde la alta gerencia
hasta la gerencia de operacin.
En este estudio tambin es de resaltar que la brecha entre las habilidades requeridas para los
niveles gerenciales es ms estrecha entre los noveles gerenciales salvo en lo que respecta a
las competencias para la accin estratgica y para la planeacin.
Este enfoque de competencias es un antecedente para revisar los planes y programas de
estudios de las licenciaturas y postgrado en administracin haciendo nfasis en la necesidad
de buscar un enfoque que enfatice en las competencias requeridas en los niveles de
operacin e intermedio para los estudiantes de pre grado y enfatizar las de los niveles
intermedios en los estudiantes de postgrado sobre todo aquellos programas que son
profesionalizantes.
Tambin representa una oportunidad para que las empresas definan sus perfiles basados en
competencias y que se considere un enfoque de gestin y desarrollo de talentos con base a
competencias que sean estratgicas para las organizaciones.
Robbins reconoce que ...la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella
es confuso y contradictorio. Para facilitar el camino a travs del bosque analiza tres
enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un lder sea eficaz. El primero es
la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener
en algn grado mayor que los que no son lderes. El segundo trata de explicar el
liderazgo en trminos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa
los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores.
De los tres, el que podra acercarse ms a la idea de que los lderes nacen, es decir
que el liderazgo tiene un basamento gentico es el primero, que se llama la Teora de
los rasgos. Sobre esto, Robbins informa que una revisin de 20 estudios diferentes
identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6 fueron
comunes a cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales los lderes
tienden a diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la
honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento
relevante
sobre
el
trabajo.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas
investigaciones y de la Teora de los Rasgos. Entre las razones que aducen destacan
cuatro:
1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo slo
si conecta con las necesidades e intereses de los seguidores).
2. No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas.
3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s
mismo, o su xito como lderes fomenta la seguridad en s mismos?).
4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en
unas circunstancias y en otras no serlo).
-Mito 3- Los lderes son carismticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que
el carisma es ms el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo
liderazgo
incrementa
la
atraccin
de
los
seguidores.
-Mito 4- Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin. Esto es falso,
se
pueden
encontrar
en
cualquier
nivel.
-Mito 5- Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el
ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los lderes se
apoyan ms en la atraccin que en "empujar".
Durante los ltimos 50 aos Peter Drucker se dedic a analizar el papel del lder, su
comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese
prolongado estudio es que, aunque los lderes natos existen, son demasiado escasos
para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe
aprenderse,
concluye
Drucker.
La segunda conclusin a la que lleg es que no existe tal cosa como una "personalidad"
de lder. Tampoco existen los "rasgos" o las "caractersticas de lder. "Entre los lderes
ms eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 aos,
algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios. Algunos no
muchos son "buenos tipos" y otros son rgidos y autoritarios. Algunos impulsivos y
rpidos, otros estudian la situacin y se toman siglos para llegar a una decisin.
Algunos son clidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retrados y modestos.
Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que
no escuchan ms que su propia voz. Lo nico en comn es algo que no tienen:
carisma,
concluye
este
gur.
Para Drucker, los mejores lderes saben cuatro cosas simples.
Los lderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas,
pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la nica cosa que
marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser
recordados. Eso lo hacen.
Pinchot cree que a medida que aumenta la proporcin de trabajadores del
conocimiento en una organizacin, aumenta tambin la necesidad de lderes. Hace
falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ngulos, que reaccione ante
los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.
condiciones naturales, con la pasin que tena por el deporte, con la constancia y con
la dedicacin. Esa puede ser una enseanza importante.
Esta es una pregunta que me hacen a cada rato. Es una de las interrogantes ms
frecuentes y la equivocada respuesta le ha hecho mucho dao al liderazgo que en cada
uno de nosotros est presente: Los lderes nacen o se hacen?
Debemos sincerarnos con un hecho: hay lderes que nacen. Todos hemos visto nios que
a muy temprana edad son dueos de una personalidad y una inteligencia social superior a la
de otros niitos, de una gran capacidad para arrastrarlos. Como deca Eleazar Grynbal, ya
vienen cableados, con los chips puestos para mover a otros, invitarlos a hacer cosas,
tremenduras muchas veces.
Tradicionalmente, hemos construido una idea de lder a partir de determinados y
reincidentes atributos, de rasgos concretos de la personalidad. Nada ms equivocado. El
ms famoso es el carisma y simpata, ese magnetismo y atraccin natural que generan
ciertas personas, se ha tenido la creencia equivocada, que toda persona carismtica es por
naturaleza un lder. Por el contrario, el carisma de una persona nada tiene que ver con su
capacidad de liderazgo en absoluto. Evidentemente que favorece al lder ser carismtico,
no hay duda de cmo ayuda el carisma para tantas cosas en la vida porque es fcil y
natural plegarse a quienes nos transmiten simpata y buena vibra, pero eso no es
sinnimo de liderazgo el carisma y la simpata son rasgos de popularidad.
Tampoco ser grandes oradores nos convertir en lderes. Si bien bastantes logran
seducir momentneamente con su acicalado lenguaje, al final la mayora resultan ser
charlatanes y picos de oro, vacos y fugaces. Mucho menos una simpata arrolladora
basta para hacer que las personas crean en nosotros y nos sigan; a lo sumo, y en el ms feliz
de los casos, el encanto nos har ganadores del premio al mejor amigo o padrino de bautizo
de docenas de nios.
El carisma, la simpata, la oratoria y el glamour son rasgos de popularidad pero no
de Liderazgo (aunque ayudan). Podemos nacer con esos rasgos pero eso no nos hace
lderes. Esta es una visin limitante y excluyente. Liderazgo es ms que eso, tiene que ver
con una actitud.
El liderazgo es una actitud ante la vida que contagia a otros a estar juntos.
Lder es esa persona que est seguro de su papel ante la vida, sabe lo que quiere y
tiene definido el mundo presente y futuro donde quiere vivir.
Lder es la persona que alimenta su entusiasmo y elige el mejor estado de nimo
para abordar las situaciones cotidianas.
En principio se pueden distinguir dos enfoques. Por un lado son muchas las personas que
tienden a pensar que la razn por la que no hay demasiados lderes es por la necesidad de
poseer una serie de caractersticas innatas, difciles de precisar. Y por otro lado, se observa
la enorme capacidad de modificacin de la conducta humana y se tiende a pensar que en el
No existe una varita mgica que nos convierta en lderes, de la noche a la maana. Los
lderes se van forjando, se van haciendo a s mismos, y cuando surge el momento, su
oportunidad, all estn ellos para dirigir al grupo hacia la meta deseada.
De ello se desprende que los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo son muy
bajos. La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las claves de todo liderazgo.
Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad
En consecuencia, el liderazgo es el resultado de una personalidad innata unida al
aprendizaje adquirido a travs de la formacin y del entrenamiento, que lleva a una persona
a ser la idnea para resolver una situacin concreta en un momento oportuno.
CLASES DE LDERES
Existen diversos tipos de lderes segn consideremos un factor u otro: origen o procedencia
del poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de direccin,
Una primera clasificacin distingue entre los lderes formales que son aquellos cuyo poder
proviene de su posicin jerrquica en la estructura organizativa. Su influencia sobre sus
colaboradores reside en la autoridad funcional que les da su cargo y son las personas que
habitualmente conocemos con la denominacin de Jefes. Son lderes impuestos.
Los lderes informales que son aquellos cuyo poder proviene de sus seguidores, cuentan
con el carisma suficiente para ser seguidos sin necesidad de recurrir a su autoridad
jerrquica y lo hacen en base a su autoridad tcnica o personal.
Parece lgico sealar que el lder ideal es el que cuenta con el liderazgo formal y el
informal, es decir, que adems de tener la autoridad jerrquica tiene tambin la autoridad
personal de sus seguidores. Son lderes naturales.
Tambin podemos contemplar a los lderes segn el tipo de carisma que poseen. Siempre se
ha sealado la necesidad o conveniencia de que los lderes tengan carisma. Tambin hay
lderes no carismticos que sin tener esa energa, esa empata personal, ese gancho, son
capaces de arrastrar a un gran nmero de seguidores y logran conseguir, para su causa, gran
cantidad de adeptos gracias a su buen hacer y a la capacidad de ganarse, con el transcurso
del tiempo, la confianza de muchas personas